Curso de Gestin y Direccin de Empresas

Contenedor 4. Direccin Estratgica

Mdulo 1. Direccin Estratgica

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Mdulo 1. Direccin estratgica.

ndice
TEMA 1. Concepto de empresa.............................................................................................. 1 TEMA 2. Concepto de estrategia............................................................................................ 2 TEMA 3. Los componentes de la estrategia empresarial. ............................................................ 4 TEMA 4. Criterios para la bsqueda de una estrategia eficaz. ..................................................... 5 TEMA 5. Diferencias entre estrategia y tctica......................................................................... 6 TEMA 6. Concepto de direccin estratgica en la empresa......................................................... 7 TEMA 7. El proceso de la Direccin Estratgica........................................................................ 8 TEMA 8. La gestin estratgica de los Recursos Humanos........................................................17 TEMA 9. La aplicabilidad de la Direccin Estratgica................................................................20 TEMA 10.La tica en la empresa...........................................................................................21

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TEMA 1. Concepto de empresa

Las empresas son organizaciones que dirigidas por varias personas o por una sola ordenan recursos materiales (tangibles e intangibles) y personas, ofreciendo al mercado unos determinados bienes y servicios, con el objetivo de conseguir un beneficio al vender sus bienes y/o servicios en el mercado. Podamos decir que es un sistema que intenta logra una armona entre los medios organizativos tcnicos, productivos, financieros, humanos, buscando una mezcla entre todos ellos que contribuya a su objetivo de obtener beneficios.

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TEMA 2. Concepto de estrategia

Actualmente las empresas disponen de muchas herramientas de gestin y de una ingente cantidad de informacin de sus mercados actuales, posibles, de su entorno y de sus competidores. Si a la combinacin de medios comentados en el punto anterior le aadimos estos nuevos datos y los combinamos podemos definir una serie de estrategias para llegar al ya mencionado objetivo final.

Podemos decir que la estrategia se define como el conjunto de acciones que sta en su interaccin con su entorno emprende para alcanzar sus metas y objetivos.

Las caractersticas que definen una estrategia deben ser:

Integrar y dar coherencia a las decisiones que se tomen en la empresa. Seleccionar los posibles negocios, tanto presentes como futuros en los que la empresa quiere

estar.
Plantear los objetivos a largo, medio y largo plazo y los medios necesarios para conseguirlos, para

todas las reas funcionales de la empresa.

Elegir el tipo de de organizacin necesario y deseable para conseguir los objetivos. Tener conciencia de que la empresa se desenvuelve en un entorno que le condiciona, y al cual le

ofrece determinadas prestaciones.

Buscar siempre la mejora de su posicin competitiva.

Actualmente las empresas deben pensar a dnde quieren llegar, con qu medios, y en qu tiempo, puede ser que al final no consiga sus objetivos, pero pensar en estos trminos le debe ser de gran ayuda. Uno de los pensadores ms influyentes actuales de la economa de la empresa es Henry Mintzberg, define estrategia como:
La estrategia es un plan, sera una gua para abordar una determinada situacin. La estrategia son unas pautas para la accin, seran unas determinadas maniobras para ganar a

la competencia.

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La estrategia es un patrn, seran unos determinados flujos de acciones, un instrumento para

ajustar dichas acciones.

La estrategia como posicin, seria la utilizacin como medio para posesionar la organizacin en

el entorno.
La estrategia como perspectiva, es decir en una visin ms, se considera como una visin para

percibir el mundo o entorno que rodea a la empresa. En el momento actual la estrategia empresarial, es un proceso dinmico basado en el anlisis de las condiciones internas de la empresa y del entorno que la rodea

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TEMA 3. Los componentes de la estrategia empresarial

Siguiendo a los autores Menguzzato y Renaut, podemos decir que la estrategia empresarial est basada en:

Su mbito o campo de actividad: Este componente de la estrategia empresarial pretende delimitar el campo de actuacin de la empresa, o sea la amplitud y las caractersticas de las relaciones productivas de sta con su entorno socioeconmico. Se trata de delimitar cul es o cules son los negocios en los que piensa participar la empresa.

Sus capacidades distintivas: Este componente incluye los recursos (fsicos, tcnicos, financieros, humanos, etc.) y las habilidades (tecnolgicas, organizativas, directivas, etc.) presentes y potenciales, que posee y domina la empresa. Adems, se debe indicar el nivel y el modelo de desarrollo de estas capacidades.

Sus ventajas competitivas: Son las caractersticas que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar una posicin ventajosa frente a sus competidores.

Sus sinergias: Es la bsqueda del efecto sinrgico positivo que debe resultar del equilibrio entre el mbito de actividad, las competencias distintivas y las ventajas competitivas.

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TEMA 4. Criterios para la bsqueda de una estrategia eficaz

Para que una estrategia sea eficaz debe cumplir los siguientes axiomas.
Claridad de objetivos, la empresa debe saber adonde quiere ir, si no sabemos el resultado de esta

pregunta, el cmo y el cundo sobran.

Bsqueda del efecto sorpresa, la capacidad de actuacin de las empresas especialmente las

pequeas es limitada, su lucha en el entorno es por lo tanto limitada, pero an as debemos pensar que el futuro lo construimos entre todos, y no es una extrapolacin del pasado, hay que pensar despacio y actuar deprisa.
Concentracin de los esfuerzos, la empresa ha de centrarse en aprovechar sus fortalezas e ir

resolviendo sus mayores problemas, la resolucin de un determinado problema normalmente genera un gran esfuerzo organizativo que redunda en un gran desgaste fsico y emocional, y en muchas ocasiones sus resultados pueden ser escasos.
La estrategia ha de ser flexible, es decir ha de ser capaz de ir adaptndose al entorno y a sus

circunstancias cambiantes.
La estrategia debe ser liderada y coordinada por una persona fuerte, el estratega ser el dueo,

presidente, director general o gerente, es decir la persona con ms peso en la organizacin que debe de ser su tractor, debe disearla pero ms importante todava, debe ponerla en prctica y debe transmitir a todo el personal de la organizacin la necesidad de conseguirla.

El gran estratega no es una persona que piensa mucho, sino que hace, mide y corrige.

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TEMA 5. Diferencias entre estrategia y tctica

Muchas veces estos trminos se confunden, las diferencias de forma sinttica y sin ser exhaustivos, seran: A nivel estratgico:
Definicin de los objetivos generales y principales, polticas y principios inspiradores de la actividad

y conducta de la organizacin
Definicin de las directrices para la estructuracin de la organizacin, su funcionamiento y la

adaptacin de la organizacin en su conjunto.

Definicin de las lneas fundamentales de los programas ms importantes para la vida de la

organizacin.
Definicin de los tiempos y de los plazos de la planificacin. Definicin de las formas de coordinacin y control de las actividades a nivel de unidades

organizativas.
Definicin de las responsabilidades generales. Elaboracin de los presupuestos y balances provisionales de toda la organizacin.

A nivel tctico:
Definicin de los objetivos secundarios y los subobjetivos para las distintas divisiones

departamentos, secciones y para las personas.

Definicin de las lneas generales de accin a las que atenerse para alcanzar los objetivos deseados. Elaboracin de las normas de accin y programas operativos detallados. Definicin de los medios, y recursos a emplear y la forma de combinarlos. Definicin de los procedimientos, estructuras y tiempos necesarios para el desarrollo de las

acciones previstas.
Definicin de los instrumentos y las modalidades de coordinacin y control. Asignacin de responsabilidades operativas y de control.

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TEMA 6. Concepto de direccin estratgica en la empresa

Las dcadas de los aos 50 y 60 fueron periodos relativamente estables en la gestin empresarial, en el ao 1973 se dio la primera crisis del petrleo y se pas de un entorno estable a un entorno turbulento y las empresas que queran liderar el mercado hubieron de pasar de la planificacin estratgica a al direccin estratgica. La utilizacin de la planificacin es antigua, y donde primero se desarroll fue en la Administracin pblica en el siglo XVIII a travs de la introduccin de los presupuestos como forma de controlar a los funcionarios pblicos en la recaudacin de impuestos Ya en el siglo XX se empiezan a elaborar los denominados Planes a 3 aos (trienales), o a 5 aos (quinquenales), que fueron utilizados fundamentalmente por las economas de direccin central, la mayora de estos planes dieron malos resultados, y se impuls el modelo de desarrollo capitalista basado en la iniciativa empresarial individual con marcos legislativos de mayor o menor libertad de mercado. Las grandes empresas despus de la Segunda Guerra Mundial ya gestionaban a travs de instrumentos de previsin como son los planes y presupuestos, utilizaron modelos desarrollados por el ejercito americano, que fue el gran impulsor del concepto de logstica integral: previsin de la demanda, diseo de capacidades productivas de mquinas y hombres, anlisis de las desviaciones. Estos expertos en planificacin estratgica pasaron a trabajar a las empresas privadas, utilizando los mismos conceptos de planificacin y previsin, es el nacimiento de las grandes consultoras especializadas en estrategia empresarial: Boston Consulting Group, Mckinsey, el profesor Igor Ansoff que trabajando para la Rand Corporation public diversos libros y trabajos para resolver problemas estratgicos de la OTAN. Actualmente la direccin estratgica se basa en una adaptacin continua a un medio que cambia rpidamente, debe estar preparada para modificar sus objetivos estrategias y planes, en contra de la planificacin estratgica ya comentada, donde en un entorno estable los objetivos, planes y acciones no se deban modificar. Las diferencias entre una y otra podran ser los siguientes:
PLANIFICACIN ESTRATGICA DIRECCIN ESTRATGICA

Mercado Fechas desarrollo Forma de organizar Forma de dirigir Estrategia Estudio de variables de mercado.

Estable Entre los aos 60 y 80 Proceso muy bien estructurado Tecnocracia Centralizacin Estudio de variables econmicas

Inestable A partir de los 80 Proceso que debe ser flexible Creatividad Descentralizacin Estudio de variables econmicas, sociales y culturales.

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TEMA 7. El proceso de la Direccin Estratgica

Como ya hemos comentado, las empresas en el momento actual deben aprender a vivir en el cambio anticipndose con decisiones que le permitan su supervivencia y desarrollo en medio de un entorno turbulento y competitivo, lo que conduce a una concepcin estratgica de la gerencia. La actitud estratgica tiene como objetivo la constante adaptacin de la empresa a un entorno altamente inestable, fundamentada en la creencia de que el futuro puede ser mejorado a travs de unas adecuadas acciones estratgicas Esto supone un cambio de actitud de la alta direccin y por tanto una modificacin de su conducta (Menguzzato y Renaut, 1988), la alta direccin de la empresa, a travs de la estrategia, elige no solo la organizacin interna, sino que tambin escoge su entorno a travs de la fijacin de maneras de competir en los negocios en que est presente la empresa. Esto implica que la estrategia competitiva no slo responde al ambiente sino que, tambin trata de conformar el ambiente a favor de la empresa (Porter, 1987). Esta es, en esencia la base fundamental del modelo de Direccin Estratgica. El proceso de Direccin Estratgica abarca desde la creacin de las estrategias (teniendo en cuenta las aspiraciones de la empresa, sus caractersticas, fortalezas y limitaciones y las oportunidades y amenazas del entorno), hasta su implementacin consecuente. Existe una amplia literatura sobre direccin estratgica entre otros: (Menguzzato, 1991; Navas y Martn, 1996; CCED, 2000; Blanco, 2000), pero la mayora coinciden en la Direccin Estratgica como un proceso con una secuencia de fases que se llevan a cabo con un orden determinado. Organizador del proceso: como cualquier otro proceso que se realiza en una empresa, ste debe de contar con un responsable normalmente ser el Director General, que debe de ser apoyado por los dems directivos de la empresa. Debe de ser la persona que conduzca el proceso, y facilite las tcnicas y herramientas necesarias. Un modelo fcil para entenderlo sera:

Fase 1: Anlisis Estratgico:

Formulacin de la misin:

La misin de la empresa son el conjunto de pautas de comportamiento que gobiernan las decisiones de accionistas, directivos y empleados.Puede decirse tambin que es aquello a lo que la empresa se dedica o se va a dedicar. La definicin de la misin condiciona el presente y el futuro de le empresa.La misin de la empresa puede cambiar segn transcurra el tiempo, depender de cmo se haya definido la misin y los cambios que se producen en el entorno.

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Si parece importante a la hora de desarrollar un negocio que slo si se comprende el negocio existir capacidad para generar y desarrollara ventajas competitivas, aplicar el concepto de gestin estratgica de la empresa y garantizar el futuro a largo plazo.

Anlisis interno y externo (Diagnstico estratgico).

En el mdulo 2 de Direccin de Marketing, estn ampliamente explicados estos conceptos, recordando: la empresa en su entorno o mercado se encuentra con determinadas oportunidades y amenazas, e internamente se encuentra con una serie de amenazas y fortalezas. La interseccin de los resultados del anlisis interno y externo no debe facilitar 2 resultados:
Su posicionamiento bsico: capacidades, estructura de costes, de recursos humanos

y su capacidad patrimonial, le ayudara a que productos y/o servicios debe fabricar y/o comercializar.
Sus ejes de desarrollo estratgico: los puntos fuertes de la empresa son necesarios para

sacar partido de las oportunidades y atenuar o mitigar las amenazas. Las debilidades en la medida de lo posible deben ser eliminadas, y as evitar su exposicin a amenazas.
Fijacin de los objetivos estratgicos.

Ya conocida la posicin actual de la empresa, se pueden establecer los objetivos, recordando lo ya estudiado en el mdulo Estrategia y Plan de Marketing:
Son la plasmacin de los resultados que la empresa pretende alcanzar. Un objetivo es un fin concreto, preciso y cuantificado para un periodo de tiempo

determinado previamente. Podemos decir tambin que un objetivo:

Est definido previamente. Busca una meta hacia donde se deben dirigir

los esfuerzos.

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Clases de objetivos: Corporativos: son el fin supremo de la entidad, se pretende su logro en torno a los 4 aos de su formulacin. Estratgicos: son las metas a conseguir en cada actividad de la empresa, se pretende su logro en torno a los 4 aos de su formulacin. Operativos: son las metas a conseguir en el funcionamiento habitual de la empresa, se pretende su logro de forma anual

Sus caractersticas deben ser:

Definido: debe estar claramente especificado y debe ser perfectamente entendible Medible: que se quiere alcanzar y cuando, al estar determinado y cuantificado es posible

saber sus desviaciones, luego existirn unidades de medida.

Centrado en resultados: debe medir las realizaciones conseguidas a travs de valores

numricos.
Realizable o coherente: las personas comprometidas en su realizacin deben sentir que

el objetivo es alcanzable.
Flexible: ha de ser modificado ante acontecimientos imprevistos, el surgimiento de

imprevistos puede hacer que la meta sea inadecuada o incluso perjudicial para la organizacin.
Plazo: estar especificado el periodo de tiempo en el cual hay que conseguirlo. Designacin de un responsable: persona que ha de liderar el equipo para su consecucin.

Cada uno de los departamentos o funciones de la empresa ha de tener un objetivo estratgico y al menos uno operativo, de esta forma todos los procesos de gestin que se dan en la empresa que dan afectados por esta filosofa.

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Las empresas persiguen objetivos como:

Maximizar beneficio a corto, medio o largo plazo. Maximizar el volumen de ventas. Incrementar la productividad. Incrementar la rentabilidad. Garantizar los puestos de trabajo. Buscar poder en el mercado. Satisfacer las necesidades de los clientes. Prestigio Incrementar su poder en el mercado

Otra condicin que se debe poner a los objetivos es que estn jerarquizados, es una cuestin de vital importancia que deben cumplir los objetivos estratgicos, de esta forma tendremos los objetivos ms importantes junto a una serie de objetivos secundarios. Una posible jerarqua para los objetivos sera en orden descendente:
Estrategia y poltica. Objetivos a largo plazo. Objetivos a corto plazo. Objetivos para las Unidades Estratgicas de Negocio (UEN). Objetivos de las unidades funcionales. Objetivos de sub-unidades. Objetivos individuales.

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En cualquier caso podemos decir:

Que los objetivos deben estar integrados. Deben cubrir todas las reas funcionales de la empresa. No ser numerosos. Estar elaborados con la participacin de todos. Ser establecidos al amparote la filosofa/cultura de la empresa.

Esto en muchas ocasiones no es fcil ya que el intento de conseguir un objetivo se contradice con la obtencin de otro. Ejemplo: si una empresa quiere aumentar su facturacin es casi imposible que reduzca los costes, ya que para facturar ms habr de vender ms y por lo tanto producir ms Ejemplo: si la estrategia de una empresa a largo plazo es conservadora: mantenimiento de la integridad patrimonial, reduccin de personal, subidas salariales mnimas, es muy difcil que una divisin o un determinado departamento se pueda plantear una estrategia expansiva: acceso a nuevos mercados, lanzamiento de nuevos productos, inversiones en investigacin y desarrollo. Se denominan metas estratgicas a los objetivos de ms alto nivel que una empresa desea conseguir en el periodo de planificacin estipulado. Ejemplo: aumentar la facturacin el doble adquiriendo otras empresas e incrementar la capacidad local. Ejemplo: aumentar los beneficios el doble, incrementando la cifra de negocios e incrementando de forma sustancial la productividad. Estos seran ejemplos de metas estratgicas para una empresa. Para conseguir ambas metas, se pueden establecer objetivos como la venta de activos innecesarios para la actividad principal, ampliacin de capital para canjear por las empresas que van a ser adquiridas, bsqueda de las empresas que han de ser adquiridas. Cada uno de estos objetivos debe ser descompuesto en objetivos parciales, y estos objetivos desencadenarn determinadas acciones originndose un efecto cascada en toda la organizacin.

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Fase 2: Formulacin Estratgica.

Formulacin, diseo y elaboracin de las estrategias (a nivel corporativo, de negocios

y funcional). Se han de buscar los caminos y formas necesarios para poder llegar a los resultados u objetivos deseados. La estrategia es el camino que la empresa debe recorrer para alcanzar sus objetivos. Toda estrategia es bsicamente una estrategia competitiva. Normalmente las empresas para conseguir sus objetivos pueden elegir entre varias estrategias, aunque su formulacin parece sencilla en la realidad empresarial las cosas son ms complicadas, ya que nos encontraremos con estrategias con alto riesgo o estrategias conservadoras, y todas las posibilidades intermedias entre ellas. En la literatura de gestin empresarial se habla de decisiones multicriterio, que valen para compararlas desde distintos puntos de vista:
Criterios econmico financieros: de rentabilidad, de incremento de capacidad productiva. Criterios estratgicos o de balance de la organizacin: incremento de la cartera de

productos, de adquisicin de nuevas tecnologas, presencia en nuevos mercados.

Criterios organizativos: implicaciones en la forma de dirigir la empresa, carreras

profesionales para los empleados. Se debe elaborar un documento con un lato grado de concrecin y claridad, que sirva para enunciar las orientaciones futuras de la empresa y que describa el posicionamiento actual, las actividades y procesos que deben ser potenciados. En la actualidad la formulacin estratgica apoya las denominadas competencias clave, que son el conjunto de tecnologas y de know-how ( el saber hacer), que le permite ofrecer a sus clientes algo distinto de la competencia. Una vez que ya se decidido y formulado la estrategia se debe hacer el plan, se define el plan estratgico como una serie ordenada de acciones que afectan a todas las reas funcionales de la empresa y que se han de desarrollar en un determinado plazo de tiempo. Las acciones para que se puedan poner en prctica deben de tener asignados sus correspondientes presupuestos, el plan debe de concentrarse en los elementos ms importantes formulados por la estrategia. Los horizontes temporales varan fundamentalmente por la duracin del ciclo econmico del negocio donde se posiciona la empresa.

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Por ejemplo, el horizonte temporal de un plan estratgico para una librera no puede ser el mismo que para una fbrica de telfonos mviles, ya que en sta ha de haber un periodo de desarrollo, un ciclo de produccin, un ciclo de maduracin del contrato de venta, podemos decir que en torno a 5 aos. El ciclo bsico de una empresa es anual, coincidente con el ciclo societario y fiscal, ste es el plan operativo anual, dentro del cual se establecern determinados controles mensuales, trimestrales y como mnimo un control anual, el plan operativo anual debe recoger las acciones del plan estratgico referidas al ao concreto. Una vez identificadas en la etapa anterior las estrategias posibles corresponde elegir las que mejor van a cumplir los objetivos ya formulados con anterioridad. Este componente est implcito en la ltima fase del proceso de direccin estratgica. En la seleccin de la estrategia o de las estrategias posibles, la eleccin de una o ms estrategias constituye la primera etapa, y se hace teniendo en cuenta determinados criterios con los que se podrn sopesar cada una de las estrategias posibles para tener una evaluacin ms global. La estrategia elegida deber satisfacer en lo posible a uno o varios criterios que se juzguen importantes en la situacin en que se encuentra la empresa. Los criterios a lo que se hace referencia y siguiendo al autor Besseyre, 1988, son los siguientes:
La coherencia con los objetivos

Posiblemente sea el ms importante, ya que aqu evaluamos cules son las estrategias que mejor permiten alcanzar los objetivos fijados y elegir las que ms nos interesen.
El coste financiero de su aplicacin

Este criterio es igualmente decisivo en la eleccin de una estrategia, evaluar con gran precisin su costees muy difcil, ya que algunos elementos sern difciles (hasta imposibles) de cuantificar. Lo que importa es obtener un orden de magnitud del nivel de presupuesto que hay que destinar para aplicar las estrategias elegidas.
El plazo de aplicacin

Este criterio delimita de hecho el grado de factibilidad real de las estrategias identificadas como posibles. En efecto, an cuando se haya procurado no seleccionar ms que las opciones estratgicas que se pueden aplicar, algunas sern ms difciles de implementar por diversas razones: resistencia al cambio, infraestructura de la direccin inadecuada, malos niveles de comunicacin. La coherencia con la cultura y el proyecto de la empresa : Este criterio se sita a un nivel diferente de los anteriores, debido a que se trata ms de juzgar el espritu que la letra de la estrategia identificada, al desempear la funcin de Recursos Humanos un papel importante en los procedimientos de cultura y proyecto de la empresa, su directivo debe imperativamente velar porque la eleccin sea la tradicin de los rasgos culturales de la empresa, y sobre todo, de las orientaciones definidas en el marco del proyecto.

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El peso del entorno externo

Este criterio, ya tenido en cuenta durante las etapas anteriores, puede tener todava importancia en la eleccin que se haga. El peso de la comunidad social del lugar (barrio, ciudad, regin...) puede, por ejemplo, ser determinante en la seleccin o calificacin de las competencias que favorecen a la mano de obra local.
El clima social interno

Como el anterior, este criterio tambin ha sido considerado durante las etapas precedentes, pero todava aqu puede desempear un papel determinante en la eleccin de la estrategia. Se debe efectivamente, razonar en trminos de escenarios imaginados (qu suceder s...?), ya que lo esencial es preservar la paz social interna, que es exigencia de toda empresa moderna.

La lista de criterios pertinentes es evidentemente mucho ms larga en realidad. Al responsable de la funcin social es a quien compete determinar cules va a seleccionar y la forma de utilizarlos para la eleccin. A partir de este momento se est en condiciones para la implementacin y control de las estrategias elegidas. Fase 3: Implementacin de estrategias:
Evaluacin y seleccin de las estrategias posibles Puesta en prctica de las estrategias elegidas.

Despus de que el plan haya sido aprobado debe de ponerse en prctica, despliegue e implantacin de la estrategia, no se debe de olvidar que un plan puede ser muy bueno, pero si no se lleva a la prctica nuestros esfuerzos habrn sido en vano. El plan recoge acciones, responsables y presupuestos, adems la empresa cuenta con herramientas y medidas indirectas: informacin, formacin e incentivos que le ayudarn. El plan y las medidas indirectas que se apliquen han de tener presente la cultura de la empresa, porque sino fracasarn, un plan agresivo no se pueden en prctica inmediatamente en una empresa relajada, y viceversa. Los cambios culturales en la empresa son ms largos de implantar que los planes estratgicos.
Control

El objetivo del control es comprobar el grado de realizacin y de cumplimiento de los objetivos previstos. Se deben de seleccionar una serie de valores de referencia o ndices, en cada uno de los objetivos y los mrgenes de variacin previstos para cada uno de ellos.

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El nmero de variables o ndices a considerar no debe de ser demasiado numeroso, de cualquier forma deben cubrir los aspectos crticos de la empresa y sus reas funcionales, por supuesto una empresa industrial ha de tener un mayor nmero de parmetros que una empresa comercializadora. Ejemplo: en una empresa industrial deben establecerse ndices de referencia para todo el proceso: diseo, desarrollo, fabricacin, venta y posventa. Si el resultado del control no es el esperado hay que comprobar:
Si la implantacin ha sido buena. Si el plan est bien pensado. Si los objetivos eran alcanzables.

Lo que se hace es comprobar si las condiciones del entorno son las que se pronosticaron, y a partir de ah se analiza hasta que punto las desviaciones de entorno han sido las responsables de la situacin, y en qu forma se pueden restablecer las condiciones de cumplimiento de los objetivos iniciales o los que se estimen oportunos en ese momento. En este proceso aunque existe un orden es necesario que se lleve a cabo una retroalimentacin de informacin constante a lo largo del mismo, debido a la interaccin que existe entre los distintos elementos incluidos en las fases. El xito de este proceso depende en primer lugar del factor humano y en segundo lugar de los sistemas que tenga la empresa para su adecuada conduccin. El factor humano siempre ha sido esencial en la empresa, sin embargo su consideracin y estudio no se ha llevado a cabo siempre desde un mismo punto de vista; se ha considerado como un factor productivo ms, cuyo comportamiento viene condicionado por su nivel de remuneracin; en la actualidad se tiene la concepcin del factor humano como el principal componente de la empresa. Segn Menguzzato (1991) el impacto del factor humano es determinante en la formulacin humanos (GERH). de

las estrategias; de ah la importancia del establecimiento de sistemas de gestin de los recursos

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TEMA 8. La gestin estratgica de los Recursos Humanos

Acabamos de comentar la importancia que la gestin estratgica de los recursos humanos ha de tener en una empresa, vamos a desarrollar estas ideas: El papel de los Recursos Humanos ha pasado por sucesivas etapas a travs de los aos .Desde una funcin bsicamente administrativa de la direccin econmica administrativa y/ de la direccin de la produccin en los aos 50, hasta los aos 80, donde se produjo el paso de la gestin de personal a la gestin de Recursos Humanos, lo que supone dejar de considerarlos un instrumento de la estrategia para verlos como un sujeto estratgico. Podemos definir la GERH como el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organizacin necesita para realizar sus objetivos. Ha de se por tanto a GERH es una funcin directiva del ms alto nivel, macroorganizacional y dinmica orientada hacia el largo plazo, independientemente de que se ejecute funcionalmente por un departamento especializado, el cual debe tomar la iniciativa y ayudar firme y decididamente a lograr la adaptacin de la empresa y los trabajadores a los cambios de su entorno. Las caractersticas de la nueva funcin de Recursos Humanos son las siguientes:
Su gestin ya no es competencia exclusiva de las direcciones especficas. Se hace estratgica y creadora de valor agregado. Es un centro de resultados y no slo de costes. Est sujeta a decisiones sobre su centralizacin o descentralizacin. Muestra preocupacin por la persona no como recurso sino como objetivo de gestin.

De la definicin de GERH se desprende lo siguiente: En el proceso de GERH intervienen todos los miembros de la organizacin, es decir la direccin general con tareas de mando, los trabajadores con la negociacin de un contrato y los representantes del personal.

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Para poner en funcionamiento a las personas de una organizacin se necesita:

Definir las polticas de personal. Articular las funciones sociales considerando los objetivos de la organizacin (premisa estratgica). Establecer mtodos para conseguir, conservar y desarrollar esos Recursos Humanos (premisa

operativa).
Todo lo anterior no podr ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativos

reglamentarios e instrumentales (premisa logstica). Las primeras acciones estratgicas de los Recursos Humanos estn orientadas a las reas siguientes:
Propiciar una cultura empresarial que potencie el despliegue de los Recursos Humanos y un

marco ms adecuado para la formulacin de polticas, programas y procedimientos ms efectivos para su gestin.
Prever las necesidades de personal en cantidad, con las calificaciones y cualidades requeridas

para el desarrollo futuro.

La formulacin de estrategias de carrera que armonicen las exigencias de la empresa con las

necesidades de desarrollo de las personas.

Lograr que las personas se sientan ms motivadas, con mayor sentido de pertenencia y lealtad

hacia la organizacin.
Una mayor capacidad activa, innovadora y con elevado rendimiento de todas las personas.

Existe mucha literatura obre la gestin de los recursos humanos, entre ellos: mencionar: Besseyre Des Horts (1988), Ishikawa (1988); Werther y Davis (1988); el modelo de GRH de Beer y sus colaboradores (1990); Chiavenato (1992); Louart (1994); Cuesta y Martnez (1995), su contenido no suele diferir en gran medida. El modelo de Ishikawa conjuga las tcnicas de la calidad total con la gestin de los recursos humanos, es el denominado mtodo de las 5 S, este mtodo de forma resumida nos dice lo siguiente: Para lograr que nuestro personal correctamente formado, y comprometido con la cultura de la Calidad Total, mantenga este compromiso, implicndose en la mejora continua del negocio, es imprescindible que desarrolle su trabajo en un entorno propicio y motivador.

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Por un lado, ser importante que el trabajo se desarrolle en un entorno fsico adecuado. Esto se lograr aplicando sistemas de gestin de calidad como el de Las 5 S. Consiste en aplicar el sentido comn en la organizacin del lugar de trabajo.
1. Organizacin (Seiri): debemos diferenciar los equipos de trabajo y medios vlidos para realizar

las diferentes labores, de los que no lo son, desechando estos ltimos para que no entorpezcan nuestro funcionamiento.
2. Orden (Seiton): cada elemento, equipo, medio de trabajo debe estar situado e identificado de

acuerdo con un orden establecido. De esta manera sern fcilmente localizables y accesibles para los/as empleados/as.
3. Limpieza (Seiso): se trata de mantener tanto el espacio fsico como las medios de trabajo en

perfecto estado, impidiendo que la suciedad u otros factores ambientales impidan el correcto desarrollo del trabajo.
4. Control visual (Seiketsu): consiste en establecer una operativa interna, que mediante una

serie de normas, permita apreciar fcilmente si todo funciona correctamente o sucede alguna anomala.
5. Disciplina y hbito (Shitsuke): se debe trabajar siguiendo las normas diseadas y hacerlo de

manera continuada en el tiempo. La primera fase del modelo se inicia con la formulacin de la misin de los Recursos Humanos que no es otra cosa que el objetivo supremo de la organizacin en el campo social, para lo cual se debe tener presente la cultura empresarial, ya que la GERH es una de las funciones que ms se remite implcita o explcitamente a ella. Definiendo la cultura empresarial como el conjunto de valores, creencias, actitudes, expectativas, racionalidades, aptitudes,...., comunes a todos o por lo menos a la gran mayora de los miembros de la organizacin y que son otras tantas normas implcitas que influyen sobre su comportamiento en el contexto de su trabajo. La cultura condiciona el comportamiento de las personas dentro de la empresa, por lo que la misma constituye una de las mayores fortalezas de la organizacin, si esta se ha desarrollado adecuadamente, de lo contrario es una de las principales debilidades. En este caso la empresa debe desarrollar acciones que les permita a los trabajadores identificarse con ella y crear un clima laboral motivante.

Curso de Gestin y Direccin de Empresas. Contenedor 4. Direccin Estratgica.

Mdulo 1. Direccin Estratgica.

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TEMA 9. La aplicabilidad de la Direccin Estratgica

La direccin estratgica se aplica fundamentalmente en la concepcin de los negocios a travs de las Unidades Estratgicas de Negocio, estudiadas en el mdulo de Estrategia y Plan de Marketing, recordando lo ya visto y en resumen. Cada asignacin que hacamos de producto y mercado supone una unidad de planificacin estratgica que se llama Unidad Estratgica de Negocios (UEN), a su vez cada UEN ha de suponer para la empresa:
Una actividad cuantificable. Capacidad de decidir de forma autnoma en su negocio. Ingresos ya que existen una serie de clientes externos que compran los productos.

Una UEN, es por lo tanto una unidad de gestin, que debe de tener una estructura organizativa propia, y sus propios resultados, los resultados de la empresa seran el resultado de la agregacin de todas sus UEN. Ejemplo: una empresa de formacin podra tener varias lneas de negocio: formacin presencial, formacin on line, elaboracin de productos formativos. Posiblemente las habilidades directivas para gestionar cada una de ellas no tengan porque ser las mismas y tampoco tendrn porque ser coincidentes los clientes, de todas formas los 3 negocios se apoyarn entre si y conseguirn ahorros y desarrollos comunes importantes. Las grandes divisiones de las multinacionales funcionan con este tipo de independencia, basado en el concepto de unidad estratgica.

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TEMA 10.La tica en la empresa

La tica empresarial ha de buscar el modo de desarrollar de forma correcta la vida de la empresa, no parece fcil dar respuesta esta a esta cuestin. No parece fcil adaptar las exigencias ticas a las circunstancias socio-econmicas actuales, un empresario no slo parece que de preguntarse si esta accin u otra son correctas, sino si uno de sus competidores lo har sino yo no lo hago. La tica se ha de considerar como una necesidad y no una herramienta de gestin, pasar a ser una parte de la cultura d la empresa, y algo reconocible por las personas con las que la empresa interacta: clientes, proveedores, competidores.
Desde el punto de vista de la direccin estratgica de la empresa la tica afecta a 2 cuestiones:

la misin y los objetivos.

Desde el punto de vista de la misin nunca debe ser correcto el dedicarse a actividades perniciosas

o delictivas.
Desde el punto de vista de los objetivos ya hemos estudiado cmo deben ser participados por

todos en su elaboracin, ser una forma de que no reproduzcan conflictos en la empresa.

Desde el punto de vista del trabajo diario, la empresa ha de tener un determinado comportamiento

interno y externo.
Desde el punto de vista interno se respetar la legislacin laboral y la normativa de prevencin

de riesgos laborales, as como todas aquellas normas de funcionamiento interno que estn aprobadas.
Desde el punto de vista externo

no debe haber engaos en la relacin con los clientes y

proveedores, y sobre en no debe de ser engaoso el marketing y fundamentalmente la publicidad que se realice.