Planeacin Estratgica ndice 1. Introduccin 2. Evolucin de la planificacin estratgica. 3. Anlisis de las fortalezas y li itaciones de la e presa !.

El proceso de la planeacin estratgica ". Procesos Para Esta#lecer $#%etivos &. Progra acin funcional a ediano plazo '. (onclusiones ). *i#liograf+a 1. Introduccin Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicaci n de los planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con e!actitud y cuidado la misi n que se va regir la empresa, la misi n es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va "a ejecutar en el mercado y va "a suministrar a los consumidores. 2. Evolucin de la planificacin estratgica. #uando $n%bal planeaba conquistar &oma se inici con la definici n de la misi n de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las t'cticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de (lanificaci n Estratgica que se aplica "oy en d%a en cualquier empresa. )gor $nsoff *+,-./, gran te rico de la estrategia identifica la aparici n de la (lanificaci n Estratgica con la dcada de +,0. y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. (ara otros autores, la (lanificaci n Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la evoluci n del concepto de (lanificaci n1 Taylor manifestaba que el papel esencial del 2management2 e!ig%a la planificaci n de las tareas que los empleados realizar%an, el gerente pensada el qu, c mo y cu'ndo ejecutar las tareas y el trabajador "ac%a. Esto origin un cambio estructural "acia la multidivisional. 3a investigaci n y el desarrollo cobran mayor importancia4 el lapso de tiempo entre la inversi n de un bien y su introducci n al mercado se reduce cada vez m's y el ciclo de vida de los productos se acorta4 la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia.

3a (lanificaci n Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el 2qu lograr2 *objetivos/ al 2qu "acer2 *estrategias/ #on la (lanificaci n Estratgica se busca concentrarse en s lo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o 'rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organizaci n se desarrollen en su saber, en sus e!pectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente din'mico. En la dcada de los sesenta, el trmino planeaci n a largo plazo 2se us para describir el sistema. El proceso de (lanificaci n Estratgica se comenz a e!perimentar a mediados de los aos setenta. En 5enezuela se comienza algo m's tarde. 6e consideran cuatro puntos de vista en la planeaci n estratgica1 El Porvenir ,e -as ,ecisiones Actuales (rimero, la planeaci n trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeaci n estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisi n real o intencionada que tomar' el director. 3a esencia de la planeaci n estratgica consiste en la identificaci n sistem'tica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para e!plotar las oportunidades y evitar los peligros. (lanear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. Proceso 6egundo, la planeaci n estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y pol%ticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantaci n de las estrategias y as% obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeaci n debe "acerse, cu'ndo y c mo debe realizarse, quin lo llevar' a cabo, y qu se "ar' con los resultados. 3a planeaci n estratgica es sistem'tica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. (ara la mayor%a de las empresas, la planeaci n estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo espec%fico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin deber%a entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulaci n de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. 3a idea no es que los planes deber%an cambiarse a diario, sino que la planeaci n debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. .ilosof+a

Tercero, la planeaci n estratgica es una actitud, una forma de vida4 requiere de dedicaci n para actuar con base en la observaci n del futuro, y una determinaci n para planear contante y sistem'ticamente como una parte integral de la direcci n. $dem's, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, m's que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Estructura #uarto, un sistema de planeaci n estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son1 planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. 3a planeaci n estratgica es el esfuerzo sistem'tico y m's o menos formal de una compa%a para establecer su prop sito, objetivos, pol%ticas y estrategias b'sicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en pr'ctica las pol%ticas y estrategias y as% lograr los objetivos y prop sitos b'sicos de la compa%a. -o /ue 0o Es -a Planeacin Estratgica 3a planeaci n estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas s lo pueden tomarse en el momento. 3a planeaci n del futuro e!ige que se "aga la elecci n entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s%, las cuales se toman con base en estos sucesos, s lo pueden "acerse en el momento. 3a planeaci n estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizaci n de tal pron stico en relaci n con factores tales como1 compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. 3a planeaci n estratgica no representa una programaci n del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. 7na gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos en forma peri dica, en general una vez al ao. 3a planeaci n estratgica debe ser fle!ible para poder aprovec"ar el conocimiento acerca del medio ambiente. 3a planeaci n estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuici n y criterio de los directores. 3a planeaci n estratgica no es nada m's un conjunto de planes funcionales o una e!trapolaci n de los presupuestos actuales4 es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas. 1odelos conceptuales de la planeacin estratgica 7n modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo deber%a ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizaci n de particularidades. $ cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas. 3as principales caracter%sticas de los 8odelos #onceptuales de la (laneaci n Estratgica son1 Pre isas ,e Planeacin

(remisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas est'n divididas en dos tipos1 plan para planear, y la informaci n sustancial, necesaria para el desarrollo e implantaci n de los planes. $ntes de llevar a cabo un programa estratgico de planeaci n es importante que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y c mo operar' el sistema. Esta gu%a est' incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribuci n general. 3a informaci n acumulada en estas 'reas algunas veces es llamada 2an'lisis de situaci n2, pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeaci n. 9inguna organizaci n, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede e!aminar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente est'n incluidos en el an'lisis de la situaci n. Es por este que cada organizaci n debe identificar aquellos elementos : pasados, presentes y futuros ;, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. <tros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeaci n aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto. .or ulacin ,e Planes En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeaci n estratgica es formular estrategias maestras y de programas. 3as estrategias maestras se definen como misiones, prop sitos, objetivos y pol%ticas b'sicas4 mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisici n, uso y disposici n de los recursos para proyectos espec%ficos, tales como la construcci n de una nueva planta en el e!tranjero. $ diferencia de la programaci n a mediano plazo no e!iste un enfoque modelo para planear en esta 'rea. 3o que se "ace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso. 3a programaci n a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes espec%ficos funcionales para mostrar los detalles de c mo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y prop sitos de la compa%a a largo plazo. El periodo t%pico de planeaci n es de cinco aos, pero e!iste una tendencia en las compa%as m's avanzadas en cuanto a tecnolog%a, de planear por adelantado de siete a diez aos. 3as empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problem'ticos algunas veces reducen la perspectiva de planeaci n a cuatro o tres aos. El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los

planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no e!iste la misma similitud. 3os planes operativos ser'n muc"o m's detallados que los planes de programaci n a mediano plazo. I ple entacin 2 3evisin 7na vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantaci n cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivaci n, compensaci n, evaluaci n directiva y procesos de control. 3os planes deben ser revisados y evaluados. 9o e!iste mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir. #uando fue desarrollada pro primera vez la planeaci n formal en la dcada de los cincuenta, las compa%as tend%an a "acer planes por escrito y no revisarlos "asta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayor%a de las empresas pasa por un ciclo anual de planeaci n, durante el cual se revisan los planes. Este proceso deber%a contribuir significativamente al mejoramiento de la planeaci n del siguiente ciclo. .lu%os ,e Infor acin 2 0or as ,e Evaluacin 2 ,ecisin 3os 2flujos de informaci n2, simplemente deben transmitir el punto de que la informaci n 2fluye2 por todo el proceso de planeaci n. Este 2flujo2 difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informaci n. En todo proceso de planeaci n es necesario aplicar las normas de decisi n y evaluaci n. (or otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisi n se convierten en m's cuantitativas, o sea, en f rmulas de sustituci n de inventarios o de rendimientos sobre inversi n. ,efinicin. 3a planificaci n Estratgica es una "erramienta por e!celencia de la =erencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o m's ventajas competitivas de la organizaci n y la formulaci n y puesta en marc"a de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funci n de la 8isi n y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. 6allenave *+,,+/, afirma que 23a (lanificaci n Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. 9o es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicaci n y de determinaci n de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa2. 3a (lanificaci n Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizaci n y en al cultura interna.

3a e!presi n (lanificaci n Estratgica es un (lan Estratgico #orporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizaci n de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visi n de largo plazo *filosof%a de gesti n/, mediano plazo *planes estratgicos funcionales/ y corto plazo *planes operativos/. Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulaci n estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reuni n anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, "asta la obligatoria recopilaci n y env%o de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. 6on aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que 2fuerzan2 el desarrollo de un plan estratgico para la empresa. $porta una metodolog%a al proceso de diseo estratgico, gu%an a la direcci n en la tarea de disear la estrategia. 3a planificaci n estratgica no es s lo una "erramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso i nter;activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizaci n4 la direcci n general marca metas generales para la empresa *apoyada en la informaci n de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores/ y establece prioridades4 las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el per%odo siguiente4 esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos "acia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. #omo consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificaci n estratgica "ace descender la preocupaci n estratgica a todos los niveles de la organizaci n. Planeacin Estratgica 3a empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera m's adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. =eneralmente, es una planeaci n global a largo plazo. 3a planeaci n estratgica e!ige cuatro fases bien definidas1 formulaci n de objetivos organizacionales4 an'lisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa4 an'lisis del entorno4 formulaci n de alternativas estratgicas. Planificacin estratgica4 utilizacin del proceso. 3a planeaci n estratgica1 es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relaci n viable entre los objetivos recursos de la organizaci n y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeaci n estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. 3a planeaci n estratgica y su conjunto de conceptos y "erramientas no surgieron sino "asta principios de la dcada de los aos sesenta. $nteriormente la $dministraci n se las arreglaba bastante bien con la planeaci n de operaciones , pues, con el crecimiento cont%nuo de la demanda total era dif%cil estropear los negocios, an en el caso de administraciones deficientes. (ero entonces estallaron los turbulentos aos

>.. ? "ubo una sucesi n de crisis1 3os precios del petr leo se dispararon como consecuencia de la guerra en el 8edio <riente. 6obrevino una escasez de materiales y energ%a, acompaada de una inflaci n de dos d%gitos y luego el estancamiento econ mico y el aumento del desempleo . 8ercader%as de bajo costo y alta calidad, procedente de @ap n y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados 7nidos, apoder'ndose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, autom viles, motocicletas, relojes y c'maras fotogr'ficas. Todav%a, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energ%a, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. 3as empresas que "ab%an funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban a"ora a una intensa competencia domstica y e!terna que desafiaba sus venerables pr'cticas de negocios. Esta sucesi n de sacudidas "izo necesario un nuevo proceso de planeaci n de la administraci n para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de sus negocios o l%neas de productos. 3a planificaci n estratgica proporciona la direcci n que guiar' la misi n, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus 'reas funcionales. 7n plan estratgico completo gu%a cada una de las 'reas en la direcci n que la organizaci n desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. 3a relaci n entre la planificaci n estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia. 3. Anlisis de las fortalezas y li itaciones de la e presa $n'lisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. 3as primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizaci n y facilitan la consecuci n de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. El an'lisis interno implica1 $n'lisis de los recursos *recursos financieros, m'quinas, equipos, materias primas, recursos "umanos,. Tecnolog%a, etc./ de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras. $n'lisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisi n del trabajo en los departamentos y unidades, y c mo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos. Evaluaci n del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en funci n de utilidades, producci n, productividad, innovaci n, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc. El antiguo concepto militar define estrategia como aplicaci n de fuerzas en gran escala contra algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definirla como1 3a movilizaci n de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. 3a t'ctica es un esquema espec%fico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la movilizaci n de las tropas es una t'ctica dentro de una estrategia m's amplia4 en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes t'cticos dentro de una estrategia global a largo plazo. 7na guerra requiere la aplicaci n de una o m's estrategias4 cada estrategia requiere varias decisiones o medidas t'cticas. 3a planificaci n quinquenal en una empresa e!ige la adopci n de una estrategia, a la cual se unen los planes t'cticos de cada uno de los aos de ese per%odo.

Estrategia (oncepto de estrategia (or muc"os aos los militares utilizaron la estrategia con la significaci n de un gran plan "ec"o a la luz de lo que se cre%a que un adversario "ar%a o dejar%a de "acer. $unque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se "a empleado cada vez m's como trmino que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. $ menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de acci n y un conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. $nt"ony los define como el resultado de 2Ael proceso de decidir sobre objetivos de la organizaci n, sobre los cambios de estos objetivos y pol%ticas que deben gobernar la adquisici n, uso y organizaci n de estos recursos2. ? #"andler define una estrategia como 2la determinaci n de los prop sitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopci n de los cursos de acci n y distribuci n de los recursos necesarios para llevar adelante estos prop sitos2. El prop sito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y pol%ticas mayores, una descripci n de lo que se desea que sea la empresa. 3as estrategias muestran la direcci n y el empleo general de recursos y de esfuerzos. 9o tratan de delinear e!actamente c mo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentaci n mayores y menores. $r+genes de las Estrategias (ara entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus or%genes. 6egn ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, impl%citas e impuestas e!ternamente. .or uladas 3a fuente m's l gica de las estrategias es el nivel m's alto de la administraci n, quien las formula con el prop sito e!preso de guiar las operaciones de sus subalternos yBo subordinados. (onsultadas En la pr'ctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se "acen sobre casos espec%ficos y especiales, que para su absoluci n suben a lo largo de la escala jer'rquica. I pl+citas 6ucede a veces que las estrategias se originan en lo que es pr'ctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa considerar' lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como pol%tica de la empresa.

I puestas E5terna ente En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan e!ternamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales. 6sos 2 .inalidades 3a planeaci n, para que sea sumamente pr'ctica y eficaz, deber' tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. 7na decisi n dada, que pudiera resultar ptima, ser' quiz' poco conveniente y por lo tanto desec"ada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideraci n. (or lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeaci n. 3a 2estrategia2 ser'n los cursos de acci n que se implantan despus de "aber tomado en consideraci n contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informaci n fragmentada, y sobre todo la conducta de los dem's. 3a estrategia tiene una dimensi n en el tiempo. 7nas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as% sea. 3a diferencia b'sica entre estrategia y t'ctica est' en los siguientes aspectos1 en primer lugar, la estrategia se refiere a la organizaci n como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la t'ctica se refiere a uno de sus componentes *departamento, o unidades, aisladamente/4 pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. 3a estrategia est' compuesta de muc"as t'cticas simult'neas e integradas entre s%. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la t'ctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. (ara la implementaci n de la estrategia se necesitan muc"as t'cticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta direcci n, mientras que la t'ctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa. 7iste as ,e Estrategias 3a identificaci n de las estrategias principales debe ocasionar la identificaci n, y posteriormente la evaluaci n de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una implantaci n e!itosa. ,esarrollo ,e -os Planes 8cticos $ partir de la planeaci n estratgica, la empresa puede desarrollar los planes t'cticos es decir, comienza a desglosar la planeaci n estratgica en varias planeaciones t'cticas, o planes t'cticos. Es necesario que, estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeaci n estratgica. Estudio ,el Entorno

El primer punto consiste en determinar los alcances y l%mites del sistema econ mico, pol%tico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulaci n de una estrategia. 3a empresa est' obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su acci n social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de car'cter sociecon mico que se "allan totalmente fuera de su control. $lgunos negocios de e!portaci n y el auge mismo de las empresas de un determinado pa%s se e!plican tal vez por la relaci n entre las tasas de inflaci n y devaluaci n, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pa%s tienen control. Entre los factores sociecon micos m's pertinentes para el an'lisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Canco 8undial. 3a orientaci n de la econom%a nacional y de la situaci n internacional no son del todo impredecibles, y lo m%nimo que puede "acer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situaci n. #on frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las "ace encerrarse en s% mismas, reducir el universo a su pequeo mundo y descuidar el an'lisis certero de la situaci n de su entorno. <tro punto importante en el an'lisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuaci n de la empresa, como las e!pectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. #ada uno de estros grupos de inters alimenta una e!pectativa relacionada con los objetivos mltiples de la empresa, con sus par'metros y restricciones. -a E presa En El 1edio #onocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud1 D(ara qu e!iste la empresaE D#u'l es su raz n de serE Esto es, el prop sito esencial, la misi n, el 'rea de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulaci n filos fica y el resultado de una serie "ist rica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa. 3as empresas no siempre "an logrado una clara formulaci n de su misi n o prop sito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para e!presarla por escrito, para "acerla e!pl%cita. 8uy pocas empresas en $mrica 3atina "an e!puesto en un folleto su misi n y los valores b'sicos que gu%an la organizaci n. El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos1 a/ las empresas y clases de empresa con que cuenta4 b/ los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una4 c/ los productos y tipos de productos, y d/ las barreras de entrada y salida. El e!amen m's importante por "acer en el estudio concreto del sector es la

determinaci n del 'rea estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que convertir' en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El 'rea estratgica es propia de todo el sector y no equivale a la "abilidad distintiva de una empresa en particular4 el 'rea estratgica es de naturaleza conyuntural y cambia en el curso de los aos con la evoluci n del mercado, los avances tecnol gicos, los cambios sociales y culturales, etc. Anlisis Interno El primer punto en el an'lisis interno es el de los ejecutivos de la empresa1 D#u'les son sus motivacionesE El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la e!periencia "a demostrado que el recurso m's escaso y m's determinante del !ito es la capacidad de direcci n y liderazgo. (ueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composici n del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente nfasis en el intrapreneur o empresario interno a la corporaci n responde a estrategias de diversificaci n, segn las cuales el desarrollo de nuevos negocios o l%neas de productos de encargan a una persona que con esp%ritu empresarial m's que tecnol gico, gerencial, etc. 3a estrategia actual, la manera como la organizaci n esta disponiendo de sus recursos estratgicos *fondos, capacidad ejecutiva, capacidad tcnica/, implica a la vez una definici n de negocio en este momento del an'lisis. Anlisis 9erencial Espec+fico 2 ,e I pacto 3a <pini n del Ejecutivo $cerca de las Tcnicas $nal%ticas para la (laneaci n. El conjunto de tcnicas de planeaci n contiene una gran variedad de mtodos para ayudar a los directores a tomar decisiones. 3a variedad va desde tcnicas intuitivas "asta "erramientas de decisi n cuantitativas autom'ticas, como son las formulas de resurtido de inventario. 8cnicas 0o (uantitativas 1s Antiguas Esta categor%a incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuici n y confianza en la e!periencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente. El an'lisis de grupo puede desarrollarse mediante tcnicas tales como1 sugerencia de ideas, proyectos de grupo y Felp"i. 1todo (uantitativo 1s Antiguo En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por ejemplo1 el sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y prdidas, an'lisis de flujo de caja, an'lisis de la proporci n contable, an'lisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas especiales. 3os mtodos de pron sticos cuantitativos incluyen e!trapolaci n de tendencia, allanamiento e!ponencial, an'lisis de correlaci n, modelos ecomomtricos, an'lisis de entradas : salidas y an'lisis de regresi n mltiple.

1odelos *asados en la (o putacin $qu% se incluyen tcnicas matem'ticas m's modernas y la adaptaci n de tcnicas antiguas a las computadoras. (or ejemplo1 un modelo de simulaci n financiera correlacionar' las funciones financieras m's significativas de una empresa41 los directores pueden entonces manipular el modelo para determinar que pasar%a en la vida real si ellos tomaran una decisi n financiera en particular. 3as tcnicas de pron sticos m's antiguas, como el an'lisis de correlaci n son con frecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias futuras. 1atriz foda *(lan estratgico. $plicaci n en un concepto determinado/ 3a matriz foda, dofa o toGs 3a 8atriz H<F$1 es una estructura conceptual para un an'lisis sistem'tico que facilita la adecuaci n de las amenazas y oportunidades e!ternas con las fortalezas y debilidades internas de una organizaci n. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y e!ternos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. :.; .ortaleza< :$; $portunidades< :,; ,e#ilidades< :A; A enazas. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizaci n, con el prop sito de formular las estrategias m's convenientes, implica un proceso refle!ivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una informaci n objetiva. 6e pueden utilizar las fortalezas internas para aprovec"ar las oportunidades e!ternas y para atenuar las amenazas e!ternas. )gualmente una organizaci n podr%a desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. 3as amenazas e!ternas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organizaci n. 7na forma de disminuir las debilidades internas, es aprovec"ando las oportunidades e!ternas. 3a matriz H<F$1 #onduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. 3a estrategia H<. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizaci n con el prop sito de aprovec"as las oportunidades e!ternas. Este tipo de estrategia es el m's recomendado. 3a organizaci n podr%a partir de sus fortalezas y a travs de la utilizaci n de sus capacidades positivas, aprovec"arse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. 3a estrategia H$. Trata de disminuir al m%nimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las

amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar m's problem'tico para la instituci n. 3a estrategia F$. Tiene como prop sito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de car'cter defensivo. =eneralmente este tipo de estrategia se utiliza s lo cuando la organizaci n se encuentra en una posici n altamente amenazada y posee muc"as debilidades, aqu% la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la instituci n o a un cambio estructural y de misi n. 3a estrategia F<. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovec"ando las oportunidades e!ternas, una organizaci n a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovec"ar por sus debilidades, podr%a decir invertir recursos para desarrollar el 'rea deficiente y as% poder aprovec"ar la oportunidad. Planeacin Estratgica :Aplicacin en un (oncepto ,eter inado; (ara ilustrar la importancia de las dimensiones, una compa%a puede situar un producto en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la participaci n del mercado en el otro. 6in embargo, la compa%a puede decidir reducir su inversi n en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones4 leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la compa%a puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital. 7n enfoque m's preciso de la identificaci n de las estrategias, dar' como resultado un significado m's preciso del atractivo y potencial del mercado. 3as empresas deber%an identificar esas caracter%sticas del atractivo y potencial que son los m's importantes para ellas y sus productos. E5a inar los (iclos =italicios del Producto 3as estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variar'n de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto. Encontrar una (osici n #onveniente en el 8ercado 7na estrategia soberbia es encontrar una posici n conveniente en el mercado que nadie "aya encontrado y que nuestra compa%a pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir. #laro, que el !ito no se garantiza autom'ticamente cuando se descubre una posici n conveniente. 9eGman "a descrito con detalle una metodolog%a para identificar y e!plotar posiciones

convenientes. C'sicamente involucra un an'lisis cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio. Inventar E!isten algunas, si es que las "ay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre genrico para productos similares. 1odelo de (o putadoras E!isten "oy en d%a numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar estrategias. $l usar el modelo, pueden determinar qu impacto tendr' el pago de dividendos en el flujo de caja, qu impacto tendr' un gasto dado en las utilidades, o cu'l ser' el resultado de las utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. 3os modelos Entradas : 6alidas *input : output/ de toda la econom%a, se usan por compa%as para identificar crecimiento potencial o disminuci n de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades. Identificar .actores Estratgicos para el >5ito (o ercial 7n enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es "acer y contestar la pregunta 2Dcu'les son los factores estratgicos responsables del !ito de esta compa%aE2. 3a investigaci n acerca de esto "a confirmado que ciertos factores estratgicos est'n relacionados con el !ito de compa%as particulares en industrias privadas y que la direcci n en compa%as similares muestran un consenso sorprendente acerca de lo que son. Intuicin #omo se mencion previamente, no e!iste un enfoque superior para la identificaci n ptima estratgica de la de una mente intuitiva brillante. 7uerte 8uc"as compa%as tienen suerte para ser una fuente de estrategias e!itosas. D#u'l es el (roblemaE 6i una compa%a tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque directo que pregunta1 2D #u'l es el problemaE2. 9o es tan f'cil como suena porque el problema generalmente es un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los s%ntomas en vez de la enfermedad b'sica. 7eguir al ,irigente

$lgunas compa%as, en especial las m's pequeas pertenecen a una industria dominada por una o m's empresas, pueden adoptar la pol%tica de seguir al dirigente. Investigacin de Adaptacin 3a investigaci n de adaptaci n es un trmino que $nsoff probablemente us por primera vez. Este enfoque formula reglas en trminos generales y despus refina las alternativas mediante etapas al proceder con la generaci n de una soluci n. Investigacin por 7inergia Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio e!istente o agregar nuevos elementos que probar'n que IJIKL. $tros Enfo?ues $lgunos directores se enfrentan al d%a conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente en estos trminos. 3a tormenta de ideas puede ser considerada como una variaci n del an'lisis de situaci n. 3a prueba y el error "an sido usados por varias compa%as. Evaluacin de Estrategias 7na vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. 3as estrategias de programa importantes son en un sentido "ip tesis que deben ser probadas y tambin son, a lo que el mundo acadmico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no e!iste una f rmula sencilla para crear una soluci n. 3a evaluaci n no siempre viene despus de la identificaci n 3os pasos conceptuales en la planeaci n requieren una evaluaci n de estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. E!isten muc"as razones de por qu no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aqu% se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto. Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y sta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera. 3a toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y an'lisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo. 3os sistemas de compensaciones de muc"as compa%as a menudo in"iben la toma de decisiones estratgicas. #omo afirm =ertsner1 23a compensaci n de incentivos est' frecuentemente atada ya sea al desempeo de utilidades a corto plazo o a los

movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el !ito estratgico2. 6na nota acerca del proceso de to a de decisiones estratgicas 3a toma de decisiones estratgica es muy compleja y est' dominada por factores no cuantitativos. 9o s lo se necesita el criterio para tomar la decisi n final sino que tambin para determinar el proceso que se usar' al tomar la decisi n y el tipo de datos necesarios para guiar la decisi n. Prue#as para evaluar estrategias En el an'lisis final el enfoque universal m's efectivo para la toma de decisiones es "acer la pregunta correcta en el momento apropiado. 3as pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. ? consider'ndolas en el momento preciso y d'ndoles la importancia adecuada pueden evitar una decisi n desastrosa o asegurar una decisi n con un alto prospecto de ser correcta. (o #inacin de la 7everidad Anal+tica@ Intuicin y (riterio $l decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantaci n en base a la intuici n y criterio directivos, en vez de las reglas de decisi n cuantitativas, no significa que las tcnicas anal%ticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no sean importantes en el proceso de decisi n. El problema b'sico de los directores en la toma de decisiones estratgicas es saber c mo combinar el an'lisis cuantitativo con su intuici n y criterio. Feben decidir cu'l es el an'lisis importante y valioso para "acer eso, y qu valor darle en la decisi n final. $l considerar la combinaci n de la severidad anal%tica, intuici n y criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de prop sitos en mente cuando buscan y usan el an'lisis cuantitativo al evaluar estrategias. (or supuesto que un prop sito generalmente entendido es proporcionar una base s lida para la toma de decisiones.