LA CURVA S DEL PRODUCTO Con base en la analoga reportada entre el crecimiento poblacional y el CVP, este ltimo presenta un comportamiento

similar al de un ser vivo en todas sus etapas: nacimiento, crecimiento, reproduccin y muerte declive. As mismo, Prez (1992) en sus anlisis, seala cuatro partes fundamentales de la curva en S, como se aprecia en la Figura 2:

Fase 1. Etapa de difusin inicial o de conocimientos pblicos (Producto recin nacido): El producto en su etapa de lanzamiento presenta problemas de puesta a punto y a su vez participa en un mercado monopolstico u oligopolstico (Prez, 1992, 2001). Cuando el producto se encuentra en esta fase es apreciado por su nivel de novedad y puede causar en los consumidores el entusiasmo suficiente como para que deseen tenerlo antes que los dems, aun sin conocer a fondo sus caractersticas (Shilling, 2010). Fase 2. Etapa de rpido crecimiento (temprano): se caracteriza por la privatizacin del conocimiento, la experiencia tcnica y el know-how (Prez, 1992). En esta fase el producto se encuentra en pleno desarrollo: es en esta fase en donde se presenta una apertura en el mercado por medio de la aparicin de nuevos competidores, se deben realizar inversiones masivas para adquirir o conservar una parte del mercado. El producto cuenta en esta etapa de un posicionamiento en el mercado. Todos los esfuerzos econmicos de la empresa deben estar encaminadas a conservarla o aumentarla con el fin de no ceder terreno ante los competidores que cada vez son ms numerosos, y la empresa encuentra ventajas

competitivas en la capacidad de inversin en la expansin y en la fuerza de su red de distribucin (Prez, 1992). Fase 3. Etapa de rpido crecimiento tardo: En esta fase an se presenta la privatizacin del conocimiento, la experiencia tcnica y el know-how (Prez, 1992). El producto en esta etapa se encuentra en la madurez del ciclo de vida. A su vez se consolida la competencia y pocas empresas nuevas entran en el mercado. Los productos son muy rentables y exigen pocas inversiones para garantizar la presencia en el mismo. El crecimiento del mercado disminuye y las inversiones se limitan solo a las mejoras en los procesos. Se presenta una competencia fuerte para proteger la participacin en el mercado. Adems, la calidad del producto es un factor diferenciador (Prez, 1992). Fase 4. Etapa de conocimiento pblico: En esta fase se pasa de la saturacin a la obsolescencia, lo que propicia la creacin de un nuevo paradigma y por ende una nueva oportunidad tecnolgica. El producto entra en etapa de envejecimiento y declive, y solo algunas empresas pueden conservar el producto en el mercado. Un punto clave en esta etapa, es el racionamiento de los gastos de produccin haciendo nfasis en la relacin costo eficiencia (Prez, 1992). La curva en S como herramienta de pronosticacin El anlisis de CVP es de suma importancia para las empresas, de modo que les permite estar preparados y recurrir a la pronosticacin como herramienta para planificar estratgicamente las inversiones en innovacin y mercadeo. Saffo (2007) se refiere a esto diciendo que El arte de la pronosticacin est en identificar una curva en S cuando comienza a emerger, mucho antes de su punto de inflexin. La tendencia en las innovaciones tecnolgicas es a reducir el tiempo en los CVP (llegar a una obsolescencia temprana) debido a la exigencia del mercado. El punto clave para la toma decisiones y estrategias de mercadotecnia, debe partir de la informacin obtenida del anlisis de los CVP, es decir, el punto de inflexin.

ANLISIS COMPETITIVO El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de

su mercado objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:

La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que otras empresas puedan iniciar. La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores. La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y realizan la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnologa empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genrico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temticos, ya que ambos estn enclavados dentro del ocio. Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:

Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un anlisis de la situacin que nos responde la posicin que ocupamos. Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos. Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo. Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del proceso de planificacin estratgica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de anlisis:

Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores. Anlisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta. Anlisis de las fuerzas competitivas de Porter Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial:

Amenaza de nuevos entrantes. Rivalidad entre competidores. Poder de negociacin con los proveedores. Poder de negociacin con los clientes.

Amenaza de productos o servicios sustitutivos. La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave est en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor. Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar, segn Porter, de la siguiente manera:

GRFICO 1. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

Barreras de entrada y de salida La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector. Barreras de entrada

Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

Economas de escala. Se refieren a la disminucin en costes unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra. Diferenciacin de producto. Significa que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca. Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no slo para la constitucin de la empresa o instalaciones sino tambin para conceder crditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc. Acceso a los canales de distribucin. Necesidad de conseguir distribucin para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminucin de precio, promociones... reduciendo beneficios. Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitacin a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto. Poltica del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones, etc. Barreras de salida Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando prdidas. Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa. Activos poco realizables o de difcil reconversin. Activos altamente especializados con pequeo valor de liquidacin. Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricacin, los costes de produccin, etc. Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la direccin a una salida que est econmicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la prdida de prestigio, por orgullo, etc. Interrelaciones estratgicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compaa en trminos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratgica a estar en una actividad concreta. Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la prdida de puestos de trabajo, a efectos econmicos regionales, etc. Productos sustitutivos

Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La poltica de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que el que fabrica la empresa en cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma funcin dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relacin precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestin. Un ejemplo clave lo tenemos con los productos genricos que el sector farmacia comercializa con el beneplcito del gobierno. Estrategia de actuacin frente a la competencia Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias:

Estrategia de lder. El lder es aquel que ocupa una posicin dominante en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un lder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genrica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la participacin del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovacin, la distribucin intensiva, la confrontacin abierta con respecto a los precios...; y ampliar la participacin del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolsticas. Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al lder, ya que no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participacin de mercado mediante estrategias agresivas. stas pueden consistir: Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder. Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms dbiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc.

Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado ms reducida que el lder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del lder. No ataca, coexiste con l para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genrica concentrndose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia. Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda tener una posicin dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominndolo y sirvindolo con una gran especializacin y obteniendo suficiente potencial de beneficio.

ENTREVISTA AL CLIENTE Conseguir la primera entrevista que nos permita captar un nuevo cliente es una tarea no exenta de cierta dificultad. Informacin previa del futuro cliente, personas de referencia que allanen el terreno y conviccin en el discurso son algunas de las pautas que se deben seguir para tener xito. Aumentar la cartera de clientes es parte fundamental de la actividad empresarial. Sin embargo, a muchos vende- dores no les resulta fcil hacer el primer contacto y concertar una entrevista para presentar una oferta. Problemas de planificacin, actitud y psicologa comercial son los ms habituales a la hora de enfrentarse a un potencial comprador. Muchas empresas no son conscientes de lo que se juegan cuando descuelgan el telfono y ponen en marcha el proceso de venta. La primera impresin que perciba el cliente ser decisiva y condicio- nar el desarrollo y desenlace de la gestin que acabamos de iniciar. Michael LeBoeuf, uno de los consultores empresariales ms relevantes de EE UU, confirma que si la experiencia del cliente es grata, lo ms posible es que se entablen relaciones comerciales y recomiende su producto a otras personas; si ha sido neutra, la probabilidad desciende a un 50%. Pero si la experiencia es negativa, no comprar nada y se lo comentar a ms de veinte personas. Informacin es poder Uno de los defectos ms comunes en el diseo de una estrategia de captacin de clientes es la ausencia de un estudio especfico de cada posible comprador. La improvisacin y el exceso de confianza en los recursos dialcticos de los llamados vendedores diana suelen dar escasos beneficios. - Investigacin previa. La clave para no malgastar el tiempo con un cliente es llegar a l con la mayor informacin posible de su negocio. Hay que saber quin es la persona con decisin sobre las compras,cul es la mejor fecha para proponerle una oferta, con qu empresas trabaja y cul es el grado de satisfaccin que tiene de ellas. Cualquier dato de su perfil profesional, por mnimo que parezca, puede ser decisivo cuando afrontemos el contacto directo, afirma ngel Samaniego, gerente del Instituto de Educacin Empresarial. - La mejor recomendacin. Cuanto ms sepamos de los intereses del cliente, ms fcil nos resultar poderle servir y establecer una relacin duradera. La mejor forma de introducirse en el esquema de una empresa es acudir con una referencia que avale nuestro producto.

Para ngel Moraleda, director de Unidad de Servicios Empresariales, una referencia profesional es una introduccin que hace un cliente a otros que an no lo son. El objetivo es lograr una buena entrada con el nuevo cliente y, a ser posible, un trato familiar. Sin embargo, otros expertos defienden tcnicas que slo exigen al introductor que nos facilite un nombre y un nmero de telfono. - El poder de la imaginacin. En todo caso, y como ltimo recurso, se puede apostar por soluciones imaginativas. Como apunta Samaniego, lo ideal es disponer de un contacto con verdadera conexin profesional, pero si no lo tenemos, podemos usar algn truco. Por ejemplo, mirar el organigrama del cliente potencial y elegir una falsa referencia entre sus superiores. El cliente no descubrir el engao porque, una vez comenzada la negociacin, no se molestar en comprobarlo. La llamada Muchos vendedores evitan hacer llamadas en fro a clientes potenciales porque no se sienten cmodos solicitando entrevistas a desconocidos. La mejor forma de elevar la temperatura es acometerlas con una buena referencia e investigacin previa. Si conseguimos cumplir ambos requisitos, estaremos preparados para hacer una llamada breve y concisa, de acuerdo con el esquema que propone Moraleda: - Presentacin. Debemos decir el nombre del cliente al saludarlo, y pronunciar con claridad el nuestro, la empresa en que trabajamos y el puesto que ocupamos. Justificacin. Hay que ofrecer siempre una razn por la que llamamos. - Peticin. Al solicitar la entrevista, lo haremos con voz clara y firme. Propondremos dos alternativas para la reunin (dos das y a dos horas diferentes). - Despedida. Si el cliente ha aceptado la entrevista, debemos confirmar el lugar, la fecha y la hora de la celebracin. Si no la ha aceptado, agradeceremos cordialmente su atencin. Ahora bien, ninguna de estas tcnicas ser satisfactoria si no se desarrolla con pleno convencimiento moral. El vendedor debe disfrutar de las rela- ciones que mantiene con los clientes y convencerse de que les llama porque est en disposicin de ofrecerles benefi- cios. Si alcanza un grado de cordialidad, habr logrado que sus interlocutores sean ms receptivos. Cmo nos diferencian De hecho, estudios realizados por W&S Consultores Comerciales confirman que un cliente potencial diferencia las ofertas de sus proveedores por los siguientes

parmetros, de mayor a menor importancia: uno, el propio vendedor; dos, la empresa a la que representa, y tres, la oferta de productos, soluciones y servicios que le presenta. Aunque no existen pautas de comportamiento que garanticen el xito, los expertos coinciden en sealar estos tres mandamientos cuando nos comunicamos con un posible comprador: - Escuchar lo que nos cuentan. Por medio de sus palabras, el cliente nos est diciendo el juicio que le merece nuestro comportamiento: si somos muy agresivos, si nos expresamos convincentemente, si nuestras exposiciones son breves o se extienden en demasa, etc. - Aprender de sus reacciones. Debemos percibir estos mensajes y saber interpretarlos para conseguir la entrevista, pero tambin para mejorar nuestra tcnica y emplearlos en el futuro. - Nunca precipitarse. Si cumplimos los dos puntos anteriores descubriremos cundo debemos seguir adelante y cundo no conviene insistir. CASOS PRCTICOS 1. INTERESA, Internet a la vuelta de la esquina Interesa Consultores, de Pamplona, realiza desarrollos en Internet, ofrece sitios corporativos o de e-commerce, extranet y asesora sobre tecnologas. Su director, Jos Ignacio Huarte, explica cmo captan clientes a travs del trato personal. Analizamos las empresas con un volumen considerable de facturacin o un importante nmero de empleados. Utilizamos base de datos, como el Catlogo Industrial . Una ves seleccionado el cliente, recabamos informacin sobre l y analizamos el sector. De esta forma se puede ofrecer una propuesta ajustada a sus necesidades. Valoramos que sean empresas que apuesten por la tecnologa, porque son las ms receptivas a nuestras propuestas, explica Huarte. Agenda de referencias Nunca hacen llamadas en fro ni visitas a posibles clientes sin referencia previa. Buscan una recomendacin que les introduzca en la empresa. Segn Huarte, utilizamos todo tipo de contactos, personales y profesionales. Trabajamos en una ciudad media que facilita la labor comercial y el acceso a estos contactos. Sin olvidar que el mejor modo de conseguir clientes es la satisfaccin de los que ya tenemos. Comerciales valiosos

No suelen dar muchos detalles antes de la entrevista personal, porque existe el riesgo de que el cliente no entienda la propuesta, le parezca demasiado complicada o no le encuentre aplicacin. Sus comerciales, apunta Huarte, son profesionales con capacidad de anlisis y altas dotes de comunicacin. Deben hablar el mismo lenguaje que el cliente, saber adaptarse a su nivel de conocimiento de la tecnologa de Internet y encontrar la solucin adecuada para cada uno. Nuevas tecnologas Interesa Consultores se vale de la Red para hacer nuevos clientes: Utilizamos presentaciones interactivas o nuestra web, que ofrece muestras de otros trabajos realizados. Y estamos desarrollando nuevas formas de acercar- nos al cliente, como una extranet de seguimiento de proyectos. 2. TENNECO AUTOMOTIVE, la marca como carta de presentacin Esta multinacional norteamericana del automvil fabrica y comercializa amortiguadores Monroe y catalizadores y sistemas de escape Walker y Fonos. Mark Tejedor, director de rea de la firma, explica cmo buscan nuevos clientes. No existen las llamadas en fro para Tenneco. Podramos hablar mejor de llamadas templadas, porque no necesitan explicar las peculiaridades de su producto ni insistir en sus beneficios. Tenemos una gran ventaja respecto a la competencia, ya que nuestra marca es muy conocida y debido a las inversiones en marketing, publicidad y otros valores aadidos. Gracias a ello, conseguimos que nuestros clientes nos concedan una primera entrevista, seala Tejedor. Concurso de suministros Las marcas de automviles convocan a los fabricantes cuando crean un modelo nuevo. stos suelen presentar sus ofertas y el que gana se lleva un contrato de suministro. Por su experiencia, Tenneco se mueve perfectamente en este tipo de concursos. Tejedor apunta que en el sector se conocen todos y no hay grandes innovaciones. Mantenemos buenos contactos con las grandes marcas y hemos conseguido contratos muy importantes. Y lo justifica porque somos muy selectivos, estudiamos estratgicamente la zona del futuro proveedor y valoramos la posibilidad de incorporarlo a nuestra cartera". Psicologa y negociacin La captacin de clientes se basa en la negociacin de condiciones. Siempre persiguen un acuerdo con el mximo responsable de cada empresa y que ste les introduzca en el resto del organigrama. Nuestros negociadores son muy

constantes y alcanzan gran empata con los clientes. Tambin es bsica la flexibilidad y la perseverancia, ya que en este sector las relaciones son muy duraderas y es difcil atraer a clientes que trabajan desde hace aos con otros fabricantes.

FOCUS GROUP Por qu utilizar esta herramienta en evaluacin? Un focus group es un tipo de entrevista de grupo compuesto por personas a las que atae una poltica de desarrollo o una intervencin. Su funcin es obtener informacin sobre sus opiniones, actitudes y experiencias o incluso explicitar sus expectativas con respecto a esta poltica o esta intervencin. Se trata pues de un mtodo de encuesta cualitativa rpida. El focus group resulta interesante para la evaluacin de proyectos o de programas, sobre todo para los estudios de terreno entre beneficiarios y actores intermedios. Utilizndolo al trmino de un programa para evaluar su impacto, permite comprender, analizar y diseccionar el fundamento de las opiniones expresadas por los participantes. Cundo utilizar el focus group?

El focus group es un medio para recopilar rpidamente informacin y puntos de vista. Cuando agrupa a actores con posturas diferentes, permite al mismo tiempo la expresin y la explicacin de los distintos puntos de vista, as como la profundizacin de sus opiniones. Ejemplo: un focus group organizado en torno al tema de la oferta sanitaria que reunira a mdicos del sector privado y del sector pblico. Otra funcin menor del focus group es la de herramienta de restitucin a escala local. En ese caso, se centra en torno a las observaciones y las primeras conclusiones de los anlisis de terreno realizados por los evaluadores.

Un ejemplo de este tipo de focus group sera el organizado para exponer los primeros resultados de una encuesta de cuestionario con vistas a recoger las reacciones de los actores objeto de la intervencin. En el marco de un anlisis de impacto, el focus group se utiliza para identificar a los distintos grupos de actores implicados en la intervencin y sus puntos de vista sobre un problema dado. El objetivo es descubrir los puntos de alejamiento entre un grupo con posiciones a priori homogneas. En el marco del anlisis de impacto de la construccin de una presa, por ejemplo, puede que un focus group que rena a los partidarios de este proyecto por razones econmicas permita descubrir puntos de alejamiento ms sutiles. El focus group es la nica herramienta a disposicin del evaluador que sirve a la vez para analizar y para confrontar la informacin. Es una herramienta muy valiosa que ayuda a comprender la actitud de los participantes, su comprensin y su percepcin de una intervencin, lo que no sera posible partiendo de una base individual. La situacin de grupo permite obtener diversos puntos de vista y percepciones estimulados por la interaccin. Se ofrece a cada participante la posibilidad de justificar siempre lo que afirma. Cmo aplicar el focus group? Condiciones para su utilizacin Antes de decidir organizar un focus group, el evaluador tiene que delimitar la problemtica de la evaluacin y seleccionar en ella alguna temtica a la que pueda responder la herramienta. Los recursos asignados a esta tarea dan una primera indicacin de lo que puede intentar hacer el evaluador (poner en marcha uno o ms focus group).

Las categoras de actores en los que se centrar la evaluacin son una segunda indicacin del tipo de focus group que se elegir, dado que su composicin depende de los objetivos que se persigan. As, un objetivo de profundizacin requiere un grupo socialmente homogneo, en tanto que la confrontacin pblica de un tema slo se puede hacer con un grupo en el que haya puntos de vista opuestos. Por ejemplo, para evaluar los efectos de una poltica de enseanza de una nueva asignatura escolar se pueden organizar dos tipos de focus group: uno que rena a

los profesores de esa asignatura y otro que rena a inspectores, directores de centros de enseanza y profesores. Cules son las etapas de preparacin del focus group? Determinar los tipos de focus group que sern tiles en las diferentes fases de la evaluacin. Contratar a uno o ms animadores locales. Identificar, dentro de las categoras de actores objetivo, los distintos grupos de inters en relacin con la poltica evaluada Seleccionar a los participantes. Elaborar la gua de animacin. Planificar los focus groups. Cmo se desarrolla un focus group? Quin realiza los focus groups? Los focus groups son conducidos por un animador que domine las temticas y los objetivos de la evaluacin, as como las tcnicas de animacin de grupo, y que hable el idioma de los participantes. Si el evaluador no est cualificado en alguna de estas competencias, debe recurrir a un animador local que a su vez debe estar formado en el funcionamiento del focus group en el marco de la evaluacin y en el tipo de animacin. A menudo resulta til movilizar a personas recurso para ayudar al evaluador a seleccionar a los participantes y a identificar a los lderes del futuro grupo. Adems del animador, puede resultar muy til un observador para tomar nota de las reuniones. Cules son las ventajas y los lmites de esta herramienta?

CUESTIONAMIENTOS TCNICOS DESARROLLO Aunque no hay punto fijo en el cual la fase de enfoque termina y la fase de cuestionamiento empieza, generalmente la fase de cuestionamiento comienza cuando el PGE empieza a contestar preguntas pertinentes a los objetivos especficos del interrogatorio. Las preguntas deben ser lo suficientemente compresivas como para asegurar que el tema de inters est completamente explotado. Las respuestas se deben obtener para establecer: 1. Quin 2. Qu 3. Cundo 4. Donde 5. Porqu 6. Como Las preguntas se deben presentar en una secuencia lgica para estar seguro de que los temas significativos no sean descuidados. Con frecuencia se emplea una serie de preguntas siguiendo una secuencia cronolgica de sucesos, pero este no es de ninguna manera el nico mtodo lgico de hacer preguntas. La adherencia a una secuencia no debe disuadir al interrogador de explotar indicios informativos a medida que se obtienen. El interrogador debe considerar la respuesta probable del PGE a tina pregunta particular o lnea de cuestionamiento y no debe, si es del todo posible, hacer preguntas directas que pueden evocar una negativa a contestar o contrariar el PGE. A. TIPOS DE PREGUNTAS Las maneras del cuestionamiento y la naturaleza de las preguntas se basaran en la misin y la situacin. Las siguientes pautas generales son aplicables a la fase de cuestionamiento: 1. Preguntas Preparadas: a. Cuando el tema bajo investigacin es particularmente tecnico o cuando los aspectos legales del interrogatorio requieren precision. b. Cuando el tema tocara varios campo de interes. El uso de preguntas preparadas, guas o esquemas de interrogatorio, el interrogador debe tener cuidado de evitar restringir el alcanze y flexibilidad del interrogatorio. 2. Preguntas de Control: a. Para mantener el control y verificar la veracidad del PGE, las normales se deben mezclar con preguntas de control (aquellas con respuestas conocidas). b. La no respuesta a estas preguntas o las contestaciones equivocadas indica que el PGE puede no saber del tema, o que sus respuestas a otras preguntas son tambin falsas. 3. Preguntas no Pertinentes:

a. Al mezclar cuidadosamente preguntas pertinentes con no pertinentes, el interrogador puede ocultar el verdadero propsito de la investigacin y llevar a el PGE a creer que algn asunto relativamente insignificante sea la base del interrogatorio haciendo preguntas pertinentes de una manera casual. Ejemplos: *Recalcando preguntas y detalles que no son importantes. *Extendindose sobre temas no pertinentes sobre los cuales el PGE parece reacia a discutir. b. El interrogador puede relajar al PGE discutiendo primero temas no pertinentes usando preguntas no pertinentes, luego volviendo a preguntas pertinentes para la informacin deseada. c. Otro uso de preguntas no pertinentes es romper el "Tren de Pensamiento' del PGE. Esto es de particular importancia si se sospecha que el PGE esta mintiendo. Ejemplo: Puesto que una persona debe concentrarse para mentir eficazmente, el interrogador puede romper esta concentracin interponiendo sbitamente una pregunta completamente no relacionada, despus volviendo al tema pertinente. 4. Preguntes Repetidas: a. Es un medio de asegurar precisin, particularmente cuando el interrogador sospecha que el PGE est mintiendo. 5. Preguntas Directas y Capciosas: a. La menera como se expresan las preguntas tiene una relacin directa en la respuesta del PGE. Una pregunta se puede preguntar en diversas maneras. Ejemplo: "Adonde fue anoche?" "Fue anoche al cuartel general?" "Usted si fue al cuartel general anoche?" "Usted no fue al cuartel general anoche, fue? b. El primer ejemplo es una pregunta directa simple que requiere una contestacin narrativa. Tal respuesta generalmente produce la maxima cantidad de informacin y proporciona un gran numero de indicios que pueden ser seguidos por el interrogador. c. Los otros tres ejemplos son preguntas capciosas en que ella sugieren las respuestas. d. Las preguntas capciosas tienden a impulsar a el PGE a dar la respuesta que el cree el interrogador quiere or y a limitar la cantidad de detalles en la respuesta. e. Como regla general, las preguntas capciosas no sirven el proposito del interrogatorio, pero, pueden usarse muy eficazmente como medio de verificacin, medio de estrategia o como un medio de sealar con precisin detalles especficos. 6. Preguntas Compuestas: a. Las preguntas compuestas se deben evitar, porque se evaden fcilmente y son a veces difciles de entender. Ejemplo: "Que clase de adiestramiento recibi en el centro de adiestramiento bsico de las fuerzas enemigas y que clase de adiestramiento recibi luego en el centro de adiestramiento avanzado de la fuerzas enemigas?".

b. Con el ejemplo arriba el PGE puede contestar solo una, ambas o ninguna. La respuesta recibida puede ser ambigua, incompleta o ambas. 7. Preguntas Negativas: a. El interrogador debe evitar hacer preguntas expresadas negativamente, porque confunden y pueden producir informacin engaosa o falsa. Ejemplo: "No sabe usted si Coln fue anoche al Cuartel General 8. Preguntas Breves y Precisas: a. Todas las preguntas deben ser precisa, breves y al punto. b. no debe haber duda en la mente del PGE en cuanto a que el interrogador quiere saber. 9. Preguntas Simplemente Expresadas: a. El interrogador debe de usar preguntas simples. Evitando las palabras altisonantes. 10. Preguntas de Refuerzo: a. Durante el interrogatorio el interrogador debe permanecer alerto para detectar y explotar declaraciones indicado por el PGE que l tiene informacin de valor para la inteligencia ademas de aquella que es el objetivo del presente interrogatorio. B. SECUENCIA TEMATICA 1. Temas: a. El Primer tema para el cuestionamiento debe ocuparse de determinar los deberes corrientes desempeados por el PGE. b. La informacin de este tema le dara al interrogador una pista importante al conocimiento general que el fuente probablemente posee y proporcionara el puente a la siguiente pregunta. 2. Mision del PGE: a. Los indicios obtenidos de los deberes del PGE ayudaran al interrogador a determinar la misin del PGE justo antes de la captura. b. Esta informacion tambin ayudara el interrogador a determinar las misiones del PGE o la agencia o unidad de la fuente y aquellos de unidades relacionadas. 3. Informacion del rea inmediata: a. El PGE esta mejor calificado para hablar acerca de actividades en las cuales estaba personalmente ocupado u observaba. b. El PGE estara mas familiarizado con las actividades, localizaciones, instalaciones o disposiciones de tropas de su propia unidad y aquellas dentro de su area inmediata. 4. Informacion acerca del area adyacente: a. El PGE podra proporcionar informacin adicional acerca de areas adyacentes. b. Esto remitira al interrogador o agencias de inteligencia u otras agencia usara sacar conclusiones respecto otros sectores del enemigo. 5. Informacion de Apoyo: a. Se debe comunicar todo lo que la fuente contribuya a la situacin global. Esto incluye: 1. Localizaciones. 2. Despliegue.

3. Actividades de unidades de apoyo e informacin concerniente a instalaciones. 4. Armas en el rea. 5. Nombres de todos los comandantes. 6. Nombres de otras personas conocidas por el PGE. 7. Informacion de Viajes: a. Si el PGE ha estado recientemente en las reas de retaguardia, puede que tenga informacin respecto: 1. Unidades de Reserva. 2. Posiciones de Artillera. 3. Localizaciones de cuarteles generales superiores. 4. Instalaciones de abastecimientos. 5. Rutas de abastecimientos. 6. Preparativos para la defensa en profundidad. 7. Otros dato relacionados. 7. Informacion de Rumores: a. Los rumores pueden proporcionar infomacin valiosa. Sin embargo, se deben clasificar como rumores cuando se comunican. b. Como el ltimo paso del interrogatorio, el interrogador debe obtener cualesquiera conclusiones, declaraciones, observaciones o evaluaciones adicionales de un PGE especialmente calificado. c. Cuando el interrogador recibe tal informacin, el debe ademas obtener los hechos sobre los cuales el PGE baso sus conclusiones y/o evaluaciones. C. FASE INTERROGATIVA La fase interrogativa es la fase que "verdaderamente hace al interrogador" solemos decir as, puesto que de nada vale el hacer efectuado un exelente "Planeamiento y Preparacin" y un estupendo "Plan de Acercamiento", si durante la "Fase Interrogativa", no la aprovechamos al mximo para as obtener la mayor informacin posible. Tipos de Interrogatorios: El interrogador toma normalmente dos normas generales (el interrogatorio directo o indirecto). Esencialmente la diferencia entre los dos estriba en el hecho de s la fuente sabe o no, que est siendo interrogado. 1. El Interrogatorio Directo: Cuando usamos la forma directa de interrogar, el PGE tiene conciencia de que est siendo interrogado, pero, puede o no saber el "objetivo real" del interrogatorio. Ventajas: a. Consume menos tiempo. b. Ms fcil de efectuar (no hay que ocultar nada). c. Permite al interrogador efectuar verificaciones continuas de la informacin que est recibiendo del PGE. Desventajas: a. El PGE no quiere ser un delator. b. Teme por su vida (o la de sus compaeros). c. Piensa que puede obtener algo a cambio por la informacin brindada (beneficio propio). 2. El Interrogatorio Indirecto: Esta forma de interrogatorio se caracteriza por la obtencin de informacin mediante el engao y las artimaas.

Ventajas: a. La informacin extrada casi siempre resulta ser veraz (no hay motivo para mentir). b. Se presta para sonsacarle informacin (inclusive) a los PGE ms difciles. c. Sirve para explotar una gran debilidad del ser humano (querer hablar). Desventajas: a. Se requiere mucha destreza. b. Consume demasiado tiempo y personal. Un ejemplo de un interrogatorio indirecto seria tener un interrogador ya en detencin (fingiendo ser un PGE/Detenido) y as tratar de ganarse el PGE, una vez que este llega al rea de detencin. C. UTILIZACION DE TECNICAS Ambos tipos de interrogatorios pueden ser utilizados tanto a nivel tctico como estratgico. Factores determinantes en el Interrogatorio Directo: 1. Tiempo muy limitado (NIVAL TACTICO). 2. Para uso de operativo inmediato. 3. Interrogadores no muy diestros. Factores determinantes en el Interrogatorio Indirecto: 1. Dicho operativo/misin no es de importancia tctica inmediata. 2. La meta a lograr es a nivel mas bien estratgico. Ejemplo: Se quiere saber las capacidades del enemigo para sostener hostilidades a largo plazo. D. SELECCIONAMIENTO DEL PGE Los criterios para la seleccin del personal por, interrogar ha de variar por un sin nmeros de razones. 1. Limitaciones de tiempo. 2. Disponibilidad de interrogadores. 3. Destrezas de los interrogadores (quienes por lo general fungen como seleccionadores). 4. Calidad y cantidad de informacin que pueden tener los PGE. CUESTIONARIOS CONTEXTUALES El propsito de este cuestionario es obtener informacin contextual relevante para cada caso de estudio. Mediante este ejercicio se obtendr un panorama general que proporcionar entendimiento acerca de los diferentes tipos de creadores para los documentos de archivo y las actividades que estn en estudio. El cuestionario ha sido estructurado en dos secciones. La primera se relaciona con el Banco de Prueba. El segundo se refiere a las Actividades que dan como Resultado la Creacin de Documentos de Archivo Relevantes. Esta seccin est dividida a su vez en dos subsecciones que involucran el Esquema Administrativo Gerencial el de las Entidad / entidades digitales bajo estudio. BANCO DE PRUEBA

Esta informacin es esencial para el entendimiento de la institucin u organismo que funge como asociado para ser Banco de Prueba. El foco de anlisis es el contexto administrativo inmediato del estudio caso (por ejemplo, no se consigna el Instituto Federal de Acceso a la Informacin, sino el rea que tiene a cargo los documentos de archivo que estn en estudio, no se consigna la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, sino la Facultad de Ingeniera) Si lo siguiente no es aplicable al caso de estudio, o no est disponible, favor de indicar hasta donde sea posible el porqu de esta situacin. Las vietas que siguen a cada seccin son indicacin del contenido que ser incluido en la seccin. El contenido adicional que no se ha listado entre las vietas puede ser relevante para el entendimiento del banco de prueba; si es as, favor de incluirlo. En algunos casos, el contenido indicado puede no ser relevante para el caso de estudio y, como tal, no tiene que incluirse. Es mejor ser redundante que perder informacin que pueda ser necesaria. Nombre Proporcionar el nombre oficial y otros nombres del banco de prueba Ubicacin Proporcionar el pas, regin (ejemplo, estado, provincia) y/o ciudad que ejerce la mayor influencia legal sobre el banco de prueba. Orgenes Proporcionar los orgenes del banco de prueba, como la informacin sobre cmo y por qu inicia sus actividades Proporcionar la fecha oficial de su fundacin y/o evento de fundacin Estatus Legal Proporcionar el estatus legal. Por ejemplo empresa pequea, grupo de investigacin Proporcionar el ao de establecimiento legal, cuando as corresponda Proporcionar especificaciones acerca de las leyes ms relevantes bajo las cuales se gobierna el banco de prueba. Por ejemplo: legislacin de derechos de autor, Decreto de Comercio Proporcionar informacin acerca de cualquier estatus legal procedente de otras organizaciones o asociaciones, cualquier otra norma o estndar legal requerido, cdigos o regulaciones que aplican al banco de prueba. Normatividad Proporcionar informacin acerca de cualquier estndar, metodologa, cdigo o regulacin no legal a los que est suscrito el banco de prueba. Proporcionar informacin acerca de estndares, metodologas, cdigos o regulaciones no legales de organizaciones, disciplinas, tradiciones o asociaciones

profesionales a los que est suscrito el banco de prueba. Por ejemplo: mtodo archivstico. Financiamiento Proporcionar informacin acerca de las fuentes de ingreso relacionadas para el caso en estudio. Por ejemplo: Subvencin, venta de boletos Recursos (fsicos) Proporcionar informacin acerca de contexto fsico bajo el cual el banco de prueba trabaja, incluyendo informacin relevante acerca del equipo e infraestructura. Por ejemplo: una oficina, compartida con otro grupo. Gobernabilidad Proporcionar informacin acerca de cmo se maneja el banco de prueba. Por ejemplo: de forma cooperativa, colectiva, en asociacin Proporcionar informacin acerca de la organi zacin del banco de prueba,tambin incluir el organigrama si se considera relevante. Proporcionar informacin acerca de los empleados, miembros y socios (nmero de reas de especializacin, capacidades, movimientos). Proporcionar informacin acerca del lugar que ocupa el banco de prueba dentrode una organizacin, cuando as corresponda. Proporcionar informacin acerca de cualquier regulacin o poltica interna. Mandato Proporcionar informacin acerca de las responsabilidades que tiene el banco de prueba a travs de las legislaciones que lo regulan. Proporcionar informacin acerca de cualquier mandato indicado 1. Filosofa La esencia de la cultura organizacional del banco de prueba. Proporcionar informacin acerca de la visin y valores del banco de prueba. Proporcionar informacin acerca de los gneros o disciplinas con las cuales se relaciona el banco de prueba: Por ejemplo Museografa, Geologa Proporcionar informacin acerca de las escuelas de conocimiento a las cualesest suscrito el banco de prueba, si es que stas influyen en sus elecciones y prcticas. Misin Las formas propuestas mediante las cuales el banco de prueba trabaja para lograr su propsito, (cometido, mandatos) Proporcionar la(s) declaracin(es) de la misin, que han evolucionado al paso del tiempo. Poltica Declaracin formal de la direccin o gua acerca de cmo el banco de prueba llevar a cabo su mandato (cometido, propsito), misin, funciones o actividades especificas Proporcionar la declaracin de la poltica.

Funciones Enlistar todas las principales funciones que el banco de prueba lleva a cabo para cumplir su mandato (cometido, propsito)/misin/poltica. Por ejemplo: administracin, investigacin, preservacin, capacitacin, exhibicin Reconocimientos Proporcionar la informacin acerca de cualquier logro, honores, premios que el banco de prueba ha recibido por su trabajo.

ANALISIS DE USUARIO LIDER Los potenciales usuarios (o clientes) de nuevos productos no slo pueden expresar sus necesidades insatisfechas a los investigadores de marketing sino que tambin pueden contribuir con informacin valiosa sobre las soluciones que responderan a sus necesidades. A ese respecto, el usuario lder (UL), y no el usuario medio, resulta crucial para el desarrollo de productos innovadores. Los UL se caracterizan por dos elementos: 1. Los UL se enfrentan a necesidades comunes en el mercado, pero se enfrentan a ellas meses o aos antes de que el grueso del mercado se las encuentre. 2. Los UL estn situados de tal manera que se pueden beneficiar significativamente de la obtencin de una solucin a sus necesidades. Los UL son una importante fuente de informacin para el desarrollo de nuevos productos por tres razones: Aportan informacin interna acerca de las futuras necesidades del mercado. En particular, en mercados en rpida evolucin, los usuarios que se encuentran a la vanguardia de la tendencia del desarrollo tecnolgico son muy importantes como fuente de informacin precisa que ayudar a la empresa innovadora a comprender las necesidades de los clientes y sus correspondientes soluciones, a las que la mayora de los usuarios se enfrentarn ms adelante. Para resumir, los UL sirven como laboratorio de prospeccin de necesidades para la investigacin del marketing. Los UL a menudo desarrollan sus propias innovaciones relacionada s con esas nuevas necesidades del mercado y, por lo tanto, se les puede considerar una importante fuente de ideas innovadoras. Los UL que esperan obtener altos beneficios de una solucin a una necesidad pueden aportar la ms rica de las informaciones a los investigadores del mercado; cuanto mayor sea el beneficio que espere obtener un usuario de un producto nuevo necesitado, ms alta ser su inversin para conseguir la solucin. Las pruebas empricas demuestran que la cooperacin de los UL en el proceso de DNP aumenta la probabilidad de xito en el mercado y tiene como resultado una reduccin tanto de los tiempos de desarrollo como de los costes del mismo. Por lo tanto, la identificacin del UL correcto y la gestin de la interaccin con el UL durante todo el proceso de innovacin debera convertirse en un importante elemento de la gestin de la tecnologa. Aqu describiremos brevemente los pasos

principales a seguir cuando se siga el enfoque del UL para el desarrollo de un nuevo producto, es decir, la identificacin de los UL, la generacin de los nuevos productos con los UL y las pruebas de los productos de los UL. Identificacin de los UL Dado que se define a los UL como aquellos que establecen las tendencias del mercado, deberemos especificar primero las tendencias subyacentes de la tecnologa y del mercado sobre las que los UL tienen tal posicin de liderazgo. Sugerimos consultar a los expertos de la industria cules son esas importantes tendencias. Por ejemplo, para identificar a los expertos en el caso de sistemas CAD, sera posible ponerse en contacto con los directores de empresas que utilizaran CAD y hacerles las siguientes preguntas: (1) Qu ingeniero de su empresa considera usted el ms experto en CAD? (2) A quin se dirigen los miembros de los grupos de su empresa cuando se enfrentan a problemas difciles de CAD? Adems se pueden utilizar otros medios para detectar y evaluar tendencias importantes en el entorno competitivo de una empresa. La segunda caracterstica importante de los UL es el alto nivel de beneficios esperado como resultado del nuevo producto. Las variables para medir el nivel de beneficio esperado podran incluir, por ejemplo: El desarrollo o la modificacin del producto ya llevado a cabo por el usuario para mejorar el producto o tecnologa respectivos. Una alta inversin en esas innovaciones se relaciona positivamente con las expectativas del usuario de obtener beneficios relacionados. Una profunda decepcin del usuario con los productos existentes. El grado de decepcin se relaciona positivamente con los beneficios que se espera obtener con las mejoras. La velocidad de adopcin o innovacin. Los usuarios altamente innovadores que operan en la vanguardia del liderazgo de la tecnologa esperan obtener mayores beneficios de un producto. Por ello, la naturaleza de la estrategia tecnolgica de los usuarios influir sobre la seleccin del UL apropiado. Una vez se especifican los indicadores de la tendencia y de los beneficios, es necesario evaluar el mercado segn los criterios arriba citados para poder identificar un grupo de empresas que cumpla los requisitos de un UL. Basndose en los datos de cuestionarios enviados por correo a los potenciales usuarios, sugerimos agrupar las empresas utilizando un anlisis cluster. Ese procedimiento permite encontrar un subconjunto de empresas que se encuentren en la vanguardia de la tendencia a analizar y que muestren unas elevadas expectativas de obtener beneficios de las soluciones a sus respectivas necesidades. La generacin de nuevos productos con UL Los conceptos de los nuevos productos se desarrollan en una estrecha colaboracin con el UL. Por lo tanto, la empresa innovadora puede utilizar la experiencia del UL para definir atributos de nuevos productos, modificar los de productos ya existentes, o incluso para crear nuevos productos para cubrir sus necesidades. Se debe coordinar el proceso de DNP con el UL. Para ese propsito se pueden establecer equipos conjuntos de desarrollo para integrar las soluciones de los usuarios con el conocimiento de la empresa innovadora. Adems, se puede

utilizar el QFD como enfoque estructurado para desarrollar el nuevo producto. Incluir las relevantes entidades funcionales (especialmente I+D y marketing) de ambas empresas reducir los problemas de interfaz en el proceso de DNP. Finalmente, se ha demostrado empricamente que los UL deberan considerarse en las primeras fases del proceso de DNP y que se debera buscar la colaboracin con el rea de uso (dominio) de la innovacin por parte del usuario. Ambas actividades promueven el xito de la innovacin. Probar los productos UL Las necesidades de los UL actuales quiz no se correspondan con las necesidades de aquellos usuarios que formen la principal cuota del mercado objetivo. Por lo tanto, el concepto de producto desarrollado con el UL debe ser probado con el usuario medio del mercado. Esto se podra conseguir, por ejemplo, utilizando CA. TECNICA DELPHI El mtodo Delphi se engloba dentro de los mtodos de prospectiva, que estudian el futuro, en lo que se refiere a la evolucin de los factores del entorno tecnosocio-econmico y sus interacciones. El primer estudio de Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporation para la fuerza area de Estados Unidos, y se le dio el nombre de Proyecto Delphi. Su objetivo era la aplicacin de la opinin de expertos a la seleccin de un sistema industrial norteamericano ptimo y la estimacin del nmero de bombas requeridas para reducir la produccin de municiones hasta un cierto monto. Es un mtodo de estructuracin de un proceso de comunicacin grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo. (Linstone y Turoff, 1975) La capacidad de prediccin de la Delphi se basa en la utilizacin sistemtica de un juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos. El objetivo de los cuestionarios sucesivos, es disminuir el espacio intercuartil, esto es cuanto se desva la opinin del experto de la opinin del conjunto, precisando la mediana, de las respuestas obtenidas. Dentro de los mtodos de pronstico, habitualmente se clasifica al mtodo delphi dentro de los mtodos cualitativos o subjetivos. La calidad de los resultados depende, sobre todo, del cuidado que se ponga en la elaboracin del cuestionario y en la eleccin de los expertos consultados. Este mtodo se emplea bajo las siguientes condiciones: -No existen datos histricos con los que trabajar - El impacto de los factores externos tiene ms influencia en la evolucin que el de los internos - Las consideraciones ticas y morales dominan sobre las econmicas y tecnolgicas en un proceso evolutivo. - Cuando el problema no se presta para el uso de una tcnica analtica precisa. - Cuando se desea mantener la heterogeneidad de los participantes a fin de asegura la validez de los resultados - Cuando el tema en estudio requiere de la participacin de individuos expertos en distintas reas del conocimiento.

CARACTERSTICAS: - Anonimato: Durante el Delphi ningn experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate. - Iteracin y realimentacin controlada: La iteracin se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario, lo que permite disminuir el espacio intercuartil, ya que se consigue que los expertos vayan conociendo los diferentes puntos y puedan ir modificando su opinin. - Respuesta del grupo en forma estadstica: La informacin que se presenta a los expertos no es solo el punto de vista de la mayora sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido. - Heterogeneidad: Pueden participar expertos de determinadas ramas de actividad sobre las mismas bases. EL MTODO CONSTA DE 4 FASES: 1) Definicin de objetivos: En esta primera fase se plantea la formulacin del problema y un objetivo general que estara compuesto por el objetivo del estudio, el marco espacial de referencia y el horizonte temporal para el estudio. 2) Seleccin de expertos: Esta fase presenta dos dimensiones: - Dimensin cualitativa: Se seleccionan en funcin del objetivo prefijado y atendiendo a criterios de experiencia posicin responsabilidad acceso a la informacin y disponibilidad. - Dimensin Cuantitativa: Eleccin del tamao de la muestra en funcin de los recursos medios y tiempo disponible. Formacin del panel. Se inicia la fase de captacin que conducir a la configuracin de un panel estable. En el contacto con los expertos conviene informarles de: - Objetivos del estudio - Criterios de seleccin - Calendario y tiempo mximo de duracin - Resultados esperados y usos potenciales - Recompensa prevista (monetaria, informe final, otros) 3) Elaboracin y lanzamiento de los cuestionarios: Los cuestionarios se elaboran de manera que faciliten la respuesta por parte de los encuestados. Las respuestas habrn de ser cuantificadas y ponderadas (ao de realizacin de un evento, probabilidad de un acontecimiento) 4) Explotacin de resultados: El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersin y precisar la opinin media consensuada. En el segundo envo del cuestionario, los expertos son informados de los resultados de la primera consulta, debiendo dar una nueva respuesta. Se extraen las razones de las

diferencias y se realiza una evaluacin de ellas. Si fuera necesario se realizara una tercera oleada. VENTAJAS DEL MTODO: - Permite obtener informacin de puntos de vista sobre temas muy amplios o muy especficos. Los Ejercicios Delphi son considerados holsticos, cubriendo una variedad muy amplia de campos. - El horizonte de anlisis puede ser variado. - Permite la participacin de un gran nmero de personas, sin que se forme el caos. - Ayuda a explorar de forma sistemtica y objetiva problemas que requieren la concurrencia y opinin cualificada. - Elimina o aminora los efectos negativos de las reuniones de grupo Cara-Cara. INCONVENIENTES: - Su elevado coste. - Su tiempo de ejecucin (desde el perodo de formulacin hasta la obtencin de los resultados finales). - Requiere una masiva participacin para que los resultados tengan significancia estadstica. Pero el grupo debe tener un alto grado de correspondencia con los temas a ser tratados en el ejercicio. - Una parte crtica del mtodo son las preguntas del cuestionario. - Sesgos en la eleccin correcta de los participantes. - Elevado nmero de deserciones debido al tiempo. Tras realizar las 4 fases de este mtodo se realiza un informe final, el cual ayudar en la toma de decisiones sobre el problema u objetivos planteados inicialmente. ETNOGRAFIA DEL PRODUTO JAD JAD es una tcnica de definicin de requisitos y de diseo de la interfaz de usuario, basada en reuniones participativas entre clientes, directiva y desarrolladores. En dicha reunin los temas a tratar se centran ms en el negocio que en el asunto tcnico. Lgicamente est ms orientado a proyectos de cliente (o bien sistemas a medida, como tambin se los conoce), y permite recolectar requisitos eficientemente. Hay que tener cuidado porque estas reuniones pueden hacer ver a los clientes una falsa realidad en cuanto al progreso del proyecto o la productividad. Adems, hay que prestar especial cuidado con las estimaciones tempranas, aquellas que entraan un mayor riesgo por el mayor desconocimiento del sistema y que deben ofrecer una amplitud de rango mayor entre mejor estimacin y estimacin pesimista.

Esta tcnica sale beneficiada si se utiliza en modelos incrementales, ya que permite pulir poco a poco el sistema en funcin de las necesidades del cliente. Para su buen funcionamiento es fundamental que cada grupo o rol que participa en las reuniones se implique al mximo. Bien utilizada, esta tcnica permite ver conflictos entre requisitos y eliminar aquellos menos tiles (costosos, poco beneficio o rendimiento logrado, etc.). Estructura de la tcnica JAD consta de dos fases: planificacin y diseo. Ambas tratan los requisitos, pero a distinto nivel de abstraccin. Si bien en planificacin se tratan los requisitos a un nivel ms alto, estudiando sobre todo la utilidad y la viabilidad de los mismos, en la fase de diseo se realiza un uso intensivo de prototipos y se disea la interfaz de usuario, el presupuesto, la calendarizacin y el esquema de la base de datos (en caso de que esto ltimo sea aplicable al sistema a tratar). Cada una de estas fases llevara en torno a entre uno y diez das. No confundir la fase diseo-JAD con la fase de diseo del proyecto; JAD es una tcnica que se aplicara en fase de planificacin y anlisis. Cada fase, adems, consta de tres partes: preparacin (decidir quin asistir a cada reunin), sesin o reunin propiamente dicha y conclusin, donde se extraen los principales puntos consensuados durante la sesin y se plasman en algn soporte permanente. El papel est bien, no caigamos ya en la tecnofilia, siempre que sea un soporte permanente, accesible por todos y, sobre todo, refleje un consenso aceptado por todas las partes. Algo as como un contrato. Una vez terminado el proceso de JAD, se sigue con el modelo de desarrollo elegido. Es decir, JAD es independiente del modelo de desarrollo, con lo cual es aplicable siempre. Las sesiones tendrn lugar en lugares apartados, neutrales (s, esto es la guerra: t junta clientes, directivos y desarrolladores y no dejes a mano armas de fuego ni blancas o presenciars una cutre pelcula gore). Adems se facilitar todo lo necesario para centrarse en el trabajo: piscolabis, refrescos, nolotiles, aspirinas, etc. Los roles son los siguientes: moderador, ejecutivo cliente, usuario final, desarrollador, secretario y especialistas en determinados campos de inters para el producto. Estos ltimos son los nicos personajes que no necesitan estar presentes todo el tiempo que dure la sesin. Es importante recalcar que cada rol debe ser desempeado por gente clave, y no debera asistir ms de ocho personas (como nmero orientativo). Temas a tratar en las sesiones En el JAD de planificacin, que dura entre 1 y 5 das, se trata lo siguiente: 1.- Conducir la orientacin. Introduccin. 2.- Definir los requisitos de alto nivel. 3.- Limitar el alcance del sistema. 4.- Identificar y estimar las fases del diseo JAD. 5.- Identificar los participantes del diseo JAD. 6.- Planificar la sesin de diseo JAD. 7.- Documentar las decisiones tomadas.

8.- Conclusin. En la reunin llevada a cabo durante la fase de diseo JAD se tratarn los siguientes puntos: 1.- Conducir la orientacin. Introduccin. 2.- Refiniar y limitar los requisitos de alto nivel identificados en la fase de plan JAD. 3.- Desarrollar un flujo de trabajo (workflow). 4.- Desarrollar la descripcin de dicho workflow. 5.- Disear la interfaz de usuario. 6.- Especificar requisitos de procesamiento. 7.- Definir interfaces. 8.- Identificar grupos de datos y funciones. 9.- Documentar las decisiones consensuadas. 10.- Conclusin. CONTEXTUAL INQUIRY Indagacin en el contexto (IC) es un diseo centrado en el usuario (UCD) mtodo de investigacin etnogrfica, que forma parte del diseo contextual metodologa. Una entrevista de indagacin en el contexto suele estructurarse como una de aproximadamente dos horas, uno-a-uno interaccin en la que el investigador observa al usuario hacer sus actividades normales y discute lo que ven con el usuario. DESCRIPCIN Indagacin en el contexto define cuatro principios para guiar la interaccin: Contexto -Las entrevistas se llevaron a cabo en el lugar de trabajo real del usuario. El investigador observa los usuarios hacer sus propias tareas de trabajo y explica como los artefactos que generan o utilizan con ellos. Adems, el investigador rene re-narraciones detalladas de hechos pasados especficos cuando son relevantes para el enfoque del proyecto. Asociacin para el usuario e investigador colaboran para entender el trabajo del usuario. La entrevista alterna entre la observacin de que el usuario en su trabajo y discutir lo que hizo el usuario y por qu. Interpretacin -El investigador comparte sus interpretaciones y puntos de vista con el usuario durante la entrevista. El usuario puede ampliar o corregir la comprensin del investigador. Enfoque -El investigador dirige la interaccin hacia temas que son relevantes para el alcance del equipo. Si las tareas especficas son importantes, el usuario puede pedir para llevar a cabo esas tareas. Una entrevista contextual generalmente tiene tres fases, que no pueden separarse formalmente en la propia entrevista: La introduccin-El investigador de l o ella presenta y comparte su enfoque de diseo. Ellos pueden pedir permiso para grabar y empezar a grabar. Prometen la confidencialidad del usuario. Solicitan informacin

general de alto nivel de trabajo del usuario.Estn de acuerdo con el usuario en las tareas especficas que el usuario va a trabajar durante la entrevista. El cuerpo de la entrevista El investigador observa el trabajo y discute lo que ven. Toman notas escritas a mano, por lo general de todo lo que sucede. La recapitulacin-El investigador resume lo que aprendieron de la entrevista, que ofrece al usuario la oportunidad de dar las correcciones finales y aclaraciones. Antes de una investigacin contextual, visitas de los usuarios deben configurar. Los usuarios seleccionados se deben hacer trabajos de inters en la actualidad, deben ser capaces de tener el investigador entra en su lugar de trabajo (donde sea), y deben representar una amplia gama de diferentes tipos de usuarios. Una investigacin contextual puede recopilar datos de tan slo 4 usuarios (para una sola, pequea tarea) a 30 o ms. A raz de una entrevista de investigacin de campo contextual, el mtodo define sesiones de interpretacin como una forma de analizar los datos. En una sesin de interpretacin, de 3-8 miembros del equipo se renen para escuchar el investigador re-contar la historia de la entrevista con el fin. A medida que se re-le dijo a la entrevista, el equipo Agregar percepciones individuales y hechos como notas. Tambin pueden capturar representaciones de las actividades del usuario como modelos de trabajo (definidas en la metodologa contextual Diseo). Las notas podrn organizarse siguiendo un diagrama de afinidad . Muchos equipos utilizan los datos contextuales para generar profundos personajes . Investigaciones contextuales pueden llevarse a cabo para entender las necesidades de un mercado y en el alcance de las oportunidades. Pueden llevarse a cabo para entender el trabajo de los roles o tareas especficas, para aprender las responsabilidades y la estructura de la funcin. O pueden estar muy centrados en tareas especficas, para conocer los detalles necesarios para apoyar esa tarea. VENTAJAS Indagacin en el contexto ofrece las siguientes ventajas frente a otros mtodos de investigacin de los usuarios: La naturaleza abierta de la interaccin hace posible revelar el conocimiento tcito , el conocimiento de su propio proceso de trabajo que los propios usuarios no son conscientes. El conocimiento tcito ha sido tradicionalmente muy difcil para los investigadores descubrir. La informacin generada por la investigacin contextual es muy fiable. Encuestas y cuestionarios asumen las preguntas que se incluyen son importantes. Pruebas de usabilidad tradicionales asumen las tareas que se pide al usuario que realice son relevantes. Investigaciones contextuales se centran en el trabajo que los usuarios necesitan para llevar a cabo, hecho a su manera, por lo que siempre es relevante para el usuario. Y porque es su propio trabajo, los usuarios de Internet estn ms comprometidos con ella de lo que seran a una tarea muestra. La informacin generada por la investigacin contextual es muy detallado. Mtodos de marketing como las encuestas producen informacin de alto nivel, pero no los datos de prcticas de trabajo detallados

necesarios para disear productos. Es muy difcil conseguir este nivel de detalle de otra manera. Consulta contextual es una tcnica muy flexible. Investigaciones contextuales se han realizado en los hogares, oficinas, salas de operaciones, automviles, pisos de fbricas, sitios de construccin, tneles de mantenimiento, y los laboratorios de fabricacin de chips, entre muchos otros lugares.

LIMITACIONES Indagacin en el contexto tiene las siguientes limitaciones: Como la investigacin cualitativa tcnica, los resultados de una investigacin contextual pueden ser inadecuados para la realizacin de la inferencia estadstica . Si el 50% de los usuarios estudi plante una cuestin especfica, no puede llegarse a la conclusin de que el 50% del mercado experimenta esa cuestin. Las encuestas de seguimiento pueden proporcionar informacin cuantitativa dimensionamiento donde sea necesario. Investigacin contextual es que consume muchos recursos. Se requiere viajar a las instalaciones del cliente, un par de horas con cada usuario, y luego un par de horas ms para interpretar los resultados de la entrevista.

TRIZ es un acrnimo ruso para Teora para Resolver Problemas de Inventiva ("Tieoriya Riesheniya Izobrietatielskij Zadach" o ), la teora de resolucin de problemas y de invencin, desarrollada por Genrich Altshuller y sus colegas desde 1946. En 1946, el ingeniero ruso de 33 aos, Genrich Altshuller, que por entonces era un examinador de patentes de la armada Sovitica, haba revisado cerca de 200.000 patentes y las haba clasificado por su principio inventivo, es decir, por la forma de resolver el problema. Ello le llev a catalogar una serie de pasos necesarios, presentes en la mayora de invenciones y que podan aplicarse a cualquier nueva invencin que se intentara acometer A partir de ah, escribi una carta a Stalin proponiendo algunas ideas para mejorar la tecnologa Sovietica, por lo cual fue encarcelado al considerarse su carta una crtica al sistema sovitico. para perfeccionar las ideas y desarrollar la Teora para Resolucin de Problemas de Invencin, ms conocida como TRIZ. Una tcnica que permite a cualquier tcnico mejorar notablemente su capacidad inventiva para la resolucin de problemas, produciendo ideas incluso patentables. FUNDAMENTO

Una metodologa, un conjunto de herramientas basado en modelos para la generacin de ideas y soluciones innovadoras para resolver problemas. TRIZ provee de herramientas y mtodos para usarse en formulacin de problemas, anlisis de sistemas, anlisis de fallas y patrones de evolucin de sistemas. TRIZ nace del anlisis de miles de documentos de patentes, de los cuales se extraa la esencia del problema y la estrategia de solucin aportada. La presencia de ciertas pautas inventivas repetidas en distintos sectores, el acceso al conocimiento externo al problema y la evolucin de las tecnologas, sentaron las bases para la metodologa. Triz reposa sobre un sistema de pensamiento dialctico, que complementa lo anterior con la evolucin constante de los sistemas y la presencia y resolucin de contradicciones tcnicas. A diferencia de tcnicas como lluvia de ideas, basada en la generacin de ideas aleatorias, anima a crear un enfoque algortmico y acceder al conocimiento para la invencin de nuevos sistemas y el refinamiento de los viejos. Dicho algoritmo se puede resumir en los siguientes pasos: Ante un problema determinado, "MI PROBLEMA" hay que reconocer sus bollos elementos y su modelo, entrando en la fase conceptual "PROBLEMA MODELO". TRIZ ha organizado sus herramientas para que a partir de un modelo de problema, se pueda identificar un modelo de solucin "MODELO DE SOLUCIN". A partir de ah TRIZ no aporta muchos elementos para pasar de la solucin conceptual y abstracta a una aplicacin concreta "MI SOLUCIN". APLICACIN DE TRIZ TRIZ ayuda a tcnicos de diseo, de calidad, de I+D+I, de oficina tcnica, de fabricacin,... en diferentes aspectos como: Resolver los conflictos tcnicos (cuando la mejora de un parmetro o componente de un sistema, conlleva la penalizacin de otro), aplicando principios de invencin normalizados. TRIZ evita llegar a soluciones intermedias o de optimizacin del compromiso. Proporcionar multiples herramientas para la generacin de conceptos de solucin (fluidez). Proporcionar principios sencillos pero potentes para resolver problemas (idealidad, operador del sistema, recursos del sistema, etc.) Conducir hacia el conocimiento cientfico y tcnico, necesarios para resolver el problema. En muchas situaciones la dificultad del problema estriba en que la solucin est fuera del campo de especialidad del tcnico, de la empresa, del sector, o incluso de la industria en general. Amplar la visin de la tecnologa y su posible evolucin, aplicando la funcionalidad y la sistmica y por ello es de ayuda para la previsin tecnolgica. Generar resultados tecnolgicos patentables, la propia metodologa ayuda a conseguir una mejor calidad en la cartera de patentes.

http://www.emprendedores.es/gestion/entrevista-cliente-potencial http://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S071827242012000100016&script=sci_arttext