IV SEMEAD

A PARTICIPAO NOS LUCROS COMO COMPONENTE DE UM SISTEMA DE REMUNERAO ESTRATGICA UM ESTUDO DE CASO Luiz Roberto Cardoso1

RESUMO A participao dos empregados nos lucros tem sido crescentemente empregada pelas empresas brasileiras, constituindo-se em importante instrumento de remunerao varivel. O objetivo deste trabalho situar esta prtica no contexto da Remunerao Estratgica, revisar sua evoluo histrica no pas, em especial no que se refere sua prtica e regulamentao. Em seguida examinado o caso de sua aplicao em empresa nacional atuante nas reas de Telecomunicaes e Engenharia. Aborda-se o conceito de Remunerao Estratgica e o papel da remunerao varivel no estmulo s novas formas de organizao do trabalho, bem como os fatores crticos de sucesso para o emprego das participaes nos lucros. analisado o modelo de distribuio nos lucros simultneo com a participao acionria em empresa nacional, seus fundamentos, sua operao e resultados relatados pelos funcionrios, confrontando-se estes dados reais com pressupostos tericos. So tambm relatadas experincias alternativas para o desenvolvimento do sistema e resultados j observados.

Mestrando do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo. Graduado em Administrao de Empresas pela Universidade Mackenzie e em Engenharia Civil pela Escola de Engenharia Mau. E-mail: lcardos@usp.br e lcardoso@intercall.com.br.

Outubro de 1999

INTRODUO
A participao dos trabalhadores nos lucros das empresas brasileiras tem-se intensificado nos ltimos anos e adquirido um papel de maior relevncia no composto de remunerao adotado pelas empresas que a praticam. O objetivo do presente trabalho situar a prtica da Participao nos Lucros no contexto da Remunerao Estratgica, revisar sua evoluo histrica no pas e examinar o caso da distribuio de lucros em uma empresa atuante nos setores de telecomunicaes e engenharia. Face s constantes alteraes no ambiente de atuao das empresas, a administrao dos recursos humanos tem cada vez mais adquirido um papel estratgico. A tecnologia em constante desenvolvimento no garante vantagem definitiva ao seu detentor, uma vez que rapidamente superada por outra tecnologia mais nova e eficiente. Os diferenciais esto agora localizados na capacidade das organizaes adquirirem e gerenciarem o conhecimento, vale dizer, nas pessoas que a compe. A esse respeito Pfeffer(1995), citado por Albuquerque(1992), afirma que para obter uma vantagem competitiva sustentada, as empresas dependem no de tecnologia, patentes ou posio estratgica, mas da forma de administrarem sua fora de trabalho. A administrao de recursos humanos tem aqui, em sntese, reforado o seu papel estratgico. A administrao de Recursos Humanos tem desenvolvido artefatos destinados a possibilitar a participao dos trabalhadores nos sistemas de gesto, deixando o modelo de controle e adotando o modelo de comprometimento. Neste modelo, segundo Albuquerque(1992), as polticas e gesto de recursos humanos devem assumir como premissas: valorizao dos talentos humanos nas empresas; a atrao e manuteno de pessoas de alto potencial; a criao de condies favorveis motivao individual e mobilizao em torno das metas organizacionais; a possibilidade de crescimento funcional e desenvolvimento na prpria empresa; o oferecimento de incentivos vinculados a resultados da atividade empresarial, de preferncia com base grupal e coletiva, bem como a adaptao de polticas integradas de recursos humanos realidade da empresa e ao contexto socioeconmico e poltico em que atua. A Participao nos Lucros classifica-se entre os artefatos de Remunerao Varivel, cumprindo o papel de vincular uma parcela da remunerao obteno de resultados, em especial resultados da organizao e no exclusivamente do indivduo. esta a posio de Picarelli(1996) quando afirma que a Participao nos Lucros no est necessariamente ligada a prticas de administrao participativa. O recebimento das bonificaes vinculado aos resultados globais da empresa

A Participao nos Lucros como Componente do Composto de Remunerao Estratgica O aspecto estratgico da remunerao fica enfatizado por Lawler III(1990) quando afirma : creio que os sistemas de remunerao podem dar uma contribuio significativa para a eficcia organizacional. Se uma organizao faz a escolha certa, pode ganhar vantagem competitiva atravs de seu sistema de recompensas. Esta viso apoiada por considerveis evidncias que mostram que as prticas de remunerao de qualidade podem produzir resultados positivos. As organizaes no tem apenas que manter sistemas de recompensas que simplesmente minimizem as insatisfaes e mantenham custos equivalentes aos da concorrncia. Os sistemas de remunerao podem motivar os empregados a desempenharem suas funes mais efetivamente. Podem criar uma cultura em que os empregados preocupem-se com o sucesso da organizao. Eles podem prover benefcios valorizados pelos empregados. Podem atrair e reter o tipo de talentos que a organizao necessita para seu sucesso. Podem encorajar as pessoas a desenvolver suas habilidades em reas de interesse da organizao. Finalmente, podem criar para a organizao uma estrutura de custos realstica face ao tipo de ambiente em que atua.

Embora no sendo este trabalho destinado ao estudo do tema Motivao, fazemos aqui a ressalva de que em nosso entendimento no h sistema de remunerao e recompensa capaz de verdadeiramente motivar, dado que entendemos a motivao como um fato intrnseco ao indivduo. Preferimos dizer que os sistemas de remunerao podem incentivar as pessoas, caracterizando-se a forma de motivadores extrnsecos. Ainda, situando o aspecto da Remunerao Estratgica, trazemos a definio apresentada por Picarelli(1996), para quem: - os profissionais so remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta a sua contribuio para o sucesso do negcio, como suas caractersticas pessoais, as caractersticas do cargo e o vnculo com a organizao. So considerados conhecimentos, habilidades, competncias, desempenho, resultados e evoluo de carreira. Entende, ainda, o autor que a Remunerao Estratgica um catalisador para a convergncia de energias na organizao. Como Lawler III, Picarelli entende que medida que o sistema de remunerao alinhado ao contexto e estratgia da empresa, constitui-se num componente de motivao e harmonizao de interesses, contribuindo para a construo de significados partilhados e ajudando a gerar vises comuns. Estendemos aqui, tambm para a colocao de Picarelli, nossa ressalva quanto considerao do fator motivador da remunerao. O que se define ento como Remunerao Estratgica um sistema de prticas de remunerao que aplicado realidade de uma organizao, dever estar alinhado com seus objetivos estratgicos e servir de reforo e incentivo aos esforos dos seus profissionais. Tambm para melhor entender-se o papel da Participao nos Lucros no contexto da Remunerao Estratgica, torna-se conveniente continuar utilizando o tratamento dispensado ao tema por Picarelli, que assim define os componentes de um sistema de Remunerao Estratgica: Remunerao funcional: determinada pela funo e ajustada ao mercado. Salrio indireto: compreende benefcios e outras vantagens. Remunerao por habilidades: determinada pela formao e capacitao dos funcionrios. Remunerao Varivel: vinculada a metas de desempenho do indivduo, da equipe ou da organizao. Participao acionria: vinculada a objetivos de lucratividade da empresa. Alternativas criativas: incluem prmios, gratificaes e outras formas especiais de reconhecimento. Os componentes do sistema de remunerao so ento agrupados em quatro grandes blocos: Base da remunerao, formada pela Remunerao funcional e pela Remunerao por habilidades ( e competncias). Salrio indireto: trata-se da quantificao dos benefcios. Remunerao por desempenho: composta pela Remunerao Varivel e pela Participao Acionria. Formas especiais de recompensa: aqui se consideram as alternativas criativas. O composto de Remunerao Estratgica compreende os quatro blocos, naturalmente combinados conforme as peculiaridades de cada organizao e visando ao atendimento de seus objetivos estratgicos.
3

A figura a seguir foi adotada no trabalho de Picarelli(1996) para representar o composto de Remunerao Estratgica:

Alternativas criativas
Remunerao por desempenho

Remunerao varivel

Participao acionria

Remunerao fixa

Salrio indireto

Base da remunerao

Remunerao por habilidades

Remunerao funcional

A Participao nos Lucros est compreendida no bloco da Remunerao Varivel, caracterizando, juntamente com a Participao Acionria, a Remunerao por Desempenho. Picarelli entende que a Remunerao Varivel tem adquirido um papel de maior destaque em razo da necessidade de remunerar o trabalho aps os recentes processos de mudana organizacional, que resultaram na nfase aos trabalhos em grupo, clulas, programas de qualidade e produtividade, melhoria contnua e orientao para resultados. O sistema tradicional valoriza descries de cargos, focaliza o indivduo e paga salrios fixos, o que lhe confere uma caracterstica de certa inflexibilidade e no estimula a busca de resultados. Outro ponto importante a apontar a adequao das Participaes nos Lucros ao estmulo do desempenho da organizao, enquanto para o estmulo do desempenho individual indica-se o pagamento de incentivos e prmios e para o incentivo das equipes indica-se a remunerao por resultados e o pagamento de prmios pelo desempenho das equipes. Entre os objetivos da Remunerao Varivel pode-se apontar:
S S S

vincular o desempenho e a recompensa para incentivar a busca da melhoria contnua; partilhar os bons e os maus resultados; transformar custo fixo em varivel.

importante lembrar que um bom desempenho em um determinado perodo, se recompensado com aumento no salrio bsico, tende a perpetuar os seus efeitos na folha de pagamento, ainda que o bom desempenho no se repita no futuro. Se este bom desempenho houver sido recompensado com Remunerao Varivel este efeito no ocorrer. Entre as vantagens da Participao nos Lucros, Picarelli aponta:
S S

aumenta entre os funcionrios a compreenso do negcio; refora a importncia da convergncia de esforos;

4

S S S

leva a uma viso mais abrangente do negcio e dos sistemas; reduz a resistncia a mudanas; aumenta a presso dos funcionrios por sistemas de gesto mais eficazes.

Como condicionantes da prtica so relacionados:

S

percentual da remunerao total, representado pela Participao nos Lucros, deve ser suficiente para estimular esforos e para representar risco de perda; deve haver transparncia na divulgao dos resultados; viso mais clara do vnculo entre aes individuais, aes grupais, resultados setoriais, resultados globais e influncias externas.

S S

So fatores crticos de sucesso para as Participaes nos Lucros:

S

Convergncia com a orientao estratgica da empresa: devem ser definidos indicadores e metas de desempenho; Simplicidade e flexibilidade: o sistema de remunerao um meio e no um fim e no deve consumir energia da organizao para a sua operao. Deve ser simples de manter e simples de usar. Deve ser facilmente adaptado para atender s mudanas estratgicas. Clareza e objetividade: os indicadores e metas de desempenho devem estar claramente definidos para todos os envolvidos. As contribuies individuais e grupais devem ser conhecidas para o atendimento das metas.

Schuster e Zingheim(1992) entendem que os planos de Participao nos Lucros so mais simples de implantar que os demais planos de Remunerao Varivel e so freqentemente implantados sem a participao dos empregados. O problema com estes planos, dizem os autores, que eles no apresentam metas especficas ou diretrizes de como melhorar os lucros da empresa, de tal sorte a assegurar a distribuio das participaes e acabam assim no incentivando os funcionrios das grandes organizaes. O pagamento de Participaes nos Lucros permite que uma parte da remunerao total fique vinculada aos resultados financeiros da empresa, enfatizando sua importncia para os empregados. Wilson(1994) classifica a Participao nos Lucros como a forma mais antiga e mais amplamente empregada pelas empresas norte-americanas, chegando a ser aplicada em 32% das empresas. Em sua opinio a Participao nos Lucros tem grande atratividade pois sua implantao simples e refora o papel dos altos executivos. Afirma ainda que funciona melhor quando a empresa pequena e os profissionais podem vislumbrar facilmente suas contribuies para a gerao dos lucros.

A Participao nos Lucros no Brasil. Um Retrospecto de sua Adoo O pagamento de Participao nos Lucros recente no Brasil. Na verdade, a prtica em algumas poucas empresas de gesto mais avanada, inovadora, como a que enfocamos adiante neste trabalho, iniciou-se j nos anos 70. Entretanto, como instrumento de gesto salarial, o uso mais intenso deu-se aps a edio da Medida Provisria n 794, em 29 de dezembro de 1994, que isentou as empresas pagadoras do recolhimento de encargos sociais. A partir de ento, a prtica passou a ser vista como atrativa para um novo grupo de empresas, obviamente no apenas pelo carter de incentivo, de motivador extrnseco que alguns autores lhe conferem, mas pela possibilidade de aproveitamento do benefcio fiscal concedido pela legislao.
5

As Medidas Provisrias regulamentando a matria tm sido reeditadas mensalmente, mas at o presente momento a matria no foi regulamentada por lei. Como pontos importantes constantes das seguidas MPs reeditadas podemos realar:
S S S S S S

a Participao nos Lucros deve ser negociada entre a empresa e os empregados; a negociao no direta: h participao dos sindicatos na negociao; o acordo deve especificar regras claras de participao; a periodicidade mnima de um semestre; os pagamentos no so base para encargos trabalhistas ou previdencirios; as participaes podem ser deduzidas como despesa operacional pela pessoa jurdica pagadora;

Em breve pesquisa sobre os antecedentes da atual legislao verificamos que o pagamento de Participaes nos Lucros foi objeto do art. 7, inciso XI, da Constituio Federal de 1988. Antes disto, j havia constado nas Constituies de 1946 e 1967, sem ter sido nunca regulamentado. Segundo Corra(1999), a Constituio de 1988 trouxe uma evoluo no texto relativo s Participaes nos Lucros ao desvincular da remunerao dos empregados o benefcio proporcionado pela Participao nos Lucros e resultados. Com esta inovao no texto constitucional a polmica em torno do assunto diminuiu e aps seis anos editou-se a primeira das MPs relativas ao assunto. A matria foi tambm tratada diversas vezes no Congresso Nacional. Podemos citar aqui diversos projetos de lei apresentados entre 1946 e 1967, constantes na publicao da Cmara dos Deputados(1967), sendo seus autores parlamentares de diferentes origens, como Berto Cond, Segadas Viana, Daniel Faraco, Joo Amazonas, Arthur Audr, Carlos Lacerda, Queiroz Filho, Paulo de Tarso, Leopoldo Peres, Juarez Tvora e Paulo Sarasate. Sarasate(1968) defendendo seu projeto de regulamentao da Participao nos Lucros, colecionou alguns argumentos contrrios, apresentados ao longo dos debates sobre o tema, os quais nos parece interessante reproduzir pois mostraram-se absolutamente superados pela realidade:
S

a Participao nos Lucros decepcionaria os trabalhadores das grandes empresas diante da pequena importncia de sua quota nos lucros; tornando-se um hbito, o interesse do trabalhador pelo desenvolvimento da empresa desapareceria aps os primeiros anos de prtica do regime; transformar-se-ia em uma arma contra o trabalhador, retirando-lhe a conscincia de suas reivindicaes e distanciando-os das entidades sindicais organizadas para defender-lhe os interesses.

Este breve retrospecto tem por objetivo demostrar as resistncias encontradas para a implantao de uma prtica j corriqueira em outros pases. Note-se que entre o aparecimento do tema na Constituio Federal de 1946 e sua regulamentao por medida provisria decorreram 48 anos. Como referncia histrica, Sarasate(1968) informa que o primeiro decreto que instituiu a Participao nos Lucros na Frana, ainda que em forma especfica ( para os atores da Comdie Franaise), era datado de 15.10.1812 e assinado por Napoleo Bonaparte.

Um Caso de Aplicao as Participaes na Promon A distribuio da Participao nos Lucros, como apontado por Picarelli(1996), j era adotada por algumas empresas de gesto mais avanada antes da regulamentao. o caso da Organizao Promon, objeto de nosso estudo.
6

Aspectos Metodolgicos Nossa pesquisa junto Organizao Promon foi realizada na forma de estudo de caso. Foram analisados documentos disponibilizados pela empresa e realizadas entrevistas com os responsveis pela rea corporativa de Recursos Humanos. Foram consultados documentos institucionais, como definies de valores e objetivos e os relatrios anuais de gesto bem como documentos normativos, como a poltica de remunerao da Organizao. Tivemos acesso tambm a relatrios de consolidao de resultados dos processos de distribuio de participaes nos lucros, pesquisas salariais e relatrios do Saratoga Institute.

A Empresa e seu Mercado A Promon uma organizao brasileira, fundada em 1960. Dedica-se prestao de servios, provendo solues de engenharia para os setores de infra-estrutura, tendo sua atuao dirigida para os segmentos de telecomunicaes, energia e indstrias. Como atividade paralela, a organizao desenvolve novos negcios, colocando-se ento como empreendedora. Seus principais escritrios esto situados nas cidades de So Paulo, Rio de Janeiro e Campinas, havendo escritrios operacionais em outras localidades A empresa, nos 39 anos que decorrem de sua fundao, participou de grandes empreendimentos pblicos e privados como usinas hidreltricas, termeltricas, redes de comunicao de voz, dados e transmisso, transporte metrovirio, grandes plantas industriais nos setores qumico, petroqumico e automotivo. A Promon desenvolve suas atividades baseada em sua competncia principal que o domnio das solues de engenharia. Neste aspecto busca para cada projeto a concepo e elaborao em forma integrada. Para tanto, vale-se da constituio de equipes multidisciplinares de profissionais e do uso intenso de tecnologia da informao. O mercado em que a empresa atua encontra-se em fase de transio, passando o controle de empresas estatais para empresas privadas. O processo de privatizao do Sistema Telebrs teve como conseqncia a desacelerao de investimentos no setor de telecomunicaes, o que vem afetando o desempenho da empresa. Da mesma forma, os outros segmentos de mercado em que a empresa atua permanecem com a caracterstica de indefinio que os tm afetado nos ltimos anos, provocando o sucessivo adiamento dos investimentos privados e do incio das novas obras de infra-estrutura. A empresa, empenhada em melhorar sua competitividade dedica-se a reestruturar seu modelo organizacional. Recentemente (1998), a Promon constituiu a Netstream Telecom Ltda, para fornecer servios de telecomunicaes apoiados em rede digital de fibra tica, nas cidades de So Paulo, Rio de Janeiro e a seguir, Belo Horizonte, Campinas, Curitiba, Braslia, Salvador e Porto Alegre. Tambm foi criada a Trpico S.A., joint-venture com a Fundao CPqD, que dar continuidade ao desenvolvimento e fabricao de centrais de comutao digital Trpico, atualmente 32% da planta digital instalada no Brasil. A empresa mantm parcerias com empresas de atuao internacional, como Nokia, Cisco, Newbridge, HP, CrossKeys, Hughes Software Systems, o que permite a utilizao de tecnologias de ponta e a conseqente manuteno da competitividade.

A Empresa, seus Profissionais e a Estrutura de Remunerao Uma importante caracterstica de organizao o fato de que seus profissionais podem ser acionistas. Mais ainda, espera-se que sejam acionistas. O modelo acionrio, criado em 1970, permite que apenas funcionrios sejam acionistas, delimitando uma quantidade mxima de aes que podem ser detidas individualmente e possibilitando financiamento para a aquisio de aes desde o primeiro dia de trabalho na empresa. Ao desligar-se da empresa as aes so compradas pela empresa, no podendo, portanto, haver acionista que no seja profissional ativo na empresa. Atualmente, cerca de 82% dos profissionais so acionistas.
7

O efetivo da organizao em junho/99 era de 1200 profissionais, sendo que destes cerca de dois teros tm curso superior. O efetivo com formao de nveis superior e tcnico da ordem de 80% do efetivo. A estrutura de remunerao adotada contempla Salrio-base, Remunerao Fixa e Remunerao Total. O Salrio-base o salrio nominal. A Remunerao Fixa composta pelo Salrio-base acrescido dos benefcios quantificados. A Remunerao Total a Remunerao Fixa acrescida do valor das Participaes nos Lucros. Nesta estrutura a Participao nos Lucros constitui o segmento varivel do composto de remunerao. Verifica-se ainda que nos ltimos 5 anos, a Participao nos Lucros tem representado, em mdia, o pagamento de 2,7 salrios mensais por funcionrio elegvel, o que representa cerca de 20% da folha salarial anual.

As Participaes nos Lucros O Processo Tradicional Anualmente, durante a Assemblia de Acionistas da empresa delibera-se sobre o destino dos lucros da organizao, que usualmente tem trs solues:
S S S

parcela reinvestida na empresa; parcela destinada ao pagamento de dividendos; parcela destinada distribuio de Participaes nos Lucros.

O processo de distribuio de Participaes nos Lucros obedece legislao e seus procedimentos formais, o que permite o aproveitamento dos benefcios fiscais e a iseno de encargos decorrente. Uma vez deliberada em Assemblia a distribuio de participaes, emitida pela rea de RH, coordenadora do processo, uma Comunicao Interna atravs da qual so divulgadas as regras de elegibilidade, os procedimentos para operacionalizao da distribuio dos lucros , os cronogramas e os recursos operacionais que sero empregados no processo. dada ampla divulgao ao documento, por distribuio direta aos atribuidores de participaes e atravs dos quadros de aviso a todos os profissionais da empresa, elegveis ou no. A participao individual calculada pela frmula P = Salrio x n de Fs x Valor do F, onde se define: P = Valor em Reais da participao individual. Salrio = Salrio nominal individual. F = Fator de participao individual, percentual do salrio nominal, cujo nmero decorre da avaliao da contribuio individual no perodo que precede o processo. Assim, um profissional a quem se tenha atribudo 4 Fs e cujo salrio seja de R$ 1.000,00 receber, num processo em que o valor do F for definido como 0,25, R$ 1.000,00 como Participao nos Lucros. Os Fs so atribudos pelos atribuidores designados pelos responsveis pelas unidades de negcios em que os profissionais atuam. So, ao final do processo, compatibilizados em reunies nas unidades e em fase posterior, entre os responsveis por unidades. Da Comunicao Interna que estabelece as regras do processo retiramos os trechos abaixo, que comentamos com o propsito de clarificar o seu entendimento: O exerccio de atribuio das participaes e sua comunicao oferece aos atribuidores e profissionais uma oportunidade a mais para a anlise conjunta e criteriosa da atuao profissional, com nfase nos fatos relevantes para a definio da Participao nos Lucros.
8

O processo de atribuio de Fs toma a forma de um exerccio de avaliao conjunta e feed-back, caracterstico do modelo de gesto participativa (modelo de comprometimento) adotado pela empresa. Ressalta-se a nfase em fatos relevantes para a definio da Participao nos Lucros. ...cuidado importante evitar-se as distribuies uniformes, que no permitem reconhecer os desempenhos excepcionais. As Participaes nos Lucros tm aqui ressaltado seu papel estratgico de Remunerao Varivel, que diferencia os profissionais em razo de seu desempenho, de sua contribuio para a obteno do lucro que est em diviso. A homogeneizao das atribuies de Fs tenderia a mediocrizar o reconhecimento do esforo individual, reconhecendo por igual desempenhos diferentes. ...sero elegveis para recebimento das Participaes os funcionrios admitidos at nove meses antes do ltimo dia do ms anterior ao do pagamento ou distribuio de valores e que ainda no tenham sido desligados, por qualquer motivo, na data do pagamento... Aqui so reafirmadas as regras de elegibilidade, j previamente definidas no Termo de Acordo exigido pela legislao. O critrio exclui os profissionais cujo tempo de empresa ainda no permitiu configurar a contribuio para o lucro que est em distribuio. - Na concesso individual de Fs, devero ser valorizados os seguintes indicadores e atributos: . produtividade S . qualidade S . lucratividade da empresa S . inovao S . flexibilidade S . trabalho em equipe S . comprometimento e participao. S Para chefes e supervisores, ser valorizado tambm o desempenho como lder, facilitador, mentor, co-inovador, negociador, bem como sua contribuio para alcanar as metas, resultados e prazos estabelecidos no Planejamento Estratgico. Aqui so definidos os critrios para avaliao da contribuio individual e que devero nortear as atribuies do Fs. Note-se que so refletidas as prticas de gesto de recursos humanos caractersticas do modelo de comprometimento quando se menciona processos de facilitao dos lderes, mentorao, negociao, trabalho em equipe e a contribuio para a obteno dos resultados estabelecidos no planejamento estratgico. O nmero de Fs ser estabelecido como 4 vezes o efetivo elegvel por alocao.... O nmero mximo de fatores F que podero ser atribudos de 4 vezes o efetivo elegvel. Realizada a atribuio dos Fs individuais, conhecido que o valor total do lucro a distribuir, pode-se ento determinar o valor do fator F. Este valor variar dependendo do nmero de Fs atribudos e da distribuio dos Fs, bem como do valor total a ser distribudo. Se houver concentrao de Fs maiores em salrios mais elevados, o valor do F tender a diminuir, ocorrendo o contrrio caso os Fs maiores sejam atribudos aos menores salrios. Todo o processo de atribuio de Fs realizado em um aplicativo especialmente concebido para esta finalidade e acessvel aos atribuidores na rede interna de computadores da empresa. Os atribuidores podem utiliz-lo de qualquer escritrio da empresa e tambm externamente ela por acesso remoto. A com9

patibilizao pelos responsveis pelas unidades de negcios fica tambm facilitada pela existncia deste aplicativo, uma vez que os responsveis podem ver o conjunto das atribuies e demais dados para a realizao de comparaes e simulaes. Aps a concluso das atribuies, ocorre uma importante parte do processo, que a comunicao das participaes aos profissionais. Esta comunicao feita individualmente e nesta ocasio so abordados e discutidos os fatores que determinaram a atribuio dos Fs. Anualmente, so tambm realizadas pesquisas de prticas, atravs das quais os profissionais manifestam sua opinio quanto s prticas de gesto da empresa. O processo de Participao nos Lucros tambm avaliado nesta ocasio. Na pesquisa de prticas de 1998 o modelo acionrio foi considerado um fator relevante para o sucesso da empresa por 93% dos profissionais. Em algumas oportunidades a empresa realiza a distribuio de lucros duas vezes ao ano, o que tambm permitido pela legislao.

Processos de Atribuio de Fs em Experincia A empresa incentiva a inovao e a participao e procura sempre ouvir as opinies e avaliaes da comunidade. Em algumas ocasies, chefes ou profissionais de Recursos Humanos tem captado manifestaes de questionamento quanto subjetividade das atribuies de Fs pelo processo tradicional. Por vezes, no mbito das prprias reas so realizadas experincias de alterao de procedimentos de atribuio de Fs, sem contudo alterar-se as regras principais do programa. Assim, parecem interessantes duas experincias que aqui relatamos, dadas as caractersticas que apresentam e que determinaro sua provvel adoo em maior escala em futuro prximo. As experincias que mencionamos so a atribuio de Fs atravs de um processo de avaliao de 360 e a adoo da metodologia de Balanced Score Cards. A atribuio de Fs em processo de avaliao de 360 foi adotada em uma das unidades de negcios, baseada em sua experincia de sucesso com a implantao de times de trabalho, j relatada por Altheman(1998). Por ocasio de um processo de atribuio de Fs as equipes so convidadas a proceder a um processo de avaliao de 360, atravs do qual todos os componentes de um time de trabalho avaliam os demais membros da equipe segundo critrios que combinam previamente entre si. Tais critrios contemplam os definidos para o processo como um todo mas tambm podem conter critrios prprios das equipes envolvidas e so objeto de uma discusso exaustiva de suas caractersticas, para que no haja diferenas de interpretao e conseqentemente prejuzo equidade do processo. Uma pequena quantidade de Fs fica reservada para atribuio pelos atribuidores formais, coordenadores do processo na rea. As atribuies so efetuadas pelos membros dos times e a seguir realizada uma tabulao em nvel individual. O processo tambm contm algumas peculiaridades sujeitas a discusso, como por exemplo o fato de que cada profissional estar envolvido em um certo nmero de times, por vezes, com diferentes nmeros de componentes. Um profissional envolvido em grande nmero de times ser mais avaliado e ter em todos os times probabilidade de exposio maior do que aqueles profissionais que estejam participando de menor nmero de times. O resultado em termos de Fs atribudos e Fs mdios no poderia ser diferente do restante da empresa, pois as regras principais, como o mximo de Fs a atribuir so invariveis, independente da forma de atribuio empregada, entretanto esta forma tem um carter inegavelmente mais participativo do que a tradicional, porquanto mobiliza todos os componentes dos times em sua elaborao. Embora sem pesquisas especficas para comprovao, os responsveis pela experincia relatam o sentimento de maior aceitao do processo e de sua equidade pelos participantes. O processo de Balanced Score Cards foi recentemente adotado nas unidade de Administrao e Recursos Humanos, em carter experimental e basicamente fundamenta-se na elaborao do instrumento BSC, atravs do qual so estabelecidas previamente (seis meses a um ano antes) metas para cada profissional. A base conceitual do processo foi estabelecida pela aplicao de conceitos de Kaplan e Norton(1996).
10

As metas so negociadas e estabelecidas conjuntamente entre chefes e profissionais e devem ser acompanhadas durante o perodo que precede a avaliao para efeito de atribuio dos Fs. So aqui tambm mantidas as condies gerais de nmero mximo de Fs e critrios gerais de avaliao. Cada profissional tem metas a cumprir, de natureza individual e tem tambm metas para cumprir junto ao seu grupo de trabalho. Consta ainda uma meta a ser atingida pela empresa e para a qual o esforo individual ser contribuinte. As metas so revistas periodicamente, pois a dinmica da vida empresarial propicia o acontecimento de fatos e condies que tornam conveniente, por vezes, a alterao das metas, sua supresso ou a criao de uma nova meta. A atribuio dos Fs depende dos percentuais de atingimento das metas estabelecidas e resulta do seu tratamento estatstico. Como no caso anterior, uma quantidade de Fs, neste caso 25%, ficou reservada para atribuio pelo responsvel pela unidade. Embora no disponveis ainda resultados de pesquisa, percebido pelos responsveis pelo processo um maior nvel de satisfao com a objetividade do sistema pelos profissionais participantes.

ANLISE E CONCLUSES
O Modelo de Propriedade Acionria e Distribuio de Participaes nos Lucros, Fator Relevante de Sucesso da Empresa A distribuio de Participaes nos Lucros na empresa estudada parte integrante e fundamental de seu composto de remunerao e tem inegvel valor estratgico, embora no possa ser claramente relacionada a uma melhoria de resultados obtidos pela empresa, ainda porque sua adoo como prtica usual data de 1970. dos prprios profissionais o reconhecimento de que o modelo acionrio um fator relevante para o sucesso da empresa. Na Pesquisa de Prticas, anualmente realizada por empresa especializada, encontra-se a seguinte questo: Com relao ao sistema de reconhecimento e recompensa adotado na Promon, acredito que as Participaes nos Lucros: So adequadas-> 68,5% de respostas positivas nos ltimos 2 anos; Representam um fator adicional de motivao para melhorar o desempenho no trabalho-> 85% de respostas positivas nos ltimos 2 anos. Verifica-se tambm que a gesto participativa, combinada com a propriedade acionria e a Participao nos Lucros, permite uma maior eficincia do modelo que se aprimora a partir das contribuies dos profissionais acionistas, interessados maiores na busca dos resultados da empresa. Retiramos do documento Promon- Valores e objetivos, o texto que segue: A Promon foi projetada como uma comunidade de trabalho. Seu modelo de propriedade reflete este ideal e assegura sua independncia e iseno profissional. Como acionistas, seus profissionais so os destinatrios de seu resultado econmico. Cabe aqui ressaltar a aplicao pela empresa de dois dos conceitos centrais da Remunerao Estratgica, a Participao Acionria e a Participao nos Lucros. O pressuposto terico que coloca como ponto favorvel da Participao Acionria o aumento do comprometimento via co-propriedade nitidamente observado, inclusive pelas respostas, na pesquisa de Prticas da empresa:

11

O modelo acionrio da Promon um fator relevante para o sucesso da empresa -> 93% de respostas concordantes nos ltimos 2 anos; O modelo acionrio da Promon um fator relevante para minha motivao de trabalhar nela -> 88% de respostas concordantes nos ltimos 2 anos; Quanto aos resultados obtidos pela empresa, obtivemos alguns indicadores constantes dos relatrios do Saratoga Institute Brasil, edio de 1998. Deles, ressaltamos o que segue por indicar um desempenho crescente:

1995 Lucro Operacional per Capita (kR$) 13,2

1996 39,7

1997 63,6

Fatores Crticos de Sucesso das Participaes nos Lucros Algumas consideraes podem ainda ser feitas. Com relao aos fatores crticos de sucesso apontados para a Participao nos Lucros concordamos quanto convenincia da definio de indicadores e metas de desempenho, conhecidos por todos os envolvidos. A experincia da empresa confirma que os prprios profissionais participantes do processo demandam a eliminao da subjetividade no processo de Participao nos Lucros. Esta a principal razo da experincia em andamento com a aplicao dos Balanced Scorecards. Quanto afirmao de Wilson, de que o sistema funciona melhor em empresas pequenas, nas quais os profissionais podem melhor vislumbrar suas contribuies para a gerao dos lucros, no consideramos, verificada pela experincia da Promon, empresa com 1200 profissionais. Alis, uma importantssima caracterstica do processo na Promon o envolvimento de praticamente todo o efetivo (em mdia, 87%), como pode ser visto pelos dados abaixo: Nov/97 Elegveis Efetivo % Elegveis 1666 1970 85 Mai/98 1516 1761 86 Nov/98 1333 1456 92 Mai/99 1040 1233 84

Um dado final, que indica que a prtica de utilizar a Remunerao Varivel, da qual faz parte a Participao nos Lucros, est cada vez mais sendo usada pode ser inferido do relatrio de 1998 do Saratoga Institute Brasil, onde se verifica que das empresas que respondem sua pesquisa, 86,4% informaram adotar mecanismos de Remunerao Varivel, em 1996 e em 1997, este percentual foi de 92,8% (nos relatrios das pesquisas salariais da Promon este fato tambm se mostra claramente). Estas empresas informaram que a Remunerao Varivel respondia por 16,3% da folha salarial das empresas, sendo este valor mdio e estvel nos ltimos 3 anos. Tambm no caso da Promon o valor mdio nos 5 ltimos anos superou este valor, situando-se ao redor dos 20%. Finalmente, verifica-se a confirmao dos fatores crticos de sucesso, em especial a ligao entre as participaes nos lucros e os objetivos estratgicos da empresa, o que leva a empresa adoo de metodologia de maior objetividade como os Balanced Score Cards, e se mostra vital no modelo de gesto de comprometimento como o adotado pela empresa.
12

BIBLIOGRAFIA
ALBUQUERQUE, L. G.- Estratgias de Recursos Humanos e Competitividade- Revista de Administrao da USP, vol. 27(4), Outubro/Dezembro, 1992. ALTHEMAN, Edman- Planejamento e gesto estratgicos de RH em empresas de consultoria em projetos multidisciplinares de engenharia: Um estudo de caso- Anais do III SEMEAD, FEA-USP, So Paulo, 1998. CMARA DOS DEPUTADOS Documentos Parlamentares n 120 Participao do trabalhador nos lucros da empresa, Diretoria de Documentao e publicidade da Cmara dos Deputados, Braslia, 1967 CORRA, Waldir Evangelista Participao nos Lucros ou Resultados, Editora Atlas, So Paulo, 1999 KAPLAN, Robert S., NORTON, David P.- The Balanced Scorecard - Harvard Business School Press, Boston, 1996 LAWLER III, Edward E.- Strategic Pay Aligning organizational strategies and pay systems, JosseyBass Publishers, San Francisco, 1990. PICARELLI, Vicente, WOOD, Thomas.- Remunerao Estratgica A nova vantagem competitiva Editora Atlas, So Paulo, 1996. SARASATE, Paulo Participao nos Lucros e na Vida das Empresas, Livraria Freitas Bastos, Rio de Janeiro, 1968 SCHUSTER, Jay R., ZINGHEIM, Patrcia K.-The new pay Linking employee and organizational performance, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1992 WILSON, Thomas B.- Innovative reward systems for the changing workplace, Mc Graw-Hill, Inc, New York, 1994

13