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La Quinta Disciplina
por Peter Senge

RESUMEN EJECUTIVO
Las organizaciones que utilizan prcticas colectivas de aprendizaje estn bien preparadas para prosperar en el futuro, porque sern capaces de desarrollar cualquier habilidad que se requiera para triunfar. En otras palabras, la capacidad de ganancia futura de cualquier organizacin esta directa y proporcionalmente relacionada con su habilidad y capacidad para aprender cosas nuevas. De este modo, las organizaciones que prosperarn en el futuro sern organizaciones inteligentes, organizaciones que explotarn la experiencia colectiva, talentos y capacidades de cada persona para aprender a cmo triunfar en conjunto. El aprendizaje se convertir en una forma de vida y en un proceso continuo, en vez de una parte especfica de la carrera de una persona. Para las corporaciones, el aprendizaje es vital para su xito futuro.

4. Los empleados tienen fijacin con los eventos externos, en vez de prestar atencin a los cambios graduales y lentos que ocurren en el sistema. 5. El personal sabe que se aprende, de forma ms efectiva, de la experiencia; pero la mayor parte de las veces, existe un lapso de tiempo entre una accin y su resultado. Es por esto que las relaciones causa-efecto se tornan confusas. Mientras que las organizaciones que no aprenden simplemente reaccionan a los eventos, las organizaciones inteligentes tienen la habilidad de cambiar los sistemas que subyacen en la organizacin, para crear comportamientos y eventos diferentes. De esta manera, las organizaciones inteligentes tienen la capacidad de crear su propio futuro. Caractersticas de estas organizaciones: 1. Son progresivas: mejoran continuamente, generando los resultados deseados. 2. Son dinmicas: tienen personas que trabajan unidas para mejorar el aprendizaje en el futuro.

Ventajas de organizaciones inteligentes

Las organizaciones inteligentes (Learning Organizations), explotan las capacidades de cada persona involucrada, para aprender a cmo producir resultados extraordinarios. Con los cambios repentinos que se dan hoy y que caracterizan el mundo de los negocios, las habilidades de adaptacin de este tipo de organizaciones son sumamente beneficiosas. Una organizacin inteligente, continuamente est expandiendo su capacidad de crear e impulsar un futuro brillante, a travs de tcnicas de aprendizaje efectivas. Muchas organizaciones tienden a tener un mal aprendizaje por una variedad de razones: 1. Los empleados crean vnculos emocionales entre sus posiciones actuales e identidades personales; esto desalienta el cambio. 2. Se culpa a los competidores externos, cuando a veces el sistema propio de la organizacin es el enemigo real. 3. La gente se enfoca y reacciona a los problemas, en vez de aprender a disear soluciones, que eviten la aparicin de tales problemas.

3. Son altamente productivas: todos aprenden a cmo explotar sus fortalezas y compensar sus limitaciones. 4. Son participantes activos: al disear el tipo de futuro que desea la organizacin.

Cinco Disciplinas de las Organizaciones Inteligentes

Es importante destacar que las cinco disciplinas evolucionan como un conjunto, aunque sea difcil integrar nuevas herramientas, los beneficios son significativos. Por esa razn, la teora de sistemas es la quinta disciplina, porque integra las dems, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica.

Dominio Personal Las organizaciones slo pueden aprender a travs de individuos que aprenden; por esto, el crecimiento personal y el aprendizaje continuo, son la primera disciplina de las organizaciones inteligentes.

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La quinta disciplina 2 El dominio personal: 1. Est basado en competencia y destrezas. 2. Siempre implica crecimiento espiritual. 3. Se basa en un profundo sentido de compromiso. 4. Se enfoca en la importancia de recorrer el camino, no del destino final. 5. Implica la necesidad del aprendizaje continuo. El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades, aunque se basa en ellas. Significa abordar la vida como una tarea creativa, vivirla desde una perspectiva creativa y no meramente reactiva. Est continuamente expandindose y mejorndose a travs de ciertas prcticas y disciplinas: 1. Visin personal: la visin es la imagen del futuro deseado. Todo el mundo tiene esta visin; pero las personas con alto grado de dominio personal, constantemente clarifican y se enfocan en lo que realmente desean para el futuro. 2. Utilizar la tensin creativa productivamente: la tensin creativa proviene de la brecha existente entre nuestra visin y la realidad, pero esta brecha se puede enfocar como una fuente de energa creativa. Al explotar esta tensin creativa, podemos encontrar un amplio recurso para aumentar el dominio personal. 3. Explotar el conflicto estructural: el conflicto estructural significa que las personas se sienten impotentes para cambiar las cosas. Si las personas aprenden a lidiar con la realidad, cambian sus creencias, por lo tanto adquieren el poder para desarrollar ms dominio personal. 4. Usar el subconsciente: lo que distingue a los individuos con mayor nivel de dominio personal es que han desarrollado un nivel ms elevado de comunicacin entre la conciencia normal y el subconsciente. Por lo tanto, liberan a su consciente normal de tareas comunes, para que se enfoque a la visin personal. Las organizaciones inteligentes alientan la bsqueda del dominio personal, promoviendo un clima en el que las personas pueden crear visiones, en donde la sinceridad es apreciada, etc. Modelos Mentales: 1. Son simplificaciones del mundo real. 2. Existen bajo la superficie del pensamiento consciente. 3. Generalmente son aceptados inconscientemente. 4. Influyen mucho sobre las acciones. Para desarrollar la destreza de la organizacin para trabajar con modelos mentales nuevos y originales se debe: 1. Desarrollar sistemas para nuevos modelos articulados: esto puede consistir en la planificacin de un escenario, en donde las contingencias u otras tcnicas son pensadas. Motivar a las personas a mirar situaciones de forma distinta, puede dar origen a nuevos modelos mentales. 2. Agrupar consejos de directores internos: estos paneles pueden actuar como cajas de resonancias para los nuevos conceptos de ideas y negocios, fuera de la jerarqua tradicional. 3. Alentar el desarrollo de destrezas de reflexin: estas habilidades motivan a la gente a detener el proceso de pensamiento y volverse ms conscientes de los modelos mentales implcitos que estn utilizando. Al estar ms conscientes, las personas pueden cambiar su modelo mental seleccionado. 4. Reforzar las habilidades interpersonales de investigacin: estas habilidades gobiernan nuestras interacciones con los dems; al tener ms prctica en esto, las personas estn ms conscientes de cmo influyen los modelos mentales directamente sobre sus conductas. 5. Reconocer la brecha entre las teoras expuestas y las teoras en uso: las teoras expuestas son lo que decimos; las teoras en uso, lo que practicamos o hacemos. Mientras las personas no reconozcan la brecha entre ambas, no puede haber aprendizaje. Las organizaciones inteligentes, promueven a su personal para que mejoren los modelos mentales que utilizan de forma consistente. Estas organizaciones encuentran maneras efectivas de cambiar los modelos mentales en uso, introduciendo patrones de cambio.

Modelos Mentales Son supuestos, generalizaciones o imgenes que estn muy radicadas en el inconsciente y que influyen en cmo entendemos al mundo y cmo actuamos en l. En consecuencia, las organizaciones inteligentes, manejan sus modelos mentales internos alentando la adopcin de ideas nuevas y originales.

Visin Compartida Cuando existe una identidad comn y un sentido del destino, es decir, una visin genuina, la gente aprende y sobresale. Una visin compartida deriva su fuerza de un inters comn; en las organizaciones inteligentes, las personas procuran construir visiones compartidas por el deseo de estar conectadas a una tarea importante. Para construir una visin compartida poderosa se debe:

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La quinta disciplina 3 1. Alentar la visin personal: las visiones compartidas surgen de visiones personales. Si la persona no tiene una visin propia y se adhiere a la visin de otro, el resultado sera el acatamiento, nunca el compromiso. Las organizaciones inteligentes no deben invadir las libertades individuales; deben alentar la visin individual y as se fortalecer la visin compartida de la organizacin. 2. Dar tiempo a que la visin compartida surja: las visiones compartidas efectivas nunca son impuestas; evolucionan mientras que las personas se van uniendo y comprometiendo con ella. Si esto ocurre, las mejores visiones van surgiendo gradualmente en la organizacin inteligente. 3. Anclar la visin a las ideas reinantes en la organizacin: las visiones compartidas viables tienen en claro lo siguiente: 3.1. Qu trata de crear la organizacin? 3.2. Por qu existe la organizacin? 3.3. Cmo deseamos actuar hacia la bsqueda de la visin? 4. Expresar la visin en trminos positivos, en vez de negativos: las visiones negativas guan hacia las terribles consecuencias que toda organizacin siempre trata de evitar. Las visiones positivas son ms poderosas; reflejan aspiraciones nobles, en lugar de miedos. Las organizaciones inteligentes construyen visiones compartidas viables y poderosas. Una vez delimitada, la visin compartida se vuelve el centro alrededor del cual, la organizacin inteligente se organiza y enfoca su energa. das detalladamente, la creatividad y aprendizaje del equipo es mejorado considerablemente. El aprendizaje en equipo es un tema integral y es la doctrina central, alrededor de la cual gira la organizacin inteligente.

Pensamiento Sistmico Es una disciplina para ver totalidades, un marco para ver interrelaciones en vez de cosas. Es tambin una sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes en su carcter singular; hoy da esta disciplina es necesaria por la complejidad que nos abruma, quiz por primera vez en la historia, la humanidad tiene la capacidad de crear ms informacin de la que nadie puede absorber. Los problemas ya no tienen una causa simple o local, el pensamiento sistmico es el antdoto para esta sensacin de impotencia que sienten muchos, mientras ingresamos en la era de la interdependencia. Para aplicar el pensamiento sistmico, se necesitan varias herramientas: Entender las leyes del pensamiento sistmico: 1. Los problemas de hoy se derivan de las soluciones de ayer: las soluciones a corto plazo muchas veces trasladan los problemas de una parte del sistema a otro, esto no es eficiente. 2. Hacer ms presin no mejorar los resultados: trabajar duro, por s solo no vence todos los obstculos, a veces nosotros mismos estamos aportando estos obstculos al sistema. 3. Hay que enfocarse a las causas, no a los sntomas: a veces los resultados satisfactorios a corto plazo, nos hacen creer haber solventado el problema. El pensamiento sistmico debe enfocarse en las causas a lago plazo, no en los sntomas. 4. El camino fcil lleva al mismo lugar: nos sentimos ms tranquilos con soluciones conocidas; pero muchas veces las soluciones eficaces no son tan obvias. 5. La cura puede ser peor que la enfermedad: a veces soluciones aparentemente efectivas causan dependencia hacia factores externos y no permiten un verdadero desarrollo. Las soluciones de calidad a largo plazo son sistemas enfocados y auto-reforzadores. 6. Lo ms rpido es lo ms lento: todo sistema tiene una tasa ptima de desarrollo y no es la ms rpida. Cuando el crecimiento es excesivo, el sistema mismo buscar compensarse, yendo ms lentamente y quizs puede arriesgar la capacidad de la organizacin para sobrevivir. 7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio: existe una brecha significativa entre una accin y

Aprendizaje en Equipo Es el proceso de alinear las acciones y capacidades de una organizacin hacia una sola direccin. Cuando esto ocurre, lo aprendido es traducido a acciones, las herramienta son mejoradas y la organizacin puede hacer un vasto progreso rpidamente. El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones crticas: 1. La necesidad de pensar con perspicacia acerca de asuntos complejos. 2. La necesidad de la accin innovadora y coordinada. 3. La necesidad de compartir nuevas prcticas y destrezas. Para crear el aprendizaje en equipo hay que: 1. Crear oportunidades para que se propicien dilogos y discusiones: las organizaciones inteligentes utilizan los dilogos y discusiones para trasladar las experiencias del equipo de aprendizaje, a su propio contexto. 2. Utilizar el conflicto de forma constructiva: en todo gran equipo, la gente tiene ideas diferentes acerca de cmo lograr la visin. Cuando estas diferencias son analizadas y discuti-

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La quinta disciplina 4 sus resultados; mientras ms complejo sea el sistema, ms larga ser la demora entre una causa y sus efectos resultantes conocidos. 8. Los pequeos cambios pueden producir grandes resultados: las acciones pequeas y bien enfocadas a veces producen me-joras significativas y duraderas. 9. Se pueden alcanzar dos metas, aparentemente contradictorias: un pensamiento limitado a las partes y no con visin del proceso, no permite contemplar la posibilidad de lograr ms de una meta, an cuando puedan parecer contradictorias. 10. Dividir un elefante por la mitad, no genera dos elefantes pequeos: es necesario una visin holstica del sistema para entender los problemas que genera. La fragmentacin hace perder de vista las interacciones y procesos, elementos funda-mentales para entender cualquier problemtica. 11. No hay que culpar a los dems: tendemos a culpar a las circunstancias u otras personas por nuestros problemas. El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas, son parte de un solo sistema. La cura radica en la relacin con nuestro enemigo. Crculos de causalidad: El pensamiento sistmico est constituido de relaciones entre causa y efecto que construyen la realidad. No hay influencias en una sola direccin, la visin lineal hace pensar que el hombre es el centro de todo; desde la perspectiva sistmica, el ser humano forma parte del proceso de realimentacin, no est separado de l. Esta perspectiva sugiere que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por un sistema. Refuerzo y equilibrio de la realimentacin y las demoras: Existen dos tipos de realimentacin: 1. La realimentacin reforzadora: son los motores del crecimiento. Cuando estamos en una situacin donde las cosas crecen, est operando este tipo de realimentacin. La clave para mantener el crecimiento yace en encontrar mejores formas de eliminar los factores que limitan el crecimiento. 2. La realimentacin compensadora o de equilibrio: opera cuando hay una conducta orientada hacia las metas. Las soluciones dirigidas a los sntomas, en vez de a causas, slo proveen beneficios a corto plazo y dejan el problema sin resolver. El principio de la palanca: La clave del pensamiento sistmico es la palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. Con el pensamiento asistmico existe la tendencia a efectuar cambios de bajo apalancamiento; nos concentramos en sntomas donde la tensin es mayor, logrando mejorar la situacin slo a corto plazo. El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque: El pensamiento sistmico no significa ignorar la complejidad, sino organizar la complejidad en una exposicin coherente que ilumine las causas de los problemas y el modo de remediarlos de forma duradera. En estos tiempos, el problema fundamental es que tenemos una informacin excesiva, necesitamos distinguir lo importante de lo irrelevante, las variables decisivas de las secundarias.

Desafos y Problemas
Las organizaciones inteligentes tienden a ser laboratorios experimentales, en donde las respuestas a muchos problemas y asuntos prcticos estn en constante proceso de solucin.

Cmo trascender las polticas internas: En las polticas internas -en donde el quien de una idea es ms importante que el que de la misma- puede diluir seriamente el potencial de los resultados generados de las organizaciones inteligentes. Para evitar que esto ocurra: 1. Construya una visin compartida y valores comunes. 2. Promueva la participacin y sinceridad. 3. Reconozca que no existen respuestas nicas.

Cmo localizar el poder y la autoridad: Las personas aprenden ms cuando tienen un sentido de responsabilidad por sus acciones. Si no tienen ningn tipo de influencia sobre las decisiones que toman, su capacidad de aprendizaje disminuir rpidamente. Por esta razn, las organizaciones inteligentes, establecen sistemas de gobiernos corporativos, en los que la mayora de las decisiones se toman localmente, en vez de en las oficinas centrales. Para permitir que las decisiones se tomen localmente, manteniendo cierto control sobre las acciones: 1. Entrene a todos con las cinco disciplinas. 2. Enfquese en los recursos claves para los cuales todos compiten. 3. Convierta a los gerentes principales en investigadores y diseadores de programas de aprendizaje.

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La quinta disciplina 5 Cmo separar tiempo para el aprendizaje: Nadie en el mundo de los negocios piensa que tiene tiempo suficiente para hacer todo aquello que deseara. Por esto, para que el aprendizaje se de, el tiempo debe ser un tema de reflexin acerca de los siguientes puntos claves: 1. Las suposiciones subyacentes en uso. 2. La consistencia de esas suposiciones. 3. El sistema de negocios aplicado a una situacin. 4. Los factores limitantes que detienen un mayor alcance por parte del sistema. 5. Las soluciones de cmo esos factores limitantes pueden ser eliminados. En particular, los gerentes deberan enfocarse en las oportunidades del futuro, en vez de enfocarse en los problemas del presente. Ellos deberan disear sistemas de aprendizaje para el futuro, ya que esto llevar a la organizacin hacia el verdadero triunfo. Las organizaciones inteligentes saben diferenciar claramente entre accin y aprendizaje. Mientras que se presta una alta atencin a actuar correctamente, todos en la organizacin estn alentados a desarrollar capacidades adicionales para desarrollar, probar y reflexionar acerca de nuevas ideas y sus resultados en el contexto organizacional. 4. Suministrar servicios de apoyo: la organizacin debe ayudar a las personas a obtener la gua y consejo de un experto, para que el tiempo dedicado a la familia sea bien utilizado y efectivo.

Cmo aprender de la experiencia: El aprendizaje mediante la experiencia slo es posible, si las consecuencias de las decisiones importantes son relativamente rpidas. Por lo tanto, muchas organizaciones inteligentes crean un micro-mundo (simulacros de aprendizajes de interacciones complejas de negocios). Estos micromundos aceleran el aprendizaje organizacional ya que: 1. Sacan a la superficie suposiciones escondidas: los lderes de la organizacin pueden examinar estos supuestos, luego probarlos para erradicar las inconsistencias y contradicciones. 2. Comprimen el espacio: las acciones tomadas en diversas partes de la organizacin, incluyendo sus sistemas de negocios subyacentes, pueden ser consolidados y variados desde este micro-mundo. 3. Permiten aislar ciertas variables: una variable puede cambiarse dentro del micro-mundo sin necesidad de cambiar el resto de los factores. Esto permite que las consecuencias de una accin especfica se vean claramente. 4. Alientan al desarrollo de teoras nuevas y novedosas: nuevas teoras alternativas y creativas, pueden ser aplicadas en el ambiente terico de forma ms rpida. 5. Generan un aprendizaje institucional verdadero: los micro-mundospermiten que el conocimiento y la experiencia colectivos sean retenidas por la organizacin.

Cmo balancear las necesidades del hogar y del trabajo: Las organizaciones tradicionales tienden a promover el conflicto entre el trabajo y la familia; en contraposicin, las organizaciones inteligentes requieren de un dominio personal en todos los sentidos. Por esta razn, un buen balance entre trabajo y familia es promovido en estas organizaciones. Para obtener un correcto balance, las organizaciones inteligentes deben: 1. Dar libertad a los individuos: cada persona en la organizacin es libre de identificar aquello que es ms importante para ellos a nivel personal; asimismo, cmo lidiar con los conflictos potenciales entre las demandas del trabajo y las del hogar. 2. Enfatizar la importancia del dominio personal: si el dominio y balance personal es una parte integral de la estrategia y filosofa de grupo, nadie sentir que sus oportunidades profesionales se limitan por el tiempo que pasan en compromisos familiares. 3. Reconocer los asuntos familiares: estos deben ser tratados con el mismo respeto que los asuntos de negocio.

Cmo guiar una organizacin inteligente: Qu roles deben cumplir los lderes de una organizacin inteligente?: 1. Deben ser diseadores de sistemas de negocios: deben, entre otras cosas, buscar la forma de cmo sern integrados todos los elementos en el todo de la organizacin. 2. Deben ser orientadores: guiarn a la organizacin hacia delante, con sentido de propsito y cumplimiento. 3. Deben ser maestros: ensearn a las personas hacia dnde deben enfocar su atencin. 4. Deben explotar la tensin creativa.

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La quinta disciplina 6
Ttulo original: The Fifth Discipline Editorial: Currency Publicado el: enero de 1994
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