Plano de Gerenciamento Do Projeto - Equipe ALR UFMG

Prêmio Universitário Comau 2009
Plano de Gerenciamento de
Projeto
Fornecimento Linha de Montagem de
Carroceria
Equipe ALR-UFMG
Alexandre Costa Marins

Luis Filipe Winther
31 de Agosto de 2009
Prêmio Universitário Comau 2009
Plano de Gerenciamento de
Projeto
Fornecimento Linha de Montagem de
Carroceria
Equipe ALR-UFMG
Alexandre Costa Marins – xmarins@hotmail.com

Luis Filipe Winther – lwinther@terra.com.br
31 de Agosto de 2009
Índice
Apresentação ........................................................................................................................................... 5
Termo de Abertura .................................................................................................................................. 7
Plano de Gerenciamento de Integração ............................................................................................... 10
Controle Integrado de Mudanças .................................................................................................. 11
Partes Interessadas ............................................................................................................................... 15
Plano de Gerenciamento de Escopo ..................................................................................................... 18
Declaração de Escopo .................................................................................................................... 21
Dicionário da EAP ........................................................................................................................... 26
Plano de Gerenciamento de Tempo ..................................................................................................... 50
Predecessoras padrão .................................................................................................................... 51
Plano de Gerenciamento de Custo ....................................................................................................... 55
Composição de pagamentos e Curva S .......................................................................................... 59
Orçamento por operação ............................................................................................................... 60
Cronograma de Desembolso .......................................................................................................... 63
Plano de Gerenciamento de Qualidade ................................................................................................ 66
Quadro da Qualidade Planejada .................................................................................................... 67
Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos ................................................................................. 72
Diretório do time do projeto .......................................................................................................... 73
Matriz de responsabilidades .......................................................................................................... 74
Plano de Gerenciamento de Comunicações ......................................................................................... 79
Matriz das Comunicações .............................................................................................................. 81
Plano de Gerenciamento de Riscos....................................................................................................... 85
EAR ................................................................................................................................................. 86
Plano de Respostas aos Riscos ....................................................................................................... 93
Plano de Gerenciamento de Aquisições ............................................................................................. 101
Declaração de Trabalho ............................................................................................................... 105
Anexo A – Detalhamento das Opções ................................................................................................ 107
Anexo B – Escolha das Opções ............................................................................................................ 112
Anexo C - Modelo Avaliação de Desempenho Individual ............................................................122
Anexo D - Modelo Ata de Reunião..............................................................................................123
Prêmio Comau Universitário 2009

Anexo E – Modelo de Relatório de Desempenho do Projeto .......................................................124
Anexo F - Modelo Aceite de Produto Final do Projeto....................................................................... 126
Anexo G – Modelo Check-List Inspeção .............................................................................................. 127
Anexo H – Modelo Check-List Auditoria ............................................................................................. 128
Anexo I – Modelo de Formulário de Solicitação de Mudanças.......................................................... 129
Anexo J – Gráfico de Gantt .................................................................................................................. 130
Anexo K – Sequenciamento das Instalações ...................................................................................... 150
Anexo L – Certificação de Qualidade Comau do Brasil ...................................................................... 156
Anexo M – Condições Gerais de Compra Comau do Brasil ................................................................ 157
Anexo N – Lista das Atividades ........................................................................................................... 164
Anexo O – Atividade dos Recursos ..................................................................................................... 168

Apresentação
FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA
Projeto Fornecimento Linha de Montagem de Carroceria

Apresentação
Preparado por Luis Filipe Winther – Gerente do Projeto Versão 1.0
Aprovado por Luis Filipe Winther – Gerente do Projeto 15/04/09
A Empresa
A Comau possui soluções completas nas áreas de serviços de manutenção e sistemas

de automação industrial, com destaque para a indústria automotiva. Como solução efetiva na
busca de maior produtividade com melhor desempenho, a Comau oferece o Global Service,
onde assume integralmente a gestão dos ativos de seus clientes.
Desde o início das suas atividades, a Comau vem incorporando e integrando outras
empresas, ampliando a sua presença em todos os continentes. A Comau é hoje a principal
parceira da indústria automotiva, atuando no desenvolvimento de produtos e projetos.
A Comau tem em foco a satisfação do cliente, antecipando suas necessidades e
superando expectativas. O contínuo aperfeiçoamento de produtos, processos e serviços,
através das mais avançadas soluções tecnológicas, permite a Comau contribuir de forma
efetiva para a competitividade de seus clientes.
Há dez anos no Brasil, a Comau tem oferecido soluções para as necessidades da nossa
indústria. Soluções que nasceram de uma tecnologia de sucesso internacional, aperfeiçoada
para atender as exigências do mercado brasileiro.
O produto
Como autêntica construtora de indústrias, fornecendo projetos, máquinas, ferramentas

e linhas robotizadas, a Comau pesquisa soluções para o setor automotivo, tornando mais
eficiente os processos produtivos.
Nesses processos, a carroceria dispõe de todos os equipamentos necessários para
desenvolver projetos e construção de dispositivos e linhas de solda a pontos, a laser e a Co2.
Com sistemas de última geração, a Comau enfrenta os desafios do mercado, criando
soluções inovadoras para garantir a melhor qualidade do processo produtivo. Um exemplo são
os novos sistemas AGILGATE e AGILASER.
Prêmio Comau Universitário 2009 -5-

Apresentação
No processo produtivo de uma montadora de veículos, na Linha de Montagem de

Carroceria são unidas as peças vindas das prensas, passando pelos processos de montagem,
graffatura e soldagem para se formar a carroceria do veículo. No início desta etapa é feita a
junção de várias peças do pavimento, que em seguida é unido à frente do veículo, em um
processo chamado de Autotelaio.
Na terceira fase são unidos teto, traseira e laterais do veículo, formando-se a
carroceria, que é enviada para o Mascherone (que em italiano significa Máscara Grande e
ganhou esse nome em homenagem ao engenheiro Sergio Mascherone, responsável pela sua
criação). É exatamente esse maquinário que faz o automóvel. Coberto pelo equipamento, em
um intervalo de um minuto, o veículo recebe os primeiros 48 pontos de solda.
Ao sair do Mascherone, a carroceria segue para a complementação das soldas –
durante o percurso, recebe entre 3,8 mil e 4,5 mil pontos de soldas, dependendo do veículo,
que depois passa por um processo de revisão para ser encaminhado ao galpão de pintura.
APROVAÇÕES
Luis Filipe Winther Data
Gerente do Projeto

Termo de Abertura

Termo de Abertura
Preparado por Diretor da BU Systems, Patrocinador Versão 1.0
Aprovado por Diretor da BU Systems, Patrocinador 16/04/09
1. Objetivo do projeto
Fornecimento de uma linha de montagem de carroceria, composta por Autotelaio, Graffatura

e Mascherone.
2. Patrocinador
Sr. Laerte Scarpitta, Diretor da B.U. Systems da Comau do Brasil.
3. Gerente do Projeto e Sua Autonomia
O gerente do projeto será o Sr. Luis Filipe Winther.

Terá autoridade para recrutar pessoal em todos os setores da empresa (desde que em comum
acordo com o diretor do setor), admitir novos funcionários e até demitir. No aspecto
financeiro, sua autoridade será detalhada no Plano de Gerenciamento de Custos. Terá também
o poder para adquirir ou alugar equipamentos para a execução do projeto.
4. Justificativa
O projeto busca suprir a necessidade do cliente de uma nova linha de montagem de

carroceria buscando uma maior produtividade com um melhor desempenho.
5. Descrição do produto
A linha de montagem será composta por 01 linha de solda e montagem de Autotelaio com
08 estações (manuais e automáticas), 01 linha de Graffatura e Mascherone com 06 estações
(manuais e automáticas) e um sistema de transferência das linhas e estações por SKID.
As opções de estações manuais ou automáticas deveram ser decididas pela equipe de

gerenciamento no Plano de Gerenciamento de Escopo.

Termo de Abertura
A equipe de gerenciamento deverá escolher, de acordo com limites do projeto, uma dentre
as quatro alternativas de produto abaixo que melhor atenta aos requisitos do cliente:
 AA/MB
 AA/MB
 AB/MA
 AB/MB
O detalhamento das quatro opções encontra-se em anexo a este documento.
6. Etapas do Projeto
Processos de Iniciação
 Termo de Abertura
 Definição da Equipe de Planejamento
Processos de Planejamento
 Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto
Processos de Execução
 Projeto de Engenharia do Produto
 Aquisição de materiais
 Fabricação dos equipamentos
 Montagem dos equipamentos na oficina
 Instalação no cliente
Processos de Controle
 Testes no Cliente
 Treinamento do Cliente
 Acompanhamento da produção
Processos de Finalização
 Registro de Lições Aprendidas
 Aceite do Cliente
 Encerramento dos contratos

Termo de Abertura
7. Premissas Iniciais
a) Deverão ser consideradas as melhores práticas preconizadas pelo Guia PMBOK;

b) A composição da equipe de projeto deverá priorizar pessoal capacitado em
gerenciamento de projetos;
c) A organização irá suportar ao gerente de projeto suas necessidades administrativas.
8. Restrições Iniciais
a) Prazo de execução de 12 (doze) meses;
b) O valor máximo disponível para a realização do projeto é de P$40.000.000,00
(quarenta milhões de pilas);
c) A garantia do produto deverá ser de 12 (doze) meses.
d) A quantidade máxima de funcionários internos e externos disponíveis para o projeto
será limitada e descrita com detalhes no Plano de Gerenciamento de Recursos
Humanos
9. Orçamento
O orçamento aprovado do projeto é de P$40.000.000,00 (quarenta milhões de pilas),
não podendo ultrapassar esse valor. Maior detalhamento será apresentado posteriormente
no Plano de Gerenciamento de Custos.
10. Comitê de Controle de Mudanças (CCB – Change Control Board)
Será criado um Comitê de Controle de Mudanças (CCB) composto por todos os

membros da equipe de gerenciamento do projeto e o patrocinador, totalizando sete
integrantes.
A responsabilidade do CCB será aquela de acompanhar do desenvolvimento gerencial
do projeto a ser descrito detalhadamente do Plano de Gerenciamento do Projeto.
APROVAÇÕES
Diretor da BU Systems Data
Patrocinador

Partes Interessadas

Plano de Gerenciamento de Integração
1. Descrição dos processos do Plano de Gerenciamento de Integração
 O Plano de Gerenciamento de Integração será o núcleo do gerenciamento de projetos,

e é composto dos processos do dia-a-dia com os quais o gerente de projetos deve
garantir que todas as partes do projeto funcionem juntas. É um processo contínuo que
o gerente completa para garantir que o projeto prossiga do inicio ao fim.
 O Plano de Gerenciamento de Integração do projeto de Fornecimento Linha de

Montagem de Carroceria será dividido em quatro etapas:
o Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto

o Execução do Projeto
o Controle Integrado de Mudanças
o Encerramento e arquivamento do Projeto
2. Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto
O Plano do Projeto será desenvolvido por todos os membros da Equipe de Gerenciamento

sendo que cada um dos nove planos terá seu responsável e seu suplente.
Todo o Plano do Projeto será desenvolvido com base nas práticas preconizadas pelo Guia
PMBOK® 3ª Edição.
O Plano de Gerenciamento do Projeto será importante, pois:
 Todas as decisões do projeto o terão como referência;
 Apoia o gerente do projeto na execução e controle do projeto
 É útil para comunicar o progresso do projeto para as partes interessadas
Prêmio Comau Universitário 2009 - 10 -

Partes Interessadas
O Plano de Gerenciamento do Projeto deverá ser formalmente aprovado e arquivado,

juntamente com os outros documentos do projeto, formulários e relatórios para serem
utilizados como referência em projetos futuros para a Comau do Brasil.
3. Execução do Projeto
Todas as entregas do projeto serão produto da Execução do Projeto.

O Grupo de processos de execução é composto pelos processos que tem por objetivo
coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano do projeto gerado pelo grupo de
processos de Planejamento.
O projeto deve preocupar-se em executar apenas aquelas atividades estipuladas pelo Plano
de Gerenciamento de Escopo.
A execução do projeto deverá ter meios para garantir a qualidade do produto, através de
inspeções e auditorias de qualidade.
Será de responsabilidade da Comau do Brasil o fornecimento das condições básicas de
trabalho dos membros da equipe do projeto, e de responsabilidade do gerente do projeto as
atribuições de trabalho das mesmas.
4. Controle de Integrado de Mudanças
O Controle Integrado de Mudanças (CIM) compreenderá a identificação, análise e

autorização das mudanças pertinentes ao projeto.
4.1. Identificação de mudanças
A identificação de mudanças no projeto caberá a qualquer membro da equipe do projeto,

ou alguma parte interessada do mesmo.
Após a identificação o Gerente do projeto deverá ser comunicado para que preencha o
Formulário de Solicitação de Mudanças, em anexo a este documento.

Partes Interessadas
4.2. Análise do impacto das mudanças
A análise do impacto das mudanças deverá seguir o Esquema de Priorização de

Mudanças, o Fluxograma do Controle Integrado de Mudanças, e a Avaliação do Impacto da
mudança.
O responsável pela realização da priorização das mudanças será o gerente do projeto.
4.2.1. Esquema de Priorização de Mudanças
As mudanças no projeto devem ser classificadas em quatro níveis de prioridade a fim de

facilitar suas respostas.
 Prioridade 0 (zero): trata-se de mudanças urgentes, de alto impacto no projeto e até

mesmo outras áreas fora da influência do gerente de projetos. Portanto tais
mudanças requerem ação imediata por parte do gerente de projetos juntamente
com sua equipe de gerenciamento e o patrocinador.
 Prioridade 1 (um): também são urgentes, de alto impacto, porém menor que a
primeira. Tais mudanças requerem uma ação imediata do gerente de projetos,
sendo necessário o acionamento do patrocinador caso haja necessidade de
autorizações financeiras fora do alcance do gerente de projetos.
 Prioridade 2 (dois): os impactos de tais mudanças no custo, na qualidade e nos

prazos são significativos, dessa forma o gerente dará poderes a uma equipe
disponível para que esta faça um planejamento de ação.
 Prioridade 3 (três): mudanças de prioridade três, como as demais, exerce influência

no sucesso do projeto, porém não requer uma ação imediata por ter urgência e
impactos pequenos.

Partes Interessadas
4.2.2. Fluxograma do Controle Integrado de Mudanças

Partes Interessadas
4.2.3. Avaliação do impacto da mudança
O responsável definido pelos processos anteriores deverá realizar a avaliação do

impacto da mudança em relação à:
 Mudança no escopo do projeto
 Custo adicional
 Tempo adicional
 Perda da qualidade do produto fornecido
 Riscos associados
5. Encerramento e Arquivamento do Projeto
A equipe do projeto verificará se as exigências do contrato foram cumpridas e

documentará as lições aprendidas. O projeto arquivará também as informações de contrato
geradas em consequência da gerência de aquisição. A equipe deverá manter uma série de
pastas, ou um arquivo, como referência do contrato com finalidade de facilitar auditorias ou
revisões.
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
Data Modificado por Descrição da mudança
.
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Partes Interessadas

Partes Interessadas
1. Gerenciamento das partes interessadas
As partes interessadas no projeto foram identificadas a fim de satisfazer as necessidades

das mesmas e resolver os problemas com elas. Esse gerenciamento se faz importante para
aumentar a probabilidade do projeto não se desviar do curso devido a problemas não
resolvidos preliminarmente das partes interessadas, e, também, para facilitar o trabalho
sinergético entre as pessoas e limitar as interrupções durante o projeto.
2. Partes Interessadas: Expectativa e Influências
a. Patrocinador
Expectativas: projeto realizado dentro dos limites de tempo, custo, qualidade.
Influências: liberação do orçamento.
b. Gerente do Projeto
Expectativas: realizar um bom gerenciamento do projeto esperando que o mesmo seja
reconhecido como projeto modelo para a Comau do Brasil.
Influências: principal responsável pelas entregas do projeto.
c. Membros do Time
Expectativas: desenvolvimento pessoal e profissional. Reconhecimento do esforço.
Influências: responsáveis pela execução do projeto.
d. Comau do Brasil
Expectativas: projeto realizado dentro dos padrões de qualidade da empresa.
Influências: Auxílio administrativo e jurídico ao projeto.
e. Chefes de Departamento
Expectativas: projeto não interferir negativamente em suas atividades.
Influências: hierarquia em relação os membros do time do projeto.

Partes Interessadas
f. Cliente
Expectativas: projeto em conformidade com o Termo de Abertura.
Influências: definição do produto.
g. Governo
Expectativas: aumento da geração de empregos e giro de capital.
Influência: preço de impostos e valorização da moeda nacional
h. Concorrentes
Expectativas: conhecer o modelo de linha de montagem (benchmarking).
Influências: captação dos recursos humanos já treinados.
i. Fornecedores da Infra-Estrutura
Expectativas: gerar negócios.
Influências: cumprimento do cronograma e orçamento do projeto.
3. Relação das partes interessadas com o projeto
I- Poder de Influência X Interesse
Comau do Brasil Patrocinador

Poder de Influência
Cliente
Chefes de GP
Departamento
Fornecedores
Membros do Time
Governo
Concorrentes
Interesse
Legenda: Atenção Especial

Atitude Agregante
Foco Secundário
Attitude Previdente

Partes Interessadas
4. Plano de Gestão das Partes Interessadas
Plano de Gestão das Partes Interessadas

Poder de Interesse
Classificação
Inflência no projeto
Atitute Previdente
Atitute Agregante
Atenção Especial
Foco Secundário
Nome da Parte
Ações a serem tomadas
Interessada Médio
Médio
Baixo
Baixo
Alto
Alto
Patrocinador x x x Usar como fonte de poder

Gerente do Projeto x x x Usar como fonte de poder
Membros do Time x x x Construir uma base de apoio
Comau do Brasil x x Usar como fonte de poder
Fornecedores x x x Construir uma base de apoio
Chefes de Departamento x x x Negociar
Governo x x x Indiferente
Concorrentes x x x Indiferente
Cliente x x Usar como fonte de poder
.
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Plano de Gerenciamento de Escopo

1. Descrição dos processos de gerenciamento escopo
 O trabalho a ser realizado no Projeto Fornecimento Linha de Montagem de Carroceria

será baseado na Estrutura Analítica do Projeto (EAP), em seu dicionário e na
Declaração do Escopo.
 Nenhum trabalho deve ser, portanto, realizado pela equipe do projeto que não esteja
definido neste documento. A EAP deste projeto foi definida com base na declaração
do escopo do projeto.
 Este documento apresenta os procedimentos que serão utilizados para gerenciar as

alterações no escopo do projeto, ou seja, como as mudanças do escopo serão
identificadas, classificadas, e, se autorizadas, como serão integradas ao projeto. O
objetivo é garantir que sejam coletadas todas as informações relacionadas às mudanças
solicitadas alem de ser realizada para cada alteração uma avaliação dos impactos
(custo, prazo, qualidade e risco) assim como em seus objetivos. As alterações
propostas devem ter suporte nas metas de negócios da empresa em função das quais o
projeto foi autorizado.
2. Mudanças do escopo
Toda solicitação de mudanças no projeto que altere o escopo do mesmo deve ser
formalizada através de Formulário de Solicitação de Mudanças em anexo a este documento.
As mudanças no escopo deverão ser classificadas como:
 Corretiva, quando a mudança objetivar corrigir um erro do escopo.
 Inovadora, quando a mudança objetivar uma alteração no escopo devido a mudanças
tecnológicas ou outro tipo de mudanças.

2.1. Priorização das mudanças de escopo
As mudanças de escopo devem ser priorizadas de acordo com o Esquema de Priorização

de Mudanças apresentado no Plano de Gerenciamento de Integração. Tal priorização visa
facilitar o Controle Integrado de Mudanças dando uma noção à importância e urgência da
solicitação de mudança.
2.2. Alocação financeira das mudanças do escopo
As mudanças de escopo corretivas devem ser alocadas dentro das reservas gerenciais,
previsto no Plano de Gerenciamento de Custos, desde que dentro da alçada do gerente do
projeto.
Mudanças corretivas no escopo que estejam fora da alçada do gerente do projeto devem
ser passadas ao patrocinador para que ele aloque tal mudança.
Mudanças de escopo classificadas como inovadoras deveram ser tratadas com o
patrocinador.
3. Frequência de avaliação do escopo do projeto
O escopo do projeto será avaliado mensalmente dentro da reunião do CCB prevista no

Plano de Gerenciamento das Comunicações.
4. Administração do Plano de Gerenciamento de Escopo
4.1. Responsável pelo plano
 Luis Filipe Winther, gerente do projeto será o responsável direto pelo Plano de
Gerenciamento de Escopo
 Gerente 3, gerente Adm/ Financeiro será o suplente do responsável direto do plano de
Gerenciamento de Escopo

4.2. Frequência de atualização do Plano de Gerenciamento de Escopo
O Plano de Gerenciamento de Escopo será reavaliado pelo seu responsável direto e seu
suplente uma vez por mês, dentro da Reunião de acompanhamento do projeto, prevista no
Plano de Gerenciamento de Comunicações.
Toda solicitação não prevista a este plano deve ser submetida ao seu responsável direto
para aprovação, e deverá ter seu registro efetuado devidamente no registro de alterações.
.
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Declaração de Escopo

1. Objetivo do Projeto
Fornecimento de uma linha de montagem de carroceria, composta por uma Linha de

Autotelaio e uma Linha de Graffatura e Mascherone, buscando suprir a necessidade do cliente
buscando uma maior produtividade com um melhor desempenho.
Ser reconhecido como um dos projetos modelos para a empresa, atendendo aos requisitos
de tempo, custo, escopo e qualidade, dentro das praticas preconizadas pelo PMBOK.
2. Organização Inicial do Projeto

3. Descrição do Projeto
O projeto terá duração total de 12 meses e suas atividades foram divididas em treze
subprojetos mais facilmente gerenciáveis.
A primeira parte do projeto será constituída pelas atividades ligadas à Iniciação e ao
Planejamento do projeto, seguidas pelo do Projeto de Engenharia, seja Mecânica ou
Automação. Iniciados os projetos de Engenharia, os materiais deverão ser especificados e
adquiridos. Estas aquisições respeitarão as restrições propostas pelo Plano de Gerenciamento
de Aquisições. Posteriormente, iniciarão as fases de Construção, contemplando as áreas de
Calderaria e Usinagem, e Montagem. Depois dessas etapas, as fases subsequentes serão as de
Instalação, Testes e Treinamento do Cliente. O Treinamento do Cliente será em relação à
manutenção do produto e acontecerá em um período de 10 dias em 3 turnos por 01
profissional técnico em automação. Finalizado os Testes, o projeto se atentará ao
Acompanhamento da Produção do produto por um período de 01 mês em 3 turnos por
profissionais da área de ferramentaria e técnico em automação. Desta maneira, o ciclo de vida
do projeto finaliza com as atividades de Encerramento do mesmo, no qual serão levantadas as
lições aprendidas durante todo o trabalho e os contratos serão encerrados após o aceite do
cliente.
Os processos descritos acima, bem como a execução dos mesmos seguirão o padrão de
qualidade da Comau do Brasil, reconhecido internacionalmente.
4. Limites do Projeto
Não fazem parte do escopo do projeto:

 A descrição detalhada dos processos de engenharia, construção, montagem,
instalação e testes de cada um dos equipamentos do projeto, como: mesa-rolo,
bancada, dispositivo pneumático de fixação, laser scanner, etc.
 Logística de recebimento, estocagem e deslocamento, dentro e fora da oficina, das
matérias-primas e itens comerciais adquiridos pelo projeto. Sendo esses processos
de responsabilidade da Comau do Brasil.
 Disponibilização do local de trabalho de todas as equipes do projeto, tanto
gerencial quanto operacional.

 As medidas de segurança, como treinamentos de segurança, distribuição de

Equipamentos de Proteção Individual serão também de responsabilidade da
Comau do Brasil.
 Problemas jurídicos deverão ser tratados diretamente com o setor responsável da
empresa.
 Definições específicas de técnicas e ferramentas utilizadas nos Planos de
Gerenciamento serão tratadas em cada um dos Planos.
5. EAP Preliminar
6. Cronograma de Marcos
7. Requisitos do Produto
A linha de montagem de carroceria, com um total de 14 estações manuais e automáticas

deve operar 22,5 horas por dia, em três turnos, com capacidade de 45,0 peças/hora. A
eficiência deve ser de 85% e o tempo ciclo máximas por estação (carregamentos, solda,
transferência) de 68 segundos.
Todas as linhas devem possuir um sistema para garantir a gestão e a montagem correta
dos modelos e um sistema de transferência das linhas e estações por Skid.

8. Aprovação do Produto
O produto do projeto aprovado para fornecimento foi:

 Linha de Autotelaio opção B
 Linha de Graffatura e Mascherone opção B
O detalhamento do processo de aprovação das opções encontra-se em anexo a este

documento.
9. Custos do Projeto
O projeto tem um orçamento aprovado de P$ 40.000.000,00 (quarenta milhões de pilas).

Os processos necessários para assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento
serão definidos, posteriormente, no Plano de Gerenciamento de Custos.
10.Premissas
d) Deverão ser consideradas as melhores práticas preconizadas pelo Guia PMBOK®;

e) A composição da equipe de planejamento projeto deverá priorizar pessoal capacitado
em gerenciamento de projetos;
f) A Comau do Brasil irá suportar ao gerente de projeto suas necessidades
administrativas e jurídicas;
g) O software MS Project será usado para o planejamento e Controle do projeto;
h) A linha de montagem deverá atender a todos os requisitos especificados previamente
pelo cliente
i) As partes interessadas identificadas no projeto deverão ser informadas de todo início e
término de cada fase.
11.Restrições
e) Prazo de execução de 12 (doze) meses;

f) Cada etapa do projeto deverá respeitar as seguintes durações:
1. Engenharia: 120 dias
2. Fabricação: 160 dias
3. Montagem: 120 dias

4. Instalação: 120 dias

5. Testes: 60 dias
6. Treinamento: 10 dias
7. Acompanhamento de produção: 30 dias
g) O valor máximo disponível para a realização do projeto é de P$40.000.000,00
(quarenta milhões de pilas);
h) Deverão ser aplicadas multas por atraso de 2% ao dia após a data de entrega (limitada
a 10% do valor total do projeto);
i) A garantia do produto deverá ser de 12 (doze) meses;
j) O projeto de manter um fluxo de caixa positivo;
k) Caso seja necessária a execução de atividades nos finais de semana, deverá ser
considerada folga no final de semana seguinte.
l) A quantidade máxima de funcionários internos e externos disponíveis para o projeto
será limitada e descrita com detalhes no Plano de Gerenciamento de Recursos
Humanos
12.Fatores de Sucesso do Projeto
 Motivação da equipe de planejamento
 Equipe do projeto experiente e bem capacitada
 Uso de metodologia em gestão de projetos, baseada no Guia PMBOK®
 Experiência da Comau do Brasil em projetos desse setor
 Utilização do software MS Project para Planejamento e Controle do projeto
.
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Dicionário da EAP

Dicionário da EAP
Gerenciamento – Atividades de Iniciação
1. Informações básicas
Nome da Fase do Projeto Gerenciamento – Atividades de Iniciação

Código da EAP 1.1.1
Responsável Luis Filipe Winther, Gerente do Projeto
Custo Estimado P$ 6.335,20
Prazo Estimado 2 dias
Recursos previstos Luis Filipe Winther, Gerente do Projeto
Alexandre Costa Marins, Gerente Técnico
Gerente 5, Gerente Técnico
Predecessoras -
Sucessoras 1.1.2
2. Principais tarefas a serem realizadas
 Inicio do projeto
 Elaboração do Termo de Abertura do Projeto
 Definição da Equipe de Gerenciamento
 Desenvolver Declaração de Escopo Preliminar
 Definir cronograma de marcos
 Estimativa de gastos
3. Critérios de aceitação
 Documentos em conformidade com o PMBOK 3ª Edição

 Cronograma de marcos não ultrapassar 12 meses
 Estimativa de gastos igual ou inferior a P$40.000.000,00
 Termo de Abertura deve ser aprovado pelo patrocinador do Projeto
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Dicionário da EAP

Dicionário da EAP
Gerenciamento – Atividades de Planejamento
Nome da Fase do Projeto Gerenciamento – Atividades de Planejamento

Gerente 3, Gerente Adm/Financeiro
Gerente 4, Gerente de Compras
Predecessoras 1.1.1
Sucessoras 1.1.3; 1.2.1.1; 1.2.1.2
 Elaboração dos Planos de Gerenciamento de:

o Integração
o Escopo
o Custo
o Tempo
o Qualidade
o Recursos Humanos
o Comunicações
o Riscos
o Aquisições
 Criação do cronograma detalhado no MS Project
 Plano de Gerenciamento do Projeto em conformidade com o PMBOK 3ª Ed.

 Deve ser aprovado pelo Gerente do Projeto
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Dicionário da EAP

Dicionário da EAP
Gerenciamento – Gerenciamento de Compras
Nome da Fase do Projeto Gerenciamento – Gerenciamento de Compras

Responsável Gerente 4, Gerente de Compras
Recursos previstos Gerente 4, Gerente de Compras
Predecessoras 1.1.2
Sucessoras 1.4.1; 1.4.2
 Elaboração de um memorial descritivo dos equipamentos a serem adquiridos,

detalhando os requisitos do produto
 Emitir cotação de, no mínimo três fornecedores distintos.
 Receber aprovação da Engenharia para emitir pedido de matérias-primas e itens
comerciais.
 Maiores detalhamentos dos processos de aquisição serão descritos no Plano de
Gerenciamento de Aquisições
 Gerente do projeto, junto do patrocinador, deve aprovar os pedidos de compra

 Fornecedores selecionados devem ter certificação ISO9000
 Deve respeitar os limites propostos pelo Plano de Gerenciamento de Aquisições
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Dicionário da EAP

Dicionário da EAP
Gerenciamento – Acompanhamento do Projeto
Nome da Fase do Projeto Gerenciamento – Acompanhamento do Projeto

Custo Estimado P$ 1.033.702,24
Prazo Estimado 11 meses
Gerente 3, Gerente Adm/Financeiro
Predecessoras 1.1.2
Sucessoras 1.1.5
 Averiguação do bom andamento do projeto

 Acompanhamento do projeto a fim de suportar quaisquer problemas que possam
ocorrer
 Atualização do progresso do projeto
 Realização de inspeções de qualidade no projeto, a serem detalhadas no Plano de
Gerenciamento de Qualidade
 Realização de auditorias mensais no projeto, a serem detalhadas no Plano de
 Realização de reuniões de avaliação do projeto, a serem detalhadas no Plano de
Gerenciamento de Comunicações
 Realização de reuniões de atualização dos Planos de Gerenciamento do Projeto, a
serem detalhadas no Plano de Gerenciamento de Comunicações
 Atualização do progresso deve ser realizada utilizando o software MS Project

 Qualquer solicitação de mudança no projeto deve ser acompanhada do Formulário de
Solicitação de Mudanças que está em anexo a este documento

Dicionário da EAP
 As reuniões do projeto devem atender as exigências descritas no Plano de

 As inspeções de qualidade devem atender às exigências descritas no Plano de
 As auditorias no projeto devem atender às exigências descritas no Plano de
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Dicionário da EAP

Dicionário da EAP
Gerenciamento – Atividades de Encerramento
Nome da Fase do Projeto Gerenciamento – Atividades de Encerramento

Prazo Estimado 1 dia
Alexandre Costa Marins, Gerência Técnica
Gerente 3, Gerência Adm/Financeiro
Gerente 4, Gerência de Compras
Gerente 5, Gerência Técnica
Gerente 6, Gerência de Compras
Predecessoras 1.1.4; 1.9
Sucessoras -
 Entrega do produto
 Aceite do cliente, junto da Avaliação da Satisfação do Cliente
 Reunião de fechamento do projeto, a ser detalhada no Plano de Gerenciamento de
Comunicações
 Registro de lições aprendidas
 Encerramento de todos os acordos contratuais com fornecedores
 Comunicar o encerramento do projeto a todas as partes interessadas identificadas no
Plano de Gerenciamento do Projeto
 O registro das lições aprendidas deve ser efetuado no Relatório das Lições
Aprendidas, em anexo a este documento e devem ser arquivadas para consulta futura
como dado histórico da empresa
 A reunião de fechamento do projeto deverá respeitar os preceitos descritos no Plano de
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Dicionário da EAP

Dicionário da EAP
Engenharia Mecânica – Linha de Autotelaio
Preparado por Alexandre Costa Marins - Gerente Versão 1.0
Nome da Fase do Projeto Engenharia Mecânica – Linha de Autotelaio

Código da EAP 1.2.1.1
Responsável 1 T – Engenheiro Mecânico
Recursos previstos 1T - Engenheiro Mecânico – Unidade máxima: 5
2T - Engenheiro Mecânico – Unidade máxima: 2
Predecessoras 1.1.1; 1.1.2
Sucessoras 1.2.2.1
 Inicio da execução do projeto

 Avaliação técnica da requisição do cliente
 Requisição de matéria-prima correspondente ao projeto de engenharia mecânica,
realizada em conjunto com a Engenharia de Automação
 Realizar desenho do equipamento
 Detalhamento das atividades de construção, montagem e instalação
 Validação das modificações feitas no projeto pelo departamento de Engenharia de
Automação
 Entrega do projeto final
 Projeto de Engenharia Mecânica ser passível de automação

 Deve ser aprovado pelo Engenheiro de Automação
 Realizar pedido de matéria-prima conforme os preceitos descritos no Plano de
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Dicionário da EAP

Dicionário da EAP
Engenharia Mecânica – Linha de Graffatura e Mascherone
Nome da Fase do Projeto Engenharia Mecânica – L. Graffatura e Mascherone

Responsável Ext – Engenheiro Mecânico
Recursos previstos Ext - Engenheiro Mecânico – Unidade máxima: 8
2T - Engenheiro Mecânico – Unidade máxima: 2
Predecessoras 1.1.1; 1.1.2
Sucessoras 1.2.2.2
 Inicio da execução do projeto

 Avaliação técnica da requisição do cliente
 Requisição de matéria-prima correspondente ao projeto de engenharia mecânica,
realizada em conjunto com a Engenharia de Automação
 Realizar desenho do equipamento
 Detalhamento das atividades de construção, montagem e instalação
 Validação das modificações feitas no projeto pelo departamento de Engenharia de
Automação
 Entrega do projeto final
 Projeto de Engenharia Mecânica ser passível de automação

 Deve ser aprovado pelo Engenheiro de Automação
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Dicionário da EAP

Dicionário da EAP
Engenharia de Automação – Linha de Autotelaio
Nome da Fase do Projeto Engenharia de Automação – Linha de Autotelaio

Responsável 1T – Engenheiro de Automação
Recursos previstos 1T - Engenheiro de Automação – Unidade máxima: 2
2T – Engenheiro de Automação – Unidade máxima: 1
Predecessoras 1.2.1.1
Sucessoras 1.3.1
 Aprovação do projeto técnico provindo da Engenharia Mecânica

 Incrementar o projeto de Engenharia Mecânica no que diz respeito a componentes
automatizados
 Requisição de matéria-prima correspondente ao projeto de engenharia de automação,
realizada em conjunto com a Engenharia Mecânica
 Detalhamento das atividades de construção, montagem e instalação no que tange à sua
área de atuação
 Retorno do seu projeto final ao departamento de Engenharia Mecânica.
 Aprovação pelo departamento de Engenharia Mecânica das modificações realizadas

no projeto.
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Dicionário da EAP

Dicionário da EAP
Engenharia de Automação – Linha de Graffatura e Mascherone
Nome da Fase do Projeto Engenharia de Automação – L. Graffatura e Mascherone

Responsável Ext – Engenheiro de Automação
Recursos previstos Ext - Engenheiro de Automação – Unidade máxima: 2
Sucessoras 1.3.2
 Aprovação do projeto técnico provindo da Engenharia Mecânica

 Incrementar o projeto de Engenharia Mecânica no que diz respeito a componentes
automatizados
 Requisição de matéria-prima correspondente ao projeto de engenharia de automação,
realizada em conjunto com a Engenharia Mecânica
 Detalhamento das atividades de construção, montagem e instalação no que tange à sua
área de atuação
 Retorno do seu projeto final ao departamento de Engenharia Mecânica.
 Aprovação pelo departamento de Engenharia Mecânica das modificações realizadas

no projeto.
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Dicionário da EAP

Dicionário da EAP
Aquisição de Materiais – Linha de Autotelaio
Nome da Fase do Projeto Aquisição de Materiais – Linha de Autotelaio

Recursos previstos Itens Comerciais e Matérias-Primas
Sucessoras 1.4.1.1; 1.5.1.1
 Pedido dos Itens Comerciais e Matérias-Primas serão de responsabilidades dos

Gerentes de Compras
 Recebimento dos Itens Comerciais e Matérias-Primas serão de responsabilidades da
Comau do Brasil, não fazendo parte do Escopo do Projeto
 O pedido dos Itens Comerciais e Matérias-Primas devem estar conforme os preceitos

descritos no Plano de Gerenciamento de Aquisições
 Equipe de Engenharia e o Gerente do Projeto devem aprovas os pedidos
 Os Itens Comerciais e Matérias-primas recebidas devem estar livres de danos e/ou
avarias, estando em conforme com o Plano de Gerenciamento de Qualidade
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Dicionário da EAP

Dicionário da EAP
Aquisição de Materiais – Linha de Graffatura e Mascherone
Nome da Fase do Projeto Aquisição de Materiais – Linha de Autotelaio

Recursos previstos Gerente 6, Gerente de Compras
Sucessoras 1.4.1.2; 1.5.1.2
 Pedido dos Itens Comerciais e Matérias-Primas serão de responsabilidades dos

Gerentes de Compras
 Recebimento dos Itens Comerciais e Matérias-Primas serão de responsabilidades da
Comau do Brasil, não fazendo parte do Escopo do Projeto
 O pedido dos Itens Comerciais e Matérias-Primas devem estar conforme os preceitos

descritos no Plano de Gerenciamento de Aquisições
 Equipe de Engenharia e o Gerente do Projeto devem aprovas os pedidos
 Os Itens Comerciais e Matérias-primas recebidas devem estar livres de danos e/ou
avarias, estando em conforme com o Plano de Gerenciamento de Qualidade
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Dicionário da EAP

Dicionário da EAP
Construção (Caldeiraria) - Linha de Autotelaio
Nome da Fase do Projeto Construção (Caldera ria) – Linha de Autotelaio

Responsável Alexandre Costa Marins, Gerente Técnico
Recursos previstos 1T – Caldeireiro – Unidade máxima: 2
2T – Caldeiraria – Unidade máxima: 1
Predecessoras 1.3.1
Sucessoras 1.4.2.1; 1.5.1
 Realizar os processos de fabricação na matéria-prima adquirida de forma a torná-la um

componente da linha. Processos estes tais como, fundição, corte, estampagem e
soldagem dentre outros
 Prestar relatórios à equipe de gerenciamento com respeito ao andamento das
atividades
 Avaliação das peças fabricadas por esse processo
 Avaliação de cada componente fabricado realizada pelos próprios membros da

caldeiraria
 Normas de qualidade estabelecidas pelo departamento de engenharia juntamente com
a equipe de gerenciamento
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Dicionário da EAP

Dicionário da EAP
Construção (Caldeiraria) - Linha de Graffatura e Mascherone
Nome da Fase do Projeto Construção (Caldera ria) – L. Graffatura e Mascherone

Responsável Gerente 5, Gerente Técnico
Recursos previstos Ext – Caldeireiro – Unidade máxima: 3
2T – Caldeiraria – Unidade máxima: 1
Predecessoras 1.3.2
Sucessoras 1.4.2.2; 1.5.2
 Realizar os processos de fabricação na matéria-prima adquirida de forma a torná-la um

componente da linha. Processos estes tais como, fundição, corte, estampagem e
soldagem dentre outros
atividades
 Avaliação de cada componente fabricado realizada pelos próprios membros da

caldeiraria
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Dicionário da EAP

Dicionário da EAP
Construção (Usinagem) - Linha de Autotelaio
Nome da Fase do Projeto Construção (Usinagem) – Linha de Autotelaio

Recursos previstos 1T – Usinagem – Unidade máxima: 3
2T – Usinagem – Unidade máxima: 1
Predecessoras 1.3.1; 1.4.1.1
Sucessoras 1.5.1
 Realizar os processos de fabricação por usinagem naqueles componentes que foram

definidos pelo projeto de engenharia para que fossem usinados
 Realizar os processos de fabricação por usinagem naqueles componentes que vierem
da caldeiraria necessitando de acabamento
atividades
 Teste de qualidade realizado em cada peça fabricada, realizado pelos próprios

membros da usinagem
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Dicionário da EAP

Dicionário da EAP
Construção (Usinagem) - Linha de Graffatura e Mascherone
Nome da Fase do Projeto Construção (Usinagem) – L. Graffatura e Mascherone

Recursos previstos Ext – Usinagem – Unidade máxima: 5
Predecessoras 1.3.2; 1.4.1.2
Sucessoras 1.5.2
 Realizar os processos de fabricação por usinagem naqueles componentes que foram

definidos pelo projeto de engenharia para que fossem usinados
 Realizar os processos de fabricação por usinagem naqueles componentes que vierem
da caldeiraria necessitando de acabamento
atividades
 Teste de qualidade realizado em cada peça fabricada, realizado pelos próprios

membros da usinagem
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Dicionário da EAP

Dicionário da EAP
Montagem - Linha de Autotelaio
Nome da Fase do Projeto Montagem – Linha de Autotelaio

Recursos previstos 1T – Montagem – Unidade máxima: 3
2T – Montagem – Unidade máxima: 1
Predecessoras 1.4.1.1; 1.4.2.1
Sucessoras 1.6.1
 Realizar a montagem, na oficina, das várias peças fabricadas pela caldeiraria e/ou
usinagem para formar os componentes da linha.
atividades
 Teste de qualidade realizado em cada componente montado, realizado pelos próprios

membros da montagem
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Dicionário da EAP

Dicionário da EAP
Montagem - Linha de Graffatura e Mascherone
Nome da Fase do Projeto Montagem – Linha de Graffatura e Mascherone

Recursos previstos Ext – Montagem – Unidade máxima: 3
Predecessoras 1.4.1.2; 1.4.2.2
Sucessoras 1.6.2
 Realizar a montagem, na oficina, das várias peças fabricadas pela caldeiraria e/ou
usinagem para formar os componentes da linha.
atividades
 Teste de qualidade realizado em cada componente montado, realizado pelos próprios

membros da montagem
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Dicionário da EAP

Dicionário da EAP
Instalação - Linha de Autotelaio
Nome da Fase do Projeto Instalação - Linha de Autotelaio

Recursos previstos 1T – Ferramenteiro – Unidade máxima: 6
2T – Ferramenteiro – Unidade máxima: 4
Predecessoras 1.5.1
Sucessoras 1.7.1
 Realizar a instalação de todos os componentes, respeitando a ordem de instalação

estabelecida no plano de gerenciamento.
 Instalar tanto os componentes construídos e montados como também os componentes
comerciais, no canteiro de obras.
atividades
 Teste de qualidade realizado em cada componente instalado, realizado pelos próprios

membros da instalação
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Dicionário da EAP

Dicionário da EAP
Instalação – Linha de Graffatura e Mascherone
Nome da Fase do Projeto Instalação – L. Graffatura e Mascherone

Recursos previstos Ext – Ferramenteiro – Unidade máxima: 11
Predecessoras 1.5.2
Sucessoras 1.7.2
 Realizar a instalação de todos os componentes, respeitando a ordem de instalação

estabelecida no plano de gerenciamento.
 Instalar tanto os componentes construídos e montados como também os componentes
comerciais, no canteiro de obras.
atividades
 Teste de qualidade realizado em cada componente instalado, realizado pelos próprios

membros da instalação
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Dicionário da EAP

Dicionário da EAP
Testes - Linha de Autotelaio
Nome da Fase do Projeto Testes - Linha de Autotelaio

Recursos previstos 1T – Automação – Unidade máxima: 2
2T – Automação – Unidade máxima: 1
Predecessoras 1.6.1
Sucessoras 1.9
 Realizar os respectivos testes aos equipamentos instalados no canteiro de obras

 Avaliar cada componente em funcionamento, analisando se estão dentro dos padrões
previstos pela equipe de engenharia.
3. Critério de aceitação
 Equipamento suportar aos respectivos testes realizados. Testes estes estabelecidos pelo
departamento de Engenharia juntamente com a equipe de gerenciamento.
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Dicionário da EAP

Dicionário da EAP
Testes – Linha de Graffatura e Mascherone
Nome da Fase do Projeto Testes - Linha de Graffatura e Mascherone

Recursos previstos Ext – Automação – Unidade máxima: 3
Predecessoras 1.6.2
Sucessoras 1.9
 Realizar os respectivos testes aos equipamentos instalados no canteiro de obras

 Avaliar cada componente em funcionamento, analisando se estão dentro dos padrões
previstos pela equipe de engenharia.
 Equipamento suportar aos respectivos testes realizados. Testes estes estabelecidos pelo
departamento de Engenharia juntamente com a Equipe de Gerenciamento.
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Dicionário da EAP

Dicionário da EAP
Treinamento da Manutenção do Cliente
Nome da Fase do Projeto Treinamento da Manutenção do Cliente

Código da EAP 1.8
Predecessoras 1.6.2
Sucessoras 1.9
 Treinar o cliente para realizar a manutenção de toda a Linha de Montagem

 Dividir o treinamento em duas categorias:
o Manutenção Linha Autotelaio
o Manutenção Linha Graffatura e Mascherone
 Aceite do cliente atestando que o treinamento tenha sido realizado de forma clara e
objetiva.
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Dicionário da EAP

Dicionário da EAP
Acompanhamento da produção
Nome da Fase do Projeto Acompanhamento da Produção

Código da EAP 1.9
Predecessoras 1.6.2
Sucessoras 1.1.5
 Acompanhamento da produção de toda a Linha de Montagem em 3 turnos

 Planejamento do acompanhamento da produção levantando dados necessários para um
melhor aproveitamento do try-out, como:
o Volume e tempo de produção requerida
o Limites de tolerância estipulada pela qualidade
o Amostra de peças acabadas
o Desenho das peças
 Solução de imprevistos que surgirem
 Otimização do produto
 Registro de percepção de avarias
 Produção deve atender aos requisitos descritos no Plano de Gerenciamento de Escopo
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Plano de Gerenciamento de Custos

Plano de Gerenciamento de Tempo
Preparado por Gerente 4 – Gerente Adm/Financeiro Versão 1.0
1. Descrição dos processos de gerenciamento de tempo
 Para o gerenciamento de tempo será utilizado a alocação de percentual completo nas

atividades do projeto através da utilização do MS Project no arquivo Projeto 021.mpp,
conforme previsto pelo Plano de Gerenciamento de Comunicações.
 A duração do projeto será baseada em uma das restrições impostas pelo patrocinador,
no qual o projeto terá duração máxima de 12 meses.
 Haverá para todas as atividades uma relação de predecessoras e sucessoras padrão,
mostrado mais adiante desse projeto, para garantir que o projeto cumpra o tempo
determinado sem comprometer questões técnicas.
 A atualização dos prazos do projeto será realizada no MS Project através dos relatórios
de Gráfico de Gantt, Diagrama de Rede, Diagrama de Marcos e Percentual Completo.
 A avaliação de desempenho do projeto será realizada através da Análise de Valor
Agregado. Com base no trabalho realizado, através do valor agregado é feita a análise
do custo orçado do trabalho agendado (COTA) com o custo orçado do trabalho
realizado (COTR); IDP = COTR/COTA < 1 está adiantado. Maiores detalhes a
respeito da técnica de Análise de Valor Agregado não faz parte do escopo do projeto.
 O projeto, baseado no plano de Gerenciamento de Riscos, prevê uma folga de cinco
dias no término do projeto. Tais dias foram calculados e se devem a possíveis fatores
que possam gerar atraso no projeto.
 Serão considerados atrasos os decorrentes de medidas corretivas, que, se
influenciadoras do sucesso do projeto, deverão ser integradas ao plano.
 Detalhamento das atividades do projeto encontram-se em anexo a este documento.

2. Predecessoras Padrão
Todos os equipamentos do projeto, que deverão passar pelos processos de engenharia,

construção, montagem, instalação e testes, deverão respeitar as predecessoras como no
exemplo abaixo.
3. Predecessoras usadas nos processos de Instalação
As atividades de instalação do projeto devem seguir um progresso determinado que, em

hipótese alguma, poderá ser alterado. Abaixo será apresentado o sequenciamento da
instalação da OP.20 da Linha de Autotelaio. Os outros sequenciamentos poderão ser
encontrados em anexo a este documento.

4. Mecanismo adotado para conflitos de recursos
A verificação da utilização do recurso será realizada após terem sido concluídos o cálculo
da duração das atividades, a alocação de recursos e os inter-relacionamentos entre as
atividades. Essa verificação será realizada utilizando o MS Project e o próprio verificará se há
algum recurso está alocado em quantidade superior ao limite máximo disponível para aquele
período.
Para possíveis conflitos que vierem a existir utilizaremos o fluxo abaixo que evidenciará o
processo de escolha da técnica de conciliamento a ser utilizada.

5. Mudanças no Tempo
Toda solicitação de mudanças no projeto que altere o tempo do mesmo deve ser formalizada
através de Formulário de Solicitação de Mudanças em anexo a este documento.
As mudanças no tempo deverão ser classificadas como:
 Corretiva, quando a mudança objetivar corrigir um erro no tempo previsto.
 Inovadora, quando a mudança objetivar uma alteração no tempo devido a mudanças
tecnológicas ou outro tipo de mudanças.
5.1. Priorização das mudanças no Tempo
As mudanças no tempo devem ser priorizadas de acordo com o Esquema de Priorização

de Mudanças apresentado no Plano de Gerenciamento de Integração. Tal priorização visa
facilitar o Controle Integrado de Mudanças dando uma noção à importância e urgência da
solicitação de mudança.
5.2. Alocação financeira das mudanças do escopo
As mudanças no Tempo corretivas devem ser alocadas dentro das reservas gerenciais,
projeto.
Mudanças corretivas no tempo que estejam fora da alçada do gerente do projeto devem ser
passadas ao patrocinador para que ele aloque tal mudança.
Mudanças no tempo classificadas como inovadoras deveram ser tratadas com o
patrocinador.
6. Frequência de avaliação do tempo do projeto
Os prazos do projeto devem ser atualizados e avaliados diariamente por seu responsável e
suplente, e os resultados serão apresentados na reunião mensal do CCB prevista no Plano de
Gerenciamento das Comunicações.

7. Administração do Plano de Gerenciamento de Escopo
 Alexandre Costa Marins, gerente técnico será o responsável direto pelo Plano de
Gerenciamento de Tempo.
 Luis Filipe Winther, gerente do projeto será o suplente do responsável direto do plano
de Gerenciamento de Tempo.
7.2. Frequência de atualização do Plano de Gerenciamento de Escopo
O Plano de Gerenciamento de tempo será reavaliado pelo seu responsável direto e seu
suplente uma vez por mês, dentro da reunião de acompanhamento do projeto, prevista no
.
.
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto


1. Descrição dos processos de gerenciamento de custos
 A atualização do orçamento do projeto será realizada no MS Project, através do

arquivo Projeto 021.mpp, sob responsabilidade do Gerente do Projeto, conforme
previsto no Plano de Gerenciamento de Comunicações.
 O projeto tem um orçamento máximo aprovado pelo Patrocinador de P$ 40.000.000
(quarenta milhões de pilas). Em hipótese alguma o projeto poderá apresentar um custo
superior a esse.
 O gerenciamento do projeto será baseado na previsão orçamentária do projeto
(quarenta milhões de pilas), como também através do fluxo de caixa do projeto.
 Todas as despesas provenientes de compras e recursos externos e internos serão
contabilizadas no plano.
 A avaliação do desempenho do projeto será feita utilizando a Análise de Valor
Agregado onde o custo e o tempo do projeto é avaliado em um único processo de
controle. O avanço físico do projeto deverá ser realizado comparando o Custo Orçado
do Trabalho Realizado (COTR) com o Custo Realizado do Trabalho Realizado
(CRTR) obtendo o Índice de Desempenho de Custo — IDC = COTR/CRTR. Então se
a razão entre os dois for maior que 1 (um), concluímos que está econômico. Maiores
detalhes a respeito da técnica de Análise de Valor Agregado não faz parte do escopo
do projeto.
2. Reservas Gerenciais
O patrocinador aprovou uma reserva gerencial no total de P$ 2.391.226,27 (dois milhões e

trezentos e noventa e um mil e duzentos e vinte seis pilas e vinte sete centavos). Tais reservas
se dividem em Reservas de Contingência e Outras Reservas.
Essas reservas somadas a garantia, custo de resposta ao risco e ao custo da produção, formam
o custo total do projeto.

Reservas de Contingência – São reservas destinadas exclusivamente ao processo de

gerenciamento de riscos, conforme descrito no plano de gerenciamento de riscos.
Outras Reservas – São todas as reservas destinadas a outros eventos que não são
contemplados como riscos do projeto.
2.1. Autonomias
O gerente de projeto tem as seguintes autonomias quanto à utilização das reservas:
Reservas de Contingência Outras Reservas
Gerente de Projeto P$ 30.000,00 P$ 20.000,00
Gerente de Projeto com

P$ 100.000,00 P$ 100.000,00
aval do Patrocinador
Acima de P$
Somente o Patrocinador Acima de P$ 100.000,00
100.000,00

Essa autonomia é por cada solicitação de mudanças provenientes dos outros planos, podendo
o gerente de projeto consumir a reserva, desde que em diferentes solicitações.
3. Mudanças no orçamento
Toda solicitação de mudanças no projeto que altere o custo do mesmo deve ser formalizada
através de Formulário de Solicitação de Mudanças em anexo a este documento.
As mudanças no tempo deverão ser classificadas como:
 Corretiva, quando a mudança objetivar corrigir um erro no orçamento previsto.
 Inovadora, quando a mudança objetivar uma alteração no orçamento devido a
mudanças tecnológicas ou outro tipo de mudanças.
3.1. Priorização das mudanças no orçamento
As mudanças no orçamento devem ser priorizadas de acordo com o Esquema de

Priorização de Mudanças apresentado no Plano de Gerenciamento de Integração. Tal
priorização visa facilitar o Controle Integrado de Mudanças dando uma noção à importância e
urgência da solicitação de mudança.
4. Alocação financeira das mudanças do orçamento
As mudanças no orçamento corretivas devem ser alocadas dentro das Reservas

Gerenciais, na categoria Outras Reservas, previsto no Plano de Gerenciamento de Custos,
desde que dentro da alçada do gerente do projeto.
Mudanças corretivas no orçamento que estejam fora da alçada do gerente do projeto
devem ser passadas ao patrocinador para que ele, aloque tal mudança.
Mudanças no orçamento classificadas como inovadoras deveram ser tratadas com o
patrocinador.

5. Frequência de avaliação dos custos do projeto
Os custos do projeto devem ser atualizados e avaliados diariamente por seu responsável e
suplente, e os resultados serão apresentados na reunião mensal do CCB prevista no Plano de
Gerenciamento das Comunicações.
6. Administração do Plano de Gerenciamento de Custos
 Gerente 3, Gerente Adm/ Financeiro, será o responsável direto pelo Plano de

Gerenciamento de Custos.
 Gerente 6, Gerente de Compras, será o suplente do responsável direto do plano de
Gerenciamento de Custos.
6.2. Frequência de atualização do Plano de Gerenciamento de Custos
O Plano de Gerenciamento de Custos será reavaliado pelo seu responsável direto e seu
.
.
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Composição de pagamentos e Curva S

Composição de pagamentos e Curva S
Aprovado por Diretor da BU Systems, Patrocinador 14/04/09
1. Composição de pagamentos
A composição de pagamentos do patrocinador para o projeto será realizada da seguinte

maneira:
Durante os quatro primeiros meses do projeto o patrocinador desembolsará 10% do

orçamento a cada mês. No quinto mês de projeto, para composição dos pagamentos de
Aquisição dos Materiais, mais 50% do orçamento será desembolsado. O restante do
orçamento aprovado pelo patrocinador será desembolsado de forma rateada até o término do
projeto.
2. Curva S
45.000.000,00
40.000.000,00
35.000.000,00
30.000.000,00
25.000.000,00
Custo Mensal
20.000.000,00
Custo Acumulado
15.000.000,00
10.000.000,00 Faturamento
5.000.000,00
-
jul/09
abr/09
abr/10
ago/09
nov/09
mai/09
jun/09
jan/10
mar/10
set/09
out/09
dez/09
fev/10
APROVAÇÕES
Diretor da BU Systems Data
Patrocinador

Orçamento por operação



APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Cronograma de Desembolso



APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Plano de Gerenciamento de Qualidade

1. Descrição dos Processos de Gerenciamento de Qualidade
 O gerenciamento da qualidade terá por base a norma ISO 9000, no qual a empresa foi
certificada e age conforme a mesma em todos os seus processos.
 Haverá por parte da equipe de gerenciamento, auditorias para verificar se a progressão
das atividades está dentro dos padrões preconizados pelo plano de gerenciamento da
qualidade.
 Os auditores, descriminados no Plano de Gerenciamento de Comunicações, utilizarão
nas auditorias algumas técnicas do novo sistema de produção que está sendo difundido
no mundo, o WCM (World Class Manufacturing) idealizado pelo professor
Yamashina. As técnicas utilizadas serão o 5W e 1H e outras duas técnicas pertencentes
ao pilar Qualidade, que é um dos dez pilares gerenciais do WCM, serão as Cinco
Perguntas para Zero Defeitos e os Cinco porquês para identificação de causa raiz. A
definição conceitual de cada uma dessas técnicas não faz parte do escopo do projeto,
podendo ser encontrada em bibliografias do WCM pertencentes à Comau do Brasil.
 Discordâncias e/ou reclamações provindas do cliente com relação aos equipamentos
e/ou entregas que não estão de acordo com a declaração de escopo deverão ser tratadas
como medidas corretivas no plano de gerenciamento de qualidade.
 Mudanças nos padrões de qualidade serão aceitas apenas para as medidas corretivas,
se estas influenciarem no sucesso do projeto. Tais mudanças devem ser integradas ao
plano.
 Solicitações de mudanças devem seguir o que foi descrito no Plano de Gerenciamento
de Integração.

Quadro de Qualidade Planejada
Atividade Qualidade Planejada
Nº Descrição Ítem de Controle Especificações
Prazo de Entrega Estipulado no plano de gerenciamento de Tempo
Projetos de Engenharia Desenhos Desenho Técnico conforme Especificações
1
(Mecânica e Automação) Atividades descritas no projeto de Padronização das atividades subsequentes ao projeto de engenharia (fabricação, montagem,
engenharia instalação e testes
Local de Entrega Comau do Brasil
3 Compra Matéria Prima Prazo de Entrega Estipulado no contrato com o fornecedor
Material Materiais necessários para fabricar todos aqueles componentes de construção

Local de Entrega Comau do Brasil
4 Compra Equipamentos Prazo de Entrega Estipulado no contrato com o fornecedor
Material Todos os equipamentos comerciais
2. Quadro de Qualidade Planejada
Cumprimentos pedidos Cumprimento das atividades dentro do prazo previsto no plano de Gerenciamento de Tempo
5 Fabricação
Gastos Fabricação
- 67 -
Gastos previstos no plano de Gerenciamento de Custos
6 Montagem
Gastos Montagem Gastos previstos no plano de Gerenciamento de Custos
7 Instalação
Gastos Instalação Gastos previstos no plano de Gerenciamento de Custos
8 Testes
Gastos Testes Gastos previstos no plano de Gerenciamento de Custos
Cumprimento do Treinamento Realizar 100% do treinamento da manutenção conforme escopo
9 Treinamento da Manutenção Cumprir o período de treinamento da manutenção conforme especificado no gerenciamento de
Período
tempo
Cumprimento do Acompanhamento Realizar o acompanhamento durante o período de 30 dias previsto no escopo
10 Acompanhamento da Produção
Funcionamento Garantir o funcionamento perfeito de todo a linha de montagem de carroceria
Dar suporte e apoio, garantindo recursos para a realização de todos as atividades dentro do prazo e
Execução do projeto
custo
11 Gerência
Realização de auditorias internas com a participação de três gerentes e o gerente de projeto para
Acompanhamento do Projeto
avaliação do andamento das atividades

3. Como serão realizadas as auditorias
As auditorias servirão de mecanismos para realizar o controle de forma eficaz e adequada

das atividades inerentes à execução do projeto, nos âmbitos gerencial, administrativo e
financeiro.
Elas serão regulares, uma vez por mês, conforme descrito no Plano de Gerenciamento de
Comunicações.
Essas auditorias serão realizadas:

 Para determinar a conformidade ou não conformidade do sistema da qualidade com os
requisitos especificados pelo Plano de Gerenciamento do Projeto
 Para determinar a eficácia de um sistema quanto ao atendimento dos objetivos
especificados
 Para identificar os pontos a serem melhorados no sistema da qualidade
 Quando houver denúncia de irregularidades
A auditoria será composta pelos integrantes do CCB. Ao término das auditorias, os

auditores responsáveis deverão elaborar um Relatório de Auditoria em no máximo 1 dias,
devendo o mesmo corresponder a um dos tipos:
 Sem ressalvas
 Com ressalvas, quando as irregularidades na documentação e/ou procedimentos não
afetam os resultados obtidos e que possam ser sanadas.
 Com penalidades; quando as irregularidades na documentação e/ou procedimentos
produziram resultados em desacordo com o Plano de Qualidade de Escopo.
O preenchimento de tal relatório deverá ser baseado no Modelo Check-List Auditoria anexado
a este documento.

4. Como serão realizadas as inspeções
As inspeções servirão de mecanismos para realizar o controle de forma eficaz e adequada

das atividades inerentes à execução do projeto, nos âmbitos técnico, administrativo e
financeiro.
Elas serão regulares, diariamente, e deverão ser emitidos semanalmente um Relatório de
Desempenho do Projeto, conforme descrito no Plano de Gerenciamento de Comunicações.
Critérios de desempenho
 Os critérios estão relacionados a definição de necessidade do cliente e a características
de projeto. O Plano de Gestão da Qualidade deve definir parâmetros e basear-se nas
especificações para verificar o atendimento destes critérios.
Inspeção
 A inspeção busca verificar se os resultados alcançados estão de acordo com as
premissas do projeto. A inspeção deve ocorrer através da utilização do Modelo de
Check-Lists Inspeção, anexado a este documento, que deverá ser utilizado para a
certificação de que os passos ou itens pré estabelecidos foram cumpridos ou para
avaliar em que nível eles estão.
5. Mudanças na qualidade
Toda solicitação de mudanças no projeto que altere os padrões de qualidade do mesmo
deve ser formalizada através de Formulário de Solicitação de Mudanças em anexo a este
documento.
As mudanças na qualidade deverão ser classificadas como:
 Corretiva, quando a mudança objetivar corrigir um erro na qualidade.
 Inovadora, quando a mudança objetivar uma alteração na qualidade devido a
mudanças tecnológicas ou outro tipo de mudanças.

5.1. Priorização das mudanças de qualidade
As mudanças na qualidade devem ser priorizadas de acordo com o Esquema de

Priorização de Mudanças apresentado no Plano de Gerenciamento de Integração. Tal
priorização visa facilitar o Controle Integrado de Mudanças dando uma noção à importância e
urgência da solicitação de mudança.
5.2. Alocação financeira das mudanças de qualidade
As mudanças na qualidade corretivas devem ser alocadas dentro das reservas gerenciais,
projeto.
Mudanças corretivas na qualidade que estejam fora da alçada do gerente do projeto devem
ser passadas ao patrocinador para que ele aloque tal mudança.
Mudanças na qualidade classificadas como inovadoras deveram ser tratadas com o
patrocinador.
6. Frequência de avaliação dos requisitos de qualidade do projeto

Haverá inspeções diárias e auditorias mensais por parte da gerencia para garantir o
cumprimento dos requisitos de qualidade. Os resultados obtidos ao longo das inspeções e da
auditoria serão tratados na reunião do CCB, conforme previsto no Plano de Gerenciamento
das Comunicações.
7. Administração do Plano de Gerenciamento de Qualidade
7.1. Responsável pelo Plano de Gerenciamento da Qualidade
 O Gerente 6, Gerente de compras, será o responsável direto pelo Plano de

Gerenciamento de Qualidade.
 O Gerente 4. Gerente de compras, será o suplente do responsável direto pelo Plano de
Gerenciamento de Qualidade.

7.2. Frequência de atualização do Plano de Gerenciamento de Custos
O Plano de Gerenciamento de Custos será reavaliado pelo seu responsável direto e seu
.
.
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos

1. Organograma do Projeto

2. Diretório do time do projeto

Diretório do Time de Projeto
Unid. Contato
Departamento Nome do recurso Turno Tipo
Máx. e-mail Telefone
Luis Filipe Winther 1 1 º Turno Interno lwinther@comau.com.br 3391-5262
Alexandre Costa Marins 1 1 º Turno Interno marins@comau.com.br 3475-4540
Gerente 3 1 1 º Turno Externo gerente3@comau.com.br 3222-1113
Gerenciamento
Gerente 5 1 2º Turno Externo gerente5@comau.com.br 3222-1115
Engenheiro Mecânico 5 1 º Turno Interno engmec.1@comau.com.br 3222-1001
Engenheiro Mecânico 2 2º Turno Interno engmec.2@comau.com.br 3222-1002
Engenheiro Mecânico 8 1 º Turno Externo engmec.ext@comau.com.br 3222-1003
Engenharia
Engenheiro Automação 2 2º Turno Interno engaut.1@comau.com.br 3222-2001
Engenheiro Automação 1 2º Turno Interno engaut.2@comau.com.br 3222-2002
Engenheiro Automação 2 1º Turno Externo engaut.ext@comau.com.br 3222-2003
Caldeireiro 2 1º Turno Interno caudeiraria.1@comau.com.br 3222-3001
Caldeireiro 1 2º Turno Interno caudeiraria.2@comau.com.br 3222-3002
Caldeireiro 3 1º Turno Externo caudeiraria.ext@comau.com.br 3222-3003
Construções
Usinagem 3 1º Turno Interno usinagem.1@comau.com.br 3222-4001
Usinagem 1 2º Turno Interno usinagem.2@comau.com.br 3222-4002
Usinagem 5 1º Turno Externo usinagem.ext@comau.com.br 3222-4003
Montador (mêcanico/automação) 3 1º Turno Interno montagem.1@comau.com.br 3222-5001
Montagem na
Montador (mêcanico/automação) 1 2º Turno Interno montagem.2@comau.com.br 3222-5002
Oficina
Montador (mêcanico/automação) 3 1º Turno Externo montagem.ext@comau.com.br 3222-5003
Ferramenteiro 6 1º Turno Interno ferramenteiro.1@comau.com.br 3222-6001
Instalação em Ferramenteiro 4 2º Turno Interno ferramenteiro.2@comau.com.br 3222-6002
Canteiro Ferramenteiro 11 1º Turno Externo ferramenteiro.ext@comau.com.br 3222-6003
Ferramenteiro 1 3º Turno Interno ferramenteiro.3@comau.com.br 3222-6004
Automação 3 1º Turno Interno automação.1@comau.com.br 3222-7001
Testes no Automação 2 2º Turno Interno automação.2@comau.com.br 3222-7002
Canteiro Automação 3 1º Turno Externo automação.ext@comau.com.br 3222-7003
Automação 1 3º Turno Externo automação.3@comau.com.br 3222-7004

3.1.
Engenharia Engenharia de Aquisições de
Calderaria Usinagem Montagem Instalação Testes
Mecânica Automação Materiais
Treinamento Acompanha
Unid.
Nº Nome Área Turno Tipo da Manutenção mento da
máxima do Cliente produção
e Mascherone
e Mascherone
e Mascherone
e Mascherone
e Mascherone
e Mascherone
e Mascherone
e Mascherone
Linha de Autotelaio
Linha de Graffatura
Linha de Autotelaio
Linha de Graffatura
Linha de Autotelaio
Linha de Graffatura
Linha de Autotelaio
Linha de Graffatura
Linha de Autotelaio
Linha de Graffatura
Linha de Autotelaio
Linha de Graffatura
Linha de Autotelaio
Linha de Graffatura
Linha de Autotelaio
Linha de Graffatura
1 Luis Filipe Winther Gêrencia de projeto 1 1 º Turno Interno A A A A

2 Alexandre Costa Marins Gêrencia Técnica 1 1 º Turno Interno A A R S R S R S R S R S S R
Gêrencia Adm /
Matriz parte Técnica
3 Gerente 3 1 1 º Turno Externo

3. Matriz de Responsabilidades
Financeiro
4 Gerente 4 Gêrencia de Compras 1 1 º Turno Externo R S
5 Gerente 5 Gêrencia Técnica 1 2 º Turno Interno A A S R S R S R S R S R R S
- 74 -
6 Gerente 6 Gêrencia de Compras 1 1 º Turno Externo S R
7 Engenheiro Mecânico Engenharia 5 1 º Turno Interno R A A A
8 Engenheiro Mecânico Engenharia 2 2º Turno Interno S A
9 Engenheiro Mecânico Engenharia 8 1 º Turno Externo S R A A A
10 Engenheiro Automação Engenharia 2 1º Turno Interno R A
11 Engenheiro Automação Engenharia 1 2º Turno Interno S S A
12 Engenheiro Automação Engenharia 2 1º Turno Externo R A

R - Responsável A - Apoio S - Suplente
3.2.
Atividades de Gerenciamento Planos de Gerenciamento

Unid. Ativbidades Atividades Gerencia- Acompanha- Atividades
Nº Nome Área Turno Tipo
máxima de de mento de mento do de
RH
ção
Custo
Riscos
Tempo
Escopo
Iniciação Planejamento Compras Projeto Encerramento

Qualidade
Aquisições
Comunica-
Gêrencia de
1 Luis Filipe Winther 1 1 º Turno Interno R R A S R R S R R
projeto
Matriz parte Gerencial
Gêrencia
2 Alexandre Costa Marins 1 1 º Turno Interno S A R S R
Técnica
Gêrencia
- 75 -
3 Gerente 3 Adm / 1 1 º Turno Externo S A S R R S
Financeiro
Gêrencia de
4 Gerente 4 1 1 º Turno Externo A S S R
Compras
Gêrencia
5 Gerente 5 1 2 º Turno Interno R S
Técnica
Gêrencia de
6 Gerente 6 1 1 º Turno Externo S A S R S
Compras
R - Responsável A - Apoio S - Suplente
4. Alocação de Recursos
A quantidade máxima de recursos, tanto internos quanto externos, que serão utilizados no
projeto, foram pré-estabelecidos pelo patrocinador baseado em projetos similares já
realizados. Isto é devido a estudos pertencentes à Comau do Brasil que mostram valores de
desempenho produtivo pela quantidade de pessoas para determinadas tarefas, portanto esse
número pré-estabelecido procura dar maior rendimento aos processos de projeto.
Caberá à equipe de gerenciamento determinar a quantidade de recursos que será utilizada,
respeitando o limite máximo.
A equipe de gerenciamento fará a alocação das atividades, à serem realizadas diariamente
ao longo do projeto, utilizando o calendário da FIEMG em anexo.
5. Realocação e substituições
No caso de possíveis substituições, a equipe de gerenciamento será a responsável por

solicitar ao departamento de recursos humanos, um recurso com o perfil correspondente com
a necessidade do projeto, sendo que a palavra final caberá ao gerente do projeto.
6. Horas Extras
A necessidade de realização de atividades em hora extra (final de semana) deverá cumprir

a restrição do Diretor Financeiro junto com o Diretor da BU Systems. Tal restrição diz que se
um recurso trabalha em um final de semana, ele deve ter folga no final de semana seguinte.
Cabe á equipe de gerenciamento avaliar a necessidade de atividades em hora extra,
respeitando o critério acima.
7. Avaliação de Resultados
O resultado do trabalho do time será avaliado mensalmente pela equipe de gerenciamento.

O gerente de projetos avaliará mensalmente a equipe de gerenciamento prestando contas
desta para o patrocinador que por sua vez será avaliador mensal do gerente de projetos.

Ao término do projeto haverá uma avaliação de cada integrante do time do projeto quanto
ao seu desempenho. Tal avaliação do profissional será tabulada e entregue ao Departamento
de Recursos Humanos para que este faça a avaliação anual de performance profissional.
Essa avaliação será feita da seguinte maneira:
 Cada integrante do time será avaliado pela equipe de gerencia e por outros membros
do time.
 O gerente de projetos fará uma auto-avaliação, será avaliado pelo patrocinador e pelos
outros membros da equipe.
 Os outros membros da equipe de gerenciamento serão avaliados entre si e pelo gerente
de projetos.
 Os recursos externos também farão parte da avaliação final
 Todos os resultados da avaliação serão compilados em uma ficha que mostrará a
percepção de cada um dos envolvidos no processo de avaliação.
8. Alocação financeira das mudanças nos requisitos de qualidade
Quaisquer mudanças na qualidade poderão ser alocadas dentro das Reservas Gerenciais do
projeto na categoria Outras Reservas desde que estejam dentro da alçada do Gerente de
projetos.
9. Administração do Plano de Gerenciamento
9.1. Responsável pelo Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
 O Gerente 3, Gerente Adm/Financeiro, será o responsável direto pelo Plano de

Gerenciamento de Recursos Humanos.
 O Gerente 4, Gerente de compras, será o suplente do responsável direto do Plano de
Gerenciamento de Recursos Humanos.
9.2. Frequência de atualização do Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos

O Plano de Gerenciamento de RH será reavaliado pelo seu responsável direto e seu

.
.
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Plano de Gerenciamento de Riscos

Plano de Gerenciamento de Comunicações
1. Descrição dos processos de Gerenciamento de Comunicações
 O Plano de Gerenciamento de Comunicações visa garantir o processo de geração,

distribuição e armazenamento de todas as informações relativas ao projeto, de forma
clara e objetiva.
 O Plano deve definir os destinatários e os remetentes de cada uma das trocas de
informações do projeto, além do meio pelo qual a informação deve ser transmitida.
 As informações produzidas pelo plano seguirão a Matriz de Comunicações presente
neste Plano.
 O projeto terá uma Pasta de Arquivamento com a finalizada de reunir todos os
documentos impressos durante a execução. A Pasta de Arquivamento será de
responsabilidade do Gerente do projeto.
 O Gerente do projeto distribuirá as informações presentes na Pasta de Arquivamento
aos interessados de acordo com as necessidades. Essa distribuição poderá ser feita
através de fotocópias ou via e-mail dos documentos escaneados.
 O acompanhamento do projeto deverá ser feito diariamente pela equipe de
gerenciamento utilizando o MS Project. O arquivo Projeto 021.mpp encontra-se na
rede da empresa disponibilizado na pasta PROJETOS EM EXECUÇÃO, dentro de
PROJETOS. O acesso à pasta é protegido por senha, sendo o Gerente do projeto
responsável pela distribuição da senha.
 Todas as reuniões efetuadas pelo projeto deverão produzir uma Ata da Reunião
conforme modelo em anexo. Todos os participantes da reunião deverão rever e assinar
a ata, que será posteriormente arquivada na Pasta de Arquivamento.
 Todas as reuniões deverão acontecer na Sala de Reuniões da empresa.
 Os seguintes assuntos serão tratados via e-mail:
o Convocação de reuniões;
o Comunicação entre equipe de gerenciamento;
o Comunicação entre equipe técnica e operacional;

o Reporte de problemas;
o Identificação prévia de riscos e mudanças.
 O contato via e-mail dos membros da equipe do projeto estão disponibilizados no
Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos. Todo e-mail enviado por um membro
da equipe para outro membro com assuntos pertinentes ao projeto deverá ser enviado
com cópia para o Gerente do projeto.

Matriz de Comunicações
Destinatário Área de interese Documentos Informações desejadas Frequência Origem da informação Responsável Mídia
Alinhamento da equipe de gerenciamento do projeto.
Ata da reunião de Definição de objetivos e metas iniciais. Motivar a equipe Luis Filipe Reunião de
Patrocinador Gerencial única Partes interessadas
Kick-Off para a execução do projeto e definição do restante da Winther Kick-Off
equipe de gerenciamento
Avaliar desempenho do projeto com foco técnico.
Ata da reunião de Reunião de
Luis Filipe Acompanhamento da equipe operacional, levantando Participantes da Alexandre
Técnico acompanhamento do semanal acompanhame
Winther causas dos problemas e possíveis soluções. Avaliar reunião Costa Marins
projeto nto do projeto
possíveis solicitações de mudanças de caráter técnico
Avaliar desempenho do projeto com foco gerencial.
Acompanhamento dos indicadores do projeto e avaliação Luis Filipe Reunião do
Patrocinador Gerencial Ata da reunião do CCB mensal CCB
do cronograma, do orçamento, das reservas gerenciais e de Winther CCB
contingência. Avaliar possíveis solicitações de mudanças
reunião de

Ata da reunião de Avaliar o desempenho do time do projeto, de acordo com a
Luis Filipe Participantes da avaliação da
Gerencial avaliação da equipe do metodologia apresentada no Plano de Gerenciamento de mensal Gerente 3
2. Matriz de Comunicações
Winther reunião equipe do

projeto Recursos Humanos
projeto
Avaliar e antecipar eventuais problemas relativos a
Ata da reunião de Reunião de
Luis Filipe fornecedores e entregas de equipamentos para o projeto, Participantes da
Gerencial Avaliação dos semanal Gerente 5 Avaliação dos
Winther conforme descrito no Plano de Gerenciamento de reunião
- 81 -
fornecedores fornecedores
Aquisições
Reunião de
Ata da reunião de Avaliar o plano de todas as nove áreas do conhecimento do
Luis Filipe Participantes da Equipe de avaliação dos
Gerencial avaliação dos planos de projeto segundo o PMBOK®. Essa avaliação visa o controle mensal
Winther reunião Planejamento planos de
projeto para saber se o que foi planejado está sendo executado
projeto
Apresentar o resultado final do projeto, analisando pontos
Ata da reunião de Luis Filipe Reunião de
Patrocinador Gerencial de sucesso e pontos a serem melhorados. Fechamento das única Partes interessadas
Close-Out Winther Close-Out
Lições Aprendidas durante a execução do projeto
Luis Filipe Informações sobre não conformidades e proposta de ações Alexandre
Técnica Relatório de Inspeção semanal Gerência Técnica e-mail
Winther a serem tomadas Costa Marins
Informações sobre do desempenho do projeto e controle Luis Filipe
Patrocinador Técnica Relatório de Auditoria mensal Gerência Técnica e-mail
de qualidade Winther
Plano de Gerenciamento Equipe de Luis Filipe
Patrocinador Gerencial Todas as informações do planejamento do projeto mensal e-mail
do Projeto gerenciamento Winther
Documento que consolida informações do andamento do
Luis Filipe Relatório de Equipe de Alexandre
Gerencial projeto, principais entregas realizadas e a realizar, atrasos, quinzenal e-mail
Winther Desempenho do projeto gerenciamento Costa Marins
riscos e próximos passos
Documento de entrega e validação do produto final do
Equipe de Gerente do Documento

Cliente Gerencial Aceite do produto final projeto conforme previsto no Plano de Gerenciamento do única
gerenciamento projeto impresso
Projeto
3. Detalhamento dos eventos de comunicação
3.1. Reunião de Kick-Off
a. Objetivo: Alinhamento da equipe de gerenciamento do projeto. Definição de

objetivos e metas iniciais. Motivar a equipe para a execução do projeto e
definição do restante da equipe de gerenciamento.
b. Responsável: Luis Filipe Winther, Gerente do projeto
c. Participantes: Gerentes internos e patrocinador
d. Data e Horário: 06/04/09 às 6:00
e. Duração: 4 horas
3.2. Reunião de acompanhamento do projeto
a. Objetivo: Avaliar desempenho do projeto com foco técnico.

Acompanhamento da equipe operacional, levantando causas dos problemas e
possíveis soluções. Avaliar possíveis solicitações de mudanças de caráter
técnico.
b. Responsável: Alexandre Costa Marins
c. Participantes: Equipe de Gerenciamento do projeto
d. Frequência: 1/semana
e. Data e Horário: Segunda-feira às 6:00. Caso seja feriado no dia, realizar a
reunião na sexta-feira da semana anterior.
f. Duração: 2 horas
g. Quantidade de eventos: 49
3.3. Reunião de do CCB
a. Objetivo: Avaliar desempenho do projeto com foco gerencial.

Acompanhamento dos indicadores do projeto e avaliação do cronograma, do
orçamento, das reservas gerenciais e de contingência. Avaliar possíveis
solicitações de mudanças.
b. Responsável: Luis Filipe Winther, Gerente do Projeto
c. Participantes: Integrantes do CCB
d. Frequência: 1/mês
e. Data e Horário: Última quarta-feira do mês às 6:00
3.4. Reunião de avaliação da equipe

a. Objetivo: Avaliar o desempenho do time do projeto, de acordo com a

metodologia apresentada no Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos.
b. Responsável: Gerente 3, Gerente Adm/Financeiro
c. Participantes: Integrantes do time do projeto previamente escolhidos pelo
Responsável do evento.
e. Data e Horário: Última quinta-feira do mês, ás 6:00
3.5. Reunião de avaliação dos fornecedores
a. Objetivo: Avaliar e antecipar eventuais problemas relativos a fornecedores e

entregas de equipamentos para o projeto, conforme descrito no Plano de
Gerenciamento de Aquisições.
b. Responsável: Gerente 4, Gerente de Compras
c. Participantes: Equipe de Gerenciamento
d. Frequência: 1/semana, durante o período de Aquisição de materiais
e. Data e Horário: Terça-feira às 6:00
3.6. Reunião de avaliação dos planos
a. Objetivo: Avaliar o plano de todas as nove áreas do conhecimento do projeto

segundo o PMBOK®. Essa avaliação visa o controle para saber se o que foi
planejado está sendo executado.
b. Responsável: Luis Filipe Winther, Gerente do projeto
c. Participantes: Equipe de Gerenciamento
e. Data e Horário: Primeira quarta-feira do mês às 6:00
3.7. Reunião de Close Out
a. Objetivo: Apresentar o resultado final do projeto, analisando pontos de

sucesso e pontos a serem melhorados. Fechamento das Lições Aprendidas
durante a execução do projeto.
b. Responsável: Luis Filipe Winther, Gerente do Projeto
c. Participantes: Equipe de Gerenciamento e Patrocinador
d. Data e Horário: 01/04/10 às 6:00

e. Duração: 4 horas
4. Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações

Os custos relacionados aos eventos de comunicação, como Coffee-breake, aparelhos de
projeção, etc, serão considerados como custos administrativos e não serão alocados como
custos do projeto.
Caso o gerenciamento de comunicações necessite de alguma despesa que não tenha sido
identificada pelo Plano de Gerenciamento de Comunicações, esta despesa deve ser alocada
dentro das Reservas Gerenciais, na categoria Outras Reservas. A autonomia para realização
de tal alocação deve ser de acordo com o que foi previsto no Plano de Gerenciamento de
Custos.
5. Administração do Plano de Gerenciamento de Comunicações
 Luis Filipe Winther, Gerente do projeto, será o responsável direto pelo Plano de
Gerenciamento de Comunicações.
 Gerente 3, Gerente Adm/Financeiro, será o suplente do responsável direto pelo Plano
de Gerenciamento de Comunicações.
5.2. Frequência de atualização do Plano de Gerenciamento de Comunicações
O Plano de Gerenciamento de Comunicações será reavaliado mensalmente pela equipe de

gerenciamento na Reunião de avaliação dos planos do projeto, conforme previsto nesse plano.
Para atualização do Plano de Gerenciamento de Comunicações antes da reunião mensal de
avaliação dos planos do projeto, o Gerente de projetos deverá ser comunicado para que
convoque, caso pondere necessidade, uma reunião extraordinária para decidir implantação ou
não da mudança.
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto


5. Descrição dos processos de gerenciamento de riscos
O Plano de Gerenciamento de Riscos será realizado segundo a sequência abaixo.
Identificação Análise Anális Planos de

dos Riscos Qualitativa Quantitativa respostas aos
•EAR •Priorização dos • Identificação riscos
Riscos de metas •Estratégias
tangíveis adotadas
 Todas as etapas do Plano de Gerenciamento de Riscos serão divididas em duas

categorias: Ameaças e Oportunidades. De acordo com a característica do risco em
favorecer ou não o andamento do projeto.
 A identificação dos riscos do projeto será feita utilizando uma Estrutura Analítica dos
Riscos (EAR), onde os riscos foram divididos em duas grandes categorias: Internos e
Externos.
 A análise qualitativa dos riscos do projeto será realizada atribuindo valores de impacto
e probabilidade de ocorrência a cada risco. O impacto do risco será subdividido em
três áreas do projeto: custo, escopo, qualidade. Os valores variam desde Desprezível
até Muito Alto, de acordo com a Escala de Impacto apresentada posteriormente.
 A análise será feita através do cálculo da Exposição ao Risco (E), que é definido
como:
o Exposição ao Risco (E) = Impacto (I) x Probabilidade (P)
 Riscos com valores de Exposição inferiores a 0,0275 não serão considerados pelo
projeto.
 As práticas de quantificação dos riscos serão realizadas com auxílio de especialistas na
área. E baseadas em dados históricos da empresa, quando existente.

 Os riscos quantificados serão classificados pelo seu grau, de acordo com o valor do
Valor Esperado, que é definido pelo produto do Impacto Real pela probabilidade de
ocorrência do risco.
 As possíveis ações a serem tomadas para as ameaças foram:
o Aceitar
o Mitigar
o Evitar
 Nenhum risco do projeto será transferido para seguradoras.
 As possíveis ações a serem tomadas para as oportunidades foram:
o Melhorar
o Ignorar
 Após o Planejamento das Respostas ao Riscos, a Quantificação dos Riscos deverá ser
reavaliada.
 A análise quantitativa do risco do projeto atrasar será feita separadamente apenas para
os riscos de atraso ou antecipação de cada uma das etapas do projeto: Engenharia,
Aquisição de Materiais, Construção, Montagem, Instalação, Testes.
6. Identificação dos riscos
6.1. EAR Ameaças

6.2. EAR Oportunidades
7. Análise Qualitativa dos Riscos
7.1. Escala de impacto
Escala de Impacto (I)
Objetivo Desprezível Baixo Moderado Alto Muito Alto

do Projeto 0,05 0,1 0,2 0,4 0,8
Aumento Até 5% de Entre 5% e 10% de Entre 10% e 20% Acima de 20%

Custo
insignificante aumento aumento de aumento de aumento
Áreas menos Redução do

Redução do Áreas importantes Produto final
importantes escopo
Escopo escopo não do escopo são não tem
do escopo inaceitável pelo
perceptível afetadas utilidade
são afetadas patrocinador
Degradação Apenas Redução de Redução de
de qualidade aplicações qualidade requer qualidade Produto final
Qualidade
não mais críticas aprovação do inaceitável pelo não é utilizável
perceptível são afetadas patrocinador patrocinador

7.2. Ameaças
AVALIAÇÃO QUALITATIVA DE RISCOS - AMEAÇAS

Impacto (I)
Exposição
Probabilidade
Média
Qualid.
Escopo
nº Descrição do Risco
Custo
ao Risco
(P)
(PxI)
Retrabalho da equipe de Engenharia devido a erros
1.1.1
durante os processos
0,6 0,4 0,6 0,53 10% 0,0533
Retrabalho da equip de Construção devido a erros
1.1.2
0,6 0,2 0,4 0,40 13% 0,0500
Retrabalho da equipe de Montagem devido a erros
1.1.3
0,6 0,2 0,2 0,33 10% 0,0333
Retrabalho da equipe de Instalação devido a erros
1.1.4
0,4 0,2 0,1 0,23 15% 0,0350
Retrabalho da equipe de Testes devido a erros durante
1.1.5
os processos
0,4 0,2 0,1 0,23 15% 0,0350
1.1.6 Erro na solicitação de determinado Equipamento 0,1 0,1 0,4 0,20 10% 0,0200
1.1.7 Treinamento da manutenção do cliente deficiente 0,6 0,1 0,2 0,30 20% 0,0600
Não percepção de uma avaria durante o
1.1.8
acompanhamento da produção
0,1 0,6 0,6 0,43 5% 0,0217
Necessidade de adequação de infra-estrutura (rede e
1.1.9
energia) para as novas máquinas
0,2 0,1 0,2 0,17 25% 0,0417
1.2.1 Integração - falha no Controle Integrado de Mudanças 0,1 0,2 0,2 0,17 10% 0,0167
Comunicação - falha na comunicação entre os membros
1.2.2
da equipe
0,2 0,1 0,1 0,13 10% 0,0133
Escopo - mudanças não esperadas de escopo aumento
1.2.3
os pacotes de trabalho
0,4 0,8 0,1 0,43 20% 0,0867
1.2.4 Riscos - falhas no monitoramento e controle de riscos 0,6 0,6 0,6 0,60 15% 0,0900
Tempo - falha para completar as tarefas dentro dos
1.2.5
limites estabelecidos
0,6 0,6 0,1 0,43 25% 0,1083
RH - funcionário externo não se enquadrar dentro dos
1.2.6
padrões esperados
0,2 0,4 0,6 0,40 10% 0,0400
1.2.7 Aquisições - falhas no recebimento do contratado 0,1 0,1 0,4 0,20 10% 0,0200
Utilização de técnicas de GP divergentes entra a equipe
1.2.8
de gerenciamento
0,2 0,2 0,4 0,27 13% 0,0333
2.1.1 Alteração na Inflação 0,2 0,1 0,2 0,17 5% 0,0083
2.1.2 Alteração no Cambio 0,4 0,1 0,4 0,30 40% 0,1200
2.1.3 Alteração nos Juros 0,4 0,2 0,1 0,23 15% 0,0350
2.1.4 Alteração nos Impostos 0,4 0,1 0,2 0,23 40% 0,0933
Concorrentes - Vazamento de informações sobre o
2.2.1
projeto
0,1 0,4 0,1 0,20 10% 0,0200
2.2.2 Fornecedor - falhas nas entregas 0,4 0,1 0,2 0,23 25% 0,0583
2.3.1 Acidentes com integrantes da equipe do projeto 0,4 0,1 0,4 0,30 15% 0,0450
2.3.2 Danos ou avarias nos equipamentos 0,8 0,2 0,6 0,53 10% 0,0533

7.3. Oportunidades
AVALIAÇÃO QUALITATIVA DE RISCOS - OPORTUNIDADES

Impacto (I)
Exposição
Probabilidade
Média
Qualid.
Escopo
Custo
nº Descrição do Risco ao Risco
(P)
(PxI)
Trabalho da equipe de Engenharia mais eficiente do que
1.1.1
o esperado
0,6 0,4 0,6 0,53 10% 0,0533
Trabalho da equipe de Construção mais eficiente do que
1.1.2
o esperado
0,6 0,2 0,4 0,40 13% 0,0500
Trabalho da equipe de Montagem mais eficiente do que
1.1.3
o esperado
0,6 0,2 0,2 0,33 10% 0,0333
Trabalho da equipe de Instalação mais eficiente do que

1.1.4
o esperado
0,4 0,2 0,1 0,23 15% 0,0350
Trabalho da equipe de Testes mais eficiente do que o
1.1.5
esperado
0,4 0,2 0,1 0,23 15% 0,0350
1.1.6 Treinamento da manutenção do cliente eficiente 0,6 0,1 0,2 0,30 20% 0,0600
Escopo - mudanças não esperadas reduzindo os pacotes
1.2.1
de trabalho
0,4 0,8 0,1 0,43 20% 0,0867
1.2.2 Comunicações - equipe do projeto bem entrosada 0,2 0,1 0,1 0,13 15% 0,0200
1.2.3 RH - Funcionários Externos superar as espectativas 0,2 0,4 0,6 0,40 10% 0,0400
Utilização de técnicas de GP aumentando o rendimento
1.2.4
do projeto
0,2 0,1 0,2 0,17 10% 0,0167
2.1.1 Alteração na Inflação 0,2 0,1 0,2 0,17 5% 0,0083
2.1.2 Alteração no Cambio 0,4 0,1 0,4 0,30 40% 0,1200
2.1.3 Alteração nos Impostos 0,4 0,1 0,2 0,23 40% 0,0933
2.2 Fornecedores: entregas antecipadas 0,4 0,1 0,2 0,23 5% 0,0117
Obs.: Os riscos destacados em vermelho são aqueles que apresentam Exposição ao Riscos
Inferior a 0,0275 e não serão considerados pelo projeto.

8. Análise quantitativa dos riscos

8.1. CUSTOS
8.1.1. Ameaças
AVALIAÇÃO QUANTITATIVA DOS RISCOS - AMEAÇAS

Impacto real Valor Esperado
nº Descrição do Risco Probabilidade
(P$) (P$)
1.1.1 232.549,00 10% 23.254,90

1.1.2 914.893,00 13% 114.361,63

1.1.3 156.532,00 10% 15.653,20

1.1.4 534.872,00 15% 80.230,80

1.1.5 56.131,00 15% 8.419,65
os processos
1.1.7 Treinamento da manutenção do cliente deficiente 3.617.110,00 20% 723.422,00
Necessidade de adequação de infra-estrutura (rede e

1.1.9 730.000,00 10% 73.000,00
energia) para as novas máquinas
Escopo - mudanças não esperadas de escopo aumento

1.2.3 365.000,00 20% 73.000,00
os pacotes de trabalho
1.2.4 Riscos - falhas no monitoramento e controle de riscos 365.000,00 15% 54.750,00
Tempo - falha para completar as tarefas dentro dos

1.2.5 730.000,00 25% 182.500,00
limites estabelecidos
RH - funcionário externo não se enquadrar dentro dos

1.2.6 1.500.000,00 10% 150.000,00
padrões esperados
Utilização de técnicas de GP divergentes entra a equipe

1.2.8 1.200.000,00 13% 150.000,00
de gerenciamento
2.1.2 Alteração no Cambio 2.316.856,22 40% 926.742,49
2.1.3 Alteração nos Juros 551.632,43 15% 82.744,87
2.1.4 Alteração nos Impostos 1.654.897,30 40% 661.958,92
2.2.2 Fornecedor - falhas nas entregas 3.309.794,59 25% 827.448,65
2.3.1 Acidentes com integrantes da equipe do projeto 310.000,00 15% 46.500,00
2.3.2 Danos ou avarias nos equipamentos 3.309.794,59 10% 330.979,46
TOTAL 4.524.966,55

8.1.2. Oportunidades
AVALIAÇÃO QUANTITATIVA DOS RISCOS - OPORTUNIDADES

(P$) (P$)
1.1.1 232.549,00 5% 11.627,45
o esperado

1.1.2 914.893,00 6% 57.180,81
o esperado
1.1.3 156.532,00 5% 7.826,60
o esperado
1.1.4 534.872,00 8% 40.115,40
o esperado

1.1.5 56.131,00 8% 4.209,83
esperado
1.1.6 Treinamento da manutenção do cliente eficiente 3.617.110,00 20% 723.422,00
Escopo - mudanças não esperadas reduzindo os pacotes

1.2.1 365.000,00 10% 36.500,00
de trabalho
1.2.3 RH - Funcionários Externos superar as espectativas 1.500.000,00 10% 150.000,00
2.1.2 Alteração no Cambio 2.316.856,22 40% 926.742,49
2.1.4 Alteração nos Impostos 1.654.897,30 10% 165.489,73
TOTAL 2.123.114,31
A base para o cálculo dos impactos reais de ameaças e oportunidades encontra-se em anexo
no Plano do Projeto.

8.2. TEMPO
8.2.1. Ameaças
AVALIAÇÃO QUANTITATIVA DOS RISCOS - AMEAÇAS

(em dias) (em dias)
1.1.1 5 30% 1,5

1.1.2 5 60% 3

1.1.3 5 40% 2
1.1.4 5 40% 2

1.1.5 5 20% 1
os processos
2.2.2 Fornecedor - falhas nas entregas 5 40% 2
TOTAL 11,5
8.2.2. Oportunidades
AVALIAÇÃO QUANTITATIVA DOS RISCOS - OPORTUNIDADES

(em dias) (em dias)
1.1.1 5 15% 0,75
o esperado

1.1.2 5 30% 1,50
o esperado
1.1.3 5 20% 1,00
o esperado

1.1.4 5 20% 1,00
o esperado
1.1.5 5 10% 0,50
esperado
TOTAL 4,75
9. Respostas planejadas aos riscos

De acordo com o valor do Valor Esperado, os riscos foram graduados em:
Baixo Até P$ 50.000,00

Médio Entre P$ 50.000,00 e P$ 100.000,00
Alto Entre P$ 100.000,00 e P$ 350.000,00
Extremo Acima de P$ 350.000,00

PLANO DE RESPOSTA AOS RISCOS - Ameaças
nº Descrição do Risco Grau Ação Resposta Custo da Resposta
Retrabalho da equipe de Realização de inspeções e auditorias para analisar o desempenho da
Custo já previsto no
1.1.1 Engenharia devido a erros durante Baixo Mitigar equipe; realizar avaliação nos integrantes afim de detectar
orçamento
os processos funcionários que não contribuem para o bom andamento do projeto.
Retrabalho da equip de Construção Realização de inspeções e auditorias para analisar o desempenho da
1.1.2 devido a erros durante os Alto Mitigar equipe; realizar avaliação nos integrantes afim de detectar
orçamento
processos funcionários que não contribuem para o bom andamento do projeto.

Retrabalho da equipe de Realização de inspeções e auditorias para analisar o desempenho da
1.1.3 Montagem devido a erros durante Baixo Mitigar equipe; realizar avaliação nos integrantes afim de detectar
orçamento
os processos funcionários que não contribuem para o bom andamento do projeto.
Retrabalho da equipe de Instalação Realização de inspeções e auditorias para analisar o desempenho da
- 93 -
1.1.4 devido a erros durante os Médio Mitigar equipe; realizar avaliação nos integrantes afim de detectar
orçamento
Retrabalho da equipe de Testes Realização de inspeções e auditorias para analisar o desempenho da
1.1.5 devido a erros durante os Baixo Mitigar equipe; realizar avaliação nos integrantes afim de detectar
orçamento
Treinamento da manutenção do O treinamento deve ser realizado por funcionários com grande
1.1.7 Extremo Mitigar -
cliente deficiente experiência na área; deve ser planejado antecipadamente.
Necessidade de adequação de
O risco não será respondido e verba de contigência será utilizado em
1.1.9 infra-estrutura (rede e energia) Baixo Aceitar -
caso de necessidade.
para as novas máquinas
Escopo - mudanças não esperadas
Elaborar uma boa Declaração de Escopo e realização de reunião de Custo já previsto no
1.2.3 de escopo aumento os pacotes de Baixo Mitigar
acompanhamento do projeto. orçamento
trabalho
Riscos - falhas no monitoramento e Custo já previsto no

1.2.4 Baixo Mitigar Realização de um Plano de Gerenciamento de Riscos detalhado.
controle de riscos orçamento

Tempo - falha para completar as
Programar o término do projeto com alguns dias de antecedência, de
1.2.5 tarefas dentro dos limites Alto Evitar 39.000,00
acordo com a realização da análise quantitativa desse risco.
estabelecidos
RH - funcionário externo não se Pago pela empresa,
- 94 -
Realizar boa seleção dos funcionários respeitando os padrões
1.2.6 enquadrar dentro dos padrões Alto Mitigar estando for a do
especificados pelo RH.
esperados orçamento do projeto
Utilização de técnicas de GP
Selecionar equipe de gerenciamento preferencialmente certificada Custo já previsto no
1.2.8 divergentes entra a equipe de Alto Mitigar
PMP e com experiência em gestão de projetos. orçamento
gerenciamento
Minimizar a dependência de produtos importados, priorizando as
2.1.2 Alteração no Cambio Extremo Mitigar compras em empresas nacionais principalmente em épocas de 347.529,00
desvalorização da moeda nacional.
Minimizar a compra de equipamentos parcelados, respeitando os

2.1.3 Alteração nos Juros Médio Mitigar -
limites descritos no Planos de Gerenciamento de Custos e Aquisições.
Pago pela empresa,
Convercer o governo a não aumentar os impostos em detrimento das
2.1.4 Alteração nos Impostos Extremo Mitigar estando for a do
industrias.
orçamento do projeto
Exigir certificação de qualidade como ISO 9000; estabelecer uma
2.2.2 Fornecedor - falhas nas entregas Extremo Mitigar cláusula punitiva no contrato em caso de não cumprimento deste
orçamento
item, definindo parâmetros.
Pago pela empresa,

Acidentes com integrantes da
2.3.1 Baixo Mitigar Distribuição de EPIs para todos os integrandes da equipe do projeto. estando for a do
equipe do projeto
Danos ou avarias nos O Gerente de Compras deverá acompanhar o recebimento, estocagem Custo já previsto no
2.3.2 Médio Mitigar
- 95 -
equipamentos e transferência do equipamento. orçamento
PLANO DE RESPOSTA AOS RISCOS - Oportunidades
Realização de inspeções e auditorias para analisar o desempenho da
Trabalho da equipe de Engenharia Custo já previsto no
1.1.1 Baixo Melhorar equipe; realizar avaliação nos integrantes afim de detectar
mais eficiente do que o esperado orçamento
funcionários que não contribuem para o bom andamento do projeto.
Trabalho da equipe de Construção Custo já previsto no
1.1.2 Médio Melhorar equipe; realizar avaliação nos integrantes afim de detectar
Trabalho da equipe de Montagem Custo já previsto no

Trabalho da equipe de Instalação Custo já previsto no
- 96 -
Trabalho da equipe de Testes mais Custo já previsto no
eficiente do que o esperado orçamento
Treinamento da manutenção do O treinamento deve ser realizado por funcionários com grande
1.1.6 Extremo Melhorar -
cliente eficiente experiência na área; deve ser planejado antecipadamente.
Escopo - mudanças não esperadas

1.2.1 Médio Ignorar Nenhuma ação será tomada a respeito desse risco. -
reduzindo os pacotes de trabalho
PLANO DE RESPOSTA AOS RISCOS - Oportunidades
Pago pela empresa,
RH - Funcionários Externos superar Realizar boa seleção dos funcionários respeitando os padrões
1.2.3 Alto Melhorar estando for a do
as espectativas especificados pelo RH.
Aproveitar épocas de valorização da moeda nacional para realizar

2.1.2 Alteração no Cambio Extremo Melhorar 347.529,00
compras de equipamentos no exterior, caso viável.

Pago pela empresa,
Convencer o governo a reduzir os impostos afim de valorizar a
2.1.4 Alteração nos Impostos Extremo Melhorar estando for a do
industria nacional.
- 97 -
10.Resultado das Respostas aos riscos

Após o Plano de Resposta dos Riscos, a Quantificação dos Riscos foi revista e os novos
valores de totais de Valor Esperado são:
 CUSTO
VE Total Ameaças P$ 3.619.973,24
VE Total Oportunidades P$ 2.547.737,17
 TEMPO
VE Total Ameaças 9,2 dias

VE Total Oportunidades 5,7 dias
11.Reservas de Contingência
As Reservas de Contingência do projeto deveram ser destinadas exclusivamente aos riscos
identificados no Plano de Gerenciamento de Riscos. Para os riscos não identificados deverão
ser utilizadas as Reservas Gerenciais, como descritos no Plano de Gerenciamento de Custo.
Qualquer ação contra um risco, previamente identificado, mas que não tenha sido planejada
poderá ser tomada usando as Reservas de Contingência.
11.1. Cálculo das Reservas de Contingência
11.1.1. CUSTO
Custo Inicial do Projeto P$ 36.873.312,62

Valor Ameaças P$ 3.619.973,24
Valor Oportunidades P$ 2.547.737,17
Valor Respostas P$ 734.058,00
Custo Pessimista P$ 41.227.343,86

Custo Esperado P$ 38.679.606,70
Custo Otimista P$ 35.059.633,45
Realizando uma média ponderada onde o Custo Esperado tem peso 4 e os demais peso
1, tem-se:
Custo Mais Esperado P$ 38.500.900,68
O valor da Reserva de Contingência será determinado pela diferença entre o Custo

Mais Esperado e o Custo Inicial do Projeto.
Reservas de Contingência P$ 1.627.588,06

Autonomia quanto à utilização das Reservas de Contingência de Custos
Gerente do Projeto isoladamente Até P$ 30.000,00

Gerente do Projeto com aval do patrocinador Até P$ 100.000,00
Somente patrocinador Acima de P$ 100.000,00
Essa autonomia é por cada ação contra um risco, podendo o Gerente do Projeto utilizar toda a
reserva, desde que, para diferentes ações respeitando os critérios de autonomia.
Caso termine as Reservas de Contingência, o CCB deverá se reunir para a solicitação da

criação de novas reservas.
11.1.2. TEMPO
Duração Inicial do Projeto 365 dias

Duração Ameaças 9,2 dias
Duração Oportunidades 5,70 dias
Duração Pessimista 374,2 dias

Duração Esperada 368,50 dias
Duração Otimista 359,30 dias
Realizando uma média ponderada onde a Duração Esperada tem peso 4 e os demais
peso 1, tem-se:
Duração Mais Esperada 367,92 dias
O valor da Reserva de Contingência para tempo será determinado pela diferença entre
a Duração Mais Esperado e o Duração Inicial do Projeto.
Reservas de Contingência 2,92 dias
O projeto finalizará com 3 (três) dias de antecipação a fim de reduzir os riscos de atraso de
projeto.
12.Frequência de avaliação dos riscos do projeto

Os riscos do projeto deverão ser avaliados mensalmente na reunião de avaliação do projeto
realizada pelo CCB, como descrito no Plano de Gerenciamento das Comunicações.

13. Alocação financeira para o gerenciamento de riscos
As necessidades para a realização de um novo processo de identificação, qualificação,

quantificação e respostas planejadas aos riscos deverão ser alocadas dentro de reservas
gerenciais, com o aval do patrocinador.
14. Administração do Plano de Gerenciamento de Riscos
 Luis Filipe Winther, Gerente do projeto, será o responsável direto pelo Plano de
Gerenciamento de Riscos.
 Gerente 5, Gerente técnico, será o suplente do responsável direto pelo Plano de
Gerenciamento de Riscos.
14.2. Frequência de atualização do Plano de Gerenciamento de Riscos
O Plano de Gerenciamento de Riscos será reavaliado mensalmente pela equipe de

gerenciamento na Reunião de avaliação dos planos do projeto, conforme previsto no Plano de
Gerenciamento de Comunicações.
Para atualização do Plano de Gerenciamento de Riscos antes da Reunião mensal de
avaliação dos planos do projeto, o Gerente de projetos deverá ser comunicado para que
convoque, caso pondere necessidade, uma reunião extraordinária para decidir implantação ou
não da mudança.
15/04/09 Luis Filipe Winther Inclusão da análise de tempo.
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Plano de Gerenciamento de Aquisições

Preparado por Gerente 5 – Gerente de Compras Versão 2.0
O plano de aquisições de bens e serviços deste Projeto executará a procura de fontes que
proporcionem o máximo valor para cada recurso gasto, levando em consideração atendimento
técnico, qualidade, preço, prazo e as leis e regulamentos aplicáveis.
1. Descrição dos processos de gerenciamento de aquisições
 O gerenciamento das aquisições terá por objetivo principal adquirir as matérias-primas

para materiais que serão fabricados pela própria Comau do Brasil e itens comerciais,
ambos provindos de fornecedores.
 As datas para petição e entrega dos materiais estão detalhadas no arquivo MS Project,
Projeto Final.mpp, sob responsabilidade do Gerente de projeto.
 Todo o processo de compra deverá acompanhar o andamento das atividades do
projeto, incluindo possíveis mudanças.
 A assinatura de todos os contratos é de responsabilidade dos dois gerentes de compras
de acordo com a matriz de responsabilidades, descrita no Plano de Gerenciamento de
Recursos Humanos.
 O pagamento dos itens comercias para os fornecedores será feito à vista, assim que
houver a entrega e aceitação de tal item por parte da Comau do Brasil.
 O gerenciamento das aquisições levará em consideração apenas aquelas aquisições
relacionadas ao escopo do projeto. Possíveis mudanças não serão abordadas pelo
gerenciamento das aquisições, ou seja, não haverá alterações no Plano de
Gerenciamento de Aquisições, essas possíveis mudanças serão abordadas no Plano de
Gerenciamento de Escopo.
 As possíveis solicitações de mudanças no processo de aquisições ou nos componentes
que serão adquiridos devem acontecer obedecendo ao plano de comunicações do
projeto.
 Os pagamentos aos fornecedores deverão priorizar pagamentos à vista como forma de
obter melhores condições de fornecimento e evitar altos pagamentos de juros.

2. Decisão de Fazer ou Comprar
Durante o projeto de Engenharia, os engenheiros diretamente responsáveis pelo projeto

avaliarão, de acordo com o projeto, quais itens deverão ser feitos pela própria Comau do
Brasil e quais deverão ser comprados. Haverá reuniões semanais entre responsáveis pelo
projeto de engenharia e os dois gerentes técnicos para discutir as propostas dos engenheiros e
aprová-las caso sejam viáveis.
3. Formas e critérios de Seleção de Fornecedores
Os gerentes de compras deverão utilizar somente fornecedores já qualificados previamente

pela Comau do Brasil. No caso de necessidade de novos fornecedores, os mesmos deverão
seguir os procedimentos da empresa para a qualificação de fornecedores.
4. Avaliação de Fornecedores
Para a aquisição de equipamentos será feita a homologação do bem no ato da entrega para
verificar a sua conformidade perante os requisitos constantes na Declaração de Trabalho de
cada contratação.
Os processos de aquisições serão avaliados quinzenalmente pelos gerentes de compras

(gerente 5 e gerente 6) e apresentados na reunião quinzenal descrita abaixo.
Serão realizadas reuniões quinzenais entre a equipe de gerenciamento, durante o período

de aquisições, para a avaliação dos resultados dos fornecedores. Tal reunião verificará o
cumprimento dos itens contratuais dos produtos fornecidos.
O não cumprimento de tais itens por parte do fornecedor poderá acarretar em medidas
tais como; advertência, suspensão ou até mesmo cancelamento do contrato. Os níveis de
descumprimento e suas penalidades serão avaliados pela própria equipe de gerenciamento.

5. Formas de Contratação dos Fornecedores do Projeto
Todos os contratos deverão ser realizados conforme padrões estabelecidos pela Comau do
Brasil previamente aprovado pelo setor jurídico da empresa.
A elaboração dos contratos é de responsabilidade do setor jurídico da empresa.
Todos os contratos deste projeto são do tipo de preço unitário fixo e irreajustável, no qual
os valores unitários das mercadorias e o custo/hora dos serviços serão fixados em contrato.
O comprador deverá emitir cotação para no mínimo três fornecedores distintos.
Para matéria-prima, o critério de decisão adotado será o de menor preço.
Para itens comerciais, o critério de decisão adotado será aquele de qualidade e menor
preço, sendo o primeiro priorizado em relação ao segundo.
6. Encerramento de Contratos
O contrato será considerado finalizado quando todas as cláusulas do mesmo forem

terminadas por ambas as partes envolvidas, ou quando houver a necessidade de cancelamento
devido à quebra de alguma cláusula descrita no mesmo.
7. Alocação financeira para o Gerenciamento das Aquisições
Necessidades de aquisição não previstas no orçamento, devido às possíveis mudanças no

escopo, e que acarretarem em gastos adicionais do projeto, deverão ser alocadas dentro das
reservas gerenciais do projeto, na categoria Outras Reservas.
8. Responsáveis pelo Plano de Gerenciamento das Aquisições
 O gerente de Compras (Gerente 5) será o responsável direto pelo plano de

gerenciamento de compras conforme descrito na matriz de responsabilidades
encontrada no Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos.

 O Gerente de Compras (Gerente 6) será o suplente do responsável direto conforme

descrito na matriz de responsabilidades encontrada no Plano de Gerenciamento de
Recursos Humanos.
9. Frequência de atualização do Plano de Gerenciamento das Aquisições
Todas as avaliações dos processos de aquisições deverão ser feitas pela Gerência de
Aquisições. Tais avaliações devem ser registradas e apresentadas à equipe de gerenciamento
em reuniões quinzenais. Nessas reuniões o plano de gerenciamento das aquisições será
reavaliado.
10. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das aquisições do

projeto não previstas neste plano
Possíveis solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas à reunião do CCB
para que haja aprovação, Após isso ser feito, o plano de gerenciamento de aquisições será
atualizado registrando-se devidamente as alterações nele feitas.
06/05/09 Alexandre Costa Marins, Inclusão Declaração de Trabalho.
Gerente Técnico
.
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Declaração de Trabalho

Declaração de Trabalho Materiais e Equipamentos
Preparado por Alexandre Costa Marins – Gerente Versão 1.0
1. Propósito do documento
Este documento tem por objetivo detalhar as necessidades de aquisição de materiais,
tanto matérias-primas como itens comerciais.
2. Quantidade dos materiais e equipamentos a serem adquiridos
Classificação Descrição Quantidade

Acumuladores 15
Bancada 12
Base de robô (Smart) 13
Bilancela Mascherone 2
Dispositivos pneumáticos de fixação 26
Construção
Elevador 2
Estrutura de sustentação pinça manual 16
Gripper 3
Mesa rolo 14
Skid 14
7 eixo de robô 1
Barreiras Fotoelétricas 13
Botoeira 21
Cerca de proteção (m) 280
Frezador para limpeza da Tocha 1
Laser Scanner 19
Manipulador 1
Máquina de colocação de pinos automática 0
Comercial
Máquina de colocação de pinos manual 2
Máquina de solda mig 1
Pinça manuais 30
Pinça robô 10
Pistolas manuais de pino 2
Retorno de skid 2
Robô (Smart) 13
Sistema de controle eletrônico 2

Declaração de Trabalho
3. Condições de Fornecimento
O fornecedor deve atender às condições de fornecimento, para equipamentos e materiais,

descritas nas condições gerais de compra da COMAU do Brasil em anexo.
4. Qualificação dos Fornecedores
Os gerentes de compras deverão utilizar somente fornecedores já qualificados previamente

pela Comau do Brasil. No caso de necessidade de novos fornecedores, os mesmos deverão
seguir os procedimentos da empresa para a qualificação de fornecedores.
5. Avaliação de Fornecedores
Serão realizadas reuniões semanais entre a equipe de gerenciamento, durante o período de

aquisições, para a avaliação dos resultados dos fornecedores. Tal reunião verificará o
cumprimento dos itens contratuais dos produtos fornecidos. O não cumprimento de tais itens
por parte do fornecedor poderá acarretar em medidas tais como; advertência, suspensão ou até
mesmo cancelamento do contrato. Os níveis de descumprimento e suas penalidades serão
avaliados pela própria equipe de gerenciamento.
6. Modelo Contratual
O contrato a ser firmado com o proponente selecionado será de preço Unitário Fixo e
Irreajustável por unidade de materiais e equipamentos adquiridos.
O responsável pela autorização de pagamentos de materiais recebidos será o gerente 5
(gerente de compras), conforme descrito na matriz de responsabilidades no Plano de
Gerenciamento de Comunicações, através de contratos com os fornecedores.
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Anexo A – Detalhamento das opções
Detalhamento das opções

Conforme descrito no Plano de Gerenciamento do Projeto, existem quatro opções para
escolha do produto. O Anexo A visa apresentar detalhadamente tais opções através dos
layouts de cada uma delas.
 Legenda Layout:

A. Layout Autotelaio Opção A:

B. Layout Autotelaio Opção B:

C. Layout Graffatura e Mascherone Opção A:

D. Layout Graffatura e Mascherone Opção B:

Anexo B - Escolha das Opções

1. Descrição das opções de escolha
O produto do projeto apresentou quatro opções de escolha, sendo elas:
 AA/MA: Autotelaio com OP. 60 automática e Graffatura e Mascherone com OP.50

automática.
 AA/MB: Autotelaio com OP. 60 automática e Graffatura e Mascherone com OP.50
manual.
 AB/MA: Autotelaio com OP. 60 manual e Graffatura e Mascherone com OP.50
automática.
 AB/MB: Autotelaio com OP. 60 manual e Graffatura e Mascherone com OP.50
manual.
As duas operações, então, que apresentam variação são:
 Autotelaio OP. 60: Colocação de Pino Automática ou Manual

 Graffatura e Mascherone OP. 50 Completação de Solda Automática ou Manual
A descrição detalhada das opções de escolha não faz parte do escopo do projeto, sendo que
essa pode ser encontrada nos arquivos da Comau do Brasil.
2. Processos para realização da escolha
A realização da escolha da opção passará por dois processos, eliminatório e

classificatório, sendo o segundo dependente do primeiro.
No primeiro processo as quatro opções serão submetidas a analises de caráter eliminatório

de acordo com as restrições do projeto. O fluxograma desse processo será posteriormente
apresentado.

No segundo processo, as quatro opções serão submetidas a analises de caráter

classificatório no qual as opções serão avaliadas para decidir qual é aquela opção que melhor
atende as expectativas do cliente.
Caso nenhuma das opções passe pelo processo eliminatório o gerente do projeto deverá
requerer uma reunião com o cliente e o patrocinador do projeto para reavaliar as condições do
mesmo.
Caso apenas uma opção passe pelo processo eliminatório essa opção devera ser a
escolhida para a composição do produto do projeto.
Caso mais de uma opção passe pelo processo eliminatório a realização da escolha deverá
prosseguir para o processo classificatório.

3. Processo eliminatório
O processo eliminatório seguirá a ordem das atividades como descrita no Fluxograma para
realização do processo eliminatório.
3.1. Fluxograma para realização do processo eliminatório

3.2. Passos para realização do processo eliminatório
3.2.1. Padrões de qualidade Comau
As opções atendem aos padrões de qualidade da Comau do Brasil?
A preocupação da Comau do Brasil com a qualidade dos seus serviços é um dos

fatores mais importantes para o desenvolvimento da empresa. Fica comprovado, com a
conquista da certificação ISO 9000 (em anexo), que atesta o Sistema da Qualidade implantado
na Comau do Brasil, que nós utilizamos métodos e ferramentas de gestão que possibilitam
ganhos de eficiência e maior satisfação para os clientes.
Foi criado um Check-List para verificação da qualidade das quatro opções de Linha de
Montagem de Carroceria. O check-list e seu resultado será apresentado abaixo.
Check-list para verificação da qualidade

Opções
Pergunta AA/MA AA/MA AA/MA AA/MA
Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não
1) A opção pode ser fornecida dentro dos padrões ISO 9000? x x x x
2) A opção produz peças bem acabas, livres de avarias e/ou
x x x x
defeitos?
3) A opção produz peças com índices de refugo dentro dos
x x x x
limites aceitos pela Comau do Brasil?
4) A opção respeita todas as normas de segurança previstas
x x x x
pela Comau do Brasil?
5) O nivel de ruído produzido pela opção esta dentro dos
x x x x
limites permitidos?
6) A quantidade de sujeira produzida pela opção está dentro
x x x x
dos limites aceitados pela empresa?
7) As operações manuais da opção permitem uma manutençao
x x x x
autônoma por parte dos operadores?
8) A manutenção das operações automáticas implicam em
x x x x
custo e/ou nível de complexidade dentro dos limites
9) O consumo energia elétrica dessa opção está dentro do
x x x x
esperado para a Linha de Montagem?
Todas as opções foram aprovadas no passo 3.2.1

3.2.2. Tempo ciclo máximo por OP.

As opções atendem o requisito de 68 segundos de tempo máximo de ciclo por operação?
Tabela de Tempo de Ciclo de das Operações
Autotelaio
Tempo Tempo Tempo
OP.10 46 OP.20 56 OP.30 59
Descida do elevador vazio 10 Carregamento manual do passaruota 6 Carregamento manual do longherone 6
Carregamento manual do assoalho 6 Acionamento da botoeira 2 Acionamento da botoeira 2
Carregamento manual do compartimento do motor 6 Fechamento dos grupos 2 Fechamento dos grupos 2
Acionamento da botoeira 2 Operadores apanham pinças 4 Operadores apanham pinças 4
Fechamento dos grupos 2 Operadores soldam (2 operadores) 30 Operadores soldam (2 operadores) 33
Acionamento da botoeira 2 Operadores dispoem as pinças 4 Operadores dispoem as pinças 4
Abertura dos grupos 2 Acionamento da botoeira 2 Acionamento da botoeira 2
Liberação do elevador 10 Translação para proxima op 6 Translação para proxima op 6
Translação para proxima op 6
OP.40 62 OP.50 68 OP.60A 49
Carregamento manual do capelotto 6 Fechamento automático dos grupos 2 Fechamento automático dos grupos 2
Acionamento da botoeira 2 Robos posicionam-se 1,5 Robos posicionam-se 1,5
Fechamento dos grupos 2 Robos soldam (4 robos) 55 Robos colocam pinos (2 robos) 36
Operadores apanham pinças 4 Robos voltam 1,5 Robos voltam 1,5
Operadores soldam (2 operadores) 36 Abertura automatica dos grupos 2 Abertura automatica dos grupos 2
Operadores dispoem as pinças 4 Translação para proxima op 6 Translação para proxima op 6
Acionamento da botoeira 2
OP.60B 68 OP.70 64 OP.80 68
Acionamento da botoeira 2 Acionamento da botoeira 2 Fechamento automático dos grupos 2
Fechamento dos grupos 2 Fechamento dos grupos 2 Translação para linha de Grafattura e Mascherone 6
Operadores apanham pistolas manuais 4 Operador de Solda MIG (50 mm) 50 Retorno do Skid Vazio 60
Operadores colocam pinos (2 operadores) 48 Acionamento da botoeira 2
Operadores dispoem as pistolas 4 Abertura automatica dos grupos 2
Acionamento da botoeira 2 Translação para proxima op 6
Graffatura e Mascherone
Tempo Tempo Tempo
OP.10 27 OP.30 64 OP.50A 53
Chegada do Skid 6 Fechamento automático da bilancela 10 Fechamento automático dos grupos 2
Robos pegam laterias 6 Robos posicionam-se 1,5 Robos posicionam-se 1,5
Robos posicionam-se para fazer a graffatura 1,5 Robos soldam (4 robos) 35 Robos soldam (4 robos) 40
Fechamento automático dos grupos 2 Robos voltam para posição inicial 1,5 Robos voltam para posição inicial 1,5
Graffatura automática 2 Abertura automática da bilancela 10 Abertura automática dos grupos 2
Robos voltam para posição inicial 1,5 Translação para próxima operação 6 Translação para próxima operação 6
Abertura automática dos grupos 2
Translação para próxima operação 6
OP.20 18 OP.40 47 OP.50B 68
Carregamento manual das travessas 6 Carregamento automático do teto 6 Acionamento da botoeira 2
Acionamento da botoeira 2 Fechamento automático dos grupos 2 Fechamento dos grupos 2
Fechamento dos grupos 2 Robos posicionam-se para soldar 1,5 Operadores apanham pinças 4
Acionamento da botoeira 2 Robos soldam (3 robos) 30 Operadores soldam (4 operadores) 48
Translação para próxima operação 6 Robos voltam para posição inicial 1,5 Operadores dispoem as pinças 4
Translação para próxima operação 6 Acionamento da botoeira 2
OP.60 66
Retorno do Skid vazio 60

Todas as operações, automáticas e manuais foram aprovadas no passo 3.2.2, ficando

todas com tempo ciclo igual ou menor do que 68 segundos, sendo que quatro operações da
Linha de Autotelaio ficaram com tempo de ciclo igual a 68 segundos: OP. 50, OP. 60B, OP.
80. E apenas uma operação da Linha de Graffatura e Mascherone ficou com tempo ciclo igual
a 68 segundos: OP.50B.
3.2.3. Capacidade produtiva
As operações atendem aos requisitos de 45 peças produzidas por hora?
Apesar de algumas operações apresentarem tempo ciclo inferior a 68 segundos, para

efeitos de cálculo de capacidade produtiva, todas as operações devem ser consideradas como
tendo o tempo de duração igual ao tempo da operação mais demorada de toda a linha, sendo
essa considerada como gargalo da produção.
Como a cada 68 segundos uma peça é produzida, pode-se fazer o cálculo da

capacidade produzida (CP), em regime permanente (não considerando o período que a linha
está enchendo), pode ser calculado da seguinte fórmula:
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑚𝑎 𝑕𝑜𝑟𝑎

𝐶𝑃 = ∗ 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑖𝑑𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑜 𝑔𝑎𝑟𝑔𝑎𝑙𝑜 𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢ç𝑎𝑜
Onde:
 Tempo de uma hora = 3600 s

 Tempo do gargalo da produção = 68 s
 Eficiência considerada = 85%
3600 𝑠
𝐶𝑃 = ∗ 0,85
68 𝑠
𝐶𝑃 = 45 𝑝𝑒ç𝑎𝑠/𝑕𝑜𝑟𝑎

Como o Tempo de gargalo da produção é o mesmo para as quatro opções, todas foram
aprovadas no passo 3.2.3.
3.2.4. Custo de produção
As opções podem ser fornecidas apresentando um custo de produção abaixo de

P$40.000.000,00?
Foi feito um estudo preliminar do custo de produção que apresentou o seguinte resultado.
POSSIBILIDADES
Etapas
AA/MA AA/MB AB/MA AB/MB
Equipamentos 38.404.390 35.285.673 36.216.663 33.097.946
Gestão 1.399.708 1.269.896 1.307.992 1.178.180
Engenharia Mecânica 183.709 186.630 183.410 186.331
Engenharia de Automação 45.562 46.292 45.487 46.218
Calderaria 279.618 284.312 279.138 283.831
Usinagem 622.074 632.087 621.049 631.062
Montagem 150.013 157.276 149.270 156.532
Instalação 627.914 573.393 589.393 534.872
Testes 61.801 58.454 59.077 56.131
Treinamento da
11.250 11.250 11.250 11.250
Manutenção
Acompanhamento da
45.000 45.000 45.000 45.000
Produção
Total 41.831.038 38.550.263 39.507.727 36.227.352
A opção AA/MA foi reprovada no passo 3.2.4. As demais opções foram aprovadas.

3.2.5. Orçamento do projeto
As opções podem ser fornecidas apresentando um orçamento abaixo de

P$40.000.000,00?
Para a composição de um orçamento preliminar do projeto foram adicionados ao

Custo de produção dois itens: custo da garantia e reservas de riscos.
Com auxilio de especialistas na área e de um software de análise estatística, chamado

Crystal Ball, os estudos dos orçamentos puderam ser realizados.
Para composição do custo da garantia do produto (CG) foi utilizado o seguinte

cálculo:
𝐶𝐺 = 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑜 × 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑒𝑏𝑟𝑎
Onde:
Custo de reparo = 10% do custo de produção
Probabilidade de quebra = 10%
Para composição das reservas de risco foi utilizado uma simulação estatística, onde todas
as possibilidades formaram uma distribuição triangular com valores:
 Mínimo = 2% do custo de produção

 Médio = 3% do custo de produção
 Máximo = 5% do custo de produção
Abaixo apresentamos os resultados de tal análise:

 AA/MB
Etapas AA/MB
Matéria Prima 35.285.673

Gestão 1.269.896
Engenharia Mecânica 186.630
Engenharia de
Automação 46.292
Calderaria 284.312
Usinagem 632.087
Montagem 157.276
Instalação 573.393
Testes 58.454
Treinamento da
11.250
Manutenção
Acompanhamento da
45.000
Produção
Opção reprovada.
Garantia 384.940
Reserva de Riscos 1.156.508
Total 40.091.711
 AB/MA
Etapas AB/MA

Gestão 1.307.992
Engenharia de
Automação 45.487
Calderaria 279.138
Usinagem 621.049
Montagem 149.270
Testes 59.077
Treinamento da
11.250
Manutenção
Acompanhamento da
45.000
Produção
Garantia 394.515
Reserva de Riscos 1.185.232 Opção reprovada.
Total 41.087.474

 AB/MB
Etapas AB/MB

Gestão 1.178.180
Engenharia de
Automação 46.218
Calderaria 283.831
Usinagem 631.062
Montagem 156.532
Testes 56.131
Treinamento da
11.250
Manutenção
Acompanhamento da
45.000
Produção
Garantia 361.711
Reserva de Riscos 1.086.821 Opção aprovada.
Total 37.675.884
4. Considerações finais
Com o término do processo eliminatório apenas uma opção foi aprovada, portando não há a
necessidade do processo classificatório para escolha do produto do projeto.
 Produto aprovado: AB/MB
.
APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Anexo C – Modelo de Avaliação de Desempenho Individual
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL

Nome: Registro:
Cargo: Área:
Principais projetos / Atividades:
ANÁLISE E CONCEITUAÇÃO
Conceitos de desempenho exigidos para a função: A - supera B -
atende C - atende parcialmente D - não atende
ÁREAS DE CONCEITO
PRINCIPAIS FATORES ENVOLVIDOS A B C D
DESEMPENHO GLOBAL
Conhecimento do trabalho (conhecimento teóricos e práticos necessários à
execução do trabalho)
LABORAL (Seu Qualidade do trabalho (exatidão, perfeição, confiabilidade das tarefas
trabalho em si) executadas)
Quantidade de trabalho (volume de tarefas executadas)
Senso de economia (uso racional dos recursos necessários)
Assiduidade (frequência ao trabalho)
Pontualidade (cumprimento dos horários de trabalho)
FUNCIONAL
Dedicação (empenho com que executa das tarefas)
(Sua relação
Confiabildiade (discrição com relação a assuntos e informações confidenciais)
empregatícia)
Identificação com a empresa (posicionamento face aos interesses da empresa
e do trabalho)
Autodesenvolvimento (busca individual de crescimento profissional e
Iniciativa (habilidade de agir adequadamente independente de comando)
INDIVIDUAL
Criatividade (desenvolvimento de ações inovadoras adequadas ao trabalho)
(Sua relação
Capacidade de análise (habilidade para detectar e avaliar os aspectos
consigo próprio)
Segurança no trabalho (preocupação com prevenção de acidentes)
Responsabilidade (capacidade de assumir e cumprir seus compromissos)
COMPARTA Relacionamento (diálogo e integração ao grupo0
MENTAL (Sua Cooperação (colaboração efeetiva no trabalho através de relacionamento com
relação com o colegas, superiores e subordinados)
meio) Flexibilidade/ Adaptabilidade (capacidade de adaptação a novas situações)
Planejamento (estabelecimento de metas, recursos e programa de trabalho)
Coordenação (integração dos recursos humanos e materiais para a execução
das tarefas)
GERENCIAL (Sua Controle (acompanhamento da execução das tarefas, providenciando as
relação com correções necessárias)
subordinados) Treinamento (orientação e acompanhamento dos subordinados no trabalho)
EMPREGADOS Liderança (promoção e manutenção do espírito de equipe motivando os
EM FUNÇÃO DA funcionários)
CHEFIA Tomada de decisão ( escolha da alternativa mais adequada para cada situação
Capacidade de delegar (atribuição e controle das tarefas apropriadas aos
subordinados)
Foco (capacidade de realizar o trabalho sem distrações e perdas de atenção)
Ações
recomendadas
para melhoria
do
desempenho:

Anexo D – Modelo de Ata de Reunião
Empresa: Comau do Brasil

Projeto: Fornecimento Linha de Montagem de Carroceria
Ata da Reunião
Preparado por: Versão:
Aprovado por: Data de aprovação:
I. Assuntos tratados
II. Decisões tomadas
III. Ações a sempre empreendidas e prazos Responsável
IV. Relação dos presentes

Nome Assinatura

Anexo E – Modelo de Relatório de Desempenho do Projeto

Relatório de Desempenho do Projeto
Elaborado por: Versão:
Identificação do Relatório
Data de emissão:
Período de verificação:
I. Atividades realizadas desde o último relatório
<Incluir nome da atividade como previsto pela EAP e conforme previsto pelo arquivo do MS Project Plano do Projeto
021.mpp (disponível na rede da empresa na pasta PROJETOS EM EXECUÇÃO, dentro de PROJETOS. O acesso a essa pasta
é restrito de acordo com o Plano de Gerenciamento de Comunicações)>
II. Atividades Pendentes
<Atividades que deveriam ter sido concluidas e não foram. Se a atividade estiver atrasada, mensionar desde quando.
Mensionar sempre que houver uma atividade de replanejamento (não programada pelo Plano de Gerenciamento do
Projeto).>
III. Pontos de atenção
<Questões que devem ter atenção no projeto. Lista dos pontos de atenção e um breve parágrafo explicativo.>
IV. Próximas atividades
< Atividades que estarão em foco no próximo período de acompanhamento do projeto.>

Anexo E – Modelo de Relatório de Desempenho do Projeto
V. Posicionamento em relação ao cronograma planejado
< Inserir o Gráfico de Gantt do Plano do Projeto 021.mpp com o avanço físico até o momento. >
VI. Razões dos desvios
< Lançar motivação para desvios em relação ao programado e as ações corretivas que serão implementadas. Inserir
nome e descrição do desvio. >
VII. Ações corretivas

O quê Por quê Quem Quando Onde Como
VIII. Análise de Valor Agregado

COTR =
CRTR =
COTA =
IDP = COTR/COTA =
IDC = COTR/CRTR =
IX. Comentários pertinentes
< Inserir algum comentário que não tenha sido discriminado pelo relatório.>
Assinatura do responsável:

Anexo F – Modelo de Aceite Final do Produto do Projeto

Aceite do Produto Final
Preparado por: Versão:
I. Descrição das condições do produto entregue
II. Observações
Assinatura do Cliente:

Anexo G – Modelo de Check-List Inspeção
Número:
Lista de Verificação (Inspeção) Data:
Nome do Inspetor:
Situação
Item Especificação Observações
SIM NÃO
1 Há a utilização correta dos EPI's por parte dos funcionários no local de trabalho?
Os itens que estão sendo construídos estão conforme o previsto no projeto de
2
engenharia?
A logística da realização das atividades de construção respeita as especificações
3
do projeto de engenharia?
Durante a realização das atividades existe a preservação da limpeza e
4
organização do local de trabalho?
As atividades de instalação estão respeitando o fluxo de instalação previsto no
5
Plano de Gerenciamento do Projeto?
Existe uma definição clara de definição de atividades para cada membro da
6
equipe?
As dificuldades encontradas na realização das atividades e possíveis anomalias
7
têm sido detectadas e controladas?
O número de funcionários determinados para realização das tarefas alcança
8
bom rendimento?
Nos processos de fabricação os índices de perdas e/ou refugos estão dentro
9
dos padrões estabelecidos pela Comau do Brasil?
Nos processos de montagem e instalação, são encontrados com frequência
10
algumas avarias contínuas nas peças?
Comentários pertinentes:
Assinatura do Auditor

Anexo H – Modelo de Check-List Auditoria
Número:
Lista de Verificação (Auditoria) Data:
Nome do Auditor:
Situação
Item Especificação Observações
SIM NÃO
1 Prazo da atividade conforme planejamento do projeto?
2 Custo da atividade dentro do planejamento do projeto?
3 Execução do projeto conforme escopo?
4 Os documentos estão sendo devidamente arquivados?
A entrega dos produtos por parte dos fornecedores (matéria-prima e

5
equipamentos) é realizada dentro do prazo prometido?
6 Os contratos com fornecedores estão sendo encerrados de forma correta?
Há o cumprimento e apresentação das atividades de responsabilidade de cada

7
gerente na reunião do CCB?
8 O trabalho está sendo realizada conforme padrões de qualidade da ISO 9000?
O trabalho está sendo executado respeitando as normas de segurança
9
previstas pela Comau do Brasil?
Durante a realização das atividades existe a preservação da limpeza e
10
organização do local de trabalho?
As especificações dos Planos de Gerenciamento do projeto estão sendo
11
respeitadas?
Comentários pertinentes:
Assinatura do Auditor

Anexo I – Modelo de Formulário de Solicitação de Mudanças
FORMUÁRIO DE SOLICITAÇÃO DE MUDANÇAS

Data:
Título Projeto: FORNECIMENTO LINHA DE MONTAGEM DE CARROCERIA
Proposta No. : Local:
DADOS DA SOLICITAÇÃO
NO.
TÍTULO:
SOLICITAÇÃO: 002 / 09
CLIENTE
PROJETO/ENGENHARIA
MUDANÇA
SOLICITADA POR: FORNECEDOR AQUISIÇÕES/FORNECIM
FASE: ENTO
CONSTRUÇÃO &
COMAU
MONTAGEM
DESCRIÇÃO DA MUDANÇA
NOME DO
SOLICITANTE: INSTALAÇÃO/TESTES
DESCRIÇÃO
RAZÃO PARA A MUDANÇA (PROBLEMA/SOLUÇÃO)
PRIORIDADE: DATA DEFINIDA URGENTE ASSIM QUE POSSÍVEL

INTERFE
SEGURANÇA INEFICIÊNCIA DO SISTEMA: MANUTENÇÃO RÊNCIA
JUSTIFICATIVA: S
CUSTOS/PRAZO MELHORIAS OUTRA: OBS:
IMPACTOS DA MUDANÇA PROPOSTA

ORÇAMENTO ORIGINAL: $ GASTO ATÉ A DATA: $
CLIENTE GERENTE PROJETO
ESTIMATIVA DO CUSTO
RESPONSÁVEL PELO
DO IMPACTO DA $ CUSTO: FORNECEDOR
MUDANÇA:
COMAU
IMPACTO EM DIAS NO NOVA DATA DE
CRONOGRAMA: CONCLUSÃO:
REFERÊNCIA WBS:
MUDANÇA
MUDANÇA APROVADA EM:
REJEITADA
AUTORIIZAÇÃO GERENCIAMENTO
OBSERVAÇÕES:
ASSINATURA DE APROVAÇÃO:
GERENTE DO PROJETO PATROCINADOR CLIENTE
(data e assinatura) (data e assinatura) (data e assinatura)

Anexo J – Gráfico de Gantt

Gráfico de Gantt



















APROVAÇÕES
Gerente do Projeto

Anexo K – Sequenciamento das Instalações

Sequenciamento das Instalações
Preparado por Engenheiro Mecânico Versão 1.0
Aprovado por Alexandre Costa Marins – Gerente Técnico 07/05/09
Sequenciamento das Instalações
Operação 10 Autotelaio
Operação 20, 30 e 40 Autotelaio


Operação 80 e Retorno de SKID Autotelaio

Operação 10 Graffatura e Mascherone


Operação 60 e Retorno de SKID Graffatura e Mascherone
APROVAÇÕES
Alexandre Costa Marins Data
Gerente do Projeto

Anexo L – Certificação Qualidade Comau do Brasil

Anexo M –Condições Gerais de Compra Comau do Brasil
23/6/2005 Condições Gerais de Compra

CONDIÇÕES GERAIS DE COMPRA
I – PREMISSAS
I.1-As compras realizadas pela COMPRADORA COMAU DO BRASIL
INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA., doravante simplesmente denominada
COMAU para fins deste instrumento, reger-se-ão pelas condições que venham a
ser acordadas com o FORNECEDOR destinatário do pedido de compras a ser
emitido, e serão complementadas pelas presentes CONDIÇÕES GERAIS no que
estas não forem expressamente anuladas e/ou alteradas por aquelas. As
condições gerais se aplicam automaticamente, independentemente das
condições veiculadas pelo FORNECEDOR, exceto se estipulado em contrário,
mediante acordo por escrito entre as partes.
I.2 -O fornecimento da(s) mercadoria(s) /serviços, os quais serão especificados no
referido pedido de compras a ser emitido, reger-se-á pelas normas legais
aplicáveis e pelas Condições Gerais aqui dispostas. O FORNECEDOR ao receber
e aceitar expressa ou tacitamente a segunda via do correspondente pedido,
obriga-se não só quanto aos seus respectivos termos, notadamente quanto às
especificações técnicas e preços, mas também quanto à observância das
disposições aqui contidas.
I.2.I -O envio da segunda via do pedido de compras pela COMAU ao
FORNECEDOR, conforme acima disposto, dar-se-á mediante fax ou meio
eletrônico. Não se verificando o aceite do Fornecedor, a COMAU, decorrido o
prazo de 24 h (vinte e quatro horas) do recebimento do pedido, poderá, a seu
exclusivo critério, considerar não aceito o pedido, tornando sem nenhum efeito a
referida ordem de compra emitida.
I.2.II -Considera-se aceitação tácita, a prática pelo FORNECEDOR de
quaisquer atos, mesmo que preliminares, de execução do pedido.
1. I.3 -É vedada, sem prévia autorização escrita da COMAU, a cessão ou
transferência dos direitos, créditos e obrigações de que trata este pedido
2. I.4 -As Condições gerais aqui dispostas, o respectivo pedido de compras
emitido, os documentos que o informam e as modificações posteriormente aceitas
de forma expressa pela COMAU regulam o fornecimento de mercadoria/serviço
pretendido.
II – DO PREÇO
II.1-O preço indicado no respectivo pedido de compras é fixo, não podendo ser
alterado, ainda que a título de reajustamento senão mediante concordância prévia
e escrita da COMAU neste sentido.
II.1.1. -A COMAU tem, a seu exclusivo critério, o direito de cancelar total ou
parcialmente o pedido, na hipótese de julgar inconvenientes as alterações de
preço pretendidas pelo FORNECEDOR, sem a imputação de qualquer
penalidade seja a que título for.
II.2 -O preço para fornecimento da(s) mercadoria(s) /serviços será indicado no
referido pedido de compras correspondente, atendendo aos seguintes critérios:
_.(a) Os preços foram compostos considerando-se todos e quaisquer custos,
diretos e indiretos, que o FORNECEDOR venha a incorrer para a execução dos
serviços ou fornecimento da mercadoria, incluindo materiais de consumo direto e
indireto, perdas de material, tributos, seguros, honorários, lucros, despesas e
encargos com mão-de-obra;
_.(b) O FORNECEDOR compromete-se a fornecer à COMAU, para fins contábeis
e sempre que esta solicitar, planilha contendo a decomposição do preço;

_.(c) As notas fiscais emitidas pela Contratada indicarão os tributos incidentes no

fornecimento da mercadoria e/ou na prestação de serviços, conforme a natureza
da operação e observadas as disposições legais vigentes.
II2.1 -Os pagamentos pela execução dos serviços serão efetuados após a
apresentação das respectivas notas fiscais pelo FORNECEDOR, conforme as
condições descritas no pedido de compras, mediante a medição e a aceitação
dos serviços e das mercadorias pela COMAU, observadas as condições a seguir
estabelecidas, sem prejuízo do disposto na cláusula VI: a) Os pagamentos serão
efetuados pela COMAU mediante: (i) a apresentação das guias de recolhimento
de todos os impostos e contribuições devidos até a data do recebimento, em
especial as de INSS, quando devidas, FGTS, ISS e demais tributos; e (ii) quando
solicitado pela COMAU.
II.2.2 -O pagamento pelo fornecimento das mercadorias será efetuado após a
apresentação da respectiva nota fiscal pelo FORNECEDOR, observadas as
condições descritas na cláusula VI do presente instrumento, bem como do
respectivo pedido de compras.
III – DO FORNECIMENTO E PRAZO DE ENTREGA
III.1 -O fornecimento deve observar o local e o programa de entrega (cronograma)
constante do pedido, as especificações técnicas das mercadorias/serviços devem
corresponder rigorosamente às amostras aprovadas e liberadas pela COMAU que,
para esse efeito, devem ser submetidas previamente a um procedimento de
inspeção para controle de qualidade. Entretanto, tal aprovação e liberação
mencionadas não importam em diminuição ou exoneração da responsabilidade do
FORNECEDOR pela qualidade das mercadorias.
III.2 -Não cumpridos, pelo FORNECEDOR, os prazos de entrega, a COMAU , a
seu exclusivo critério, poderá cancelar o pedido, independentemente de aviso ou
interpelação de qualquer natureza, caracterizando-se a rescisão pela recusa em
receber a(s) mercadoria(s) entregue(s) fora do prazo ou não aceitação do
serviço, sem prejuízo, da exigibilidade de multa prevista no item VIII aplicável ao
FORNECEDOR.
III.3. -A COMAU reserva-se o direito de não receber ou devolver quantidades de
mercadorias remetidas em excesso podendo simultaneamente e, a seu critério
exclusivo, declarar cancelado o pedido na forma e tempo do disposto neste item.
IV – INSPEÇÃO DE CONTROLE E GARANTIA
IV.1 -Poderá a COMAU solicitar do FORNECEDOR, tantas vezes quantas
necessárias, amostras da(s) mercadoria(s) objeto do pedido, independentemente
de quaisquer pagamentos, inclusive de tributos incidentes.
IV.1.1. -Baseada nos testes de controle de qualidade que realizar, a COMAU
poderá, no prazo de 90 (noventa) dias, contados de seu recebimento, rejeitar a(s)
mercadoria(s), ainda que a(s) tenha total ou parcialmente pago, aceitando
o FORNECEDOR a devolução e suportando os ônus e as despesas decorrentes,
bem como proceder à devolução dos valores já eventualmente pagos pela
COMAU ao FORNECEDOR.
IV.1.2. -A COMAU não responderá por indenização de qualquer natureza em
decorrência da inutilização da(s) mercadoria(s) e/ou inadequação do serviço
submetidos aos testes de controle de qualidade.
IV.2. -É facultado à COMAU o direito de devolver a(s) mercadoria(s) em virtude de
defeitos ou vícios ocultos, quaisquer que sejam sua origem ou natureza não
apurados nos testes de controle de qualidade, mas surgidos durante a montagem
ou provenientes de seu uso de utilização, bem como não aceitar serviços não
conformes, sob pena de exigir o seu refazimento ou confiá-lo a terceiros, ficando

os custos decorrentes a cargo do FORNECEDOR.

IV.2.1.-Os vícios ou defeitos ocultos encontrados em determinada remessa,
asseguram à COMAU o direito de rejeitar e devolver total ou parcialmente a(s)
mercadoria(s) constante(s) daquela remessa.
IV.2.2-A(s) mercadoria(s) rejeitada(s) será(ão) colocada(s) à disposição do
FORNECEDOR ou a ele devolvida(s) por sua conta e risco, tendo a COMAU o
direito de, a seu exclusivo critério, exigir a reposição pelo mesmo preço, ou
considerar a devolução definitiva, compensando-se em qualquer das hipóteses, as
importâncias já pagas com fornecimentos futuros ou exigindo o seu reembolso.
IV.3-Todas as despesas decorrentes de testes, devolução ou substituição de
mercadoria(s) ou prestação de serviços ou seu refazimento correm por conta do
FORNECEDOR.
IV.4-A(s) mercadoria(s) entregue(s) em desacordo com as especificações
contratadas mas que, a critério da COMAU, possa(m) ser utilizadas após simples
reparos serão: IV.4.1.-Devolvida(s) ao Fornecedor para que este, às suas
expensas e risco, efetue as reparações requeridas ou;
IV.4.2.-Reparado(s) nas oficinas da COMAU, mediante prévio acordo com o
FORNECEDOR, que pagará, neste caso, o custo dos serviços realizados.
IV.5.-Na eventualidade de ser urgente a necessidade da utilização da (s)
mercadoria(s) a ser(m) reparada(s), a COMAU, notificando o FORNECEDOR, mas
agindo independentemente de sua confirmação ou acordo prévio , poderá realizar
os reparos exigidos em suas oficinas ou nas de terceiro, devendo no entanto, ser
ressarcida pelo FORNECEDOR das despesas e ônus decorrentes .A mesma
disciplina se aplica para entregar a terceiros a execução ou refazimento dos
serviços objeto do pedido de compras.
IV.6.-Por outro lado, o controle de qualidade exercido previamente pela COMAU
não exime ou diminui a responsabilidade do FORNECEDOR por eventuais
prejuízos causados a terceiros e/ou à própria COMAU, em decorrência de defeitos
nas mercadorias e/ou ineficiência dos serviços.
IV.6.1.-Constatado algum defeito de mercadoria aplicada, ficará o
FORNECEDOR, obrigado a substituir a peça defeituosa no prazo máximo de 10
(dez) dias, contados da solicitação escrita pela COMAU e encaminhada ao
FORNECEDOR, sem prejuízo da obrigação de indenizar terceiros ou de
reembolsar a COMAU pelos prejuízos sofridos em decorrência dos defeitos
apresentados pela (s) mercadoria (s).
IV.7.-O FORNECEDOR, em seu processo produtivo, deverá manter controles que
permitam, com total segurança, conduzir processos de rastreamento, em caso de
defeito em qualquer peça ou componente de sua produção, passando as
respectivas informações à COMAU.
IV 7.1 – Todos os produtos (novos) fornecidos a Comau deverão ter no mínimo 12
meses de garantia. Caso tenham problemas de Qualidade/Funcionamento os
mesmos deverão ter a sua reposição imediata pelo FORNECEDOR, salvo defeitos
decorrentes pela má utilização.
IV.8.-Deverá igualmente o FORNECEDOR acatar informações da COMAU no
sentido de inserir marcação específica em todas as peças de sua produção
destinadas à COMAU. Estas marcações deverão obedecer as especificações da
COMAU, abrangendo , inclusive, peças internas de componentes.
IV.8.1.-Sem prejuízo das cominações legais e contratuais, responderá o
FORNECEDOR pelas perdas e danos decorrentes, em caso de constatação
pela COMAU, de peças adquiridas em desacordo com suas especificações.
IV.9.-Não sendo o FORNECEDOR, o autor do projeto relativo ao(s) item(s) objeto

do Pedido de Compra, o início de fornecimento do mesmo, implicará de pleno

direito no reconhecimento inequívoco de que tal projeto é exequível, estando
tecnicamente correto e assumindo, para tanto, o FORNECEDOR, por
conseguinte total responsabilidade pela qualidade e perfeito desempenho do
produto e/ou prestação do serviço, nos exatos termos das demais cláusulas
deste instrumento.
IV.9.1-Por outro lado, caso o FORNECEDOR tenha algum impedimento à
execução deste projeto deverá apresentar as razões impeditivas imediatamente
por escrito à COMAU. O início de produção dar-se-á após a elucidação das
dúvidas apresentadas e a realização de ajustes do projeto, se for o caso,
lavrando-se para tanto um termo escrito correspondente.
IV.10.-AMOSTRA: prazo de entrega e aprovação/qualidade dos itens :
IV.10.1-O FORNECEDOR deverá apresentar as amostras dentro do prazo
estabelecido pela COMAU em cada caso especifico conforme o pedido de
compras emitido.
IV.10.2-As amostras deverão estar de acordo com as especificações
estabelecidas pela COMAU através dos desenhos, fitas magnéticas e normas
técnicas, acompanhadas do certificado do relatório dimensional.
IV.10.3-As peças de produção, deverão estar rigorosamente dentro das
especificações e qualidade preconizadas pela COMAU no respectivo pedido,
sob pena de aplicação de multa no valor a ser definido no correspondente
pedido de compras a ser emitido. Valor este que o FORNECEDOR autoriza à
COMAU desde já a descontar da respectiva fatura.
IV.11-O descumprimento aos itens acima acarretará as implicações a seguir:
IV.12 -É responsabilidade do fornecedor:
IV.12.1.-Ao desenvolver um produto para a COMAU, obriga-se o
FORNECEDOR a solicitar à Unidade de Compras, as normas técnicas
necessárias para a execução.
IV.12.2-Manter um arquivo organizado e atualizado das normas técnicas
recebidas.
IV.12.3-Ao receber atualizações de normas técnicas, substituir as normas
obsoletas.
IV.12.4-A referida entrega de normas técnicas pela COMAU ao FORNECEDOR
não implica em diminuição ou exoneração da responsabilidade deste último, a
qual permanecerá integra e exclusiva.
IV.12..5-O FORNECEDOR é responsável por todas as despesas com
conservação, embalagem de mercadorias de forma a garantir o seu perfeito
acondicionamento, frete e seguro até a data de sua entrega, bem como aquelas
incorridas pela COMAU com a eventual devolução, recuperação ou correção do
objeto do fornecimento se este for realizado em desacordo com as características
do respectivo pedido de compras.
V – DIREITO DE PROPRIEDADE E PRIVILÉGIOS
1. V.1 -Os desenhos ou modelos da COMAU disponibilizados pela COMAU ao
FORNECEDOR em razão do pedido de fornecimento de mercadorias ou
prestação de serviços, não podem ser copiados pelo FORNECEDOR e/ou
transmitidos a outras pessoas, ou de qualquer forma utilizados que não para a
estrita consecução do objeto deste fornecimento entre as partes. Por conseguinte ,
a produção de mercadoria(s)/prestação de serviços baseada em desenhos,
modelos ou amostras fornecidas pela COMAU, devem ser, pelo FORNECEDOR,
limitadas às quantidades a entregar à COMAU, obrigando-se a destruir eventuais
excessos ou, as que a COMAU, havendo rejeitado, haja devolvido.

2. V.2 -O FORNECEDOR reconhece configurar ato ilícito a fabricação e o

comércio – que não tenham sido objetos de pedidos da COMAU -de qualquer
mercadoria baseada em desenhos, modelos ou amostras fornecidas pela
COMAU, independentemente de terem sido ou não fabricadas e comercializadas
com utilização do nome ou sob as marcas e sinais distintivos da COMAU.
3. V.3 -Os desenhos, os modelos e/ou as amostras, bem como peças,
equipamentos, ferramentas, material e especificações técnicas entregues ao
FORNECEDOR para a execução do pedido, objetivam exclusivamente esta
execução e, por isso, são cedidos gratuita e precariamente pela COMAU pelo
prazo de execução do fornecimento do pedido de compras, devendo os mesmos
serem devolvidos pelo FORNECEDOR à COMAU, uma vez entregue(s) e
aceita(s) mercadoria(s)/serviços objeto do pedido ou a qualquer momento, se a
COMAU solicitar.
4. V.4 -Executando o pedido, o FORNECEDOR concede automaticamente à
COMAU ampla e total garantia de que a mercadoria/serviço que fornecerá não foi
e não será produzida (o) com a violação ou contrafacção de patentes de invenção
e/ou de licenças exclusivas de sua utilização, assegurando à COMAU a livre e
legítima utilização e comércio dessa mercadoria/serviço no Brasil e no exterior,
sob pena de responsabilidade civil e criminal.
VI – FATURAMENTO E COBRANÇA
VI.1-A(s) mercadoria(s) deve(m) ser entregue(s) acompanhada(s) da
documentação exigida em lei, na qual se indicará outrossim:
A)Número completo deste pedido;
B) O número de seu código no cadastro de fornecedores da COMAU;
C)O local de descarga da(s) mercadoria(s);
D)O número de designação da(s) mercadoria(s);
VI.2 -Na notas fiscais devem se referir apenas a(s) mercadoria(s)/serviços do
pedido respectivo .
VI.3 -À COMAU não poderá ser atribuída qualquer responsabilidade
relativamente a eventuais pagamentos por ela liquidados em atraso, em
decorrência de irregularidade no faturamento do FORNECEDOR.
VI.4 -As faturas e duplicatas bem como notícias sobre transferências e
endossos devem ser entregues ao menos 15 (quinze) dias antes do
vencimento.
VI.4.1 -O não atendimento do prazo aludido neste item, implica na prorrogação do
prazo de pagamento em tantos dias quantos tenham sido os diminuídos pelo
atraso, sem prejuízo dos descontos e das vantagens a que a COMAU tenha
direito.
VI.4.2.-A COMAU poderá deduzir de qualquer pagamento devido ao
FORNECEDOR, qualquer importância que lhe seja devida pelo mesmo.
VII – SIGILO COMERCIAL E PROPAGANDA
VII.1-O FORNECEDOR se compromete e se obriga a manter absoluto sigilo sobre
os dados, detalhes e especificações técnicas e comerciais que lhe foram
transmitidos, confiados ou dos quais tenha ciência pela execução do pedido; não
podendo, sob nenhum pretexto, deles dar conhecimento a terceiros.
VII.1.1 -O FORNECEDOR concorda e admite que o descumprimento do sigilo ora
pactuado, por si só, acarretará prejuízos à COMAU, ficando obrigá-los a reparálos
na hipótese de sua violação.
VII.1.2-O mero descumprimento do dever de sigilo implicará na aplicação de multa
não compensatória a ser prevista no correspondente pedido de compras, ficando
ainda o FORNECEDOR obrigado a ressarcir à COMAU os danos/prejuízos

causados, de qualquer natureza, bem como responsabilizando-se pelas perdas e

danos decorrentes.
VII.2. -É expressamente vedado, ao FORNECEDOR fazer, em razão de interesse
próprio ou de terceiros, qualquer publicidade ou propaganda, na qual se refira aos
fornecimentos efetuados e/ou às relações comerciais que não tenha ou manterá
com a COMAU .
VII.3 -Nas hipóteses excepcionais, decorrentes de prévia autorização escrita da
COMAU, concedida sob seu exclusivo critério, o FORNECEDOR se obrigará a
observar as modalidades de publicidade e as normas e condições que a
COMAU autorizar para o caso.
VIII – CLÁUSULA PENAL
VIII.1 -O não cumprimento pelo FORNECEDOR, de qualquer das obrigações
previstas no pedido, implicará na aplicação, pela COMAU, da multa contratual de
0,5% ao dia limitado a 10% (dez por cento) sobre o valor do fornecimento,
assegurado à COMAU o direito de considerar rescindido o contrato e reservado,
ainda à COMAU o direito de demandar o ressarcimento de todos os danos
decorrentes da inadimplência e cujo o montante supere o valor da multa contratual
na forma do parágrafo único do art.416 do Código Civil Brasileiro.
IX – HIPÓTESE DE RESCISÃO
IX.1 -RESCISÃO MOTIVADA -Além das hipóteses decorrentes de inadimplência
do FORNECEDOR e já previstas, a COMAU poderá considerar rescindido o
fornecimento de pleno direito se:
IX.1.I -O FORNECEDOR impetrar concordata ou lhe for requerido a falência, ou
ainda, sua insolvência se manifestar através de protestos de títulos de qualquer
espécie.
IX.1.II -O FORNECEDOR infringir qualquer uma destas Condições Gerais.
IX.2 – RESCISÃO IMOTIVADA -Independentemente das hipóteses acima
elencadas, poderá a COMAU, a seu exclusivo critério, rescindir unilateralmente
o pedido de compras, a qualquer tempo, mediante prévio aviso ao FORNECEDOR
com antecedência mínima de 30 (trinta) dias, sem qualquer penalidade seja a que
título for.
X – DAS DISPOSIÇÕES GERAIS X.1.-As disposições do presente instrumento
aplicam-se a todos os pedidos de compras emitidos pela COMAU ao
FORNECEDOR. Pedidos estes, cujos termos prevalecerão em caso de alteração
expressa de disposição prevista neste instrumento, ou seja, as disposições deste
instrumento não expressamente alteradas pelo pedido de compras
correspondente, serão aplicáveis subsidiariamente aos termos do pedido.
X.1.2-O “Código de Conduta do Grupo Fiat”, aprovado pelo Conselho de
Administração da Fiat S.p.A em decisão de 10 de Dezembro de 2002 encontra-se
disponível no endereço eletrônico www.comau.com.br ou através de solicitação de
envio ao departamento de compras da COMAU, sendo certo que a aceitação do
pedido de compras emitido implica na aceitação de seu conteúdo e, tomado atento
conhecimento do mesmo, compromete-se o FORNECEDOR a respeitar e exigir
que seja respeitado pelos seus empregados e/ou colaboradores, o seu conteúdo
normativo com ulterior compromisso de levá-lo ao conhecimento de eventuais
terceiros com os quais
o FORNECEDOR venha a manter contato para a execução do pedido de
compras.
X.1.3.-Os casos omissos que porventura possam surgir, decorrentes da execução
do pedido de compras, serão decididos entre as partes, obedecendo-se os
critérios estabelecidos no referido pedido e subsidiariamente pelo disposto no

presente instrumento, lavrando-se da ocorrência, um termo escrito e assinado

pelas mesmas partes, passando a integrar obrigatoriamente o pedido de compras
correspondente para todos os efeitos de direito.
X.1.4. -O Pedido de compras não poderá ser cedido ou transferido por qualquer
uma das partes contratantes, bem como seus créditos decorrentes, senão com a
prévia e expressa anuência da outra, sendo que suas disposições as obrigam por
si ou por eventuais sucessores a qualquer título.
X.1.4.1.-O FORNECEDOR não poderá subcontratar serviços relacionados à
sua atividade-fim e ao objeto principal do contrato. Outras subcontratações
somente poderão ser realizadas mediante prévia e expressa autorização da
COMAU. Aplicam-se às subcontratadas as mesmas exigências relativas as
contratadas.
X.1.5.-Qualquer eventual tolerância das partes quanto à exigência do
cumprimento das obrigações constantes deste Contrato, não poderá ser
considerada como alteração dos seus termos, mas sim , como ato isolado de
mera liberalidade.
X.1.6. -A natureza da relação travada entre as partes em razão da relação de
fornecimento, é estritamente civil, não se estabelecendo qualquer vínculo
empregatício ou responsabilidade da COMAU em relação ao pessoal que o
FORNECEDOR venha a empregar na execução do pedido de compras, correndo
por conta exclusiva do FORNECEDOR, único responsável como empregador,
todas as despesas e encargos sociais decorrentes da contratação desse pessoal,
obrigando-se a ressarcir a COMAU de toda e qualquer despesa decorrente de
eventual processo judicial ou extrajudicial desta natureza.
X.1.7.-O FORNECEDOR declara respeitar e fazer respeitar os princípios e
diretrizes da Política Ambiental da COMAU e a legislação aplicável em vigor.
XI.-DA RESPONSABILIDADE: Será de exclusiva responsabilidade do
FORNECEDOR todo e qualquer dano, material ou pessoal, que direta ou
indiretamente venha a causar a contratante, a seus empregados ou a terceiros,
decorrentes da execução dos serviços/fornecimento, objeto do respectivo pedido
de compras. a) O FORNECEDOR responderá perante a COMAU e/ou terceiros,
pelos danos causados por suas subcontratadas nos termos desta cláusula; b) O
FORNECEDOR obriga-se a reparar os danos causados prontamente, relativos à
execução do objeto do respectivo pedido de compras; c) Fica resguardado o
direito da COMAU e/ou terceiros de exigir ressarcimento por danos, de qualquer
natureza, causados pelo FORNECEDOR e/ou seus subcontratados.
XII. DA GARANTIA DA MERCADORIA (S) / SERVIÇO(S):
XII.1-As condições e prazos de garantia dos serviços/mercadorias serão
especificados no pedido de compras respectivo a ser emitido em razão do
fornecimento.
XIII -FORO CONTRATUAL
XIII.1 -Com expressa renúncia de qualquer outro, por mais privilegiado que seja,
fica eleito o foro da Comarca de Betim/MG como o único competente para a
propositura das medidas que visem dirimir as dúvidas que originarem destas
Condições Gerais.

Anexo N – Lista das Atividades
-164 -
Anexo O – Atividades dos Recursos
-168 -

Plano de Gerenciamento Do Projeto - Equipe ALR UFMG

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Prêmio Universitário Comau 2009

Alexandre Costa Marins

Alexandre Costa Marins – xmarins@hotmail.com

Prêmio Comau Universitário 2009

Prêmio Comau Universitário 2009

Projeto Fornecimento Linha de Montagem de Carroceria

A Comau possui soluções completas nas áreas de serviços de manutenção e sistemas

Como autêntica construtora de indústrias, fornecendo projetos, máquinas, ferramentas

Prêmio Comau Universitário 2009 -5-

No processo produtivo de uma montadora de veículos, na Linha de Montagem de

Prêmio Comau Universitário 2009 -6-

Projeto Fornecimento Linha de Montagem de Carroceria

Fornecimento de uma linha de montagem de carroceria, composta por Autotelaio, Graffatura

Sr. Laerte Scarpitta, Diretor da B.U. Systems da Comau do Brasil.

3. Gerente do Projeto e Sua Autonomia

O gerente do projeto será o Sr. Luis Filipe Winther.

O projeto busca suprir a necessidade do cliente de uma nova linha de montagem de

As opções de estações manuais ou automáticas deveram ser decididas pela equipe de

Prêmio Comau Universitário 2009 -7-

Prêmio Comau Universitário 2009 -8-

a) Deverão ser consideradas as melhores práticas preconizadas pelo Guia PMBOK;

10. Comitê de Controle de Mudanças (CCB – Change Control Board)

Será criado um Comitê de Controle de Mudanças (CCB) composto por todos os

Prêmio Comau Universitário 2009 -9-

Projeto Fornecimento Linha de Montagem de Carroceria

1. Descrição dos processos do Plano de Gerenciamento de Integração

 O Plano de Gerenciamento de Integração será o núcleo do gerenciamento de projetos,

 O Plano de Gerenciamento de Integração do projeto de Fornecimento Linha de

o Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto

2. Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto

O Plano do Projeto será desenvolvido por todos os membros da Equipe de Gerenciamento

Prêmio Comau Universitário 2009 - 10 -

O Plano de Gerenciamento do Projeto deverá ser formalmente aprovado e arquivado,

Todas as entregas do projeto serão produto da Execução do Projeto.

4. Controle de Integrado de Mudanças

O Controle Integrado de Mudanças (CIM) compreenderá a identificação, análise e

4.1. Identificação de mudanças

A identificação de mudanças no projeto caberá a qualquer membro da equipe do projeto,

Prêmio Comau Universitário 2009 - 11 -

4.2. Análise do impacto das mudanças

A análise do impacto das mudanças deverá seguir o Esquema de Priorização de

4.2.1. Esquema de Priorização de Mudanças

As mudanças no projeto devem ser classificadas em quatro níveis de prioridade a fim de

 Prioridade 0 (zero): trata-se de mudanças urgentes, de alto impacto no projeto e até

 Prioridade 2 (dois): os impactos de tais mudanças no custo, na qualidade e nos

 Prioridade 3 (três): mudanças de prioridade três, como as demais, exerce influência

Prêmio Comau Universitário 2009 - 12 -

4.2.2. Fluxograma do Controle Integrado de Mudanças

Prêmio Comau Universitário 2009 - 13 -

4.2.3. Avaliação do impacto da mudança

O responsável definido pelos processos anteriores deverá realizar a avaliação do

5. Encerramento e Arquivamento do Projeto

A equipe do projeto verificará se as exigências do contrato foram cumpridas e

Prêmio Comau Universitário 2009 - 14 -

Projeto Fornecimento Linha de Montagem de Carroceria

1. Gerenciamento das partes interessadas

As partes interessadas no projeto foram identificadas a fim de satisfazer as necessidades

2. Partes Interessadas: Expectativa e Influências

Prêmio Comau Universitário 2009 - 15 -

3. Relação das partes interessadas com o projeto

I- Poder de Influência X Interesse

Comau do Brasil Patrocinador

Legenda: Atenção Especial