1. Introduccin 2. Gestin por competencias 2.1 Qu son las competencias? 2.1.1 componentes de las caractersticas subyacentes 2.1.

2 Competencias clave 2.2 Tipos de competencias 2.2.1 Competencias tcnicas o de conocimiento 2.2.2 Competencias de gestin o derivadas de las conductas 2.3 Objetivos de la gestin por competencias 2.4 Diccionario de competencias 2.4.1 Divisin en grados de las competencias 2.4.2 Cmo utilizar el diccionario de competencias 2.5 Razones para cambiar a un sistema de gestin por competencias 2.6 Implementacin de la Gestin por competencias 2.6.1 Pasos para la nueva planificacin de recursos humanos 2.7 Ventajas y dificultades de la gestin por competencias 2.7.1 Ventajas de la gestin por competencias 2.7.2 Dificultades de la gestin por competencias 3. Gestin por resultados 3.1 Objetivos 3.1.1 esquema de gestin por resultados 3.1.2 Jerarqua de Objetivos 3.2 Indicadores en una gerencia empresarial que se aplica a la gestin por resultados 3.2 Indicadores 3.2.1 Forma en la que fusionan los indicadores 3.3 Medios de verificacin 3.3.1 Lista de preguntas para la verificacin de objetivos 3.4 Supuestos 3.4.1 Qu se debe evitar en la gestin por resultados? 3.5 Gestin por Resultados

3.5.1 Pasos 3.6 Gestin por Resultados Como Operar 3.7 Terminologa utilizada en la verificacin de la gestin de resultados 3.8 Ventajas y dificultades de la gestin por resultados 4. Gestin por competencias Vs. Gestin por resultados 5. Conclusiones 5.1Conclusiones gestin por competencias 5.2 Conclusiones gestin por resultados 5.3 Conclusiones generales

6. Bibliografa

1. INTRODUCCIN A medida que las organizaciones se encuentran luchando por sobrevivir en un mundo cada vez ms globalizado es ms necesario que traten de unificar sus objetivos a la par a la par de su manera de hacer negocios. Si bien es cierto que cada empresa es un mundo aparte, tambin hay que tener en cuenta que debido a la revolucin tecnolgica que se vive actualmente las empresas estn alcanzado un nivel de unificacin global no visto hasta ahora, por lo que es necesario que la empresas tengan en cuenta que deben de implantar un modelo de negocio que se adapte a sus caractersticas y a las del entorno. Los directivos en las empresas deben tener la capacidad ver en donde se encuentran y poder proyectar hasta donde van a llegar y poder definir hasta donde es que realmente quieren llegar, una vez definidos los escenarios, el trabajo es aun arduo por que supone un esfuerzo conjunto para lograr la definicin de estrategias claras, la unificacin de objetivos, y el reto de escoger cual es el camino que se va a seguir para poder tener la organizacin que uno quiere tener. Se debe de tener una estrategia que permita que tanto el rea financiera, operativa, comercial de la empresa alcance los resultados que desea obtener, es en este momento en donde las personas que estn a cargo de las decisiones de la empresa deben decidir que es ms conveniente para su empresa si seguir un modelo de gestin por competencias, o si enfocarse en un modelos de gestin por resultados, esto sabiendo que el capital humano es la clave para poder lograr seguir cualquiera de estos modelos. Las organizaciones no son un ente abstracto que produce bienes y servicios: y en algunas ocasiones hasta conductas observables y evaluables (Ernst and Young consultores, 2006) Las organizaciones son sistemas integrados por distintos variables que trabajando de manera sistemtica y organizada son capaces de llegar a un fin conjunto, el cmo llegar a este fin es tarea de las personas encargadas de las organizaciones, que debern trazar el camino y escoger el modelo que mejor se adapte a las condiciones y caractersticas de la empresa. En la presente monografa se presentan las caractersticas de la gestin tanto por competencias como por resultados, cules son sus objetivos, aplicaciones y

alcances dentro de una empresa as como tambin cuales son las ventajas y desventajas que hacen que un ejecutivo decida cual modelo implantara dentro de su organizacin. 2. GESTIN POR COMPETENCIAS 2.1 Qu son las competencias? Las competencias son las caractersticas subyacentes de cada persona, que estn relacionadas con una correcta actuacin en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivacin, en los rasgos de carcter, en el concepto de s mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos, capacidades o conductas. En definitiva se trata de cualquier caracterstica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relacin con la actuacin en el puesto de Es decir las competencias son lo que .trabajo sea demostrable (Drucker, 1993) caracteriza a cada empleado al realizar una labor en su puesto de trabajo. Algunas personas resultan ser ms competentes que otras debido al grado en que ponen en prctica estas caractersticas subyacentes al realizar las funciones de su puesto. Competencia es una caracterstica subyacente en un individuo que esta causalmente relacionada a un estndar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situacin 1 Analizando el concepto que nos da Martha Alles en su libro Gestin por competencias: el diccionario caractersticas subyacentes se refiere que la competencia comprende una parte profunda de la personalidad y esta determinara el comportamiento en una amplia variedad de desafos en el trabajo. Causalmente significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento de una persona ante la variedad de desafos que se presenten a lo largo de su carrera profesional. En cuanto a lo referido a los estndares de efectividad, se refiere a que las competencias pueden ser mediadas al determinar quin hace bien o no en sus funciones laborales.

I.

Martha Alles, gestin por competencias: el diccionario, ediciones Granica 2005 PAGINA 62

Entonces podemos decir que las competencias son formas de comportamiento que tienen las personas quienes estn regidas por caractersticas subyacentes (las cuales se encuentran en la personalidad de las personas), ante alguna situacin que exija algn tipo de esfuerzo. 2.1.1 Componentes de las caractersticas subyacentes Como bien se mencion las competencias tiene caractersticas subyacentes que rigen las conductas de las personas ante ciertas tareas. Es importante mencionar que existen cinco particularidades que componen estas caractersticas

subyacentes. Estos componentes son 1. Rasgos: son caractersticas fsicas o emocionales que tiene una persona las cuales le imposibilitan o facilitan realizar una accin determinada. Estos podran ser rasgos de personalidad o rasgos fsicos. 2. Auto concepto: son los valores, actitudes y autoimagen los cuales influyen en la forma de pensar de una persona al momento de realizar una actividad. 3. Motivos: son los deseos profundos que tiene una persona por realizar una accin o para alejarla de otra. 4. Conocimiento: son la formacin y la informacin que tiene una persona para realizar una actividad determinada. 5. Destreza: son las habilidades que tiene una persona para realizar determinadas tareas. (Eduardo Rbago Lpez, 2010) Por lo tanto las competencias al ser compuestas por estos cinco componentes que a la vez componen las caractersticas subyacentes, ponen en marcha comportamientos que se ejecutan de forma habitual en las actividades cotidianas del trabajo. 2.1.2 Competencias clave La lgica de la administracin cientfica facilit que las habilidades demandadas en los trabajadores se centraran en la puntualidad y confiabilidad. Estas caractersticas son denominadas virtudes que tenan los trabajadores las cuales antiguamente eran las competencias que deban tener los mismos debido a los

tipos de administracin clsica que impartan grandes gurs de la administracin como ser Taylor y Ford cada uno en sus respectivas pocas. Con el paso del tiempo y la evolucin de los negocios estas antiguas competencias llamadas virtudes dan paso a competencias requeridas en la actualidad tales como capacidad de anlisis, trabajo en equipo, negociacin, capacidad de aprendizaje permanente, solucin de problemas, entre otras. Las cuales ahora representan una serie de competencias centrales que los trabajadores necesitan para desenvolver sus funciones en el trabajo de la mejor manera posible. (Fernando Vargas Ziga, 2006) Todas las personas poseen un conjunto de atributos los cuales son adquiridos con la experiencia o de manera innata las cuales definen sus competencias. Sin embargo, no es el objetivo estudiar exhaustivamente el perfil fsico, psicolgico, o emocional de cada persona, se trata de identificar aquellas caractersticas que puedan resultar eficaces para la tarea de la empresa. As se definirn las competencias clave para la organizacin. Las competencias clave tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y, por tanto, en el funcionamiento de la empresa (Ernst and Young consultores, 2006). En sntesis son un grupo de habilidades que ofrecen una ventaja competitiva a un negocio. Estas competencias se ven como factores importantes que mejoran las operaciones de la empresa. Lo que se pretende mediante este enfoque de competencias es lograr que la gestin de la organizacin se ajuste al activo humano, utilizando las caractersticas clave que tiene cada persona y aquellas que hacen que un determinado puesto de trabajo se desarrolle lo ms eficazmente posible 2.2 Tipos de competencias De forma resumida podemos plantear que la evaluacin por competencias tiene las siguientes caractersticas: 1) Es un proceso dinmico y multidimensional. 2) Tiene en cuenta tanto el proceso como los resultados. 3) Ofrece resultados de retroalimentacin tanto cuantitativa como cualitativa.

4) Tiene como horizonte servir al proyecto (necesidades y fines, etc.) 5) Reconoce las potencialidades, las inteligencias mltiples y la zona de desarrollo persona como empresarial. 6) Se basa en criterios objetivos y evidencias consensuadas socialmente, reconociendo adems la dimensin subjetiva que siempre hay en todo proceso de evaluacin. 7) Se vincula con la mejora de la calidad ya que se trata de un instrumento que retroalimenta sobre el nivel de adquisicin y dominio de las competencias y adems informa sobre las acciones necesarias para superar las deficiencias en las mismas Habiendo puntualizado estos puntos para entender las caractersticas de las evaluaciones por competencias podemos hablar de dos grupos de competencias que agrupan a su vez a competencias que se clasifican por su naturaleza .

2.2.1 Competencias Tcnicas o de conocimiento Se refieren a las disciplinas, conocimientos y habilidades relacionadas con las reas de negocio y funcionales. Son de carcter estratgico para cada empresa Son la ms fciles de detectar ya que las mismas sirven como base para seguir adelante. Empiezan con una seleccin de conocimientos requeridos, este tipo de evaluacin suele ser excluyente es decir sirve para seleccionar a los candidatos que se quedaran adentro, quienes pasaran a otra parte de la evaluacin ms profunda. Como ejemplo de competencias tcnicas podemos mencionar: Clculo matemtico, conocimiento de la constitucin y leyes, Informtica Las

competencias Tcnicas son aquellas habilidades especficas implicadas con el correcto desempeo de puestos de un rea tcnica o de una funcin especfica y que describen, por lo general las habilidades de puesta en prctica de conocimientos tcnicos y especficos muy ligados al xito de la ejecucin tcnica del puesto. Su definicin es, entonces, variable de acuerdo al segmento tecnolgico de la organizacin. (HERNN VAN ARCKEN. 2005).

La evaluacin de las competencias tcnicas se enfocan en probar el nivel de dominio de los conocimientos declarativos y procedimentales especficos de la funcin o tarea que se trate, en la evaluacin de competencias, adems de evaluar tales conocimientos, se toma en consideracin el nivel de dominio alcanzado en la adquisicin y desarrollo de la competencia, teniendo en cuenta que la competencia tcnica muchas veces no es visible y que por eso debemos aplicar estrategias de evaluacin encaminadas a conocer sus manifestaciones, evidencias, realizaciones o logro, porque lo que s est claro es que es evaluable La evaluacin con base en competencias esta orientada a evaluar las competencias teniendo como referencia el desempeo ante las actividades y problemas del contexto profesional, social, disciplinar e investigativo se toma como referencia evidencia e indicadores, buscando determinar el grado de desarrollo de tales competencias en tres dimensiones (afectivo-motivacional, cognoscitiva y actuacional), permite brindar retroalimentacin en torno a fortalezas y aspectos a mejorar, por eso siempre tiene carcter formativo, independientemente del contexto en que se lleve a cabo. 2.2.2 Competencias de gestin o derivadas de las conductas Tambin llamadas competencias personales se entienden como cualidades, actitudes, conductas, principios, estilos de gestin y de liderazgo relacionados con desempeos superiores deseados Cinco tipos de competencias altamente deseadas en los individuos dentro de la organizacin: Motivacin: Las motivaciones dirigen conllevar y guan el comportamiento hacia ciertas actitudes y comportamientos y los alejan de otras Caractersticas: Ya sean fsicas o de otra ndole, que permiten respuestas a una determinada situacin o a informacin emergente reaccin. trabajo bajo stress Conocimiento propio: Actitudes valores imagen de de uno mismo por ejemplo: tiempo de

Conocimiento: Informacin y dominio de la misma sobre reas especficas es muy importante tener buenos indicadores para su evaluacin Habilidad: Capacidad de llevar a cabo una tarea ya sea fsica o mental Algunas competencias por ejemplo: Iniciativa, Trabajo en equipo, Liderazgo, Dinamismo, Responsabilidad, Tolerancia a la presin, Productividad, Colaboracin Franqueza, Pensamiento estratgico, Relaciones pblicas, Adaptabilidad.

El modelo de Iceberg cuyo modelo nos ayuda a entender mejor la clasificacin de las competencias por su deteccin nos muestra dos grandes grupos Las competencias ms fciles de detectar que son las mas superficiales y fciles de desarrollar que podran entenderse como destrezas y conocimientos Las competencias menos fciles de detectar como concepto de uno mismo, valores, personalidad, motivacin, entendidas como competencias centrales, por lo que muchas veces esto puede significar un ahorro para la empresa contratar individuos que posean las competencias centrales y luego capacitar y ensear las competencias superficiales requeridas para las funciones especficas.

Grafica. 1 Modelos Iceberg

Fuente Spencer y Spencer

2.3 Objetivos de la gestin por competencia El objetivo general de la gestin por competencias es implantar un nuevo estilo de direccin basado en los recursos humanos, concebidos de manera tal que se puedan obtener mejores resultados dentro de la organizacin. Dentro de ese objetivo general, por medio de la gestin por competencias se intentan alcanzar varios objetivos especficos que vendran a ser los siguientes:

Mejorar y simplificar la gestin integrada de los recursos humanos.

Generar un proceso de mejora continua en la calidad y asignacin de los recursos humanos.

Disear e implantar programas de actuacin que permitan mejorar el rendimiento, la seguridad y la satisfaccin de las personas.

Coordinar la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas de la organizacin.

Vincular a los puestos directivos en la gestin de sus recursos humanos. Contribuir al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en un entorno en constante cambio.

Fomentar la transparencia de todos los programas, procedimientos e instrumentos.

Impulsar una toma de decisiones objetiva y con criterios homogneos. Si se define y aplica correctamente, a travs de la gestin de competencias se plantean y se obtienen resultados a corto, medio y largo plazo:

Corto plazo. Considera las caractersticas de las personas para tomar decisiones organizativas: qu necesidades se tienen y con qu equipo se cuenta.

Medio plazo. Analiza el grado de adecuacin de las personas a los requerimientos de los puestos y plantea un sistema de reasignacin efectivo.

Asimismo, identifica candidatos a cada puesto, detectando necesidades de formacin y desarrollo.

Largo plazo. Identifica el proceso de evolucin de la organizacin, planteando un plan para adecuar el personal actual a las caractersticas y necesidades futuras de cada puesto de trabajo y, por consiguiente, de la organizacin. (Confederacin de Empresarios Andaluca, 2012 )

2.4 Diccionario de competencias El primer paso para asentar un sistema de gestin por competencias en una empresa es elaborar un diccionario de competencias en el que queden recogidas las capacidades y conocimientos que la empresa crea que sus empleados deban tener para realizar su trabajo (Eduardo Rbago Lpez, 2010): .Es el diccionario usted tendr que poner desde un breve glosario de valores las que generalmente se llaman competencias generales y las competencias que corresponden a personas en especfico dentro de la organizacin, las cuales se llaman competencias especficas (Martha Alles, 2005). 2.4.1 Divisin en grados de las competencias La divisin en grados de una competencia puede hacerse de diferentes formas, pero el objetivo ser darle un grado de importancia a cada competencia que se incluya en el diccionario. Martha Alles en su libro gestin por competencias: el diccionario nos da una idea de cmo podra hacerse dicha divisin: A. Alto B. Bueno, por encima del estndar C. Mnimo necesario para el puesto D. Insatisfactorio. Por lo tanto es importante que cada empresa en funcin de su realidad y considerando su propia misin y visin, puede con este diccionario como base escribir las definiciones de sus competencias y su posterior abanico de grados, de la manera que mejor represente el sentir y las necesidades de la organizacin en particular (Martha Alles, 2005).

2.4.2 Como utilizar el diccionario de competencias Para utilizar el diccionario de competencias en la implementacin de la gestin por competencias existen cuatro pasos fundamentales que nos indica Martha Alles. Estos son: 1. Definicin de las competencias en base a la misin, visin y la estrategia de la organizacin. 2. Preparar el diccionario de competencias, determinando las competencias generales y especficas con su respectivo abanico de grados. 3. Asignar competencias a puestos de la empresa. 4. Inventario, cuyo propsito es determinar las brechas entre lo requerido y lo real. (Martha Alles, 2009)

2.5 Razones para cambiar a un sistema de gestin por competencias Existen varias razones para que las empresas adopten un modelo de gestin por competencias ya que esta hace que las empresas exploten al mximo las caractersticas subyacentes que tienen sus empleados en la realizacin de sus trabajos para as poder obtener menores resultados en las operaciones de la empresa. Algunas razones son:

La Gestin por Competencias alinea la gestin de los recursos humanos a la estrategia del negocio.

Las competencias son las unidades de conocimiento que permiten operacionalizar la administracin del capital humano.

La administracin adecuada de los activos que suponen las competencias, asegura el sostn de las ventajas competitivas de la empresa.

Los puestos, cargos, roles o posiciones se disean partiendo de las competencias que se quieren para que los procesos alcancen el mximo desempeo.

El aporte de valor agregado va competencias, puede ser cuantificado incluso en trminos monetarios.

(Domingo J. Delgado, 2000)

2.6 Implantacin de la gestin por competencias

En primer lugar se debe recoger y analizar la informacin sobre las prcticas y polticas de recursos humanos para evitar rupturas del modelo existente respecto al modelo por competencias. En segundo lugar se debe realizar un diagnstico del clima organizacional, es decir, cmo perciben los trabajadores a sus jefes, conflictos internos y estructura organizacional. En tercer lugar se analizan y detectan los problemas, carencias y conflictos que pueden estar perjudicando de forma directa o indirecta al desarrollo del trabajador. En cuarto lugar se elaboran los profesiogramas necesarios, es decir, un documento que incluya la identificacin del puesto de trabajo, el objetivo del puesto de trabajo, las responsabilidades del puesto de trabajo, las relaciones del puesto de trabajo, las condiciones fsicas que se requieren para el trabajo as como los requerimientos que se exigen para ocupar el puesto. (Manuel Melin, 2008) En cuarto lugar, se deben llevar a cabo reuniones en las reas de la empresa en la que se va a implantar el modelo aplicando el esquema de las tres E. estrategia: es necesario conocer los objetivos estratgicos para los prximos aos, as como implicar a todo el personal en la

consecucin de los mismos a travs de las competencias a desarrollar. externos: proveedores, clientes, administraciones pblicas, aportan informacin adicional de gran importancia para definir y nivelar las competencias. expertos: se deben identificar los grupos que representen a las diferentes reas de la empresa para establecer los niveles de cada competencia. (Javier, Molina.2012) En quinto lugar se enva el inventario de competencias (un documento que incluye antecedentes personales, conocimientos, competencias, habilidades, puestos desempeados, pruebas psicolgicas, etc.) al mayor nmero de personas dentro de la empresa para una adecuada nivelacin de los puestos de trabajo. En sexto lugar, se dibuja el mapa de relaciones de cada puesto para que la nivelacin la realicen equipos de trabajo, departamentos internos y responsables. En sptimo lugar, se lleva a cabo la evaluacin del perfil competencial por parte de los responsables directos de cada equipo. Estos evaluadores debern estar involucrados en el proceso para que pongan en prctica las nuevas tcnicas de observacin de competencias, evalen el desempeo y controlen el cumplimiento de la misin de la empresa en los puestos de trabajo. Finalmente, es necesaria la integracin de las funciones de recursos humanos segn el modelo de gestin por competencias. Todo este proceso requiere de una estrategia integral para determinar las necesidades futuras de recursos humanos, tanto cuantitativa como cualitativamente, y as facilitar la toma de decisiones y disear con anticipacin las acciones futuras.

2.6.1 Pasos para la nueva planificacin de recursos humanos A travs de los siguientes pasos se realizar la nueva planificacin de recursos humanos:

Definir los perfiles de requerimientos profesionales de acuerdo a las competencias de cada puesto de trabajo. Realizar el inventario del personal, considerando las competencias de cada trabajador. Analizar el nivel de adecuacin de las competencias del trabajador segn el puesto desempeado. Clasificar al personal en grupos para tomar decisiones objetivas sobre promocin, formacin y desarrollo

profesional. Disear planes individualizados sobre formacin, seleccin y reubicacin.

2.7 Ventajas y dificultades de la gestin por competencias 2.7.1 Ventajas Dentro de las ventajas que podemos encontrar para la implementacin de un modelo por competencias: Un modelo de actuacin universal para todos los sectores y todo tipo de organizaciones, un lenguaje comn y compartido, descriptivos de los rasgos del personal y del desempeo, creando una formas, ms rigurosas de dirigir el desempeo

Procedimientos para medir la actuacin medir el rendimiento para pider gestionarlo, esto afecta a las personas y sus capacidades Mtodo integrado para el desarrollo profesional atender la necesidad de desarrollo de los empleados adoptando formadores nuevos para mejores cursos de accin.

3. GESTION POR RESULTADOS 3.1 Objetivos Es un proceso por el cual el gerente y subordinados identifican objetivos comunes y definen las responsabilidades de cada uno en trmino de resultados esperados y utilizan esos objetivos para la gua de su actividad. Los objetivos deben ser elaborados para todos los puestos de trabajo y a la vez deben interrelacionarse para as poder cumplir con los objetivos organizacionales. (Idalberto Chiavenato, 2006) 3.1.1 esquema de gestin por resultados La gestin por resultados funciona con un enfoque democrtico, amigable y participativo, y sirve para hacer compatibles los objetivos organizacionales con los individuales. Dentro de esa concepcin la gestin por resultados trabaja con el siguiente esquema (Idalberto Chiavenato, 2006): 1. El gerente y el subordinado se renen, discuten y formulan una serie de objetivos de desempeo para el subordinado 2. El gerente se compromete a brindar apoyo direccin, y recursos para que el subordinado pueda alcanzar los objetivos de manera eficaz. 3. El subordinado pasa a trabajar y cumple ciertas metas para cumplir con los objetivos impuestos 4. Peridicamente el subordinado y el gerente se renen para evaluar los resultados.

5. A partir de esa evaluacin se hace una retroalimentacin del proceso si es que no se alcanzan los objetivos, o se redimensionan los objetivos caso contrario. 3.1.2 JERARQUA DE OBJETIVOS Como las organizaciones siempre persiguen ms de un objetivo, surge el problema de cual o cuales son los objetivos ms importantes y prioritarios. Los objetivos necesitan ser escalonados en un orden gradual de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de los objetivos globales hasta los objetivos individuales especficos, en funcin de su contribucin relativa a la organizacin como un todo. Cada organizacin tiene, implcita o explcita, su jerarqua de objetivos. Estos deben estar interconectados entre s, deben ser ayudados por las metas para que se alcancen en forma ordenada los objetivos propuestos, de no ser as, con frecuencia las personas siguen rutas que aparentemente son buenas para su propio departamento pero pueden ser perjudiciales para la compaa como un todo. Ya es bastante malo cuando las metas no se apoyan ni se interrelacionan, pero puede ser catastrfico para la empresa cundo interfieren entre s. Los objetivos ms comunes a las empresas privadas, por ejemplo, generalmente son los siguientes:

a) Posicin competitiva en el mercado. (Participacin de mercado. b) Innovacin y creatividad en los productos. c) Productividad e ndices de eficiencia. d) Aplicacin rentable de recursos fsicos y financieros. e) Tasa de dividendos o ndices de retorno del capital invertido (lucro. f) Calidad de la administracin y desarrollo de los ejecutivos. g) Responsabilidad pblica y social de la empresa.

La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios,

ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos, o en la sustitucin de ciertos objetivos por otros objetivos diferentes. Pueden facilitar otros, provocando el efecto sinrgico. Para que la jerarqua de los objetivos pueda ser eficiente alcanzada, se hace necesario tomar las siguientes precauciones: I. Los objetivos no necesitan inicialmente traducir las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa, sin embargo todos los objetivos incluidos en la jerarqua deben ser compatibles con tales aspiraciones. II. Deben hacer que todos los departamentos y unidades de la empresa contribuyan con una porcin del esfuerzo general. III. Deben tener en cuenta las necesidades de varias alternativas para su ejecucin, as como la relativa eficiencia y costos de cada una de ellas. IV. Deben ser comunicados a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la respectiva funcin y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa. V. Deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no para ser utilizados solamente de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado, sino tambin, debido a los beneficios que pueden ser obtenidos con la revisin atenta de los fines visualizados por la organizacin. (Ministerio de Hacienda CHILE, Diciembre de 2007) 3.2 Indicadores en una gerencia empresarial que se aplica a la gestin por resultados Un Indicador es: Seal que sirve para aportar un dato o informacin sobre una cosa2 Los indicadores representan una parte fundamental debido a que estas nos muestran datos e informacin relevante de lo que sucede en nuestra empresa por

2http://es.thefreedictionary.com/indicador

otro lado existen varios tipos de indicadores para la gestin por resultado utilizaremos los indicadores:

Un Resultado: Su finalidad es la de calcular la eficiencia. Estos indicadores pueden reunir a los indicadores antes mencionados de eficiencia, eficacia y efectividad. Los indicadores de resultados son muy utilizados en polticas pblicas3. Ejemplo: Cantidad producida. Margen de error Cantidad de clientes fidelizados. Tiempo

En una empresa estos indicadores funcionan ya que es una forma de evaluar por ejemplo en la empresa Agronat utilizan indicadores para medir a sus trabajadores ya que a eso est enfocado la gestin por resultados a medir al personal y poder evaluar su desempeo en una determinada gestin.

3http://www.tiposde.org/ciencias-exactas/566-tipos-de-indicadores/#ixzz2wS2nD6IO

3.2.1Forma en la que fusionan los indicadores

indicadores

evaluar alguna area o trabajador de la empresa

recolecion de datos

toma de decisiones

retroalimentacion y evaluacion

GRAFICA: 1 FUENTE: ELABORACION PROPIA 3.3 MEDIOS DE VERIFICACIN

3.3.1LISTA DE PREGUNTAS PARA LA VERIFICACIN DE OBJETIVOS Cubren los objetivos las principales caractersticas de mi trabajo? Es demasiado larga la lista de objetivos si es si puedo combinar algunos? Son verificables los objetivos, si sabr al final del periodo si se han alcanzado o no? Los objetivos indican: a- Cantidad (cuanto) b- Tiempo (cuando) c- Calidad (que tan bien) d- Costo (a qu costo)

 Representa los objetivos un reto razonable? Se han asignado prioridades a los objetivos (rango, valor estadstico)? El conjunto de objetivo incluye tambin: a- Objetivos de mejoramiento b- Objetivos de desarrollo personal Estn coordinados los objetivos con los gerentes y unidades organizacionales, son congruente con los objetivos de mi superior, mi departamento, la compaa? Les he comunicado los objetivos a todos los que deben estar informado? Son congruente los objetivos corto plazo con los propsitos a largo plazo? Estn claramente identificadas las suposiciones sobre las que basan los objetivos? Estn expresados los objetivos con claridad y por escrito? Proporcionan los objetivos retroalimentacin oportuna par que yo pueda tomar las acciones correctas necesarias? Son suficientes mis recursos y autoridad para alcanzar los objetivos? Les ha dado a las personas que se espera alcancen los objetivos la oportunidad de seguir sus objetivos? Tienen mis subordinados control sobre aspectos para los que se les ha asignado responsabilidad? (Gerencia para el emprendimiento, 2012)

3.4 Supuestos Los supuestos tiene la virtud de obligar a quienes formulan los objetivos a explicitar los riesgos. Durante la ejecucin del programa de gestin por resultados el equipo a cargo deber est pendiente del entorno para monitorear el

cumplimiento de los supuestos e influir en lo posible para que as sea. Es recomendable tener definidos planes de contingencia por si no se cumple algn supuesto.

(Gestin por resultados, consultora y capacitacin en competitividad y excelencia, 2013)

3.4.1 Qu se debe evitar en la gestin por resultados? A continuacin se muestran supuestos que nos ayudaran a mejorar el proceso de gestin por resultados; evitndolos: Objetivos poco claros Vnculos poco claros entre los diferentes niveles de resultados Seleccin de resultados e indicadores no realistas Preponderancia de indicadores cuantitativos Pocos riesgos y estrategias para mitigarlos

(Aldunate Eduardo, 2010)

3.5 Gestin por Resultados: PASOS Primer Paso, es definir Resultados en base a un anlisis de la realidad. Segundo Paso, es comprender como se puede lograr el resultado: Relaciones Causales (Modelo Conceptual, Evidencias, Estudios,

Experiencias, rbol de problemas, etc.) e Identificar los Productos (bienes y servicios) que producen las entidades pblicas (o que pueden producir) y que aportan al logro del resultado. Identificar Proyectos que mejoran los productos. Tercer Paso, Formular el Producto (como sern las intervenciones, identificar los insumos necesarios, y realizar el costeo). Costear los Proyectos Cuarto Paso, Formular el Programa, tener escenarios con recursos y metas. En el presupuesto se debe visualizar el resultado.

Quinto Paso, es asignar el presupuesto (en base a escenarios) y definir las metas.

Sexto Paso, es Ejecutar, Gestionar. Sptimo Paso, Seguimiento, para ir ajustando y mejorando. Octavo Paso, Evaluar.

3.6 Gestin por Resultados Como Operar El trabajo debe ser liderado de manera conjunta entre SEGEPLAN y MINFIN, como entes rectores. En las instituciones, deben trabajar conjuntamente las Direcciones de Planificacin, de Presupuesto y las Sustantivas. Crear

Comisiones de Gestin por Resultados. Se deben firmar compromisos entre las instituciones y los entes rectores. 3.7 Terminologa utilizada en la verificacin de la gestin de resultados: Resultado: es un cambio cuantitativo o cualitativo que ocurre en un proyecto; por una relacin de causa-efecto. Resultados a nivel de productos (o parciales): son los resultados inmediatos, visibles y concretos que se obtienen durante la ejecucin del proyecto y que contribuyen, como consecuencia lgica de las actividades del proyecto, al logro del resultado final. Resultados a nivel de efecto (o final): es el resultado que se obtiene al momento en que finaliza el proyecto. Equivale al propsito del proyecto, y por su misma definicin, no puede haber ms de un resultado a este nivel. Ayuda a los procesos de planeacin al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos. Resultados a nivel de impacto (o de largo plazo): son los resultados que se obtienen un tiempo despus de la finalizacin del proyecto.

Riesgo: es la probabilidad de una condicin crtica que puede impedir el logro De los resultados previstos Es la accin de medir y controlar la marcha del proyecto, de hacer un Seguimiento de las actividades claves del mismo mediante la aplicacin de los Siguientes instrumentos previamente definidos: Indicadores: son una manera de medir los resultados logrados, son los instrumentos que describen, en trminos cuantitativos o cualitativos, el cambio logrado o que se quiere lograr en el tiempo. Pueden ser medidas, ndices de rendimiento (aumentos, disminuciones), comparaciones entre cifras o

condiciones, hechos, opiniones, etc. Deben ser fruto de un acuerdo mutuo al inicio del proyecto; deben ser mensurables, participativos, sencillos y accesibles y pertinentes. Pueden ser cuantitativos (nmero de, frecuencia de, % de, tasa de, diferencia con, etc.) o cualitativos (capacidad de, calidad de, nivel de, presencia de, percepcin de, etc.). (Lpez Ral, 2013, Chile) 3.8 ventajas y desventajas Entre las ventajas de un sistema de gestin por resultados, cabe destacar: la garanta de que los administradores planifican, organizan y controlan su gestin, hacindola ms eficaz; el compromiso del empleado y la mayor eficacia y retribucin del empleado que sabe exactamente cul es su trabajo.

- Genera una mejor administracin.

- Obliga a los gerentes a clasificar la estructura de sus organizaciones.

- Ayuda a desarrollar controles eficaces.

Estimula a las personas a comprometerse con sus metas.

Grfico: 2 Fuente: elaboracin propia Las desventajas provienen de un sistema de gestin por resultados deficiente. Un error habitual es que no todos los estamentos de la empresa estn implicados en su implantacin. Tambin es frecuente que no se dediquen los recursos necesarios ni para la elaboracin de la documentacin ni para su explicacin. Por ltimo, objetivos demasiado centrados en el corto plazo pueden limitar el xito de una gestin por resultados.

(Marcos, Ingeniero de Telecomunicacin por la UPM, 2006)

En la bsqueda de la verificabilidad las personas pueden exagerar los objetivos

Los objetivos son difciles de establecer y tienden a ser a corto plazo.

Desventajas de la gestion por resultado

Los administradores no explican la filosofa de la Administracin por objetivos a los subordinados y dejan de darles pautas para su fijacin de objetivos.

Los objetivos pueden ser inflexibles.

Grfico: 3 Fuente: elaboracin propia

4. GESTIN POR COMPETENCIAS VS GESTIN POR RESULTADOS Elegir el modelo de gestin por competencias supone reclutar, retener y capacitar slo a los empleados competentes, eficaces y productivos para cada puesto de trabajo. De esta manera cada empresa se asegura de contar con las personas con comportamientos de xito a travs de los cuales va a ser posible cumplir las metas. En cambio, a travs de una gestin por resultados no se buscan competencias especficas sino aportes individuales de cada una de las personas que componen los distintos departamentos y as llegar a una meta comn. Este tipo de gestin, a largo plazo puede producir caos e inconformismo ya que se basa en la psicologa de la recompensa y el castigo. Esto intensifica la presin sobre cada individuo y la desmotivacin al no ser sus metas personales, una prioridad. Adems si bien son dos formas de gestionar el capital humano, una se centra ms en las caractersticas subyacentes de una persona, para as acomodarlas en donde le convenga ms a la empresa; la otra se centra ms en los resultados que los empleados puedan tener sin importar las competencias que estos puedan tener. Muchas empresas no invierten en el desarrollo de su personal, a travs de la gestin por competencias se cree que el capital intelectual puede convertirse en una ventaja competitiva. Al contrario que en la gestin por resultados en la gestin por competencias podemos ver unos trabajadores motivados ya que en el puesto de trabajo pueden desarrollar todos los aspectos que les hace nicos. (Ramn.E.Infante.2009)

5. CONCLUSIUONES 5.1conclusiones gestin por competencias Debidos a que las competencias se van desarrollando a medida que pasa el tiempo es necesario tener en cuenta que competencias en una empresa deben concebirse como un sistema, es decir, como un conjunto de medios e instrumentos y procesos que estn orientados a la consecucin de objetivos en comn que se traducirn en el empoderamientos del negocio a travs de la

mejora de las capacidades habilidades y por supuesto competencias de las de las personas que lo realizan. Otro aspecto importante tambin es tener en cuenta el entorno y la viabilidad de implantar un sistema de competencias, es decir tener profesionales debidamente seleccionados, tener definidas las metas, el producto, la misin y visin y resultados a los que se quiere llegar, para poder ver como armar una estrategia coherente con los recursos fsicos, y mentales que se posee. 5.2 Conclusiones gestin por resultados La gestin por resultados como gestin del talento humano resulta muy productiva para la empresa siempre y cuando esta sea implementada de manera tal que todos los objetivos y metas que se otorguen a cada puesto de trabajo se interrelacionen de manera que estn dirigidos todos a conseguir los objetivos generales de la empresa. Un aspecto importante de esta forma de gestin es que la administracin est basada en los objetivos, es decir que si los empleados cumplen sus objetivos en el tiempo establecido, la empresa quedara satisfecha sin importar como es que se consiguieron los mismo, dando as al empleado mayor libertad en su toma de decisiones. De igual modo se debe recalcar que la gestin por resultados genera una evaluacin del desempeo a los empleados ms eficientes y productivos al ser los objetivos de caracterstica medible. 5.3 Conclusiones generales Tanto como la gestin por competencias y la gestin por resultados son dos formas de gerenciar unas empresas muy distintas, pero ambas resultan ser muy eficaces dependiendo del tipo de empresa que las implemente en sus actividades. De esta forma concluimos que ambos tipos de gestin son tiles, pero las empresas deben implementarlos de acuerdo a sus necesidades organizacionales. Al implementar dichas gestiones las empresas deben tomar en cuenta sus estructuras organizacionales y adems debern aceptar el hecho de que es importante modificar sus objetivos generales dependiendo cual tipo de gestin utilicen, para as obtener resultados positivos.

6. BIBLIOGRAFIA 1. ABC de la gestin por resultados, consultora y capacitacin en competitividad y excelencia, 2013 http://www.slideshare.net/ahaazd/gestion-por-resultados-2880067

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16. Melin,Manuel Ernesto.Modelo de Gestin por Competencias. Edicin 2008. **http://sistemadegestionporcompetencias.wordpress.com/pasos-paraimplementar-un-sistema-de-gestion-por-competencias/ ( esta es una pagina que no tiene autor)

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18. Molina, Javier.Desarrollo e implantacin de un modelo de gestin por competencias en recursoshumanos.(2012) http://eoi.es/wiki/index.php/Desarrollo_e_implantacion_de_un_Modelo_de _Gestin_por_Competencias_en_Recursos_humanos 19. http://pedagogiadocente.wordpress.com/competencias/competenciastecnicas/