FACULDADE ANHANGUERA DE SANTA BRBARA

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO

ANLISE E MELHORIA NA EFICINCIA DA FERRAMENTA DE CORTE NO PROCESSO DE USINAGEM

Bruno Fernandes Mancini Cristiani Rodrigues Eder Aparecido da Silva Gilberto Fukamatsu da Rocha Luis Cesar Pavan William Romagnoli Egydio

Santa Brbara dOeste, SP 2013

FACULDADE ANHANGUERA DE SANTA BRBARA

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO

ANLISE E MELHORIA NA EFICINCIA DA FERRAMENTA DE CORTE NO PROCESSO DE USINAGEM

Trabalho de concluso de curso apresentado a Faculdade Anhanguera de Santa Brbara como um dos requisitos para obteno do ttulo de Engenheiro de Produo, sob a orientao do Prof. Esp. Gilberto dos Santos.

Bruno Fernandes Mancini Cristiani Rodrigues Eder Aparecido da Silva Gilberto Fukamatsu da Rocha Luis Cesar Pavan Wiliam Romagnoli Egydio

Santa Brbara dOeste, SP 2013

DEDICATRIA

Dedicamos este trabalho nossa famlia, em especial pai, me, esposa, filhos, namorada (o), amigos profissionais e pessoais, e todos que contriburam voluntariamente ou no para a realizao desse sonho.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos a Deus pelas oportunidades que nos foram dadas na vida, principalmente por ter conhecido pessoas e lugares interessantes e situaes desafiadoras, mas tambm por ter vivido fases difceis, que foram matria-prima do aprendizado. Agradecemos tambm a todos os professores que nos acompanharam durante a graduao, em especial aos Prof. Fabiano de Campos e Richard Pimenta pelas belas explanaes sobre a responsabilidade que temos ao adquirir o conhecimento, e aos demais mestres que contriburam para a nossa formao. Ao Prof. Gilberto dos Santos pelo desafio proposto, nos revelando a importncia dos conceitos e fundamentos, e aplicabilidade contida no curso de graduao em Engenharia de Produo. A Faculdade Anhanguera de Santa Barbara, pela estrutura disponibilizada ao decorrer do curso. A empresa TS TOOLS LTDA que colaborou com material de pesquisa, fornecendo uma oportunidade de estudo de caso, dando-nos informaes, metas, desafios, e a oportunidade de crescimento pessoal e profissional. No podemos deixar de agradecer a nossa famlia pela pacincia em relao a nossa ausncia momentnea e sabedoria com que eles lidam com a situao. Principalmente pelo incentivo, e contribuio para sermos bons profissionais nesta caminhada de graduao. A todos s podemos dizer: MUITO OBRIGADO!

A menos que modifiquemos a nossa maneira de pensar, no seremos capazes de resolver os problemas causados pela forma como nos acostumamos a ver o mundo. Albert Einstein

RESUMO

O presente trabalho ir detalhar as atividades realizadas durante o projeto de estudo de caso, sendo sua aplicabilidade real e inserida em uma empresa do setor automobilstico na regio de Campinas, no processo de usinagem do motor (ferramenta de corte). Com a alta competitividade do mercado automobilstico decorrente de novas tecnologias e otimizao dos componentes, surge necessidade de reduo de custos de fabricao e aumento da produtividade. Diante disso, o presente trabalho tem por finalidade apresentar uma anlise e melhoria na eficincia da ferramenta de corte no processo de usinagem, conseguir produzir peas com maior lucratividade, diminuir atrasos na produo, devidas muitas paradas no programadas gargalos e lacunas das etapas referidas, promover um planejamento estratgico para aliar a produo e manuteno com a qualidade para atender os prazos de entrega.

Palavraschave: Usinagem. Seis Sigmas. Processos Produtivos. Temperatura do corte de usinagem.

ABSTRACT

The present thesis will detail the activities carried out during the design of a case study, being its applicability and inserted in real automobile company in the region of Campinas in the sector of machining process engine (cutting tool). With highly competitive automotive market arising from new technologies and optimization of components, there is the need to reduce manufacturing costs and increase productivity. Therefore, this present thesis aims to present an analysis and improvement in the efficiency of the cutting tool in machining process can produce parts with greater profitability, decreasing production delays due many unscheduled stop "bottlenecks" and "gaps" of the steps referred, promote a strategic planning to combine the production and maintenance with the quality to meet the deadline for delivery.

Keywords: Machining operation. Six Sigma. Productive Processes. Temperature cutting machining.

LISTAS DE ILUSTRAES

Figura 1 Classificao dos processos de fabricao Figura 2 Trabalhadores nas primeiras indstrias Figura 3 Sistema de produo Figura 4 Produtividade Figura 5 Arranjo Fsico Concludo Figura 6 Regies onde o calor percebido durante a formao de cavacos Figura 7 rea de contato cavaco-ferramenta Figura 8 Zona de fluxo do cavaco Figura 9 Variao da distribuio da energia de corte com a velocidade

15 21 24 27 29 36 37 37 38

Figura 10 Distribuio tpica de temperatura na ponta de uma ferramenta de metal duro Figura 11 Resumo Histrico do Seis Sigmas Figura 12 Sigma Figura 13 Exemplos de processo com Figura 14 Mudana de atitudes pelo Seis Sigmas Figura 15 Critrios de seleo de projetos Figura 16 Caractersticas dos Profissionais Seis Sigmas Figura 17 Correspondncia entre PDCA e DMAIC 39 47 49 50 52 54 58 60

Figura 18 Fase Definir Figura 19 Fase Medir Figura 20 Fase Analisar Figura 21 Fase Melhorar Figura 22 Fase Controlar Figura 23 Planilha da FMEA Figura 24 Diagrama de Pareto Figura 25 Histograma Figura 26 Estrutura bsica do Ishikawa Figura 27 Diagrama Por qu?/Porque Figura 28 A-Desenho da pea solicitada. B-Fluxo de produo Figura 29 Grfico de distribuio normal Figura 30 Grfico ou carta de controle Figura 31 Fases Estudo de Caso Seis Sigmas Figura 32 Fase Definir Project Chart Figura 33 Fase Definir Escopo Figura 34 Fase Definir Layout Case Figura 35 Fase Definir Layout Case Figura 36 Fluxograma do processo de usinagem do bloco Figura 37 Fluxograma do processo micro de usinagem do bloco Figura 38 Matriz de Risco e Oportunidades

61 62 64 65 66 69 70 71 72 73 73 75 75 81 82 83 85 85 86 87 88

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Figura 39 SIPOC Figura 40 VOC & VN Figura 41 Tempo de fabricao do bloco do motor macro Figura 42 Tempo mdio de fabricao da OP.120 A/B/C micro Figura 43 Consumo mdio mensal 2013 Figura 44 Vida til mdia mensal 2013 micro Figura 45 Custo mensal com a usinagem da camisa do bloco Figura 46 Componentes da usinagem da camisa do bloco Figura 47 Componentes da usinagem da camisa do bloco Figuras 48 e 49 Detalhes da ferramenta e camisa do bloco Figura 50 Detalhes da ferramenta de usinar a camisa do bloco Figura 51 Diagrama de causa e defeito Figura 52 Data SET medida Figura 53 Data SET control Figura 54 Data SET mtodo Figura 55 Material da camisa Figura 56 Consumo mensal Figura 57 Relao Tenacidade x Dureza Figura 58 Custos Figura 59 Anlise FTA Figura 60 Diagrama FTA

89 90 91 91 92 92 93 94 94 95 96 97 98 99 100 101 101 102 103 104 105

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Figura 61 Anlise 5W Figura 62 Resultados Figura 63 Distribuio de temperaturas Figura 64 Material x Temperatura Figura 65 Soluo 1 Figura 66 Soluo 2 Figura 67 Soluo 3 Figura 68 Soluo proposta Figura 69 Soluo proposta vista superior Figura 70 Soluo anterior Figura 71 Soluo proposta 3 insertos Figura 72 Etapas DATA SET Control Figura 73 Resultados Vida til Figura 74 Resultados Custos/Pea Figura 75 Resultados Obtidos x Economia dos acessrios Figura 76 Resultados Obtidos x Economia mo de obra Figura 77 Otimizao da Melhoria Proposta Figura 78 Economia Gerada

106 106 107 107 108 108 109 109 110 110 111 111 113 114 114 115 116 117

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SUMRIO

INTRODUO ............................................................................................ 13 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 2. CONTEXTUALIZAO DO TEMA............................................................ 13 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO ............................................................. 16 OBJETIVO GERAL .............................................................................. 16 OBJETIVOS ESPECFICOS.................................................................. 177 MTODO DE PESQUISA ...................................................................... 17 ORGANIZAO DO TRABALHO ............................................................. 18 LIMITAES DO TRABALHO ................................................................. 19

AUMENTO DA EFICINCIA DA FERRAMENTA DE CORTE NO PROCESSO

DE USINAGEM ATRAVS DA FERRAMENTA SEIS SIGMAS ................. 20 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3. ADMINISTRAO DA PRODUO......................................................... 20 ARRANJO FSICO ............................................................................... 28 PAYBACK ......................................................................................... 31 USINAGEM ....................................................................................... 33 QUALIDADE ...................................................................................... 40

ESTUDO DE CASO ............................................................................. 80 FASE DEFINIR ................................................................................. 82 FASE MEDIR .................................................................................... 90 FASE ANALISAR.............................................................................. 96 FASE MELHORAR ......................................................................... 105 FASE CONTROLAR ....................................................................... 112

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

CONCLUSES FINAIS ............................................................................ 113 REFERNCIAS BIBLIOGFICAS ........................................................... 118 GLOSSRIO ............................................................................................. 123

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INTRODUO

A melhoria da qualidade em funo do aumento da competitividade nas empresas vem se tornando uma realidade evidente para aquelas que desejam continuar atuantes no mercado. Esta melhoria deve ter como objetivo a satisfao das necessidades de seus clientes e o atendimento das expectativas de lucro de seus acionistas. Este trabalho que se segue ir detalhar sobre atividades realizadas durante o estudo de caso do projeto de Anlise e Melhoria na Eficincia da Ferramenta de Corte no processo de usinagem que se realiza na empresa TS TOOLS LTDA, inserida em uma grande empresa do setor automobilstico, atuante no setor de usinagem, especificamente na ferramenta de corte. O principal objetivo desse projeto reduzir A troca constante da ferramenta de corte, atrasos na produo devido a muitas paradas no program adas gargalos e lacunas da etapa referida, promover um planejamento estratgico para aliar a produo e manuteno com a qualidade e atendimento aos prazos de entrega e ganhos de produtividade com o a diminuio dos SETUPS e consequentemente reduzir os custos operacionais. O captulo 1 aborda a contextualizao do tema e justificativa do estudo da metodologia Ferramenta de Corte no processo de usinagem, Processos produtivos e Seis Sigmas; a apresentao do objetivo; o mtodo como ser realizado; e a forma como ser estruturado.

1.1

Contextualizao do Tema

Segundo Machado (2010), at meados do sculo XVIII, o principal material utilizado para peas, em engenharia, era a madeira, salvo raras excees, a qual era usinada com ferramentas de ao carbono. Com a Revoluo Industrial, novos e mais resistentes materiais apareceram, impulsionando o desenvolvimento dos aos-liga como ferramentas de corte. Mais tarde, a utilizao da gua e do vapor como fontes

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de energia impulsionaram a indstria metal-mecnica, j no final do sculo XVIII e no incio do sculo XIX, propiciando assim o aparecimento de mquinas-ferramentas responsveis pela fabricao de outras variedades de mquinas e instrumentos em substituio ao trabalho humano em diversas atividades. A primeira contribuio relevante foi apresentada por John Wilkinson, em 1774 (McGEOUGH, 1988), ao construir uma mquina para mandrilhar cilindros de mquinas a vapor, os quais eram usinados anteriormente com equipamentos projetados para mandrilhar canhes e que, portanto, no eram capazes de assegurar a exatido exigida. Ainda segundo Machado (2010), os materiais a princpio utilizados na fabricao de mquinas a vapor eram o ferro fundido, o lato e o bronze, facilmente usinados com as ferramentas de ao-carbono temperado disponveis na poca. J no sculo XX surgiram produtos feitos de materiais mais durveis e,

consequentemente, mais difceis de serem usinados. O advento das ferramentas de ao rpido, e mais tarde as ferramentas de carboneto de tungstnio, permitiu a usinagem de aos e de outros materiais metlicos com produtividade crescente, tambm favorecida pelos avanos tecnolgicos no campo das mquinasferramentas, como o desenvolvimento de mquinas automticas e, mais tarde ainda, de mquinas comandadas numericamente (CN). Por fim, a partir da dcada de 1940, os processos no convencionais de usinagem passaram a ganhar importncia pela capacidade de produzir peas de geometria complexa em materiais de difcil usinabilidade, garantindo assim o acabamento de elevada qualidade e tolerncias estreitas. Nos processos de fabricao, geralmente haver mais de um mtodo que poder ser empregado para produzir um determinado componente. A seleo de um mtodo em particular vai depender de um grande nmero de fatores. Alm disso, na maioria das vezes, o produto final resultado de muitos processos diferentes. Na seleo de processos, os seguintes fatores devem ser considerados (Kalpakjian, 1995 apud MAC Tipo de material e suas propriedades: Propriedades finais desejadas; Tamanho, forma e complexidade do componente; Tolerncias e acabamento superficial exigido;

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Processo subsequente envolvido; Projeto e custo de ferramental; efeito do material na vida da ferramenta ou matriz; Sucata gerada e seu valor; Disponibilidade do equipamento e experincias operacionais; Lead time necessrio para iniciar a produo; Nmero de partes requeridas e taxa de produo desejada; Custo total do processamento; Controle ambiental.

A Figura 1 apresenta a classificao dos processos de fabricao (Ferraresi, 1977), na qual se destaca a usinagem.

Figura 01: Classificao dos processos de fabricao Fonte: Ferraresi (1977).

Segundo Souza (2011), o processo de remoo por usinagem pode ser dividido em duas grandes categorias: processos convencionais, em que as operaes de corte empregam energia mecnica na remoo do material, principalmente por cisalhamento, no contato fsico da ferramenta com a pea ex: torneamento, furao e retificao e processos especiais (no convencionais), em

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que as operaes se utilizam de outros tipos de energia de usinagem (p.ex. termeltrica), no geram marcas padro na superfcie da pea e a taxa volumtrica de remoo de material muito menor que a dos processos convencionais ex: laser (radiao), eletroeroso (eltrons) e plasma (gases quentes). Segundo Machado (2009), a usinagem reconhecidamente o processo de fabricao mais popular do mundo, transformando em cavacos algo em torno de 10% de toda a produo de metais e empregando dezenas de milhes de pessoas.

1.2

Justificativa do Trabalho

Diante da globalizao, aumento na competitividade entre as empresas, exigncias mais severas dos clientes e a busca por maiores resultados e lucros, esto contribuindo para que as empresas modernas busquem novas alternativas para o atendimento das necessidades do mercado, com isso, mantendo-se viva no seu ramo de atuao. Utilizando os conceitos da metodologia Usinagem Ferramentas de Corte, Processos Produtivos e Seis Sigmas, foi identificada a oportunidade de aplic-lo em uma indstria automobilstica situada no interior do estado de So Paulo, precisamente na regio metropolitana de Campinas, onde ser realizado um estudo de caso na ferramenta de corte no processo de usinagem. Buscamos com esse trabalho aprimorar os conhecimentos de qualidade adquiridos em sala de aula, aplicando a metodologia Seis Sigmas em um processo produtivo.

1.3

Objetivo Geral

Reduzir os custos de fabricao no processo de usinagem do motor, eliminando a troca da ferramenta de corte. Aumentando a produtividade e reduzindo o custo produtivo final.

17

1.4

Objetivos especficos

Estudar os conceitos relacionados ao estudo de caso. Reduzir o indce de troca de ferramenta. Padronizao do Processo Produtivo. Reduo de Custos Aumento da qualidade e competitividade.

1.5

Mtodo de Pesquisa

Seu objetivo aprofundar o conhecimento acerca de um problema no suficientemente definido (MAXIMILIANO, 2008), visando estimular a compreenso, sugerir hipteses e questes ou desenvolver a teoria. A principal tendncia em todos os tipos de estudo de caso, que estes tentam esclarecer o motivo pelo qual uma deciso ou um conjunto de decises foram tomadas, como foram implementadas e com quais resultados alcanados (YIN, 2003). Uma das formas possveis de se desenvolver conhecimento cientfico, aceita e bastante utilizada, principalmente em cincias humanas, tem como base o estudo de caso. O estudo de caso um meio de se fazer cincia, principalmente quando a natureza do fenmeno observado multideterminada e interessa conhecer de modo profundo e abrangente a singularidade de dada situao, mesmo que, em ltima instncia, busque-se um conhecimento que, de alguma maneira ou em alguns aspectos, possa ser generalizvel (BAPTISTA e CAMPOS, 2007). Yin (2003) salienta que necessrio considerar os seguintes princpios fundamentais para o trabalho de coleta de dados em estudos de caso: a) Utilizao de duas ou mais fontes de dados que convirjam em relao

ao mesmo conjunto de fatos e descobertas;

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b)

Utilizao de banco de dados para os casos, isto , uma reunio formal

de evidncias; c) Encadeamento de evidncias, isto , ligaes explcitas entre as

questes feitas, os dados coletados e as concluses obtidas. Diante desses conceitos iremos abordar um estudo de caso adotando a metodologia Processos Produtivos, Qualidade atravs da ferramenta Seis Sigmas na etapa de corte do processo de Usinagem.

1.6
1 Captulo:

Organizao do Trabalho
Introduo ao assunto central e suas principais discusses. Neste captulo ser discutida a contextualizao do tema, a justificativa do trabalho, o objetivo, a metodologia de pesquisa e a organizao do trabalho.

2 Captulo:

Este captulo tem a finalidade de apresentar os principais conceitos relacionados metodologia de ferramenta de corte para processo de usinagem, tais como componentes,

acessrios, ferramentas de controles (qualidade, produtividade, segurana do trabalho e meio ambiente).

3 Captulo:

Apresenta um estudo de caso realizado em uma usinagem no setor de ferramenta de corte CBN da camisa do bloco do motor, apresentando a metodologia Seis Sigmas para a otimizao do processo de usinagem e os resultados obtidos com a implementao dessa metodologia.

4 Captulo:

Reafirmar as ideias principais e sintetizar os resultados da pesquisa (estudo de caso) atravs das consideraes finais.

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5 Captulo:

Bibliografia consultada ao longo do desenvolvimento do trabalho, no qual foram consultados livros de autores conceituados, teses e dissertaes de mestrado e doutorado, revistas, artigos da internet e outros artigos relacionados ferramenta de corte no processo de usinagem e ferramenta Seis Sigmas.

1.7

Limitaes do Trabalho

Por se tratar de um assunto confidencial e complexo, pois esse tipo de processo gera uma alta competitividade de mercado entre as empresas do mesmo segmento. Os dados contidos nesse relatrio so demonstrativos dos valores reais obtidos durante o estudo de caso. Exemplos de Limitaes: Falta de dados mensurveis, privacidade de informaes, confidencialidade de processo, pouca literatura disponvel para esse assunto, tempo hbil para finalizar o projeto, pois se trata de uma melhoria em longo prazo (24 meses).

20

2.

AUMENTO DA EFICINCIA DA FERRAMENTA DE CORTE NO

PROCESSO DE USINAGEM ATRAVS DA FERRAMENTA SEIS SIGMAS

Segundo Duarte e Barros (2006), a pesquisa bibliogrfica, num sentido amplo, o planejamento global inicial de qualquer trabalho de pesquisa que vai desde a identificao, localizao e obteno da bibliografia pertinente sobre o assunto, at a apresentao de um texto sistematizado, no qual apresentada toda a literatura examinada, de forma a evidenciar o entendimento do pensamento dos autores, acrescido de ideias e opinies. Este captulo aborda em seu contexto contedos relacionado Produo, tais como: Processo Produtivo, Arranjo Fsico, Viabilidade, Pay Back, Seis Sigmas, tais como: estrutura Seis Sigmas, conceitos e ferramentas da qualidade, benefcios e tendncias Seis Sigmas, Custos; Usinagem, tais como: ferramentas para corte, vantagens e desvantagens, limitaes. A reviso de literatura resultar do processo de levantamento e anlise do que j foi publicado sobre o tema e o problema de pesquisa escolhidos. Permitir um mapeamento de quem j escreveu e o que j foi escrito sobre o tema e/ou problema da pesquisa.

2.1

Administrao da Produo

Para Martins; Laugeni, (2009), produo entende-se como varias atividades para transformar um bem tangvel em outro com maior utilidade, e acompanha o homem desde sua origem. Quando o homem da pr-histria polia a pedra para transform-la em utenslio mais eficiente estava executando a atividade de produo, nesse primeiro momento as ferramentas eram utilizadas pelos prprios produtores, no existia o comrcio. 2.1.1. Evoluo Histrica

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Com a evoluo histrica, muitas pessoas se revelaram muito habilidosas na produo de certos bens, e comearam a produzir conforme solicitao de outras pessoas surgiram assim os primeiros arteses e as primeiras produes organizadas, os arteses especificavam prazos de entrega, organizavam suas prioridades e especificaes e determinavam custos para seus produtos. Em vista do grande nmero de encomendas a produo artesanal evoluiu, e os arteses comearam a contratar ajudantes, no inicio para fazer o trabalho de pouca responsabilidade, conforme aprendia o trabalho os ajudantes se tornavam arteses (MARTINS; LAUGENI, 2009).

Figura 02: Trabalhadores nas primeiras indstrias Fonte: HAMMER, M. (2002)

Aps a descoberta da mquina a vapor por James Watt em 1764 iniciou-se uma queda na produo artesanal, substituindo a fora do homem pela fora da mquina, os arteses deixaram de trabalhar sozinhos em pequenas oficinas para trabalharem agrupados nas primeiras fabricas. Aps estas mudanas na forma de como os produtos eram fabricadas iniciaram os primeiros processos de padronizao de produtos e processos de fabricao, treinamentos comearam a ser desenvolvidos, mo de obra qualificada, inicio das atividades de gerenciamento

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e superviso, tcnicas de planejamento, controle financeiro, controle de produo e vendas (MARTINS; LAUGENI, 2009). Aps a introduo de padronizao de componentes por Eli Whitney em 1790, na produo de mosquetes com peas intercambiveis iniciaram-se os registros por desenhos dos produtos e processos de fabricao, surgindo assim o projeto do produto, da instalao, do processo e equipamentos etc (MARTINS; LAUGENI, 2009). Conforme a citao de Gaither; Frazier, (2006), a primeira indstria de grande porte nos Estados Unidos foi uma indstria Txtil; A revoluo industrial teve um grande avano aps o desenvolvimento do motor a gasolina e da eletricidade nos anos de 1800. Outras indstrias surgiram pela necessidade de produtos em funo da Guerra Civil, estimulando a criao de mais indstrias. Frederick Winslow Taylor conhecido como pai da administrao cientifica, ele estudou os problemas das fabricas cientificamente e tornou popular a eficincia, ou seja, obter o melhor resultado, com menor desperdcio de mo de obra, materiais e tempo; Alm de ser conhecido como pai da administrao cientifica, Taylor tambm recebeu o ttulo de pai da engenharia de produo (GAITHER; FRAZIER, 2006). De acordo com Martins; Laugeni, (2009), no fim do sculo XIX com os trabalhos de Frederick W. Taylor, procurando sempre melhores mtodos de trabalhos e processos de produo, com o objetivo de conseguir maior produtividade com menor custo, ainda hoje esta a busca de todos os tipos de empresas. Na dcada de 1910, Henry Ford criou a primeira linha de produo em srie, revolucionou todos os processos produtivos existentes at aquele momento, surgindo produo em massa, esta busca de melhoria nos processos produtivos por meio de novas tecnologias e tcnicas chamado de engenharia industrial. A produo em massa alavancou a produtividade e qualidade dos produtos (MARTINS; LAUGENI, 2009).

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As linhas de produo da Ford utilizavam os principais elementos da administrao cientifica: Produo em massa, linhas de montagem mecanizadas, desenhos de produtos, padronizados, peas intercambiveis, especializao de mo de obra e baixos custos de manufatura. Ford no inventou muitos dos mtodos de produo que utilizava, mas foi quem utilizou de forma mais eficiente a maioria dos mtodos de produo existentes daquele perodo.(GAITHER; FRAZIER, 2006) Conforme a explanao de MARTINS; LAUGENI, (2009), em meados de 1960 surgiram s primeiras tcnicas de produo enxuta introduzindo os seguintes conceitos: Just-in-time (JIT): processo de gerenciamentos de produo

visando maior produo possvel utilizando o mnimo possvel de matria prima, componentes, estoques paralelos e pessoas, no momento exato em que o cliente ou a linha de produo necessitar, para isso o controle deve ser rgido evitando excesso de estoque, ou falta ou desperdcio de produto; (MARTINS; LAUGENIO, 2009). Engenharia simultnea, participao de todas as reas da

empresa para desenvolver o projeto do produto, tanto fornecedores quanto clientes so envolvidos visando reduzir custos, prazos e problemas na comercializao ou fabricao; (MARTINS; LAUGENI, 2009). Clulas de produo: uma ou mais estaes de trabalho com estoque intermedirio entre elas, geralmente so dispostas em U, com o objetivo de mais velocidade na produo; (MARTINS; LAUGENI, 2009). Desdobramento da funo qualidade: leva em conta o projeto do

produto, para no somente atender as exigncias dos consumidores, mas tambm faz-las mais efetivas. A qualidade desdobrada a fim de envolver cada estgio do ciclo de desenvolvimento do produto desde a pesquisa e desenvolvimento at a venda e distribuio; (MARTINS; LAUGENI, 2009).

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2.1.2.

Sistemas de Produo

Ds de a antiguidade sempre existiram sistemas de produo, podemos citar as pirmides do Egito, a muralha da China, as entradas do imprio Romano (GAITHER; FRAZIER, 2006). Para Martins; Laugeni, (2009), sistema: so vrios elementos interrelacionados com objetivo comum, todos os sistemas tm trs elementos bsicos: Entradas(inputs), sadas (outputs) e funes de transformao, os inputs so insumos todos os recursos necessrios como: tecnologia, informaes, instalaes, energia eltrica, mo de obra, capital etc. Estes so transformados em outputs pelas funes de transformaes, como modelos de simulao, processos, algoritmos matemticos, decises, julgamento humano etc. Sistema de produo tem objetivo de fabricar bens, prestao de servios ou fornecer informaes.

Figura 03: Sistema de produo Fonte: HAMMER, M. (2002)

Eficcia a medida de quanto se consegui atingir em comparao como objetivo que foi previamente estabelecido (MARTINS; LAUGENI, 2009).

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Eficincia a comparao entre as sadas (outputs) com as entradas (inputs), utilizando a mesma unidade de medida. comum escutarmos que eficincia de sistemas fsicos sempre menor que 1 e sistemas econmicos deve ser maior que 1 (MARTINS; LAUGENI, 2009). Desempenho (performance) a medida se um sistema fsico ou econmico atingiu seus objetivos, muitas vezes associado eficincia de sistemas fsicos e eficcia de sistemas econmicos (MARTINS; LAUGENI, 2009). Insumos so todos os recursos utilizados na produo podendo ser diretos (incorporando-se ao produto final), ou indiretos (instalaes, tecnologia, mquinas etc.) (MARTINS; LAUGENI, 2009). Segundo Gaither; Frazier, (2006), a cada dia que passa a automao esta ficando mais sofisticada, o trabalho em mquinas individuais esta ficando ultrapassado. J existem sistemas inteiros de mquinas automatizadas e esto se tornando mais comuns, podemos citar: Sistemas automatizados de montagem, sistemas automatizados de armazenagem e recuperao, sistemas flexveis de manufatura e linhas automatizadas de fluxo. Sistema automatizado de montagem so mquinas automatizadas

interligadas, uma etapa parcialmente concluda automaticamente transferida para prxima clula de montagem, estes sistemas fornecem custos reduzidos de produo, melhor qualidade e flexibilidade do produto (GAITHER; FRAZIER, 2006). Sistemas automatizados de armazenagem e recuperao, estes sistemas recebem o pedido de materiais, fazem a coleta nos armazns e entregam nas estaes de trabalho (GAITHER; FRAZIER, 2006). Sistemas flexveis de manufatura, nestes sistemas os materiais so transportados por um sistema de manipulao, um cdigo inserido para identificar o produto, sua localizao e sequncia. Desta forma todo produto parcialmente concludo passa para prxima fase de montagem sem a necessidade de trabalhadores para fazer estas movimentaes (GAITHER; FRAZIER, 2006).

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Linhas automatizadas de fluxo, ela utiliza alimentadores automatizados para abastecer a linha de produo, geralmente estas linhas so projetadas para produo de um produto ou componente especifico, por causa do elevado investimento inicial e dificuldade de modificao para outros produtos (GAITHER; FRAZIER, 2006).

2.1.3.

Produtividade

Hoje este termo utilizado com exausto podendo ser entendido como capacidade de produzir ou ainda comparao com o produzido (output) com os recursos que foram necessrios para produzi-lo(input). (MARTINS; LAUGENI, 2009). Uma boa administrao da produo pode agregar valor empresa melhorando seu lucro e sua competitividade, decises ruins podem aumentar os custos de fabricao de uma empresa e reduzir seu lucro e consequentemente prejudicando a sua competitividade. (GAITHER; FRAZIER, 2006). Para melhorar a produtividade ela deve ser medida para saber o quanto j bom, sem essa medio no se pode afirmar que uma operao ruim, boa ou indiferente. Cinco fatores devem ser considerados durante a medio de desempenho: Velocidade, custos, confiabilidade, flexibilidade e qualidade (SLACK; et al. 2008).

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Figura 04: Produtividade Fonte: HAMMER, M. (2002)

2.1.4.

Administrao da Produtividade

Produtividade significa quantidade de produto ou servio produzido com recursos utilizados; Podemos aumentar a produtividade aumentando a produo utilizando recursos iguais ou menores, utilizar a mesma quantidade de recursos e aumentar a produo, elevar a quantidade de recursos elevando mais ainda a produo, decrescer a produo e os recursos decrescerem ainda mais (GAITHER; FRAZIER, 2006). Administrando melhor uma empresa agrega-se valor empresa, melhora sua competitividade e lucros, uma administrao ruim compromete a competitividade e pode aumentar os custos (GAITHER; FRAZIER, 2006). usual empresas se compararem entre si sejam elas concorrentes ou no, a produtividade pode ser medida atravs de dados j existentes ou coletando novos dados, com estes dados em mos eles so comparados com ndices equivalentes de outras empresas. A administrao da produo visa reduzir custos de fabricao, distribuio e venda de produtos ou servios integrando todas as fases do ciclo de

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produtividade. As quatro fases do ciclo da produtividade so: medida, avaliao, planejamento e melhoria (MARTINS; LAUGENI, 2009).

2.1.5. Gesto da Produtividade Para se fazer uma boa gesto de produtividade deve-se usar trs procedimentos bsicos, primeiramente deve-se medir a produtividade, aps terminada a medio identificar os gargalos de produtividade e finalmente agir para superar estes gargalos (SLACK; et al. 2008). As empresas reconhecem que uma boa gesto da produtividade oferece um potencial para aumentar os lucros, e facilitar o processo de fabricao para que bens e servios possam ser produzidos de forma eficiente, e maiores lucros com menos custos so importantes para qualquer empresa (SLACK; et al. 2008).

2.2

Arranjo Fsico
O arranjo fsico de uma operao produtiva preocupa-se com o

posicionamento fsico dos recursos de transformao (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008) e estabelece relaes fsicas das atividades da empresa, de modo a organizar ou reorganizar os recursos transformadores, ou seja, mquinas, equipamentos e mo de obra produtiva para se obter uma disposio mais agradvel e eficiente. O planejamento do arranjo fsico significa organizar a localizao de todas as mquinas, utilidades, estaes de trabalho, reas de atendimento, reas de armazenamento de materiais, corredores, banheiros, refeitrios e ainda padres de fluxo de materiais e pessoas (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008). A deciso de arranjo fsico uma parte da estratgia da operao e um projeto bem elaborado de arranjo fsico capaz de refletir e alavancar desempenhos competitivos desejveis.

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Figura 05: Arranjo Fsico Concludo. Fonte: HAMMER, M. (2002)

Na produo, o arranjo fsico tem por objetivo planejar taticamente melhorias no processo produtivo, utilizando-se melhor do espao disponvel, criando ou alterando uma estrutura j existente em benefcio de maior eficincia na produo, reduo do tempo de processamento e consequentemente de entrega de pedidos e para que isso ocorra necessrio: - Melhorar a estrutura da empresa; - Diminuir o tempo de produo; - Estabelecer ao operador um posto de trabalho seguro e confortvel; - Flexibilidade nas operaes; - Utilizao do espao disponvel da forma mais eficiente possvel; - Diminuir o custo de tratamento do material; - Minimizar o investimento no equipamento;

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- Melhorar o processo de produo; - Diminuir a variao dos tipos de equipamentos de tratamento do material. Slack, Chambers e Johnston (2002) citam que as decises que o estudo do arranjo fsico leva em considerao os seguintes aspectos: (1) proporcionar um fluxo de comunicao entre as unidades organizacionais de maneira eficiente, eficaz e efetiva; (2) tornar o fluxo de trabalho eficiente; (3) proporcionar facilidade de coordenao; (4) proporcionar situao favorvel a clientes e visitantes; (5) ter flexibilidade ampla, tendo em vista as variaes necessrias com o desenvolvimento dos sistemas correlacionados.

2.2.1. Tipos Bsicos de Arranjo Fsico A determinao do arranjo fsico ser a forma geral do arranjo dos recursos produtivos de operao que na prtica derivam de quatro tipos: 1. Arranjo fsico posicional: tambm conhecido como arranjo fsico de posio fixa , de acordo com Slack, Chambers, Johnston (2008) uma contradio, haja vista que os recursos transformados no se movem entre os recursos transformadores, mantendo, portanto estacionrio o material (ou pessoa)

processado pela operao, devido impossibilidade, inviabilidade ou inconvenincia de faz-lo mover-se entre as etapas do processo. Esse arranjo utilizado em produes em que o produto volumoso e a quantidade produzida pequena. 2. Arranjo fsico por processo: nesse formato as necessidades e convenincias dos recursos transformadores, que constituem o processo na operao, dominam a deciso sobre o arranjo fsico (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008). Nele funcionrios e mquinas so dispostos em torno do

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processo, organizados por departamentos. A lgica desse tipo de arranjo a de juntar recursos com funo ou processo similar. 3. Arranjo fsico celular: caracteriza-se por agrupar em clulas dois ou mais postos de trabalhos distintos localizados proximamente, neste caso os produtos so feitos em pequenas quantidades. Este arranjo tenta expandir as eficincias do geralmente ineficiente arranjo fsico funcional, tentando, entretanto, no perder muito de sua desejvel flexibilidade. Nesse formato os recursos transformados que entram na operao, so pr-selecionados (ou pr selecionam- se a si prprios) para movimentarem-se para uma parte especfica da operao (ou clula) onde encontram-se todos os recursos transformadores necessrios a atender suas necessidades imediatas de processamento (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008). 4. Arranjo fsico por produto: este formato consiste na localizao dos recursos produtivos transformadores inteiramente segundo a melhor convenincia do recurso que est sendo transformado (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008). Esse arranjo mais suscetvel a paradas, menor flexibilidade quanto mudanas de produtos, os operrios e as mquinas so fixos e as tarefas especializadas, h reduo de movimentaes e estoque em processo. Arranjos fsicos por produtos so projetados para acomodar apenas alguns poucos projetos de produto, pois permitem um fluxo linear de materiais ao longo da instalao que trata da fabricao dos produtos. Como os arranjos produtivos so elaborados para facilitar o processo nas indstrias depreende-se que minimiza custos.

2.3

Payback
O mtodo do payback muito utilizado no meio empresarial para decises

em investimentos pela facilidade de entendimento e praticidade na sua aplicao. Por isso pertinente realizao de um estudo bibliogrfico sobre o tema. Para Maximiano, A.C.A. (2008), payback o perodo de tempo necessrio para recuperar o capital investido. Nessa perspectiva, considera-se como prazo de

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retorno o perodo de tempo necessrio, para que os benefcios oriundos de um investimento possam cobrir os custos a uma TMA adequada. Os estudos sobre a anlise de investimentos conduzem aos dois tipos mais utilizados de payback, o simples e o descontado. O payback simples consiste na identificao do nmero de perodos em que retorna o investimento, diminuindo o capital inicial, pelo somatrio dos resultados obtidos nos perodos de fluxo de caixa at a liquidao de seu valor. O mtodo do payback descontado serve para calcular o perodo de tempo necessrio para a recuperao do capital investido, com a aplicao de uma TMA desejada como desconto para atualizar o fluxo de caixa obtido pelo projeto. O mtodo de payback simples considerado como um mtodo fcil e direto de avaliao, que especifica o tempo necessrio para recuperao do investimento. A caracterstica do payback simples que ele no utiliza uma taxa de desconto para verificar o nmero de perodos que se necessita para recuperar o capital investido. Este mtodo muito utilizado pela sua simplicidade e aplicabilidade Maximiano, A.C.A. (2008). Por outro lado, o payback descontado ou elaborado utiliza uma taxa de desconto para verificar o nmero exato de perodos, em que o empreendimento recupera o valor inicial investido. Normalmente, essa taxa de desconto usada a TMA (Taxa Mnima de Atratividade), a qual determinada pelo prprio investidor como parmetro para remunerao de seu capital. Se o perodo de payback descontado representar um tempo aceitvel pelos investidores, o projeto ser selecionado. (Maximiano, A.C.A. (2008)). De acordo com Maximiano, A.C.A. (2008), uma das maiores crticas que o mtodo do payback simples enfrenta o de no levar em considerao o valor do dinheiro no tempo, alm de no considerar as entradas de caixa aps o perodo de recuperao do capital investido. As observaes feitas pelos diversos relatadas no mtodo payback so explanadas resumidamente como vantagens e desvantagens do mtodo. As principais vantagens encontradas no mtodo do payback so: - Facilidade na aplicao e entendimento;

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- Serve como deciso na escolha de alternativas de investimentos; - O mtodo de payback descontado leva em considerao o valor do dinheiro no tempo; - Pode haver recusa em aceitar um projeto que no recupera o valor do investimento no perodo analisado; As desvantagens relacionadas ao mtodo do payback so: - O mtodo de payback simples no leva em considerao o valor do dinheiro no tempo; - No considera as entradas de caixa aps o perodo de recuperao do investimento; - No levam em considerao os vrios nveis de produo nos primeiros anos dos projetos; - Dificuldade em obter um perodo ideal de recuperao de investimentos; - O payback descontado utiliza a TMA como desconto, e como esta geralmente arbitrada, pode conduzir a falhas na comparao de perodos; - Apresenta dificuldade na escolha de projetos que apresentem fluxos de caixa maior no incio, no curto prazo, e aps, representem prejuzo, em contrapartida a um projeto de longo prazo.

2.4

Usinagem

2.4.1. Movimentos do processo de usinagem Segundo Diniz (2010), os movimentos entre ferramenta e pea durante a usinagem so aqueles que permitem a ocorrncia do processo de usinagem. Tais

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movimentos so considerados durante o projeto e a fabricao das mquinasferramentas que os realizaro. Por conveno, os movimentos sempre estaro ocorrendo supondo-se a pea parada e, portanto, todo o movimento sendo realizado pela ferramenta. Os movimentos podem ser classificados como ativos ou passivos. Ainda segundo Diniz (2010), os movimentos ativos so aqueles que promovem a remoo de material. So eles: Movimento de corte: aquele entre a ferramenta e a pea que, sem a ocorrncia concomitante do movimento de avano, provoca remoo de cavaco durante uma nica rotao ou um curso da ferramenta. Movimento de avano: ocorre entre a ferramenta e a pea e que, com o movimento de corte, possibilita uma remoo contnua ou repetida do cavaco, durante vrias rotaes ou cursos da ferramenta. O movimento de avano pode ser contnuo, como no caso do torneamento e da furao, ou intermitente, como no caso do aplainamento. Movimento efetivo de corte: movimento entre a ferramenta e a pea e a partir do qual resulta o processo de usinagem. Quando o movimento de avano contnuo, o efetivo o resultante da composio dos movimentos de corte e de avano. Quando intermitente, o movimento efetivo o prprio movimento de corte. Movimento de aproximao: o movimento realizado da ferramenta na aproximao da pea antes do incio da usinagem. Ainda segundo Diniz (2010), os movimentos passivos so aqueles que, apesar de fundamentais para a realizao do processo de usinagem, no promovem remoo de material ao ocorrerem. So eles: Movimento de ajuste: entre a ferramenta e a pea, no qual predeterminada a espessura da camada de material a ser removida. Nos processos de sangramento, furao e brochamento, este movimento no ocorre, pois a espessura de material a ser removida est definida pela geometria da ferramenta. Movimento de correo: movimento realizado entre a ferramenta e a pea empregado para compensar alteraes de posicionamento devidas, por exemplo, ao desgaste da ferramenta, s variaes trmicas, deformaes plsticas, entre outras, que normalmente incidem durante o processo. Movimento de aproximao: o movimento entre a ferramenta e a pea com a qual a ferramenta, antes do incio da usinagem, aproximada da pea.

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Movimento de recuo: movimento entre a ferramenta e a pea com a qual a ferramenta, aps a usinagem, afastada da pea.

2.4.2. Temperatura de corte no processo de usinagem Segundo Machado (2009), a quantidade de calor gerada na usinagem aumenta diretamente com a velocidade de corte e com o principal componente da fora de corte. Considerando-se o mesmo par ferramenta/pea, a temperatura cresce na mesma proporo. Como a fora de corte proporcional ao avano e a profundidade de corte pode-se afirmar que, para uma maior profundidade na operao de usinagem, deve ser aumentada a velocidade, o avano e a profundidade de corte. Todavia, esse aumento deve ser limitado, porque haver, ao mesmo tempo, aumento da temperatura, e esta, por sua vez, altera as propriedades mecnicas da ferramenta, que se desgasta rapidamente, o que reduz de maneira drstica a sua produtividade. O usurio deve sempre fazer um estudo criterioso a fim de realizar uma operao de usinagem economicamente vivel. De acordo com Machado (2009), a energia gasta no processo de formao de cavacos percebida na forma de calor em trs regies distintas na rea de formao de cavacos: na zona do plano de cisalhamento ou zona primria de cisalhamento (regio A, na Figura 6); na interface entre o cavaco e a superfcie de sada da ferramenta ou zona secundria de cisalhamento (regies B e C, na Figura 6); e na interface de contato da pea com a superfcie de folga ou zona terciria de cisalhamento (regio D, na Figura 6). O calor, na zona primria de cisalhamento provm do trabalho de cisalhamento interno do material, enquanto nas outras duas zona o calor vem do atrito e do cisalhamento internos provocados pela aderncia entre as superfcies.

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Figura 06: Regies onde o calor percebido durante a formao de cavacos Fonte: Machado et al. (2009).

Ainda segundo Machado (2009), o calor no plano de cisalhamento pode at ser benfico para a usinagem, pois, aumenta a temperatura nas zonas primria e secundria e diminui a resistncia mecnica do material da pea para dar continuidade deformao plstica (efeito de amolecimento). O calor gerado na zona secundria de cisalhamento tem maior influncia sobre o desempenho da ferramenta e praticamente fator limitante para a taxa de remoo de material, em especial por meio do aumento da velocidade de corte. O contato entre a superfcie de folga da ferramenta e a pea (zona terciria) pode ocorrer mesmo no caso de ferramentas sem desgaste de flanco, uma vez que necessria uma deformao mnima para a formao de cavacos, alm disso, tambm pode contribuir para o aumento da temperatura da pea e da ferramenta. De acordo com Diniz (2010), praticamente toda energia mecnica associada formao do cavaco se transforma em energia trmica (calor). As fontes geradoras de calor no processo de usinagem so a deformao e o cisalhamento do cavaco no plano de cisalhamento, o atrito do cavaco com a ferramenta e o atrito da ferramenta com a pea. Na realidade, o calor gerado na interface cavaco-ferramenta parte gerada pelo atrito na zona de escorregamento (Figura 7), mas grande parte gerada pelo cisalhamento do cavaco na zona de aderncia/zona de fluxo (Figuras 7 e 8). As porcentagens do calor total devido a cada uma das fontes acima variam com o tipo de usinagem, o material da pea e da ferramenta, as condies de usinagem e a forma da ferramenta. Porm, uma primeira aproximao, pode-se dizer que a deformao e o cisalhamento do cavaco no plano de cisalhamento so as principais

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fontes geradoras de calor, seguidas pelo atrito do cavaco com a superfcie de sada da ferramenta e depois pelo atrito pea-superfcie de folga da ferramenta.

Figura 07: rea de contato cavaco-ferramenta Fonte: Diniz, Marcondes e Coppini (2010).

Figura 08: Zona de fluxo do cavaco Fonte: Diniz, Marcondes e Coppini (2010).

Ainda segundo Diniz (2010), este calor dissipado atravs do cavaco, da pea, da ferramenta e do fluido de corte. O percentual do calor gerado, que dissipado por cada um dos meios citados, tambm varia com os diversos parmetros da usinagem. A figura 9 apresenta a variao dessas propores em funo da velocidade de corte. Pode-se verificar nessa figura que a quantidade de calor que dissipado pela ferramenta pequena. Porm como a regio da ferramenta que recebe este calor (regio de contato ferramenta-pea e cavaco-ferramenta)

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reduzida e no muda com o tempo, como acontece com a pea, desenvolvem-se ali altas temperaturas (at 1200 oC, figura 9) que muito contribui para o desgaste da ferramenta. Altas temperaturas da ferramenta resultam em maior facilidade de ocorrncia de fenmenos qumicos de desgastes que so ativados termicamente (difuso), bem como na diminuio de sua dureza, o que facilita o desgaste de origem abrasiva. Conforme Diniz (2010), a porcentagem do calor total que dissipado pelo cavaco aumenta com o aumento da velocidade. Em velocidade de corte muito alto, a maior parte do calor carregado pelo cavaco, uma pequena quantia pela pea e uma quantidade menor ainda pela ferramenta.

Figura 09: Variao da distribuio da energia de corte com a velocidade Fonte: Diniz, Marcondes e Coppini (2010). Tecnologia da Usinagem dos Materiais

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Figura 10: Distribuio tpica de temperatura na ponta de uma ferramenta de metal duro Fonte: Diniz, Marcondes e Coppini (2010).

Na viso segundo Diniz, Marcondes e Coppini (2010), a quantidade de calor gerada na usinagem aumenta com a velocidade de corte, o avano e a profundidade de usinagem. Este aumento da gerao de calor, e consequentemente da temperatura acelera e acelerado pelo desgaste da ferramenta, o qual amplia o valor do coeficiente de atrito e consequentemente a fora de corte. A temperatura da zona de corte tambm influenciada pelo comprimento de contato entre cavaco e ferramenta pelos esforos de corte. Por outro lado, para aumentar a

produtividade do processo, deve-se intensificar a velocidade, o avano e a profundidade de usinagem. Portanto, devem-se tentar todos os meios para se diminuir a temperatura gerada ou para se conviver com ela sem grandes danos, sem perda de produtividade. Os meios que atualmente tem sido tentado com esses fins so: Desenvolvimento de materiais de usinabilidade melhorada ou de corte livre que possuem menor coeficiente de atrito com a ferramenta e que tem tenso de cisalhamento mais baixa, facilitando a formao de cavaco, por exemplo, aos com elemento de liga como chumbo ou o fsforo e aos inoxidveis com sulfeto de mangans; Desenvolvimento de materiais de ferramentas com maior resistncia ao calor (maior dureza a quente). Por exemplo, metal duro com cobertura, material cermico e diamante;

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Utilizao de fluidos de corte que alm do efeito refrigerante possuam tambm efeito lubrificante, isto , alm de retirar o calor da regio de corte (efeito refrigerante), tambm consigam reduzir o calor gerado (efeito lubrificante). Para isto, o fluido tem de possuir caractersticas que possibilitem sua presena nas interfaces cavaco-ferramenta e ferramenta-pea.

2.5

Qualidade

2.5.1. Seis Sigmas (Six Sigma) Desde a metade do sculo XX, quando Juran e Deming inauguraram uma nova era nos conceitos industriais de controle de processo, a qualidade tem se tornado um assunto cada vez mais importante e crucial para obteno de padres de excelncia operacionais. Assim, nesta jornada contnua pela perfeio, que empresrio, gerente ou funcionrio nunca se deparou com questionamentos do tipo: Quais so os clientes visados? O que desejam e necessitam, o que tais necessidades significam para os produtos e processos, quais as caractersticas devem ter um produto ou servio para satisfaz-las e como fabricar esse produto e prestar esse servio? Tais perguntas, as mesmas levantadas por Juran no incio desta revoluo perduram, de certa forma, at hoje, pois o entendimento delas vital para obteno dos resultados desejados. Para o processo de aprovao de novos produtos, objeto de estudo deste trabalho, esta compreenso alm de sustentar negcios com os clientes, cada vez mais exigentes e crticos, possibilita a produo de produtos com alta qualidade e altas margens de lucro. evidente, no entanto, que apenas obter este entendimento no o suficiente. Faz-se necessrio tambm dispor de mecanismos que permitam a aplicao prtica e mensurvel desta vantagem competitiva virtual.

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Sendo justificado por esta necessidade, o tema desenvolvido neste trabalho uma abordagem da Metodologia Seis Sigmas, que ao longo dos ltimos anos tem se mostrado como mecanismo mais eficiente e benfico na incorporao de tais filosofias dentro dos processos. Os Seis Sigmas pode ser aplicado em diversas reas de uma empresa, desde o pedido de compra at a entrega do produto final, e tambm em processos administrativos. De acordo com Cone (2001), qualquer empresa, grande ou pequena, de qualquer setor de atividade, pode usar o SS, porque apresentam desperdcios e ineficincias que representam no mnimo 10% do faturamento. Para Rontaro (2006), os Seis Sigmas no um simples esforo para aumentar a qualidade, mas um meio de aperfeioamento de processos organizacionais, que visa a melhoria do negcio como um todo, com forte impacto nos resultados financeiros, satisfao do cliente e participao no mercado. O tema proposto, apesar de possuir um alto grau de maturidade e tambm de j ter sido objeto de muitas pesquisas e trabalhos, fortemente utilizado por empresas que almejam excelncia operacional e reduo da variabilidade de processos, pois devido a sua robustez possibilita uma infinidade de aplicaes prticas. Portanto, o objetivo do trabalho o de apresentar os conceitos fundamentais da metodologia e demonstrar atravs de um estudo de caso, exemplos dos benefcios que podem ser atingidos atravs de sua aplicao e utilizao de suas principais ferramentas para melhoria de processos. Para demonstrar a aplicao, o tema foi desenvolvido em trs etapas: Abordagem bsica da metodologia; Explanao e detalhamento de sua estrutura e elementos; Estudo de caso demonstrando a aplicao de seus conceitos, modelos e ferramentas dentro do processo de aprovao de amostras da empresa Caterpillar Brasil, sendo finalizado com um breve histrico de implementao da metodologia na empresa.

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2.5.1.1.

Metodologia Seis Sigmas

Desde seu surgimento, no final da dcada de 1980, o conceito de Seis Sigmas tem evoludo consideravelmente. Por ser uma metodologia que revolucionou o mundo corporativo, pois possibilita melhorias de qualidade com significantes retenes de ganhos, tem sido um tema muito explorado por diversos autores e nos mais variados panoramas. Dessa forma, no existe uma definio exata sobre a metodologia, pois todas elas se completam e juntas propiciam uma viso mais clara e completa. Eis algumas das definies de importantes autores do tema: Para Harry (2000), Seis Sigmas um processo que as empresas adotam visando melhorar seus resultados por meio do desenvolvimento e do monitoramento das atividades dirias do negcio, tendo como objetivos principais a minimizao das perdas, otimizao dos recursos e ao mesmo tempo o aumentando da satisfao dos clientes Segundo Campos (1999) os Seis Sigmas uma estratgia de mudanas que aceleram o aprimoramento em processos, produtos e servios. Para ele o conceito Seis Sigmas uma nova forma de medir o quanto um processo bom. Quando um processo atinge o nvel Seis Sigmas sua qualidade excelente e a probabilidade de se produzir erros extremamente baixa. Por sua vez, Pande (2001) defini os Seis Sigmas como: Um sistema abrangente e flexvel para alcanar, sustentar e maximar o sucesso empresarial. Seis Sigmas so singularmente impulsionados por uma estreita compreenso das necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado de fatos, dados e anlise estatstica e a ateno diligente gesto, melhoria e reinveno dos processos de negcio. De acordo com Perez-Wilson (2000) o Seis Sigmas um nvel otimizado de desempenho que se aproxima a zero defeito num processo de execuo de um produto, sendo no uma metodologia em si, mas o nvel do resultado a ser alcanado.

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O mesmo autor, ainda enuncia diferentes formas de utilizao para os Seis Sigmas: Benchmarking os Seis Sigmas usado como um parmetro para comparar nveis de qualidade de processos, operaes, produtos, caractersticas, equipamentos, mquinas, entre outros. Meta Os Seis Sigmas tambm pode ser considerado com uma meta de qualidade, a de se chegar muito prximo de zero defeito. Medida Os Seis Sigmas tambm uma medida do nvel de qualidade. Quanto maior o nmero de sigmas, melhor o nvel da qualidade. Filosofia Os Seis Sigmas uma filosofia de melhoria perptua do processo, com reduo de sua variabilidade na busca interminvel pelo zero defeito. Estatstica Os Seis Sigmas pode ser usado como uma estatstica calculada para cada caracterstica crtica qualidade, avaliando sua performance em relao especificao ou tolerncia. Estratgia - Os Seis Sigmas uma estratgia que se baseia na inter-relao existente entre o projeto de um produto, sua fabricao, sua qualidade final e sua confiabilidade, ciclo de controle, inventrio, reparos, sucata e falhas no processo de entrega ao cliente. Viso Os Seis Sigmas uma viso de levar uma empresa a ser a melhor organizao do ramo, estendendo a qualidade para alm das expectativas do cliente. Muito alm das supracitadas, existem ainda muitas outras definies que poderiam qualificar e abrilhantar ainda mais nosso tema. No entanto, em todas elas existe um denominador comum cuja evidncia se faz importante: Ele no veio para substituir tantos outros programas e iniciativas de qualidade criadas ao longo dos tempos, mas sim agregar e se integrar a eles, usando ferramentas comuns, mas com uma estratgia diferente. Para Gary (2001) a diferena principal entre os Seis Sigmas e os outros programas de qualidade que com Seis Sigmas no se busca a qualidade pela qualidade; mas sim atravs do aperfeioamento dos processos de uma empresa, tendo como foco principal o processo, no o produto. Quando isso ocorre, garante-

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se que todos os processos estaro corretos para que, consequentemente os produtos tambm estejam. Outra caracterstica fundamental do programa Seis Sigmas a utilizao de ferramentas e mtodos estatsticos. Para (WYPER & HARISSON, 2000): 1. Definir os problemas e situaes que carecem de melhorias; 2. Medir com rigor as situaes dos processos para obter dados e informaes concretas e tangveis; 3. Analisar os critrios e as informaes coletadas, incorporar e empreender melhorias nos processos; Controlar ou redesenhar os processos ou produtos existentes, com a finalidade de otimiz-los gerando um ciclo de melhoria contnua.

2.5.1.2.

Surgimento histrico

As razes do Seis Sigmas como uma medida padro pode ser rastreada at Carl Frederick Gauss (1777-1855) que introduziu o conceito de curva normal. O conceito de Seis Sigmas como uma medida padro na variao do produto iniciouse na dcada de 1920, quando Walter Shewhart revelou que um processo trs sigmas a partir da mdia um processo que exige correo. Pouco tempo aps a Segunda Guerra Mundial, Edward Deming e Joseph Juran, dois grandes tericos da qualidade, foram ao Japo para auxiliar na reestruturao de sua indstria. O foco de Deming era o estudo de limites de variabilidade, diminuio dos custos de manufatura e captar a voz do mercado. Juran focava o desdobramento dos requisitos do cliente e a eliminao de defeitos nos produtos. Dois grandes impactos resultantes deste trabalho foram que a qualidade se tornou prioridade nmero 1 dentro do processo e segundo, os clientes passaram a ser ouvidos.

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A partir de ento, houve um despertar de iniciativas da qualidade, como a popularizao do princpio de zero defeito por Philip P. Crosby com seu livro Quality is Free, trazendo a viso de qualidade como uma fonte de lucros para a empresa, o surgimento na dcada de 1970 dos conceitos de programas de melhorias da qualidade e por fim, em meados de 1980, com a vinda do Gerenciamento Total da Qualidade (TQM) e das iniciativas de melhoria contnuas (GIOVANETTO, 2003). A estratgia Seis Sigmas surgiu no incio de 1987 na empresa Motorola, baseada nos conceitos estabelecidos por Deming e Juran a respeito da variao dos processos de produo, como resposta para um pergunta crucial: Como nos mantermos nos negcios (PANDE, 2001), uma vez que as empresas japonesas estavam conquistando mercado, pois ofereciam produtos de melhor qualidade e a custo mais baixo. A prpria alta gerncia da Motorola assumiu que a qualidade de seus produtos era pssima. A abordagem da nova estratgia dava nfase em cada fase do processo, pois diminuir os defeitos em cada uma dessas etapas era essencial para produzir produtos de alta qualidade. A Motorola descobriu tambm que reduzindo os defeitos de seus produtos, os preos de produo tambm seriam reduzidos, provando que o aumento da qualidade economizava dinheiro. Sua inteno era solucionar o problema do crescente aumento de reclamaes dos clientes relativo ocorrncias de falhas nos produtos eletrnicos dentro do perodo de garantia (GOFFNET, 2004). Em 1983, Bill Smith, ento engenheiro da Motorola, j havia apresentado um estudo cuja concluso era: Se um produto for encontrado defeituoso e corrigido durante o processo de produo, outros defeitos estaro destinados a falhar e serem descobertos posteriormente pelo cliente nas primeiras horas de uso. Entretanto, se o processo do produto for livre de falhas, raramente ele ir falhar no cliente dentro das primeiras horas. Assim a empresa lanou este desafio, o de alcanar um desempenho de produo livre de defeitos, prximo da perfeio, visando o aumento da confiabilidade do produto final e a reduo nas perdas (SENAPATI, 2004). Este novo

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alvo, denominado Seis Sigmas resultou num alinhamento dos processos da Motorola com as necessidades de seus clientes, na mensurao e aprimoramento do desempenho dos processos crticos e na documentao destes, levando a empresa a triplicar sua produtividade. O propsito do Programa de Qualidade SS visava aumentar a satisfao do cliente, reduzindo ou eliminando defeitos nos produtos. Isso, porm, no atravs de uma iniciativa forada, como aumento nas inspees de qualidade, mas atravs de uma melhoria contnua do processo partindo do princpio que os produtos e processos deveriam ser projetados para ser SS. Segundo Perez (2000), a terminologia criada pela Motorola visou criar um nome de fcil aceitao por seus colaboradores e gerou um grande impacto na empresa, pois lanou um novo conceito de reduo de variabilidade de processo, que sempre havia sido de 3 ao invs de 6 dentro da especificao. Apesar disto, o SS tornou-se mais do que um nome memorvel, mas tambm um reflexo da filosofia de buscar sempre a perfeio ou excelncia em tudo o que uma organizao faz. Com isso a Motorola passou a acompanhar o processo de uma forma mais simples e consistente, comparando-o s exigncias do cliente. A estratgia se disseminou por toda a empresa alavancada pelo ento presidente do conselho, Bob Galvin, dando a organizao msculos extras para chegar ao que na poca pareciam objetivos de melhoria impossveis (PANDE, 2001). O Sucesso da estratgia foi to notvel que apenas dois anos aps seu lanamento a Motorola foi honrada com o Prmio Malcolm Baldrige National Quality Award, estabelecido pelo Departamento de Comrcio dos Estados Unidos e dado anualmente para as empresas que se sobressaem na qualidade, semelhante Fundao Nacional de Qualidade no Brasil. Ao alcanar a capabilidade de 5.4 Sigmas, ns reduzimos o nvel de defeitos no processo em 50 vezes durante um perodo de cinco anos. Ns melhoramos a confiabilidade dos produtos embarcados aos clientes, e economizamos uma quantia significante de custos de manufatura; $700 milhes durante 1991 e $2.2 bilhes

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desde o incio de nossa alavancada com o Seis Sigmas. George Fisher (Expresidente Executivo da Motorola). Uma sntese da histria do SS tambm pode ser visualizada no grfico da figura 11, que inclui as datas e as empresas que se destacaram na implementao da ferramenta.

Figura 11: Resumo Histrico do Seis Sigmas, (WERKEMA, 2004)

Pande (2001) relaciona as principais realizaes do SS entre 1987 e 1997: Crescimento nas vendas, com lucratividade de quase 20% aa. Economia acumulada decorrente do esforo SS, fixada em US$ 14 bilhes. Valorizao das aes da Motorola numa taxa anual de 20%.

Os resultados que a Motorola, uma empresa que tinha um futuro incerto no incio de 1980, alcanou a nvel corporativo, foi um produto de centenas de projetos de melhoria nas reas de produto, fabricao, servios e processos administrativos e transacionais, visando uma verdadeira maneira de transformar seus negcios, impulsionada pela comunicao, treinamento, liderana, trabalho em equipe, medio e um foco nos clientes. De acordo com Ala Larson, um dos primeiros

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consultores internos do SS na Motorola: O Seis Sigma s realmente algo cultural um modo de comportamento. Um dos casos mais famosos de aplicao sistemtica e bem sucedida da ferramenta SS iniciou-se em 1995 com a empresa norte americana General Eletric (GE), que atua no ramo de desenvolvimento de produtos, desde motores de avio at eletrodomsticos e gerao de energia, quando com o apoio incondicional do ento presidente executivo da empresa Jack Welch, a GE props a si mesma o desafio de atingir o nvel de qualidade SS em todos os seus processos. O movimento abrangeu todos os nveis da organizao, inclusive reas funcionais e j rendeu empresa mais de 2 bilhes em reduo de custo, lembrando que somente no ano de 1996 foram investidos US$400 milhes para treinar 5000 executivos, e 80000 empregados na estratgia Seis Sigmas (Harry & Schroeder 2000). Desde que lanou o esforo da GE em 1995, Jack Welch tem estimulado seus principais colaboradores a tornarem-se lunticos apaixonados e com um compromisso desequilibrado pelo SS: O SS mudou para sempre a GE. Todos desde os fanticos pelo SS surgindo de seus tours como Faixas-pretas, aos engenheiros, os auditores e cientistas, alta gerncia, que levar esta empresa ao novo milnio - acreditam realmente no SS, que a maneira pela qual esta empresa funciona agora. John F. Welch, Presidente da GE. Outra histria de sucesso do SS relacionada tambm com a Motorola e a GE o da empresa Allied Signal, que passou a se chamar Honeywell aps sua fuso em 1999, que teve inicio em 1990 e foi liderado por Larry Bossidy, antigo executivo da GE. Por volta de 1999 a empresa j estava economizando US$600 milhes ao ano, graas ao amplo treinamento dos funcionrios e aplicao de seus princpios, com foco no somente na reduo com custos de defeitos, mas tambm no desenvolvimento de novos projetos, cujo tempo at entrega diminuiu de 42 para 33 meses. Os lderes da Allied viram no SS algo mais do que nmeros, mas uma afirmao de que a empresa estava determinada a atingir um padro de excelncia, mesmo se houvesse a necessidade de reinventar a maneira pela qual ela fazia as coisas (PANDE et al, 2001).

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2.5.1.3.

Significado do Sigma

O sigma uma letra de origem grega usada na estatstica para representar o desvio padro, ou seja, qualquer tipo de varincia numa populao de dados. Seu valor no conhecido, mas estimado calculando o desvio de uma amostra representativa e mede a quantidade de variabilidade existente num processo.

Figura 12: Sigma, (CAMPOS, 1999)

Para Campos (1999), o sigma essencialmente uma medida estatstica para medir a taxa de falhas. Quanto mais alto for o valor do processo, menos ser a taxa de falhas apresentada. Quando o valor do sigma baixo (1 ou 2), o processo possui uma taxa extremamente elevada de falhas. Quando o sigma alto (5 ou 6), estas sero extremamente baixas, obtendo assim maior rendimento. Como o desvio padro representa a variao dos dados em relao a uma mdia, buscar o entendimento das causas de variaes entender melhor o desempenho dos processos de uma empresa.

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Figura 13: Exemplos de processo com , (WERKEMA, 2002)

Segundo Werkema (2002), o fato de apenas observar o valor obtido para o desvio padro no possibilita a compreenso do que esse valor representa, ou seja, se a grandeza da variao aceitvel ou no. necessrio comparar esse valor com algum tipo de referncia. No grfico anterior, LSE e LIE denotam os limites de especificao superior e inferior respectivamente de um processo. Se fizermos esta comparao utilizando tais limites como referncias de uma determinada medida, teremos a escala Sigma, que empregada para medir o nvel de qualidade associado a um processo. Ishikawa (1993) afirma que a disperso real do processo geralmente assumida como 6, o que representa na curva Normal, a rea do intervalo que contm 99,99966% da populao. A disperso permitida do processo considerada fixa, enquanto que a disperso real do processo deve ser estimada. Portanto, 6 Sigmas um nome dado para indicar quanto dos dados caem dentro das especificaes do cliente.

51

2.5.1.4.

Benefcios do Seis Sigmas

Para Hammer (2002), os Seis Sigmas deve ser colocado dentro de um prospecto maior o do gerenciamento de processos, pois esta uma abordagem estruturada que visa um melhor desempenho, centrado no projeto disciplinado e na execuo cuidadosa dos processos de negcio em toda a empresa, para que os Seis Sigmas no se tornem apenas mais uma ferramenta no processo de gesto. Se os Seis Sigmas for implantado nesta viso, a empresa poder obter muitos benefcios, dentre eles: tornar-se mais flexvel, mas competitiva e mais armada para enfrentar o exigente cenrio atual, obtendo em paralelo maior envolvimento dos funcionrios. Ponce (2006) considera que as empresas que implementam o Seis Sigmas alcanam excelentes retornos financeiros que geralmente esto por volta de trs at onze vezes o valor investido, alm de conquistar uma melhor imagem perante seus clientes, devido a melhora na qualidade de seus produtos. Perez (1999) vai dizer que o aumento da lucratividade, reduo de desperdcios, simplificao de processos e o esta belecimento do chamado One Voice - linguagem nica so outros benefcios alcanados. Pande (2001) tambm enumera alguns benefcios essenciais com a utilizao da estratgia: - Reduo de custos. - Melhoria e produtividade. - Crescimento de fatia de mercado. - Reteno de clientes. - Reduo de tempo de ciclo - Reduo de defeitos. - Mudana cultural.

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- Desenvolvimento e produto / servio, etc... Um importante benefcio propiciado pelo Seis Sigmas que possibilitou tantos outros resultados e alavancou a lucratividade, foi o surgimento de uma cultura diferenciada de trabalho, que foi sendo semeada entre os funcionrios ou colaboradores, em todos os nveis da empresa. Alm de criar uma nova viso de trabalho, a chamada viso fora da caixa, trouxe t ambm novas atitudes em relao anlise e soluo de problemas, transformando assim muitos dos paradigmas existentes, como observado na figura 14.

Empresa Padro Manter Stauts Quo Ns sempre fizemos deste jeito bom o suficiente, vamos fazer o comum Pessoas = Custos Treinamento = Custos Economizar $ = corte de oramento

Empresa Seis Sigma Buscar um jeito melhor Ser esperto, facilitar o trabalho Projetar, Medir, Explorar, Desenvolver, Implementar (DMEDI) Pessoas = Benefcios Treinamentos = Benefcios Economizar $ = premiao

Figura 14: Mudana de atitudes pelo Seis Sigmas, (BRUE, 2001)

2.5.1.5.

Implementao do Seis Sigmas

Existem vrios fatores que so essenciais no processo de insero do programa nas organizaes:

2.5.1.5.1.

Seleo de Projetos

Um importante fator neste processo habilidade da empresa de selecionar seus projetos, pois segundo Antony (2004), uma falha na escolha e conduo de um

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projeto pode consumir tempo e recursos que depois geram frustraes e insucessos. Assim, para obter um bom aproveitamento na iniciativa necessrio que os projetos alcancem um estado de equilbrio, ou seja: que sejam significativos e manejveis, e que mantenham as tarefas pequenas e bem focalizadas nos requisitos especificados pelo cliente. A melhor forma analisar quais so os projetos que tero por efeito um impacto maior nas necessidades atuais da empresa ou do cliente, pautando-se sempre em alguns critrios, como dimenso dos resultados e benefcios, viabilidade econmica e impacto organizacional. Neste momento crucial saber o que deve ser feito e o que no deve ser feito. A Figura 15 mostra algumas das questes mais comuns na hora de se selecionar um projeto.

Tipo

Critrio Impacto nos acionistas

Descrio Qual o benefcio desta oportunidade / problema para o acionista? Que benefcio este projeto traz em

Impacto na estratgia

relao a ajudar a implementar nossa estratgia ou vai melhorar nossa posio competitiva?

Resultados e benefcios

Impacto nas competncias essenciais Impacto financeiro

Este projeto vai afetar nossas competncias essenciais? Pode tanto reforar ou at desfazer-se de uma competncia chave Qual o lucro provvel a curto prazo? A longo prazo? Qual o prazo para resolver este

Urgncia

problema, ou capitalizar sobre esta oportunidade?

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O problema esta aumentando, ou Tendncia diminuindo com o tempo. O que acontecer se no fizermos nada? Seqncia ou dependncia Recursos necessrios Habilidades Viabilidade Probabilidade de sucesso Outros projetos so dependentes deste, ou este dependente de outros? Qual o investimento, tempo, pessoas sero necessrio para este projeto? Que tipo de conhecimento ser necessrio? Qual a possibilidade de ser bem sucedido neste projeto? Qual o apoio necessrio para obter Apoio resultado quando dependemos de grupos chaves dentro da empresa? Benefcios de aprendizagem Impacto Organizacional Benefcios transfuncionais Quais os novos conhecimentos que este projeto pode trazer? Este projeto vai ajudar a quebrar barreiras entre grupos e contribuir para uma melhora no gerenciamento do processo
Figura 15: Critrios de seleo de projetos, (PANDE, 2001).

2.5.1.5.2.

Time Seis Sigmas

As pessoas so as fontes primrias para a implementao do Seis Sigmas. Para atingir tal nvel de desempenho todos os funcionrios devem ver o potencial do Seis Sigmas, entender sua filosofia, abraar o processo e aplicar as ferramentas em seus trabalhos. Para Brue (2001):

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O sucesso do Seis Sigmas necessita que todos os empregados apliquem os conceitos em suas respectivas atividades. Um outro fator decisivo para implementao do Seis Sigmas a existncia de uma infra-estrutura organizacional adequada, que assegure a introduo,

desenvolvimento e continuidade do programa (WIPER & HARRISON, 2000). necessrio haver tambm um comprometimento sensvel da gerncia com o programa, em virtude da necessidade da alocao de recursos que sustenta sua execuo. Para um programa bem sucedido, a equipe de trabalho deve ser multifuncional, ou seja, conter especialistas de diferentes reas e com diversas habilidades para os diferentes cargos da estrutura. Um ponto importante definir os papis apropriados para cada membro da equipe e esclarecer suas respectivas responsabilidades. Para Pande (2001), um bom nmero de membros para qualquer equipe deve variar de cinco a oito pessoas. Alm desse nmero, a comunicao tende a se tornar sempre mais complicada, tornando as decises mais difceis de serem tomadas e enfraquecendo a coeso entre a equipe. O autor enumera ainda algumas perguntas chaves para auxiliar uma escolha eficaz dos membros da equipe: Quem tem o melhor conhecimento do processo que est sendo melhorado e / ou contato com o cliente? Quem tem o maior conhecimento do problema e / ou o melhor acesso aos dados? Quais as habilidades-chave ou perspectivas que sero necessrias ao logo do decurso do projeto? Que grupo ou funes sero mais diretamente afetados pelo projeto? Que grau de representao gerencial / de superviso / de linha de frente ser provavelmente necessrio?

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Que habilidades, funes ou nveis organizacionais podem ser obtidos durante o projeto, quando se fizerem necessrias?

Para alguns autores, o erro mais comum no estabelecimento de equipes provavelmente o de sobrecarreg-las com excesso de membros. No entanto habilidades e talentos diferentes so necessrios para que as melhorias sejam bem sucedidas. Seguindo uma abordagem flexvel possvel constituir equipes bem estruturas e sem excesso de bagagem. Para Brue (2001) e Pande (2001), apesar de que para o sucesso do Seis Sigmas todos os empregados precisam entender a viso do programa e usar suas ferramentas, existem papis distintos dentro da estrutura, necessrios para a implementao dos projetos: Sponsor ou Patrocinador: nmero um da organizao relativa ao programa e tem a responsabilidade de promover e definir as diretrizes para a implementao do Seis Sigmas. Champions ou campees: so gestores responsveis pelos processos do negcio e devem assegurar que as melhorias sejam capturadas e sustentadas. Definem a direo que o projeto ir tomar e tem a responsabilidade de apoiar os projetos, removendo possveis barreiras para o seu progresso. Detm a responsabilidade de disseminar os conhecimentos do Seis Sigma por toda a empresa. Tambm so responsveis por: o Encontrar (e negociar a obteno de) recursos para o projeto; o Aprovao e mudanas no direcionamento do escopo do projeto, quando necessrio; Process Owner ou Dono do Projeto: quem implementa da soluo escolhida pelo time. Master Black Belt (MBB) ou Mestre Faixa Preta: profissional que detm toda expertise do processo e que atuam em tempo integral como mentor dos

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black belts e fazem a ligao com os champions. So tambm os responsveis por estabelecer um cronograma firme para o projeto. Black Belt (BB) ou Faixa Preta: um elemento-chave do sistema, pois lidera as equipes na conduo dos projetos. Outras responsabilidades ainda incluem: o Treinar Green Belts e ajudar a selecionar os membros da equipe; o Aplicar as ferramentas e os conhecimentos do Seis Sigmas nos projetos; Green Belt (GB) ou faixa verde: so membros da equipe que atuam em tempo parcial no projeto, auxiliando em sua medio, anlise e melhoria. Responsabilidades: o Liderar pequenos projetos de melhoria em sua rea de atuao; o Auxiliar os black belts na coleta de dados e execuo de experimentos. Yellow Belt ou faixa amarela: profissionais a nvel operacional treinados nos fundamentos do Seis Sigma para dar suporte aos black belts e green belts na implementao dos projetos. Cada profissional envolvido no programa possui deve possuir

caractersticas bsicas, bem como qualificaes necessrias e treinamentos adequados para exercem sua funo. Na tabela abaixo, Hoerl (2001) aponta tais condies necessrias para cada um dos respectivos profissionais, quais sejam: os Champions, Master Black Belts, Black Belts e Greens Belts.

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2.5.1.5.3.

Time Seis Sigmas

Figura 16: Caractersticas dos Profissionais Seis Sigmas (HOERL, 2001)

As graduaes usadas entre os membros do Seis Sigmas assemelham-se s das artes marciais. Nesta, o faixa-preta possui um treinamento intenso e se torna um especialista em sua tcnica, mantendo equilbrio quando aplica um golpe ou se defende de seu adversrio. Para Harry (2000), na metodologia o profissional faixapreta deve ter as mesmas caractersticas que seu correspondente nas artes marciais. Ele deve ser um lutador em busca de uma estratgia vencedora.

2.5.1.5.4.

Modelo Seis Sigmas

Para a aplicao do Seis Sigmas, so utilizados diversos mtodos de melhoria e soluo de problemas, que de uma forma lgica e sequencial empregam um conjunto de ferramentas e tcnicas para definir, elaborar, implementar, medir e controlar os projetos.

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Ao longo dos anos, muitos modelos de melhoria contnua tm sido aplicados a processos desde que o movimento da qualidade comeou. A maioria se baseia nos passos introduzidos por Deming, conhecidos como P-D-C-A (Planeje-ExecuteVerifique-Aes Corretivas). Pande (2001) define estas etapas como: Planeje: Avalie o desempenho atual procurando questes e lacunas. Colete dados sobre problemas-chave. Identifique e estabelea uma meta relativa a causas-razes ou problemas. Invente solues possveis e planeje um teste de implementao da melhor soluo potencial. Execute: Faa um teste piloto da soluo planejada. Verifique (ou estude): Mea os resultados do teste para ver se os resultados pretendidos esto sendo alcanados. Se surgirem problemas, busque as barreiras que estiverem obstruindo seus esforos de melhoria. Aes Corretivas: Baseado na soluo-teste e na avaliao refine e expanda a soluo para torn-la permanente e incorpore o novo medido onde ele for aplicvel. Os Seis Sigmas tem duas metodologias chaves - DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar) e o DMEDI (definir, medir, explorar, desenvolver, melhorar). DMAIC usado para melhorar um processo de negcios existente. DMEDI usado para criar um novo design de produto ou processo de forma a obter uma performance mais previsvel, madura e livre de defeitos. Neste trabalho, iremos abordar o mtodo DMAIC, por se tratar de um ciclo de melhoria cada vez mais comum nas organizaes (PANDE, 2001). Para AGUIAR (2002), o DMAIC foi desenvolvido com os fundamentos do PDCA, muito utilizado para a manuteno, melhoria e inovao de produtos, servios e processos. A Figura 17 ilustra a correspondncia existente entre os mtodos PDCA e DMAIC.

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Figura 17: Correspondncia entre PDCA e DMAIC, (AGUIAR, 2002)

Algumas das principais caractersticas do modelo so: Enfocar problemas reais, que impactam diretamente nos resultados; Produzir resultados dentro de quatro a seis meses; Sustentar a melhoria em longo prazo; Atuar como agente de mudanas; Disseminar a metodologia em toda a organizao; Utilizar diversas ferramentas e tcnicas, incluindo rigorosos mtodos

estatsticos quando necessrio. Este trabalho trar aps a descrio de cada fase, algumas perguntas relevantes que devem ser feitas em cada fase do ciclo. A primeira etapa do ciclo, Definir (define) tem por objetivo identificar e/ou validar um projeto de melhoria que seja crtico e que esteja alinhado com a estratgia do negcio da empresa. Para cada projeto existe uma espcie de contrato de trabalho entre a direo e a equipe, chamada de carta do projeto, que deve conter o caso de negcio (case study), a definio da oportunidade, dos objetivos, o escopo do projeto, ou seja,

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elaborar o plano de atividades, cronograma, definir o que incluir e no incluir no processo e selecionar a equipe de trabalho. A Figura 18 detalha melhor as caractersticas desta fase.

Figura 18: Fase Definir (CATERPILLAR, 2001)

Um mapeamento das atividades e dos processos envolvidos realizado com o intuito de conhecer cada etapa do desenvolvimento do projeto. Todas as atividades so avaliadas e as que no agregarem valor ao processo so retiradas do escopo. A chamada Voz do Cliente (VOC) identificada, para assim definir os Requisitos Crticos do Cliente (RCC), que iro nortear o desenvolvimento do projeto. Perguntas pertinentes a fase definir: Qual o objetivo? Temos certeza de que isso importante para nossa companhia? De que forma seremos beneficiados com a bem sucedida concluso do projeto? Como os benefcios sero medidos? Quanto tempo teremos para sua concluso?

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Quem deve ser includo no time? Quem so os clientes e quais as suas expectativas? Como nosso processo funciona atualmente? A etapa seguinte o medir (measure), cujo objetivo identificar os

indicadores de entrada, de processo e de sada. o momento de medir o processo e quantificar suas variaes, determinando um plano de medio para os indicadores e estabelecendo o desempenho sigma do processo, conforme figura 19. Vale lembrar um conceito muito empregado nas empresas, de que aquilo que no se pode medir no se pode controlar. Para assegurar os resultados esperados nesta fase contribuam para o projeto, so utilizadas diversas tcnicas como, por exemplo: as mtricas Seis Sigmas, a Anlise de Sistemas de Medio (MSA), a Anlise de Modos de Falha e Efeitos (FMEA), o Desdobramento da Funo Qualidade (QFD), entre outras (EDGEMAN, 1999).

Figura 19: Fase Medir (CATERPILLAR, 2001)

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Perguntas pertinentes fase medir: Quais entradas influenciaram o desempenho? Resultaro em sadas crticas? Quo bem estamos atendendo os requisitos crticos do cliente em nosso processo atual? Quanta variao existe em nosso processo? Quanto desta variao devido ao sistema de medio? Como o desempenho muda ao longo do tempo? O processo atual estvel? Esta sob controle? A terceira etapa do ciclo de melhoria DMAIC a de analisar (analyze). Nesta fase, os dados levantados durante as medies realizadas so analisados, com o objetivo de conhecer as relaes de causa das variaes do processo, que geram o desempenho insatisfatrio. As possveis causas so chamadas de variveis de entrada (Xs) e afetam o resultado do processo (Y), chamado de varivel de resposta, resultado ou de sada. A busca da causa-raiz do problema realizada com o auxlio de algumas ferramentas, tais como: Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de Peixe); Anlise de Modo e Efeito de Falha; Por qu?/Por que? Aps a identificao das causas deve-se assegurar que elas estejam correlacionadas com os efeitos apresentados. Para esta validao utilizam-se outras ferramentas estatsticas, principalmente: Grfico de Pareto, Histograma, Tabela de Freqncia, Grfico de Linha, etc. Para Eckes (2001), as prticas utilizadas nesta etapa tambm incluem testes de hiptese, visualizao de dados, anlise de correlao e regresso e anlise de varincia ou ANOVA (Analise of Variance), conforme mostrado abaixo.

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Figura 20: Fase Analisar, (CATERPILLAR, 2001)

Perguntas pertinentes: Quais so as causas-razes potenciais para processos com baixo desempenho? Em quais destas causas potencias o time deve atuar? De que forma nosso processo atual pode falhar no atendimento aos requisitos crticos do cliente? Quais so as fontes de variao do processo e quais delas as maiores contribuintes? Quais das entradas do processo tm um efeito maior na sada desejada? o Quais entradas afetam nossa acurcia ao objetivo? o Quais entradas afetam a preciso de nossos resultados? o Quais entradas exercem um efeito mnimo sobre a sada esperada?

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Com a anlise dos dados e medies disponveis, inicia-se a fase de melhorar (improve), cujo objetivo, mostrado na figura 21, gerar idias e aes para eliminar as causas razes, testar as solues e implementar a soluo ideal, ou seja, aquela que oferea ganhos mensurveis e sustentveis.

Figura 21: Fase Melhorar, (CATERPILLAR, 2001)

Perguntas pertinentes: Qual a combinao de entradas e controles que iro consistentemente produzir as sadas desejadas no processo? Como iremos desenvolver um processo robusto que seja sensvel a qualquer rudo no processo? Por fim, o quinto passo de melhoria DMAIC o controlar (control). Nesta etapa so implementados diversos mecanismos para possibilitar um constante monitoramento do desempenho de cada processo, que sinalizem as possveis necessidades de interveno, correo, ao e/ou modificao. Para assegurar a

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sustentabilidade do projeto, deve ser definida a p essoa que ser o gerente do processo ou dono do processo e que ser responsvel pelo monitoramento das melhorias. Destacam-se as seguintes ferramentas: Cartas e Planos de controle testes de confiabilidade, Poka-Yoke (Mistake-Proofing), etc.

Figura 22: Fase Controlar, (CATERPILLAR, 2001)

Perguntas pertinentes: Os objetivos estabelecidos no Project Charter foram atingidos? O mapa de processo, plano de controle, instrues de trabalho foram atualizados para refletir as mudanas implementadas pelo black belt? Qual o novo processo se compara ao antigo? Em tempo de ciclo? Em custo? Em anlise de capabilidade? Como o time Seis Sigmas estabeleceu a estrutura para sustentar os ganhos depois que o processo retornar para o dono do processo ou operadores? Como os learnings (aprendizados) do processo sero compartilhados?

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2.5.1.6. problemas

Ferramentas

Tcnicas

para

anlise

soluo

de

Para a aplicao do modelo de melhoria, pressupe-se o uso de vrias ferramentas e tcnicas j conhecidas e abordadas em outros programas de qualidade, muitas delas desenvolvidas a partir de conceitos estatsticos. A escolha da tcnica ou ferramenta correta ser em funo do objetivo do projeto de melhoria, de seu enfoque e contexto, e da habilidade do black belt na sua utilizao. O principal objetivo tornar os ciclos PDCA mais eficazes e eficientes. Nem todos os projetos precisaro recorrem a tais artifcios. Suas aplicaes iro depender de fatores tais como grau de complexidade do projeto, quantidades de variveis a serem analisado, nvel de risco para o negcio, velocidade de resposta exigida, grau de conhecimento da equipe de projeto, nvel de investimento, etc. As ferramentas e tcnicas apresentadas a seguir, so umas das mais utilizadas na anlise e soluo de problemas.

2.5.1.6.1.

Anlise de Modo e Efeito de Falha (FMEA)

Segundo o Manual de Referncia (2001), FMEA descrito como um grupo de atividades destinado a: reconhecer e avaliar a falha potencial de um produto e/ou processo e os efeitos dessa falha; identificar aes que poderiam eliminar ou reduzir a possibilidade de ocorrncia de uma falha potencial; documentar todo o processo. Existem trs tipos de FMEA: produto, processo e sistema, entretanto, todos eles focam no projeto. Existem trs casos bsicos nos quais as FMEAs so geradas, cada qual com foco e escopo diferente: (a) Novos projetos, nova tecnologia ou novo processo: o escopo do FMEA o projeto, tecnologia ou processos completos; (b) modificaes em projeto ou processo existente, o escopo foca a modificao do projeto ou processo de possveis interaes devidas modificao e histrico de campo; (c) uso de um projeto ou processo existente em um novo ambiente, localizao ou

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aplicao: nesse caso, o escopo da FMEA o impacto no novo ambiente ou localizao no projeto ou processo existente. O principal foco do FMEA a preveno de defeitos ainda na fase de projeto, ao invs da correo objetivando a total satisfao dos clientes, internos e externos. (HELMAN & ANDERY, 1995). Para os autores, o raciocnio da FMEA deve ser de baixo para cima, isto , procurar determinar seqencialmente os modos de falhas de um produto ou processo, suas causas e a maneira pela quais estas afetam todo o sistema estudado. Segundo Kara-Zaitri & Keller (1991), FMEA representa uma metodologia potencial e bem documentada para engenheiros apresentarem, de uma maneira formalizada e estruturada, seus pensamentos subjetivos e suas experincias em termos de: O que pode estar errado com o componente, subsistema ou sistema? O que este erro poderia causar caso ocorresse? Quais efeitos este erro teria? Algumas crticas, feitas por praticantes, quanto ao mtodo FMEA so: O tempo e o custo para aplicar o mtodo so grandes (DUSSAT, 1984); A tcnica percebida como difcil, demorada e montona (KARA-ZAITRI & KELLER, 1991); O tempo para conduzir a anlise insuficiente; H uma falta de incentivo da gerncia para aplicar o mtodo.

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LOGO

Figura 23: Planilha da FMEA, (CATERPILLAR, 2001)

2.5.1.6.2.

Princpio de Pareto

Segundo Juran (1988), tal princpio estabelece que poucos contribuidores, ou seja, fatores causadores podem ser responsveis pela maior parte dos defeitos observados, denominados poucos vitais. Estes devem ser identificados, mediante um sumrio de dados, para que os recursos destinados melhoria do processo sejam concentrados na sua atenuao ou eliminao. Os muitos fatores que pouco contribuem para o efeito, denominados poucos triviais, devem ser desconsiderados da anlise ou deixados para um posterior refinamento da anlise. Esta anlise pode tambm ser representada de forma grfica, chamado de grfico de pareto, por meio de barras verticais (ou horizontais) organizadas em ordem decrescente comeando pela esquerda, que simbolizam os fatores que contribuem para um determinado efeito. Uma tcnica de anlise amplamente utilizada pelas empresas a regra 80/20, onde em geral, 80% dos problemas so explicados por 20% das causas.

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Figura 24: Diagrama de Pareto, (JURAN, 1988)

2.5.1.6.3.

Histograma

uma ferramenta estatstica utilizada para se conhecer o padro de variao de um processo e as frequncias de vrios fenmenos em um momento ou perodo especfico. Como observado na Figura 25, o histograma consiste de um grfico de barras que associa os valores de uma caracterstica da qualidade, divididos em pequenos intervalos, com a frequncia que ocorrem na amostra. O histograma representa a distribuio de frequncia dos dados. O objetivo principal de um histograma resumir um grande conjunto de dados, ressaltando suas caractersticas globais, tais como: a faixa de valores observados, disperso e padro de variao. Permite compreenso visual e rpida dos resultados de uma caracterstica da qualidade de um processo, porm, sem informao sobre o que ocorre ao longo do tempo.

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Figura 25: Histograma, (JURAN, 1988)

2.5.1.6.4.

Diagrama de Causa-Efeito

Tambm conhecido como diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, foi desenvolvido em 1943 por Ishikawa na Universidade de Tquio para explicar como vrios fatores poderiam ser comuns entre si e estar relacionados. a tcnica mais utilizada quando se deseja identificar possveis causas razes de um determinado efeito. Ela auxilia na formulao de hipteses que relacionam tais possveis falhas para um efeito, que se validadas estatisticamente sero atacadas com aes corretivas. Para Juran (1988), uma maneira sistemtica de gerar teorias a aplicao da tcnica de Brainstorming ou tempestade cerebral, que uma tcnica desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de uma pessoa, colocando-a a servio de seus objetivos.

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De acordo com a Figura 26, o diagrama composto por linhas e palavras destinadas a mostrar a relao entre o efeito e suas causas. As causas so organizadas por categorias, indicadas na extremidade das flechas, comumente chamadas de 6Ms: Mo-de-obra, Mtodo, Material, Meio-Ambiente, Mquina, Medida podendo ser adicionada uma stima, Administrao. Estas compreendem as espinhas principais no diagrama, que ento devem ser relacionadas com as espinhas menores, ou causas potenciais de falhas.

Figura 26: Estrutura bsica do Ishikawa, (JURAN, 1988)

2.5.1.6.5.

Diagrama Por qu/Porque

Geralmente utilizado aps o Ishikawa, utilizado para chegar causa-raiz de um problema analisado pela contnua repetio da pergunta: - Por que o problema esta acontecendo? Aps responder a essa pergunta, repete-se novamente a indagao quantas vezes forem necessrias, at chegar numa resposta contundente e conclusiva.

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Figura 27: Diagrama Por qu?/Porque, (CATERPILLAR, 2001)

2.5.1.6.6.

Mapeamento do Processo

Tambm conhecido como Fluxograma, um resumo ilustrativo do fluxo das vrias operaes e etapas de um processo. Esta ferramenta de fundamental importncia na metodologia Seis Sigmas, pois o momento de conhecer como o processo atual acontece (fase Definir) e possibilita ao time identificar seus pontos crticos, que merecem ateno especial. A Figura 28 mostra o desenho de uma pea solicitada por um cliente e o respectivo fluxo de produo.

Figura 28: A-Desenho da pea solicitada. B-Fluxo de produo, (CATERPILLAR, 2001)

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2.5.1.6.7. Controle

Controle Estatstico de Processo e Grfico de

Metodologia utilizada para medio e avaliao das variaes de um processo, auxiliando na identificao das causas especiais e possibilitando tomada de aes corretivas. A anlise grfica da capacidade de um processo, aplicvel a caractersticas da qualidade contnuas e inteiras, consiste da observao do grfico de controle e histograma acrescidos dos limites de especificao. Os processos estveis tm identidade; so previsveis, pois os valores de suas caractersticas de qualidade flutuam dentro de uma faixa horizontal, denominada faixa de caracterstica ou faixa padro do processo. O grfico de controle utilizado para pesquisar tendncias e padres que ocorrem ao longo do tempo. Permite detectar as mudanas do processo de produo assim que ocorrem. Frequentemente usado para monitorar um processo, verificando se est sob controle estatstico e indicando a faixa de variao includa no sistema. Auxilia na descoberta de mudanas significativas no processo, bem como as causas de variao no momento em que essa mudana ocorre, sendo que as causas podem ser naturais ou especiais. O grfico de controle pode ser comparado a uma rodovia. Enquanto estivermos dirigindo na pista, estaremos em segurana. Quando se entra no acostamento, deve-se tomar, cuidado para no bater na barreira e provocar um acidente. Um processo fora de controle caracterizado pela presena de problemas ocasionais cujas causas devem ser pesquisadas e bloqueadas. Essa condio indicada no grfico de controle pela observao de qualquer padro de variao diferente de uma nuvem de pontos distribuda ao acaso em torno de um valor mdio e com amplitude aproximadamente constante ao longo do tempo.

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Figura 29: Grfico de distribuio normal, (CATERPILLAR, 2001)

Figura 30: Grfico ou carta de controle, (CATERPILLAR, 2001)

Segundo Wilson (2000), existe uma grande variedade de ferramentas, tcnicas e mtodos aplicados metodologia Seis Sigmas, como mostrado abaixo: Grfico de disperso, Anlise de disperso, Anlise de varincia,

Benchmarking, Diagrama de Espaguete, Diagrama SIPOC, Anlise de Repetibilidade e Reprodutibilidade, Planos de amostragem, Box Plots, entre outro.

76

2.5.1.6.8.

Modelos utilizados em projetos Seis Sigmas

Segue abaixo alguns dos modelos mais utilizados no desenvolvimento de um projeto Seis Sigmas: SIPOC: Utilizado para melhor descrever o processo e suas interfaces com clientes e fornecedores. Sua principal caracterstica identificar as variveis que afetam os resultados. Elementos do SIPOC: Supply (fornecedor): quem realiza a ao que fornece o insumo ao processo. Inputs (Insumos): tudo o que fornecido ao processo (informaes, documentos, materiais, servios, pedidos, etc...). Process (Etapas do Processo): a combinao de mquinas, equipamentos, materiais, pessoas, mtodos e recursos usados para gerar um produto ou um servio. Output (Resultados): resultado das aes tomadas. Customer (cliente): quem recebe os resultados gerados pelo sistema. Matriz de Ameaa e Oportunidade: utilizado para avaliar os impactos a curto e longo prazo das ameaas e oportunidades pertinentes ao processo em anlise. Ameaas: situaes externas, atuais ou futuras que, se no eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afet-la negativamente. Oportunidade: adequadamente positivamente. so situaes externas, pela atuais ou futuras que, se

aproveitadas

empresa,

podem

influenci-la

Project Charter: O Project Charter o documento inicial mandatrio para qualquer projeto. Ele reconhece formalmente a existncia do projeto, menciona detalhes sobre os principais objetivos e razes pela sua existncia, podendo ser comparado com uma espcie de "kick-off" formal para o projeto.

77

2.5.1.6.9.

Principais perguntas sobre a metodologia

Thomas Pyzdek, atualmente um dos maiores especialistas no tema e autor de The Six Sigma Handbook, publicou em 2003 na revista HSM Management um artigo com as respostas para as perguntas mais freqentes sobre o Seis Sigmas, relatados abaixo para um maior esclarecimento do assunto: O que o programa Seis-Sigmas? Consiste na aplicao de mtodos estatsticos a processos empresariais, orientada pela meta de eliminar defeitos. A maioria das empresas opera no nvel 3,3-Sigma, o que equivale a 35 mil defeitos por milho de oportunidades de haver defeitos. Uma empresa Seis Sigmas gera apenas 3,4 defeitos por milho. Quais so seus benefcios? o Maior eficincia operacional; o Reduo de custos; o Melhoria da qualidade; o Aumento da satisfao dos clientes; o Aumento da lucratividade. Quais so as semelhanas e diferenas entre Seis Sigmas e TQM? Os Seis Sigmas emprega algumas tcnicas do TQM e ambas as ferramentas enfatizam que a melhoria contnua da qualidade essencial. A diferena est na gesto: o TQM tem diretrizes mais abstratas e gerais e est nas mos de tcnicos, enquanto os Seis Sigmas tem como meta especfica o sucesso do negcio e encabeado pelos lderes.

A que processos se aplicam o Seis Sigmas? Tanto a processos tcnicos (de fabricao, por exemplo) como a no-

tcnicos (como os administrativos, de servios ou de transaes com clientes). Como uma empresa sabe se precisa do Seis Sigmas?

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Se os clientes se queixam da qualidade dos produtos ou servios, a empresa deve avaliar: perda de mercado; gastos excessivos; grandes perdas por devoluo de produto na garantia; faturas no paga no vencimento devido a reclamaes de clientes; peas defeituosas recebidas de fornecedores; informes internos errados; previses no confiveis; problemas que exigem ajustes repetidos; projetos de produtos difceis de ser fabricados; altos ndices de rejeio. Qual o ingrediente crucial do Seis Sigmas? A estrutura que se estabelece na organizao, pois gera uma cultura de alta qualidade e um estilo de gesto baseado no conhecimento. Essa estrutura inclui, em primeiro lugar, os lderes da empresa, que, com treinamento apropriado, convertem-se em mentores dos projetos de melhoria. Ento, selecionam-se e capacitam-se especialistas (Master Black belts, Black belts, Green belts), que sero os agentes de mudana responsveis por implant-los, junto com equipes. necessrio contratar novos funcionrios para implementar o Seis Sigmas? No necessariamente. Um dos objetivos do Seis Sigmas promover uma mudana cultural na organizao e treinar os funcionrios nos novos mtodos, tcnicas, ferramentas e medies da qualidade. Quanto tempo se leva para atingir o nvel Seis Sigmas? O treinamento inicial, que inclui os funcionrios de todos os nveis, destinado a ensinar-lhes a aplicao das ferramentas e metodologias para otimizar seus processos, no leva mais que alguns meses, porm o desenvolvimento completo de um programa Seis Sigma pode exigir de 18 meses a trs anos. Quais so as limitaes do Seis Sigmas? Para alguns, no h limitaes; os Seis Sigmas se aplica a tudo. Para outros, como Michael Hammer, existem limitaes inerentes natureza do regime de resoluo de problemas orientado para projetos. Essa abordagem implanta ferramentas estatsticas de anlise para descobrir falhas na execuo de um processo em andamento, mas no leva em conta, segundo ele, a possibilidade de haver uma forma totalmente diferente de realizar aquele

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processo. Em outras palavras, os Seis Sigmas parte do princpio de que o desenho de projeto existente fundamentalmente slido e que precisa apenas de pequenos ajustes para ser mais eficiente. Com isso, o sucesso do Seis Sigmas no implicaria automaticamente o sucesso da empresa. Os Seis Sigmas convive com outras iniciativas de melhoria de desempenho da empresa? Ele pode ser sui generis e autnomo ou estar includo em um quadro maior. Michael Hammer sugere que as empresas o insiram num quadro maior, o da gesto por processos.

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ESTUDO DE CASO: Anlise e Melhoria na Eficincia da Ferramenta de Corte no processo de usinagem

Neste captulo ser abordado um estudo de caso utilizando se a metodologia Seis Sigmas, com o objetivo de reduzir os custos com a Ferramenta de Corte CBN no processo de usinagem da camisa do motor pertencente a uma etapa importante no processo automobilstico.

CARACTERIZAO DA EMPRESA O estudo de caso est sendo realizado em uma empresa automobilstica situada no interior de So Paulo, precisamente na regio metropolitana de Campinas, que possuiu em torno de 4.000 funcionrios, incluindo os fornecedores diretos da cadeia, dentre eles a empresa de ferramentas para usinagem TS TOOLS LTDA. A empresa TS TOOLS possui sede na cidade de Araras, tambm no interior de So Paulo, atualmente conta conta com 50 funcionrios, dentre eles 30 colaboradores atuando diretamente no processo automobilstico. Atuante no mercado de ferramentas de corte h mais de 20 anos, a empresa busca inovaes tecnolgicas para atender as necessidades dos seus clientes.

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SEIS SIGMAS

Figura 31: Fases Estudo de Caso Seis Sigma (CATERPILLAR, 2001)

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3.1

Fase DEFINIR
Definir Project Chart (Projeto Grfico):

3.1.1.

Figura 32: Fase Definir Project Chart (CATERPILLAR, 2001)

3.1.1.2.

Definir Escopo:

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Figura 33: Fase Definir Escopo (TS TOOLS, 2013)

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3.1.1.3. Sponsor: Andr Lodi Owner: Rogrio Medeiros

Definir Team (Time):

Project Leader: Fernando Zolin Specialist: William Romagnoli Egydio Team Member: Luis Cesar Pavan Team Member: Cristiani Rodrigues Team Member: Gilberto Fukamatsu da Rocha Team Member: Eder Aparecido da Silva Team Member: Bruno Fernandes Mancini Steakholders: Lder de Setor, Operadores, Operador de Pr set, Engenharia de Processo Green Belt: Luis Cesar Pavan

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3.1.1.4.

Layout do Setor de usinagem:

Figura 34: Fase Definir Layout Case (TS TOOLS, 2013)

3.1.1.4.1 Layout do Setor de usinagem:

CLUTCH CASE

MISSION CASE

CABEOTE

BLOCO

Figura 35: Fase Definir Layout Case (TS TOOLS, 2013)

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3.1.2.

Process Map macro:

Fluxograma do processo de usinagem do bloco, o bloco inicia seu processo de fabricao nas mquinas gmeas denominadas OP.10 A/B, onde recebe o produto bruto da fundio e realiza processos de pr desbaste, preparando a pea para prxima operao, e assim por diante, at chegar nas operaes 120 A/B/C.

Figura 36: Fluxograma do processo de usinagem do bloco (TS TOOLS, 2013)

3.1.2.1.

Process Map micro:

Fluxograma do processo da operao 120 A/B/C, esse processo encerra o ciclo de centros de usinagem com o acabamento das partes principais do bloco, camisa, mancal, retentor e face de fogo.

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Figura 37: Fluxograma do processo micro de usinagem do bloco (TS TOOLS, 2013)

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3.1.3.

Matriz de Riscos e Oportunidades:

Tempo Curto Prazo

Riscos

Oportunidades - Aumentar capacidade das mquinas; - Diminuir custos de produo; - Garantir qualidade final dos produtos. - Diminuir custos de ferramenta - Reduo de custo do produto

- No atender a demanda produtiva atual, causando custos extras. - Aumento no tempo de processo da operao e suporte (Pr-Set). - Custos extras em aquisies de ferramentas.

Longo Prazo

-Impacto na qualidade do - Perda de Competitividade produto

Figura 38: Matriz de Risco e Oportunidades (TS TOOLS, 2013)

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3.1.4.

Definir SIPOC:

Figura 39: SIPOC (TS TOOLS, 2013)

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3.1.4.1

Definir VOC & VN RCC & CTP:

Figura 40: VOC & VN (TS TOOLS, 2013)

3.2

Fase MEDIR
Medir Tempo de Fabricao: o tempo total de ciclo dos equipamentos,

3.2.1. Grfico

demonstrando

considerando a media dos processos gmeos da fabricao completa do bloco.

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Figura 41: Tempo de fabricao do bloco do motor macro (TS TOOLS, 2013)

Grfico demonstrando o tempo total de usinagem das operaes 120 A/B/C, onde o operador da mquina realiza a carga e descarga do bloco e aciona o boto de start, s assim a mquina liberada para realizar o processo que feito por 11 ferramentas carregadas em seu magazine.

Figura 42: Tempo mdio de fabricao da OP.120 A/B/C micro (TS TOOLS, 2013)

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3.2.2. Ferramentas:

Medir Consumo mdio mensal de trocas de

Grfico comparando as media de trocas mensais de todas as ferramentas disponveis para usinar o bloco no setor de usinagem.

MDIA MENSAL EM 2013

Figura 43: Consumo mdio mensal 2013 (TS TOOLS, 2013)

Foi constatado que a ferramenta com maior consumo para o setor a que usina o acabamento da camisa, e realizado nas operaes 120 A/B/C, segue o consumo mensal dessa ferramenta, onde notamos que no ms de maro houve uma queda no rendimento da mesma.

Figura 44: Vida til mdia mensal 2013 micro (TS TOOLS, 2013)

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3.2.3. ferramentas:

Medir

Custo

mdio

mensal

com

trocas

de

Dentro da ferramenta com maior ndice de troca do setor, foi levantada a mdia mensal do custo unitrio com a troca dessa ferramenta, e constatado que aps a queda na sua vida til o custo ficou muito acima da meta recomendada que fosse de aproximadamente R$0,30/ por pea no ms de setembro chegou a R$1,92/ por pea.

Figura 45: Custo mensal com a usinagem da camisa do bloco (TS TOOLS, 2013)

3.2.4. do bloco:

Medir Elementos envolvidos na usinagem da camisa

Componentes que formam o conjunto da ferramenta utilizada para usinar a camisa do bloco.

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Figura 46: Componentes da usinagem da camisa do bloco (TS TOOLS, 2013)

Parmetros de corte indicado pelo fornecedor na utilizao da ferramenta para usinar a camisa do bloco.

DESCRIO Dimetro da ferramenta Nmero de facas AVANO POR FACA AVANO POR revoluo Velocidade de avano RPM/rotational speed Velocidade de corte Nmeros de furos-faces Presso da refrigerao

UNIDADE =mm Sz=mm/Z s=mm/U Vs=mm/min v=m/min v=m/min

PARMETRO 72.920 6 0,1 0,3 2070 3450 790 4 50 Bar

Figura 47: Componentes da usinagem da camisa do bloco (TS TOOLS, 2013)

3.2.5.

Medir Detalhes da usinagem:

Detalhe da ferramenta na camisa do bloco.

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Figuras 48 e 49: Detalhes da ferramenta e camisa do bloco (TS TOOLS, 2013)

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3.3

Fase ANALISAR
Analisar Causas das trocas:

3.3.1.

Analisando o grfico, notamos que 58% das trocas de ferramentas ocorrem nas ferramentas que usinam as camisas do bloco.

Figura 50: Detalhes da ferramenta de usinar a camisa do bloco (TS TOOLS, 2013)

3.3.1.1

Diagrama de ISHIKAWA:

Foi realizado um diagrama de ishikawa, para analisar os fatores que possam influenciar na queda da vida til da ferramenta e no aumento do custo com a usinagem das camisas do bloco.

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Figura 51: Diagrama de causa e defeito (TS TOOLS, 2013)

Foram destacados os itens que possam ter influencia direta na questo acima. No item mquina, foram analisados os parmetros de corte utilizados na ferramenta, e constatado que o mesmo estava conforme indicao do fornecedor, avano de 2070 mm/min. e rotao 3450 m/min.

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3.3.2.

Analisar Parmetros de usinagem 3.3.2.1 Data SET medida:

Figura 52: Data SET medida (TS TOOLS, 2013)

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3.3.2.2

Data SET mquina:

N620 SPEED_1=3450 FEED_1=2070

Figura 53: Data SET control (TS TOOLS, 2013)

No item mtodo, foi verificada a maneira de pr-set da ferramenta, e constatado que o mesmo estava correto, a ferramenta montada e ajustada conforme especificao do fabricante, e existe um controle onde o operador preenche os dados de pr-set da ferramenta ajustada, para histrico de operao e verificao.

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3.3.2.3

Data SET mtodo:

Figura 54: Data SET mtodo (TS TOOLS, 2013)

No item material, foi realizado no setor de engenharia uma analise qumica no ferro fundido da camisa, comparando uma pea antiga antes da queda de rendimento e uma pea nova, com a queda no rendimento, e foi constatado que houve alterao considervel no Mangans.

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3.3.2.4

Data SET material:

Figura 55: Material da camisa (TS TOOLS, 2013)

Figura 56: Consumo mensal (TS TOOLS, 2013)

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Foram analisadas as caractersticas e aplicaes do material do inserto utilizado na usinagem das camisas do bloco, e constatado que o mesmo tem a melhor aplicao para o produto.

Figura 57: Relao Tenacidade x Dureza (TS TOOLS, 2013)

CARACTERSTICAS CBN Dureza elevada; Alta resistncia a quente; Excelente resistncia ao desgaste; Relativamente quebradio; Excelente qualidade na superfcie usinada;

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Envolve elevada fora de corte, alta frico durante a usinagem devido resistncia oferecida pelo material da pea.

3.3.3.

Analisar Custos:

QUANTIDADE DE INSERTOS CONSUMIDO AT O MOMENTO CUSTO UNITARIO DE CADA INSERTO CUSTO TOTAL QUANTIDADE DE BLOCOS USINADOS AT O MOMENTO CUSTO TOTAL POR BLOCO
Figura 58: Custos (TS TOOLS, 2013)

1674 R$ 437,96 R$ 733.145,04 105.800 R$ 1,15

Aps as analise, foi feito uma lista de verificao e listados todos os itens analisados no diagrama de ISHIKAWA, dentro desses itens foram descartados os que no tm influencia direta com a queda de vida til da ferramenta que usina as camisas do bloco, foram relacionados os itens que possam influenciar diretamente no problema.

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3.3.3.1

Anlise das falhas:

Figura 59: Anlise FTA (TS TOOLS, 2013)

Aps analisar todos os itens para chegar vida til da ferramenta atravs do FTA, foi constatado que o material da camisa o nico item que pode ser considerado como o causador da queda no rendimento da camisa do bloco.

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Figura 60: Diagrama FTA (TS TOOLS, 2013)

3.4

Fase MELHORAR
Melhorias a realizar:

3.4.1.

Para entendermos o porqu a alterao no mangans da camisa pode causar a queda no rendimento das ferramentas, foi feito a analise dos cinco porque (5 W).

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Figura 61: Anlise 5W (TS TOOLS, 2013)

Atravs dos cinco porque entendemos que o inserto no atinge a temperatura ideal para seu melhor rendimento, que seria de 800 para usinagem de ferro fundido, segundo tabela do fornecedor.

Figura 62: Resultados (TS TOOLS, 2013)

Podemos verificar que 18% do calor gerado durante a usinagem e retido pelo inserto em contato com a pea.

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Figura 63: Distribuio de temperaturas (TS TOOLS, 2013)

Conclumos que o material da camisa a baixa temperatura gerada durante a usinagem do cilindro, reduz a vida til dos insertos de CBN, assim aumentando o consumo de insertos.

Figura 64: Material x Temperatura (TS TOOLS, 2013)

3.4.2.

Solues encontradas:

Para solucionar o problema traou - se trs ideias, visando o melhor rendimento da ferramenta.

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3.4.2.1

Soluo 1:

Primeira ideia seria construir uma ferramenta com CBN soldado, a ferramenta seria mais rgida e estvel, porem teria um alto investimento para aquisio dos conjuntos e mesmo assim no teramos certeza de sua funcionalidade.

Figura 65: Soluo 1 (TS TOOLS, 2013)

3.4.2.2

Soluo 2:

Segunda ideia, seria a reafiao dos insertos, teramos um custo 20% menor, pois a reafio mais barato que a aquisio de um novo inserto, terem algumas arestas que no tem reafiao e no ataca a causa raiz.

Figura 66: Soluo 2 (TS TOOLS, 2013)

109

3.4.2.3

Soluo 3:

Terceira ideia, seria a alterao no mtodo de pr set da ferramenta de maneira que o inserto atinja a temperatura ideal para seu melhor rendimento, uma vez que seria muito difcil a mudana no mangans da camisa do bloco, teramos uma provvel reduo na aquisio de novos insertos e um provvel aumento na vida til, no teramos investimento e seria a ideia mais rpida a ser aplicada.

Figura 67: Soluo 3 (TS TOOLS, 2013)

3.4.3.

Soluo proposta:

Detalhando a proposta, atualmente a ferramenta montada e ajustada com seis insertos (Conforme Tool layout), a proposta visa a reduo para trs insertos.

Figura 68: Soluo proposta (TS TOOLS, 2013)

Notamos que mesmo com a alterao a ferramenta mantm suas

110

caractersticas principais.

Figura 69: Soluo proposta vista superior (TS TOOLS, 2013)

Atualmente com seis insertos a ferramenta atinge a temperatura aproximadamente de 450 graus com um avano por faca de 0.1 mm/Z.

Figura 70: Soluo anterior (TS TOOLS, 2013)

Com trs insertos a ferramenta atinge a temperatura aproximadamente de 900 graus com um avano por faca de aproximadamente 0.25 mm/Z (Dentro dos limites estipulados pelo fornecedor).

111

Figura 71: Soluo proposta 3 insertos (TS TOOLS, 2013)

3.4.3.1

Implantao das solues

Foram reguladas todas as ferramentas da sala de ferramentas de maneira que todas as trocas j entrem com a nova configurao.

Figura 72: Etapas DATA SET Control (TS TOOLS, 2013)

112

Os testes foram realizados durante a produo, conforme necessidade de troca da ferramenta, como produzido cerca de 600 blocos por dia em dois turnos o resultado da alterao pode ser confirmada j nos primeiros testes.

3.5

Fase CONTROLAR

Por esta etapa precisar de dados mensurados e reais do processo para estabelecer um controle real, e o projeto encontra se em andamento (pois o perodo estipulado 24 meses), no temos a concluso dessa fase. Porm todos os dados obtidos e expressos so reais do projeto at agora (novembro de 2013). O controle ser realizado atravs de planilhas ao qual o Project Leader envia ao Project Owner mensalmente. O Owner deve preencher a planilha com dados de consumo de insertos no perodo, bem como o nmero de peas produzidas. Uma vez preenchida, a planilha deve ser enviada de volta para o Project Leader ao qual capitar os ganhos adquiridos no perodo e os lanar no Report Financeiro do projeto.

113

CONCLUSES FINAIS
A aplicao da ferramenta de qualidade Seis Sigmas no estudo de caso resultou em ganhos qualitativos e quantitativos. Pois trata se de uma etapa crtica do processo de usinagem, com a utilizao das ferramentas que compe a metodologia, foi possvel enumerar e avaliar as possveis causas que afetavam a produtividade e consequentemente o aumento do custo com a ferramenta de corte e seus acessrios. Atravs de uma anlise criteriosa junto aos membros da equipe, definiu-se aes para a soluo da varivel considerada vital para o projeto. Com este procedimento verificou-se a importncia da utilizao correta da metodologia DMAIC, no antecipando ou deixando de executar uma de suas etapas, pois seus efeitos resultariam em ganhos minimizados no agregando valor ao projeto. Resultados Obtidos:

Figura 73: Resultados Vida til (TS TOOLS, 2013)

114

Figura 74: Resultados Custo/Pea (TS TOOLS, 2013)

Ao analisar a implantao notamos que no ms de outubro, aps a modificao na ferramenta a vida til ultrapassou o recomendado pelo fornecedor, provando assim que o aumento na temperatura durante a usinagem supriu a alterao no mangans na camisa do bloco. E o custo por pea ficou abaixo do recomendado. Tivemos tambm uma economia com a aquisio de componentes para montagem da ferramenta, devido a varias trocas os componentes tinham um desgaste prematuro.

Figura 75: Resultados Obtidos x Economia dos acessrios (TS TOOLS, 2013)

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Tivemos tambm a reduo nas paradas de mquinas e no custo com a mo de obra.

Figura 76: Resultados Obtidos x Economia mo de obra (TS TOOLS, 2013)

Para garantir o retrocesso do problema, foi atualizado o padro de servio, modificado o tool layout da ferramenta, ajustado o programa de medio e treinado todo pessoal envolvido.

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Figura 77: Otimizao da melhoria proposta (TS TOOLS, 2013)

Como o projeto est em andamento, no temos como mensurar a economia gerada com a implantao do projeto, mas at o momento visvel a economia gerada j no primeiro ms aps as mudanas realizadas, reduzindo custos e proporcionando considerveis ganhos financeiros.

117

Figura 78: Economia gerada (TS TOOLS, 2013)

Por fim, pode-se afirmar que: Seis Sigmas combina a estratgia baseada em processos culturais e organizacionais com ferramentas estatsticas, e com os resultados, a organizao poder corresponder melhor, mais rpido e com menos desperdcio as necessidades dos seus clientes.

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GLOSSRIO

SIPOC SIPOC a abreviao em ingls de: Suppliers (Fornecedores) Inputs (Entradas) Process (Processo) Outputs (Sadas) Customer (Clientes) O SIPOC formulrio para ajuda-lo a definir um processo antes de voc comear a mape-lo, mensur-lo ou melhor-lo. ferramenta fundamental na arte da melhoria de processos. DMAIC (Define Measure, Analyse, Improve and Control) Abreviao de Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar, refere-se a um ciclo de melhoria usado para melhorar, otimizar e estabilizar os processos de negcio e modelos. O ciclo de melhoria DMAIC a ferramenta principal usada para conduzir os projetos Seis Sigmas. No entanto, DMAIC no exclusiva de Six Sigma e pode ser usado como estrutura para outras aplicaes de melhoria. FMEA Anlise de Modo e Efeito da Falha (Failure Modes and Effects Analysis), que atualmente amplamente utilizado nas indstrias de manufatura, em grande parte devido s exigncias de normas de qualidade tais como a ISO 9000 e a QS 9000. A crescente necessidade de melhorar a qualidade de produtos e a satisfao dos clientes tem popularizado vrios mtodos e tcnicas que visam melhorar a confiabilidade de produtos e processos, ou seja, aumentar a probabilidade de um item desempenhar sua funo sem falhas. FTA Anlise da rvore de Falhas (Fault Tree Analysis FTA), que visa melhorar a confiabilidade de produtos e processos atravs da anlise sistemtica de possveis falhas e suas consequncias, orientando na adoo de medidas corretivas ou preventivas. 5W 2H uma das tcnicas mais eficazes para o planeamento de atividades, tarefas, aes e outros aspectos necessrios para a execuo de um trabalho. Nos projectos de melhoria de processos serve para:

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> Planear a anlise de um problema ou processo, para aumentar o nvel de informao e detectar onde est a falha; > Montar um plano do que deve ser feito, para eliminar um problema; > Padronizar procedimentos que devem ser seguidos como modelo, para prevenir o reaparecimento do problema; Os 5W's e 2H's correspondem a palavras de origem inglesa: Construo da matriz: > Tcnica de realizar sete perguntas sobre o assunto em estudo > A ordem das perguntas pode mudar de acordo com o tipo de anlise que se est a fazer; > Podem ser acrescentados novos campos para melhorar a compreenso dos problemas; > Respostas do tipo: no, ningum nunca, so indicativas de problemas em potencial; > Preencher um formulrio para cada aco e sintetizar num formulrio nico, de forma resumida, todas as aes. What > Quais os resultados dessa atividade? Why > Porque essa atividade necessria? Who > Quem o responsvel por essa atividade? Quem executar essa atividade? When > Quando essa atividade comear? Quando terminar? Where > Onde a atividade ser executada? How > Como essa atividade ser executada? How much > Quanto custar essa atividade?

PRE SET (Previous Setting) termo no idioma ingls que significa preparar uma mquina/equipamento para que ela v iniciar o funcionamento ou posterior, para organizar a parada do mesmo.

DATA SET Termo no idioma ingls que significa Conjunto de Dados so controles (formulrios, procedimentos, tabelas, etc.) utilizados em processos produtivos.

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CBN Cubic boron nitride (Nitreto Cbico de Boro) CBN um tipo de corte de material de ferramenta que oferece uma dureza que s perde para o diamante. So muito eficazes na usinagem da maioria dos aos e ferros fundidos, porm so de custo elevado.