ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA EEL/USP

LARISSA OLIVEIRA CARNEIRO

APLICAO DA METODOLOGIA LEAN PARA REDUO DE SETUP NO PROCESSO PRODUTIVO DE RESINAS POLIMRICAS.

LORENA SP 2012

LARISSA OLIVEIRA CARNEIRO

APLICAO DA METODOLOGIA LEAN PARA REDUO DE SETUP NO PROCESSO PRODUTIVO DE RESINAS POLIMRICAS.

Monografia apresentada ao curso de graduao em Engenharia Qumica da Escola de Engenharia de Lorena EEL/USP, como requisito parcial para obteno do ttulo de Engenheiro Qumico. Professor Orientador: Prof. Dr. Marco Antonio Carvalho Pereira

LORENA SP 2012

AUTORIZO A REPRODUO E DIVULGAO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRNICO, PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE

CATALOGAO NA PUBLICAO Assessoria de Documentao e Informao Escola de Engenharia de Lorena- USP

Carneiro, Larissa Oliveira Aplicao da metodologia Lean para reduo de setup no processo produtivo de resinas polimricas /Larissa Oliveira Carneiro; orientador: Marco Antonio Carvalho Pereira. Lorena 2012 36p. Monografia apresentada na disciplina de TCC II da Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de So Paulo, como requisito parcial para a concluso de Graduao do Curso de Engenharia Qumica

RESUMO

No contexto atual da economia mundial, um processo de produo flexvel, enxuto e com qualidade essencial para que uma empresa possa se manter competitiva no mercado. Dessa maneira as gestes empresariais visam cada vez mais reduo de custos e desperdcios nos processos produtivos a fim de se manterem fortes no mercado ou, ainda, aumentar sua parcela de produo e vendas nesse mercado. Para tanto as gestes baseadas nas metodologias Lean so altamente recomendadas. O presente trabalho destina-se a avaliar o desempenho da utilizao dessas metodologias para aumento da produtividade em processos de produo de resinas polimricas em uma indstria qumica. Para atingir este objetivo foram avaliados os tempos de setup dos reatores e tanques auxiliares no processo produtivo buscando reduzir este tipo de desperdcio. Empregou-se a metodologia pesquisa-ao que, utilizando-se de um pesquisador ativo, traz a cincia e a prtica em campo para o mesmo patamar, sendo capaz de desenvolver, assim, um trabalho completo para ambos os campos. Pode-se constatar, ento, a efetividade dos mtodos de pesquisa e gesto empregados atravs dos resultados obtidos, os valores do indicador do processo foram reduzidos em 22%, alm de um amplo conhecimento do processo e da organizao. Palavras Chaves: lean, produtividade; tempo de setup.

ABSTRACT Nowadays, a flexible and lean production process with quality compliance is essential in order to a company become competitive on global economy. This way business management aimed more and more reduce costs and wastes in production processes in order to become stronger on global economy or even increase their share of production/sales on this economy. For both, managements based on Lean methodology are highly regarded. The present work is performed to evaluate this methodologies performance aiming increase productivity in production processes at the manufacturing process of polymeric resins in a chemical industry. For so, the reactor and auxiliary tanks setup time at the manufacturing process will be evaluated aiming to reduce that specific time waste. Based on action-research methodology which working with an active researcher brings science and practice to the same level, it is able to develop, thus, a thorough work for both areas. Both methods, research and management, effectiveness are found through the results accomplished on this work: 22% of indicator reduction and the whole process and organization knowledge. Key-words: lean, productivity; setup time.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Representao esquemtica de um sistema de polimerizao em emulso. (LOVELL et al, 1997) ................................................................................................................................... 21 Figura 2 - Representao esquemtica dos equipamentos da planta em estudo .............. 21 Figura 3 - Cronograma do Projeto ......................................................................................................... 23 Figura 4 - Imagem do banco de dados do processo (no preenchido)................................... 25 Figura 5 - Grfico de Horas de setup realizadas versus planejadas. ....................................... 27 Figura 6 - Grfico do baseline e definio da do projeto. ............................................................. 31 Figura 7 - Evoluo do projeto. ............................................................................................................... 31

SUMRIO INTRODUO ........................................................................................................... 8 2. REVISO BIBLIOGRFICA ........................................................................... 10 2.1. LEAN MANUFACTURING ...................................................................... 10 DEFINIO ........................................................................................ 10 OS SETE DESPERDCIOS................................................................. 13 SMED .................................................................................................. 16 ANLISE DA OPERAO ........................................................... 17 2.1.1. 2.1.2. 2.2. 2.2.1. 2.2.1.1.

REDUO DE SETUP .............................................................................. 15

2.2.1.2. IDENTIFICAO DAS ETAPAS INTERNAS E EXTERNAS DO SETUP.................................................................................................................17 2.2.1.3. 2.2.1.4. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 4. 5. CONVERSO DE SETUP INTERNO EM EXTERNO ................. 17 PRATICAR A OPERAO DE SETUP E PADRONIZAR .......... 18

METODOLOGIA............................................................................................... 19 Mtodo de Pesquisa..................................................................................... 19 O processo Industrial................................................................................... 20 A oportunidade ............................................................................................ 22

RESULTADOS E DISCUSSO ....................................................................... 24 CONCLUSO .................................................................................................... 33

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................................... 35

INTRODUO A necessidade de ser altamente produtivo para competir no mercado global justifica o desenvolvimento de projetos que aumentem a produtividade dos processos operacionais de uma empresa. Para tanto as metodologias de gesto focadas nesse aspecto, ou seja, focadas na identificao de pontos de melhoria, reduzindo desperdcios e aumentando a produtividade se mostram essenciais. Dentro dessa classificao a metodologia Lean atende a maioria dos requisitos necessrios para uma gesto de produo abrangente e efetiva. Na indstria qumica, normalmente, o custo de seus produtos calculado a partir do cycle time1, tempo este que representa o tempo de processamento do produto no reator. Contudo, alm do tempo em que se est efetivamente produzindo tem-se tambm o tempo de setup dos reatores, que representa custos para empresa e limita a utilizao efetiva dos reatores. Assim, a reduo do tempo de setup2 uma busca permanente no sentido de tornar um processo produtivo mais enxuto a fim de aumentar a produtividade da planta e consequentemente aumentar os lucros. Diante disto, uma srie de questes relevantes merece ser estudada: Quais as etapas dos processos de setup que aumentam significativamente o tempo de setup dos equipamentos? Qual a real necessidade de se executar essas etapas? Existe alguma melhoria em processo que possa reduzi-las? Existe alguma melhoria em planejamento que possa reduzi-las? Existe alguma melhoria no fluxo de pessoas e informaes que possa reduzi-las?

O objetivo central deste trabalho buscar a resposta para estas questes e assim contribuir para o aumento da produtividade de uma indstria qumica atravs da utilizao da metodologia Lean. Espera-se assim, eliminar e/ou reduzir o desperdcio por setup relacionado principalmente a limpezas desnecessrias ou excessivas e a programao
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Cycletime- tempo total para se produzir um lote dentro dos padres de produtividade e qualidade. Setup- tempo total entre a produo de dois lotes com caractersticas diferentes e com qualidade.

incorreta de sequncias de produtos nos processos de produo de resinas polimricas de uma empresa qumica Para atingir tais objetivos o presente trabalho foi realizado em uma empresa qumica multinacional, em uma planta de pequeno porte, situada no Vale do Paraba, So Paulo Brasil. Esta planta especializada na produo de emulses polimricas e possui trs reatores de polimerizao em emulso com capacidade para 8,81, 17,62 e 26,43 m.

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2.

REVISO BIBLIOGRFICA

2.1. LEAN MANUFACTURING O Lean Manufacturing uma filosofia de gesto desenvolvida no Japo aps a Segunda Guerra Mundial. Nesse contexto a economia do pas exigia uma elevada produo com variedade de produtos. A produo em massa, j popularizada por Henry Ford, atenderia o quesito de demanda mas no seria o suficiente para atender a exigncia de diversidade dos produtos, alm da atual economia do pas no permitir os elevados investimentos em maquinrio ou equipamentos exigidos pela produo em massa, fez-se necessrio, assim, o desenvolvimento de um novo modelo gerencial.
De acordo com Womack et al.(1992) foram Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota, que perceberam que a manufatura em massa no funcionaria no Japo e, ento, adotaram uma nova
abordagem para a produo, a qual objetivava a eliminao de desperdcio

(GODINHO et al.

2004) Essa nova filosofia de gesto veio ento, atender as necessidades de mercado ainda no abordadas em gestes anteriores, ou seja, focada no aumento de produtividade atravs da reduo de desperdcio o Lean Manufacturing permitiria maior flexibilidade no processo de produo com maior variedade de produtos. Assim, atravs da implementao dessa nova filosofia de gesto, a economia do Japo, inicialmente no mbito da indstria automotiva, se desenvolveria o suficiente para competir no mercado internacional. 2.1.1. DEFINIO De uma forma geral o Lean Manufacturing, ou Manufatura Enxuta, definido como uma filosofia de gesto para melhorar a utilizao de recursos, identificando pontos de melhorias, ou seja, pontos em que h possibilidade de reduo, seja esta reduo relacionada a tempo ou a custos, incluindo aqui equipamentos, matria-prima e mo de obra e pontos em que h possibilidade de otimizao de fluxo. Segundo Rachna Shah (2002) a Manufatura Enxuta uma abordagem multidimensional que engloba uma ampla variedade de prticas gerenciais de forma integrada atendendo a demanda exigida pelos clientes com pouco ou nenhum desperdcio. J para Womack (1996) de forma mais simplificada, o Lean Manufacturing, ou Manufatura Enxuta, um

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sistema de gesto da produo que promove um combate total aos desperdcios. Complementarmente Ohno (1988 apud SALGADO 2009) afirma que desperdcio se refere a todos os elementos de produo que s aumentam os custos, sem agregar valor. Assim, o objetivo da gesto Lean inclui a satisfao dos clientes - garantia da qualidade, o baixo custo de produo e elevada produtividade. Para alcan-los o Lean Manufacturing dispe de diversas ferramentas que abrangem especificamente cada um dos pontos de melhoria que devem ser trabalhados. As principais ferramentas utilizadas para executar os princpios do Lean, segundo WERKEMA (2006) esto descritas abaixo: Mapa de Fluxo de Valor; Mtricas Lean; Kaizen- Melhoria Contnua; Kanban; Padronizao; 5S; Reduo de Setup; TPM (Total Productive Maintenance); Gesto Visual; Poka- Yoke (Mistake proofing). Deve-se ressaltar, porm, que, para haver resultados significativos na implementao do Lean Manufacturing, os gargalos, ou oportunidades, devem ser devidamente identificados e trabalhados com auxlio das ferramentas de Lean. A simples utilizao das ferramentas, sem as devidas classificaes e definies pode no gerar resultados significativamente positivos. Nesse contexto o treinamento, qualificao e incentivo dos executantes da gesto Lean mostra-se essencial. Em outras palavras, a aplicao da melhoria contnua (KAIZEN; uma das ferramentas Lean) no prprio grupo de trabalho e de gesto Lean fator significativo no resultado final. Mapa de Fluxo de Valor : Segundo DA SILVA (2011) o mapa de fluxo de valor representado por um diagrama, de fluxo de materiais e informaes. Este diagrama pode

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ser geral- desde o pedido do cliente at a entrega- ou especfico para uma determinada parte do processo. Com o mapeamento do fluxo de materiais e informaes possvel identificar etapas do processo que no agregam valor, ou seja, possvel identificar pontos de melhoria no processo de produo. Kaizen: O Kaizen definido como melhoria contnua. Segundo DA SILVA (2011) a busca da perfeio, mas como a perfeio nunca alcanada em um sistema produtivo ser sempre possvel melhorar a situao atual atravs dos eventos Kaizen Kanban: Dispositivo visual utilizado para viabilizar o fluxo de informaes na produo puxada, autoriza e d instrues para a produo (CARDOZA et al. 2005). Padronizao: O trabalho padronizado consiste em estabelecer procedimentos precisos para o trabalho dos operadores num processo de produo. (DA SILVA, 2011) 5S: O 5S refere-se a uma sequncia de princpios que so desenvolvidos para se obter uma otimizao do ambiente de trabalho. O 5S interfere diretamente no fluxo de pessoas, na disposio fsica dos instrumentos/ferramentas de trabalho e nas sequncias de tarefas. Os cinco princpios do 5S so definidos por cinco palavras em japons, todas comeando com a letra s, definiu-se, a partir da, a sigla 5S para nomear essa ferramenta. Os significado dos 5 (cinco) esses: Seiri (triagem). Seiton (organizao). Seiso (limpeza). Seiketsu (Padronizao). Shitsuke (Disciplina).

Reduo de Setup: O setup a etapa de preparao de equipamentos para produo. Segundo GOLDACKER et al. (2008) o tempo de setup, em geral, conceituado como o tempo decorrente da parada da mquina, parada de produo, at o incio de uma nova produo com a qualidade requerida.

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TPM- Total Productive Maintenance: Esta ferramenta est diretamente relacionada a manuteno de equipamentos. A TPM tem a funo de garantir que os equipamentos operem nas condies adequadas e com o mximo de efetividade. Segundo Nakajima (1989) tem como objetivo, eliminar as perdas no aproveitamento da capacidade das mquinas KEMPENICH et al. (2010). Gesto Visual: A gesto visual est diretamente relacionada com o 5S. Seu objetivo garantir que as informaes essenciais estejam visualmente acessveis, de forma clara e apelativa para todos os envolvidos no processo de produo, otimizando, o desempenho das tarefas. De acordo com ARAJO et al. (2011) a gesto visual uma ferramenta que explicita, de forma simples e clara, as diferenas entre produo em condies habituais e produo em condies incomuns. Poka Yoke: A ferramenta Poka-Yoke ou Mistake Proofing, uma ferramenta composta por dispositivos a prova de falhas. CALARGE et al. (2004) afirma que esses dispositivos dentro da manufatura tem como funes bsicas a paralisao de um sistema produtivo (mquina, linha, equipamento, etc.); o controle de caractersticas pr estabelecidas do produto e/ou processo e a sinalizao quando da deteco de anormalidades.. 2.1.2. OS SETE DESPERDCIOS Como comentado anteriormente a gesto Lean destina-se, principalmente, a reduo de desperdcios. Para tanto necessrio definir, mesmo que de formal geral, quais as principais fontes de desperdcios nos processos de produo. De acordo com CARDOZA et al.(2005) os sete desperdcios mais comuns nas empresas so: Superproduo; Esperas; Defeitos de Qualidade; Inventrios Desnecessrios; Processamento Inapropriado; Transporte Excessivo e; Movimentao Desnecessria. De acordo com RIANI (2006) os sete desperdcios podem ser classificados em trs grupos de causas pessoas, quantidade e qualidade. Assim, a superproduo, a

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movimentao desnecessria e a gerao de inventrios desnecessrios so desperdcios relacionados a quantidade produzida. J esperas, processamentos inapropriados, transporte excessivo e movimentao desnecessria se enquadram no grupo de pessoas, enquanto que defeitos de qualidade pertencem ao grupo da qualidade. Dessa forma para que se possa eliminar ou, pelo menos, reduzir significativamente os desperdcios de um processo de produo necessrio atacar os trs grandes grupos : Pessoas, Quantidade e Qualidade. Superproduo: O desperdcio por superproduo est relacionado a quantidade produzida, ou seja, produz-se mais do que o mercado exige. Formando inventrio e gerando outros tipos de desperdcios. De acordo com RIANI (2006) alm da superproduo por volume elevado h tambm a superproduo por antecipao, que a perda por produzir antes do momento necessrio, em que produtos fabricados ficaro estocados aguardando a ocasio de serem consumidos ou processados por etapas posteriores. Espera: O desperdcio de espera est relacionado tanto a materiais e equipamentos quanto a pessoas. Refere-se ao tempo ocioso de um operador esperando que um equipamento realize a tarefa e ao tempo ocioso de equipamentos aguardando o processamento do produto em outras etapas do processo. Defeitos de Qualidade: Os defeitos de qualidade representam produtos fora de especificao exigida pelos clientes. Dessa forma o retrabalho faz-se necessrio para que os requisitos de uso sejam atendidos. Nesse contexto, os defeitos de qualidade acarretam desperdcios no mbito de pessoas, equipamentos, matrias-primas e tempo. Assim, faz-se necessria, a existncia do controle de qualidade no processo de produo. Inventrios Desnecessrios: O desperdcio por inventrio desnecessrio representa um acumulo de produto acabado, produto intermedirio acumulado em parte do processo- ou de matria- prima. RIANI

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(2006) define esse desperdcio como o recurso financeiro aprisionado no sistema produtivo.. Processamentos Inapropriados: Os processamentos inapropriados so etapas que inserem lentido no processo de produo sendo muitas vezes desnecessrias. Em geral so representados pelo uso incorreto, ou de forma mais complexa que o necessrio, de procedimentos, e ferramentas disponveis. Para RIANI (2006) esse tipo de desperdcio consiste em mquinas ou equipamentos usados de modo inadequado quanto capacidade ou capabilidade de desempenhar uma funo.. J para SALGADO (2006) esse desperdcio representa um jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma abordagem mais simples pode ser mais efetiva. Transporte Excessivo: De acordo com SALGADO (2006) esse desperdcio infere em movimento excessivo de pessoas, informao ou peas resultando em dispndio desnecessrio de capital, tempo e energia. Para RIANI (2006) o desperdcio por transporte excessivo pode resulta, alm de movimento excessivo, em estoques temporrios. Movimentao Desnecessria: A movimentao desnecessria geralmente gerada pela desorganizao no ambiente de trabalho. Para SALGADO (2006) esse desperdcio resulta na baixa performance dos aspectos ergonmicos e perda frequente de itens. 2.2. REDUO DE SETUP O setup representa a preparao das mquinas para manufatura de produtos com caractersticas diferentes dos que estavam sendo produzidos nestas mquinas anteriormente, ou seja, tempo de preparao da mquina entre a troca do produto A para o produto B, sendo que a mquina pode, ou no, estar em funcionamento e o produto A tenha sido produzido com qualidade. A literatura apresenta um mtodo utilizado para anlise deste tipo especfico de desperdcio denominado SMED (Single Minute Exchange of Die). Segundo REIS e

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ALVES (2010) este mtodo foi criado por SHINGO e tem foco em medidas organizacionais em oposio a projetos. Dessa forma podemos afirmar que o SMED trabalha de forma a reduzir os desperdcios de setup das mquinas excluindo a necessidade de implementao de novas mquinas ou equipamentos, ou seja, excluindo a necessidade de projetos. Ainda segundo REIS e ALVES (2010) quando o trabalho com o mtodo SMED, solues organizacionais, no capaz de atingir a reduo necessria, no produzindo a flexibilidade de produo esperada, neste momento, ento, pode-se considerar as mudanas de projetos, solues eficazes mas que, em geral, exigem grandes investimentos de capital. 2.2.1. SMED Segundo BARTZ, SILUK e GARCIA (2012) o termo SMED surgiu em um trabalho realizado na Toyota Motors Company cujo objetivo era reduzir os tempos de setup para menos de dez minutos. Basicamente o mtodo consiste em dividir o tempo de preparo do reator em duas fases distintas: 1. Setup Interno; 2. Setup Externo. Setup Interno: Segundo CAKMAKCI e KARASU (2007) o setup interno aquele que pode ser realizado apenas com a mquina parada, fora de funcionamento. Em geral a realizao do setup interno com a mquina em operao um ato inseguro, colocando em risco a integridade do operador que realiza o setup, a integridade do equipamento e a qualidade do produto. Setup Externo: Ainda de acordo com CAKMAKCI e KARASU (2007) o setup externo, diferentemente do interno, aquele que pode ser realizado com a mquina em operao. Ao realizar as atividades classificadas como setup externo com a mquina ainda em operao o operador

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no se coloca em situao de risco, no compromete a integridade do equipamento e no gera problemas de qualidade para os produtos. Segundo JNIOR, ARAJO e RIBEIRO (2010) o mtodo operacional SMED deve ser dividido em 4 fases: 1. Anlise da operao; 2. Identificao das etapas internas e Externas do Setup; 3. Converso de setup interno em externo; 4. Praticar operao de setup e padronizar; 2.2.1.1. ANLISE DA OPERAO Essa fase essencial para que a operao como um todo seja piamente entendida. Durante a anlise da operao todas as atividades devem ser minuciosamente observadas, os tempos de atividade, os responsveis pelas atividades e a descrio das atividades devem ser registrados nesta etapa para que possam ser posteriormente analisados.

2.2.1.2. IDENTIFICAO DAS ETAPAS INTERNAS E EXTERNAS DO SETUP Nesta etapa do mtodo SMED as atividades devem ser classificadas de acordo com o desempenho atual da tarefa, ou seja, nesta fase que as atividades sero definidas como internas ou externas ao processo. Os dados coletados na etapa anterior serviro como fonte para esta identificao/classificao.

2.2.1.3. CONVERSO DE SETUP INTERNO EM EXTERNO Esta etapa extremamente crtica para o processo, esta uma fase de reavaliao de atividades, o momento em que as oportunidades de melhoria so identificadas e propostas. As atividades classificadas anteriormente como externas e internas devem ser reanalisadas com o intuito de otimizar o seu desempenho, ou seja, reduzir o tempo de execuo da tarefa ao menor possvel at mesmo eliminando tarefas que no sejam

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realmente necessrias e trazer o mximo de atividades possveis para a fase externa reduzindo assim o tempo de parada da mquina, aumentando a produtividade e a flexibilidade de produo.

2.2.1.4. PRATICAR A OPERAO DE SETUP E PADRONIZAR Nesta etapa final que so colocadas em prtica todas as melhorias propostas na etapa anterior. O novo procedimento de setup levado ao campo e desempenhado sob observao, assim, todos os ganhos so registrados e contabilizados. A partir de repetidas execues em campo cria-se um padro para o desempenho da tarefa que deve ento ser registrado de definido como procedimento padro.

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3. METODOLOGIA 3.1. Mtodo de Pesquisa A pesquisa-ao, mtodo de pesquisa utilizado neste trabalho, consiste em uma metodologia que une pesquisa cientfica e um problema emprico real. Dessa forma o pesquisador desenvolve seu trabalho cientfico visando solucionar um problema emprico de forma participativa no processo. Considerando que esta metodologia foi utilizada para trabalhar um problema de produtividade de uma empresa qumica, nesse caso, ambas, cincia e empresa ganham com o desenvolvimento do trabalho, j que h uma oportunidade de aumento da produtividade da planta advinda de estudos e aprendizados cientficos embasados nas teorias Lean. Segundo MIGUEL (2008) esta metodologia concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situao ou do problema esto envolvidos. Ainda segundo MIGUEL (2008) uma das caractersticas da pesquisaao o fato de o pesquisador ser participativo, fazer parte das decises tomadas durante o desenvolvimento do trabalho, no ser um mero observador MIGUEL (2008). Utilizando-se desse mtodo de pesquisa o pesquisador ativo, juntamente com a equipe de engenharia da empresa, estudou detalhadamente o processo produtivo de resinas polimricas para que os gargalos nos processos de setup dos reatores e tanques auxiliares fossem precisamente definidos e aes fossem geradas para elimin-los, aumentando, assim, a produtividade da planta qumica em questo. Este estudo detalhado do processo e da organizao permitiu uma compreenso profunda entre teoria e prticas dos assuntos abordados. De acordo com MIGUEL (2008) a pesquisa- ao permite todos os tipos de coleta de dados. Para o presente trabalho considerou-se tanto a parte quantitativa quantos setups eram realizados diariamente e em quanto tempo as atividades eram desenvolvidas quanto a parte qualitativa como eram realizados os setups e as reais necessidades de execuo dos mesmos.

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Como mencionado anteriormente o pesquisador, em um primeiro momento, fez-se observador do processo para que houvesse um entendimento geral do mesmo. J em um segundo momento, com a colaborao dos operadores da unidade e do time de engenharia, o pesquisador utilizou a ferramenta SMED Single Minute Exchange of Die para identificar fatores externos e internos ao setup e definir aes para reduzir esses tempos. Neste segundo momento o pesquisador mostrou-se bastante participativo, intervindo em decises de assuntos tratados nas reunies, contribuindo com ideias e sugestes nos processos. Para o bom desenvolvimento do projeto houve uma grande interao entre as reas envolvidas produo, planejamento e pesquisa, sendo que o pesquisador esteve integrado das aes desenvolvidas por cada rea resultando em um acompanhamento holstico e em tempo real do projeto. 3.2. O processo Industrial A planta de resinas polimricas em emulso em questo fabrica produtos especficos para seus clientes com propriedades bem definidas e que so obtidos e comercializados em pequenas ou mdias quantidades, porm com alto valor agregado. O sistema de fabricao de emulses envolve pelo menos quatro matrias-primas: gua, emulsionante, monmeros e catalisador. O processo de mistura destes materiais e a reao qumica que ocorre entre eles so chamados de polimerizao. O produto resultante um polmero com usos e propriedades especficas. De acordo com LOVELL (1997) a polimerizao em emulso uma polimerizao heterognea em meio aquoso que requer uma srie de aditivos com funes especficas como: emulsificante, tamponadores de pH, colides protetores, reguladores de tenso superficial, reguladores de polimerizao (modificadores) e ativadores (agentes de reduo). Nesta polimerizao, o iniciador, agente que permite a unio de diversos monmeros em uma cadeia polimrica, solvel em gua, enquanto o monmero parcialmente solvel. O emulsificante tem como objetivo formar micelas de tamanho entre 1nm e 1mm, onde o monmero fica contido. Algumas micelas so ativas, ou seja, a reao de

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polimerizao se processa dentro delas, enquanto outras so inativas (gotas de monmeros), constituindo apenas uma fonte de monmero. medida que a reao ocorre, as micelas inativas suprem as ativas com monmero, que crescem at formarem gotas de polmeros, originando posteriormente os polmeros. A Figura 1 representa o esquema de um sistema de polimerizao em emulso.

Figura 1 - Representao esquemtica de um sistema de polimerizao em emulso. (LOVELL et al, 1997)

Nesta planta o processo de polimerizao ocorre em reatores pressurizados enquanto que a adio de aditivos especiais ocorre em tanques auxiliares chamados de drain tanks. A mistura de monmeros preparada em um tanque especial e adicionada no reator de forma especfica para cada produto. O reator e os drain tanks possuem tanques auxiliares para adio dos aditivos especiais. A Figura 2 apresenta o layout dos equipamentos.

Figura 2 - Representao esquemtica dos equipamentos da planta em estudo

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3.3. A oportunidade A planta em estudo possui 3 (trs) reatores com capacidade produtiva para 8,81 m, 17,62 m e 26,43 m. A equipe de engenharia verificou que o Asset Utilization indicador de utilizao de equipamentos apresentava um perfil prximo do mnimo para seus reatores. Para a empresa em questo o Asset Utilization calculado considerando as horas disponveis e as horas de perda (parada) do seu equipamento. Dessa forma, tal perfil representava uma grande oportunidade de melhoria. Aps identificar a oportunidade, e embasado pela pesquisa-ao, o time, investigando a prtica, fez, ento, um levantamento para definir as principais causas do problema. Verificou-se que os tempos de setup representavam a maior porcentagem de horas nos ltimos meses para o menor reator, 8,81 m, uma vez que este reator apresenta a maior diversidade de produtos quando comparado com os outros dois. Os setups das unidades so as limpezas realizadas no reator e drain tanks aps um determinado produto a fim de que este possa receber as matrias-primas para produo do prximo produto sem que haja contaminao entre eles, garantindo, assim, a qualidade dos produtos. Juntamente com a engenheira de processo da planta e o coordenador da qualidade definiu-se, ento, o projeto de reduo dos tempos de setup para este reator. Assim as seguintes etapas, descritas no cronograma abaixo, foram realizadas focando-se apenas nesta unidade a fim de entender o problema, crescer no campo do conhecimento geral e do processo e propor solues efetivas para, posteriormente, realizar o overlap das aes para os outros dois reatores.

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Figura 3 - Cronograma do Projeto

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4. RESULTADOS E DISCUSSO Seguindo a metodologia da pesquisa-ao em um primeiro momento realizou-se a observao do processo e suas caractersticas. Para registro dos dados observados foi criada, em uma planilha de Excel, um banco de dados dos tempos de setup do reator em estudo, tempo real gasto e tempo programado. Nesta etapa de observao foram analisadas todas as caractersticas gerais do processo, entendendo seu funcionamento e a necessidade dos setups nas mquinas. Os setups do reator so caracterizados por limpezas realizadas no reator entre a produo de lotes de produtos diferentes. Existem 3 tipos de limpezas diferentes que sero realizadas de acordo com a compatibilidade qumica entre os produtos: Enxgue: limpeza somente com gua; HPC High Pressure Cleaning: limpeza com gua em alta presso; Fervura: limpeza com gua quente e alguns aditivos especiais. A empresa em questo possui um grande portflio de produtos, cerca de 250 produtos diferentes. Estes produtos so agrupados de acordo com suas caractersticas qumicas no que chamamos de famlias de produtos. Estas famlias, por sua vez, esto agrupadas em uma tabela chamada de Tabela de Compatibilidade. A Tabela de Compatibilidade um arquivo em Excel que fornece o tipo de limpeza, entre os trs tipos descritos acima, que deve ser realizado entre a produo de lotes de diferentes produtos. Assim, se aps produzir o produto A deseja-se saber qual limpeza deve ser feita no reator para produzir o produto B basta inserir estes dados na Tabela de Compatibilidade e o arquivo fornecer a limpeza adequada. Todas as limpezas possuem um tempo padro para serem executadas e uma sequncia de atividades a ser seguida a fim de garantir a eficcia da limpeza e consequentemente a qualidade do produto. Basicamente, a Tabela de Compatibilidade define se as famlias de produtos so compatveis entre si e qual setup precisa ser realizado para que a produo sequenciada destes produtos seja possvel.

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Estes mesmos dados que compem a base da Tabela de Compatibilidade tambm esto registrados no programa utilizado pelo scheduler3 da planta para construir o cronograma dirio de produo. Dessa forma, o cronograma de produo, que a lista de produtos que devem ser formulados no dia em sequncia, j possui tambm os tipos de setups que devem ser executados e o tempo padro que deve ser gasto em cada setup. Para a coleta de dados da fase inicial, utilizou-se estes tempos padro de limpeza descritos no cronograma dirio de produo como base comparativa com os tempos reais gastos. De forma detalhada, o banco de dados continha a sequncia de produtos produzidos, qual o tipo de setup que deveria ser realizado no reator entre estes produtos e quanto tempo cada setup deveria levar de acordo com os dados registrados no cronograma e na Tabela de Compatibilidade. Alm disso, o banco de dados continha tambm, em uma coluna em paralelo, quais os setups realmente realizados e em quanto tempo cada setup havia realmente sido realizado, permitindo assim uma comparao entre o programado e o realizado. Os tempos reais foram extrados da base de dados preenchida diariamente pelos operadores da unidade. Esta base de dados , tambm, uma planilha de Excel que j era utilizada anteriormente. Segue abaixo uma imagem do banco de dados, no preenchido em funo do sigilo solicitado pela empresa.

Figura 4 - Imagem do banco de dados do processo (no preenchido).

Scheduler- Responsvel por elaborar o cronograma de produo.

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Alm deste banco de dados foram coletadas informaes sobre como os setups eram realizados e as atividades desempenhadas durante a operao de setup para cada setup especfico registrando-se todos os tempos gastos em cada atividade. O objetivo principal nesta etapa foi coletar, com qualidade e representatividade, a maior quantidade de dados possvel para, ento, seguir para a segunda etapa da metodologia anlise de dados. Mesmo durante as fases seguintes continuou-se com a coleta de dados visando analisar se o perfil dos dados mantinha-se o mesmo ou se havia alguma mudana neste perfil, tanto positiva quanto negativa, de acordo com a implementao de algumas aes. Dessa forma a implementao das primeiras aes sugeridas ocorreu em paralelo com a anlise e coleta de dados, permitindo a validao, ou no, dessas aes como efetivas. A anlise entre os tempos reais gastos em cada setup, a sequncia de setup realizado e o que havia sido programado foi chamada de cross checking. Este cross checking foi realizado diariamente durante aproximadamente quatro meses. Nas primeiras semanas foi identificada uma grande divergncia entre os tempos de setup programados e os reais realizados na unidade, sendo o segundo maior que o primeiro. Durante os primeiros meses de estudo o tempo real gasto com setup chegou a representar 17% a mais que o programado. A Figura 5 a seguir apresenta os dados coletados durante 3 meses. Vale ressaltar que todos os nmeros apresentados neste projeto esto multiplicados por um determinado fator para respeitar o sigilo de dados da empresa em estudo, contudo, as propores foram respeitadas.

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Figura 5 - Grfico de Horas de setup realizadas versus planejadas.

Concluiu-se que era necessrio entender o motivo desta divergncia. Ao final de um ms foi feito um levantamento dos principais pontos de divergncia. Essa prtica foi adotada durante todo o perodo em que se realizou o cross checking para, novamente, avaliar o perfil dos setups extras, sempre analisando se eram situaes pontuais ou se apresentavam uma recorrncia, se havia uma reduo da quantidade de setups extras e, principalmente, quais aes deveriam ser tomadas para se aperfeioar o processo. Analisando-se os resultados, identificou-se que os setups com tempos mais longos do que o padro e setups adicionais que no eram programadas representavam 74% da divergncia entre programado e o realizado. Com apoio da engenheira de processo, do coordenador de qualidade e dos operadores realizaram-se investigaes para encontrar a causa dessas limpezas adicionais e prolongadas. Em um primeiro momento o time concluiu que os tempos excessivos de setup eram causados por desvios de processos que ocasionariam problemas de coagulao e, portanto, necessitariam de maiores tempos de setup. Foi ento feito um levantamento considerando os produtos com maior registro de coagulao. A partir desse registro foram sugeridas melhorias no processo de formulao desses produtos para reduo de cogulos, o que reduziria o tempo de limpeza requerida. Essas melhorias foram analisadas e posteriormente implementadas. Contudo, os resultados obtidos no foram significativamente impactantes,

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pois, embora a reduo da quantidade de cogulos reportados fosse menor, o tempo dos setups empregados continuava sem reduo significativa. Seguindo a metodologia da pesquisa-ao, voltou-se ao campo da pesquisa e uma nova teoria foi levantada a fim de solucionar o problema em questo, sendo o pesquisador ativamente participante em todas as decises tomadas. Dessa forma, outra anlise foi realizada a partir dos dados analticos dos produtos, investigaes e anlises de reportes dos operadores. Concluiu-se, nesse segundo momento, que havia uma falta de conscientizao por parte dos operadores sobre qual limpeza realizar, mesmo estas limpezas estando descritas no cronograma e eles possuindo acesso a Tabela de Compatibilidade. Os operadores no seguiam as limpezas descritas no cronograma porque no se sentiam seguros em realizar as limpezas ali descritas pois no confiavam na ferramenta, acreditando que problemas de qualidade poderiam ser gerados se apenas as limpezas descritas no cronograma fossem realizadas. Assim os setups eram feitos de acordo com a experincia deles e a definio de reator limpo ou no para o prximo lote era feita com grande subjetividade. Esse resultado ia ao encontro do resultado apresentado anteriormente que mostrava que mesmo com uma melhoria no processo de alguns produtos os tempos de setup mantiveram-se aproximadamente os mesmos, devido ao descrdito do operador para com os dados. Outro ponto tambm encontrado nessa segunda anlise foram os reportes dos operadores: diversas vezes havia reportes de setups padro (planejadas pelo scheduler) sendo que na realidade deveriam ser reportados como setups extras, uma vez que no foram programados pelo scheduler. Considerando-se estes resultados, decidiu-se que quatro aes deveriam ser tomadas: Revisar a tabela de compatibilidade avaliando a real necessidade das limpezas descritas e o tempo de realizao destas aplicando o SMED. Integrar os operadores com os novos dados, mostrando a eles que a base da ferramenta de programao era atualizada e confivel, alm de torn-la facilmente disponvel para que eles pudessem consult-la sempre que houvesse dvidas.

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Revisar a base de dados dos operadores, tornando-a mais fcil para que o preenchimento fosse representativo e mais detalhado. Criar padres visuais de limpezas para os operadores e assim excluir a subjetividade na tomada de decises relacionadas a setup. Com os dados j coletados, aplicou-se a ferramenta SMED para definir as etapas internas e externas ao processo de setup. Como os processos de setup desses reatores so processos de limpezas necessitando de um reator vazio, ou seja, mquina parada para sua realizao, em sua grande maioria as atividades do setup eram internas ao processo. Em apenas um dos setups HPC- High Pressure Cleaning: - era permitido o desempenho de uma tarefa externa ao processo, sendo esta tarefa caracterizada por trazer o equipamento de alta presso para prximo a boca do reator e isolar a rea. Contudo, essa tarefa j era assim realizada e em tempo hbil, uma vez que o equipamento de alta presso estava situado em local apropriado e de fcil acesso para os operadores. Focou-se ento nas outras aes listadas acima. A reviso da tabela de compatibilidade foi realizada em conjunto com o coordenador dos turnos. Foi realizada uma anlise minuciosa de todos os produtos considerando todas suas propriedades qumicas e a partir destes dados foram criadas novas famlias de produtos e novas limpezas com tempos reduzidos, se possvel. As novas limpezas com tempos reduzidos foram criadas para produtos que devido a suas propriedades no exigiam a limpeza antes determinada como padro, mas que a reduo para uma limpeza menos eficaz j existente no seria suficiente. Testes com amostras de produtos foram realizados quando havia dvidas sobre a compatibilidade entre produtos. A partir da nova tabela foi elaborado um treinamento para os operadores focando na credibilidade da ferramenta e na necessidade diria do seu uso. Em paralelo, um estudo sobre a metodologia de programao de produo foi desenvolvido. O scheduler da planta foi de grande auxlio nesta etapa, possibilitando o perfeito entendimento da ferramenta utilizada para programao. Entender a metodologia de programao, como as sequncias de produtos e suas limpezas eram organizadas, foi essencial para se realizar um bom trabalho de reviso da tabela de compatibilidade, uma vez que esta a base da ferramenta. Aqui, mais uma vez o pesquisador se mostrou ativo

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principalmente considerando-se a integrao necessria entre as reas para que houvesse um entendimento holstico do processo e fossem obtidos bons resultados. Ainda em um trabalho conjunto com o scheduler da planta definiu-se pontos importantes para a metodologia de programao que afetariam a quantidade de setup programado. Como as limpezas para produtos de um mesmo grupo eram caracterizadas por limpezas mais rpidas ou, dependendo do grupo, nenhuma limpeza, definiu-se que o cronograma dirio deveria ser construdo considerando-se o mximo de produtos do mesmo grupo possvel na sequncia, o que foi chamado campanha. Alm de programado por campanhas, o cronograma deveria permanecer congelado, ou seja, no haveria alterao na sequncia de produo durante os prximos dois dias. Essa ao foi tomada porque foi identificado que quando havia alterao do cronograma em um espao de tempo menor que dois dias as campanhas eram quebradas e tanto o nmero de setups quanto o tempo gasto com os setups aumentava significativamente. Considerar um tempo maior de congelamento era invivel devido ao sistema de ordens utilizado para atender os clientes alm de inviabilizar a flexibilidade de produo. Visando concluir a ao proposta anteriormente, a base de dados dos operadores foi atualizada com o auxlio de ferramentas do Excel permitindo um reporte mais fcil e padronizado para os operadores e mostrando-se mais rica em dados e mais representativa para o time de engenharia. Descries especficas de tarefas desempenhadas pelos operadores, o que chamamos de parmetros foram adicionados a esta base de dados, excluindo assim a falta de padronizao nos reportes. Alm disso, tambm foi includo o campo de justificativas que composto por uma lista de justificativas ou causas especficas para cada reporte dessa base de dados. Assim durante o preenchimento os operadores so direcionados. Alguns campos devem ser obrigatoriamente preenchidos, caso estes no sejam uma sinalizao visual guiar os operadores e, devido limitao de parmetros, haver uma padronizao dos reportes. Contudo, este um trabalho dinmico e a ferramenta deve ser constantemente atualizada para que no se torne obsoleta. Para que no houvesse mais a subjetividade do operador no momento de decidir entre realizar ou no uma limpeza adicional, foram criados os padres (fotos) que indicavam a situao do reator: limpo, sujo e permitido ou no de iniciar a produo de determinadas famlias.

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Ainda durante a implementao dessas aes continuou-se medindo os tempos de setup para que se pudesse fazer uma avaliao da evoluo dos cenrios. Utilizando-se de ferramentas estatsticas definiu-se o baseline e metas de reduo de 20% das horas totais de setup conforme mostrado na Figura 6.

Figura 6 - Grfico do baseline e definio da do projeto.

As aes foram implementadas e definiu-se ento uma mtrica para medir a evoluo do projeto. A mtrica seria o nmero de horas gastas com setup divididas pelo volume produzido na unidade em toneladas. A Figura 7 apresenta os resultados obtidos entre Julho e Outubro de 2012.

Figura 7 - Evoluo do projeto.

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A anlise dos dados da Figura 7 permite afirmar que as aes tomadas foram efetivas e a utilizao da metodologia Lean apresentou um ganho significativo para o sistema produtivo, reduzindo os tempos de setup em quase 20% j no segundo ms de desenvolvimento do projeto.

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5. CONCLUSO O desenvolvimento do projeto como um todo exigiu um estudo profundo da metodologia Lean e do processo produtivo e organizacional da empresa trazendo tambm um crescimento na parte acadmica do pesquisador. Novas etapas do projeto sero definidas visando aprimorar ainda mais as melhorias alcanadas e posteriormente fazer o overlap para os outros reatores da planta. Buscando atingir o objetivo central deste trabalho as perguntas inicialmente levantadas so ento respondidas. Quais as etapas dos processos de setup que aumentam significativamente o tempo de setup dos equipamentos e qual a real necessidade de se executar essas etapas? De acordo com os dados obtidos atravs da aplicao da metodologia SMED nos processos de setup do estudo em questo verificou-se que a etapa de lavagem do reator em si era a etapa mais longa e mais impactante ao processo. As outras etapas que constituem a montagem e desmontagem do equipamento de lavagem so mais rpidas e em sua grande parte j eram desempenhadas com o reator em funcionamento, ou seja, como setup externo. A etapa da lavagem do reator representa um setup interno e, portanto, precisa, necessariamente, ser desempenhada com os reatores fora de funcionamento. Esta etapa inerente ao processo e sua necessidade est relacionada efetividade do setup e qualidade dos produtos. Assim, para que se tenha um setup efetivo garantindo a qualidade dos produtos precisa-se, impreterivelmente, realizar esta etapa. Contudo, a reviso da tabela de compatibilidade ampliou o nmero de grupos de produtos e permitiu a alterao dos setups que deveriam ser realizados entre os grupos. Dessa forma, o processo setup no foi alterado, mas em muitos casos foi possvel alterar o setup definido entre dois grupos como, por exemplo, de um jateamento para um enxgue reduzindo assim o tempo de setup gasto entre esses grupos. Existe alguma melhoria em processo que possa reduzir essas etapas?

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O presente estudo encontrou oportunidades de melhoria nos processo de formulao de alguns produtos que, em geral, apresentavam alguns desvios de processo que poderiam aumentar a coagulao o que, por sua vez, exigiria mais tempo de setup. Alteraes nos processos foram realizadas a fim de diminuir os desvios que aumentavam a coagulao, contudo, essas alteraes no impactaram significativamente nos setups uma vez que foram melhorias pontuais. Porm observou-se uma melhoria na performance dos produtos. Existe alguma melhoria em planejamento que possa reduzir essas etapas? Para o processo estudado a maneira como o cronograma de produo elaborado tem um grande impacto na quantidade de setups que ser realizada. Dessa forma, visando gerar a menor quantidade de setup possvel sem perder a flexibilidade de produo estabeleceuse que a melhor maneira seria construir o cronograma com o mximo de campanhas possvel e mant-lo inalterado por dois dias. Existe alguma melhoria no fluxo de pessoas e informaes que possa reduzir essas etapas? Havia uma grande barreira impedindo que o fluxo de informaes entre operao, planejamento e engenharia fosse efetivo. Esta barreira foi identificada durante o desenvolvimento do projeto e com aes efetivas foi possvel reverte este cenrio. Com um fluxo de informaes efetivo, operao, planejamento e engenharia melhoraram o desempenho de suas tarefas realizando-se, a partir de ento, com excelncia.

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