UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

INOVAÇÃO ATRAVÉS DA CRIAÇÃO DE UMA NOVA CATEGORIA

UM ESTUDO DE CASO NA INDÚSTRIA DE BENS DE LARGO CONSUMO

ADRIANA FLORENTINO NOGUEIRA1

Orientador: Prof. Nelson Barrizzelli2

São Paulo, 2007

1
Estudante de Administração de Empresas da FEA-USP. adrianafnogueira@yahoo.com.br.
2
Professor Doutor do Departamento de Marketing da FEA-USP.
 2

RESUMO

Inovar é uma das tarefas empresariais mais complicadas. Isto porque a inovação deriva da
capacidade dos gestores em estabelecer um pensamento estratégico criativo.

Apesar dessa complexidade, cada vez mais a inovação torna-se fator crucial para as empresas
continuarem competitivas no médio e longo prazo. Logo, torna-se fundamental não só aliar o
processo de inovação ao planejamento estratégico organizacional, mas usar o raciocínio
estratégico criativo para pensar através das fronteiras setoriais, na tentativa de descobrir
oportunidades de demandas inexploradas. A teoria e o estudo de caso sob análise mostraram
que produtos lançados sob o manto de novas categorias, são mais susceptíveis ao sucesso já
que aproveitam demandas nunca antes exploradas e demonstram fortes vantagens por serem
pioneiros.

Desta forma, o objetivo deste trabalho foi o de estudar a inovação através da criação de uma
nova categoria de produtos de largo consumo, entender como este processo ocorre e como ele
pode se transformar em valor para a empresa e para o consumidor final.

PALAVRAS CHAVES: planejamento estratégico de marketing, inovação, nova categoria,

posicionamento competitivo
 3

1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1 Marketing Estratégico

O principal objetivo que uma empresa tem ao desenvolver uma estratégia de marketing é
assegurar que seus recursos, atividades e objetivos estejam alinhados com o atual ambiente
competitivo no qual ela está inserida e, mais do que isso, é mantê-la preparada para enfrentar
ambientes competitivos futuros.

O marketing estratégico, portanto, se encarrega de identificar as mudanças do mercado e do

ambiente competitivo para assegurar que a empresa esteja bem preparada para enfrentá-las.
(BRENNAN, BAINES e GARNEAU, 2003, p.14). Ademais, a função do marketing
estratégico é orientar a empresa para as oportunidades existentes ou criar oportunidades
atrativas, isto é, bem adaptadas aos seus recursos e suas vantagens competitivas, os quais
oferecem um potencial de crescimento e rentabilidade. (LAMBIN, 2000, p.10).

1.2 Estabelecimento da estratégia

De acordo com Brennan et alli, os objetivos estratégicos são relativamente de longo-prazo,

decididos pela alta-gerência, e têm implicações consideráveis nos recursos da empresa.
(BRENNAN; BAINES; GARNEAU, 2003, p.90).

Para estabelecer os objetivos estratégicos, é necessário realizar uma análise detalhada tanto
dos recursos da empresa, seus pontos fortes e fracos (análise interna), quanto do mercado no
qual ela já atua ou pretende atuar e seu posicionamento competitivo frente a esses mercados
(análise externa). Tudo isto focado nos objetivos estratégicos gerais da empresa e na sua
missão.

“A análise interna tem como objetivo principal proporcionar uma compreensão detalhada dos
aspectos estrategicamente importantes para a organização. Inclui a análise de desempenho e
um exame dos determinantes-chaves da estratégia, tais como as forças, as fraquezas, e os
problemas estratégicos”. (AAKER, 2003, p.35). Em outras palavras, forças e fraquezas
somente podem ser efetivamente determinadas através de uma comparação sistemática desses
fatores com a concorrência. As forças podem ser definidas como trunfos e qualidades
distintivas consideradas importantes para o consumidor e que, desde logo, podem ser
valorizados na estratégia de posicionamento e de comunicação. Já as fraquezas são
vulnerabilidades da empresa que demandam correção.

“A análise externa envolve um exame dos elementos relevantes exteriores a uma organização.
Essa análise deveria ter um propósito fixo, concentrando-se na identificação de oportunidades,
ameaças, tendências, incertezas estratégicas e escolhas estratégicas.” (AAKER, 2003, p.30).
Essas oportunidades e ameaças, provocadas por fatores que estão fora do controle da empresa,
podem resultar de aspectos muito diferentes. Para serem detectadas de maneira mais
abrangente, deve se estudar as tendências de mercado, o comportamento dos consumidores, a
evolução da distribuição dos produtos, o ambiente concorrencial, as variações nos ambientes
 4

social e econômico, o contexto internacional, entre outras variáveis relevantes. (LAMBIN,

2000, p.424).

A estratégia resume-se em como a organização pretende atingir os objetivos estabelecidos. No

entanto, a forma como uma empresa compete no mercado não é a única chave de sucesso para
assegurar o atingimento dos objetivos. É fundamental que a empresa tenha uma vantagem
competitiva sustentável para que, no longo prazo, esta vantagem garanta que a estratégia
continue vencedora.

É a vantagem competitiva de uma empresa, que a diferencia dos concorrentes. De acordo com
Aaker (2003, p.146), ela é baseada em um conjunto de ativos3 e competências4. Desta forma, a
vantagem competitiva acontece quando os ativos e competências de uma empresa superam
seu competidor mais forte em quesitos importantes para o critério de escolha dos
compradores. “Ganha-se vantagem competitiva ao se encontrar aspectos de diferenciação que
para os consumidores alvo são entendidos como superiores e que não são facilmente copiáveis
pela concorrência”. (CRAVENS, 1994, p.39). “O objetivo, logo, é desenvolver uma estratégia
que vá ao encontro da falta de força dos concorrentes em ativos e competências relevantes
para os consumidores”. (CRAVENS, p.39).

Uma vantagem competitiva sustentável deve ser (a) substancial o bastante para fazer diferença
no mercado, (b) sustentável frente às mudanças ambientais e ações da concorrência e (c)
alinhada com os atributos visíveis do negócio que irão influenciar os clientes. O desafio é
melhorar continuamente a proposta de valor5 oferecida para os consumidores.

1.2.1 Posicionamento Competitivo e Segmentação de Mercado

Existem duas áreas de diferenciação importantes para qualquer empresa: as diferenças entre
ofertas alternativas para o mercado (posicionamento competitivo) e as diferenças na escolha
dos consumidores alvo (segmentação de mercado).

Posicionamento é o ato de desenvolver a oferta de tal forma que ela crie uma imagem
favorável da empresa ou do produto para ocupar um lugar destacado na mente dos clientes-
alvo. (KOTLER, 2000, p.321). O princípio essencial do posicionamento competitivo define
que é importante saber como os consumidores percebem as diferentes marcas, produtos e
empresas de um mercado, ou seja, como as ofertas e imagens estão desenhadas na cabeça
destes indivíduos. Um posicionamento competitivo, desta forma, deve ser elaborado em cima
de quaisquer dimensões do produto que resultem em benefícios ao consumidor, lembrando
sempre que em termos de posicionamento, o que interessa é a percepção. Logo, um
posicionamento competitivo eficiente e eficaz é aquele que é baseado em uma proposta de
valor real aos clientes-alvo, ou seja, baseado em diferenciais valorados e percebidos como
superiores pelos clientes.

3
Ativos são recursos intrínsecos à organização e podem ser tangíveis ou intangíveis. Capital humano empregado,
imagem de empresa/ marca, relacionamento com clientes, patentes, entre outros, podem ser considerados ativos
de uma empresa.
4
Referem-se à habilidade que uma empresa tem em coordenar, organizar e gerenciar seus ativos através dos
processos organizacionais a fim de obter o melhor resultado possível.
5
A proposta de valor de uma empresa sintetiza como ela quer ser vista no mercado, como ela quer ser conhecida,
reconhecida e comparada aos concorrentes.
 5

Segmentação de mercado é o processo de identificar grupos de consumidores que são

relativamente homogêneos em sua resposta aos estímulos do mercado, de forma que a oferta
possa ser mais bem adaptada para satisfazer suas necessidades. (BRENNAN; BRAINES;
GARNEAU, 2003, p.107).

Operacionalmente posicionamento e segmentação podem estar ligados, já que ambos se

direcionam a uma questão básica que é centrar o foco das táticas de marketing na satisfação
das necessidades e desejos dos consumidores, de uma maneira tal que sejam
reconhecidamente superior às ofertas dos concorrentes.

1.3 Estratégia e Inovação

Existem vários fatores que levam uma organização a inovar. Elas incluem pressões internas
para explorar tecnologias existentes ou novas, junto com o desejo de tirar um maior proveito
dos recursos da empresa, seus ativos e capacidades, o mais eficazmente possível.
Externamente, incluem a pressão da competição, consumidores cada vez mais exigentes e o
encolhimento do ciclo de vida dos produtos6 (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004,
p.465).

Embora as empresas já dominem há tempo os processos de desenvolvimento de novos

produtos, a taxa de insucesso continua alta. De todos os produtos lançados no mercado, um
número significativo não sobrevive. De maneira resumida, de acordo com Patrick (1997,
p.24), as razões podem ser muitas: cultura organizacional (excesso de confiança por parte da
gerência), recursos financeiros inadequados (mau planejamento financeiro e alocação de
recursos para o projeto) etc. No entanto, segundo o autor, grande parte dos insucessos podem
estar relacionados à forma como são gerenciadas as forças mercadológicas e o fluxo de
informações. Algumas vezes são aceitos resultados de pesquisas de mercado que não
identificaram reais necessidades e desejos dos consumidores.

Através da adoção de um processo de desenvolvimento de produto orientado para a estratégia

de longo prazo, os riscos inerentes à inovação podem ser diminuídos.

Segundo Hooley, Saunders e Piercy (2004, p. 471), primeiramente, as empresas deveriam

definir sua missão perguntando-se “Em quais negócios estamos? Em que negócios nós
queremos estar no futuro?”. Considerando o crescimento potencial das vendas, market share e
rentabilidade do portfólio atual da empresa e também a que ponto os objetivos de crescimento
da empresa serão alcançados com a gama de produtos existentes, a empresa pode começar a
identificar os gaps7 entre potencial de alcance e crescimento desejado.

Para uma organização com um sistema de inovação planejado, a primeira fase pode ser
entendida como a busca por idéias que vão de encontro aos objetivos da empresa
(ROTHBERG, 1976, p.179).

6
O conceito de ciclo de vida de produtos deriva do fato que as vendas dos produtos seguem um padrão que pode
ser enquadrado em um ciclo de quatro fases. Estas fases são introducão, desenvolvimento ou expansão,
maturidade e declínio.
7
Em português, lacunas.
 6

As atividades de desenvolvimento de novos produtos começam com um número de forças

iniciais resultantes de análise dos problemas da companhia, das necessidades de mercado, dos
desenvolvimentos tecnológicos, das ações dos competidores, de tendências, etc. Essas forças
também trabalham como fontes de idéias. Para ser eficaz, a empresa deve olhar para todas as
fontes potenciais de idéias. Enquanto existe uma pressão grande em responder às
oportunidades de mercado com produtos “mee-too”8 ou com estratégias “second-but-better”9
as melhores idéias vem do exame das necessidades de mercado e dos avanços tecnológicos
mais recentes. (URBAN; HAUSER; DHOLAKIA, 1987).

“O propósito do estágio de geração de idéias é criar um grande número de opções e o

propósito dos estágios seguintes é reduzir esse número.” (KOTLER; ARMSTRONG, 1995,
p.218). Se existem idéias alternativas competindo por recursos e tempo para desenvolvimento,
elas precisam ser filtradas e devem se selecionadas apenas as mais viáveis e atrativas. A
seleção de idéias acontece cedo no processo de desenvolvimento de novos produtos porque os
custos elevam-se muito nos estágios posteriores, e a empresa só deve ir adiante com idéias que
tenham boas chances de resultar em produtos lucrativos.

Após a seleção das idéias, elas se transformam em oportunidades. Isto acontece através da
definição do mercado alvo. Através desse processo analisa-se uma vasta gama de mercados
para determinar quais são os mais atrativos. Dessa forma é possível direcionar os recursos
para os mercados com o maior potencial para o produto em causa e minimiza os recursos
investidos em mercados de alto risco e pouco retorno. Cobra (1997, p. 193) afirma que um
produto só será viável se houver uma demanda de mercado contínua e seus custos de produção
forem compatíveis com os lucros produzidos.

No estágio de desenvolvimento do novo produto, a área de Pesquisa e Desenvolvimento da

empresa (P&D) fica responsável por transformar em realidade, a idéia que estava até então no
papel. É com certeza a etapa que consome mais recursos e tempo. Dependendo do produto e
dos testes de mercado, pode durar meses.

Chega-se, então, na fase de testes. Testar um produto significa submetê-lo a um certo número
de técnicas de pesquisa de mercado para simular sua compra com consumidores selecionados
em regiões selecionadas. (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p. 480). Lambin (p.481)
chama a atenção para uma prudente interpretação dos resultados dos testes de conceito,
sobretudo quando este for muito novo, vanguardista. Isto porque os consumidores são às vezes
incapazes de prever se gostarão ou não de algo que ainda não conhecem.

O lançamento completa os planos finais para o desenvolvimento do produto. Para Hooley,

Saunders e Piercy (2004, p. 480), gerentes que são impacientes para levar o produto ao
mercado, falham em alocar tempo e recursos para desenvolver uma campanha de lançamento
eficiente. Muitos produtos acabam fracassando não por problemas inerentes a eles, mas
porque a estratégia de lançamento é pobre ou mal executada.

8
Estratégia que visa copiar as ações de um concorrente.
9
Estratégia de entrada tardia no mercado.
 7

1.4 Inovação através da criação de uma nova categoria

A única maneira de superar os concorrentes é não mais tentar superar os concorrentes no

campo em que eles operam. Nesta parte do estudo, será resumido o conceito apresentado por
Chan Kim e Renée Maubogne no livro The Blue Ocean Strategy (2005), que ter servido de
guia para o processo de inovação em muitas empresas de grande porte.

Neste livro, os autores afirmam que as empresas que não forem capazes de criar novos
espaços no mercado (Blue Oceans) estão fadadas a continuarem uma briga “sangrenta” na
disputa por participações residuais em mercados onde existem muitos competidores (Red
Oceans).

Segundo eles grande parte dos “oceanos azuis” ainda não foi mapeada. O foco predominante
das empresas se concentrou nos “oceanos vermelhos” da competição acirrada. O resultado foi
o desenvolvimento de modelos a respeito de como competir com habilidade, focados na
analise da estrutura econômica básica de um setor existente, na escolha de uma posição
estratégica de baixo custo, em diferenciação ou foco, tomando sempre por base a comparação
contínua e sistemática com os concorrentes. As empresas que ficaram “viciadas” neste tipo de
gestão mercadológica ficaram à margem das descobertas dos “oceanos azuis”.

De fato, este trabalho mostra que é a iniciativa estratégica, não a empresa nem o setor, a
unidade de análise adequada para explicar a criação de “oceanos azuis” oferecendo
sustentação de alto desempenho. Iniciativa estratégica é um conjunto de decisões e ações
gerenciais que resultam em importantes produtos e serviços capazes de criar novos mercados.

2. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA

2.1 Problema de Pesquisa

A primeira etapa para a realização da pesquisa de marketing é a definição do problema.

Segundo Marconi e Lakatos (2003, p.159), “problema é uma dificuldade, teórica ou prática,
no conhecimento de alguma coisa de real importância, para a qual se deve encontrar uma
solução”. O problema deve ser levantado, formulado, de preferência em forma interrogativa e
delimitado com indicações das variáveis que intervêm no estudo e possíveis relações entre si.
(MARKONI E LAKATOS, 2003).

Desta forma, o nosso problema de pesquisa pode ser apresentado por meio das seguintes
perguntas:

Q1: Como inovar através da criação de uma nova categoria?

Q2: As empresas que criam novas categorias conseguem inovar com sucesso?

2.2 Seleção do tipo de pesquisa

Para este estudo, optou-se pela realização de uma pesquisa exploratória, uma vez que busca a
compreensão de um fenômeno a ser estudado. Mattar (2001, p.18) justifica esta escolha desta
 8

forma: a pesquisa exploratória visa prover o pesquisador de maior conhecimento sobre o tema
ou problema de pesquisa em perspectiva. Por isso, é apropriada para os primeiros estágios da
investigação quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensão do fenômeno por parte
do pesquisador são, geralmente, pouco ou inexistentes. Este tipo de pesquisa pode ser útil
quando se tem uma noção muito vaga do problema de pesquisa e, portanto, não se tem
conhecimento suficiente para formular questões e (ou) hipóteses específicas.

2.3 Técnica de Coleta de dados

Escolheu-se o método de estudo de caso, muito produtivo para estimular a compreensão e

sugerir hipóteses e questões para a pesquisa. Yin (2001) afirma que a adoção do Método do
Estudo de Caso é adequada quando são propostas questões de pesquisa do tipo “como” e “por
que”, e nas quais o pesquisador tenha baixo controle de uma situação.

De acordo com Mattar (2001, p.22), esse método possui três características:

A primeira é que os dados podem ser obtidos em tal nível de profundidade que permitem
caracterizar e explicar detalhadamente os aspectos singulares do caso em estudo, bem como
apontar semelhanças e diferenças quando comparado com outros estudos de caso [...] A
segunda característica é a atitude receptiva do pesquisador que deve ser caracterizada pela
busca de informações e gerações de hipóteses e não por conclusões e verificações. A terceira é
a capacidade de integração do pesquisador de reunir, numa interpretação unificada, inúmeros
aspectos do objeto pesquisado.

2.4 Escolha do caso a ser estudado

Esta pesquisa escolheu a indústria de bebidas não-alcoólicas, mas precisamente a indústria de

refrigerantes, como objeto de estudo. Esta escolha deveu-se à representatividade dessa
indústria no mercado de bebidas, adicionada às dificuldades pelas quais o setor inteiro vem
passando nos últimos anos e pela solução encontrada pela PepsiCo ao desenvolver uma
categoria completamente nova para atender às novas demandas dos consumidores de
refrigerantes.

É um caso de sucesso pela inovação, representado pela criação de uma nova categoria
reconhecida pela mídia e pelo mercado como um todo.

2.5 Determinação da forma de coleta de dados

Para este estudo, a coleta de dados se deu por meio de documentação, registros em arquivos e
entrevista pessoal aberta e entrevista aberta utilizando-se e-mail. A documentação, segundo
Yin (p. 107), pode assumir muitas formas como cartas, memorandos, agendas, atas de
reuniões, documentos administrativos, estudos formais, avaliações de plantas e artigos da
mídia. Os registros em arquivos podem ser encontrados como registros de serviço, registros
organizacionais, mapas e tabelas, listas de nomes e de outros itens importantes, dados
oriundos de levantamentos e registros pessoais. As entrevistas são consideradas uma das
fontes de dados mais importantes para os estudos de caso. Segundo Best (apud MARCONI,
 9

LAKATOS, 2003, p. 196) a entrevista “é muitas vezes superior a outros sistemas de obtenção
de dados”. De acordo com Marconi e Lakatos (p. 198), a entrevista “dá a oportunidade para a
obtenção de dados que não se encontram em fontes documentais e que sejam relevantes e
significativos”.

2.6 Processo de coleta de dados

Segundo Marconi e Lakatos (2003, p. 165), a coleta de dados “é uma tarefa cansativa e toma,
quase sempre, mais tempo do que se espera. Exige do pesquisador paciência, perseverança e
esforço pessoal, além do cuidadoso registro dos dados e de um bom preparo anterior”.

Como planejamento de pesquisa, foi elaborou um questionário fundamentado na bibliografia

pesquisada, com o objetivo de ligar os assuntos teóricos levantados com os dados coletados. À
medida que o contato fluía, novas perguntas surgiam de tal forma que os conceitos foram se
tornando mais claros. Marconi e Lakatos (p. 198) validam esta conduta ao afirmarem que uma
das vantagens da técnica de entrevista é “maior flexibilidade, podendo o entrevistador repetir
ou esclarecer perguntas, formular de maneira diferente; especificar algum significado, como
garantia de estar sendo compreendido”.

Além da entrevista, o estudo foi complementado com pesquisa secundária baseada em

informações obtidas em relatórios anuais, manuais, impressos internos, dentre outros.

3. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE CASO

PepsiCo é a segunda maior empresa em alimentos e bebidas do mundo, com faturamento de

US$35 bilhões. Com 155.000 empregados, a companhia é formada pela Frito-Lay North
America, PepsiCo Beverages North America, PepsiCo International e Quaker Foods North
America. As marcas da PepsiCo podem ser encontradas em quase 200 países e geram US$ 92
bilhões de vendas ao varejo.

Três grandes vantagens sustentáveis dão à PepsiCo competitividade em sua atuação no

mercado global:

1. Marcas fortes, robustas e reconhecidas;

2. Habilidade de inovação e criação de produtos diferenciados;
3. Sistemas “go-to-market”10 poderosos.

O objetivo é aliar a essas vantagens competitivas, o crescimento sustentável e iniciativas de

redução de custos, mantendo um ciclo de valor para seus acionistas e para o mercado
consumidor.

10
Sistemas Go-to-Market são um conjunto de soluções para o desenvolvimento e a implementação de ações de
marketing. São as atividades necessárias para se ir atingir o consumidor com eficiência.
 10

Em sua essência, o investimento em inovação é o combustível na construção de suas marcas.

O resultado deste investimento é estrategicamente reinvestido em novos produtos e outras
inovações, bem como em projetos agregadores de valor.

3.1 O processo de inovação na PepsiCo

Nos últimos anos, a PepsiCo adotou a “Diversidade e Inclusão” como um de seus focos
estratégicos, de forma a fazer disso um pilar para o futuro do negócio, ajudando a
compreender melhor as diferentes necessidades de clientes e consumidores, além de
impulsionar a inovação. Nesse ambiente foi criado o conceito e o produto H2OH!. A cultura
de inovação da PepsiCo busca promover o trabalho em equipe e o espírito empreendedor.
Nesse sentido são priorizadas as ações ligadas à inovação para ajudar a empresa a alcançar as
metas do negócio e direcioná-lo ao rumo desejado. A tentativa de inovação diz aonde buscar
as oportunidades e ajuda a empresa como um todo a comunicar aspirações e possibilidades.

3.2 A indústria de refrigerantes no Brasil

A indústria brasileira de refrigerantes é uma das mais avançadas e maiores do mundo

(perdendo apenas para os Estados Unidos e México) e é o segmento mais representativo do
setor de bebidas no mercado brasileiro (oito bilhões de litros anuais), acompanhado pelo de
cervejas. É dotada de uma estrutura tecnológica que atende praticamente sozinha a demanda
do mercado.

No entanto, desde que os nutricionistas classificaram os refrigerantes como “caloria vazia”,

numa era em que ser saudável passou a ser uma grande preocupação, os consumidores
começaram a procurar alternativas “saudáveis”, resultando na queda do consumo de
refrigerante e conseqüente diminuição de crescimento deste mercado em todos os países onde
os cuidados com a saúde aumentaram de importância. Na última década, os refrigerantes
cresceram em média 2,5% ao ano no mundo, sendo que nos EUA, no mesmo período, o
mercado encolheu 0,6%11.

Em contrapartida, nos próximos anos, a procura por bebidas com benefícios metabólicos e
com maior apelo à saúde vai aumentar. Em outras palavras, bebidas com maior valor
funcional aos consumidores ganharão espaço12. É o caso das categorias de sucos, chás gelados
e águas saborizadas, que crescem a altas taxas.

3.3 Estudo de Caso: H2OH!

O problema era claro. É empresa precisava entender quais eram as mudanças

comportamentais que estavam afetando a categoria de refrigerantes, que apesar de ter mais de
90% de penetração, estava em declínio.

11
Fonte: Nielsen
12
“Market Opportunities for Non Carbonated Drinks”. Fonte: Euromonitor International.
 11

Os estudos mostraram três respostas básicas: (a) alguns abandonavam o consumo de

refrigerantes porque não queriam mais ingerir açúcar e calorias - e, desta forma, engordar, (b)
outros sentiam desconforto com a sensação no estomago por bebidas gasosas e (c) um último
grupo estava em busca de produtos mais naturais, ligados à vida saudável e descartava até
mesmo as bebidas diet/ light.

Descobriu-se também, que a busca por produtos saudáveis tem algo de paradoxal: os
consumidores querem opções de saúde e bem estar, mas também buscam indulgências
ocasionais. Ao mesmo tempo, percebeu-se que consumidores pós-adolescentes estavam
buscando alternativas de bebidas não carbonatadas, lideradas por águas saborizadas.

Por fim, estudou-se em profundidade o que os consumidores valorizavam e o que fazia falta
em cada categoria. Observou-se que, nas tais “bebidas audáveis”, enquanto a saudabilidade
proposta era positiva, faltavam elementos de prazer, sabor e diversão. Em paralelo, o consumo
de refrigerantes era relacionado aos elementos de prazer apesar de existirem claras razões para
o não consumo.

Desse aprendizado surgiu a oportunidade de combinar o mundo das águas com sabor, que
transmite leveza, pureza, saudabilidade e hidratação, com o mundo dos refrigerantes, que
transmite diversão, sabor e refrescância. O resultado foi um conceito diferenciado: H2OH!

H2OH é uma bebida levemente gaseificada, zero açúcar, zero caloria, com suco natural de
limão e fonte de vitaminas. De um lado não é uma água saborificada e de outro nem um
refrigerante. Não pode ser comparado nem com a categoria de águas ou sucos e nem com os
refrigerantes tradicionais. Foi assim criada uma NOVA CATEGORIA sem possibilidade de
comparações competitivas.

A campanha de lançamento de H2OH! Foi focada primeiramente na diferenciação do

produto, e secundariamente, no lançamento da nova categoria para os consumidores já que
H2OH! foi uma marca pioneira.

A estratégia foi baseada na abordagem de três áreas específicas: explicação sobre o produto,
ênfase nos atributos e estabelecimento de uma personalidade para a marca. Isto foi feito
através de uma campanha integrada, na qual todas as mensagens ao consumidor visavam
reforçar o posicionamento inovador do produto – desde a mídia de massa até o ponto de
venda.

As ações de marketing comprovaram que existe um espaço claro no entendimento do

consumidor para uma nova geração de bebidas com atributos de sabor e hidratação. A
exposição dos produtos nas lojas (abriu-se um novo espaço na gôndola de bebidas para
H2OH!), a embalagem inovadora (garrafa transparente verde, com design diferenciado e
rótulo inédito feito com substrato transparente) e a campanha que colocava o novo produto em
um patamar superior em relação às águas e refrigerantes, facilitaram a interpretação do
consumidor sobre o produto e definiu a ocasião de consumo.

O consumidor aproxima H2OH! do mundo das águas, porém entende que se trata de uma
nova categoria.
 12

H2OH! foi um estrondoso sucesso de vendas que superou a mais otimista das expectativas de
lançamento. Foram necessários investimentos extras para atender a crescente demanda,
inclusive a divulgada ampliação de fábricas envolvidas na produção, as quais passaram de
uma para seis. O excesso de demanda gerou dificuldades para suprir os pontos de vendas, de
tal modo que a reposição do produto foi fortemente afetada, fato que abriu oportunidades para
uma concorrência desleal.

Proliferaram os lançamentos de cópias sistemáticas da apresentação visual de H2OH! com

semelhanças intencionalmente dirigidas para a produção de “clones”, com preço menor a fim
de cobrir a falta inicial do produto nos pontos de venda.

Apesar desse esforço da concorrência pirata, quando H2OH! é comparada com outras marcas
do mercado de águas, ela assume a liderança desta categoria em São Paulo (SPC) com cerca
de 40% do mercado.

Se comparada com outras marcas de água saborizada, H2OH! tem desempenho ainda melhor
com cerca de 80% do mercado13.

4. CONCLUSÕES, IMPLICAÇÕES, LIMITAÇÕES E DIRECIONAMENTOS

FUTUROS

4.1 Conclusões

Demonstrou-se que o processo de criação de novas categorias é um trabalho árduo e deve

condizer totalmente com a cultura da empresa e seus objetivos estratégicos. O processo, em
resumo, começa com a identificação de uma oportunidade e do correto uso da mesma na
tentativa de desenvolver um produto que gere valor ao mercado-alvo. O correto
posicionamento do produto no mercado também se mostrou crucial para o sucesso pretendido,
bem como para seu fortalecimento como referência de categoria. O aparecimento de novos
entrantes, neste caso, foi quase inevitável, mas provou que o criador da categoria mantém uma
vantagem substancial junto aos consumidores.

4.1.1 A existência de um ambiente favorável à inovação é crucial para o

desenvolvimento de idéias criativas.

A PepsiCo entende que inovação é crucial não só do ponto de vista operacional, isto é,
necessidade de atrair consumidores com novidades, mas do ponto de vista estratégico, como
fator de importância para a manutenção da competitividade de longo prazo. Além disso, a
companhia fomenta a criação de novas categorias e da não “reinvenção das coisas”, mas da
abertura para o encorajamento de idéias não desenvolvidas antes.

13
Fonte: Nielsen
 13

4.1.2 As inovações de sucesso dependem de um pensamento estratégico criativo

Um ponto importante a ser ressaltado é que a teoria de formulação de estratégias de marketing

apresentada sugere uma visão que leva as empresas a procurarem posições defensivas em
relação aos concorrentes nos mercados existentes. Este tipo de pensamento estratégico leva as
empresas a dividirem as indústrias em atrativas e não atrativas, e com base nisso, decidir se
entrarão ou não no setor. Com isso, limita o pensamento estratégico criativo, aquele que fica
no “lugar comum”. É o pensamento que junta ativos e capacidades de uma empresa às
oportunidades inexploradas. No entanto, a mesma teoria apresentada abre espaço para outro
tipo de interpretação. O marketing estratégico se encarrega de identificar as mudanças do
mercado e do ambiente competitivo para assegurar que a empresa esteja bem preparada para
enfrentá-las. (BRENNAN, BAINES e GARNEAU, 2003, p.14). Ademais, a função do
marketing estratégico é orientar a empresa para as oportunidades existentes ou criar
oportunidades atrativas, isto é, bem adaptadas aos seus recursos e suas vantagens
competitivas, os quais oferecem um potencial de crescimento e rentabilidade. (LAMBIN,
2000, p.10).

Tais idéias levam à conclusão de que, existe espaço para novas interpretações, dentro da teoria
tradicional de desenvolvimento de estratégias de marketing. A criação de oportunidades
resulta do pensamento além das fronteiras setoriais vigentes e da reorganização de elementos
existentes com o intuito de criar novos espaços onde a demanda ainda está intocada. Em
outras palavras, através do pensamento estratégico criativo, o problema se desloca de como
competir, para como criar demandas ainda não exploradas. Com isso, não existem mercados
atrativos ou não atrativos, porque a atratividade dos mercados pode ser alterada dependendo
da forma pela qual os são esforços são direcionados para gerar oportunidades através dos
mercados alvo.

4.1.3 A inovação através da criação de uma nova categoria só acontece se os

consumidores enxergarem uma nova categoria

Outra conclusão importante é que grande parte do respaldo por trás do inovador conceito de
H2OH! deveu-se às ações de marketing realizadas. A embalagem diferenciava o produto do
restante da categoria de refrigerantes. Ações promocionais em locais de grande prestígio e
visibilidade garantiram uma atmosfera sofisticada e vanguardista ao produto. Toda a
comunicação tentou, de forma simples e direta, transmitir o novo conceito ao consumidor.
Mais do que isso, o bom posicionamento do produto nas gôndolas dos pontos de venda e a
correta aplicação dos materiais promocionais, ajudaram a embasar a novidade e a esclarecer
na cabeça do consumidor de que se tratava de uma nova categoria. O lançamento, desta forma,
foi tão importante quanto a estratégia de desenvolvimento do produto.

4.1.4 As empresas que criam novas categorias conseguem inovar com sucesso?

De certo modo, a partir do momento que uma empresa cria uma nova categoria, isto é, que a
faz existir e ser reconhecida, ela já pode ser considerada pioneira em um novo mercado.
Assume-se como premissas, então, que ela já foi competente em estabelecer um raciocínio
estratégico criativo, que soube identificar as necessidades dos consumidores e que traduziu
esses ensinamentos em uma oferta com proposta de valor alta para o mercado-alvo.
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Obviamente, existem diversas vantagens no fato de se criar “oceanos azuis”. Entre elas,
podemos destacar receitas e lucros muito superiores aos esforços feitos em “oceanos
vermelhos” (KIM; MAUBORGNE, 2005).

De acordo com D´Angelo “as principais descobertas de Carpenter e Nakamoto (1989) indicam
que a vantagem do pioneirismo estaria ancorada no processo de aprendizado do consumidor a
respeito de marcas e produtos. O ingresso no mercado antes dos concorrentes permitiria às
empresas ‘moldar’ a preferência do consumidor; estes tenderiam a conferir maior ou menor
importância a determinados atributos do produto de acordo com sua percepção a respeito do
produto pioneiro. O pioneiro acabaria, assim, tornando-se a referência da categoria, a qual
todos os produtos seguidores deveriam ser comparados. Tornar-se-ia, em resumo, uma espécie
de padrão”. (D’ANGELO, 2003, p. 6).

Tendo como base o estudo de caso apresentado, a teoria parece comprovar os fatos. H2OH!
criou uma nova categoria que foi invadida, meses depois, por seguidores, mas permaneceu
líder absoluta no novo segmento.

De certa forma, na construção e fortalecimento das vantagens da criação de “oceanos azuis”,

verificou-se a importância desempenhada pela gestão do produto e marca. Mereceram
destaque, também, questões relacionadas à distribuição de produtos, satisfação do cliente,
além de ações relativas ao composto promoção/comunicação. Sem isso, mais uma vez,
conclui-se que não se conseguiria o mesmo desempenho.

4.2 Recomendações, Limitações e Direcionamentos Futuros

Este trabalho é especialmente útil para aqueles que eventualmente tenham interesse no estudo
do processo de inovação e de suas conseqüências para as estratégias de marketing adotadas
pelas empresas. Procura alertar para a importância de se desenvolver inovações de valor
através da criação de novas categorias.

Este estudo também abre oportunidades de discussão mais profundas levando em conta a
análise de mais casos de inovação através da criação de novas categorias bem sucedidas, à
identificação de casos de insucesso na criação de novas categorias e à análise dos motivos
pelos quais a estratégia do “oceano azul pode falhar”. Outra área de estudo possível refere-se à
identificação e análise da percepção do consumidor em relação aos criadores de novas
categorias e à discussão dos fatores críticos de sucesso para um posicionamento vencedor.
Finalmente existe a possibilidade de se analisar e discutir as estratégias de marketing mais
apropriadas para garantir a sustentabilidade das novas categorias criadas.

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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2003.

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Marketing. Revista de Ciências da Administração. Porto Alegre, v. 05, no. 09, p.1-16, 2003.
Disponível em: http://www.cad.ufsc.br/revista/09/Revista%2009%20-%206%20-
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