You are on page 1of 44

UNIVERSIDAD NACIONAL

PEDRO RUIZ GALLO


FACULTAD DE CIENCIAS HISTORICO SOCIALES Y
EDUCACION
UNIDAD DE MAESTRIA Y DOCTORADO
PROGRAMA DE MAESTRIA EN CIENCIA DE LA EDUCACION
MENCION: IMVESTIGACION Y DOCENCIA
IDENTIFICACIN DOCENTE Y SU RELACION CON LA GESTIN
INSTITUCIONAL EN LA INSTITUCIN EDUCATIVA PBLICALUIS
AGUILAR ROMAN DE HUANCAYO
PROYECTO DE INVESTIGACION PARA OPTAR EL GRADO DE MAGISTER
EN CIENCIAS DE LA EDUCACION, MENCION INVESTIGACION Y DOCENCIA
AUTOR : ARTURO MOISES CALIXTO MOLINA
ASESOR : Dr C! RAFAEL GARCIA CABALLERO
AGOSTO "#$%
LAMBAYE&UE ' PER
2
PROYECTO DE INVESTIGACIN CIENTFICA
I GENERALIDADES
.1. TTULO: DENTFCACN DOCENTE Y SU RELACON CON LA
GESTN NSTTUCONAL EN LA NSTTUCN EDUCATVA
PBLCA LUS AGULAR ROMAN DE HUANCAYO
.2. TIPO DE INVESTIGACIN: Bsica o pura.
.3. (REA DE INVESTIGACIN: nvestigacin y Docencia.
.4. LOCALIDAD: La nstitucin Educativa Pblica Luis Aguilar Roman de
Huancayo.
D)!*r)*+: El Tambo.
Pr+,)-.)/: Huancayo.
R01)2-: Junn.
.5. NOMBRES DEL TESISTA: Br. Arturo Moises Calixto Molina
I3 NOMBRE DEL ASESOR: Dr C! R/4/05 G/r.6/ C/7/550r+
I8 CRONOGRAMA Y RECURSOS:
"#$% "#$9
3
ACTI VI DAD
A S O N D E F M
1. Determinar y plantear el Problema
X X
2. Elaboracin y aprobacin y aprobacin del Plan
X
3. Recoleccin de informacin de fuentes bibliogrficas
X X
4. Elaboracin del Instrumento.
X
. !plicacin del Instrumento.
X
". #abulacin de datos estad$sticos.
%. Procesamiento de datos estad$sticos.
&. Prueba de 'iptesis.
X
(. Discusin de resultados
X
1). Presentacin del traba*o de in+estigacin
X
11. ,ustentacin de la in+estigacin
X
R0.:r!+! H:;/-+!:
El investigador y el asesor.
Los expertos validadores.
Las autoridades de la Universidad Pedro Ruiz Gallo
Los directivos autoridades de la nstitucin Educativa Pblica Luis
Aguilar Roman de Huancayo.
El personal docente y administrativo de la nstitucin Educativa Pblica
Luis Aguilar Roman de Huancayo.
$< Pr0!:=:0!*+:
Materiales de escritorio
- Papel bond (4 millares) 120.00
- Material de escritorio 100.00
- Material bibliogrfico 1000.00
- mprevistos 500.00
Digitacin e impresin
- Digitacin 300.00
- mpresin 300.00
- Copias 150.00
- Empastado 150.00
Transporte
- Local 300.00
- Departamental 1200.00
TOTAL SI. 4,300.00
4
II PLAN DE INVESTIGACIN:
"$ PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
El presente trabajo de investigacin se enmarca dentro de los fines y
el cumplimiento eficaz de los fines y objetivos de la educacin pblica
peruana.
En base a nuestra experiencia laboral hemos podido observar que
muchos de nuestros colegas docentes no se identifican en sus trabajos y
mucho menos con la gestin institucional por diversos factores como la
apata, cansancio, problemas familiares, problemas econmicos, actitud
parcial de parte de los directores entre otros.
Por todo ello la gestin institucional en la nstitucin Educativa
Pblica Luis Aguilar Roman de Huancayo son deficientes, generando
caos y malestar entre todos sus componentes, llegando al grado de
complejidad ms notorio dentro de la sociedad, abriendo las puertas a
diversos medios de informacin los cuales tergiversan muchas veces las
informaciones al momento de su difusin.
Siendo entonces indispensable la participacin de los padres de
familia, autoridades, representantes de la UGEL, y Direccin Regional de
Educacin de Junn y otras instituciones entidades pertinentes, con el nico
afn de restablecer el equilibrio institucional y coadyuve a la buena marcha
del plantel.
De todo ello podemos afirmar que hoy en da la gestin institucional
depende mucho del grado de identificacin del personal con la que cuenta,
as mismo podemos observar los rasgos ms saltantes de la poca o
deficiente identificacin del personal docente de la nstitucin Educativa
Pblica Luis Aguilar Roman de Huancayo, el mismo que influye de
manera desfavorable en la gestin institucional de la misma.
5
"" FORMULACIN DEL PROBLEMA
/> Pr+750;/ G0-0r/5:
Qu relacin existe entre la identificacin docente y la gestin
institucional en la nstitucin Educativa Pblica Luis Aguilar Roman de
Huancayo 2013?
7> Pr+750;/! 0!=0.64).+!:
1. Qu relacin existe entre la identificacin docente y el
posicionamiento de una nueva imagen en la nstitucin Educativa
Pblica Luis Aguilar Roman de Huancayo 2013?
2. Qu relacin existe entre la identificacin docente y la poblacin
estudiantil en la nstitucin Educativa Pblica Luis Aguilar Roman
de Huancayo 2013?
3. Qu relacin existe entre la identificacin docente, y la
infraestructura fsica y tecnolgica en la nstitucin Educativa
Pblica Luis Aguilar Roman de Huancayo 2013?
4. Qu relacin existe entre la identificacin docente y la
reorganizacin administrativa en la nstitucin Educativa Pblica
Luis Aguilar Roman de Huancayo 2013?
5. Qu relacin existe entre la identificacin docente y el sistema de
informacin e integracin en la nstitucin Educativa Pblica Luis
Aguilar Roman de Huancayo 2013?
"% ?USTIFICACIN
"%$ ?:!*)4)./.)2- 501/5:
Se considera a las siguientes:
a) Constitucin Poltica del Per de 1993. Prescribe sobre la
Educacin Bsica Regular.
b) La Ley General de Educacin N 28044. En artculo 38, seala la
nvestigacin educacional, promover la investigacin educacional
6
en convenio con universidades y la Direccin Regional de
Educacin.
c) Diseo Curricular Nacional (2009) de la Educacin Bsica Regular.
d) El Reglamento de grados y ttulos.
"%" ?:!*)4)./.)2- *02r)./:
La contribucin de la presente investigacin radica en que la
bsqueda de nuevas soluciones a problemas de la identificacin
docente influir decididamente en la buena gestin de la nstitucin
Educativa, el mismo que servir de base para esta investigacin e
investigaciones similares.
"%% ?:!*)4)./.)2- ;0*+@+521)./:
La importancia metodolgica radica en que aplicando el
mtodo cientfico, se disearn instrumentos, asimismo se validar y
confiabilizar y recin ah, se aplicarn las tcnicas respectivas
como la observacin, las de encuestas y diversas pruebas para
determinar la relacin que existe entre la identificacin docente y la
gestin institucional.
Asimismo tiene una relevancia cientfico - social, porque nos
permite tener nuevo conocimiento acerca de la relacin entre la
identificacin docente y la gestin institucional, el cual repercutir en
la institucin educativa y por ende de la sociedad; que puede servir
de base para la toma de decisiones en los futuros planes de
mejoramiento nstitucional.
7
"%9 ?:!*)4)./.)2- =rA.*)./:
Segn CB)/,0-/*+, C"##D:%3> Una organizacin slo existe
cuando dos o ms personas se juntan para cooperar entre s y
alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante
iniciativa individual".
De lo vertido anteriormente, el presente trabajo de
investigacin pretende resaltar que el logro de los objetivos
comunes slo puede concretarse s las personas que interactan en
las instituciones educativas, establecen relaciones nterpersonales
adecuadas de manera armoniosa con las normas, valores, estilos de
comunicacin, liderazgo, comportamientos, creencias, lenguajes y
smbolos de la organizacin.
"9 LIMITACIONES:
En el proceso de la investigacin se ha tenido las siguientes
limitaciones:
a) Referente al presente tema de investigacin existen pocas
publicaciones, de acceso restringido, principalmente aquellas
investigaciones internacionales que se encuentran en internet, lo
cual constituye un factor limitante para ubicar los antecedentes y
plantear perspectivas de impacto con mayor envergadura.
b) Existe restringida bibliografa respecto a la identificacin docente y
la gestin institucional.
c) nexistencia de apoyo financiero para la investigacin, por lo que el
presente trabajo es autofinanciado.
d) Falta de estandarizacin en los instrumentos de investigacin
respecto al Coeficiente de Confiabilidad y Coeficiente de Validez
acorde a nuestro contexto educativo.
8
"E ANTECEDENTES:
"E$ A -),05 )-*0r-/.)+-/5:
a) Vela, L. (2007), realiz en la Escuela de Graduados de la Universidad
Nacional de Tucumn Argentina en la Facultad de Filosofa y letras,
sustenta la tesis intitulada: R0/5)@/@ F /5*0r-/*),/! @0 )--+,/.)2- 0-
5/ +r1/-)G/.)2- F 10!*)2- I-!*)*:.)+-/5 U- 0!*:@)+ @0 ./!+!H en
dicho estudio la autora concluye afirmando que el problema de bajo
rendimiento escolar y la desercin, constituye un caso complejo de
diversos factores de orden institucional y docente; el espacio
institucional descuidado, violentado es obstaculizador de las actividades
de aprendizaje-enseanza.
b) Moscoso, J. V. (2006) realiz la investigacin para optar el grado de
Magister en Educacin: E40.*+! I:0 =r+@:.0 :- !)!*0;/ @0
-+r;/*),)@/@ 501/5 :-),0r!)*/r)/ F J0r/rI:)G/@/ 0- 5/ ./5)@/@ @0 5/
10!*)2- )-!*)*:.)+-/5 :-),0r!)*/r)/; siendo sus conclusiones de la
siguiente manera: 1. Una normatividad Legal Universitaria que est
adecuadamente sistematizada y jerarquizada contribuye a mejorar la
calidad de la gestin institucional de las universidades pblicas y
privadas del pas, 2. La legislacin universitaria, Ley N 23733 y
Decreto Legislativo N 882, tienen disposiciones legales que colisionan
entre s, en detrimento de la administracin de la universidad peruana,
3. La calidad de la gestin universitaria tiene una causal que influye
negativamente y sta, es la falta de sistematizacin y jerarquizacin de
las normas legales universitarias y 4. Ha demostrado que hay una
correlacin directa entre carencia de sistematizacin y jerarquizacin y
la falta de un sistema legal universitario con la calidad de la gestin
institucional de las universidades pblicas y privadas del pas.
9
2.5.2. A nivel nacional:
a) Carrasco, S. (2002) realiz la siguiente investigacin de G0!*)2-
E@:./*),/ F ./5)@/@ @0 4+r;/.)2- =r+40!)+-/5 0- 5/ F/.:5*/@ @0
E@:./.)2- @0 5/ UNSACA Lima Per; El estudio corresponde al
diseo no experimental transversal correlacional. Sus conclusiones
principales fueron:
- Se ha demostrado que la Gestin nstitucional tiene relacin
directa y positiva con la Formacin Profesional que se realiza
en la Facultad de Educacin de la UNSACA, 2002.
- Siendo el ndice de correlacin al 68,4%, lo que significa que
dicha correlacin es casi alta. Se ha determinado que existe
una relacin directa entre la Gestin Administrativa y la Calidad
de Formacin Profesional que se realiza en la Facultad de
Educacin de la UNSACA, 2002, siendo el ndice de
correlacin de 81,8%, lo que significa que la relacin es alta y
positiva.
- Se ha comprobado que la Gestin Curricular tiene relacin
directa y positiva con la Calidad de Formacin Profesional que
se realiza en la Facultad de Educacin de la UNSACA, 2002,
siendo el ndice de correlacin al 71,1%, lo que significa que es
una relacin alta positiva. Calidad de Formacin Profesional
tambin de nivel regular con una correlacin de 71,1%.
- Como resultado de todo el trabajo de investigacin concluimos
que existe una relacin directa entre la Gestin Educativa y la
Calidad de Formacin Profesional en la Facultad de Educacin
de la UNSACA, 2002, y su ndice de correlacin es de 73,1% lo
que significa que es una relacin alta directa y positiva.
7> Ziga, L. (2005). Realiz la investigacin I;=/.*+ @0 5/
S:=0r,)!)2- 0- 05 M0J+r/;)0-*+ @0 5/ C/5)@/@ @0 5/ G0!*)2-
10
I-!*)*:.)+-/5 @0 5/! I-!*)*:.)+-0! E@:./*),/! @05 N),05
S0.:-@/r)+ @0 5/ R01)2- C:!.+ ' P0rK. En el campo de la
educacin se plantea una situacin curiosa porque segn ese plan,
no se iniciarn transferencias de funciones en el 2005, sino recin a
partir del 2006. Se refiere a aquellas funciones que el Gobierno
Regional tendr segn el artculo 47 de la Ley Orgnica de
Gobiernos Regionales. Mientras el Ministerio de Educacin contrasta
en su Plan de Transferencias del 2005 que los gobiernos regionales
ya estn a cargo, total o parcialmente de buena parte de esas
funciones. Parece haber una confusin en cuanto a la continuidad
del proceso, que parte de la desconcentracin previa que implic
que las Direcciones Regionales dependieran de las CTAR en los
aspectos administrativos y en los aspectos pedaggicos normativos
del Ministerio.
c) Reynaga, H. (2008) L/ )@0-*)4)./.)2- @05 =0r!+-/5 0- 05 =r+.0!+
@0 @0!.0-*r/5)G/.)2- Se ha dado el proceso de transferencias de
la parte administrativa a las regiones. Tambin se ha concretado el
Presupuesto General de Planilla, el gobierno regional est a cargo
de la parte administrativa. Hay algunos avances significativos en
torno a algunos elementos: Los concursos pblicos para el
nombramiento de los directores regionales que en Ayacucho se ha
llevado a cabo con xito. Ms bien el concurso de los directores de
las unidades de gestin educativa local no ha tenido el xito
esperado, porque hubieron dificultades en el tema de la
transparencia en la gestin educativa. Ah no se ha avanzado
significativamente. El gran tema tiene que ver con la transferencia
del poder central hacia las regiones.
d) Cuenca, R. (2008) I@0-*)4)./.)2- @05 =0r!+-/5 @+.0-*0 0- 5+!
;+@05+! @0!.0-*r/5)G/@+! Universidad Nacional de
Huancavelica. Existen bsicamente dos cosas: primero, los niveles
de inconsistencia y duplicidad en las normas que dan el marco
11
general para el tema de descentralizacin; segundo, el pas ha
perdido la oportunidad de discutir cules son los modelos de
descentralizacin educativa que necesita. Esto ha trado como
consecuencia que las direcciones regionales de educacin y otras
instancias regionales no tengan en claro sus funciones, y que el
tema de descentralizacin genere mucha expectativa en la
poblacin. Sin embargo, no se trata solo de querer descentralizar.
En un modelo descentralizado hay una serie de responsabilidades
para las cuales se necesitan capacidades tcnicas y una disposicin
real de participar. La descentralizacin se est asumiendo por varios
actores como un proceso que va a solucionar muchsimos
problemas, lo cual no es cierto. Sin embargo, por este motivo la
gente est con mucha disposicin para trabajar este tema. Esto es
un punto a favor que debe tomarse en cuenta.
"3 OB?ETIVOS DE INVESTIGACIN:
"3$ O7J0*),+ 10-0r/5:
Determinar la relacin que existe entre la identificacin docente y la
gestin institucional en la nstitucin Educativa Pblica Luis Aguilar
Roman de Huancayo.
"3" O7J0*),+! 0!=0.64).+!:
1. Determinar la relacin que existe entre la identificacin docente y el
posicionamiento de una nueva imagen en la nstitucin Educativa
Pblica Luis Aguilar Roman de Huancayo
2. Determinar la relacin que existe entre la identificacin docente y la
poblacin estudiantil en la nstitucin Educativa Pblica Luis Aguilar
Roman de Huancayo.
3. Determinar la relacin que existe entre la identificacin docente y la
infraestructura fsica y tecnolgica en la nstitucin Educativa Pblica
Luis Aguilar Roman de Huancayo.
12
4. Determinar la relacin que existe entre la identificacin docente y la
reorganizacin administrativa en la nstitucin Educativa Pblica Luis
Aguilar Roman de Huancayo.
5. Determinar la relacin que existe entre la identificacin docente y el
sistema de informacin e integracin en la nstitucin Educativa
Pblica Luis Aguilar Roman de Huancayo.
"8 MARCO TERICO
"8$ I@0-*)4)./.)2- @+.0-*0:
Segn el diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, la
identificacin es la accin y efecto de identificar o identificarse.
Consiste en el estudio tcnico cientfico de unas caractersticas
fsicas del individuo para su posterior comparacin con un patrn de
referencia para comprobar su similitud y establecer de este modo su
relacin de identidad, es decir de que manera los trabajadores de una
organizacin nos comprometemos con el trabajo de nuestro centro laboral.
Segn Hernndez (2004:127) sobre la disposicin de los docentes
hacia la actividad; se deber de dar elementos segn un diagnstico, sta
abarcar las habilidades, cualidades personales generales y para la
profesin (incluye su formacin poltica y el dominio del contenido que
imparte); en el nivel profesional alcanzando auto superacin y superacin.
Muchos de estos datos deben ser establecidos por el Ministerio de
Educacin.
En esta propuesta de diagnstico integral lo importante es la medida
en la que integra una serie de variables relacionadas con las actividades de
carcter pedaggico, de gestin y de contexto y no solamente prioriza los
indicadores bsicos de deficiencia interna que tradicionalmente se ha
utilizado para diagnosticar los procesos de gestin en los centros
educativos.
13
Una organizacin educativa que aprende, est compuesta por
individuos que aprenden. Estos individuos tienen pasin por la excelencia.
En la persecucin de esta excelencia, son capaces de compaginar
responsabilidad, honestidad, curiosidad, integridad y disciplina para la
mejora de la gestin educativa.
lvarez, M (1998) dice: Las organizaciones inteligentes surgen en
el mbito educativo como una necesidad frente a los desafos del
denominado mundo del conocimiento. En ese sentido, quienes dirigen los
centros educativos tienen que fomentar entre los integrantes de sus
organizaciones principalmente la capacidad creativa y de gestin con el
propsito de generar por s mismos nuevas ideas que se concreten en la
prctica, en la perspectiva de afrontar las nuevas condiciones del mundo
globalizado, que se caracteriza por la gran valoracin que tiene el
conocimiento en los mbitos sociales, econmicos, culturales y
especficamente en las organizaciones educativas:
En este contexto las organizaciones educativas deben estar
preparadas para afrontar los mltiples desafos que se presentan en la
sociedad. En este sentido, es imprescindible sensibilizar a sus miembros
para fomentar la tolerancia, el respeto, la participacin, el dialogo, el trabajo
en equipo y la creatividad para gestionar adecuadamente los recursos de
los centros educativos.
En este sentido, se plantea que cada uno de los involucrados en la
comunidad educativa debe mostrar una predisposicin al cambio y al
aprendizaje para lograr una organizacin inteligente en el centro educativo,
tal como podemos apreciar en el siguiente esquema.
Conforman
14
NDVDUOS NTELGENTES
ORGANZACONES
NTELGENTES
EQUPOS NTELGENTES
Requieren
Una organizacin inteligente puede ser medida por la capacidad re
innovacin y el aprendizaje continuo por parte de sus integrantes
La adopcin de una organizacin inteligente implica para las
instituciones educativas un desafo, en el que se involucran competencias
relacionadas con la gestin del personal que debe identificarse en las
siguientes esferas de la institucin educativa:
- trabajo en equipo
- liderazgo
- negociacin
- resolucin de problemas
- participacin
- comunicacin, y
- Pensamiento estratgico.
El desarrollo de competencias en la gestin educativa requiere ser
implementado en Organizaciones inteligentes para lograr modelos de
gestin competitivos.
"8" G0!*)2- )-!*)*:.)+-/5:
"8$$ L/ G0!*)2- E@:./*),/
La literatura educativa da cuenta de diversas distinciones sobre los
mbitos de la gestin escolar, sin embargo diversos autores coinciden en
15
Gestin educativa
GESTI GESTI N N
EDUCATIVA EDUCATIVA
PRNCPOS DE
LA GESTN
PRNCPOS DE
LA GESTN
ESTRUCTURA
ORGANZATVA
ESTRUCTURA
ORGANZATVA
PROCESOS DE
GESTN
PROCESOS DE
GESTN
reas/Dimensiones reas/Dimensiones
Convivencial
Familiar y
comunitaria
Sectorial
Social, cultural
Econmico
comunicacional
Convivencial
Familiar y
comunitaria
Sectorial
Social, cultural
Econmico
comunicacional
Relacional/comunicacional
Pedaggica
Curricular
Pedaggica Pedaggica
Organizacio
nal
Administrativo
Financiera
Organizacio
nal
Administrativo
Financiera
N+@/5
Administrativa Administrativa
I-!*r:;0-*/5L!+=+r*0
Lavn Lavn
nstitucional
EDUCA
nstitucional nstitucional
EDUCA
P5/-)4)./.)2-, +r1/-)G/.)2-,
@)r0..)2- F .+-*r+5
?UAN CASSASUS
SONIA LAVN
POZNER
EDUCA
sealar que la gestin escolar adems de las actividades administrativas y
financieras involucra la forma cmo los directivos, profesores, alumnos y
otros miembros de la comunidad educativa se organizan, como se
desarrollan las clases, la fijacin del calendario escolar, la asignacin de
horarios, el establecimiento de normas y las formas en que el
establecimiento escolar se relaciona con las familias y el contexto donde se
encuentra inserta.
Pozner
(1995) distingue
cuatro
dimensiones: la pedaggica curricular, la comunitaria, la administrativa
financiera, y la organizacional operativa. Lavn (2000) informa que en el
estudio Autonoma, Gestin Escolar y calidad de la Educacin. Estudio de
caso en escuelas municipalizadas y particulares subvencionadas de Chile
se trabajo con nueve dimensiones de la gestin escolar conceptualizadas
por Cecilia Braslavsky para profundizar en la bsqueda de elementos que
potencian y obstaculizan la autonoma. Posteriormente en un reciente
trabajo destinado a disear un modelo de Gestin de Calidad para
nstituciones educativas, Lavn et. al. (2002) consideran en la gestin
escolar 7 dimensiones que se relacionan con los diferentes procesos
desarrollados en los centros educativos, estas se agrupan en torno a tres
grandes tipos: dimensin nodal, comunicacional y de soporte.
16
La dimensin nodal es la ms importante por cuanto en ella se
desarrollan los procesos de aprendizaje y comprende a la dimensin
pedaggica curricular en torno a la cual se organizan todas las acciones
encaminadas al logro de los aprendizajes. Las dimensiones de carcter
comunicacional permiten el desarrollo de procesos de interrelacin entre
los actores y los espacios de aprendizaje, estas dimensiones son la
convivencial, familiar y comunitaria; la dimensin del sistema educativo; la
dimensin del entorno social, econmico, poltico y cultural y la dimensin
del entorno comunicacional. Las dimensiones de carcter instrumental
constituyen el soporte en la cual se sustenta la organizacin del centro
educativo y tienen que ver con los procesos de organizacin y
administracin de los recursos, estas dimensiones son la organizativa-
operacional y la administrativa financiera.
En el Per, en el Manual del director y otros documentos oficiales
distribuidos a los centros educativos se consideran tres dimensiones en la
gestin escolar: gestin pedaggica, gestin administrativa y gestin
institucional. A continuacin se describen algunas de sus caractersticas:
1. G0!*)2- P0@/121)./. Hace referencia a las actividades relacionadas
con el proceso de enseanza y aprendizaje, contempla las prcticas
especficas de enseanza y aprendizaje en la que intervienen el
profesor que ensea, los alumnos que aprenden, los contenidos que
son objeto de enseanza y aprendizaje, las prcticas de evaluacin y
los recursos y materiales utilizados en el proceso. En torno a esta
dimensin se incluyen el Proyecto curricular de Centro educativo y la
participacin de la familia en la accin educativa:
Pr+F0.*+ C:rr).:5/r @05 C0-*r+ CPCC> nstrumento de planificacin,
programacin y gestin pedaggica que concreta las intenciones
educativas institucionales y da coherencia a la prctica docente. ntegra
y articula los objetivos del Proyecto de Desarrollo nstitucional, el Plan
Anual de Trabajo, Proyectos de innovacin, etc. El PCC incluye criterios
vinculados al plan de estudios, estrategias metodolgicas, espacios
17
acadmicos, materiales didcticos, evaluacin de los aprendizajes,
tutora acadmica, entre otros.
P/r*).)=/.)2- @0 5/! 4/;)5)/! 0- 5/ /..)2- 0@:./*),/ Hace referencia
al apoyo real y sostenido que brinda la familia al proceso pedaggico
que se vivencia en la organizacin escolar a travs de su participacin
en las decisiones pedaggicas. ntegra criterios relacionados con el
inters por el desarrollo acadmico y personal de sus hijos y el grado de
participacin directa en la toma de decisiones pedaggicas.
2. G0!*)2- A@;)-)!*r/*),/ Dice relacin con las acciones realizadas en
el plano financiero, humanos, de bienes y de la documentacin
necesaria para una adecuada administracin de la institucin. Los
aspectos considerados en esta dimensin son los siguientes:
P5/-)4)./.)2- Es la determinacin anticipada de lo que se quiere lograr
y el establecimiento de los caminos para alcanzarlo, supone el
desarrollo de una serie de planes (de corto, mediano y largo alcance)
mediante los cuales se proyecta la organizacin hacia un nivel de mayor
desarrollo.
Or1/-)G/.)2- Terry, George (1971: 40) La palabra organizacin se
deriva de organismo, que tiene como significado crear una estructura
con partes integradas de tal forma que la relacin de una y otra est
gobernada por su relacin con el todo.
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad
y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera
que estos puedan alcanzar las metas de la organizacin.
D)r0..)2- Moreno V, Andrs (1991: 15) La direccin constituye el
aspecto interpersonal de la administracin por medio de la cual los
subordinados pueden comprender, contribuir con efectividad y eficiencia
al logro de los objetivos de la organizacin.
18
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales conducentes al logro de objetivos planteados
por la institucin o empresa.
C+-*r+5 A continuacin se presenta un concepto del proceso de control:
El gerente establece mecanismos necesarios para el control y
supervisin de su misin en la organizacin, compara resultados con
objetivos y metas propuestas en el plan institucional sugiriendo acciones
correctivas, ajustando la programacin segn los resultados. Hace
cumplir planes de evaluacin y seguimiento del personal, supervisando
la planificacin, desarrollo y evaluacin del proceso pedaggico,
administrativo del equipo humano, controlando su asistencia, adems de
instruir expedientes y establecer correctivos al personal. (Finol, Marcano,
Pirela, 2005: 09)
En sntesis control es el proceso para asegurar que las actividades
reales se ajusten a las actividades planificadas. El gerente debe estar
seguro de los actos de los miembros de la organizacin que la conducen
hacia las metas establecidas.
S:=0r,)!)2- F ;+-)*+r0+. Es un proceso sistemtico que busca el
mejoramiento del servicio educativo en todos sus niveles, busca el
desarrollo de la autonoma del docente y ejerce una labor de control,
coordinacin y orientacin de todos los agentes educativos
Kisnerman, N. (1999: 25), expresa: ...la supervisin debe entenderse
como una asesora, un seguimiento, un apoyo profesional que se
construye con los supervisores en la prctica....
De esta conceptualizacin se puede denotar, que la supervisin implica
un asesoramiento, seguimiento necesario en los procesos
administrativos y que es necesario para el adecuado funcionamiento de
las organizaciones.
19
Desde la ptica de Calero, M . (1995: 156) por mbito de la supervisin
se entiende el nmero de personas situadas en un nivel de estructura y
relacionadas mediante dependencia jerrquica con el jefe del nivel
superior. El jefe debe tener un nmero de subordinados directos lo
bastante limitado para que pueda efectivamente coordinarlos y
controlarlos a todos. Este criterio esta ligado a tipos de trabajo a
supervisa, capacidad y preparacin de los subordinados, capacidad de
supervisin del jefe, etc.
Entonces se puede afirmar que cuando ms personal y directa es la
supervisin los resultados son ms ptimos, pudindose as mejorar las
deficiencias, es el momento adecuado para recomendar, comunicar,
ensear y superar cualquier problema que se presente en la
organizacin.
Los supervisores juegan un papel muy importante en el desempeo
laboral ya que son ellos los que dan estructura y apoyo al subalterno.
Debido a que el supervisor es quien tiene la responsabilidad de
movilizar las energas de los subalternos para encaminarlas a las metas
organizacionales.
3. G0!*)2- I-!*)*:.)+-/5 Destaca las condiciones, prcticas, dinmicas y
estrategias que se producen en el centro educativo para asegurar un
funcionamiento ptimo en la marcha institucional. En esta dimensin se
agrupan los siguientes aspectos:
M/*0r)/50! 0 )-!*/5/.)+-0! 46!)./!
Ayala Villegas, Sabino (2005: 18) Consiste en la adquisicin,
almacenamiento y distribucin de todo lo necesario para el
funcionamiento normal de la empresa, estas adquisiciones van desde la
materia prima, insumos, material de oficina hasta la maquinaria y el
equipo.
20
En el sector educativo esta gestin engloba las funciones
administrativas de adquisicin, distribucin, mantenimiento y seguridad
de:
nfraestructura (aulas, locales y terrenos)
Equipos (talleres, laboratorios, mobiliarios e instalaciones)
Material educativo en general
R0.:r!+ B:;/-+ Se refiere a la relacin con la planificacin,
organizacin, direccin y control del recurso humano, es decir de los
trabajadores de la institucin educativa, teniendo en cuenta su
incorporacin, funcionamiento y desarrollo en su interaccin con los
dems.
Asimismo, dentro del recurso humano, toma un papel muy importante el
liderazgo que viene a ser el proceso de influencia que se manifiesta en
una forma particular de relacin entre los miembros de la organizacin
escolar, que determinan posiciones relativas, nunca absolutas (Arzola y
Vizcarra, 2002). En el centro educativo, ste proceso tiene relacin con
las habilidades de direccin, la capacidad de gestionar los conflictos, el
manejo de la comunicacin y de las relaciones institucionales. Segn la
legislacin educativa peruana, el director es el sujeto encargado de
dirigir en colaboracin con otros actores todas las acciones de la
institucin educativa. Esto es as, porque la organizacin se sustenta en
un conjunto de liderazgos a distintos niveles, pues el liderazgo no
proviene solo de quienes dirigen la organizacin, sino de todas las
personas que asumen la responsabilidad sobre una tarea o contribuyen
en la gestacin de visiones de cambio.
Sin desconocer que la organizacin de la que finalmente se dote al
centro educativo, la cultura que modele su funcionamiento y las decisiones
que en el se tomen, influenciar en el logro de la intencionalidad
pedaggica, la multiplicidad de acciones que en ellas se desarrollan da a
21
da muy bien pueden estudiarse en el marco de las dimensiones de la
gestin escolar descritas.
"8"$ S)0*0 =rA.*)./! +r)0-*/@/! / 4+r*/50.0r 5/ 10!*)2- )-!*)*:.)+-/5
En el mdulo sobre Liderazgo el PE Buenos Aires UNESCO (2000)
se identifican siete prcticas orientadas a convocar y motivar a los actores
educativos a emprender cambios y transformaciones, a orientar la imagen
de futuro deseable y posible que gua el sentido de la misin institucional.
Estos procesos se describen a continuacin:
1. Inspirar la necesidad de generar transformaciones.- Supone
reconocer lo existente, sus alcances y limitaciones para posibilitar la
apertura hacia las nuevas demandas y exigencias. Ayuda en este
proceso interrogarse sobre qu se esta haciendo hasta el momento?,
cmo lo estamos realizando?, qu resultados se estn logrando?,
esos resultados se acercan a lo que se esperaba?, se relacionan
con los esfuerzos emprendidos?, as mismo merece interrogarse sobre
cules fueron los desafos que se enfrentaron?, cules eran los
objetivos? y qu valores respaldan esos objetivos? Las Respuestas a
estas interrogantes permiten reconocer las fortalezas de la situacin,
sus posibilidades y las oportunidades que presenta el desafi de
innovar, de mejorar, de cambiar. Esta prctica, obviamente exige un
anlisis profundo y realista de la situacin con la participacin activa de
la mayor cantidad de actores educativos e incorporarse en diferentes
espacios de trabajo y comunicacin.
2. Generar una visin de futuro. mplica que en base a las preguntas
Quines somos?, hacia donde vamos? y qu pretendemos? la
comunidad toda determine la imagen futura de la institucin educativa,
es decir un conjunto de orientaciones generales que describen el estilo
institucional, administrativo y pedaggico de la escuela y que sirve de
referencia en la compleja existencia del modelo ideal de la escuela que
aspiramos. Las visiones adecuadas y audaces proveen compromiso,
22
comprensin y perspectiva. Promueven espacios de autodesarrollo y
elevan al mximo los potenciales personales y profesionales.
3. Comunicar esa visin de futuro. Comunicar la visin de futuro es
indispensable para generar en el colectivo la comprensin y la claridad
de la imagen objetivo de la institucin que queremos y concienciar de
que los tiempos de transformacin personales no siempre coinciden
con los tiempos de transformacin institucionales, ni con su densidad y
su ritmo.
4. Promover el trabajo en euipos. Supone fomentar la capacidad de
trabajo en equipo abriendo espacios para el dilogo donde fluyan las
interpretaciones individuales para crear un pensamiento de conjunto.
Este tipo de trabajo necesita de acuerdos amplios en cuanto a valores
educativos fundamentales, pero tambin tolera el desacuerdo. (Fullan,
1994).
5. !rindar orientacin ue desarrolle el esp"ritu de logro. Es tarea de
los lderes celebrar los logros y los aciertos, se deben generar espacios
institucionales que ofrezcan aliento y afirmen el desarrollo, facilitar que
se identifiquen los resultados a alcanzar y trabajar para que se
produzcan y aumentar la visibilidad de las mejoras en el desempeo
para alentar su consecucin.
6. Consolidar los avances en las transformaciones. mplica pilotear los
procesos de innovacin y cambio, generando a medida que los
proyectos avanzan, estrategias y dispositivos de sostn, iniciativas que
revelen los impactos esperados y los no esperados a fin de que los
cambios que se van logrando echen races en la cultura de trabajo de
la institucin educativa y generar la retroalimentacin necesaria para
continuar con el cambio.
7. Actuali#ar el aprendi#aje $ acumular conocimiento. mplica que los
lderes promuevan a nivel institucional el reconocimiento y la reflexin
23
sobre lo que hace la organizacin, sobre cmo lo realiza y que logra,
de manera tal de provocar cierto aprendizaje de la organizacin sobre
su propia accin, lo que impulsar, a su vez, a un nuevo conocimiento
y a la acumulacin del mismo en la organizacin educativa, ampliando
as su impronta y mejorando la calidad de los servicios ofrecidos.
Finalmente desde esta perspectiva las funciones y prcticas
educativas descritas en los prrafos anteriores son esenciales para
materializar y sostener en el tiempo acciones de cambio. En este contexto
el trabajo del directivo hacia el cambio se fundamenta en distintas
acciones. Desde la facilitacin de tareas hasta la articulacin de una visin
de escuela compartida, esta ltima, es sin duda el desafo de un liderazgo
para el cambio.
"8% D04)-).)2- @0 C+-.0=*+! C5/,0!:
- A.*)*:@ )--+,/@+r/.- Es una forma de actuacin capaz de
desarrollar valores y actitudes que impulsen ideas y cambios que
impliquen mejoras en la eficiencia de la empresa o institucin
educativa, aunque suponga una ruptura con lo tradicional.
- A:*+0,/5:/.)2-.- Proceso de reflexin y evaluacin llevado a
cabo por un comit formado por miembros de la unidad evaluada,
que realiza el informe de auto evaluacin, por lo que incluir una
propuesta de modificaciones y mejora de la mitologa, que
afectar tanto a los criterios, a los indicadores de medida como a
las propuesta de estndares de calidad.
- A:*+rr01:5/.)2-- Proceso sustentada en la auto evaluacin
permanente institucional, orientado al mejoramiento contino de la
calidad.
- D07)5)@/@0!M Actividades o atributos internos de una
organizacin que inhiben o dificultan el xito institucional. Son
aquellas desventajas o factores que provocan vulnerabilidad en la
24
organizacin. Estas desventajas son identificadas, tambin,
cuando otras organizaciones presentan mayores ventajas
comparativas. Son las limitaciones o carencias que padece la
institucin que no le permiten el aprovechamiento de las
oportunidades que se consideren ventajosas en el entorno,
impidindole defenderse de las amenazas.
- D)/1-2!*).+ E!*r/*N1).+- Anlisis de las fortalezas y
debilidades internas de la institucin, as como las amenazas y
oportunidades que enfrentan la institucin en su entorno.
- D)r0.*+r: Es el representante legal y se le otorga la autoridad, la
responsabilidad necesaria para que se cumplan los fines del
Centro o Programa Educativo respectivo. En la gestin gerencial
el Director es el lder de la organizacin.
- D+.0-*0: Es el educador que realiza su trabajo de mediador en
los aprendizajes, en contacto directo con los educandos y en
coordinacin estrecha con sus colegas, participa del planeamiento
y del trabajo educativo, disea y concreta las situaciones de
aprendizaje, selecciona y aplica los materiales de evaluacin e
instrumento de evaluacin en suma es responsable de los
resultados del trabajo educativo.
- E4)./.)/- Es la capacidad institucional para responder apropiada
y rpidamente a situaciones dadas en determinado momento y
cumplir con sus objetivos y satisfacer a los usuarios o clientes del
servicio educativo, Asegurar que todos los alumnos logran los
aprendizajes esperados.
- E4).)0-.)/- Utilizacin ptima de los recursos, humanos y
materiales, para alcanzar el mayor grado de eficacia en el mnimo
tiempo y con el mismo coste. Asegurar que los resultados
25
educativos se obtengan con el menor y ms racional inversin de
esfuerzo, tiempo y recursos.
- E!*r/*01)/!- Son las acciones que deben realizarse para
mantener y soportan el logro de los objetivos de la organizacin y
de cada unidad orgnica y, as hacer realidad los resultados
esperados al definir los proyectos estratgicos. Son las lneas
maestra de accin de mediano y largo plazo, a travs de los
cuales una institucin a partir de su misin trata de alcanzar su
visin (imagen actual) (imagen futura), mediante el logro de los
objetivos contemplados en el Plan Estratgico nstitucional (PE).
- E,/5:/.)2-- Conjunto de acciones que se ejecutan para medir
desempeos de acuerdo a los parmetros preestablecidos, que
conducen a resultados expresados a travs de indicadores y
sirven para la toma de decisiones en los procesos de
mejoramiento contino.
- F+r*/50G/!- Son las capacidades con las que cuenta la institucin
para adaptarse y aprovechar al mximo las ventajas que ofrece el
entorno y enfrentar con mayores posibilidades las amenazas que
ste presente. Son aquellos factores en los cuales la organizacin
se encuentra bien, ha conseguido logros y posee ventajas
comparativas con relacin a otras similares.
- G0!*)2- )-!*)*:.)+-/5.- Aplicacin de los mtodos de
planificacin, administracin y evaluacin organizacional, en las
diversas instancias de flujo de informacin y toma de decisiones,
en el mbito administrativo de las universidades. Es la capacidad
de la entidad para implementar su plan estratgico, a partir de los
presupuestos institucionales que abarque el mismo,
desagregando considerablemente los resultados de estos ltimos
mediante los planes operativos o de funcionamiento anuales.
26
- G0!*)2-.- Proceso que desarrolla actividades productivas con el
fin de generar rendimientos de los factores que en l intervienen.
Diligencia que conduce al logro de un negocio o satisfaccin de
un deseo. Es el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o
utiliza una variedad de recursos bsicos para apoyar los objetivos
de la organizacin.
- I@0-*)4)./.)2- Consiste en asumir la postura de compromiso
pleno hacia nuestro centro laboral, en este caso la institucin
educativa.
- I--+,/.)2-.- Es un proceso de cambio deliberado, es decir todo
cambio no es en s mismo una innovacin. Este proceso de
cambio deliberado implica una planificacin sistemtica
congruente con el cambio que queremos propiciar.
- I-!*)*:.)2-: Las instituciones son mecanismos de orden social y
cooperacin que procuran gobernar el comportamiento de un
grupo de individuos.
- M)!)2- )-!*)*:.)+-/5.- Formulacin explcita de los propsitos de
la organizacin, as como la identificacin de sus tareas y los
directivos, docentes y administrativos participantes en el logro de
los objetivos. Es la necesidad genrica que la entidad pretende
satisface, el propsito y contribucin que pretende hacer a la
sociedad, su filosofa, su compromiso social y el servicio a la
comunidad, su estilo de gestin y direccin, entre otros aspectos.
Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza una
determinada entidad para percibir sus fines.
- M+@05+.- Es la representacin simplificada de una realidad
mediante un sistema de relaciones lgicas, matemticas o lgico-
matemticas. Dentro de la teora de sistemas, un modelo se
define mas concretamente como un conjunto de relaciones
27
matemticas cuyas respuestas a las entradas que se producen
son aproximadamente las del sistema real.
- M+-)*+r0+.-Seguimiento sistemtico del proceso estratgico con
base a unos ndices de gestin que permitan medir los resultados
del proceso y hacer los ajustes necesarios oportunamente.
- O=+r*:-)@/@0!.- Eventos, hechos o tendencias en el entorno de
una organizacin, que podran facilitar o beneficiar el desarrollo de
sta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada. Son
situaciones y/o factores externos no controlados por la entidad,
que son factibles de ser aprovechados si se cumplen
determinadas condiciones a nivel institucional.
- V)!)2-.- Es la declaracin amplia y suficiente de dnde, quiere
que su identidad este dentro de cinco a diez aos. Es un conjunto
de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que
la identidad es y quiere ser en el futuro. Es la imagen futura que
una universidad desarrolla sobre si mismo, situndola en una
perspectiva de largo plazo. Sirve de gua en la formulacin de las
estrategias, a la vez que proporciona un propsito a la
organizacin y un compromiso a todos los directivos, docentes y
administrativos o integrantes.
"< HIPTESIS
"<$ H)=2*0!)! 10-0r/5:
Existe una relacin directa y significativa entre la identificacin
docente y la gestin institucional en la nstitucin Educativa Luis Aguilar
Roman de Huancayo.
28
"<" H)=2*0!)! 0!=0.64)./!:
1. Existe una relacin directa y significativa entre la identificacin
docente y el posicionamiento de una nueva imagen en la
nstitucin Educativa Luis Aguilar Roman de Huancayo.
2. Existe una relacin directa y significativa entre la identificacin
docente y la poblacin estudiantil en la nstitucin Educativa
Luis Aguilar Roman de Huancayo.
3. Existe una relacin directa y significativa entre la identificacin
docente y la infraestructura fsica y tecnolgica en la nstitucin
Educativa Luis Aguilar Roman de Huancayo.
4. Existe una relacin directa y significativa entre la identificacin
docente y la reorganizacin administrativa en la nstitucin
Educativa Luis Aguilar Roman de Huancayo.
5. Existe una relacin directa y significativa entre la identificacin
docente, y el ssistema de informacin e integracin en la
nstitucin Educativa Luis Aguilar Roman de Huancayo .
"D VARIABLES:
"D$ V/r)/750! @0 0!*:@)+:
/> V/r)/750 $: dentificacin docente
7> V/r)/750 ": Gestin institucional.
29
"D" D04)-).)2- O=0r/.)+-/5:
F:0-*0: Elaboracin propia.
III METODOLOGA:
%$ TIPO DE ESTUDIO:
La investigacin ser de tipo Bsica, segn Fernndez, T. (2005:78)En
estos estudios se establecen relaciones entre dos o ms variables; es decir se
trata de conocer si una determinada variable est asociada con otra, pero no
30
Tipo de
Variable
Nombre de
la Variable
Dimensiones Indicadores
Escala de
medicin y
valorativa
Variable
1
-a
identificaci
n docente
.onciencia de la
situacin
Problemtica
,ensibilidad 'acia la situacin problemtica.
Escala de
medida:
/rdinal.
Escala
valorativa:
1. #otalmente en
descuerdo.
2. En desacuerdo.
3. 0s o menos
de acuerdo.
4. De acuerdo.
. #otalmente de
acuerdo.
.onciencia de la necesidad del cambio.
Definicin del
problema
Identificacin de situaciones problemticas.
12s3ueda de soluciones
Implicacin de los
in+olucrados
.arcter participati+o.
.ompromiso con las acciones inno+adoras
.arcter
articulatorio.
.o'erencia entre los planes institucionales.
0ecanismos de
participacin.
4acilitacin de la participacin.
.ontrol y monitoreo
.ontrol de tiempo
.ontrol de costos y recursos.
.ontrol de e*ecucin de acti+idades.
E+aluacin del logro E+aluacin de los resultados.
Integracin de
planes inno+adores
Incorporacin en la estructura formal de la
institucin.
Proyeccin e5terna Redes de traba*o cooperati+o
Variable
2
6estin
Institucional
Posicionamiento de
una nue+a imagen
7ue+a imagen indi+idual
7ue+a imagen corporati+a.
Escala de
medida:
/rdinal.
Escala
valorativa:
1. #otalmente en
descuerdo.
2. En desacuerdo.
3. 0s o menos
de acuerdo.
4. De acuerdo.
. #otalmente de
acuerdo.
-a poblacin
estudiantil.
72mero de alumnos por grados
Infraestructura f$sica
y tecnolgica.
Infraestructura f$sica de los ambientes de la
Institucin Educati+a.
Infraestructura tecnolgica de la I. E.
Reorgani8acin
administrati+a.
Re+isin general de estructura
organi8acional.
Re+isin y a*uste de la normati+idad
administrati+a.
,istema de
informacin e
integracin.
Implementacin del sistema de informacin.
Implementacin del sistema de arc'i+o y
documentacin.
explica las relaciones causales entre ellas. Por ejemplo se puede investigar si
el ndice de comprensin lectora se correlaciona con el xito en la bsqueda
de trabajo, o si los niveles de ingreso se correlaciona con la salud.
%" DISEOO DEL ESTUDIO:
Segn SA-.B0G, H F +*r+! C$DD<>, El diseo de investigacin es
el no experimental, descriptivo correlaciona, se orienta a la
determinacin del grado de relacin existente entre dos a ms variables
de inters en una misma muestra de sujetos o el grado de relacin
existente entre dos fenmenos o eventos observados.
El esquema es el siguiente:
O
$
M r
O
"
Donde:
M = Muestra
O
1
= Observacin de la variable 1.
O
2
= Observacin de la variable 2.
r = Correlacin entre dichas variables.
%% POBLACIN Y MUESTRA
/> L/ P+75/.)2-:
Segn Oseda, (2008:120) La poblacin es el conjunto de individuos
que comparten por lo menos una caracterstica, sea una ciudadana
comn, la calidad de ser miembros de una asociacin voluntaria o de una
raza, la matrcula en una misma universidad, o similares.
En el caso de nuestra investigacin, la poblacin estar
conformada por 96 docentes de la nstitucin Educativa Luis Aguilar
Roman de Huancayo ..
7> M:0!*r/:
31
El mismo Oseda, (2008:121) menciona que la muestra es una parte
pequea de la poblacin o un subconjunto de esta, que sin embargo posee
las principales caractersticas de aquella. Esta es la principal propiedad de
la muestra (poseer las principales caractersticas de la poblacin) la que
hace posible que el investigador, que trabaja con la muestra, generalice
sus resultados a la poblacin.
Como la poblacin es relativamente pequea, se trabajar con el
total de la poblacin, es decir la poblacin ser igual que la muestra, o sea
la muestra estar tambin conformada por 96 docentes de la nstitucin
Educativa Luis Aguilar Roman de Huancayo .
%9 MPTODO DE INVESTIGACIN
Este trabajo de investigacin est dentro de los trabajos descriptivos
y correlacionales, vislumbrando posibles relaciones de causa y efecto.
Se ha utilizado el mtodo cuantitativo como dice (Fernndez (2005).
Pero asimismo tambin se ha utilizado el mtodo cientfico como mtodo
general. Encontramos que segn Oseda, (2008:49), El estudio del mtodo
cientfico es objeto de estudio de la epistemologa. As mismo, el
significado de la palabra mtodo ha variado. De acuerdo al significado
actual, el mtodo es: a) El procedimiento o plan que sigue el investigador.
b) El conjunto de tcnicas o procedimientos que le permite al investigador
realizar sus objetivos. c) Un conjunto de normas pero no de reglas fijas,
que debern servir de pautas a la investigacin.
Y segn Snchez, H. y otros (1998:25), Es el camino a seguir
mediante una serie de operaciones y reglas prefijadas, que nos permite
alcanzar un resultado propuesto. En tal sentido, toda labor de
procesamiento humano de informacin requiere asumir el camino ms
adecuado y viable para lograr el objetivo trazado. Tambin puede
considerarse el mtodo como un procedimiento de indagacin para tratar
un conjunto de problemas desconocidos, procedimiento en el cual se hace
uso fundamental del pensamiento lgico. Es decir, el mtodo es la manera
32
sistematizada en que se efecta el pensamiento reflexivo que nos permite
llevar a cabo un proceso de investigacin cientfica.
Con respecto al mtodo descriptivo Snchez, H. (1998:33), nos dice
que consiste en describir, analizar e interpretar sistemticamente un
conjunto de hechos relacionados con otras variables tal como se da en el
presente. El mtodo descriptivo apunta a estudiar el fenmeno en su
estado actual y en su forma natural; por tanto las posibilidades de tener un
control directo sobre las variables de estudio son mnimas, por lo cual su
validez interna es discutible.
%E TPCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS
TN.-)./! I-!*r:;0-*+! D/*+! / +7!0r,/r
F).B/J0 Fichas
bibliogrficas,
resumen,
trascripcin y
resumen.
Marco terico conceptual, recolectar y
detectar la mayor cantidad de
informacin relacionada con el trabajo
de investigacin.
E-.:0!*/ Cuestionario de la
identificacin
docente.
La descripcin de los niveles de
identificacin docente en la nstitucin
Educativa Luis Aguilar Roman de
Huancayo.
E-.:0!*/ Cuestionario de
encuesta sobre la
gestin institucional.
La descripcin de los niveles de
gestin institucional en la nstitucin
Educativa Luis Aguilar Roman de
Huancayo.
%3 MPTODO DE AN(LISIS DE DATOS:
Se utilizar el programa SPSS v.19 para calcular los siguientes
estadgrafos:
- Las Medidas de Tendencia Central:
Media aritmtica:
.
Mediana: .
33
Moda: ).
Medidas de Dispersin:
La varianza:
Desviacin Media:
Coeficiente de variabilidad:
Kurtosis:
La r de Pearson:
34
10 90
P P
Q
K

=
REFERENCIAS BIBLIOGR(FICAS
1. Alvarado, H. (2003) Gerencia Estratgica Educativa. 3ra. Edicin. Lima-
Per: Ed. Fnix.
2. lvarez, S. (2002). La cultura y el clima organizacional como factores
relevantes en la eficacia del nstituto de Oftalmologa. Escuela de Post
Grado Universidad de Csar Vallejo- Per.
3. Arana, M. E. (2008) Educacin Muralla del Poder, Lima Per: Ed. Pirmide.
4. Arn, L. y Milicic, P. (2008) Desgaste profesional de los profesores y cultura
organizacional. Pontificia Universidad Catlica de Chile.
5. Carrasco, S. (2002) Gestin Educativa y calidad de formacin profesional en
la Facultad de Educacin de la UNSACA Lima Per. Escuela de Pos grado
dela Universidad Nacional mayor de San Marcos.
6. Chiavenato, . (1999) ntroduccin a la Teora General de la Administracin.
Quinta Edicin. Colombia: Editorial Mc Graw Hill.
7. Chiavenato, . (2002) Administracin en los nuevos tiempos. Bogot,
Colombia: Mc Graw Hill.
8. Cortes, L. G. (2000) La administracin y gestin educacional: Elementos
para ordenar, sistematizar y racionalizar el proceso de enseanza
aprendizaje. Mxico.
9. Espinoza, N. (2000) Gestin educativa. 2da. Edicin. Lima Per: Ed.
Abedul.
10. Falcn, S. (2005) Gurs del Liderazgo, Lima - Per: Ed. Palomino.
11. Fernndez, M. (2002) Gestin de nstituciones Educativas nteligentes.
Mxico: Editorial Mc Graw-Hill / nteramericana.
12. Fernndez, T. (2005) Diseo y Desarrollo del trabajo de nvestigacin.
Trujillo: EP-UCV.
13. Gulik, L. (2009) Relaciones Publicas y tica de la Filosofa Cientfica. Lima
Per: Ed. San Marcos.
35
14. Hernndez, R. y otros. (2006), Metodologa de la nvestigacin. 5 edicin
Mxico: Edit. Mc Graw- Hill.
15. Johnson, J. y Evans, H. (2007) Tendencias Pedaggicas contemporneas.
5ta Edicin. Mxico: Edit. Paidos.
16. Larrauri, S. (2008) nfluencia de la Cultura Organizacional en el Estrs
Laboral de las Pymes de Rio Cuarto. Facultad de Ciencias Econmicas de la
Universidad Nacional de Rio Cuarto.
17. Matta, L. (2006) Clima organizacional y su relacin con la prevalencia de
Burnout en docentes de las facultades de Pedagoga y Cultura Fsica y
Ciencias Administrativas y Turismo de la Universidad Nacional Enrique
Guzmn y Valle. Universidad Nacional de Educacin Enrique Guzmn y
Valle.
18. MNSTERO DE EDUCACON (2007) Manual de Organizaciones y
Funciones. Lima - Per: Ed. Fnix.
19. Moreira, K. y lvarez, J. (2006) Clima organizacional y estrs en una unidad
de alto riesgo. Servicio de Urgencias del Hospital de Cabuees, Espaa.
20. Oseda, D. y otros. (2004), Estadstica Descriptiva e nferencial. Facultad de
ngeniera de la Universidad Peruana Los Andes.
21. Oseda, D. y otros. (2008), Metodologa de la investigacin. 1 edicin.
Huancayo Per: Ed. Pirmide.
22. Palma, C. (2004) Gestin Administrativa. Lima Per: Ediciones Amex.
23. Ramos, O. y otros. (2007), Gestionando una nstitucin Educativa. 3
Edicin. Lima- Per: Distribuidora J.C..
24. Snchez, H. y otros (1998) Metodologa y Diseo en la nvestigacin
Cientfica. 2 edicin. Lima- Per: Ed. Mantaro.
25. Snchez, L. (2010) Habilidades Personales y Sociales del Docente. 5
Edicin. Lima Per: NADEP.
26. Vsquez, A. M. (2007) Liderazgo Pedaggico. 8 Edicin. Lima- Per: Ed.
Amex.
36
27. Vela, L. (2007): Realidad y alternativas de innovacin en la organizacin y
gestin nstitucional. Un estudio de casos. Escuela de Graduados de la
Universidad Nacional de Tucumn Argentina en la Facultad de Filosofa y
Letras.
37
ANEXOS
38
ANEXO NQ #$: MATRIZ DE CONSISTENCIA
IDENTIFICACIN DOCENTE Y SU RELACION CON LA GESTIN INSTITUCIONAL EN LA INSTITUCIN EDUCATIVA
PBLICA LUIS AGUILAR ROMAN DE HUANCAYO
PROBE!" OB#ETIVO $IPOTE%I% & V"RI"BE !ETODOO'("
Problema 'eneral:
9:u; relacin e5iste entre la identificacin
docente y la gestin institucional en la
Institucin Educati+a P2blica <-uis !guilar
Roman$= de >uancayo?
Problemas espec)*icos:
1. 9:u; relacin e5iste entre la
identificacin docente y el
posicionamiento de una nue+a imagen
en la Institucin Educati+a P2blica
<-uis !guilar Roman$= de >uancayo @?
2. 9:u; relacin e5iste entre la
identificacin docente y la poblacin
estudiantil en la Institucin Educati+a
P2blica <-uis !guilar Roman$= de
>uancayo?
3. 9:u; relacin e5iste entre la
identificacin docenteA y la
infraestructura f$sica y tecnolgica en
la Institucin Educati+a P2blica <-uis
!guilar Roman$= de >uancayo?
4. 9:u; relacin e5iste entre la
identificacin docente y la
Ob+etivo 'eneral:
Determinar la relacin 3ue e5iste entre la
identificacin docente y la gestin institucional
en la Institucin Educati+a P2blica <-uis
!guilar Roman$= de >uancayo.
Ob+etivos espec)*icos:
1. Determinar la relacin 3ue e5iste entre la
identificacin docente y el
posicionamiento de una nue+a imagen en
la Institucin Educati+a P2blica <-uis
!guilar Roman$= de >uancayo.
2. Determinar la relacin 3ue e5iste entre la
identificacin docente y la poblacin
estudiantil en la Institucin Educati+a
P2blica <-uis !guilar Roman$= de
>uancayo.
3. Determinar la relacin 3ue e5iste entre la
identificacin docente y la infraestructura
f$sica y tecnolgica en la Institucin
Educati+a P2blica <-uis !guilar Roman$=
de >uancayo.
4. Determinar la relacin 3ue e5iste entre la
$iptesis ,eneral:
E5iste una relacin directa y significati+a
entre la identificacin docente y la gestin
institucional en la Institucin Educati+a <-uis
!guilar Roman$= de >uancayo.
$iptesis espec)*icas:
1. E5iste una relacin directa y
significati+a entre la identificacin
docente y el posicionamiento de una
nue+a imagen en la Institucin
Educati+a <-uis !guilar Roman$= de
>uancayo.
2. E5iste una relacin directa y
significati+a entre la identificacin
docente y la poblacin estudiantil en la
Institucin Educati+a <-uis !guilar
Roman$= de >uancayo.
3. E5iste una relacin directa y
significati+a entre la identificacin
docente y la infraestructura f$sica y
tecnolgica en la Institucin Educati+a
<-uis !guilar Roman$= de >uancayo.
Tipo de Investi,acin:
1sica o pura
Nivel de investi,acin:
.orrelacional
!-todo 'eneral
.ient$fico
!-todo Espec)*ico
Descripti+o
Poblacin y m.estra:
(" docentes de la
Institucin Educati+a -uis
!guilar Roman$ de
>uancayo.
Dise/o de Investi,acin
7o e5perimentalA
Descripti+o @
.orrelacional.
39
reorgani8acin administrati+a en la
Institucin Educati+a P2blica <-uis
!guilar Roman$= de >uancayo?
. 9:u; relacin e5iste entre la
identificacin docente y el sistema de
informacin e integracin en la
Institucin Educati+a P2blica <-uis
!guilar Roman$= de >uancayo?
identificacin docente y la reorgani8acin
administrati+a en la Institucin Educati+a
P2blica <-uis !guilar Roman$= de
>uancayo.
. Determinar la relacin 3ue e5iste entre la
identificacin docente y el sistema de
informacin e integracin en la Institucin
Educati+a P2blica <-uis !guilar Roman$=
de >uancayo.
4. E5iste una relacin directa y
significati+a entre la identificacin
docente y la reorgani8acin
administrati+a en la Institucin
Educati+a <-uis !guilar Roman$= de
>uancayo.
. E5iste una relacin directa y
significati+a entre la identificacin
docenteA y el sistema de informacin e
integracin en la Institucin Educati+a
<-uis !guilar Roman$= de >uancayo.
Variables:
B1C -a identificacin personal.
B2C -a gestin institucional.
40
CDIGO:
FECHA:
CUESTIONARIO DE ENCUESTA
DATOS GENERALES:
1. Edad___________ (aos cumplidos)
2. Provincia donde labora: ________________________
3. Gnero : a) Femenino ( ) b) Masculino ( )
4. Condicin laboral: a) Nombrado( ) b) Contratado( )
INSTRUCCIONES :
Lee cada una de las frases y selecciona una de las cinco alternativas, la que sea ms
apropiada a tu opinin, seleccionando el nmero (del 1 al 5) que corresponde a la respuesta
que escogiste segn tu conviccin. Marca con aspa el nmero, no existe respuestas buenas
ni malas, asegrate de responder a todas las opciones.
1. Totalmente en descuerdo.
2. En desacuerdo.
3. Ms o menos de acuerdo.
4. De acuerdo.
5. Totalmente de acuerdo.
P"RTE I: IDENTI0I1"1I2N DO1ENTE
N3 (TE!%
P.nta+es
1 2 4 5 6
)1 9.ree usted 3ue el cambio en nuestra Institucin Educati+a depende de toda la comunidad educati+a?
)2 9,i depositamos la +oluntad de cambioA cree usted 3ue nuestra institucin cambiar?
)3
9Est usted consciente de 3ue el cambio es urgente?
)4
9.ree usted 3ue todo cambio es positi+o?
)
9,eg2n usted el clima institucional es ptimo en su Institucin Educati+a?
)"
9Est usted de acuerdo en 3ue el buen clima institucional influye para una buena organi8acin?
)%
9Es necesario 3ue se cambie a los directores y docentes frecuentemente?
)&
9En este caso ser$a necesario el cambio de actitud de los directores y docentes?
)(
9-as autoridades y las !P!4!s deben inter+enir constantemente cuando e5isten los problemas?
1)
9Es necesaria la participacin acti+a de los miembros de la comunidad educati+a?
11
9,lo depender del ./7EI la solucin de los problemas institucionales?

12
9-as !P!4!s deben promo+er el financiamiento de cursos de actuali8acin para los docentes
semestralmente?
13
9Es indispensable la implementacin de los c$rculos de estudio por reas o a ni+el institucional?
14
9.ree usted 3ue el docente 3ue traba*a con libertad produce ms y me*or?
1
9.ree usted 3ue traba*ando ba*o presin obtenemos me*ores resultados?
1"
9.ree usted 3ue la administracin debe ser tolerante?
ESTIMADO MAESTRO(A): EL PRESENTE CUESTIONARIO ES PARTE DE UNA INVESTIGACIN QUE TIENE POR FINALIDAD
LA OBTENCIN DE INFORMACIN ACERCA DE LA OPININ QUE USTED TIENE DE LA IDENTIFICACIN DOCENTE Y LA
GESTIN INSTITUCIONAL. LA CONFIDENCIALIDAD DE SUS RESPUESTAS SER RESPETADA, NO ESCRIBA SU NOMBRE EN
NINGN LUGAR DEL CUESTIONARIO.
1%
9.ree usted 3ue un relo* tar*etero ser$a la solucin para e+itar las tardan8as y e+asin del personal
docente?
1&
9.onsidera usted 3ue reducir costos es sinnimo de a'orro?
1(
9Est usted de acuerdo en 3ue se debe aplicar la austeridad en forma 'omog;nea?
2)
9.ree usted 3ue los balances a tiempo deben ser canali8ados de acuerdo a los planes establecidos
para e+itar suspicacias?
21
9Estar$a usted de acuerdo 3ue la persona ms indicada a e+aluar los resultados tendr$a 3ue ser el
director?
22
9Est de acuerdo 3ue despu;s de una e+aluacin los resultados siempre sern los esperados?
23
9Deber$a elaborarA e*ecutar y gestionar los proyectos de la institucin ;l director?
24
9Est de acuerdo usted 3ue los proyectos inno+adores me*orarn la marc'a de la Institucin
Educati+a?
2
9.ree usted 3ue los e3uipos de traba*o deber$an apuntar a un slo ob*eti+o?
2"
9Est usted de acuerdo 3ue las redes de traba*o ofrecen me*ores resultados?
P"RTE II: 'E%TI2N IN%TIT71ION"
N3 (TE!%
P.nta+es
1 2 4 5 6
1
9.omparte usted la idea de 3ue la Institucin Educati+a es el fiel refle*o de sus docentes?
2
9.onsidera usted prioritario 3ue un docente debe 'aber culminado por lo menos maestr$a?
3
9.ree usted 3ue si la imagen institucional 'a me*oradoA la sociedad depositar su confian8a en ella?
4
9.onsidera usted 3ue la 8onificacin ser +enta*osa para las Instituciones Educati+as de la 8ona?

9.ree usted 3ue la 8onificacin se est lle+ando acabo con responsabilidad en las Instituciones
Educati+a?
"
9.onsidera usted apropiado 3ue el n2mero de alumnos por seccin ser$a 3)?
%
9Es apropiado la seleccin de alumnos por edades o por ni+el acad;mico para su ubicacin en las
secciones?
&
9.onsidera usted 3ue su institucin deber$a contar con un rea adecuada para la atencin m;dica de
los alumnos?
(
9Es indispensable 3ue su institucin cuente con un aula especial para el uso de las nue+as #I.s?
1)
9-a sala audio+isual de la Institucin Educati+a es adecuada para el uso de las nue+as #I.s?
11
9-a infraestructura de la Institucin Educati+a debe tener como prioridad brindar seguridad y
comodidad?
12
9-as Instituciones Educati+as deber$an contar con las instalaciones bsicas?
13
9Es indispensable 3ue las Instituciones Educati+as deben estar debidamente e3uipadas acorde a la
tecnolog$a?
14
9.onsidera usted 3ue el cambio tecnolgico es indispensable?
1
9Est de acuerdo 3ue el personal *err3uico usurpe funciones de otras?
1"
9Est usted de acuerdo 3ue se debe respetar el cuadro organi8acional de su Institucin Educati+a?
1%
9Est usted de acuerdo 3ue el personal debe regirse a las normas educati+as establecidas?
1&
9Est usted de acuerdo 3ue cumplir con sus deberes y obligaciones dentro de su institucin es
suficiente?
1(
9Est de acuerdo 3ue es importante conocer las normas educati+as y sus derec'os?
2)
9Est usted de acuerdo en 3ue debemos cumplir con nuestros deberes y obligaciones en el tiempo?
21
9Est usted de acuerdo en 3ue se debe premiar el buen desempeDo laboral del personal docente?
22
9Estar$a usted de acuerdo con la implementacin de sistemas o softEare?
23
9Est usted de acuerdo 3ue la institucin debe contar con personal capacitado en el mane*o del
softEare educati+o?
24
9Est usted de acuerdo 3ue con la implementacin de un nue+o softEare se me*orar$a el ser+icio
educati+o?
MUCHAS GRACIAS!
42
43
MAESTRA EN ONVESTGACON Y DOCENCA
FICHA DE VALIDACIN DE INSTRUMENTOS
DATOS GENERALES
1.1. !PE--ID/, F 7/01RE, DE- EGPER#/C HHHHHHHH..HHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHH..
1.2. .!R6/ E I7,#I#I.IJ7 D/7DE -!1/R!C HHHHHHHH..HHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHH..
1.3. 7/01RE DE- I7,#RI0E7#/C HHHHHHHH..HHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHH..
1.4. !I#/R DE- I7,#RI0E7#/ HHHHHHHH..HHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHH..
ASPECTOS DE VALIDACIN
Indicadores 1riterios
De*iciente
8 9 28:
Ba+a
21 9 58:
Re,.lar
51 9 ;8:
B.eno
;1 9 <8:
!.y b.eno
<1 9 188:
) " 11 1" 21 2" 31 3" 41 4" 1 " "1 "" %1 %" &1 &" (1 ("
1) 1 2) 2 3) 3 4) 4 ) ") " %) % &) & () ( 1))
1. .-!RID!D
Est formulado con
lengua*e apropiado
2. /1KE#IBID!D
Est e5presado en
conductas
obser+ables
3. !.#I!-ID!D
!decuado al
a+ance de la
ciencia pedaggica
4. /R6!7IL!.IJ7
E5iste una
organi8acin lgica.
. ,I4I.IE7.I!
.omprende los
aspectos en
cantidad y calidad
". I7#E7.I/7!-ID!D
!decuado para
+alorar los
instrumentos de
in+estigacin.
%. ./7,I,#E7.I!
1asado en
aspectos tericos
cient$ficos
&. ./>ERE7.I!
Entre los $ndicesA
indicadores
(. 0E#/D/-/6M!
-a estrategia
responde al
propsito de la
in+estigacin
1). PER#I7E7.I!
Es 2til y adecuado
para la
in+estigacin
OPNN DE APLCABLDAD: a) Deficiente b) Baja c) Regular d) Bueno e) Muy bueno
PROMEDO DE VALORACN:

44
Firma
Lugar y fecha: ...........

You might also like