EAFIT (Colombia) y Universidad Autnoma Metropolitana Mxico) XI Congreso Internacional de Anlisis Organizacional Dimensiones ocultas de la naturaleza organizacional: Perspectivas

de anlisis. Medell n! Colombia" noviembre #$! #% y #& de '(#$)

La entropa organizacional ! la dis"unci#n dir$ctil

Arturo Andr$s Pac%eco &spe'el.
*octorado en Econom a
Universidad Autnoma Metropolitana (Mxico)) Av) +an ,ablo -o) #.(! Colonia /eynosa Tamaulipas! c)p) (''((! Mxico! *)F) apac0ecoe10otmail)com

(odalidad: ,onencia tem2tica) (esa de )ra*a'o +: Intervencin y cambio or3ani4acional e institucional) ,esumen. A partir de la caracteri4acin 3eneral del metabolismo de las or3ani4aciones (entendido como la convivencia de dos mundos! el de las cosas y el in5ramundo de los si3ni5icados)! en el presente traba6o se describe! primeramente! la tendencia natural 0acia el desorden (7entrop a or3ani4acional8) dentro de la din2mica cotidiana de las or3ani4aciones! la cual 3enera desalineamientos y desincroni4acin de las acciones directivas (7dis5uncin dirctil8)" y posteriormente! se presenta una 0erramienta metodol3ica de intervencin (Alineamiento *irectivo)! diri3ida a los cuerpos directivos de la or3ani4aciones 9particularmente a la Alta *ireccin:! para 0acerle 5rente a dic0o 5enmeno de 7entrop a or3ani4acional8) Pala*ras clave; <r3ani4acin! Entrop a! *ireccin! Alineamiento) *is5uncin) Introducci#n. =a aparicin de 0erramientas para 5acilitar y apoyar la praxis directiva! es un 0ec0o cotidiano) As ! cada d a vemos en los estantes de las librer as! nuevos t tulos con 5rmulas m23icas >ue ase3uran! convertir a las or3ani4aciones en para sos de la productividad! de la competitividad! de la rentabilidad! de la noc0e
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a la ma?ana) ,ero como sabemos! el asunto no es tan sencillo" y la 5rustracin es inevitable al no conse3uir los resultados anunciados) @Au es lo >ue est2 5allando en tales propuestas de modaB En nuestra opinin! la 5alla es de ori3en! es decir! se encuentra en la ausencia del soporte terico necesario para entender la naturale4a del 5enmeno >ue se desea administrar! 3estionar y diri3ir; la or3ani4acin" y si no se conoce la naturale4a del ob6eto >ue se pretende diri3ir! di5 cilmente las propuestas relacionadas con su 3estin podr2n rendir buenos resultados) Custamente! el presente traba6o inicia con una breve plata5orma terico conceptual sobre la naturale4a del metabolismo de las or3ani4aciones (pDblicas! privadas o sociales)! entendindolo como el resultado de la convivencia de dos mundos; el mundo de las cosas y el in5ramundo de los si3ni5icados! y reconociendo en l! la tendencia natural al desorden y al caos (7entrop a or3ani4acional8)) As mismo! se describen las causas >ue ori3inan tal 5enmeno! el cual provoca a su ve4! una desincroni4acin sistem2tica de las acciones directivas! 5enmeno >ue 0emos nombrado 7dis5uncin dirctil8! y cuya consecuencia directa es el ba6o desempe?o 3lobal de la or3ani4acin) Finalmente! en el traba6o se describe una 0erramienta de corte metodol3ico para corre3ir la 7dis5uncin dirctil8; el Alineamiento *irectivo) *ic0a 0erramienta consiste en una serie de acciones >ue debe llevar a cabo el cuerpo directivo de la or3ani4acin en su con6unto! tendientes a sincroni4ar los ob6etivos! los procesos! las relaciones entre los actores or3ani4acionales (principalmente las >ue tienen

lu3ar entre los due?os! los directivos y los empleados) y la estructura de la or3ani4acin) Cabe se?alar >ue el Alineamiento *irectivo no est2 diri3ido 9como es el caso de la 3ran mayor a de las propuestas de moda dentro de la literatura del 7mana3ement8:! a resolver problemas puntuales de las or3ani4aciones (como pudiera ser; la mala calidad de los productos! el ba6o desempe?o del personal! el mal posicionamiento de la or3ani4acin en un nic0o de merado espec 5ico! etc))" sino >ue su propsito central es 7endere4ar8 9y as ! 5ortalecer: la direccin de las or3ani4aciones ba6o un en5o>ue inte3ral) *ic0a metodolo3 a para el Alineamiento *irectivo 0a sido probada en la pr2ctica 9a di5erentes niveles de pro5undidad: en varias empresas ,yMEs! a5iliadas a la Con5ederacin ,atronal Mexicana (C<,A/MEE) del Estado de Mxico! a travs de proyectos de intervencin or3ani4acional) O*'etivos: describir la tendencia natural 0acia el desorden (7entrop a or3ani4acional8) >ue se presenta dentro del metabolismo de las or3ani4aciones! la cual 3enera el desalineamiento y la desincroni4acin de las acciones directivas (7dis5uncin directil8)! y se mani5iesta a su ve4! como una tendencia decreciente de su desempe?o 3lobal" y exponer brevemente! una 0erramienta metodol3ica de intervencin (Alineamiento *irectivo)! diri3ida a los cuerpos directivos de las

or3ani4aciones 9particularmente a la Alta *ireccin:! para 0acerle 5rente a dic0o 5enmeno de 7entrop a or3ani4acional8)

Desarrollo temtico: +. &l meta*olismo de las organizaciones. ,or or3ani4acin comDnmente se entiende! al con6unto de individuos >ue se reDnen e interactDan con el 5in de lo3rar ob6etivos comunes) Foy en d a! desde lue3o! contamos con de5iniciones m2s 5inas del 5enmeno or3ani4acional! las cuales responden a di5erentes puntos de vista epistmicos) Mor3an y Gurrell (#HIH) plantean cuatro paradi3mas dentro de los cuales se pueden ubicar las diversas propuestas del an2lisis or3ani4acional; el 5uncionalista! el interpretativo! el 0umanista y el estructuralista radical)# +in temor a e>uivocarnos! podemos a5irmar >ue el paradi3ma 5uncionalista 0a sido y continDa siendo! el dominante en la ense?an4a y en la pr2ctica de la Administracin y del 7mana3ement8" se3uramente por su vocacin aplicativa) (Jast y /osen4Kei3! #HH." /ic0ard Fall! #HHL)) +in embar3o! consideramos >ue se trata! no de una perspectiva e>uivocada! sino parcial y limitada! al i3norar la parte simblica! interpretativa! del metabolismo de las or3ani4aciones) Una caracteri4acin del 5enmeno or3ani4acional m2s cercana al paradi3ma interpretativo es la desarrollada por Cor3e EtMin) Este autor nos dice >ue! 7Ntoda
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El paradi3ma 5uncionalista ubica a la or3ani4acin! como una m2>uina cuya base de 5uncionamiento es el orden y la armon a) El paradi3ma interpretativo cuestiona 5uertemente la certidumbre del 5uncionalista! y propone >ue las or3ani4aciones son producto de relaciones simblicas entre los diversos actores or3ani4acionales >ue continuamente se ne3ocian y cambian) El paradi3ma 0umanista radical se ocupa de entender! cmo los actores or3ani4acionales pueden e6ercer control sobre sus propias construcciones! como seres 0umanos! con sus capacidades y limitaciones) El paradi3ma estructuralista radical tiene sus ra ces en la teor a marxista! por lo >ue pone n5asis en el cambio auto3enerado y la l3ica de la accin de los actores or3ani4acionales envueltos en relaciones de poder con intereses contrapuestos) (Mor3an y Gurrell! #HIH))

or3ani4acin (52brica! banco! 3ran6a 5amiliar! proyecto social) tiene ras3os de comple6idad" no es un modelo de armon a natural ni opera en un medio estable) Est2 5ormada por mDltiples actores y 3rupos con diversidad de 5ines) En su interior las 5uer4as se mueven en varios sentidos no slo 0acia los ob6etivos) -o es una m2>uina pro3ramada! sino un sistema >ue se construye a medida >ue crece y se en5renta a situaciones >ue no son previstas)8 ('((H;%L)) Ubic2ndonos dentro de esta corriente de la contradiccin y de la comple6idad del 5enmeno or3ani4acional! nuestro punto de partida para entender el metabolismo de las or3ani4aciones! es el con6unto de interacciones entre los diversos actores) El actor or3ani4acional busca todo el tiempo! sobrevivir! tanto bil3icamente como culturalmente! es decir! no slo trata de ase3urar su existencia 5 sica! sino tambin! darle sentido a esa existencia material! siempre colectivamente) =o comple6o de este proceso bivalente es >ue ambos ob6etivos se auto determinan mutuamente! es decir! las 5ormas de satis5accin material! determinan los ras3os y caracter sticas del sentido de la existencia de cada individuo" y viceversa! el sentido de su existencia determina las 5ormas y condiciones en >ue busca su sobrevivencia material) ,odemos a5irmar con =uis /ey3adas! >ue! 7Nlo material y lo ideal son dos componentes de la realidad! >ue si bien no son lo mismo! coexisten y pueden determinarse de manera rec proca8) ('(('" #(&)) En palabras de =) Monta?o; 7=a or3ani4acin! en esta mirada! no es slo el lu3ar de traba6o cuyo Dnico destino sea 0acerse e5ica4 y e5iciente! sino un lu3ar donde
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se 6ue3an diversas apuestas! tanto en el terreno social como personal) =a or3ani4acin! podr amos entonces pensar! es un espacio social con 5ronteras di5usas! con mDltiples centros din2micos en el >ue se depositan esperan4as y desencantos!! un espacio de encuentros y desencuentros! una 5i3ura amorosa y amena4adora! en la >ue! a veces sin saberlo! nos se3uimos inventando como actores sociales)8 ('((I" #.)) En el presente traba6o conceptuali4amos al metabolismo de las or3ani4aciones! como el resultado de la convivencia de dos Mundos; el Mundo compuesto por 7lo >ue se ve8 y 7se toca8! es decir! lo material y cuantitativo (el de 7las cosas8)! y el in5ra:Mundo constituido por 7lo >ue no se ve ni se toca8! es decir! el de las interpretaciones y si3ni5icados >ue los actores or3ani4acionales le atribuyen a 7las cosas8') (,ac0eco! '(#()) (Oer =2mina #)) Cuando 0ablamos de metabolismo nos re5erimos precisamente! a la acepcin >ue le dan a la palabra los estudiosos de la vida) Pustavo Oarela de5ine al metabolismo como! 7Nal con6unto de reacciones >u micas >ue tiene lu3ar en la clulaNy tiene $ 5unciones espec 5icasN)obtener ener3 a >u mica del entorno! almacenarla! para utili4ar lue3o en di5erentes 5unciones celularesNla se3unda es convertir los nutrientes ex3enos en unidades precursoras de los componentes macromoleculares de la clula bacteriana) Q la terceraN5ormar y de3radar molculas necesarias para 5unciones celulares espec 5icas! como por e6emplo; movilidad y captacin de nutrientes)8 (Oarela! '((.))
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Las etiquetas de Mundo e infra-Mundo organizacionales se utilizan como una metfora de la dualidad de la cosmologa de muchas de las culturas prehispnicas de Mesoamrica !l pue"lo meshica# por e$emplo# conce"a la e%istencia de mundo terrenal# &laltipac# que era el ha"itado por los hom"res ' el inframundo# Mictlan# donde (i(an los muertos

Lmina 1 *aturalez a + "ipolar, de la organiz aci-n

L 12 1345L

LO OR GA NIZA C IONA L E l M undo de las cosas:

.+l o q u e s e ( e ,/ Rl o m a te ri a l Rl o c ua n ti ta ti ( o Rl o +o " $ e ti ( o ,

E l infr a-M undo de los significados0

.+l o q u e n o s e ( e ,/ Rl o s im " lic o Rl o c ua l i ta ti ( o Rl o i n te rp re ta ti ( o

-uente: ,ac0eco! '(#') Anal3icamente! por metabolismo de las or3ani4aciones entendemos! al con6unto de reacciones! producto de las relaciones sociales entre los actores

or3ani4acionales! >ue se producen en todos los rincones del or3anismo: or3ani4acin! y tiene $ 5unciones espec 5icas; obtener insumos (7ener3 a8) del entorno! almacenarlos! para utili4arlo lue3o en las di5erentes 5unciones or3ani4acionales" convertir los insumos (7nutrientes ex3enos8) en resultados Dtiles dentro de la cadena de procesos or3ani4acionales! internos y externos" y 5ormar 3rupos de traba6o (7molculas8) necesarios para dise?ar y operar los procesos or3ani4acionales)

+imilarmente a lo >ue sucede con los or3anismos vivos! el concepto de metabolismo es v2lido para todas las or3ani4aciones! pero en cada una de ellas se mani5iesta de manera di5erente! es decir! cada or3ani4acin tiene 7su8 propio metabolismo) *e a0 ! >ue no es posible pensar si>uiera! en 5rmulas universales para solucionar los problemas de las or3ani4aciones) -o es posible tratar como i3uales! a desi3uales) As ! esta analo3 a resulta muy Dtil para nuestra ar3umentacin! pero 0ay >ue tener siempre presente! una di5erencia central entre el metabolismo biol3ico y el metabolismo or3ani4acional; el primero es un proceso instintivo y el se3undo es un proceso plani5icable y 3estionable) Custamente por eso! 0ablamos del proceso de direccin de or3ani4aciones! es decir! del proceso de direccin del metabolismo or3ani4acional! como vernos m2s adelante) A partir de esta concepcin 7bipolar8 de la or3ani4acin! podemos ase3urar >ue dentro de su metabolismo! ocurren dos producciones; la produccin material de los satis5actores sociales (lo >ue le da su ra4n socio econmica de ser) y la produccin inmaterial de sentidos para los actores >ue interactDan dentro de la din2mica cotidiana de la or3ani4acin (lo >ue le da su ra4n sicosocial de ser)) Como nos dice =) /ey3adas! 7NEl proceso de traba6o! adem2s de estar atravesado por determinaciones tcnicas! sociales! econmicas y pol ticas! es un espacio de produccin y trans5ormacin cultural! es un universo de relaciones de sentido)8 ('(('" ##L)) (Oer =2mina '))

L mina 2. L as dos produc c iones organizac ionales

8 roducci-n de s a!is fac !ores s oc iales .material/ ' 8 roducci-n de s en!idos .sim"-lica/

Org anizac i n:
3 onstrucci-n social comple$a# am"igua# contradictoria

E l Mundo de las c os as ' E l Infra-Mundo de los s ig nific ados

Fuente; elaboracin propia En este sentido! podemos a5irmar >ue los actores or3ani4acionales no slo est2n ocupados y preocupados en los lineamientos acordados >ue ri3en su participacin en la produccin de bienes o servicios (satis5actores sociales tan3ibles e intan3ibles) sino >ue tambin y simult2neamente! en el sentido >ue le dan a esa participacin) El mismo =uis /ey3adas ('(('" #(.)! nos propone >ue! 7N0ay un proceso de creacin de si3ni5icados desde el traba6o; la actividad laboral siempre va acompa?ada de construcciones simblicas) Al traba6ar! los su6etos entablan relaciones consi3o mismos! con otros su6etos y con ob6etos de diversa clase" al 0acerlo! actuali4an! interpretan y producen si3ni5icados mediante el uso de s mbolos)8 Como se puede observar! son las relaciones sociales las >ue sirven de bisa3ra! para unir metablicamente estos dos Mundos or3ani4acionales) $
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3a"e se9alar que# nuestra propuesta no 0abla de 7recursos 0umanos8 ni de 7capital 0umano8 ni del 75actor 0umano8! trminos tan de moda actualmente pero >ue impiden observar la inte3ralidad del metabolismo de las or3ani4aciones! es decir! eliminan la posibilidad de li3ar el Mundo de 7las cosas8 con el in5ra:Mundo de los 7si3ni5icados8! aspecto 5undamental para comprender cabalmente la realidad or3ani4acional)

A0ora bien! estos dos mundos or3ani4acionales componentes del metabolismo de las or3ani4aciones! est2n compuestos a su ve4! por cinco dimensiones! las cuales describiremos a continuacin) En primer lu3ar! desde una perspectiva tcnica! toda or3ani4acin no es otra cosa m2s >ue un con6unto de procesos! es decir! toda or3ani4acin tiene una ra4n de ser en trminos de la produccin o prestacin de un satis5actor social con base en una malla de procesos de trans5ormacin de insumos o materias primas en dic0os satis5actores sociales (dimensin tcnica)) ,ero estos procesos de trans5ormacin no se reali4an a4arosa ni caticamente! sino >ue 5ormalmente! deben responder a los ob6etivos o ra4n de ser propiamente de la or3ani4acin) Es decir! la or3ani4acin adem2s de procesos! cuenta con ob6etivos a cumplir (dimensin estrat3ica)) Ambos! procesos y ob6etivos! se dise?an y operan con base en relaciones sociales entre los actores or3ani4acionales! tanto internos como externos" es decir! con base en las relaciones entre los directivos (due?os en el caso de las or3ani4aciones con 5ines de lucro) y los traba6adores! a nivel interno" y las relaciones con clientes o usuarios! proveedores! 3obierno y sociedad! en el ambiente externo de la or3ani4acin) Estas relaciones se dan dentro de marcos 6ur dicos espec 5icos! los cuales de5inen los derec0os y las obli3aciones para cada actor (dimensin social)) Finalmente! tanto procesos como ob6etivos y relaciones sociales! se encuentran soportados espacialmente en una estructura

or3ani4acional determinada! es decir! en la de5inicin de puestos con sus responsabilidades y atribuciones! en las l neas de autoridad mani5iestas en el or3ani3rama! etc) (dimensin estructural))
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Finalmente! las or3ani4aciones poseen una >uinta dimensin relacionada con su devenir en el tiempo! la cual determina! por un lado! el estado presente de las cuatro primeras dimensiones! y por otro! las posibilidades de su trans5ormacin 5utura (dimensin 0istrica))) A0ora bien! las cuatro primeras dimensiones or3ani4acionales! tienen su contraparte en el in5ramundo) As ! los procesos se 5undamentan en el in5ramundo! en determinados ra4onamientos l3icos de sus dise?adores y operadores) A su ve4! los ob6etivos or3ani4acionales tienen su re5le6o en el in5ramundo en los diversos proyectos de vida de los actores! los cuales muc0as veces no coinciden con los ob6etivos 5ormales de la or3ani4acin) =as relaciones sociales m2s pro5undas tienen lu3arb en el in5ra:Mundo! las cuales est2n basadas en las l3icas! los intereses! los si3ni5icados! los valores! los sentimientos! de los actores or3ani4acionales) Finalmente! la din2mica de la estructura da lu3ar en el in5ramundo! a la cultura or3ani4acional) =le3amos as ! a una de5inicin inte3ral de or3ani4acin; ente social (creatura y creador de relaciones sociales) comple6o y contradictorio! en donde conviven dos mundos; el mundo compuesto por lo material y cuantitativo (el de las 7cosas8) y el in5ramundo constituido por las interpretaciones y simbolismos de los actores or3ani4acionales (el de los 7si3nos8)! en donde tiene lu3ar un con6unto de procesos de trans5ormacin de insumos (materias primas! ener3 a e In5ormacin) en satis5actores sociales (bienes o servicios) orientados al lo3ro de ob6etivos estrat3icamente relaciones determinados! entre los >ue est2n sustentados en determinadas tanto internos
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sociales

actores

or3ani4acionales!

(traba6adores! directivos! due?os) como externos (clientes:usuarios! proveedores! competidores! Pobierno! +ociedad)! y soportados (procesos! ob6etivos y relaciones sociales) en el espacio y el tiempo en estructuras or3ani4acionales espec 5icas! cuya din2mica se encuentra determinada por el devenir en el tiempo de sus 7usos y costumbres8! y por el ambiente socioeconmico y pol tico en donde se mueve (culturas locales! mercados! pol ticas pDblicas)) %(Oer =2mina $))
L +,ina -% Me!a.olis ,o de la Org anizac i n MUNDO
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Fuente; elaboracin propia /esumiendo! el metabolismo de la or3ani4acin se compone de cinco dimensiones! constituidas por el entrela4amiento de los dos Mundos en cada una de ellas; la tcnica (procesos:identidades)" la estrat3ica (ob6etivos:proyectos de
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Es claro! >ue el an2lisis y conocimiento de los dos mundos or3ani4acionales se re>uieren 0erramientas distintas) ,ara sondear la situacin del Mundo de las cosas! lo m2s adecuado es 0acer uso de 0erramientas de naturale4a cuantitativa! como las tcnicas de la Estad stica Aplicada! o de Investi3acin de <peraciones! etc) A su ve4! para 7ba6ar a las pro5undidades8 del in5ra Mundo or3ani4acional y conocer las 5ormas interpretativas y simblicas >ue mane6an los actores or3ani4acionales! se recomienda 0acer uso de metodolo3 as y tcnicas propias de la investi3acin cualitativa como son; entrevistas interpretativas! entrevistas etno3r25icas! observacin no participante! observacin participante! an2lisis de documentos! an2lisis de material visualSauditivo! etc)

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vida)" la social (l3icas! intereses! si3ni5icados! valores! sentimientos)" la estructural (estructura:cultura)" y la 0istrica (devenir en el tiempo)) .. La entropa organizacional. Como es evidente! en las or3ani4aciones :sean estas pDblicas! privadas o sociales:! todo est2 en constante cambio! tanto adentro (ob6etivos! procesos! interacciones sociales! estructuras) como a5uera (econom a! pol tica! sociedad! naturale4a)) Este permanente estado de cambio! aunado a la comple6idad del intercambio de los ra4onamientos! intereses! interpretaciones! valores y sentimientos de los actores or3ani4acionales! provocan >ue cada una de las dimensiones de la or3ani4acin empiece a 76alar por su lado8 (a 7adaptarse8 por s misma a los cambios)! es decir! los ob6etivos tienden a diluirse y perderse de vista! los procesos a oxidarse! las relaciones sociales a des3astarse y la estructura a de5ormarse) Este 5enmeno :in0erente a la din2mica natural! cotidiana! de las or3ani4aciones:! se mani5iesta 5inalmente! como una tendencia al desorden" a este 5enmeno lo llamamos; 7entrop a or3ani4acional8 =a 7entrop a or3ani4acional8! tiene su ori3en en la 7bipolaridad8 de los actores or3ani4acionales >ue operan los procesos de traba6o! ya >ue! por un lado! buscan 5ormas y modos para 5acilitarse el traba6o (muc0as veces! perdiendo de vista los ob6etivos para los cuales 5ue creado y dise?ado su proceso de traba6o en particular)" y por otro! su instinto de sobrevivencia laboral! les exi3e 6usti5icar su existencia en la or3ani4acin (y con ello! su retribucin econmica)!
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7invent2ndose8 actividades >ue los 0a3an indispensable en la cadena procesal! sin importar si son de utilidad 3lobalmente para la consecucin de los ob6etivos del proceso y de la or3ani4acin en su con6unto) =a presencia de este 5enmeno y natural sin :7entrop a el las or3ani4acional8:! metabolismo cuatro de de va las

deteriorando!

irremediablemente desa6ustando lo y

piedad!

or3ani4aciones! or3ani4acionales!

desincroni4ando provoca! un

dimensiones desorientacin

5inalmente

estado

or3ani4acional! el cual llamamos 7dis5uncin dirctil8! cuya mani5estacin directa es una tendencia decreciente del desempe?o 3lobal de la or3ani4acin) /. La Dis"unci#n Dir$ctil. *ebido a la accin de entrop a or3ani4acional! y su consecuencia inmediata; la tendencia decreciente del desempe?o! las or3ani4aciones d a con d a! se van 0aciendo obesas! obsoletas" es decir! su 5uncionamiento se va 7en5ermando8 de *is5uncin *irctil) ,or *is5uncin *irctil de una or3ani4acin! entendemos el 3rado de

desincroni4acin (dislocamiento! desalineamiento) de las decisiones y acciones directivas! debido a la presencia de una o m2s de las si3uientes situaciones; los ob6etivos estrat3icos no se encuentran bien de5inidos" los procesos de traba6o no est2n alineados a los ob6etivos" las relaciones y ne3ociaciones entre los actores or3ani4acionales (internos y externos) no est2n impulsando la me6ora de los procesos 0acia el cumplimiento de los ob6etivos" la estructura no soporta adecuadamente! la me6ora de los procesos y los acuerdos entre los actores)
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<bviamente!

la

persistencia

de

la

*is5uncin

*irctil

va

de3radando

inexorablemente! el 5uncionamiento de la or3ani4acin! provoc2ndole una alta debilidad y 5ra3ilidad ante los retos y problemas! tanto internos como externos! in0erentes a su 5uncionamiento cotidiano! lle3ando a poner en ries3o su propia sobrevivencia) Es importante 0acer notar >ue! por *is5uncin *irctil no debe entenderse necesariamente! como la disminucin de la productividad o la prdida de competitividad o la ca da en los niveles de rentabilidad) *esde lue3o! una or3ani4acin >ue sistem2ticamente su5ra de *is5uncin *irctil! va a presentar! tarde o temprano! esos s ntomas) ,ero! 6ustamente! la presente propuesta se basa en entender >ue! las mani5estaciones de una ba6a en el desempe?o de las or3ani4aciones (ya sea medido en trminos de productividad de competitividad o de rentabilidad)! muy probablemente tienen su ori3en en la desincroni4acin directiva! es decir! en la *is5uncin *irctil) As ! podemos caer en el error comDn de buscar 7ptimo locales8! es decir! de aplicar una receta universal para 7resolver8 un problema puntual de la or3ani4acin (por e6emplo! me6orar aisladamente! la calidad del producto a travs de la aplicacin de un es>uema de TAM" o la productividad de los procesos de traba6o con un modelo de G,M)! cuando muy probablemente! la ra 4 de los problemas de calidad o de productividad estn en el de5iciente alineamiento directivo) *esde lue3o! es posible >ue 5inalmente! se ten3a >ue aplicar una o varias de las tcnicas se?aladas! pero slo despus de alinear directivamente a la or3ani4acin en su con6unto" as ! su aplicacin ser2 m2s contundente y resolutiva! y tendr2 m nimos da?os colaterales)
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Con base en la ar3umentacin anterior y 0aciendo una analo3 a con la pr2ctica mdica! a continuacin presentamos la Fic0a Mdica de la *is5uncin *irctil! entendida como un 7padecimiento8 silencioso y mortal! de las or3ani4aciones contempor2neas" pero curable! si oportunamente se les alinea directivamente) (Oer =2mina %))

L+,ina 3 4ic5a ,6dica de la &isfunci n &ir6c!il:

*acien!es: 1rganizaciones Enfer,edad: <isfunci-n <irctil
R"7n!o,as: loso"$eti(os estratgicosno se encuentran "ien definidos= los procesos de tra"a$o no estn alineados a los o"$eti(os= las relaciones ' negociaciones entre los actoresorganizacionales.internos ' e%ternos/ no estn impulsando la me$ora de los procesos hacia el cumplimiento de los o"$eti(os= la estructura no soporta adecuadamente# la me$ora de los procesos ' los acuerdos entre los actores RCausasra7z:
RLe' de la &ermodinmicaorganizacional .tendencia natural al desorden/ RLe' de la &endencia <ecreciente del <esempe9o 1rganizacional

RRiesgos: 3ada sostenida del desempe9o general de la organizaci-n# hasta su +muerte,

M6dico: 3uerpo <irecti(o Enfo8ue ,6dico0 5"andonar el enfoque +sil(estre, ' asumir el de la <irecci-n 4ntegral *rescripci n: 5lineamiento <irecti(o

Fuente; elaboracin propia 0. &l Alineamiento Directivo. Femos lle3ado a la ra4n de ser de la direccin de una or3ani4acin; asumir y anali4ar el comportamiento entrpico del metabolismo de la or3ani4acin! e
1)

implementar acciones correctivas! empe4ando con su alineamiento directivo) As ! los directivos est2n obli3ados a dise?ar y llevar a cabo acciones pro5il2cticas peridicas (dependiendo del nDmero y la comple6idad de los procesos >ue tiene lu3ar en la or3ani4acin)! encaminadas a descon3estionar la cadena procesal! eliminando las actividades y procesos >ue no respondan directamente a la consecucin de los ob6etivos estrat3icos de la or3ani4acin! con base en acuerdos con todos los actores or3ani4acionales involucrados (interna y externamente)! y apoy2ndose en una estructura adecuada) Custamente! el con6unto de estas acciones pro5il2cticas componen lo >ue llamamos! el Alineamiento *irectivo) ,or Alineamiento *irectivo entendemos! el nivel de co0erencia! consistencia! articulacin y encadenamiento! de los procesos en relacin a los ob6etivos estrat3icos de la or3ani4acin! apoyados por acuerdos ne3ociados entre los actores or3ani4acionales (internos y externos)! y soportados en una estructura or3ani4acional 5lexible! tomando en cuenta en todo momento! tanto el devenir 0istrico de la or3ani4acin como el ambiente socioeconmico y pol tico en el >ue se mueve)& A0ora bien! para alinear directivamente a una or3ani4acin proponemos una Metodolo3 a de Intervencin <r3ani4acional! la cual consiste en operar secuencialmente tres 5ases; la de dia3nstico! la de dise?o y la de aplicacin) =a primera 5ase consiste en dia3nosticar los niveles reales de Alineamiento *irectivo
Cabe sealar que Kaplan y Norton (autores del modelo Balanced Scorecard-BSC) proponen tambin, la necesidad de alinear a las organizaciones, pero estos autores se re ieren !nicamente a poner en sincron"a la estrategia (ob#eti$os) con la operaci%n (procesos) (Kaplan y Norton, &''()) nuestra propuesta es m*s completa, ya que adem*s de considerar dentro del alineamiento a los ob#eti$os y a los procesos, se incluye a las relaciones sociales y a la estructura de la organizaci%n, adem*s de considerar su de$enir +ist%rico y a su medio ambiente e,terno5

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>ue posee la or3ani4acin a intervenir" es decir! se trata en esta 5ase! de ubicar el estado >ue 3uardan las cuatro dimensiones de la or3ani4acin con el 5in de locali4ar los lu3ares y 2reas donde existan las principales 5uentes de

dislocamiento) Con base en los resultados >ue arro6e la 5ase dia3nstica! la se3unda 5ase consiste en dise?ar los mecanismos directivos (7riendas8) >ue permitan sincroni4ar en la pr2ctica! las acciones estrat3icas (re5eridas al dise?o de los ob6etivos)! las acciones tcnicas (encaminadas al me6oramiento sistem2tico de los procesos)! las acciones pol ticas (buscando la ne3ociacin de los intereses y expectativas de los actores or3ani4acionales) y las acciones estructurales (encau4adas a soportar adecuadamente la me6ora de los proceso y las ne3ociaciones pol ticas 0acia los ob6etivos estrat3icos)! con el 5in Dltimo de me6orar el desempe?o 3eneral de la or3ani4acin) Finalmente! la tercera 5ase consiste en aplicar en la pr2ctica! los mecanismos de direccin (7riendas8) dise?ados en la 5ase dos) En la =2mina & se pueden apreciar estas tres Fases de la Metodolo3 a de Intervencin <r3ani4acional para el Alineamiento *irectivo)

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4 ig % 9 Me!odolog 7a para el A linea,ien!o &irec !i(o

4 A " EA : &iag n s !ic o
3 uenta con o.:e!i(os es !ra!6g ic os ! stn alineados los proc es os a los o"$eti(os > ue neg oc iado el alinea,ien!o de los procesos L a E s !ruc !ura fac ili!a la me$ora de los procesos > ue neg oc iada la rec onfig urac i n de la ! structura

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> ueron neg oc iadoslos o"$eti(os estrat

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! is tema
4 A " E' : &is e<o R ienda es tratgic a R ienda poltic a

de

D irec c i"n

Integral
R ienda es tr c t ral R ienda poltic a

R ienda tc nic a

R ienda poltic a

4 A " EC : Me:ora

& is e<ar los o"$eti(os estratgicos

A c ordar los o"$eti(os estratgicos

A linear los procesos a los o"$eti(os estratgicos

A c ordar las me$oras de los procesos

& is e<ar la rec onfig urar la ! structura

A c ordar la reconfiguraci-n de la ! structura

Fuente; ,ac0eco! '(#') Conclusiones Como 0emos ar3umentado a lo lar3o del presente traba6o! la sobrevivencia misma de la or3ani4acin se pone en ries3o si los directivos no tienen conciencia de la presencia de la naturale4a entrpica del metabolismo de las or3ani4aciones! y! por lo tanto no actDan para responder consecuentemente) En este sentido! la praxis directiva se resume en los es5uer4os por conducir inte3ralmente su metabolismo! no para anular la accin de la 7entrop a or3ani4acional8 9tarea imposible de reali4ar:! sino para 7traba6ar con ella8! con el apoyo del Alineamiento *irectivo) -o se trata entonces! de intentar armoni4ar lo in armoni4able" se trata de contar con una perspectiva inte3ral del metabolismo de la or3ani4acin! y de alinear sus ob6etivos estrat3icos! con las innovaciones de sus procesos! con las ne3ociaciones de los intereses de los actores or3ani4acionales y con las con5i3uraciones espacio temporales) Es decir! no se trata de apaci3ua el mar (tarea imposible en s misma)" se trata de aprender a nave3ar en mares! >ue por

1:

naturale4a! son impredecibles! contradictorios y capric0osos! con el 5in de lle3ar a buen puerto) Concluyendo! podemos a5irmar >ue la vida de las or3ani4aciones consiste en una luc0a constante y continua contra s mismas! es decir! contra su propia naturale4a catica" y para salir victorioso! los cuerpos directivos no deben actuar cie3amente! 7silvestremente8! en contra de las contradicciones >ue las orillan todos los d as a su desaparicin" sino todo lo contrario! deben apoyarse en ellas 9desde una perspectiva inte3ral: para 5ortalecer su 5uncionamiento a travs del Alineamiento *irectivo) (Oer =2mina L))

2;

L+,ina =% &irecci n Organizacional:en!rop7a organizacional > la disfunci n dir6c!il

Aplicaci n de # 6cnicas pun!uales # endencia: "o.re(i(encia causa En!rop7a Organizacional: Causa ?# endencia al desorden@ E fec!o E fec!o # endencia decrecien!e del dese,pe<o organizacional

Enfo8ue !radicional

&isfunci n &ir6c!il

*raAis direc!i(a

Enfo8ue sil(es!re

# endencia: &esaparici n

C ausa

E fec!o # endencia: 4or!aleci,ien!o

Alinea,ien!o &irec!i(o

Enfo8ue in!egral

Fuente; elaboracin propia

1i*liogra"a. Gurrell! Pibson y Mor3an! Paret0 (#HIH)) +ociolo3ical ,aradi3ms and <r3ani4ational Analysis) Ed) Feinemann Educational GooMs Inc) U+A) EtMin! Cor3e) (((H) Gestin de la complejidad en las organizaciones. La estrategia ante lo imprevisto y lo impensado. Pranica) Guenos Aires) Fall! /ic0ard (#HHL) Organizaciones. Estructura, procesos y resultados. ,rentice Fall Fispanoamericana! sexta edicin! Mxico) Japlan! /obert y -orton! *avid ('((.)) T0e Execution ,remium) Inte3rando la estrate3ia y las operaciones para lo3rar venta6as competitivas) Ed) *EU+T<) Espa?a)

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 Jast! Freemont E) y /osen4Kei3! Cames E . (#HH.) Administracin en las organizaciones. Enfoque de sistemas y de contingencias, McPraKK:Fill! se3unda edicin! Mxico) Monta?o! =uis ('((IH)) El an2lisis or3ani4acional) Un modelo para armar) /e5lexiones en torno a la perspectiva de Eu3ene Enri>ue4) En; Eni3mas y laberintos) Eu3ene Enri>ue4 y el An2lisis <r3ani4acional) Ed) UAM y /ed Mexicana de Investi3adores en Estudios <r3ani4acionales) Mxico) ,ac0eco Espe6el! Arturo A) ('((') La productividad bajo sospec a, CEM,/<+! Mxico) ,ac0eco Espe6el! Arturo ('(#()) El proceso de direccin de empresas) En Gaca Urbina! compilador) Administracin Inte3ral) Facia un en5o>ue de procesos) Ed) Prupo Editorial ,atria) Mxico) ,ac0eco Espe6el! Arturo ('(#')) El proceso de *ireccin Inte3ral de las <r3ani4aciones como un problema terico! metodol3ico y pr2ctico) En; /evista ,/<QTCTICA) -o ##) '(#'S') Ed) de boecM) Gl3ica! pp) #LH:#I.) /ey3adas! =uis ('((')) ,roduccin simblica y produccin material; met25oras y conceptos en torno a la cultura del traba6o) En; -ueva Antropolo3 a! 5ebrero! vol) EOIII! nDmero L() Mxico! pp)#(#:##H) Oarela! Pustavo ('((.)) Fisiolo3 a y metabolismo bacteriano) http://www.higiene.edu.uy/cefa/2008/FisiologiayMetabolismoBacteriano.pdf

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