Aprendizagem organizacional

RESUMO O presente artigo tem por escopo apresentar conceitos bsicos e atuais sobre como ocorre a aprendizagem organizacional em um cenrio de constantes transformaes. A atual competitividade imposta pelo Mundo Globalizado influi em um sem nmero de mudanas, que alteram significativamente o posicionamento das empresas. Para se manterem com capacidade competitiva, faz-se necessrio, s empresas uma gama de competncias que proporcionam a tranqilidade e condies de reagirem positivamente ante ao cenrio de incertezas da atualidade. A aprendizagem individual parte de uma heurstica dentro da organizao, contudo a soma de tais aprendizagens seria o suficiente para obter a vantagem competitiva exigida ou haveria algo alm dessa simples soma de capacidades individuais? A pesquisa que se segue aborda os conceitos da atualidade, em um vetor com a origem na competncia individual para a aprendizagem organizacional, na busca desses questionamentos imprescindveis para empresas do mercado globalizado. Palavras-chave: aprendizagem organizacional, competncia, mudanas. ABSTRACT The present article has for target to present basic and current concepts on as the organizacional learning occurs. The current competitiveness imposed by the Globalizated World influences in one without number of changes, that significantly modify the positioning of the companies. To remain itself with competitive capacity, one becomes necessary, to the companies a gamma of abilities that provide to the tranquillity and conditions positively to react before the scene of uncertainties of the present time. The individual learning is part of a heuristic inside of the organization, however the addition of such learnings would be the sufficient to get the demanded competitive advantage or would have something beyond this simple addition of individual capacities? The research that if follows approaches the concepts of the present time, in a vector with origin on individual ability for the organizacional learning, in the search of these essential questionings for companies of the globalizated market. Key Word: organizacional learning, ability, changes 1. INTRODUO As empresas so compostas por uma parte fsica, seu capital tangvel, e uma parte intangvel. As pessoas que nela desempenham sua atividade, dedicam-se em torn-la ativa. Cada indivduo que compe a organizao, seja em qualquer nvel, estratgico, de gerenciamento ou operacional, possui sua capacidade, mais ou menos evidente. Dedicam-se em maior ou menor grau naquilo que esto se propondo a desempenhar. Ao se estabelecer um diagrama seria possvel, portanto, dimensionar que na organizao existem pessoas com alta capacidade e pessoas com no to alta capacidade, assim como pessoas que tm uma alta dedicao como pessoas no to dedicadas. Dentro dessa realidade a empresa desenvolve sua atividade. Entretanto, cada qual desse universo, devido a inmeras variveis, passvel de mudar temporariamente para um ou outro subgrupo, que compem uma organizao social. A empresa o bero no qual se desenvolve esta chamada dinmica social empresarial que contribui em maior ou menor grau para a ascendncia ou decadncia da empresa. Para auxiliar essa compreenso, estudiosos lanaram-se nessa rea de pesquisa e descobriram que na empresa ocorre um fenmeno chamado aprendizagem organizacional. Um componente dentro da organizao que embora intangvel, contribui sobremaneira para o prosseguimento da empresa no cenrio globalizado.
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2. COMPETNCIA INDIVIDUAL A competncia definida pelo senso comum como a qualidade de uma pessoa que esteja qualificada para executar determinada tarefa. No mbito empresarial distinguem-se dois enfoques, um est na rea das habilidades e atitudes, como caractersticas pessoais e o outro na rea do desempenho nos resultados (MCLAGAN, 1997:41, in FLEURY, 2004). Tais conceitos, portanto, sugerem que a competncia est ligada ao conjunto de habilidades e inteligncias inerentes ao indivduo, um estoque de recursos que o tornam capaz no desempenho das atividades exigidas. Entretanto, Zafirian (ZAFIRIAN, 2001) define a competncia como algo que pode ser aprendido face s mudanas da atualidade, ou seja, a competncia est ligada a flexibilidade, para atender a demanda de inovao. Define ainda como aquilo que est alm do conhecimento estocado, das qualificaes alcanadas, mas a capacidade de aprender, compreender novas situaes, assumir iniciativas. Le Boterf (LE BOTERF, 1994 in FLEURY, 2004) , vem definir competncia, como um resultado do cruzamento de trs eixos, a formao da pessoa (em sua biografia e socializao), sua formao educacional e sua experincia profissional. A competncia, est associada a montante pela sua aprendizagem e formao, e a jusante pelo sistema de avaliaes que submetida a pessoa. Entretanto tais conceitos apontam para uma competncia essencial, dentro da empresa, ou da organizao em que est inserido. A aprendizagem organizacional vem a contribuir para que o indivduo se adapte a empresa em sua organizao e sua dinmica de crescimento. 3. CULTURA ORGANIZACIONAL Cada empresa ou organizao estrutura-se socialmente, com seus sistemas de valores. Essa cultura organizacional distribui-se em caractersticas bsicas (HOBBINS, 2002), e que se definem por: inovao e assuno de riscos, ateno aos detalhes, orientao para os resultados, orientao para as pessoas, orientao para a equipe, agressividade e estabilidade. Cada empresa valorizar mais uma dessas caractersticas em detrimento a outra. Definir com tais opes a cultura dominante na empresa. A cultura organizacional, segundo, Hobbins tambm a argamassa social que une a empresa por intermdio de valores compartilhados, alinha as pessoas em um sistema de valores, essa cultura pode ser forte ou fraca, influindo diretamente na unio entre seus membros e a empresa. Por outro lado, os valores compartilhados so mais marcantes quando os integrantes da organizao possuem maior autonomia, resultado do empowerment. Significa que os valores so presentes na vida das pessoas da empresa por uma questo de opo. A cultura organizacional dominante, quando contribui para o crescimento da empresa sem dvida um ativo intangvel, difcil de mensurlo. Contudo esse ativo pode passar a passivo quando surgem as mudanas, sejam elas ocasionadas pelas fuses ou inovaes tecnolgicas. Podem se tornar barreiras, uma vez em que a mxima de trabalhar como antes j no venha a ser o suficiente para a empresa. Logo, quanto mais forte uma cultura organizacional, poder tornar-se uma grande barreira contra as mudanas. 4. CAPACIDADES FRENTE S MUDANAS As mudanas ocorrem no mbito empresarial em uma velocidade bastante acentuada. Surgem a partir da competitividade resultante da abertura de novos mercados, assim como tambm a entrada de novas concorrncias onde se est inserido, alm do prprio cliente, ser parte integrante da sociedade que evolui e muda suas preferncias conforme novas tecnologias de produto ou servios que so agregados para seu consumo final. Portanto estar apto a esses novos posicionamentos o que se pretende com as pessoas que compem a organizao empresarial. Antes de se abordar o assunto sobre as competncias profissionais, deve-se tentar compreender como muitas pessoas resistem s mudanas. A resistncia organizacional naturalmente compreendida, uma vez que as empresas so conservadoras em sua existncia.
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As pessoas que so contratadas para trabalhar em uma empresa so escolhidas por terem se amoldado a sua estrutura, a sua organizao. Ao ocorrer o confronto com a mudana uma inrcia estrutural ir surgir. Ou seja, quando uma nova ordem estabelece-se nas organizaes, muda seu posicionamento, altera muitas vezes seu foco principal, como empresa. A resistncia s mudanas varia conforme cada indivduo que integra a organizao. Essa resistncia inrcia da mudana estrutural de acordo com Davi Noer (NOER, 1997) por parte das pessoas resultado de uma maior, ou menor capacidade de adaptao. Noer classifica as pessoas, por rtulos, sendo chamadas de aprendizes aquelas que possuem maior percepo s novas realidades, e principalmente vontade de aprender a como se desenvolver neste novo ambiente. Os aprendizes so chamados reconstruo da empresa. Outros indivduos rotulados existem nessa coletividade, os que tm capacidade, mas falta-lhes muitas vezes a vontade em programar e lanarem-se neste novo paradigma, chamados de entrincheirados. Tais pessoas por questes de segurana apegam-se aos modelos anteriormente preconizados e no saem de seu mundo ultrapassado, para encarar a ova realidade, mantm-se no seu conservadorismo inicial. H ainda outras pessoas que propalam a mudana, entretanto somente em seu discurso, esto desprovidos de qualquer contedo, por faltar-lhes a capacidade, a competncia, tentam ostentar uma realidade que no corresponde a sua verdadeira, so chamados de loroteiros. E ainda h aqueles que desistiram de enfrentar tais mudanas, encontram-se em uma curva descendente de desempenho e vontade aprender, que infelizmente em nada contribuem para a reconstruo da organizao nessa nova realidade, so chamados de derrotados. Na tentativa de que as mudanas sejam menos traumticas, Hobbins (HOBBINS, 2004), por sua vez, aponta seis tticas para superao da resistncia mudana: educao e comunicao, participao, facilitao e apoio, negociao, manipulao e cooptao e coero. Entretanto, focaliza a empresa como um nico conjunto, sem distinguir os indivduos dentro da coletividade. 5. DINMICA SOCIAL NA EMPRESA A dinmica entre os papis na empresa desenvolve-se, conforme visto, em quatro rtulos, segundo Noer, que se podem agrupar cada indivduo quando ocorre a mudana em uma empresa. Entre esses universos podem ocorrer migraes, ou seja mudanas comportamentais, provocados por diversos fatores sociais. Tais mudanas de comportamento resultam de grande reflexo interior, de um autoconhecimento, empatia, quebra de paradigmas, ou a ausncia deles. Obviamente o ideal que se disponha unicamente de aprendizes em uma empresa, entretanto as combinaes, de acordo com a organizao da empresa podem resultar em aprendizes trabalhando para derrotados, derrotados trabalhando para loroteiros, loroteiros trabalhando para aprendizes, entrincheirados trabalhando para loroteiros e um grande nmero de combinaes podem ser descritas, se contarmos com o ponto de vista de cada rtulo descrito por Noer. Dentro dessas combinaes conforme a disposio interna de suas pessoas e a cultura dominante a empresa desenvolve sua atividade, portanto a organizao estar mais ou menos suscetvel s superaes face s mudanas de cenrio e ante as incertezas que vigoram na atualidade.

Figura 1 O fator R, reao (NOER,1997 p 34)

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ALTA

Capacidade para a mudana Capacidade para aprender

Entrincheirados

Aprendizes

Derrotados

Loroteiros

BAIXA

Bem estar com a mudana Disposio para o aprendizado

ALTA

5.1 Derrotados Tais pessoas nas organizaes encontram-se infelizes e deprimidos, ou caminham para tal situao. A incapacidade na soluo dos novos desafios os torna sem esperanas e sem perspectivas de mudana. Os apegos a velhos hbitos os paralisam, mantm uma ntima esperana que as coisas voltem a ser como eram antes das mudanas, a mudana de paradigmas uma ameaa. A reao a um novo cenrio evitar o confronto com questes reais, ignoram as mudanas pessoais e organizacionais necessrias. Recuam aos velhos padres, tido como seguros, alm de relutar contra o que novo, exteriorizam sua incapacidade por um comportamento agressivo-passivo. Evitam e bloqueiam qualquer aprendizado necessrio. 5.2 Entrincheirados Tm capacidade para aprender e para mudar, entretanto com muita dificuldade. No fogem da mudana como os derrotados, mas buscam implement-la por velhos mtodos. Agarram-se obstinadamente a aprendizados restritos e insuficientes na soluo dos desafios da nova realidade. 5.3 Loroteiros Tais tipos de indivduos na organizao tm um sentimento de bem-estar com as mudanas, entretanto sua baixa capacidade de aprender e baixa vontade de aprender, faz com que no haja consistncia em suas idias e procedimentos. Desejam realizar a mudana, entretanto a no fundamentam em novos aprendizados, o resultado so atividades infundadas tanto na teoria como na compreenso, valoriza o fazer ante o planejar. 5.4 Aprendizes Possuem alta capacidade na mudana e bem estar em relao a ela. Mantm a organizao coesa, o capital humano que distingue a empresa. Sempre buscam a inovao, no se prendem a conceitos ultrapassados. Por conseqncia propiciam, muitas vezes em sua esfera de atribuies um ambiente criativo e promissor. Fortalecem o processo criativo dos demais integrantes, favorecendo o desenvolvimento da empresa. 6. COMPETNCIA NA ORGANIZAO Dentro da organizao, Zafirian (ZAFIRIAN, 2001), vem diferenciar cinco tipos de competncias, sejam elas: competncias sobre processos, competncias sobre tcnicas,
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competncias sobre a organizao, competncias de servio e competncias sociais. A coincidncia entre os autores Hafirian e Noer reside no mbito das competncias sociais, a qual se define como o saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas, identificando trs domnios: autonomia, responsabilizao e comunicao. Fleury, mesma linha de raciocnio, aponta como competncia social, a comunicao, a negociao e o trabalho em equipe. Noer e Covey (COVEY; 2005), entretanto apresentam a idias do que mantm a empresa unida, em termos de uma metfora, a definem como uma cola, essa cola, o que Fleury chama de sinergia, dentro do trabalho em equipe, ento estaria associada a essa competncia social. Ambos tambm coincidem que a responsabilizao em relao organizao deve-se mais pela lealdade para com a equipe de trabalho do que a uma v expectativa de promoo ou desvios de politicagem ou tentativas de enganar o chefe que obstruem a fora de trabalho da equipe. Covey, salienta ainda que o carter dentro da organizao que trar a confiana necessria e sine qua non para o crescimento da organizao. Partindo-se princpio de Covey e Noer, pode-se concluir que a competncia social precede s demais competncia, uma vez est intimamente ligada a autonomia do indivduo, ao seu carter e vontade em desempenhar sua tarefa. De acordo com Covey, seriam as qualidades primrias humanas: autoconscincia ou autoconhecimento, imaginao e conscincia e volio ou fora de vontade. 7. A APRENDIZAGEM NA ORGANIZAO A organizao possui uma cultura prpria, que a difere das demais. Muitas vezes sendo a sua identidade um fator de coeso entre seus membros. Essa identidade coletiva estabelece-se por um sistema de valores, atitudes e expectativas compartilhadas. A aprendizagem organizacional decorre da socializao de novos integrantes a essa equipe. Um indivduo que passe a integrar essa coletividade, ento passa a compartilhar desse sistema de valores. Ser aceito ou no, conforme sua adaptao no meio. Hobbins define essa socializao em trs estgios, pr-chegada, encontro e metamorfose. Depois de decorrida a metamorfose, o indivduo passa a obter resultados como a produtividade e o comprometimento. Aps tal situao, o indivduo introjetou as normas da organizao. Entretanto a aprendizagem organizacional definida como um processo contnuo, sem um fim estabelecido. Portanto, a organizao no esttica em sua concepo como uma empresa, mas dinmica e essa dinmica vem a tornar o processo da aprendizagem uma contnua adaptao aos modelos que surgem. Fleury apresenta os nveis onde pode ocorrer a aprendizagem organizacional, nvel do indivduo, nvel do grupo e nvel da organizao. Entretanto o processo de aprendizagem organizacional envolve a compreenso do que ocorre no ambiente externo e interno da organizao bem como a adoo de novos comportamentos que comprovam a efetividade do aprendizado. Desta compreenso, em nvel do indivduo, para a efetivao do comportamento ocorrem a aquisio de conhecimentos e desenvolvimento de competncias por processos reativos ou pr-ativos. No nvel da organizao aps a efetivao do comportamento ocorre a disseminao e memorizao pelos demais integrantes da empresa. De acordo com Senge (SENGE, 1999) a organizao caracterizada como aprendiz, ou seja, que se envolve no aprendizado organizacional como um processo contnuo, deve refletir sobre seus sistemas, deve ter habilidade pessoal, deve possuir modelos mentais, viso compartilhada e aprendizado em equipe. Dixon, por sua vez destaca quatro postulados para as organizaes: estmulo de inovaes, aplicao das lies aprendidas, implementao da mudana e desafio de pressuposies. 7.1 Aprendizado O aprendizado ocorre a todos os instantes na empresa, partindo do individual para o coletivo. No h aprendizado coletivo sem que ocorra o aprendizado interior de seus integrantes. Senge estabelece uma diferena entre o aprendizado e o treinamento, sendo que aprendizado resultado da predisposio em aprender a todo o momento ao passo que o treinamento um
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trabalho executado fora do contexto, e episdico. Starkey (1997) apresenta que uma empresa que busca desenvolvimento contnuo de seus integrantes, como estratgia, atinge por conseqncia o desenvolvimento da organizao. Tal desenvolvimento resulta em uma auto transformao contnua. Ou seja, para a empresa passa a estar apta a enfrentar as mudanas, e carrega em seu bojo a estratgia do auto aprimoramento. A partir desse conceito compreendese que a organizao est construindo seu futuro. A cultura organizacional estrutura-se em caractersticas bsicas, diferentemente de Hobbins (2002), Terra (1999) aponta outras caractersticas bsicas que tornam a empresa mais voltada par a aprendizagem organizacional, sejam elas: - o reconhecimento explcito do valor econmico do conhecimento; - a capacidade de questionar valores, cultura e mudar o comportamento; - capacidade de desenvolver o know-why, alm do know-how; - estmulo experimentao e aprendizado atravs da deteco de erros; - habilidade criadora; - habilidade em compartilhar insights, experincias e informaes individuais; - capacidade em articular conhecimentos conceituais sobre uma experincia; - utilizao da capacidade criativa de seus funcionrios; - busca ativa das informaes do ambiente onde se inserem; - sistema de informaes precisos e com formato que facilita o uso. Portanto a aprendizagem uma dinmica. Vem a preencher as deficincias que a empresa enfrenta ao longo de seu trabalho. 7.2 O ciclo da aprendizagem organizacional Como um processo contnuo a aprendizagem organizacional e mudana so descritas da seguinte maneira por Fleury: estratgia influi e influenciada pela aprendizagem, a aprendizagem influi e influenciada pela competncia, a competncia influi e influenciada pelos recursos, o qual influi na estratgia. Quanto a recursos, Fleury define tambm os recursos humanos em questo, a qual passa para uma gesto de pessoas. Entretanto, Fleury tambm apresenta uma gesto do conhecimento, a qual a responsvel pela aprendizagem organizacional de acordo com o a figura: Aquisio Desenvolvimento Memorizao Disseminao

Figura 2 Gesto do conhecimento( FLEURY & FLEURY, 2004 p 43)

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Portanto, o conhecimento passa pelas fases de aquisio e desenvolvimento, disseminao e memorizao para prosseguir em um novo desenvolvimento ou aquisio. Dixon e Ross (1999:504) definem o ciclo da aprendizagem organizacional da seguinte maneira:

4. Autoridade para assumir e responsabilidade para agir

1. Ampla gerao de informaes

3. Interpretao coletiva

2. Integrao e disseminao

Figura 3 O ciclo de aprendizagem organizacional (DIXON & ROSS, 1999:504)

Ampla gerao de informaes, a criao do conhecimento, no pode haver barreiras neste levantamento, um banco de dados que permeie a organizao para constatar a realidade da organizao. Possivelmente onde se realiza a deteco dos erros. Integrao e disseminao, por intermdio do dilogo, entre os setores da organizao, onde se busca a interpretao coletiva das informaes. Interpretao coletiva o entendimento da equipe sobre a organizao. Autoridade para assumir e responsabilidade para agir, a deciso propriamente dita, ou sua execuo.

7.3 O modelo LTM (Learning Tactics Model) Noer, em uma linha de pensamento semelhante Fleury e Dixon, apresenta o modelo LTM (Learning Tactics Model), Modelo de tticas de aprendizado. Desenvolvido em 1992, disposto em quatro tticas, cada qual com seu processo: agir, pensamento, sentimento e acesso aos outros. Na ttica do agir, definem-se interpretar a vida pela ao, confiar na atividade e aprender fazendo. Quanto a ttica do pensamento, significa interpretar a vida pela anlise racional, confiar nos fatos e aprender pelas estratgias. A ttica do sentimento abrange interpretar a vida pelos sentimentos, confiar nos sentimentos, aprender pelas prprias emoes e dos outros. A ttica de acesso aos outros, significa interpretar a vida pelo que os outros introduzem, confiar na interao e aprender com os outros. 7.4 A organizao aprendiz Uma empresa para se manter competitiva, deve buscar sua constante atualizao e reviso de seus mtodos de trabalho. Noer enfatiza a participao dos lderes face as transformaes e o cenrio de mudanas. Apresenta a idia que uma autotransio o caminho para a agilidade necessria na empresa. Parte do pressuposto que nenhuma pode ocorrer na organizao se no ocorrer individualmente em cada um de seus integrantes. Para essa mudana, ou capacidade de reao mudana ocorrer como uma organizao aprendiz, faz-se necessria a atuao do lder como um facilitador da transio. Tal facilitao vem a ser operacionalizada, semelhantemente descrito por Fleury, Dixon e Ross, como em um processo. Noer vem
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chamar o conceito de liderana a um processo no qual h a participao de toda a equipe para a consecuo dos objetivos. Noer defende, portanto que o processo de facilitao ocorra em primeira instncia na prpria pessoa, por um insight de si mesmo, pelo autoconhecimento. Em um segundo momento no grupo de trabalho, por intermdio de uma competncia interpessoal, e fechando o ciclo, para um novo reincio tem-se a aplicao na organizao, pela habilidade em estimular o dilogo coletivo. 7.5 Responsabilidade individual e coletiva Dentro da cultura organizacional de cada empresa h uma preponderncia entre um ou outro modo de encarar a responsabilidade na organizao. Uma cultura organizacional aprendiz evita a responsabilizao em cima da individualidade de seus integrantes, mas focaliza o sistema, ante problemas surgidos procura solucion-los e no procurar responsveis. Como no behaviorismo, busca aumentar o reservatrio de opes, aprendendo a aprender (NOER, 1997). O aprendizado decorre muitas vezes de fracassos dos quais podem se extrair aes positivas, a inovao por sua vez valoriza o ensaio e erro, tolerando mais o ensaio do que o erro, mas ambos tornam possvel o aprendizado na organizao.

CONCLUSO Segundo Le BOTERF, a competncia um conceito em construo, logo, uma vez que a empresa a reunio dessas competncias, pode colocar que a aprendizagem organizacional tambm um conceito em construo. A estratgia define o posicionamento da empresa, entretanto a competncia de seus indivduos mantm a organizao alinhada para seu crescimento. A mudana de paradigmas constante ante o cenrio globalizado. A aprendizagem organizacional vem tornar o capital intangvel, competncia, em condies de buscar novas estratgias e desenvolver novas capacidades para adaptao constante da empresa. A aprendizagem organizacional, no entanto, demanda por parte de todos seus integrantes, um constante questionamento que vai de encontro ao conservadorismo normal de toda empresa (ROBBINS, 2004). O auto conhecimento e o dilogo permanente vem a contribuir para essa capacidade de questionar a organizao na busca de seu crescimento. A liderana na conduo desse processo de aprendizagem, assume um papel essencial. Portanto, o processo de aprendizagem (FLEURY, 2004) conduzido pelo processo liderana (NOER, 1997). A liderana, por sua vez exige coragem, fora de vontade e f para que a confortvel inrcia seja rompida direo ao crescimento da organizao. A liderana compartilhada, como em um processo, garante que a transio seja efetivada por todos integrantes. A capacitao das pessoas em novos desafios requer, portanto, uma mentalidade de flexibilidade, dilogo, responsabilidade, e necessidade de agir. Por fim, toda essa capacitao deve ser efetivada pela equipe, e para equipe poder trabalhar nesse sentido a capacidade de relacionamento interpessoal que vem criar condies para esse desenvolvimento.

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