INTEGRACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO "Los grupos de trabajo no son turbas desorganizadas.

Tienen una estructura que modela el comportamiento de sus miembros. Los grupos y equipos de trabajo constituyen un excelente vehculo para desarrollar un proceso eficiente de toma de decisiones. Un equipo es una forma de organizacin particular del trabajo, donde se busca en conjunto que aflore el talento colectivo y la energa de las personas. El trabajo en equipo puede ser una valiosa ayuda, al generar situaciones que facilitan la aplicacin de dinmicas que defienden la exploracin y el autodesarrollo mediante la propia experiencia. Equipo de Trabajo En las organizaciones, el trabajo en equipo no produce slo mejoras individuales y organizacionales, sino que interviene tambin en el perfeccionamiento de los servicios, tanto cuantitativa como cualitativamente.. Estudiar los grupos y equipos que coexisten en cualquier organizacin para saber cmo organizarlos, utilizarlos y multiplicar sus resultados, es una estrategia consistente de desarrollo organizacional. El trabajo en equipo es parte de la nueva conciencia de las organizaciones modernas. Es un hecho que cuando todos comparten las metas de la organizacin, los resultados son altamente satisfactorios. Equipo de Trabajo Es un conjunto de individuos que coordinan sus esfuerzos, aportan ideas y conocimientos, transfirieren habilidades y toman decisiones de pleno consenso. Su variedad es muy amplia. "Es un grupo energizado de personas que se han comprometido para lograr objetivos comunes, que trabajan y gozan con ello, y que producen resultados de alta calidad". "Es un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimientos especficos, que se comprometen y colocan sus competencias en funcin del cumplimiento de una meta comn" Grupo de Trabajo "Es un conjunto de dos o ms personas que interactan con interdependencia para alcanzar objetivos comunes "Pueden formarse, a partir de la estructura de la organizacin, para lograr un objetivo en particular o por deseos personales de satisfacer determinadas necesidades. "Pueden formarse, a partir de la estructura de la organizacin, para lograr un objetivo en particular o por deseos personales de satisfacer determinadas necesidades".2 "Conjunto de personas que interactan, son conscientes unas de las otras y se perciben como un grupo. "Un grupo se define como dos o ms individuos, que interactan e

interdependientes, unidos para alcanzar determinados objetivos especficos. |F O R M A L E S |I N F O R M A R L E S | |Tienen un fin comn, pero al terminar su objetivo se |son alianzas que no estructuradas desde el punto de | |disuelven |vista formal ni las determinan las organizaciones. | | |Dichos grupos son formaciones naturales creadas en el | | |ambiente de trabajo, que surgen como respuesta a la | | |necesidad de contacto social. | | |Tres empleados se juntan todos los das a almorzar, | | |grupo informal. | APRENDIZAJE DEL EQUIPO ES EL PROCESO DE ALINEARSE Y DESARROLLAR LA CAPACIDAD DE UN EQUIPO PARA CREAR LOS RESULTADOS QUE SUS MIEMBROS REALMENTE DESEAN. PETER SENGE BENEFICIOS Y CONTRIBUCIONES El trabajo en equipo no solo produce mejoras individuales y organizacionales, tambin interviene en el perfeccionamiento de los servicios. Facilita una mejor gestin de la informacin y conocimiento El conocimiento dinmico de los grupos y equipo de trabajo, tiene gran importancia para los dirigentes y empresarios. Aumenta el nivel de productividad y ayuda a solucionar problemas. La comunicacin Es el proceso que facilita la articulacin del equipo, conviven en el sistema comunicacional la llamada comunicacin horizontal y vertical. A la vez, influyen en la comunicacin intra - equipo (entre los integrantes del equipo), las modalidades instituidas en la organizacin y los mensajes que se transmiten hacia y desde el equipo al y del exterior de la misma. La motivacin laboral Es una herramienta muy til a al hora de aumentar el desempeo de los empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a que lleven acabo sus actividades y que adems las hagan con gusto lo cual proporciona un alto rendimiento de parte de la empresa. La motivacin laboral esta influenciada directamente por varios factores como la personalidad de la persona, su sistema de creencias, etc.

La motivacin laboral depender de gran manera de dos factores Como la persona se auto estimule y Como lo estimula el medio. COHESION Atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo. Es la unin de criterios de varias personas de diferentes reas dentro de la organizacin que crean estrategias encaminadas a lograr un objetivo comn. ste le brinda a un grupo mayores ventajas, tanto en estructura como en funcionalidad, le permite alcanzar sus metas ms rpidas y satisfactoriamente, de modo que su membresas manifiesta sentimientos de pertenencia, los esfuerzos para alcanzar sus logros son compartidos, resulta fcil la identificacin con sus objetivos y se establece una atraccin hacia y dentro de l. DIFERENCIAS ENTRE GRUPO DE TRABAJO Y EQUIPO DE TRABAJO GRUPO DE TRABAJOS Liderazgo fuerte e individualizado. Responsabilidad Individual. La formacin de un grupo de trabajo ocurre a partir de su creacin o instalacin. Enmarca su accin dentro del objetivo global de la organizacin. Sus resultados son vistos como suma del esfuerzo individual. El trabajo colectivo se considera como algo inevitable o incluso, un mal necesario. Los conflictos se resuelven por imposicin o evasin. Se encuentra centrado principalmente en la tarea. No se reconoce diferencias de valores juicios e incompetencias entre sus miembros. EQUIPO DE TRABAJO Liderazgo compartido. Responsabilidad individual y colectiva. Dentro del marco del objetivo global de la organizacin, se auto asignan propsitos y metas especficas. Sus resultados se toman y evalan como producto de un esfuerzo conjunto de sus miembros. El trabajo colectivo se observa como una oportunidad y se disfruta. Los conflictos se resuelven por medio de confrontacin productiva. Se centra en la tarea y en el soporte socio-emocional de sus miembros. Se reconocen e incorporan las diferencias como una adquisicin o capital del equipo. |G R U P O S |E Q U I P O S | |son responsables slo de sus reas y su compromiso es |Su responsabilidad y el compromiso es por todas las reas|

|slo con sus propias metas. |y metas; generan una sinergia positiva a travs del | | |esfuerzo coordinado. | | |Es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de | | |acuerdo a habilidades y competencias especficas, para | | |cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un | | |coordinador | Clasificacion Formal, grupo definido por la organizacin. Informal, se forma por la necesidad de contacto social. Mando, formado por un gerente y subordinado. Tarea, formado por trabajadores que se unen para llevar acabo una tarea. Inters, formado para obtener una meta especifica. Amistad, formado por personas con caractersticas comunes. VALORES DE LOS GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO Visin Energa / Rapidez Responsabilidad y Compromiso Receptividad al cambio Excelencia Involucracin Trabajo en Equipo/Diversidad IMPORTANCIA Los equipos superan, el desempeo individual cuando las tareas lo requieren de habilidades mltiples Son capaces de reunirse, desplegarse y reenfocarse rpidamente Fomentan la motivacin entre sus miembros Facilitan la participacin de sus integrantes en la toma de decisiones. Son flexibles y responden mejor al cambio Estimulan a los individuos hacia la priorizacin de las metas grupales por encima de las individuales. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo. Ser leales con uno mismo y con los dems. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva. Responsabilidad para cumplir los objetivos. Capacidad de autodeterminacin, iniciativa, tenacidad y optimismo. Afn de superacin. Su relacin con otros miembros de la empresa, crecer juntos, compartir intereses y crear estrategias que permitan alcanzar un objetivo comn. VENTAJAS DE LOS EQUIPOS

|Para lo Individuos |Para las Organizaciones | |Se trabaja con menos tensin. |Aumenta la calidad del trabajo. | |Se comparte la responsabilidad. |Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con | | |la organizacin. | |Es ms gratificante. |Se reducen los tiempos en las investigaciones. | |Se comparten los premios y reconocimientos. |Disminuyen los gastos institucionales. | | |Existe un mayor conocimiento e informacin | | |Surgen nuevas formas de abordar un problema | | |Se comprenden mejor las decisiones. | | |Son ms diversos los puntos de vista. | | |Hay una mayor aceptacin de las soluciones. | Definiciones de grupo y equipo de trabajo Etapa y duracin de vida de los equipo Los equipos son entidades que como todo ser vivo, evoluciona y se desarrolla Se han identificado 5 etapas y con los siguientes contenidos y atributos: 1 Etapa de formacin u orientacin. Se caracteriza porque los miembros del equipo comienzan a conocerse, y a pasar de un conjunto de individuos a ser parte de un grupo. 2 Etapa de conflicto e insatisfaccin: Cada miembro quiere imponer sus objetivos y maneras de trabajar y resolver los conflictos y problemas, lo cual genera un clima de confusin y tensin, con choques por la definicin de roles, mbitos de influencia y Poder. 3 Etapa de organizacin o resolucin: Se caracteriza por la definicin clara de los objetivos, as como de los roles y mbitos de competencia y poder de cada uno de los miembros, se estructuran relaciones mas slidas basadas en los mutuos reconocimientos y valoracin de los aportes a los otros miembros. Realizacin o produccin: Se desarrolla identidad y espritu de cuerpo, las diferencias y los desacuerdos son aceptados, no constituyendo obstculos para avanzar. 5 Finalizacin o duelo: En general, las personas que han pertenecido a un equipo y que continan en diferentes reas de la organizacin, se convierten en excelentes facilitadores de las relaciones y flujos de informacin entre sus respectivas reas. formados para un proyecto especfico, una vez terminado ste, deben disolverse Si quieres actuar recproca y productivamente conmigo para influenciarme o influenciar a tu hijo, a tu vecino, a tu jefe, tu compaero de trabajo, a tu amigo; primero tienes que comprenderme. Stephen Covey TCNICAS EXPLICATIVAS Se distinguen porque el conductor o algunos especialistas son quienes exponen el tema o asunto a tratar. La intervencin del individuo es mnima. Los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar las soluciones, optimizar la mejor de estas y decidir cual es la mas adecuada.

 Caminos que orientan al equipo sobre cmo debe trabajar, y que le indican la ruta a seguir, pues facilitan la consecucin de los objetivos a lograr. Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar las actividades del equipo. MESA REDONDA Objetivos: Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas. Que el individuo aprenda a defender su punto de vista. Inducir a que el individuo investigue Descripcin Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un moderador y un auditorio. Puede haber tambin un secretario, que tendr la funcin de dar un reporte por escrito de la discusin y lo ms importante sobre las conclusiones a las que se lleg El grupo, el moderador y el auditorio tendrn que haber investigado antes sobre el tema que se va a discutir. La forma de discusin es de tipo conversacin (no se permiten los discursos). La atmsfera puede ser formal o informal. Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista, diferentes hechos diferentes actitudes sobre un tema, asuntos de actualidad y asuntos controvertidos. MESA REDONDA Ventajas: Ensea a las personas a discutir, escuchar argumentos de otros, a reflexionar acerca de lo dicho y aceptar opiniones ajenas Es un intercambio de impresiones y de crticas. Los resultados de la discusin son generalmente positivos. Es un excelente mtodo para desarrollar sentimiento de equipo, actitud de cortesa y espritu de reflexin. Desventajas: Como los resultados no son inmediatos, dan la sensacin de que es una prdida de tiempo y que se fomenta la indisciplina. Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo. Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor. Recomendaciones: Se deben de tratar asuntos de actualidad. Se les debe de dar la bibliografa sobre el tema. Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas estn bien preparadas. SEMINARIOS Objetivos Ensear a sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre ellos. Intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en el tema. Fomentar y ayudar a: - Al anlisis de los hechos. - A la reflexin de los problemas antes de exponerlos. - Al pensamiento original. - A la exposicin de trabajos hechos con rdenes, exactitud y honestidad.

SEMINARIOS Descripcin: Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen varias formas de acuerdo a las necesidades y circunstancias de la enseanza; Sin embargo son tres las formas ms comunes en el desarrollo de un seminario. El conductor seala temas y fechas en que los temas sern tratados, seala la bibliografa a usar para seguir el seminario. En cada sesin el conductor expone lo fundamental del tema y sus diversas problemticas. Los conducidos exponen los resultados de sus investigaciones y estudios sobre dicho tema, y se inicia la discusin Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la preparacin y el aporte en cada uno de los temas de cada uno de los conducidos. La tcnica de seminario es ms formativa que informativa pues capacita a sus miembros para la investigacin y para el estudio independiente. SEMINARIOS Ventajas: Es muy til para el estudio de situaciones o problemas donde no hay soluciones predeterminadas. Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento. Despierta el espritu de investigacin. Desventajas: Se aplica slo a equipos pequeos. Recomendaciones: Se recomienda su uso en preparatoria y profesional para fomentar el espritu de investigacin. Se recomienda elegir muy bien a los expositores. ESTUDIO DE CASOS Objetivos: Aplicar conocimientos tericos de la disciplina estudiada en situaciones reales. Realizar tareas de fijacin e integracin del aprendizaje. Llevar a la vivencia de hechos. Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y negativos. Ensear al miembro a formar juicios de realidad y valor. Descripcin: Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles suficientes para facilitar a los equipos el anlisis. El caso debe de ser algo que requiera diagnosis, prescripcin y tratamiento adecuado. Puede presentarse por escrito, oralmente, en forma dramatizada, en proyeccin luminosa o una grabacin. Los casos deben de ser reales, pero nada impide que se imaginen casos anlogos a los reales. ESTUDIO DE CASOS Ventajas: El caso se puede presentar en diferentes formas. Puede asignarse para estudio antes de discutirlo. Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran

soluciones. Crea una atmsfera propicia para intercambio de ideas. Se relaciona con problemas de la vida real. Desventajas: Exige habilidad para redactar el problema. El problema no puede tener el mismo significado para todos los miembros. Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo. Exige una direccin muy hbil. Recomendaciones: Explicar los objetivos y tareas a desarrollar. Distribuir el material. Propiciar que todos los participantes entreguen conclusiones o soluciones. Procurar que sea el conductor quien clasifique el material recolectado y lo prepare para la discusin. FORO Objetivos Permite la libre expresin de ideas de todos los miembros del equipo. Propicia la integracin, el espritu crtico y participativo. Descripcin El foro se lleva casi siempre despus de una actividad (pelcula, teatro, simposio, etc.). El moderador inicia el foro explicando con precisin el tema o problema a tratar, seala las formalidades a las que habrn de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano e invita al auditorio a exponer sus opiniones. FORO Objetivos Permite la libre expresin de ideas de todos los miembros del equipo. Propicia la integracin, el espritu crtico y participativo. Descripcin El foro se lleva casi siempre despus de una actividad (pelcula, teatro, simposio, etc.). El moderador inicia el foro explicando con precisin el tema o problema a tratar, seala las formalidades a las que habrn de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano e invita al auditorio a exponer sus opiniones. FORO Ventajas Se propicia la participacin de todos los miembros del equipo. Se profundiza en el tema. No requiere de materiales didcticos y planeacin exhaustiva. Son tiles para el estudio de situaciones donde no hay soluciones predeterminadas. Desarrolla la capacidad de razonamiento. Desventajas No es til cuando el equipo no est preparado para dar opiniones. Se puede aplicar slo a equipos pequeos. Recomendaciones Nombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite la palabra. Procurar mantener una actitud imparcial, por parte del moderador para evitar desviaciones.

TECNICA INTERROGATIVA O DE PREGUNTAS Objetivos Establecer comunicacin en tres sentidos (Conductor - Equipo; Equipo Conductor y Dentro del Equipo). Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus conocimientos. Intercambiar opiniones con el equipo. Detectar la comprensin que se va teniendo sobre el tema. Evaluar el logro de los objetivos. Descripcin En esta tcnica se establece un dilogo conductor-equipo aprovechando el intercambio de preguntas y respuestas que se formulan dentro de la sesin. Dentro del interrogatorio existen dos tipos de preguntas: Informativos o de memoria Reflexivos o de raciocinio, Estas pueden ser analticas, sintticas, introductivas, deductivas, selectivas, clasificadoras, valorativas, crticas y explicativas. TECNICA INTERROGATIVA O DE PREGUNTAS Ventajas Atrae mucho la atencin de los individuos y estimula el raciocinio hacindoles comparar, relacionar, juzgar y apreciar crticamente las respuestas. Sirve de diagnstico para saber el conocimiento individual sobre un tema nuevo. Permite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo. Propicia una relacin conductor-equipo ms estrecha. Permite al conductor conocer ms a su equipo. Desventajas Cuando el interrogante se convierte en un medio para calificar. Recomendaciones Prepare las preguntas antes de iniciar la sesin, no las improvise. Formule preguntas que no sean tan fciles ni tan difciles como para que ocasionen desaliento o prdida de inters. Las preguntas deben de incitar a pensar, evite las que puedan ser contestadas con un SI o con un NO. Utilice los refuerzos positivos. Corrija inmediatamente las respuestas errneas. VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIP Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente con formas de pensar y actuar semejantes estn equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas distintas. Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las decisiones de carcter intelectual u operativo que tome la organizacin sean las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones ms creativas. Es algo similar a un equipo de futbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto diferente (defensa, volante, delantero, o matadora, levantadora), pero todos dirigen sus energas hacia la consecucin de un mismo objetivo. No hay lugar para el intolerante PORQUE FALLAN LOS EQUIPOS Metas no clara.

Toda meta tiene el propsito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo y sabemos donde est es ms fcil llegar hacia l. Pero, en equipos las metas cumplen una funcin adicional. Las metas concentran y canalizan los aportes y la energa de cada miembro de un equipo en una sola direccin. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeo del equipo. Los equipos se establecen cuando existen una meta completa y compartida. Falta de soporte de las Gerencias estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organizacin. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas reas y departamentos. PORQUE FALLAN LOS EQUIPOS Metas no clara. El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva forma de trabajar puede tener xito nicamente si las cabezas de la organizacin estn convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa. Liderazgo no efectivo de equipos. Los miembros de equipos recin formados son como los imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten incmodos porque estn acostumbrados a trabajar solos y a que el xito solo dependa de ellos. En esta etapa del equipo - que suele durar entre seis meses y un ao - el lder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas inciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre si, exhiben un mayor nivel de cooperacin y mejoran sus relaciones. 1.5 Estilos de Trabajo en Equipo Cada persona adopta diversas maneras de comportamiento ante los dems: es decir cada individuo tiene un estilo propio de personalidad. De igual manera el trabajo en equipo est conformado por personas con distintos estilos. Es importante mencionar que se debe conocer cada estilo de los integrantes del equipo, para generar una mayor productividad; Coordinar Impulsar Armonizar Proveer Completar Implantar Armonizar El papel que desempea cada miembro est en relacin con lo que los dems esperan de l, as asume su lugar y se comporta de acuerdo con su posicin respecto a los otros. Lder: Fuerte personalidad, buena capacidad de expresin, conviccin, influye sobre el equipo y se implica en los conflictos. Dominador: Ataca al equipo, influye a travs del miedo, la manipulacin y el chantaje.

 Coordinador: Orienta y gua al equipo, lo reconduce a los objetivos, a las normas. Facilita las relaciones interpersonales y afectivas. Resistente: Se opone de forma sistemtica por temor a perder su status. Desanima o bloquea cualquier iniciativa. Investigador: Recoge los datos de los hechos acerca de la tarea que hay que realizar. Acta ofreciendo informaciones objetivas. Manipulador: Orienta al equipo hacia sus propios objetivos personales, enmascarndolas en las tareas del grupo. Experto: Sus conocimientos sobre el contenido son superiores al del resto del grupo, acta de forma raciona, lgica y cientfica. Sumiso: Se somete al grupo por miedo o vergenza. Todos los miembros le atacan sistemticamente. Busca la simpata para esconder su debilidad. Animador: Amistoso, benvolo, comprende y estimula a los miembros. Ofrece satisfacciones personales no vinculadas con el objetivo del equipo. Acusador: No comprometido con las actuaciones del equipo. No participa, pero acusa a los dems de sus fracasos y errores. Portavoz: Recoge y expone con fidelidad los puntos de vista y las opiniones que se expresan. Registra el progreso del trabajo. Es la memoria grupal. Retrado: Se comporta de modo indiferente y pasivo. Cuando participa se desva del tema. Observador: Observa con objetividad los aspectos de la reunin. Supervisa la evolucin del ambiente y el clima dentro del equipo. Sentimental: Busca la simpata del grupo, exponiendo sus problemas y sentimientos para obtener el apoyo del grupo. Jefe formal: Tiene el poder oficial en el equipo, influye sobre el equipo por su status de poder formal. Gracioso: Interrumpe continuamente el trabajo del grupo con bromas o imitaciones desvindolo de sus objetivos. Los equipos tienen diferentes necesidades. La gente debera ser seleccionada para formar parte de un equipo con base en la personalidad y preferencias de cada individuo. Los equipos de alto desempeo hacen que la gente se ajuste adecuadamente a varios papeles. Podemos identificar nueve papeles potenciales en el equipo: Consejero: Alienta la bsqueda de ms informacin. Conector: Coordina e integra. Creador: Inicia las ideas creativas. Promotor: Defiende las ideas despus de que son emitidas. Asesor: Ofrece un anlisis de la perspectiva interna sobre las opciones. Organizador: Proporciona estructura. Productor: Proporciona direccin y seguimiento. Contralor: Examina los detalles y hace valer las reglas.

 Defensor: Pelea las batallas externas. FORMACION DE EQUIPOS DE TRABAJO Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos: Cohesin: atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo. Asignacin de roles y normas: todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas, las normas son reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo a tenerse a los roles explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de un modo eficiente. Comunicacin: una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO: Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo. Ser leales con uno mismo y con los dems. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva. Responsabilidad para cumplir los objetivos. Capacidad de autodeterminacin, iniciativa, tenacidad y optimismo. Afn de superacin. 1.6 Tipos de Equipo de Trabajo EQUIPOS CREATIVOS: Creados para disear nuevos productos o servicios, nuevos procesos, o campaas, nuevos proyectos. El entrenamiento para equipos creativos necesita hacer nfasis en la importancia de apoyar nuevas ideas obviando crticas, negativismos, juicios prematuros, o sistemas de toma de decisiones que puedan sabotear a los equipos creativos. EQUIPOS PARA RESOLUCIN DE CONFLICTOS. La conformacin de este tipo de equipos puede ser de manera permanente o especfica. Este tipo de equipos puede ser creado para solucionar crisis existentes o potenciales. Este tipo de equipos deben estudiar problemas, identificar causas y proponer soluciones alternativas. El elemento confianza es vital entre sus integrantes y la cooperacin y Pro actividad son unas de sus caractersticas fundamentales bajo un frecuente ambiente de presin EQUIPOS TCTICOS: Los equipos tcticos son los que ejecutan los planes, lanzan los nuevos productos o servicios, desarrollan los nuevos servicios o enfoques, producen y entregan los nuevos procedimientos y el resultado de los conceptos. Los entrenamientos a este tipo de equipos debe orientarse hacia las metas y objetivos, clarificacin de roles, mtodos y procedimientos. Los integrantes que no se alinean con los objetivos por los que el equipo

lucha o no tienen la claridad de sus roles individuales usualmente encuentran dificultad para alcanzar xito en sus gestiones. EQUIPOS CENTRADOS EN LAS PERSONAS: Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados. Sus conductores e integrantes estn ms preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. Desventajas: Son equipos pobres en trminos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente. EQUIPOS CENTRADOS EN LAS TAREAS: El inters del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. Desventajas: La revisin permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepcin de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas. EQUIPOS CENTRADOS EN LOS RESULTADOS: El inters de los integrantes del equipo se centra en la obtencin de los resultados. Desventajas: El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estndares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efmeros. CRCULOS DE CALIDAD: Estn integrados por un pequeo nmero de trabajadores que desarrollan su actividad en una misma rea, junto a su supervisor, y que se renen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones. El crculo se rene peridicamente, durante una hora a la semana y dentro del horario laboral, aunque si es necesario el nmero de horas y reuniones puede ser ampliado. Son los propios miembros del crculo los que eligen el problema a tratar, siendo esta la primera decisin que habr de tomar el equipo. Recogen la informacin oportuna y, si es necesario, pueden contar con tcnicos y asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya completamente y les brinda toda la ayuda que precisen. La direccin del crculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible que otro miembro distinto del crculo coordine y dirija las reuniones. EQUIPOS DE PROCESOS: Una de las lneas de actuacin con ms potencialidad en la reduccin de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestin de los procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso especfico con el objetivo de mejorarlos, redisearlo o de operar en el mismo un cambio total mediante una accin de reingeniera. Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que est fuertemente relacionado con el proceso en cuestin. Son equipos interfuncionales, en cuanto que el proceso meta comprenda a varias reas o departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos de progreso para la mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado.

EQUIPOS AUTNOMOS: Son conocidos tambin con el nombre de equipos de trabajo autogestionario o de equipos de trabajo auto dirigidos. Representan el grado de participacin ms amplio ya que, en la prctica, la direccin delega en ellos importantes funciones. El grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias actividades sin interferencia de la gerencia. Tienen atribuciones sobre la planificacin de las actividades, el presupuesto y la organizacin del trabajo. En ocasiones, incluso estn facultados para contratar y despedir personal. La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayora es la que decide en ltimo trmino. Este tipo de participacin es muy avanzada y, aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de la participacin muy bien asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia y los empleados. Manejo de conflictos intergrupales El conflicto se considera como un fenmeno natural. Los integrantes del equipo suponen que el conflicto, el desacuerdo y la promocin de ideas dismiles necesariamente deben suceder dentro de los grupos vibrantes, exitosos. Donde hay creatividad, tambin existe la posibilidad de un conflicto. Causas del conflicto La existencia de conflictos no es evitable. La creacin de un equipo de trabajo siempre supone la existencia potencial de conflictos cuya resolucin es bsica para poder cumplir los objetivos del proyecto. Lo que es evitable es que lleguen a alterar fuertemente la marcha de un proyecto. Dentro de un equipo de trabajo se pueden distinguir dos tipos de conflictos: Endgenas: Surgen en el interior de un proyecto debido a problemas en su ejecucin o a los recursos disponibles. Exgenas: Surgen en la organizacin en su conjunto, afectando a los proyectos que se ejecutan en la misma. Manejo del conflicto El conflicto no es algo que deba manejar y resolver por s solo el lder del equipo o gerente del proyecto, sino que el conflicto entre miembros del equipo debe ser manejado por las personas involucradas. Si se maneja de manera apropiada el conflicto ayuda a crear el equipo. Sin embargo, si no se procede adecuadamente, puede tener una repercusin negativa sobre el equipo. Generalmente para el manejo del conflicto son: Las Principales Tcnicas para solucionar los conflictos Intergrupales son: NEGOCIACION: La negociacin es un hecho de la vida. Se trata de llegar a un acuerdo con alguien acerca de algo de inters comn. Existen dos formas: El negociador suave El negociador duro UN CONFLICTO TIENE SUS VENTAJAS Se estimula a los individuos a ser creativos y buscar mejores mtodos que generen

resultados de mayor satisfaccin, al mismo tiempo que los impulsa a innovar y probar nuevas ideas. Ayuda a las partes en conflicto a lograr un mejor conocimiento de los dems y tambin de s mismos. Cuando los conflictos se resuelven de conformidad para ambas partes, las personas se sentirn ms comprometidas con la solucin, lo que llevar no slo al logro de los objetivos, sino tambin a una interrelacin ms sana y madura. DE IGUAL MANERA TIENE SUS DESVENTAJAS Los conflictos interpersonales pueden deteriorar la disponibilidad para la cooperacin y el trabajo en equipo, ya que a veces generan un clima de desconfianza que afecta o impide la coordinacin de esfuerzos. Algunas personas sufren un deterioro de su autoestima, en otros se afecta su motivacin. Los dirigentes deben prevenir estas desventajas o efectos negativos del conflicto y anticipando las probables consecuencias, aplicar las estrategias adecuadas para que con un manejo inteligente no lleguen a presentarse. Un conflicto de alguna manera nos da la oportunidad para llegar a un acuerdo o a la solucin de un problema. Esto debe ser de suma importancia en los grupos organizaciones etc. Los conflictos son sumamente perjudiciales ya sea en un individuo u organizacin la cual puede causarnos problemas sper graves una de las formas para manejar los conflictos con xito dentro de un equipo u organizacin, puede ser a travs de actitudes abiertas ya que un conflicto a menudo agudizar una relacin balanceada entre todos. Hay que tener en cuenta las cuestiones y las percepciones de las mismas, y no las personalidades intervinientes para tratar de buscar resultados por ejemplo No nos gusta la situacin actual; qu preferiramos como alternativa?. Siempre se deben evitar los desacuerdos del pasado, las conversaciones mantenidas con terceros no pertenecientes al grupo. Direccin y desarrollo del capital humano 2 .1 Responsabiidad de la gerencia del Capital Humano La puesta en marcha de un equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa por diferentes fases. Simplemente reunir a un grupo de personas para realizar un trabajo no significa constituir un equipo de trabajo. El equipo exige mucho ms: coordinacin, comunicacin entre sus miembros, complementariedad, lealtad hacia el equipo, etc. En primer lugar hay que definir con claridad cuales van a ser sus cometidos y cuales los objetivos que deber alcanzar. Hay que tener muy claro que la tarea encomendada debe justificar la formacin de un equipo de trabajo. Slo se deben formar equipos cuando haya razones de peso, si no ser una prdida de tiempo y de esfuerzo. Hay que determinar su posicin dentro de la organizacin. De quin va a depender, cules van a ser sus relaciones con el resto de las reas. Hay que

seleccionar a sus miembros. En funcin de la tarea asignada hay que buscar a personas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir adecuadamente las distintas facetas del trabajo encomendado. Hay que seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo evitando individualistas. Es preferible adems que tengan personalidades diferentes ya que ello enriquece al equipo: unos ms extrovertidos que otros; unos apasionados y otros reflexivos; unos generalistas y otros ms detallistas, etc. Aunque pueda parecer que la diversidad puede complicar la gestin del equipo, lo que s es cierto es que contribuye a su enriquecimiento (cada persona aporta unas cualidades diferentes). Entre los miembros seleccionados se nombrar un jefe del equipo en base a su mayor experiencia, a su visin ms completa del trabajo asignado, a su capacidad de conducir grupos, etc. Al equipo hay que comunicarle con claridad el proyecto asignado, el plazo previsto de ejecucin, los objetivos a alcanzar, cmo se les va a evaluar y como puede afectar a la remuneracin de sus miembros. Hay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y funcionar eficazmente. Normalmente los equipos irn pasando por Diversas etapas: Inicio: predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto que se les ha encomendado; se conocen poco pero las relaciones son cordiales, todos ponen de su parte para evitar conflictos. Primeras dificultades: el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que origina tensin y roces entre sus miembros; las diferencias de carcter y personalidad asoman. Acoplamiento: los miembros son conscientes de que estn obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo Madurez: el equipo est acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar juntos (conocen los puntos dbiles de sus compaeros y evitan herir sensibilidades). El equipo entra en una fase muy productiva. Agotamiento: buena parte del proyecto ya est realizado, quedan flecos menores y los miembros del equipo comienzan a perder ilusin en el mismo. El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Llega el momento de ir cerrando el proyecto e ir liquidando el equipo, quedando nicamente aquellas personas necesarias para rematar el trabajo. Conociendo este desarrollo, es conveniente al principio no presionar al equipo en exceso, darle tiempo para que se vaya rodando. Un equipo que empieza funcionando bien tiene ms probabilidades de tener xito. Por el contrario, un equipo que comienza con problemas y tensiones es muy posible que entre en una espiral negativa de la que difcilmente salga. Todo equipo necesita un jefe, una persona que lo dirija, que se ponga al frente del

mismo. Al igual que todo equipo de ftbol necesita un entrenador o que toda orquesta necesita un director. El jefe puede ser simplemente eso, un jefe, o puede ser algo ms, un autntico lder. Hay jefes que no son lderes y tambin puede haber lderes que no son jefes. La diferencia bsica entre ambos conceptos radica en el origen de la autoridad que ejercen. El jefe recibe su autoridad de la posicin jerrquica que ocupa: la empresa lo ha colocado al frente del equipo. El lder recibe su autoridad del propio equipo: diversos factores (carisma, personalidad, entrega, energa, etc.) le permiten ganarse el apoyo de sus colaboradores. El desempeo de un equipo de trabajo puede mejorar notablemente cuando al frente del mismo se encuentra un autntico lder. Un jefe podr dirigir el equipo en base a la autoridad que su cargo conlleva pero puede que no sea capaz de motivarlo, de obtener su mximo rendimiento. DIRECCION Por otra parte, si dentro de un equipo el jefe y el lder son distintas personas se puede producir una dualidad de mandos, cada uno caminando en una direccin diferente. Aunque el jefe no sea un lder al menos debe contar con una serie de cualidades muy significativas para poder dirigir eficazmente un equipo de trabajo: Debe ser una persona justa, que sepa exigir pero tambin recompensar, que no haga discriminaciones arbitrarias, sino que trate a todos por igual. Una persona muy trabajadora, que de ejemplo: si exige a los dems, l por delante. Una persona exigente pero humana, que busque y persiga la excelencia pero que sepa reconocer el esfuerzo y la entrega. Una cualidad importante es ser comprensivo ante el fallo del colaborador. Muchos jefes adoptan frente a sus colaboradores una actitud fra, distante, de superioridad, confundiendo altivez con autoridad. Una persona que no sea capaz de relacionarse con su gente difcilmente va a ser capaz de liderar un equipo humano La gerencia es un factor muy importante en las organizaciones se encuentra dentro del organigrama de las empresas y son las cabezas o jefes de reas segn el tamao de la empresa; en las PYME que son las pequeas y medianas empresas por lo general hay un solo gerente que dirige a toda la organizacin, en el caso de las grandes empresas existen diversos gerentes por cada una de las distintas reas que conforman la empresa, ej: gerencia de recursos humanos, de contabilidad, de mercadotecnia, de produccin, de ventas etc. Los administradores son las personas que conforman una gerencia en las empresas por lo general; estas personas las podemos definir como las personas que tienen la capacidad para superar las diferencias existentes en nuestro pas, esta es una habilidad fundamental que debe poseer el administrador de hoy, no olvidemos que la administracin busca imponer el orden y la consistencia por medio de la elaboracin de planes formales, del diseo organizacional y de la vigilancia de los resultados alcanzados en comparacin con los planes establecidos. Que es capital humano? Son las personas que constituyen un patrimonio intangible de

las organizaciones, estas poseen habilidades, competencias y conocimientos que son imprescindibles para el xito de la organizacin. El capital humano es muy importante hoy en da debido a que depende de ellas el xito de la empresa se busca que trabajen en equipo y con una acertada comunicacin entre ellas para alcanzar el objetivo de la empresa. Como trabajan los administradores. No cabe duda que la planeacin, la organizacin, la direccin y el control constituyen las funciones bsicas de la administracin que todo administrador practica. Decimos que stas constituyen el proceso de administracin. Sin embargo, cuando el administrador hace todas esas cosas necesita trabajar con personas, esta es la parte de la administracin que se refiere al comportamiento Tagiuri realiz una investigacin cuyos resultados mostraron que el trabajo de los administradores actuales se orienta cada vez mas hacia las personas. (Chiavenato,2004. p.452.) 1.- El administrador trabaja intensamente con sus subordinados, siempre que se necesite. 2.- El administrador se ala con sus subordinados para desempear el trabajo, pero sin invadir su territorio y sin privarlos del reconocimiento de sus resultados. 3.- El administrador dirige su dilogo hacia el trabajo, y no al trabajo que hacen los subordinados. 4.- El administrador acepta cierto grado de hostilidad o de resentimiento de parte de sus subordinados; ste es un aspecto inevitable en las relaciones humanas, sobre todo cuando el poder no est distribuido en forma equitativa. 5.- El administrador controla la tendencia humana de usar una posicin de poder para expresar hostilidad o enfado. 6.- El administrador dirige el enfado de sus subordinados para convertirla en energa positiva y estimular el logro de proyectos y desafos del trabajo o hacia la competencia externa. 7.- El administrador transfiere su experiencia y conocimiento y trata de controlar el miedo de que un subordinado llegue a sustituirlo. Las personas francas suelen rodearse de subordinados francos. Un buen administrador reconoce que su experiencia y conocimiento se pueden volver obsoletos y que los subordinados pueden tener mayor conocimiento que l respecto a muchos aspectos del trabajo. 8.- El administrador ayuda a los subordinados a conocer cules son sus fuerzas y debilidades. 9.- El administrador ayuda a los subordinados a reconocer y aceptar las caractersticas universales de los grupos de trabajo. Dedica mucho tiempo a equilibrar el conflicto entre la colaboracin y la competencia entre subordinados y les ayuda a entender que el conflicto es algo inherente a la vida social.

 10.- El administrador explica, cuando es necesario los problemas que los subordinados provocan debido a su comportamiento, sin siquiera tratar de resolverlos o controlarlos ya que estos por si mismos deben saber resolverlos dependiendo de la situacin que enfrenten. El Gerente de Recursos humanos es el responsable de la administracin del Capital Humano de una organizacin, buscando procesos eficientes y eficaces para el mejoramiento continuo Trabaja directamente con la Gerencia General y niveles directivos de la organizacin Tareas Principales Controlar las polticas a seguir organizativamente con respecto al Capital Humano de la organizacin. Responsable de planificar, organizar y verificar eficiencia en los subsistemas del Capital Humano de la empresa. Proyectar y coordinar programas de capacitacin y entrenamiento para los empleados. Tareas Secundarias Mantener un clima laboral adecuado, velando por el bienestar de las relaciones empleado - empresa. Interceder por la buena marcha en contratos laborales entre empleados y empresa Dirigir el sistema de carrera administrativa en la organizacin Tareas Ocasionales Inspeccionar normas de higiene y seguridad laboral. Mediar en conflictos entre empleados Concepto: Crear nuevos conocimientos significa literalmente recrear la empresa y a cada uno de los que la conforman en un ininterrumpido proceso de autorenovacin organizacional y personal Gerenciar Recursos Humanos no es igual que Gestionar Capital Humano Ejemplo, un recurso humano es un diamante en bruto, necesita ser trabajado para lograr su esttica, mientras un capital humano es un diamante tallado, atractivo por su esttica, solo requiere de mantenimiento para que brille permanentemente. o: un recurso humano es un diamante en bruto, necesita ser trabajado para lograr su esttica, mientras un capital humano es un diamante tallado, atractivo por su esttica, solo requiere de mantenimiento para que brille permanentemente. Competencia de la gerencia del Capital Humano Un error en la prctica de la medicina puede poner en peligro una vida. Un error en la prctica de la poltica puede poner en peligro una generacin. Ms un error en la prctica de la enseanza puede poner en peligro a miles de generaciones. Definicin de algunos trminos utilizados Capital: cantidad de dinero o valor que produce inters o utilidad. Elemento o factor de la

produccin formado por la riqueza acumulada que en cualquier aspecto se destina de nuevo a aquella unin del trabajo y de los agentes naturales. Humano: relativo al hombre o propio de l. Gestin: efectuar acciones para el logro de objetivos Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idneo, capaz, hbil o propsito para una cosa. Capacidad y disposicin para el buen de desempeo. Capital Humano: Es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educacin y la experiencia. Se refiere al conocimiento prctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. En sentido ms estricto del trmino, el capital humano no es realmente capital del todo. El trmino fue acuado para hacer una analoga ilustrativa til entre la inversin de recursos para aumentar el stock del capital fsico ordinario para aumentar la productividad del trabajo y de la inversin en la educacin o entrenamiento de la obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad. Gestin por Competencias: Herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podran hacer. Herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podran hacer. La gerencia es un factor muy importante en las organizaciones se encuentra dentro del organigrama de las empresas y son las cabezas o jefes de reas segn el tamao de la empresa; en las PYME que son las pequeas y medianas empresas por lo general hay un solo gerente que dirige a toda la organizacin, en el caso de las grandes empresas existen diversos gerentes por cada una de las distintas reas que conforman la empresa, ej: gerencia de recursos humanos, de contabilidad, de mercadotecnia, de produccin, de ventas etc. Los administradores son las personas que conforman una gerencia en las empresas por lo general; estas personas las podemos definir como las personas que tienen la

capacidad para superar las diferencias existentes en nuestro pas, esta es una habilidad fundamental que debe poseer el administrador de hoy, no olvidemos que la administracin busca imponer el orden y la consistencia por medio de la elaboracin de planes formales, del diseo organizacional y de la vigilancia de los resultados alcanzados en comparacin con los planes establecidos. Que es capital humano? Son las personas que constituyen un patrimonio intangible de las organizaciones, estas poseen habilidades, competencias y conocimientos que son imprescindibles para el xito de la organizacin. El capital humano es muy importante hoy en da debido a que depende de ellas el xito de la empresa se busca que trabajen en equipo y con una acertada comunicacin entre ellas para alcanzar el objetivo de la empresa. Como trabajan los administradores. No cabe duda que la planeacin, la organizacin, la direccin y el control constituyen las funciones bsicas de la administracin que todo administrador practica. Decimos que stas constituyen el proceso de administracin. Sin embargo, cuando el administrador hace todas esas cosas necesita trabajar con personas, esta es la parte de la administracin que se refiere al comportamiento .Tagiuri realiz una investigacin cuyos resultados mostraron que el trabajo de los administradores actuales se orienta cada vez mas hacia las personas.(Chiavenato,2004. p.452.) Como trabajan los administradores. 1.- El administrador trabaja intensamente con sus subordinados, siempre que se necesite. 2.- El administrador se ala con sus subordinados para desempear el trabajo, pero sin invadir su territorio y sin privarlos del reconocimiento de sus resultados. 3.- El administrador dirige su dilogo hacia el trabajo, y no al trabajo que hacen los subordinados. 4.- El administrador acepta cierto grado de hostilidad o de resentimiento de parte de sus subordinados; ste es un aspecto inevitable en las relaciones humanas, sobre todo cuando el poder no est distribuido en forma equitativa. El administrador controla la tendencia humana de usar una posicin de poder para expresar hostilidad o enfado. 6.- El administrador dirige el enfado de sus subordinados para convertirla en energa positiva y estimular el logro de proyectos y desafos del trabajo o hacia la competencia externa. 7.- El administrador transfiere su experiencia y conocimiento y trata de controlar el miedo de que un subordinado llegue a sustituirlo. Las personas francas suelen rodearse de subordinados francos. Un buen administrador reconoce que su experiencia y conocimiento se pueden volver obsoletos y que los subordinados pueden tener mayor conocimiento que l respecto a muchos aspectos del trabajo.

 8.- El administrador ayuda a los subordinados a conocer cules son sus fuerzas y debilidades. 9.- El administrador ayuda a los subordinados a reconocer y aceptar las caractersticas universales de los grupos de trabajo. Dedica mucho tiempo a equilibrar el conflicto entre la colaboracin y la competencia entre subordinados y les ayuda a entender que el conflicto es algo inherente a la vida social. 10.- El administrador explica, cuando es necesario los problemas que los subordinados provocan debido a su comportamiento, sin siquiera tratar de resolverlos o controlarlos ya que estos por si mismos deben saber resolverlos dependiendo de la situacin que enfrenten. Integracin y direccin de grupos y equipo de trabajo Al equipo hay que comunicarle con claridad el proyecto asignado, el plazo previsto de ejecucin, los objetivos a alcanzar, cmo se les va a evaluar y como puede afectar a la remuneracin de sus miembros. Ya dentro del equipo, el jefe les informar de cmo se van a organizar, cual va a ser el cometido de cada uno, sus reas de responsabilidad, con qu nivel de autonoma van a funcionar, etc. Una vez constituido el equipo, el jefe los reunir antes de comenzar propiamente el trabajo con vista a que sus miembros se vayan conociendo, que comience a establecerse una relacin personal entre ellos. No se trata de que tengan que ser ntimos amigos pero al menos que se conozcan, que tengan confianza, que exista una relacin cordial. Simplemente reunir a un grupo de personas para realizar un trabajo no significa constituir un equipo de trabajo. El equipo exige mucho ms: coordinacin, comunicacin entre sus miembros, complementariedad, lealtad hacia el equipo, etc. En primer lugar hay que definir con claridad cuales van a ser sus cometidos y cuales los objetivos que deber alcanzar. Hay que tener muy claro que la tarea encomendada debe justificar la formacin de un equipo de trabajo. Hay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y funcionar eficazmente. Normalmente los equipos irn pasando por diversas etapas: Inicio: predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto que se les ha encomendado; se conocen poco pero las relaciones son cordiales, todos ponen de su parte para evitar conflictos. Primeras dificultades: el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que origina tensin y roces entre sus miembros; las diferencias de carcter y personalidad asoman. Acoplamiento: los miembros son conscientes de que estn obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo.

MODELOS DE MOTIVACIN Modelo de Expectativas.- Sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Por lo que para analizar la motivacin se requiere conocer lo que las personas buscan de la organizacin y cmo creen poder obtenerlo Modelo de Porter y Lawler.- Menciona que el esfuerzo o la motivacin para el trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relacin existente entre esfuerzo y recompensa. Modelo integrador de Motivacin.- Combina todo lo que se conoce sobre el importante y complejo fenmeno de la motivacin: necesidades, impulso de realizacin, factores de higiene, expectativa, motivacin, desempeo y satisfaccin. TEORIAS DE LA MOTIVACIN Existen 2 tipos de teoras, las centradas en el contenido, y las centradas en el proceso; (de momento slo las vamos a nombrar escuetamente). Las centradas en el contenido son: Jerarqua de las necesidades de Maslow; Que parte del supuesto de que todos los individuos tienen cinco necesidades bsicas que desean satisfacer; fisiolgicas, de proteccin, sociales, de consideracin y estima y de auto desarrollo Necesidades aprendidas de McClelland;: Que investiga tres necesidades que impulsan la conducta humana; logro, poder y afiliacin. Modelo Jerrquico de Alderfer; Basa sus investigaciones en el modelo de Maslow. Las necesidades bsicas estn englobadas en tres niveles; de existencia, de relacin, de crecimiento o desarrollo personal Teora de los dos factores de Herzberg; Ambientales y motivadores Las centradas en el proceso: Teora de la equidad de Adams; sostiene que en el entorno laboral, los individuos establecen unas comparaciones entre las contribuciones que realizan a la empresa (entradas) y las retribuciones que reciben de la empresa (salidas). Teora de las expectativas de Vroom; que se basa en dos premisas; 1-Las personas saben lo que quieren de su trabajo, y comprenden que depende de su desempeo el conseguir o no las recompensas deseadas. 2-Existe una relacin entre el esfuerzo que se realiza y la ejecucin o el rendimiento de trabajo. Teora del esfuerzo de Skinner; se fundamenta en tres variables centrales; estimulo, respuesta, recompensa. Teora del establecimiento de metas; el sujeto debe ser consciente de la meta, y debe aceptar que la meta es algo por lo que desea trabajar PROPSITO DE LAS TECNICAS DE MOTIVACIN La mejora de las condiciones laborales Consiste en aumentar la motivacin laboral mejorando los factores higinicos, los

relacionados con el texto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de orden superior y que eviten la insatisfaccin laboral. El enriquecimiento del trabajo Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada y fraccionada. El trabajador no ejerce ningn papel en la planificacin y el diseo de tareas limitndose a desarrollar una actividad mecnica y rutinaria. sto es lo que hay que evitar. La adecuacin persona /puesto de trabajo: Esta tcnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con garantas el puesto de trabajo y que adems, est motivada e interesada por las caractersticas del mismo La participacin y delegacin Esta tcnica consiste en que los trabajadores participen en la elaboracin del diseo y planificacin de su trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son los propios trabajadores quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por tanto quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones ms eficaces. El reconocimiento del trabajo efectuado: Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando cometen el primer error, el jefe aparece inmediatamente para criticarles. Esta situacin puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores Evaluacin del rendimiento laboral Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la informacin obtenida al trabajador. Esto supone un importante estmulo motivador. El establecimiento de objetivos: La tcnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo peridico entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un periodo de tiempo concreto. As mismo existe una revisin peridica para analizar el grado de cumplimiento de objetivos Para tener una direccin y desarrollo eficiente del recurso o capital humano es necesario tomar en cuenta distintos factores. POR EJEMPLO: el gerente de recursos humanos es siempre el moderador, en los conflictos que se presenten entre empleados o equipos ES intermediario entre el personal y los gerentes; establece polticas y ciertas normas morales y ticas dentro de la empresa, Es quien tiene la responsabilidad de planear y organizar periodos de control y cursos de capacitacin es quien trata directamente con los futuros empleados y los ya establecidos siendo este quien los conoce de una forma ms personal.

Cmo escoger un buen director o gerente de recursos humanos? Un gerente debe tener ciertos conocimientos psicolgicos as como el de tratar con la gente y soluciones de conflictos, es decir, un amplio campo de estudio sobre la materia que trate. Estos son ms visibles que cualquier otro factor y suelen ser determinantes para todos los factores. A su vez, debe saber manejar sus emociones y ciertas situaciones. Es aqu donde entra el conocimiento y el saber lidiar con ciertos problemas y conflictos que puedan presentarse en una organizacin. Un gerente de recursos humanos debe poder, de cierta forma, tener un excelente control sobre sus emociones y mostrarse neutral en algunos conflictos. Por otra parte, tenemos la motivacin; el personal debe sentirse ajust y motivado a trabajar como grupo o equipo para el logro de sus objetivos LIDER INTEGRADOR Qu es esto? Un lder integrador debe saber integrar lo que es la adhesin, los objetivos y el trabajo en equipo todo junto. Para lograr esto debe tener una excelente visin y visualizacin sobre los objetivos tanto de cada integrante del equipo como del equipo en s; tener una idea de cmo quiere que sea su equipo, o al menos el trato que debe o quiere que se tengan los integrantes entre s estableciendo una fuerte relacin entre todos los integrantes y el lder. No importa quin sea el lder, ya sea el mismo gerente de recursos humanos, o uno escogido por ste, todo lder integrador debe tomar en cuenta estos puntos, ya que es de suma importancia que el equipo se sienta a gusto con su trabajo y su equipo. En pocas palabras que se sienta parte del equipo. EL LIDER Y LA COMUNICACIN Podemos hablar de comunicacin como la habilidad para escuchar abiertamente y enviar mensajes convincentes. Comunicar no slo es un proceso hacia fuera, es sobre todo un proceso hacia dentro. Comunicar es escuchar y el lder ha de hacer de la escucha una seal de identidad. El lder es el que escucha. Escuchar, tambin es reconocer al otro. Al escuchar enviamos un mensaje claro, hablamos sin palabras, diciendo: Eres importante para m, por eso te estoy escuchando atentamente. Los elementos que forman la cultura organizacional son la suma imaginaria de valores compartidos por todos los miembros, el conjunto de maneras de pensar y los patrones conductuales. Toda cultura corporativa se manifiesta y se expresa de muchas formas segn los elementos que la integran, los que pueden agruparse en cuatro tipos: 1.-Elementos simblicos. 2.-Elementos estructurales. 3.-Elementos materiales. 4.- Elementos conductuales Los elementos simblicos

Se manifiestan en las imgenes, historias, lemas, etc. Cohen (1985) argumenta que los smbolos "Hacen ms que meramente representar algo ms... tambin permiten a aqullos que los emplean proveer parte de su significado". Los significados simblicos organizacionales son construidos por sistemas de signos, los cuales a travs de diferentes procesos de representacin censo-perceptivos de la realidad en las personas, producen las "vivencias" y la "conciencia" en sus mentes, que luego se traduce en comportamientos y acciones. Elementos estructurales se relacionan con los aspectos formales de la organizacin, como por ejemplo: niveles de autoridad y decisin, establecimiento de normas y polticas, polticas, estrategias, procedimientos, tramos de control y jerarquas, etc. El establecimiento de normas, reglas o estndares debe hacerse siempre por escrito y darse a conocer a quienes obliga su observancia, a fin de que sean aceptadas por todos los miembros de la organizacin, especificando los detalles de las conductas que deben ser observadas, as como las recompensas para las conductas apropiadas y los castigos para las conductas inapropiadas. Cuando las normas son flexibles, se les conoce como polticas, y pueden estar escritas o no. Los elementos materiales de la cultura organizacional se manifiestan en las instalaciones, mobiliario, equipo y otros recursos fsicos. Los elementos conductuales que se manifiestan en la cultura organizacional, estn relacionados con el comportamiento humano, como los sistemas de motivacin, comunicacin, liderazgo, procesos de toma de decisiones, etc. En el ao 2000, Mercedes Rolo, Vicepresidenta de la ACPP contempl como nicos componentes de la cultura organizacional los valores, la cultura en s misma, y la misin y visin de la organizacin, que al ser interpretados y vividos por sus individuos, le dan caractersticas propias a la organizacin. [pic]