R S E

La ReSPOnSaBiliDaD SOcial De la emPreSa EN AMRICA LATINA

eDitOreS: ANTONIO VIves | EsTreLLa PeINaDO-Vara

Manual de Gestin

Fondo Multilateral de Inversiones Miembro del Grupo BID

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA EN AMRICA LATINA

Antonio Vives y Estrella Peinado-Vara Editores

Este estudio fue elaborado para el Fondo Multilateral de Inversiones, miembro del Grupo del Banco Interamericano de Desarrollo. Las opiniones expresadas son de los autores y no necesariamente representan la posicin ocial del Banco Interamericano de Desarrollo. Queda permitido reproducir este informe, parcial o totalmente, siempre y cuando se atribuya a los autores y al Banco Interamericano de Desarrollo. Publicacin del Banco Interamericano de Desarrollo, mayo 2011. Para solicitar ejemplares adicionales de esta publicacin, favor dirigirse al: Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) Banco Interamericano de Desarrollo 1300 New York Avenue, N.W. Washington, D.C. 20577 Correo electrnico: mifcontact@iadb.org Sitio de Internet: www.fomin.org Catalogacin en la fuente proporcionada por la Biblioteca Felipe Herrera del Banco Interamericano de Desarrollo La responsabilidad social de la empresa en Amrica Latina / Antonio Vives y Estrella Peinado-Vara, compiladores. p. cm. Incluye referencias bibliogrcas. 1. Social responsibility of businessLatin America. 2. Business ethicsLatin America. 3. Business enterprisesLatin America. I. Vives, Antonio. II. Peinado-Vara, Estrella. III. Fondo Multilateral de Inversiones (Banco Interamericano de Desarrollo). HD60.5.L29 R47 2011

NDICE
Introduccin - Nancy Lee............................................................................................................................................................... 5 Prlogo - Vives/Peinado-Vara....................................................................................................................................................... 6 Resmenes .......................................................................................................................................................................................... 9 Autores ............................................................................................................................................................................................... 20

Parte I: Fundamentos...................................................................................25
Presentacin de la parte I - Editores . ............................................................................................................................. 27 1. Desarrollo sostenible, tica, lantropa y responsabilidad social - Caravedo . ........................... 29 2. Responsabilidad de la empresa ante la sociedad - Vives ....................................................................... 45 3. RSE en Amrica Latina - Peinado-Vara . .............................................................................................................. 65

Parte II: Los impulsores................................................................................83

Presentacin de la parte II - Editores ............................................................................................................................. 85 4. La responsabilidad de la empresa ante los consumidores - Schwalb . .......................................... 87 5. El papel de la sociedad civil en la responsabilidad empresarial - Caravedo ........................... 111 6. Normas internacionales y polticas pblicas - Gutirrez/Gonzlez ................................................. 125 7. RSE, grandes compradores y la cadena de valor - Peinado-Vara . ................................................... 143 8. Las instituciones del mercado nanciero - Perera ................................................................................... 161 9. Los medios de comunicacin - Korin . ............................................................................................................. 185 10. La responsabilidad como factor de competitividad de la empresa - Vives/Peinado-Vara ... 203

Parte III: Gestin de la responsabilidad....................................................225

Presentacin de la parte III - Editores ......................................................................................................................... 227 11. Estrategias de responsabilidad social empresarial - Del Castillo . ................................................... 229 12. Gestin de la RSE: cambio y diseo organizacional - Correa/Estvez ........................................... 249 13. Indicadores para la gestin de la RSE - Perera . .......................................................................................... 267 14. Gestin de las relaciones con las partes interesadas - Correa/Estvez . ....................................... 291 15. Gobierno Corporativo - Perera ............................................................................................................................. 305 16. La comunicacin y la responsabilidad social de la empresa - Caravedo ................................... 323

Parte IV: Casos especiales de la RSE..........................................................339

Presentacin de la parte IV - Editores . ....................................................................................................................... 341 17. Prcticas responsables en pequeas y medianas empresas - Vives . ........................................... 343 18. La responsabilidad empresarial en la empresa pblica - Leguizamn ....................................... 367 19. El papel pblico del sector privado - Vives . ................................................................................................. 385 20. Tratados de libre comercio y responsabilidad social empresarial - Nowalski ........................ 401 21. Estrategias empresariales en pases en desarrollo - Vives................................................................... 417 22. El nuevo poder de las corporaciones latinoamericanas - Casanova . .......................................... 435

Parte V: El futuro.........................................................................................447
Presentacin de la parte V - Editores .......................................................................................................................... 449 23. Promocin y adopcin de prcticas responsables - Vives/Peinado-Vara ................................... 451

INTRODUCCIN

l Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), tiene el agrado de presentar sta nueva publicacin en el marco de la octava edicin de la Conferencia Interamericana sobre Responsabilidad Social de la Empresa CSRAmricas a celebrarse en la ciudad de Asuncin, Paraguay. El terreno para la promocin de la responsabilidad social de la empresa es muy frtil en nuestra regin. El FOMIN ha acompaado el inters de la sociedad civil, de los gobiernos y en particular de las empresas, promoviendo la investigacin y nanciando programas tendentes a la implementacin de prcticas empresariales social y ambientalmente responsables. En su afn por apoyar el desarrollo del sector privado y particularmente de las micro, pequeas y medianas empresas, el FOMIN empez a conanciar sus primeros proyectos de implementacin de prcticas responsables en 2004. Desde entonces, se ha podido constatar que las empresas responsables son rentables y tienen un impacto positivo en la calidad de vida de las comunidades, de sus trabajadores y colaboradores, y mejoran el desempeo de sus socios comerciales, proveedores y distribuidores. El sector privado responsable se convierte en el mejor aliado posible para el desarrollo econmico y social de la Regin; por ello, el FOMIN se complace en presentar en este libro una compilacin de artculos para una mejor gestin empresarial responsable en Latinoamrica y el Caribe. Queremos poner al alcance de los ejecutivos en empresas operando en la Regin las herramientas, conocimientos y experiencias que les pueden ayudar a generar riqueza y empleo a la vez que bienestar social y medioambiental. Cada uno de sus captulos cuenta con ideas, estrategias, ejemplos y datos de cmo las empresas se pueden sumar a los esfuerzos por mejorar la situacin econmica y social. Esperamos que este libro, escrito por catorce expertos en la regin sea de utilidad e inspiracin para aquellas empresas que desean ser rentables, responsables e inclusivas con todos los actores con los que se relacionan. En este desafo, siempre contarn con el decidido apoyo del FOMIN y del Banco Interamericano de Desarrollo.

Nancy Lee Gerente General del Fondo Multilateral de Inversiones

I N TRO D U CC I N

PRLOGO

l tema de la Responsabilidad Social de la Empresa (RSE) ha tenido un acelerado desarrollo en las ltimas dcadas, como consecuencia de la intensicacin de la globalizacin, la explosin de los medios informativos y las redes sociales y el surgimiento de las grandes economas emergentes, donde ha crecido signicativamente la produccin de bienes y servicios, que en ocasiones son producidos en condiciones de desatencin a los derechos laborales y al medio ambiente, que luego se consumen en pases desarrollados. Tambin ha inuido la percepcin de que los recursos naturales son limitados y que no se pueden seguir consumiendo al ritmo actual, mucho menos considerando los niveles de pobreza que prevalecen en muchos pases en desarrollo. Adicionalmente, la crisis nanciera de 2007-2010, atribuida a irresponsabilidades empresariales, codicias individuales y negligencia de los reguladores y que afect a gran parte de la poblacin, agudiz la sensibilidad general hacia el tema de la responsabilidad empresarial con la sociedad. Este libro pretende llenar un vaco en la literatura sobre la Responsabilidad Social de la Empresa en Amrica Latina. Siendo sta una disciplina de relativamente reciente inters en los pases de la regin, existen muy pocos libros al respecto y los que hay son traducciones de publicaciones escritas en otros idiomas, para otros contextos y con otras nalidades, o bien tienen su origen en Espaa, que ostenta una situacin de desarrollo de la disciplina ms avanzado. Los libros escritos en Amrica Latina son relativamente especializados, referidos a un contexto geogrco especco o son el resultado de investigaciones para tratar algunos temas muy puntuales. Otros libros tratan el tema desde el punto de vista de la tica empresarial y estn mas centrados en el por qu ms que en el cmo. Este libro busca atender las necesidades de los profesionales por saber ms o mejorar la gestin de la responsabilidad social de la empresa en los pases de Amrica Latina. El motivo que impulsa sta publicacin es la necesidad de agrupar el conocimiento acumulado sobre la RSE, que se encuentra disperso, en un solo texto, y que adems reera a la realidad de las empresas que operan en Amrica Latina. El desarrollo de conferencias que surgieron en esta regin a comienzos del nuevo milenio y particularmente las Conferencias Interamericanas organizadas por el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) para promover la RSE en los pases de Amrica Latina y el Caribe, demostraron la necesidad de integrar este conocimiento disperso y la experiencia acumulada en un solo texto. Con ste propsito, decidimos contactar a destacados acadmicos, ejecutivos, consultores y expertos en el tema para compilar en un libro los principales conocimientos que los profesionales deben tener sobre el asunto. Son un total de 14 autores, de nueve nacionalidades de Amrica Latina y Espaa, los que han colaborado en este libro. Cremos que dado el relativamente reciente desarrollo de la disciplina, en particular en la regin, era ms conveniente buscar los mejores talentos para que cada uno escribiera sobre su especialidad, en vez de pretender que uno o pocos autores escribieran todo el libro. Ello conlleva el riesgo de tener diferentes estilos y diferentes niveles de cobertura. Hemos hecho los esfuerzos necesarios para lograr la mayor armonizacin posible, dadas las circunstancias, y as poder aprovechar los conocimientos y experiencias de los expertos para tener un texto ms completo.

El libro ha sido escrito por profesionales que trabajan en Amrica Latina, que son conocedores de la realidad de las empresas en sus pases. Por ello se trata de un libro eminentemente prctico, que incluye un compendio de los diferentes temas que cubre la responsabilidad social de la empresa, a un nivel que si bien es riguroso, no se detiene en teoras, sino que ms bien busca desarrollar las lecciones aprendidas de las mejores prcticas de las empresas, teniendo en cuenta la realidad institucional y el desarrollo econmico y social de los pases. La bibliografa presentada en cada uno de los captulos no es exhaustiva y tan slo pretende ofrecer sugerencias para lecturas ms a fondo de los temas tratados. Existe una gran escasez de estudios empricos sobre la situacin y la prctica de la RSE en Amrica Latina. Todava no se hacen encuestas conables y comparables entre pases y a travs del tiempo, lo que hace muy difcil poder hacer generalizaciones sobre prcticas responsables. De all que el libro descanse en las experiencias de los autores y, hasta donde es posible, en investigaciones acadmicas y en los pocos estudios empricos disponibles. El libro cubre la temtica sobre las empresas con nes de lucro. An cuando existen muchas reas en comn con las prcticas responsables de otras instituciones como gobiernos nacionales y locales, organizaciones de la sociedad civil, universidades, etc., el libro se concentra en las prcticas de las empresas. El denominador comn de la discusin ser el necesario equilibrio y la tensin que puede existir entre la bsqueda de benecios y el bien comn, entre los objetivos econmicos de la empresa y el uso de recursos de la sociedad y del medio ambiente. Esta tensin y equilibrio es mucho menor en las instituciones sin nes de lucro, que supuestamente tienen como objetivo perseguir el bien comn. Estas instituciones tambin interactan con la sociedad y el medio ambiente que las rodea y por lo tanto tienen un impacto sobre el entorno, y por ello algunas de las prcticas responsables son comunes a las de las empresas con nes de lucro. No obstante el libro no se ocupa explcitamente de estas situaciones si no que se concentra en el caso de las empresas en que existen, o pueden existir, conictos entre el lucro y el bien comn, que s ocurre en las empresas con nes de lucro. Teniendo en cuenta que el objetivo es dar una amplia visin de los temas, los captulos son relativamente cortos pero completos y de fcil lectura. Cada uno de ellos se puede abordar de forma independiente de acuerdo al tema que le interese al lector, pero han sido escritos para ser ledos de forma secuencial. Su valor agregado est precisamente en la amplia cobertura del conjunto y las interrelaciones entre los captulos. El libro consta de 23 captulos distribuidos en cinco partes. Cada una de ellas est precedida de una breve introduccin donde se resumen e integran los captulos correspondientes. En la primera parte, compuesta de tres captulos, se presenta el QU, los fundamentos conceptuales de la responsabilidad social de la empresa, su integracin con la tica, su contraste con la lantropa, la concepcin de la empresa, lo que deben ser sus prcticas responsables y los obstculos que enfrentan, junto con un breve repaso de la situacin de esas prcticas en Amrica Latina. En la segunda parte, formada por siete captulos, se reexiona sobre el PORQU de la RSE. Incluye una discusin sobre los principales impulsores de las prcticas de la responsabilidad: la relacin con los consumidores, con la sociedad civil, el papel de los gobiernos a travs de las polticas pblicas y las regulaciones nacionales e internacionales, el rol de los grandes compradores y la transmisin de prcticas en la cadena de valor y el papel de los intermediarios nancieros, de los inversionistas

P R LO GO

institucionales y de los medios de comunicacin. El ltimo captulo de sta segunda parte muestra cmo las acciones de las partes interesadas, mediante la exigencia de prcticas responsables, pueden conducir a ventajas comparativas en las empresas que las saben utilizar. En la tercera parte del libro, que se divide en seis captulos, se presentan los fundamentos de la gestin de la responsabilidad social, el CMO manejar este tema dentro de la empresa. Esta parte intenta responder a varias preguntas: cmo formular estrategias empresariales de responsabilidad, cmo implementar el cambio y hacer el diseo organizacional, cmo disear los indicadores para gestionar y reportar las prcticas, cmo manejar las alianzas con organizaciones de la sociedad civil para mejorar el impacto y obtener sinergias, cmo disear estrategias de gobierno corporativo con el n de mejorar la aceptacin de la empresa en los mercados nancieros y por ltimo cmo disear estrategias de informacin y reporte de las prcticas responsables. En la cuarta parte se incluyen seis captulos sobre CASOS especiales de las prcticas responsables, en las PyMEs y en las empresas pblicas, el papel que el sector privado puede tener para mejorar la gobernanza pblica, el impacto de las prcticas responsables en el comercio internacional y de los tratados de libre comercio en las prcticas responsables. Por ltimo se incluye el importante papel que cumplen las prcticas responsables en pases en vas de desarrollo y su contraste con lo que sucede en pases ms desarrollados. La quinta parte, a modo de resumen, de un solo captulo, ofrece sugerencias y recomendaciones para la PROMOCIN de la adopcin de prcticas responsables en las empresas de Amrica Latina. En cuanto al lenguaje utilizado, hemos tratado de ser lo ms universales posibles, a sabiendas de que en los diferentes pases de Amrica Latina y Espaa se usan expresiones diferentes. Al estar involucradas nueve nacionalidades en la redaccin de los captulos esperamos que el contexto en que se usan haga las expresiones entendibles en los diferentes pases. En particular, el libro muestra una preferencia por la expresin prcticas responsables de la empresa como sinnimo de Responsabilidad Social, ya que creemos que es una expresin ms descriptiva de accin y no de concepto, que es lo que la sociedad y las empresas necesitan. No obstante, reconociendo que gran parte de la audiencia usa el trmino RSE, lo continuamos usando, pero en el contexto de prcticas . Debemos expresar nuestro agradecimiento a todos los autores por los grandes esfuerzos que hicieron para compatibilizar su contribucin y cumplir con las fechas. En especial debemos agradecer a aquellos autores que se ofrecieron a escribir algunos captulos cuando los autores originales no pudieron hacerlo. Por ltimo, debemos tambin expresar nuestro agradecimiento al FOMIN, miembro del Grupo BID, por el apoyo que ha permitido la publicacin de este libro. La responsabilidad sobre los problemas que pueda tener el libro no es slo nuestra, la compartimos con todos los autores. Como pretende mostrar el libro, la responsabilidad es de todos. ste libro est dedicado especialmente a Ivana Vives, a quien le hubiera encantado verlo terminado.

Antonio Vives

Estrella Peinado-Vara

RESMENES
Captulo 1. Desarrollo sostenible, tica, lantropa y responsabilidad social.
La preocupacin por los impactos sociales, ambientales y econmicos que genera una organizacin o empresa se ha acentuado en los ltimos tiempos. Estamos provocando un desarrollo que asegura el bienestar de todos con los que nos relacionamos? Estamos contribuyendo al calentamiento global y a incrementar el riesgo de la vida en nuestro planeta? Nuestro despliegue, contribuye a generar nuevas oportunidades de empleo y de negocios que facilitan la reduccin de la pobreza? Qu estamos haciendo para mitigar, reducir o eliminar esos riesgos? Es suciente llevar adelante acciones lantrpicas? Nos encontramos en un momento de la historia de la humanidad en el que nuestro comportamiento, los valores que llevamos a la prctica a travs de las maneras que producimos, y, en general, nuestra tica, adquieren una signicacin crucial. Hoy no se puede ser socialmente responsable si no aspiramos a un desarrollo sostenible; es decir, si nuestra cultura, nuestras conductas diarias y nuestras lgicas econmicas, ambientales y sociales no se encuentran coherentemente alineadas. Nos enfrentamos al desafo de plasmar desde nuestras empresas y organizaciones una tica de responsabilidad social.

Captulo 2. Responsabilidad de la empresa ante la sociedad.

Desde el auge de la actividad empresarial a nales del Siglo XIX y muy especialmente como consecuencia de las recientes crisis, se ha cuestionado el papel de la empresa en la sociedad. Para muchos su rol es ganar dinero, producir bienes y servicios, crear empleos, pagar impuestos y no hacer dao. Para otros su papel incluye preocuparse por el bienestar de la sociedad. Y la visin que cada vez prevalece ms es que estas posiciones no solo no son mutuamente excluyentes sino que, de hecho, se refuerzan unas a otras. Sin embargo esta posicin, aunque reconocida, es todava de aplicacin muy incipiente. El captulo presenta un anlisis sobre el papel de la empresa desde el punto de vista histrico y considera su situacin en Amrica Latina. Discute las diferentes posiciones sobre su rol en la sociedad. Presta particular atencin a las posiciones que tradicionalmente se consideran en las escuelas de negocios que dan preferencia a los benecios, sealando las dicultades que entraan, y propone el objetivo de aumentar el valor de la empresa, medido con una visin de largo plazo que incorpora los benecios tangibles e intangibles. Analiza cules deben ser las responsabilidades de la empresa para mejorar este valor, hasta donde llegan y el papel de los mercados en promoverlas o limitarlas.

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Captulo 3. RSE en Amrica Latina.

Al examinar la situacin de la responsabilidad social y ambiental de las empresas en Latinoamrica es difcil generalizar. La realidad econmica y social a la que se enfrentan los pases de la regin es muy distinta. Lo mismo ocurre en los distintos enfoques en RSE. Las prcticas empresariales responsables han sufrido una evolucin desde la lantropa empresarial ms tradicional pasando por la ciudadana corporativa hasta llegar a los comportamientos responsables como parte de la estrategia empresarial desde la ptica de Amrica Latina. El continente ha despertado con respecto a la RSE, si bien es cierto que otras regiones del mundo se encuentran por delante y que Amrica Latina, independientemente del nivel de su desarrollo econmico, se encuentra ms rezagada. En la mayora de los casos las empresas que destacan son las ms grandes y entre stas sobresalen las que reciben instrucciones de su casa matriz. Con respecto a las Pymes, llevan a cabo prcticas responsables de forma natural (por su cercana a los grupos de inters, a las comunidades y a los problemas sociales y ambientales de las mismas) pero en la mayora de los casos son responsables de forma poco sistemtica. En general, existen elementos que hacen que la RSE evolucione ms lento de lo que sera deseable, pero se perla como algo imprescindible para gestionar los riesgos convenientemente y reforzar la licencia social para operar, el capital relacional o no perjudicar la reputacin empresarial. Se presenta adems imprescindible por la necesidad para el sector privado de contribuir al desarrollo sostenible y ms equitativo, en la lucha contra la desigualdad y a favor de la inclusin econmica.

Captulo 4. La responsabilidad de la empresa ante los consumidores.

Este captulo destaca la necesidad de reorientar la funcin tradicional del marketing hacia la satisfaccin integral del consumidor que conduzca a un mayor bienestar de largo plazo. El movimiento de defensa del consumidor, como expresin del descontento de los consumidores con la actuacin de las empresas, en general, y con la funcin del marketing, en particular, est presionando para que esta funcin se ample. La funcin tradicional del marketing, entendida como la administracin de las 4Ps del marketing mix - productos y servicios de calidad, a precios competitivos, disponibles en lugares convenientes y difundidos a travs de campaas de informacin y promocin oportunas - ha quedado obsoleta. Las empresas que se limitan a desarrollar una estrategia orientada al marketing mix tradicional no son vistas como socialmente responsables por el consumidor. Si bien la mayora de los consumidores no est trasladando an, en la prctica, sus intenciones de favorecer a las empresas socialmente responsables -o de castigar a las irresponsables-, se espera que, conforme vayan disponiendo de ms informacin relevante, irn reejando estas intenciones en sus decisiones de compra. Esta tendencia se har ms evidente en la medida en que las empresas lderes vayan adoptando prcticas ms responsables hacia sus consumidores, el Estado establezca mecanismos para promover las buenas prcticas empresariales a favor de los consumidores, las asociaciones de consumidores contribuyan con la educacin del consumidor y la vigilancia del respeto de sus derechos, y el mismo consumidor haga uso del poder de compra que lo asiste para dejar de favorecer a las empresas que muestren una actuacin socialmente irresponsable.

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Captulo 5. El papel de la sociedad civil en la responsabilidad empresarial.

Las empresas se relacionan con una diversidad de organizaciones pblicas, privadas y sociales. Mantienen con ellas distinto tipo de vnculos: comerciales, tcnicos, nancieros, tributarios, de proveedores, de cliente y de apoyo social, entre otros. A partir de estas vinculaciones la empresa se ve sometida a una diversidad de presiones y demandas. Surgen innidad de expectativas mutuas pero no todas pueden ser satisfechas. Con cul me debo vincular prioritariamente? A cul escojo? Debo establecer una relacin con Organizaciones No Gubernamentales (ONGs)? Por qu? De qu manera? En el desarrollo de la empresa algunas de las relaciones se resienten, se tensan y, eventualmente, estallan conictos y crisis sociales que pueden paralizar a la empresa y afectar a todo su entorno. Cmo surgen los conictos? De qu depende? Puede ser que la empresa sea la responsable del origen de estos conictos? Cmo manejar estas situaciones? Estos son algunos de los dilemas que enfrenta la empresa. La responsabilidad social es una estrategia que permite trabajar ms ecazmente su relacin con el entorno. Qu hacen los empresarios para difundirla? Se han organizado?Qu esperan?

Captulo 6. Normas internacionales y polticas pblicas.

En el entorno que rodea a las empresas estn las oportunidades y los riesgos que stas enfrentan. Algunas empresas aprovechan las oportunidades para generar, de manera conjunta, valor social y valor econmico. Otras empresas dejan pasar estas oportunidades y solo reaccionan cuando surgen los riesgos y las presiones alrededor de un tema especco. Una multitud de normas e instrumentos enmarcan las actividades empresariales voluntarias. Algunos cdigos de conducta o sistemas de gestin y certicacin surgen -y son aplicados- dentro de industrias especcas. Otros principios, como los del Pacto Global de las Naciones Unidas, pueden ser adoptados por empresas de todo tipo. Sin embargo, cuando no surgen voluntariamente ciertas iniciativas, aparece la presin de algunos grupos. Hoy las ONGs internacionales han pasado a ser quienes ms presionan por polticas relacionadas con derechos humanos y laborales. A su vez, la legislacin es una forma de presin; basta observar que los mayores avances en establecer estndares de producto y medioambiente provienen de gobiernos europeos. La legislacin es apenas una de las formas a travs de las cuales interviene un gobierno. Las iniciativas gubernamentales pueden sensibilizar a los actores pblicos y privados hacia la RSE, desarrollar competencias para integrarla a las empresas y crear un contexto para su desarrollo. En cuatro aspectos los Estados ms avanzados ya tienen un camino recorrido: reportes de desempeo no nanciero, gobierno corporativo, soborno y corrupcin, y requisitos para determinadas inversiones. Muchas veces el debate es planteado entre lo voluntario y lo obligatorio. Este planteamiento ignora el hecho de que la efectividad de la mayor parte de las iniciativas voluntarias depende del buen funcionamiento de una fuerte esfera pblica. Los directivos empresariales participan tanto en la conguracin de expectativas sociales informales como en la formalizacin de algunas de stas en legislacin. Cuanto ms alejados estn los directivos empresariales del proceso de formacin de polticas pblicas, ms alta es la probabilidad del desarrollo de legislacin gubernamental ineciente.

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Captulo 7. RSE, grandes compradores y la cadena de valor.

El debate de si una empresa es responsable de lo que ocurre en su cadena contina pero cada vez se hace ms evidente que una empresa no puede ignorar las prcticas de sus socios comerciales porque terminar repercutiendo negativamente en su cuenta de resultados. Las empresas deben gestionar sus riesgos ambientales y sociales a lo largo de su cadena de valor tanto por el riesgo que implica para su reputacin como por la amenaza de no obtener los bienes y servicios en las condiciones ptimas para llevar a cabo sus operaciones habituales. En el caso de grandes compradores como los Estados y las grandes empresas, por el volumen de compras que manejan s puede suponer un incentivo poderoso para que las empresas suministradoras incorporen criterios de sustentabilidad social y ambiental. Una cadena de suministros responsable requiere una sistematizacin que incluye desde la denicin de criterios ambientales y sociales, pasando por los sistemas de evaluacin y seleccin hasta el trabajo conjunto con el proveedor para que pueda ser social y ambientalmente responsable. Cuando los posibles proveedores estn en la base de la pirmide econmica y se trata de personas de bajos ingresos, con falta de acceso a formacin y recursos, nos encontramos con modelos de inclusin en los negocios. Facilitar la inclusin de personas con este perl como proveedores o distribuidores de la empresa se debe considerar en aquellos casos en los que sea sostenible, es decir, que tenga sentido desde el punto de vista empresarial para las dos partes. Latinoamrica y el Caribe avanzan lentamente en la incorporacin de RSE en la cadena de valor, sin embargo, es evidente que es necesario para poder responder ante las partes interesadas. Adicionalmente, las experiencias empresariales documentadas demuestran, por otro lado, que la transmisin de la RSE a travs de la cadena de valor es un mecanismo que funciona porque las empresas sienten la presin de sus clientes para incorporar los criterios responsables. En estos casos la empresa que lidera la cadena debe asumir su parte y apoyar a sus socios en la implementacin.

Captulo 8. Las instituciones del mercado nanciero.

El captulo presenta el estado actual de los mercados nancieros en relacin con la sustentabilidad y explica la importancia de las prcticas responsables para acceder a nanciamiento y menores costos de capital, tanto desde el punto de vista de la empresa tomadora de capital y crdito como de los inversionistas que utilizan los conceptos de la RSE en su decisin. La respuesta del mundo nanciero a los nuevos desafos de la RSE se describe desde diversos ngulos: la adhesin y el diseo de metodologas de evaluacin de proyectos con una mirada ambiental, social y econmica; la incorporacin de ndices burstiles a la toma de decisiones del inversionista; el diseo de productos nancieros sostenibles por parte de las entidades nancieras e incluso la elaboracin de reportes de sustentabilidad para transparentar su gestin. El captulo demuestra cmo la temtica de la RSE comienza a ser considerada tambin en el mundo nanciero y cmo an las empresas ms escpticas en torno al tema debern aceptar las nuevas miradas de evaluacin del riesgo empresarial que inciden en la valorizacin de una accin o en el costo del crdito. Y an cuando dicha tendencia podr ser una realidad en poco tiempo,

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existen desafos que las empresas, los mercados y los propios consumidores de productos y servicios nancieros debern enfrentar en Latinoamrica. Dichos desafos se reeren a la falta de profundidad de los mercados de valores en la regin, a la necesidad de formacin de recursos humanos, a la real voluntad de cambio, a la relacin costo-benecio de estas nuevas reglas de juego y al diseo de soluciones especcas para el tipo de empresas, pequeas y medianas, que son el motor de nuestras economas.

Captulo 9. Los medios de comunicacin.

Los medios tienen un importante papel en el mecanismo social que acciona el pulgar hacia arriba o hacia abajo respecto a la imagen de una empresa. Es la RSE el concepto a partir del cual los medios contribuyen a accionar el pulgar sobre las empresas? La cobertura sobre RSE en los medios tradicionales suele remitir a eventos puntuales de las empresas y prcticas poco alineadas con el negocio. Una de las claves para una construccin crtica del concepto de RSE (y, por lo tanto, valiosa para el desarrollo sostenible) es llevar adelante una concepcin periodstica de la RSE que est en los cimientos de los contenidos y que obedezca a las reglas bsicas de la prensa tales como cotejar diversas fuentes y poner la informacin en contexto. Por su parte, las empresas tienen aqu una oportunidad para aumentar su credibilidad como fuentes, brindando informacin que no sea de catlogo . Las empresas de medios de comunicacin tienen las mismas responsabilidades que el resto, a las que se suman las propias de su sector. Los medios que empiezan a visualizar que la temtica es importante se encuentran frente a desafos similares a las de otros sectores: carecen de estrategia, sistematizacin y mediciones. Abundan las prcticas lantrpicas o de inversin social sobre las prcticas vinculadas al corazn del negocio, en el caso de los medios formados bsicamente por los contenidos que generan y emiten. No es fcil para los medios centrarse en su contenido como parte esencial de su responsabilidad, considerando que la competencia por la audiencia y por la publicidad es cada vez mayor y ms diversicada. Una vez ms, como para el resto de los sectores, se trata de generar espacios de dilogo entre sector privado, sector pblico y sociedad civil a n de llegar a acuerdos para elevar los estndares y asegurar los mecanismos para cumplirlos.

Las prcticas responsables pueden representar una ventaja comparativa para la empresa, no solamente por la diferenciacin y el favor que los consumidores y compradores le den a los productos producidos de forma responsable, sino que muchas prcticas responsables son ms ecientes. Para muchos, la empresa debe ser responsable por razones ticas o morales, porque es lo que hay que ser y hacer . Sin embargo, las presiones competitivas y los incentivos monetarios pueden llevar a la empresa a buscar atajos e incurrir en prcticas que rinden benecios en el corto plazo, pero que ignoran el impacto sobre el largo plazo. Este captulo propone que el argumento empresarial (la demostracin de que las prcticas responsables rinden benecios)

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Captulo 10. La responsabilidad como factor de competitividad de la empresa.

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es necesario para promover la responsabilidad social, en un entorno empresarial que muchas veces no tiene los incentivos conducentes. Se propone un modelo de anlisis del efecto de estas prcticas basado en el impacto contable y no contable de las prcticas, usando el lenguaje propio de las empresas, el costo-benecio, ya sea cualitativo o cuantitativo. Enfatiza que para que las prcticas se traduzcan en ventaja competitiva, las partes interesadas deben actuar y deben tener efecto sobre la empresa. Este impacto esta ntimamente ligado al desarrollo de estas partes interesadas en el mercado en que opera la empresa.

Captulo 11. Estrategias de responsabilidad social empresarial.

Este captulo busca servir de referencia conceptual y prctica para aquellos lectores que se enfrentan al reto de articular, fortalecer o ampliar sus acciones o programas de RSE bajo una mirada estrechamente ligada a las prioridades estratgicas del negocio. En este sentido, si bien en pocas recientes la RSE ha dejado gradualmente de ser concebida como la accin lantrpica de la empresa para centrar su atencin en la gestin de los grupos de inters o stakeholders, lo cierto es que poco se ha escrito sobre cmo llevar a cabo este proceso de alineamiento entre los planes de RSE y los objetivos estratgicos de la empresa. Por ello, el captulo pretende responder a dos preguntas centrales: cmo articular la RSE con la estrategia empresarial? y, en segundo trmino, cmo gestionar la implementacin de un plan de RSE? A lo largo del mismo, se recogen los aportes de la literatura que proponen, como primer paso, que la organizacin establezca una lnea de base sobre la situacin actual de su accin responsable, a travs de un autodiagnstico. A continuacin, se invita al lector a llevar a cabo un anlisis interno de los procesos organizacionales con miras a evaluar los impactos que la empresa genera en su entorno y, asimismo, un anlisis orientado a detectar acciones de RSE que pueden ser puestas en marcha para elevar su competitividad en el mercado. En este sentido, se destaca la importancia del Sustainability Scorecard como instrumento para priorizar los objetivos de la empresa, ampliando la mirada tradicional para integrar a los diversos grupos de inters. Finalmente, se presentan algunas reexiones sobre la importancia de la estructura organizativa y la cultura organizacional como elementos centrales en el proceso de implementacin del plan de RSE.

Captulo 12. Gestin de la RSE: cambio y diseo organizacional.

Este captulo plantea que la gestin de la Responsabilidad Social en una empresa es un esfuerzo para lograr que la empresa cambie su forma de actuar y de tomar decisiones para mejorar su aporte y su relacin con la sociedad y el entorno natural. Para que sea efectivo, el proceso de cambio debe ser liderado por la alta direccin de la empresa (dueos, accionistas o gestores), y debe ser considerado como asunto del negocio , con el mismo cuidado y seriedad que cualquier otro cambio organizacional. Los cambios culturales son complejos y requieren tiempo para consolidarse pues son la ltima etapa en los cambios en las organizaciones. Es conveniente promover este proceso a partir de las fortalezas de la empresa y reconocer que stas pasan por

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diversas etapas en su comprensin de los temas sociales y ambientales, por lo cual el diseo organizacional, liderazgo y estructura, deben reejar el proceso de avance ms que tratar de imponer desde el principio un modelo ideal. El captulo sugiere algunas ideas respecto a tres temas claves: barreras al cambio, gestin de conictos e incentivos. Plantea, adems, algunas ideas respecto a los cdigos de conducta internos y externos y concluye con la idea de que detrs del fracaso de muchas empresas en introducir cambios efectivos est la visin de que los asuntos no nancieros no necesitan ser considerados como asuntos del negocio .

Captulo 13. Indicadores para la gestin de la RSE.

El captulo tiene por objetivo describir cmo se estn utilizando los indicadores en la gestin moderna de la sustentabilidad, presentando los ndices ms comnmente aceptados (ineludibles a la hora de medir y comunicar esa gestin) y citando una serie de iniciativas provenientes de diversos mbitos (tendientes tambin a fomentar el uso de indicadores en el marco de la administracin de los negocios de manera sustentable). Los indicadores, como tales, pueden ser utilizados en s mismos para comunicar la estrategia, programas, acciones y resultados a los grupos de inters, pero tienen verdadero valor empresarial en tanto son utilizados en la toma de decisiones, orientando el accionar de las compaas que los utilizan. Insertar la RSE en la gestin cotidiana requiere pasar del dicho al hecho, a travs de mediciones regulares de pautas o criterios (indicadores) previamente establecidos. As, se incorporan los conceptos de este nuevo paradigma de gestin empresarial a la realidad del da a da, traduciendo la estrategia en temas concretos, tangibles para la administracin. Para orientar al lector en la aplicacin de indicadores de gestin de la RSE en su empresa, considerando la experiencia de la realidad latinoamericana, se presenta como Apndice un conjunto de ellos. Estos pueden constituirse en una ayuda prctica relevante para medir de manera regular su gestin en sustentabilidad y que estn generalmente a la mano de cualquier empresa, cualquiera sea su tamao, en la obvia medida de su realidad y posibilidades.

Captulo 14. Gestin de las relaciones con las partes interesadas.

R E S M E NE S

El captulo se inicia con una reexin sobre el desarrollo histrico y social de la licencia social para operar, entendida como el voto de conanza que la sociedad otorga a una empresa para el desarrollo de su negocio, y muestra cmo las nuevas reglas de juego impuestas por la sociedad y los gobiernos conducen a nuevas formas de operar dentro de las empresas. Presenta luego a los nuevos actores que han entrado en el radar de las empresas durante las ltimas dcadas y algunas ideas bsicas sobre la construccin de la licencia social para operar en este nuevo entorno. Ofrece algunas referencias de metodologas de posible utilizacin y se reere a la importancia de tomar en cuenta todos los procesos de gestin del valor de la empresa para clasicar los pblicos de inters y as denir prioridades estratgicas de la gestin. Aclaradas estas prioridades, la empresa puede desarrollar sus planes de trabajo y enfrentar las dinmicas

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internas que supone un cambio organizacional de este tipo. El captulo termina con algunas sugerencias a partir de la experiencia prctica, como ser la importancia del dilogo, de saber escuchar y comunicar y no solamente informar; la necesidad de asegurar un rostro visible denido frente a los pblicos de inters y la importancia de incluir estos temas en la agenda de la alta gerencia y la gestin del da a da, Adems, pone una nota de cuidado frente a la confusin con las acciones lantrpicas. Concluye con una reexin sobre cmo una buena comprensin de las tendencias sociales y una genuina preocupacin por construir un mundo mejor pueden ser fuente de negocios con una mejor lectura de futuro.

Captulo 15. Gobierno Corporativo.

Una mirada a la responsabilidad social empresarial en Amrica Latina pasa necesariamente por conceptualizar, caracterizar y discutir aspectos vinculados a la conduccin o gobierno de las empresas, independientemente de las estructuras societarias de distinto tipo, que llevan adelante los negocios. El propsito de este captulo no se centra exclusivamente en denir qu es gobierno corporativo, sus componentes, buenas prcticas o sus benecios ni tampoco se limita a la descripcin de ciertas caractersticas y aspectos de la conduccin de negocios, que tienen ribetes propios de la realidad regional y que son consustanciales a la cultura, tradicin y herencia de costumbres, modos de actuar y sistemas jurdicos latinoamericanos. Ms all de eso, considerando a la buena gestin del gobierno corporativo como prerrequisito para la construccin de prcticas socialmente responsables y el teln de fondo de la discusin sobre el rol de los negocios en la sociedad contempornea, este captulo pretende identicar los ejes temticos de discusin y mejora que se presentan en Latinoamrica: los grandes desafos que de alcanzarse - permitirn fraguar de mejor manera los cimientos de la gestin socialmente responsable de las empresas en el territorio. Asegurar la efectividad de la empresa en sus mltiples relaciones requiere, en primer lugar, establecer un sistema interno de comunicaciones que la cohesione. A qu nos referimos cuando empleamos el trmino comunicacin? Se trata slo de informar, de dar las orientaciones o instrucciones necesarias? La comunicacin interna es, tambin, escuchar a los propios trabajadores o colaboradores, darles oportunidad para que propongan y sugieran. La ecacia de la comunicacin interna depende no slo de la informacin que se transmite; tiene que ver con la lealtad que genera, el reconocimiento que hace a su personal, las emociones , las ilusiones y los sueos de realizacin personal y colectiva que comparte; es crear espacios internos que hagan posible una motivacin permanente. Todo ello se reeja en el clima interno, en la conducta y en la responsabilidad personal de cada colaborador. La cohesin interna es fundamental para la comunicacin externa. Cmo ganamos credibilidad y conquistamos la conanza de nuestro entorno? Cmo decirle a nuestros grupos de inters lo que estamos haciendo? Hay que escucharlos, es cierto, pero, tambin, hay muchas cosas que hacen las empresas que no son visibles y que es necesario difundirlas. Cmo difundirlas? El Informe de Responsabilidad Social de la empresa es clave. Hay que reportar. Cmo hacerlo? Hay diferentes metodologas o tipos de reporte. Independientemente de cul se use, trae benecios, integra a los trabajadores y al entorno, contribuye a la motivacin interna y a la ecacia empresarial, adems de potenciar su reputacin.

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Captulo 16. La comunicacin y la responsabilidad social de la empresa.

Asegurar la efectividad de la empresa en sus mltiples relaciones requiere, en primer lugar, establecer un sistema interno de comunicaciones que la cohesione. A qu nos referimos cuando empleamos el trmino comunicacin? Se trata slo de informar, de dar las orientaciones o instrucciones necesarias? La comunicacin interna es, tambin, escuchar a los propios trabajadores o colaboradores, darles oportunidad para que propongan y sugieran. La ecacia de la comunicacin interna depende no slo de la informacin que se transmite; tiene que ver con la lealtad que genera, el reconocimiento que hace a su personal, las emociones , las ilusiones y los sueos de realizacin personal y colectiva que comparte; es crear espacios internos que hagan posible una motivacin permanente. Todo ello se reeja en el clima interno, en la conducta y en la responsabilidad personal de cada colaborador. La cohesin interna es fundamental para la comunicacin externa. Cmo ganamos credibilidad y conquistamos la conanza de nuestro entorno? Cmo decirle a nuestros grupos de inters lo que estamos haciendo? Hay que escucharlos, es cierto, pero, tambin, hay muchas cosas que hacen las empresas que no son visibles y que es necesario difundirlas. Cmo difundirlas? El Informe de Responsabilidad Social de la empresa es clave. Hay que reportar. Cmo hacerlo? Hay diferentes metodologas o tipos de reporte. Independientemente de cul se use, trae benecios, integra a los trabajadores y al entorno, contribuye a la motivacin interna y a la ecacia empresarial, adems de potenciar su reputacin.

Captulo 17. Prcticas responsables en pequeas y medianas empresas.

La gran mayora de las empresas de Amrica Latina son pequeas y medianas empresas, que tienen una contribucin signicativa al empleo y la produccin. Sus prcticas responsables tienen elementos en comn con las grandes empresas, sin embargo sus motivaciones, el tipo de prcticas, los resultados que obtienen y las estrategias de implementacin y de comunicacin son muy diferentes. Despus de analizar las caractersticas de las pequeas y medianas empresas y lo que las prcticas responsables signican para ellas, este captulo hace un repaso de lo cubierto en los captulos anteriores, ponindolo en el contexto de la especicidad de este colectivo de empresas, enfatizando el diferente impacto de los impulsores de prcticas responsables y del argumento empresarial. Concluye con una serie de recomendaciones para promover estas prcticas responsables.

Captulo 18. La responsabilidad empresarial en la empresa pblica.

Este captulo propone que, aunque el cumplimiento de la Responsabilidad Social por parte de las empresas del sector pblico cuenta con mltiples y difciles obstculos, sta no constituye una utopa. Por el contrario, corresponde a un conjunto coherente de prcticas, que a su vez obedecen al cumplimiento de una de las funciones esenciales del sector pblico: proveer bienes y servicios bsicos en aquellos casos en que la oferta privada sea insuciente y particularmente en los sectores de abastecimiento de agua, energa, salud, comunicaciones e infraestructura, y sirviendo

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especialmente a los sectores de bajos ingresos, que por distintas razones no podran proveerse de estos bienes y servicios a travs de otras fuentes. En efecto, los datos disponibles hacia el nal de la dcada muestran que en Amrica Latina las polticas ortodoxas prevalecientes no solo no solucionan, sino que agudizan el problema de la extrema desigualdad en la distribucin del ingreso y la pobreza. No obstante la clara responsabilidad que esta situacin impone, las empresas pblicas enfrentan barreras y condiciones de carcter casi endmico que les diculta la incorporacin efectiva de un comportamiento socialmente responsable, tales como el clientelismo, las prcticas corruptas, la desatencin a la calidad y el nfasis en el corto plazo. Los ejemplos incorporados de Empresas Pblicas de Medelln, Pemex, Petrobras, Codelco y Hospital San Jos nos conrman que un comportamiento socialmente responsable en las empresas pblicas proporciona mltiples benecios, no solamente para stas, sino, por supuesto, para la sociedad en general.

Captulo 19. Papel pblico del sector privado.

El entorno en que opera la empresa es determinante para su xito. Este entorno est altamente condicionado por la calidad del gobierno y sus instituciones y en los pases de Amrica Latina es relativamente deciente, por debajo del promedio mundial. El captulo propone que es parte de la responsabilidad de la empresa ante sus dueos y accionistas contribuir a mejorar ese entorno, para as mejorar sus oportunidades. Sin embargo, reconoce que esta participacin de la empresa privada en la actividad pblica est cargada de riesgos por lo que propone una serie de mitigantes, como la participacin a travs de organizaciones empresariales y de la sociedad civil. Propone un grupo de actividades en la que su intervencin puede ser necesaria, las condiciones bajo las cuales es efectiva y presenta una serie de ejemplos mostrando la efectividad de algunas intervenciones.

Captulo 20. Tratados de libre comercio y responsabilidad social empresarial.

La redenicin de las fronteras econmicas, producto de la globalizacin, la rapidez del cambio tecnolgico, la emergencia de fenmenos ambientales y el avance de las comunicaciones genera nuevos desafos para las empresas y los pases de Amrica Latina. La adopcin de un modelo de desarrollo basado en la apertura econmica y la expansin del comercio ha llevado a los pases latinoamericanos a negociar y suscribir ms de cuarenta acuerdos comerciales. Estos acuerdos conllevan mayores condicionantes que obligan a las empresas y pases a cumplir con leyes y acuerdos internacionales en aspectos ambientales, laborales y de propiedad intelectual, entre otros. Esas obligaciones se complementan con la normativa y estndares privados que han surgido en los ltimos 15 aos y que obligan a las empresas a cambiar su conducta y forma de producir y comercializar bienes y servicios. La responsabilidad social empresarial, adems de ser un excelente negocio, le permite a las empresas no solo enfrentar sus nuevas obligaciones, sino tambin contribuir al desarrollo y la sustentabilidad, y en el proceso, transformar el comercio actual, marcadamente excluyente, en uno incluyente y socialmente responsable.

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Captulo 21. Estrategias empresariales en pases en desarrollo.

Gran parte de las estrategias empresariales sobre prcticas responsables que se usan en Amrica Latina han sido producidas en pases de mayor desarrollo como el Reino Unido, Espaa y Estados Unidos, y por empresas de relativamente gran tamao que operan en esos mercados. Muchas veces estas estrategias son trasplantadas a los pases de la regin con pocos o pequeos ajustes. Este captulo analiza en detalle las diferencias en el contexto en que operan las empresas entre pases desarrollados y pases en desarrollo, en particular contrastando Europa con Amrica Latina, y que condicionan las prcticas responsables, repasando las diferentes necesidades de la sociedad, el grado de desarrollo de los impulsores, el diferente papel que las prcticas responsables juegan en ambas regiones y hasta dnde llega la responsabilidad de la empresa ante las grandes necesidades de la sociedad. Concluye con sugerencias sobre cmo preparar una estrategia adaptada a una realidad particular, teniendo en cuenta el contexto local en que operan muchas de las empresas.

Captulo 22. El nuevo poder de las corporaciones latinoamericanas.

La salida de la crisis 2007-2009 est dominada por la emergencia de nuevos poderes a nivel poltico y empresarial. Las nuevas empresas de pases emergentes se estn posicionando entre las mayores de su sector y por capitalizacin de mercado. En este contexto las corporaciones latinoamericanas, mexicanas y brasileas sobre todo, han protagonizado grandes adquisiciones. La liberalizacin de los mercados y la privatizacin de los aos 90 supusieron la llegada de nuevas multinacionales a la regin y un aumento de la competitividad en todos los mercados. Las empresas locales, dispuestas a sobrevivir, decidieron que la mejor defensa es el ataque y comenzaron un proceso de internacionalizacin sobre todo a partir del 2002. El proceso les llev a su mercado natural, Latinoamrica, antes de aventurarse en Europa y Estados Unidos. Los xitos conllevan obligaciones y, despus de la crisis de 2007-2009, la sociedad espera un compromiso del sector privado para colaborar en la solucin de los grandes problemas sociales de la regin.

Captulo 23. Promocin y adopcin de prcticas responsables.

R E S M E NE S

A manera de resumen y como cierre del libro, este captulo hace un repaso de los principales aspectos necesarios para la promocin y adopcin de prcticas responsables, tanto internas como externas a la empresa. En particular destaca la importancia del desarrollo de las partes interesadas para que cumplan su funcin de estimular a la empresa, de las polticas pblicas nacionales de regulacin y promocin, de las polticas internacionales en normas y guas, del papel de la informacin sobre las actividades de las empresas, de la educacin al interior de las empresas y de uno de los factores ms importantes pero ms ignorados como es el incentivo dentro de la empresa al comportamiento responsable. Concluye resaltando que la responsabilidad de la empresa es responsabilidad de todos.

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AUTORES
Caravedo, Baltazar. Director de la Escuela de Liderazgo de la Universidad del Pacco.
Presidente de SASE, entidad especializada en procesos de Responsabilidad Social. Coordinador General de la Iniciativa Responsabilidad Social TODOS cuyo propsito es plasmar una prctica socialmente responsable en las distintas regiones del Per. Profesor de Responsabilidad Social en la Facultad de Ciencias Sociales, el Instituto de la Calidad y la Escuela de Post Grado CENTRUM, todas entidades de la Ponticia Universidad Catlica del Per. Ha sido representante de la Fundacin Suiza AVINA para Ecuador y Per. Fellow de la Fundacin Kellogg en el Programa Leadership in Philantropy; Director del Sistema de Apoyo Local de la Inter American Foundation. Colaborador cientco del Centro de Estudios y Documentacin Latinoamericano (CEDLA) en Holanda. Economista y magister en Sociologa. Ha recibido el Premio a la Investigacin de la Fundacin Manuel J. Bustamante. Ha publicado varios libros relacionados a Responsabilidad Social.

Casanova, Lourdes. Profesora del Departamento de Estrategia de INSEAD. Se especializa en negocios internacionales con un enfoque en Amrica Latina y las multinacionales de mercados emergentes. Tiene una maestra de la Universidad del Sur de California y un doctorado de la Universidad de Barcelona. Ensea en INSEAD desde 1989. Profesora visitante en la Universidad de California en Berkeley de 1996 a 1999. Profesora visitante en la Universidad de Zurich, Deusto Business School y la Universidad Autnoma de Barcelona y consultora del Banco Interamericano de Desarrollo. Ha enseado y dirigido programas para altos directivos de varias multinacionales como Telefnica, BBVA y Cemex. Tambin ha sido consultora de multinacionales que operan en Amrica Latina. Ha publicado estudios de casos y artculos en revistas como International Journal of Human Resource Management (2005), Economa y Poltica (2004) y Foreign Affaire en Espaol (2002 y 2010) y es autora del libro Global Latinas: Latin Americas emerging multinational , publicado por Palgrave Macmillan en 2009. Es responsable en INSEAD de la iniciativa de Goldman Sachs, 10.000 Women y colidera el proyecto de investigacin InnovaLatino sobre Innovacin en Amrica Latina, con el Centro de Desarrollo de la OCDE. Es miembro del Consejo de la Agenda Global del Foro Econmico Mundial sobre el futuro de las telecomunicaciones mviles.

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Correa, Mara Emilia. Abogada de la Universidad de los Andes, Colombia, con MA en

Sociologa de The New School for Social Research, NY. Trabaj 10 aos como vicepresidente de Responsabilidad Social y Ambiental en empresas multinacionales latinoamericanas, GrupoNueva y Natura Cosmticos de Brasil. Miembro de los comits que disearon la Global Reporting Inititiave (GRI) y los Global Sullivan Principles for Corporate Social Responsibility, y liason delegate ante el World Business Council for Sustainable Development para los grupos de trabajo de EcoEciencia, Indicadores de Eco-Eciencia, Responsabilidad Social de la Empresa y Modos de Vida Sostenibles. Directora del Consejo Empresarial Colombiano para el Desarrollo Sostenible y de la Fundacin Natura- Colombia, es miembro de varias juntas directivas y profesora invitada en la Maestra de Gestin Ambiental de la Universidad de los Andes, Colombia.

Del Castillo, Elsa. Doctora en Economa y Direccin de Empresas por la Universidad de

Deusto, Espaa. M.B.A. por el Instituto de Empresa, Espaa, y Licenciada en Administracin por la Universidad del Pacco, Per. En la Universidad del Pacco es Profesora Principal e investigadora a tiempo completo desde 1988, adscrita al Departamento Acadmico de Administracin. Ha desempeado diversos cargos de gestin en esa casa de estudios, entre los que destacan la Gerencia General, la Direccin del Centro de Desarrollo Gerencial y la Jefatura del Departamento Acadmico de Administracin. Es actualmente Directora de Calidad Acadmica de la Escuela de Postgrado de la Universidad del Pacco y Directora del equipo peruano de investigacin internacional de la Social Enterprise Knowledge Network (Red SEKN). Sus reas de especialidad estn vinculadas con la gestin estratgica de organizaciones, la responsabilidad social empresarial y la gestin del equipo humano. Es consultora y autora de diversas publicaciones en temas de organizacin y RSE.

Estvez, Rafael. Psiclogo, Ponticia Universidad Catlica de Chile. Magster en Ciencias

Administrativas, Universidad de Chile. MSc. en Organisation Development, Sheffield Hallam University, Inglaterra; y PhD.c. en Organizational Behavior, Case Western Reserve University, USA. Con una trayectoria profesional de 34 aos, ha ocupado cargos gerenciales en diversas empresas, siendo actualmente Gerente General de TOP Consultores S.A. Ha sido profesor titular en la Ponticia Universidad Catlica de Chile, Universidad de Chile, Universidad de Santiago y Universidad Diego Portales. Asesora a instituciones y empresas del sector pblico y privado en temas de Estrategia, Modelos de Negocios, Cambio y Desarrollo Organizacional, Gerencia, y Gestin de Recursos Humanos aplicados al diseo de faenas futuras de gran minera. Tambin ha asesorado a organizaciones de primer nivel en los sectores de minera, energa, ingeniera, qumica, sanitarias, manufactura, logstica y distribucin, transporte, salud previsional y seguros.

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Korin, Mercedes. Licenciada en Ciencias de la Comunicacin (Universidad de Buenos Aires) y

magister en Sociologa de la Cultura (Universidad Nacional de San Martn). En 2004 cre y desde entonces dirige el Mapeo de Promotores de Responsabilidad Social Empresarial, que ha recibido el apoyo de la Fundacin Carolina y la Fundacin Avina. Asesora en RSE, realiza investigaciones y diseo y evaluacin de proyectos de promocin en diversos pases de Iberoamrica, junto a entidades como el Banco Interamericano de Desarrollo, la institucin de cooperacin alemana InWent y el Ministerio de Desarrollo Social de Argentina. Es autora y editora de varios artculos y publicaciones sobre el tema. Previamente se desempe como periodista en medios grcos, radiales y digitales, donde ocup puestos directivos relacionados con contenidos y con desarrollo y gestin de medios. Es vocal del Centro Nacional de RSE y Capital Social (Facultad de Ciencias Econmicas, UBA), investigadora asociada de la Fundacin Ecodes (Espaa) y socia de la Fundacin Avina.

Gonzlez, Laura. Consultora en direccin estratgica y sustentabilidad, tiene un certicado en Responsabilidad Social Corporativa de la Universidad de Toronto, y ttulos como Especialista en Planeacin y Desarrollo y Antroploga de la Universidad de Los Andes.

Gutirrez, Roberto. Profesor Asociado de la Facultad de Administracin de la Universidad

de los Andes desde 1995, tiene un doctorado en sociologa de la Johns Hopkins University, y su trabajo busca equilibrar e integrar las dimensiones econmicas y sociales de distintas actividades empresariales. Ha publicado artculos sobre emprendimientos sociales, alianzas, educacin y desarrollo sostenible en medios de divulgacin masiva y en revistas acadmicas entre otras American Sociological Review , Review of Educational Research , Journal of Management Education , Stanford Social Innovation Review y Harvard Business Review Amrica Latina. Con la Social Enterprise Knowledge Network (SEKN), una red de diez universidades iberoamericanas, ha colaborado en la publicacin de tres libros sobre empresas sociales. Ha trabajado como consultor para el Ministerio de la Familia en Nicaragua, el Departamento Nacional de Planeacin en Colombia y distintos gremios en varios pases latinoamericanos. Su labor ha consistido en promover distintos tipos de colaboracin con el sector privado.

Leguizamn, Francisco A.

Profesor Titular en INCAE Business School, donde se ha desempeado como Decano y Director Acadmico. Es autor de El Extensionista Empresarial Emerge: un Vnculo para el Desarrollo y El Extensionista Empresarial Emerge: Proceso de Formacin. del Manual de casos para Extensionistas Empresariales (2006). Particip como Globe Country Co-investigator para el libro Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies (2004). Es coautor del captulo VIII del libro Alianzas Sociales en Amrica Latina: enseanzas extradas de la colaboracin entre el sector privado y la organizaciones de la sociedad civil.; del libro Effective Managemente of Social Enterprises (2005); de Building New Business Value Chains with Low-Income Sectors in Latin America, que forma parte del libro

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Business Solutions for the Global Poor; del libro El Argumento Empresarial de la Responsabilidad Social Empresarial. Nueve casos de Amrica Latina y el Caribe (2007) y del libro RSE Marco Conceptual y Aplicaciones: Un Modelo de Responsabilidad Empresarial para Amrica Latina (2009).

Nowalski Rowinski, Jorge. Director del Centro Internacional para el Estudio del Desarrollo (ICDS) y presidente de la Fundacin para la Sustentabilidad y Equidad (ALIARSE), organizacin que promueve las alianzas pblico privadas para el desarrollo. Tiene un Doctorado en Asuntos Laborales y Seguridad Social de la Facultad de Administracin Pblica de la Universidad The London School of Economics and Political Science, as como una Maestra en Planicacin Social para pases en vas de desarrollo, y una Maestra en Relaciones Industriales del mismo centro de estudios. Es tambin consultor para organismos internacionales como el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), la Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (ACDI) y el Banco Mundial (BM), as como autor y coautor de libros y artculos sobre el mundo laboral, la seguridad social, comercio, pobreza, responsabilidad social empresarial y alianzas para el desarrollo.

Peinado-Vara, Estrella. Es especialista del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) del

Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Trabaja en el BID desde 2002 donde se ha centrado en tareas de desarrollo del sector privado, responsabilidad social y ambiental de las empresas con un especial enfoque en micro, pequeas y medianas empresas, co-coordinando el contenido tcnico de las Conferencias Interamericanas sobre RSE, manejando proyectos de investigacin y tambin proyectos de asistencia tcnica. Es licenciada en Ciencias Econmicas y Empresariales, con una maestra en Gestin y Direccin de Comercio Exterior de la Universidad de Murcia, Espaa, y un MBA de la Universidad de Georgetown, Washington DC, Estados Unidos. Ha escrito y editado numerosos artculos y publicaciones sobre RSE entre las que se encuentran los Anales de las Conferencias Interamericanas sobre RSE, La RSE en la Microempresa de Latinoamrica , El argumento empresarial de la RSE: nueve casos de Amrica Latina y el Caribe , Recommended actions to foster the adoption of Corporate Social Responsibility (CSR) practices in Small and Medium Enterprises (SMEs) y la Gua de Aprendizaje sobre Implementacin de RSE en PyMEs , entre otros. Ha participado como ponente en ms de una veintena de conferencias internacionales sobre RSE y Negocios Inclusivos.

Perera Aldama, Luis R. Contador Pblico, licenciado en Administracin de la Facultad de

Ciencias Econmicas, Universidad de la Repblica Oriental del Uruguay. Socio de PWC en Chile con 35 aos de actuacin profesional en el rea de auditora, habiendo formado parte de los comits de normas de auditora de los colegios profesionales en Uruguay y Chile. Como socio responsable del rea de Asesora y Auditora de Reportes de Sustentabilidad, lidera proyectos

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de Responsabilidad Social Empresarial, Finanzas Sustentables, Gobierno Corporativo y Asesora Estratgica Ambiental en distintos sectores de actividad (forestal, energa, minera, comercio y nanciero) en la mayora de los pases de Latinoamrica. Sus opiniones fueron incluidas en el primer documento sobre sustentabilidad publicado por la Federacin Internacional de Contadores (IFAC). Es considerado un contador pblico pionero en incorporar los temas de sustentabilidad en los reportes nanciero contables.

Schwalb, Mara Matilde. Doctora en Economa y Direccin de Empresas por la Universidad de Deusto, Espaa. MBA con especializacin en Marketing y Negocios Internacionales por la Universidad de Miami, EE.UU. Licenciada en Administracin por la Universidad del Pacco, Per. Actualmente es vice-rectora de la Universidad del Pacco e investigadora y profesora principal desde 1980. Ha sido decana de la Facultad de Administracin y Contabilidad de la misma Universidad por tres perodos consecutivos (1992-2002); miembro del Comit Directivo del Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administracin CLADEA-, y de comisiones y comits de Proteccin del Consumidor, de Supervisin de la Publicidad y de tica y regulacin publicitaria en Per. Ha sido directora de empresas privadas y de organizaciones no gubernamentales, miembro de comits asesores de ministros de Estado y gestora y directora de revista promotora de los derechos del consumidor peruano. Es miembro fundador de la Sociedad Peruana de Marketing, consultora especializada en temas de marketing y responsabilidad social empresarial y socia de Avina. Ha elaborado diversas publicaciones en las reas de responsabilidad social y marketing y asesora a empresas privadas e instituciones no gubernamentales en temas de gestin de la responsabilidad social

Vives, Antonio. Director de Cumpetere, empresa de asesora en Sustentabilidad Empresarial. Profesor consultor de la Universidad de Stanford. Miembro de los Consejos Asesores en Sustentabilidad de CEMEX y de Abengoa, del Patronato del International Business Leaders Forum (IBLF), Amricas y del Comit de Expertos en RSE de la Fundacin Carolina. Miembro de la Comisin Asesora en Infraestructura Pblica del Estado de California. Ex gerente del Departamento de Desarrollo Sostenible del Banco Interamericano de Desarrollo, donde trabaj durante 28 aos. Especializado en responsabilidad social empresarial, nanciamiento de infraestructura, desarrollo de mercados nancieros y nanciamiento de micro, pequeas y medianas empresas en economas emergentes. Ha participado como ponente en ms de 100 conferencias internacionales. Es el creador y organizador de las Conferencias Interamericanas de Responsabilidad Social de la Empresa. Es un prolco autor, con mltiples artculos y libros en RSE y nanciamiento de empresas y proyectos de infraestructuras. Ha sido profesor en las universidades de Carnegie Mellon, George Washington y Virginia Tech en los Estados Unidos y en el IESA en Caracas. Tiene una maestra en Administracin Industrial y un Ph.D. en Finanzas de Empresas y Mercados de Capitales, ambos por la Universidad Carnegie Mellon.

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Parte I Fundamentos

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Parte I Fundamentos

Captulo1 Desarrollo sostenible, tica, lantropa y responsabilidad social

Baltazar Caravedo

Captulo 2 Responsabilidad de la empresa ante la sociedad

Antonio Vives

Captulo 3 RSE en Amrica Latina

Estrella Peinado-Vara

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n los ltimos aos, el asunto de la responsabilidad social de la empresa (RSE) ha adquirido gran relevancia en el mundo entero y en particular en los pases de Amrica Latina y el Caribe. Como muy bien caracteriza este libro, existen innumerables deniciones de lo que se entiende por RSE, pero la denicin es relativamente menos importante: lo que importa es lo que hacen las empresas en la prctica por ser responsables. La concepcin es solamente importante a la hora de preparar informes donde, de entre las innumerables actividades de la empresa, se escogen las que encajan en el concepto que la empresa tiene sobre su responsabilidad. Hay que destacar que esas prcticas tambin varan de pas a pas y de cultura a cultura, y tienen un papel diferente en cada realidad. En particular, deben situarse en el contexto de las polticas pblicas y del desarrollo institucional del pas. As, las prcticas deben adaptarse al medio en el que se opera y la denicin de lo que es responsabilidad de la empresa vara en cada situacin. Prcticas que pueden ser consideradas innecesarias, o hasta lantrpicas, en un pas desarrollado pueden ser bsicas en pases en vas de desarrollo. La empresa puede verse forzada, para llevar a cabo sus negocios, a cubrir deciencias en la prestacin de servicios pblicos. Siguiendo una denicin muy rgida de la RSE, esto podra ser considerado un anatema, ya que las prcticas deberan ser parte integral de la estrategia empresarial y estar directamente relacionadas con el negocio de la empresa y, para los ms puristas, deben contribuir, de una manera tangible, a los benecios netos de la empresa. Lo importante es que las prcticas responsables de la empresa sean sostenibles y contribuyan a su desarrollo y al de la sociedad.

La primera parte del libro consta de tres captulos. En el primero, Desarrollo Sostenible, tica, Filantropa y Responsabilidad Social, incluye una discusin de la relacin de la empresa con su entorno para determinar cules deben ser sus actuaciones, basado en diversos nfasis: econmicos, ticos, legales y lantrpicos. Presenta las diferentes perspectivas geogrcas sobre las responsabilidades de la empresa: Globales, Europa, Estados Unidos y Latinoamrica y, del anlisis de los elementos comunes, propone una Nueva tica, que requiere de una visin integral del impacto de la empresa y un cambio integral de perspectivas, valores y afectos. La responsabilidad social se convierte en un paradigma de gestin. El segundo captulo, El papel de la empresa en la sociedad, ampla estos conceptos, comenzando con un breve repaso de la evolucin del concepto de empresa y de la estructura empresarial en Amrica Latina para poder apreciar la razn de ser y el contexto de la responsabilidad empresarial. Posteriormente analiza las diferentes concepciones sobre el papel de la empresa en la sociedad con una amplia discusin de la problemtica que presentan los sesgos de la educacin en escuelas de negocios y las limitaciones que imponen la contabilidad y los mercados de capitales a la visin integral y de largo plazo necesaria para que la empresa ejerza el papel que la sociedad necesita. En este contexto se analizan cules deben ser las responsabilidades de la empresa y hasta dnde llegan stas en los pases en vas de desarrollo, en el contexto de mercados de responsabilidad imperfectos.

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El tercer captulo, La RSE en Amrica Latina, pasa revista a la situacin de las prcticas responsables en la regin, comenzando con un breve repaso de la evolucin de estas prcticas en las empresas y de las instituciones que la promueven. Analiza el grado de implementacin de estas prcticas a travs de indicadores indirectos, como lo son el Pacto Global, informes de sustentabilidad, entre otros, concluyendo que esta implementacin es incipiente. Discute cules son las prioridades para las prcticas responsables en Amrica Latina en el contexto de las practicas en otros pases y las decientes polticas pblicas. Concluye con recomendaciones para promover la RSE.

Los captulos de esta parte del libro constituyen los fundamentos conceptuales, gerenciales, institucionales y del entorno en el que se desenvuelven las empresas en Amrica Latina, que sirven de marco de referencia para la Parte II, donde se analizan las actividades de las partes interesadas y sus efectos sobre las actividades de las empresas, y para la Parte III, donde se presentan las metodologas y tcnicas para la gestin de las prcticas responsables. La Parte IV aplica todo esto a casos especiales, como las empresas pblicas, las PyMEs, el comercio internacional y el papel de la empresa en la gestin pblica, para ponerlo todo en el contexto de los pases en vas de desarrollo en el captulo de cierre de esta parte.

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Captulo 1

Desarrollo sostenible, tica, filantropa y responsabilidad social

Baltazar Caravedo

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I. Elementos para entender la responsabilidad social de la empresa

A. Desarrollo sostenible y tica
La preocupacin por el desarrollo ha tenido distintos elementos tericos de base. Inicialmente se formul la idea de que el desarrollo era econmico y se daba por etapas. Se admita que una vez superadas los pases llegaran a obtener un nivel de desarrollo similar. La gran cuestin era acelerar su llegada. Y para ello se requeran determinadas condiciones. Para algunos la ms importante era contar con un sector econmico interno que produjese bienes de capital (maquinarias y equipos) para producir los bienes y servicios que la poblacin requera no slo para subsistir sino para educarse, entretenerse y tener, en general, una vida saludable. Pero, para poder contar con un sector productor de bienes de capital se necesitaba una capacidad de generacin de excedentes que, en los pases menos desarrollados, no exista. La inversin extranjera era considerada necesaria. Otro elemento fue cmo lograr el incentivo para el desarrollo. Y en este punto aparece la preocupacin por la intervencin del Estado y los mecanismos de la planicacin y el mercado. En otras palabras, determinar quin deba impulsar el desarrollo y a travs de qu mecanismos: el Estado va polticas de planicacin obligatoria? El mercado orientado con incentivos tributarios, arancelarios, de tipo de cambio, de crdito, etctera? Posteriormente apareci la preocupacin por asociar desarrollo econmico y naturaleza de gobierno. Daba lo mismo si el desarrollo econmico era impulsado por una dictadura o por una democracia? El desarrollo econmico es independiente del carcter democrtico o no de los gobiernos y sus respectivas sociedades? Desarrollo econmico solamente? Desarrollo econmico y democracia? Estas preguntas redenan la naturaleza exclusivamente econmica del desarrollo. En el marco de este cuestionamiento tambin se hablaba de desarrollo, a secas, que involucraba aspectos distintos de un mismo proceso. Ms tarde aparece la nocin de desarrollo humano. Con este criterio lo que se quiso destacar fue que las personas y sus sociedades no slo eran agentes econmicos sino sujetos histricos que

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necesitaban de otros elementos, adems de los ingresos econmicos, para vivir armnicamente. Es posible que las preocupaciones por las identidades colectivas de naturaleza tnica, lingstica o cultural surgieran de una visin crtica a la nocin economicista. La concepcin de desarrollo humano pona el nfasis en condiciones de salud, educacin, identidad cultural, entre otros. La visin de desarrollo sostenible surge con la preocupacin ambiental pero no se limit a sta. Con su introduccin no solo se ampliaba el espectro de elementos a considerar para hablar de desarrollo. En este caso se inclua el medio ambiente. Pero, adems, se preguntaba por la posibilidad de la continuidad del desarrollo en las generaciones futuras, al menos en las mismas condiciones que en las generaciones presentes. Buscaba la equidad intergeneracional. En el marco de esta perspectiva es que surge la denicin de sostenibilidad como la articulacin de procesos en la dimensin ambiental, econmica y social. Hoy los gobiernos, las empresas y, en general, las instituciones que actan con una perspectiva de desarrollo sostenible emplean como referente lo que llaman la triple lnea de base (econmica, ambiental y social). Los reportes de sostenibilidad incluyen estos tres aspectos para dar cuenta de la manera en que operan las instituciones. El desarrollo sostenible se ha constituido en una tica.

B. El objetivo y la relacin de la empresa con su entorno

Las empresas se crean para producir bienes y servicios que satisfacen necesidades sociales[1]. Las demandas de los consumidores son las expresiones de las necesidades sociales insatisfechas. Si una empresa produce un bien o un servicio que no corresponde a una necesidad social, no ser demandado. Y si ello ocurre la empresa no prosperar. Los empresarios que identican tales necesidades sociales insatisfechas no slo buscan una forma de satisfacerlas; tambin persiguen hacer utilidades. Si no se genera un excedente, la empresa no podr reproducirse. Pero no puede confundirse el objetivo de la empresa con la ganancia. La accin empresarial, independientemente del bien o servicio que produzca, se da gracias a la interrelacin que se establece entre los siguientes factores: los inversionistas, los trabajadores, los recursos naturales y ambientales y los espacios sociales sobre los cuales se asienta para producir. De la manera en que se combinan dependen los impactos que generan en el rendimiento econmico de los inversionistas, en la productividad de los trabajadores, en la renovacin o destruccin de los recursos naturales y en la situacin de las comunidades en las que se establece.

 Para algunos empresarios de la dcada de los noventa era difcil separar radicalmente empresa y sociedad. De acuerdo a Makower (1995), el empresario Arnold Hyatt, vinculado a la Stride Tide Corporation, sostena que no se puede conducir una empresa saludable en una sociedad enferma. Igualmente, el empresario William Norris, fundador de Control Data Corporation, deca que no se pueden hacer negocios en una sociedad que arde. Para James Rouse, fundador de The Rouse Company, el propsito legtimo de una empresa no es la ganancia. El propsito es proveer un servicio que la sociedad necesita.

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Existen muchas formas de comprender la relacin de la empresa con su entorno. En el pasado, lo que prim fue lograr que la inversin tuviese el mayor rendimiento posible sin considerar la situacin de los trabajadores, el medio ambiente o la comunidad. Las empresas podan lograr enormes utilidades desconociendo la necesidad de un buen clima laboral, contaminando el medio ambiente o ignorando los efectos que generaban para las comunidades que las albergaban. En gran medida, ello se debi a que en la decisin de compra de los consumidores slo se consideraba el precio, la calidad y la accesibilidad u oportunidad de adquisicin del producto pero no los impactos que su proceso productivo generaba. As, un producto que tuviera las condiciones de ser barato, de fcil acceso y de calidad relativamente aceptable, independientemente de la forma en que hubiese sido producido, reuna argumentos sucientes para decidir una compra. Ms an, si el producto era producido en condiciones de monopolio, el precio poda subir y la calidad bajar. En las ltimas dcadas, poco a poco, ha aorado una comprensin diferente. Nuevos elementos han sido incorporados en el anlisis de los benecios de las empresas y en la decisin de compra de los consumidores. La preocupacin por el medio ambiente se ha profundizado. Los desastres de la naturaleza ocasionados por los procesos productivos o las formas de transportar productos han tenido efectos signicativos en la conciencia mundial. A ello tambin ha contribuido la Conferencia de Ro 92 que puso en la agenda mundial el tema del calentamiento global y la necesidad de contar con polticas pblicas y privadas relacionadas con el manejo ambiental. Desde otro ngulo, los efectos sociales provocados por las empresas en las comunidades en las que operaban ampliaron el espectro de elementos a tomar en cuenta. Los movimientos de vigilancia ambiental y los que agrupaban a consumidores responsables empezaron a demandar un nuevo tipo de comportamiento de las empresas. Precisamente por lo expresado en los prrafos anteriores se fue desplegando una nueva preocupacin con relacin a la tica de las empresas. Qu debe esperarse del comportamiento de las empresas? Bajo qu principios debieran de orientarse al momento de tomar sus decisiones? Qu signica actuar ticamente? Si las empresas se relacionan con una diversidad de actores, grupos o partes de la sociedad con los que interacta no slo a travs de la compra y venta de productos y servicios sino, tambin, mediante dinmicas laborales y la publicidad; si esas relaciones se dan en el marco de normas y leyes que no cubren todos los aspectos; entonces la tica es una zona gris que abre la posibilidad de actuar de acuerdo a decisiones basadas en principios y valores que estn ms all de lo establecido por ley. Por ejemplo, en una sociedad en la que se permite una diferencia salarial entre profesionales de gneros distintos, es tico pagar discriminando la condicin de la mujer? En una sociedad en la que no est prohibido el trabajo infantil, es tico contratar nios para llevar a cabo trabajos riesgosos? Uno de los desafos de las empresas, bajo la nueva cultura social y empresarial, es modicar el patrn de vnculos con todos aquellos con los cuales se relaciona, no slo para reducir los riesgos, mejorar la productividad y competitividad y mejorar las ganancias; tambin para contribuir a crear un clima social ms armnico, ms integrador, de mayor benecio para todos los que se encuentran en la sociedad en la que acta la entidad empresarial. No todas las empresas han

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incorporado la visin integral de la responsabilidad social; es decir, no todas se han dotado de una visin amplia y profunda que reconoce los nuevos planteamientos asociados a la gerencia de las relaciones de la organizacin con su entorno. Las respuestas para enfrentar las nuevas demandas ticas han sido mltiples. Con el objeto de presentarlas las hemos dividido en tres grupos. En primer lugar distinguimos las acciones lantrpicas. Se trata de prcticas que resultan del acto de donar o regalar dinero, bienes (mobiliario, equipos, instrumentos, medicinas, alimentos) o servicios (trabajo voluntario) a personas o grupos organizados de personas con un n humanitario o altruista. Aqu se pueden encontrar intenciones tales como atender a los enfermos en hospitales gratuitos, paliar el hambre en habitantes pobres de una localidad, apoyar organizaciones deportivas, promover la msica, etc. Es posible que la accin lantrpica haya sido de las primeras reacciones empresariales para redenir su rol con el entorno. Sin embargo cabe desatacar que, tal como se dieron las primeras acciones de este tipo, estas no siempre vincularon a las empresas con el impacto positivo que deseaban generar. Es decir, los recursos provenan o de la riqueza personal del dueo de la empresa (obtenida gracias a su exitoso manejo empresarial) o de una fraccin pequea de las utilidades obtenidas por la empresa. Pero no fueron producto de una estrategia conscientemente elaborada para enfrentar una situacin estructural cuyo horizonte temporal se extendiese a largo plazo. En otras palabras, el acto lantrpico no incida en el proceso productivo y, por lo mismo, no afectaba ni la relacin ambiental ni el clima laboral; es decir, ni se mejor el rendimiento de las inversiones, ni contribuy al incremento de la productividad de los trabajadores, ni se alter el proceso tcnico de la produccin para minimizar el dao ambiental. Ms an, las acciones lantrpicas, por lo general, propendieron a reforzar relaciones de tipo paternalista con su efecto dual: podan beneciar a las personas o grupos atendidos pero, simultneamente, consolidaban un vnculo de subordinacin y dependencia entre el lntropo y las partes beneciadas. En segundo lugar distinguimos las acciones de inversin social. Se trata de una canalizacin de recursos de la misma empresa hacia su entorno externo o la comunidad sobre la que se asienta o a la que inuye con el propsito de obtener un doble benecio: para la propia comunidad a la que van dirigidos esos recursos y para la empresa. Responde a una estrategia destinada a mejorar la reputacin o imagen de la empresa. No es un acto vinculado a un impulso meramente altruista o humanitario. Implica un anlisis previo de la situacin que se pretende abordar y de los efectos que podra producir a favor de la empresa y a favor del lugar en el que se ejecuta la accin. Por ejemplo, se podran destinar recursos para evitar el deterioro ambiental, o instalar servicios de salud o educativos, o respaldar la creatividad cultural de la localidad, para ganar una reputacin, imagen y conanza entre los miembros de la comunidad o evitar su prdida. A diferencia de la accin lantrpica, la accin de inversin social est ntimamente ligada al proceso de la empresa. El supuesto dominante es que, si la comunidad percibe que la empresa le ofrece benecios, la poblacin podra convertirse en un aliado de la empresa para enfrentar situaciones crticas o de riesgo. Por otro lado, lograr la lealtad de la comunidad podra generar a la empresa mayor seguridad y animarla a invertir ms ofreciendo mejoras en la calidad de vida de la localidad.

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En tercer lugar distinguimos las prcticas de responsabilidad social empresarial. Responden a la estrategia de involucrar a la empresa en un proceso en el que se benecia no slo la reputacin de la empresa o la sociedad en la que acta sino tambin los trabajadores, el medio ambiente, la comunidad misma y los inversionistas. Se plasma el sentido humanitario y altruista de los propietarios, se asegura la lealtad de la comunidad, se mejora la productividad del trabajo, se protege el medio ambiente y se satisface la necesidad de retorno de los inversionistas, todo ello de manera permanente y estable en el tiempo. En este sentido, la accin de responsabilidad social implica varias cosas. Por un lado, que las empresas desarrollen una visin integral de futuro en la que no slo est considerada la empresa (que incluye a sus trabajadores o colaboradores) sino la comunidad sobre la cual se asientan (su pas, o su sociedad, en un sentido ms extenso). Por el otro, que ajusten o modiquen sus procesos productivos para reducir, controlar o reutilizar los residuos que generan. Finalmente, nuevas forma de organizacin que promuevan liderazgos internos, descentralicen los niveles de autoridad y se genere un clima interno de conanza y compromiso con la misin y los postulados de la empresa a travs de su accin coherente.

C. Regulacin o autorregulacin
Uno de los grandes temas del debate ha sido si la responsabilidad social de la empresa debe ser regulada por el Estado o si debe ser autorregulada por la propia entidad. Varios de los aspectos contenidos en la concepcin de responsabilidad social ya son regulados a travs de normas o procedimientos como, por ejemplo, las leyes laborales o las disposiciones ambientales (cdigos o leyes especcas). No obstante, dado que la responsabilidad social es un enfoque ms integral y que abarca elementos sociales que estn ms all de la normativa jurdica, lo ms apropiado para los empresarios, en todo aquello que no es sujeto de norma, es el mecanismo de la autorregulacin. Ello traslada al interior de las empresas la responsabilidad de incorporar por iniciativa propia las nuevas concepciones gerenciales en sus prcticas. Para concretar dentro de la organizacin el nuevo paradigma es indispensable y fundamental que los empresarios y funcionarios de alto nivel adquieran o tengan una visin amplia que les permita percibir la importancia e impacto de su accin en benecio no slo de la empresa sino de toda la comunidad. Existen algunas herramientas de auto aplicacin que identican y denen indicadores; es decir, hacen posible las prcticas gerenciales de los nuevos componentes para autorregular la conducta de la empresa. La norma ISO 26000 en elaboracin y que, al menos inicialmente, no podr certicarse, puede ser utilizada como una gua para la autorregulacin. Poco a poco han emergido planteamientos para regular lo que la ley an no contempla. Se plantea que el Estado, mediante los mecanismos legales apropiados, asegure que las empresas desarrollen prcticas de responsabilidad social. De hecho, como ya lo he sealado, en lo que se reere al tema medio ambiental, el Estado ha impuesto normas y leyes. En algunos casos se han dado Cdigos de Medio Ambiente o leyes de Responsabilidad Medio Ambiental mediante las cuales el principio de quien contamina, repara se convierte en norma jurdica. Del mismo modo, el trmino Responsabilidad Social es incorporado en normas jurdicas de diferente nivel y alcance.

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II. Diversidad de nfasis

Desde que apareci el concepto de responsabilidad social de la empresa se han dado diferentes nfasis a los procesos asociados a este. Algunos autores, como Carroll[2], han sealado que se pueden distinguir distinto tipo de responsabilidades en una empresa: Econmica: que tiene que ver con el retorno a la inversin de los accionistas. Legal: que tiene que ver con las obligaciones que deben respetar y que son exigidas en las sociedades en las que actan. tica: que tiene que ver con lo que esperara una sociedad aunque no se constituya en una exigencia legal. Filantrpica: que tiene que ver con donaciones consideradas como deseables por la empresa, ms all de las responsabilidades legales y ticas. Al hacer esta distincin, se ofrece una manera de apreciar a las empresas desde el punto de vista de la responsabilidad social empresarial. No basta con hacer utilidades y cumplir con las obligaciones legales. Tampoco es necesario asumir responsabilidades lantrpicas. Lo que distingue a una empresa socialmente responsable es su responsabilidad tica. Otros autores utilizan el concepto de ciudadana corporativa[3]. Debido a que muchas corporaciones se han hecho cargo de las consecuencias sociales de sus acciones, han asumido, de hecho, funciones que estaban concentradas en los gobiernos. En este sentido, se juzga que se han convertido en actores polticos y no slo econmicos y ambientales. Desde esta ptica muchas empresas transnacionales han distinguido distintas formas de responsabilidad social de la empresa[4]: Perspectiva limitada: busca dar a la sociedad algo a cambio de los benecios econmicos percibidos. Perspectiva equivalente: se busca responder al punto de vista de los denominados constituyentes, partes interesadas, pblicos interesados o stakeholders. Perspectiva extendida: vinculada al buen gobierno comunitario reconociendo un rol poltico de la corporacin en la sociedad. A continuacin vamos a dar muy resumidamente las perspectivas de organizaciones que actan desde distintas perspectivas.

 Carroll (2006).  Crane, Andrew y Matten, Mark (2006).  Op. cit.

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A. Perspectiva mundial
Las deniciones de lo que es la responsabilidad social de la empresa han emergido, se han ajustado y/o modicado a lo largo de los ltimos aos. Encontramos diferentes nfasis o trminos empleados por distintas organizaciones. Por ejemplo, para el World Business Council for Sustainable Development (WBCSD)[5], entidad que agrupa a las empresas ms grandes del mundo, es el compromiso de los negocios para contribuir al desarrollo econmico sostenible, trabajando con sus empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad en general para mejorar su calidad de vida[6]. Para esta organizacin, la nocin de responsabilidad social empresarial es un concepto fundamental comparable a libertad e igualdad que siempre se estar redeniendo de acuerdo a las necesidades cambiantes y a las circunstancias[7]. La responsabilidad social empresarial no es vista como una frmula incuestionable de aplicacin sino como una gua, una perspectiva para que las empresas puedan orientarse al abordar sus propias responsabilidades El Pacto Mundial o Global Compact no contiene una denicin de responsabilidad social de la empresa, pero elabora unos principios que se asemejan a las ideas sugeridas por la perspectiva de la RSE. Es una propuesta desarrollada por las Naciones Unidas en el marco del creciente proceso de globalizacin y el impacto que tuvieron las empresas transnacionales en la dcada de los noventa. Su objetivo fue involucrar a las empresas en el manejo de los desafos sociales y ambientales que su experiencia, a veces desastrosa, haba mostrado. Esta iniciativa empez a operar desde el ao 2000.[8]

B. Perspectiva de Estados Unidos

Se puede decir que la sociedad estadounidense es la que ms claramente ha expresado su respeto por el mercado libre, por la libre competencia. Si bien ha tenido momentos en los que el Estado intervino para regular el mercado en situaciones crticas, en general ha promovido el espritu empresarial y de emprendimiento individual, inclusive en el ofrecimiento de los servicios sociales ms bsicos o elementales. En ese contexto, las empresas han jugado un rol social importante, aunque sus mtodos hayan variado con el tiempo. La cultura filantrpica de empresas y ciudadanos se ha plasmado no slo en obras de caridad para los desvalidos o pobres; tambi, ha servido para promover el arte, la investigacin cientfica o la educacin. Con el advenimiento de la preocupacin por la mejora de la productividad del trabajo y la inquietud mundial por el medio ambiente, la cultura filantrpica dio paso a una

 Consejo Mundial Empresarial para el Desarrollo Sostenible  The commitment of business to contribute to sustainable economic development, working with employees, their families, the local community and society at large to improve their quality of life.  The social responsibilities of a food company are different from those of a transport company.  Ver pgina del Pacto Mundial

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comprensin ms integral que hizo posible redefinir la filantropa tradicional empresarial y abri la perspectiva de la responsabilidad social de la empresa o responsabilidad social corporativa. Algunas de las creencias que, en los hechos, han sido una forma de denir la responsabilidad social de la empresa son las siguientes: 1. Los empleados funcionan mejor cuando entienden el sentido de sus tareas en el conjunto de la empresa, a salarios razonables en ambientes saludables, son consultados en cmo hacer sus trabajos, son respetados por sus contribuciones individuales y por sus necesidades y disfrutan de un balance saludable entre el trabajo y la vida familiar. 2. La perfomance de los trabajadores es estimulada por la voluntad del empleador en invertir en su permanente crecimiento personal y profesional. 3. Los mtodos autocrticos, autoritarios y abusivos en el lugar de trabajo, en los que los empleadores gobiernan mediante la tirana e intimidacin, no son buenos para los negocios o las empresas. 4. A largo plazo, las empresas funcionan mejor cuando estn ubicadas en comunidades saludables. 5. Las empresas que tratan el ambiente natural con respeto usualmente reducen su produccin de desperdicios, obtienen productos y servicios de mayor calidad y maximizan ecientemente sus recursos, incluyendo sus inversiones de capital. 6. Las empresas deben tener una visin de largo plazo de sus operaciones. Las decisiones deben hacerse con una amplia perspectiva de tiempo y de grupos afectados. 7. La reputacin de las corporaciones tomar mayor importancia.

C. Perspectiva europea
A diferencia de Estados Unidos, en Europa el Estado ha tenido una intervencin mayor en los asuntos sociales y econmicos. Los servicios bsicos para las poblaciones se ofrecen desde entidades pblicas. Los mercados han tendido a estar ms regulados por leyes emitidas desde los Congresos o disposiciones salidas de las instancias pblicas ejecutivas. Pero, adems, las sociedades europeas han estado ms atentas a los temas ambientales o han actuado con mayor sensibilidad frente a estos problemas. No se puede dejar de mencionar la presencia de entidades con preocupaciones sociales, laborales y ambientales en el ejercicio del gobierno en las ltimas dcadas. Todo ello favoreci el surgimiento de una visin de responsabilidad social, concepto anglosajn que, de acuerdo a Renaut, cruz el Atlntico en los noventa. Desde la perspectiva de las empresas europeas el nuevo paradigma ha modicado su manera de hacer negocios. Han incorporado el concepto de desarrollo sostenible que les ha permitido ver ahorros y oportunidades en lo que antes slo perciban costos y dicultades; han adquirido tecnologas ms limpias; han extendido su visin acerca de quines deben hacer responsabilidad social dentro de la empresa, extendindola a toda las partes de la misma y no slo a los departamentos

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tcnicos o sociales; han transformado las premisas de condencialidad por las de apertura y transparencia; y las del cabildeo estrecho por la discusin con sus partes interesadas (stakeholders). De acuerdo a la Comisin Europea la Responsabilidad Social, es la incorporacin voluntaria, por parte de las empresas, de preocupaciones sociales y medioambientales a sus actividades comerciales y a sus relaciones con las partes interesadas[9]. La Comisin Europea public en 1995 un maniesto contra la exclusin social y, como resultado, se cre una red de cincuenta y siete empresas europeas que adopt el nombre de Corporate Social Responsibility-Europe (CSR-Europa). En julio de 2001 public el Libro Verde, cuyo propsito era promover un marco para la responsabilidad social en Europa. Las empresas han hecho hincapi en la naturaleza voluntaria de la responsabilidad social. No obstante, los trabajadores, a travs de la Confederacin Europea de Sindicatos (CES), han sealado que no se debe considerar la responsabilidad social de la empresa como una alternativa a la responsabilidad de los gobiernos. De acuerdo al Parlamento Europeo, el punto de partida debe ser un enfoque voluntario, sin excluir un enfoque reglamentario, de ser necesario[10].

D. Perspectiva latinoamericana
Uno de los elementos culturales que ha caracterizado a Amrica Latina ha sido el paternalismo y, en ese marco, la conformacin de relaciones y vnculos dependientes entre los distintos estamentos sociales. Tal vez este ha sido uno de los factores que ms ha incidido en la constitucin de sus gobiernos, de su empresariado y, en general, de sus sociedades; todo ello asociado a una marcada desigualdad en la distribucin de los ingresos, en la concentracin del poder poltico, econmico y social y en la extensin de las condiciones de pobreza. La religin y la caridad de las empresas familiares han sido los instrumentos a travs de los cuales se han mantenido o paliado las diferencias. La accin o el gesto lantrpico ha sido el brazo social de las empresas medianas o grandes. Desmontar esta cultura paternal dependiente y lantrpica, y construir otra de responsabilidad social es un reto inmenso que se han planteado algunos lderes empresariales y sociales. La globalizacin y las innovaciones tecnolgicas que la acompaan han hecho posible expandir los nuevos planteamientos asociados a la responsabilidad social. No slo han concurrido a ello algunos lderes visionarios; tambin las empresas multinacionales que, adems de inversin, han trado la necesidad impuesta por el mercado global de actuar de manera responsable. Pero, a pesar de todo ello, la tarea de la transformacin cultural y social sigue siendo el gran trabajo que es necesario hacer. Por estas razones, la prctica de la responsabilidad social sigue muy asociada a la lantropa y cuesta modicarla.

 Renaut, Anne (2005). 10 Op. cit.

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III. Los elementos en comn

A. Nuevo paradigma
Un paradigma es una estructura de pensamiento y afecto con la que interpretamos los mundos por los que nos desplegamos. Por ejemplo, el paradigma con el que solemos percibir las empresas es el de instituciones voraces, deseosas de obtener ms y ms utilidades, despreocupadas de lo que les ocurre a sus trabajadores o del dao medio ambiental que generan. El paradigma con el que interpretamos a los polticos es el de personas interesadas en la acumulacin de poder individual, proclives a la corrupcin, alejados de un deseo genuino de representacin de quienes votaron por ellos. Basndome en estos paradigmas juzgo el hacer de las empresas o de los polticos. Si una empresa desarrolla un programa de inversiones ambientales y sociales para paliar los efectos de la contaminacin de su proceso productivo, juzgar que lo hace para producir ms ganancias y no para cuidar el bienestar de la poblacin que se encuentra en el rea de inuencia de la empresa. Si el representante de una fuerza poltica en el Congreso de la Repblica presenta un proyecto de ley para proteger a los minusvlidos, analizar su propuesta desde la perspectiva de alguien que est buscando el voto de este sector de la poblacin para asegurar su reeleccin en el siguiente perodo. Todo paradigma es una construccin histrica. Se basa en un conjunto de elementos reales e imaginados que se dan en los procesos sociales, econmicos, polticos o culturales de una regin, una sociedad o un pas en un perodo determinado. La imagen del empresario egosta, interesado exclusivamente en su propio benecio, data de siglos atrs, de cuando los obreros en las fbricas trabajaban doce, catorce o diecisis horas diarias sin contar con leyes de proteccin social. La responsabilidad social de la empresa es un nuevo paradigma que orienta el comportamiento de las empresas y la percepcin de la poblacin con relacin a aquellas. Todas las deniciones sobre RSE tienen en comn que plantean una nueva manera de entender la empresa. No es un mensaje cuyo propsito exclusivo sea mejorar el posicionamiento de la empresa ante los consumidores. Es un mensaje, principalmente, para las mismas empresas, para sus accionistas y gerentes, para sus trabajadores o colaboradores con el n de adecuarse a las nuevas exigencias del mercado y de la sociedad, y para los consumidores que son los que toman las decisiones de compra, nalmente.

B. Nueva tica
La tica es una manera de ser. Cuando actuamos descubrimos los valores y los afectos que nos mueven. Muchas veces solemos pensar que lo que hacemos no tiene que ver con lo que somos. Por ejemplo, podemos decir que nos pasamos la luz roja del semforo pero somos celosos guardianes de las leyes y las normas. O que las leyes que se dan en el Congreso son democrticas aunque no hayan sido previamente consultadas con los distintos segmentos de

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la sociedad. O que tambin nos preocupamos por transmitir una visin positiva del mundo cuando nuestras informaciones y reportes periodsticos slo destacan las tragedias, las muertes, las derrotas, los escndalos, es decir, el lado lgubre de la humanidad o de nuestro pas. En cada instante en el que actuamos le estamos diciendo a los dems lo que somos. Los valores no son las palabras que denen un modo de ser. Los valores son las acciones que realizamos. En estas se plasman lo que somos. La tica puede ser la incoherencia. Los seres humanos actuamos en relacin con otros. Desarrollamos y tejemos vnculos. Pero no siempre nuestras relaciones siguen un mismo patrn. A veces respetamos escrupulosamente las normas sociales. Otras veces, las desconocemos y nos movemos por normas no consensuadas o acordadas. Por ejemplo, rechazamos el mtodo de la coima para resolver los juicios y somos duros crticos de la corrupcin; inclusive, pedimos sancin y castigo para los corruptos. Pero suele ocurrir que, embarcados en un juicio, buscamos apurar la sentencia o adaptarla a nuestra conveniencia, con o sin razn. Se aparece la tentacin de pagarle al juez por debajo de la mesa, y muchos lo hacen. El razonamiento que hay detrs de esta accin podra ser: Lo que es malo en los dems merece ser castigado, lo que es malo en m merece ser perdonado. O tal como esgrimi alguna vez un presidente peruano: Para mis amigos, todo; para mis enemigos, la ley. La tica se mueve en el mundo consciente y en el universo inadvertido. Por lo general no somos conscientes de los valores que nos impulsan. Ms an, los descubrimos al actuar, al hacer algo. Si lo que domina en nuestra cultura es la tica de la incoherencia, nos resultar muy sencillo pasar de una posicin a otra sin sentir culpa o responsabilidad. El problema, por lo tanto, es nuestro universo inadvertido, ese lugar en el que transcurren muchas cosas sin que seamos conscientes de ellas. Gran parte de nuestras relaciones con otros se plasma gracias a ese inconsciente. Se trata de la cultura en la que estamos inmersos. Poner al descubierto ese lugar oscuro es abrir la posibilidad a la ampliacin de nuestra consciencia para asumir nuestras responsabilidades y manejar de otra manera las relaciones que establecemos. La responsabilidad social de la empresa es una tica de la coherencia. Las empresas desarrollan mltiples actividades en diferentes mbitos y dimensiones. Por ejemplo, si se mira hacia dentro de la empresa se puede ver que hay polticas y prcticas laborales, que el clima de la empresa impacta sobre todos sus trabajadores inuyendo en su nivel de satisfaccin como seres humanos, en su rendimiento como trabajadores, en la calidad de los productos a partir de los procesos utilizados para su elaboracin. Si se mira hacia fuera de la empresa, se podr ver que genera expectativas de demanda de empleo o crea situaciones sociales, culturales y ambientales antes inexistentes en la comunidad en la que tiene presencia. Dependiendo de la comprensin que la alta direccin de la empresa tenga sobre su capacidad de impacto y las responsabilidades que debiera asumir por ello, desarrollar polticas y prcticas en algunos o en todos esos campos. La transformacin de las prcticas productivas no slo es un proceso de las tcnicas productivas. Es, sobre todo, un cambio integral de perspectiva, de valores y de afectos. En suma, de paradigma.

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Pero, si bien el paradigma de la responsabilidad puede ser entendido como una nueva lgica de funcionamiento coherente, esto no siempre ocurre. Depender del momento en que la empresa se encuentre, de la cultura empresarial y de la comprensin que posee la alta direccin de sus responsabilidades, entre otros factores. De modo que en el proceso de despliegue de las prcticas de responsabilidad social empresarial se podrn encontrar empresas que trabajan slo uno de los aspectos y transmiten un mensaje de incoherencia con relacin al paradigma. Por ejemplo, hay empresas que han centrado sus relaciones con las comunidades a partir de vnculos lantrpicos; es decir, realizan donaciones en dinero o especie para actividades que solicitan los mismos miembros de la comunidad; pero mantienen una poltica laboral inadecuada, generndose una situacin en la que la empresa es lantrpica y al mismo tiempo injusta en el manejo de las condiciones de trabajo. La incoherencia es una oportunidad. En toda institucin siempre se produce una tensin entre lo tradicional y lo moderno, entre los viejos conocimientos y los nuevos, entre las antiguas formas de apreciacin y las que emergen, entre las creencias que vienen del sentido comn actual y las del nuevo sentido comn que se abre paso. Es una dinmica constante. Precisamente porque las transformaciones no se dan en un instante, porque transformar implica un proceso de acomodos y reacomodos internos e ntimos, es que surgen los distintos grados de incoherencia en empresas que asumen prcticas de responsabilidad social. Para abordar estos resultados y corregirlos, las empresas deben estar permanentemente alerta, observando sus procesos tanto en el campo productivo y tcnico as como en lo cultural, ambiental y social. Pero la prctica de la incoherencia puede tener un horizonte temporal, una vigencia. Hay que ver su existencia como un elemento positivo, porque expresa las dudas que tiene la alta direccin de la empresa, dudas a partir de las cuales se puede llegar a que esta descubra toda la constelacin de la responsabilidad social.

C. Nueva gerencia

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La responsabilidad social de la empresa es una nueva forma de gerencia. La emergencia de nuevas tendencias universales afecta la dinmica general de la sociedad y contribuye a redenir el rol de sus actores e instituciones. Lo que distingue nuestra era de las anteriores es la velocidad de sus transformaciones gracias a la tecnologa y las herramientas comunicativas. Pero tambin asistimos a una nueva etapa en el desarrollo de la humanidad en la que se da una nueva manera de concebir y procesar el conocimiento que, adems, tiene repercusiones fundamentales en el mundo de la produccin y el trabajo. En otras palabras, para producir, la organizacin depende cada vez ms del conocimiento y el saber de los trabajadores. Entendemos el conocimiento o saber no slo como una informacin sino como un proceso de valoracin-accin que se maniesta en la produccin de la empresa. El nuevo conocimiento slo incrementa la productividad del trabajador si es que este se articula al conocimiento de otros trabajadores en la empresa en funcin del objetivo de la misma. Por ello es que el nuevo conocimiento no puede permanecer acumulado en los niveles de la direccin de la empresa.

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Para hacer til y prctico el nuevo conocimiento individual de los trabajadores y el de quienes dirigen la institucin, para transformarlo en un saber, se debe contar con una concepcin de organizacin que lo haga factible. La tradicional estructura piramidal mediante la cual el conocimiento nuevo slo era apropiado por los mandos altos de las empresas debe dar paso a una nueva forma de organizacin en la que se administren conocimientos. La organizacin empresarial debe ser motivadora, generar el clima propicio para un excelente rendimiento, permitir que se recojan las iniciativas de los trabajadores para que ellos sientan que su compromiso con el proceso y la empresa es realmente apreciado. En organizaciones muy rgidas o poco exibles, o en climas institucionales poco tolerantes, la productividad del trabajo puede disminuir signicativamente; o puede no provocar la mejora necesaria. La productividad no slo es el resultado de un nuevo conocimiento en la direccin y en los trabajadores de una empresa. Es, principalmente, una manera de recoger y aplicar ese conocimiento; es decir, tiene que ver con la organizacin de la empresa. Los trabajadores son su vnculo ms cercano con sus clientes. Desde otro ngulo, ellos son la manifestacin de la empresa a los ojos del cliente. Si la pirmide permanece con la punta hacia arriba durante la implementacin de la visin y los objetivos, toda la energa y atencin continuar uyendo hacia arriba, lejos de los clientes. Cuando se desincentiva a los propios trabajadores, dado que ellos constituyen el mecanismo cotidiano de relacin de la empresa con su entorno, se fabrica la disociacin entre cliente y empresa y se corre el riesgo de alejar a los consumidores leales. El objetivo de las organizaciones empresariales es satisfacer necesidades sociales. Para llevar a cabo tal pretensin se organizan bajo una determinada lgica. Hasta hace muy poco dominaba la visin a corto plazo, la preocupacin por la obtencin de la mxima utilidad en el ms corto plazo. Adems, todo ello se daba en el marco de una organizacin vertical, en la que la productividad dependa bsicamente de la mejora tcnica de los equipos y en la optimizacin de ciertos procedimientos para hacer ms eciente la repeticin de las tareas. La nueva signicacin de la empresa en nuestras sociedades est obligando a introducir cambios en esa lgica de funcionamiento. Hoy es necesario tomar en consideracin, cuando menos, cuatro dimensiones fundamentales: la econmica, la laboral, la ambiental y la de la comunidad. Las empresas necesitan generar utilidades para seguir operando. Su sostenibilidad en el tiempo depende de ello. Es un imperativo de los directorios y los gerentes. Pero lograrlo requiere mejorar la productividad de los trabajadores. Este es el desafo clave que marca la diferencia entre las empresas cuando se trata de desarrollar sus ventajas competitivas. Los nuevos paradigmas y la revolucin tecnolgica a la que asistimos han puesto al conocimiento como el eje de la capitalizacin de las empresas. Para competir en un mundo globalizado, es necesario no slo motivar a los trabajadores a travs de mejoras salariales o cambios en las condiciones de trabajo. Se necesita ofrecerles incesantemente capacitacin y acceso al nuevo saber que se va abriendo paso. Pero la aplicacin ecaz de los nuevos conocimientos adquiridos requiere de una organizacin empresarial que les permita a los trabajadores una ms decisiva participacin en la denicin de los procesos internos de su organizacin. La estructura piramidal de control vertical de la

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empresa necesita una reformulacin, para dar paso a una descentralizacin institucional y a la promocin de liderazgos internos. Los trabajadores que se vinculan a las empresas, sin distinguir la naturaleza de su vnculo, deben encontrar cada vez ms espacios de realizacin personal y no slo un buen salario. En su accionar, las empresas generan impactos sociales de diversa naturaleza, dependiendo de la actividad que desarrollan. La identicacin de tales efectos, negativos o positivos, es fundamental para comprender el sentido de su comportamiento. Algunas repercuten sobre el medio ambiente; por ejemplo, contaminan a travs de la emisin de uidos o gases que pueden ser txicos directamente para el ser humano o para el entorno. Otras afectan el nivel de empleo de una regin, sea porque se van o porque llegan. Otras introducen pautas culturales nuevas que favorecen o colisionan con las establecidas tradicionalmente. Una buena relacin con la comunidad, que reduzca la tensin negativa y favorezca una mayor estabilidad a largo plazo, obliga a la innovacin o modicacin de procesos productivos y organizacionales. La competitividad y productividad de una empresa no slo depende de sus ventajas tcnicas. Para ello, tambin son fundamentales la identicacin de los trabajadores con su organizacin y la estabilidad social de la comunidad en la que se asienta. La mayor identicacin de los trabajadores est asociada a la motivacin que permite el clima interno de la empresa; es decir, el acceso al conocimiento, la delegacin de autoridad a travs de la descentralizacin y la posibilidad de hacer emerger liderazgos internos para mejorar el proceso productivo y el acceso a los clientes. Pero tambin interviene, especialmente si los trabajadores son residentes del propio lugar en el que se asienta la empresa, el vnculo positivo con la comunidad. El incremento de la productividad es fundamental para enfrentar la competencia global y hacer utilidades.

IV. Comentarios de cierre

La Responsabilidad Social es un paradigma a partir del cual se puede construir el nuevo signicado que tienen o deben tener las organizaciones o empresas con su entorno externo e interno en el marco de una bsqueda de desarrollo sostenible. Implica una tica cuyos valores y principios referidos al respeto de los colaboradores, al proceso tcnico que impacta en el medio ambiente, a la escucha y consulta con los que se vincula (stakeholders), a la transparencia que permita generar identicacin y conanza con la comunidad y otros, se haga evidente en la prctica o comportamiento. Todo lo anterior, en suma, se plasma a travs de una manera de hacer la gerencia de las organizaciones o empresas.

PARTE I Captulo 1

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Bibliografa
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Captulo 2

Responsabilidad de la empresa ante la sociedad

Antonio Vives

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I. Introduccin
Luego de la crisis nanciera de 2007-2009 tom relieve la discusin sobre la responsabilidad de las empresas, de los gobiernos y de los individuos. Esa crisis econmica, que afect en mayor o menor escala a todos los pases, fue desatada por prcticas si no irresponsables, por un extremo individualismo, incompetencia empresarial e incompetencia de los responsables de supervisar el sistema nanciero mundial. Es cierto que muchas de las causas de la crisis excedieron la capacidad de anticipacin de los organismos rectores, pero, sea como fuere, esta crisis abri la discusin sobre el papel que le corresponde a la empresa en la sociedad actual, cuando hemos visto un retroceso en los logros de reduccin de la pobreza y el progreso econmico. Es pertinente y oportuno discutir las contribuciones de las organizaciones empresariales a ese progreso, pero tambin su potencial de hacer un aporte ms signicativo. En este captulo comenzaremos con una discusin del concepto de empresa y analizaremos la estructura empresarial en Amrica Latina, que condiciona sus prcticas responsables, en particular porque la inmensa mayora de esas empresas son de propiedad concentrada y no cotizan en bolsa. Luego se comentarn los objetivos que tiene y debera tener la empresa, contemplando las posiciones encontradas que existen en cuanto al papel que la empresa debe desempear y haciendo una propuesta sobre cules deben ser sus responsabilidades y el papel de los mercados, gobiernos e individuos en respaldar esas responsabilidades.

II. Qu es la empresa?
A. Diferentes visiones de la empresa
En este el libro nos referimos a la responsabilidad de la empresa con nes de lucro (aunque en el Captulo 18 consideramos el caso especial de la empresa pblica). Se ha puesto mucho de moda en la segunda dcada del Siglo XXI el hablar de responsabilidad social de todo tipo de instituciones, organizaciones de la sociedad civil, universidades, gobiernos nacionales y locales, etc. Si bien es muy necesario promover prcticas responsables en todo tipo de instituciones, las diferencias entre estas instituciones y las empresas con nes de lucro son lo sucientemente grandes como para tener que distinguirlas. Es cierto que tienen puntos en comn, como por ejemplo algunas

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de las partes interesadas (ver Parte II) y algunas de las prcticas y tcnicas (ver Partes III y IV). Pero lo que hace especial a las prcticas responsables en las empresas es la gestin del aparente conicto y el necesario balance entre los benecios privados y el bien comn, entre la sostenibilidad econmica y la sostenibilidad social y ambiental. En la mayora de estas otras instituciones, este conicto y balance no existen. Si bien algunas deben lograr sostenibilidad econmica, no es su objetivo primordial. Trabajan, o deberan trabajar, para el bien comn. Las empresas con nes de lucro han existido desde tiempo inmemorial, pero su desarrollo se acelera en el Siglo XIX con la revolucin industrial. Una de las primeras formas de organizacin empresarial fue, en tiempos del Imperio Romano, la llamada societas publicanorum, que era una forma de sociedad constituida para la produccin de bienes y servicios en concesin por el Estado romano (lo que hoy llamamos asociaciones pblico privadas) y cuyas cuotas de participacin se podan acordar en forma privada. Estas empresas ya existan en el ao 200 AC. Sin embargo, con la cada del Imperio Romano desaparecen y casi hasta el siglo XIX la forma de organizacin prevaleciente es la empresa familiar o la sociedad donde los socios participan en la gestin del negocio. Muchas de estas sociedades se conforman para explotar monopolios de comercio o concesiones de explotacin de servicios que les otorga el Estado y su constitucin requiere de aprobacin explcita por la monarqua o el poder legislativo. El desarrollo de la empresa tal y como la conocemos hoy tiene su impulso en la revolucin industrial de mediados del Siglo XIX, cuando se reconoce la produccin de bienes y servicios de forma colectiva, mas all de individuos o familias, sin intervencin de concesin por parte del Estado. Se crea el concepto de persona jurdica que implica separar las responsabilidades de los dueos de las de los directivos de la organizacin empresarial[1]. Las empresas legalmente constituidas son creaciones articiales, persona cta, o persona jurdica, con el objeto de llevar a cabo actividades predeterminadas en sus estatutos de creacin. Son lo que podramos llamar personas colectivas, en oposicin a personas individuales. Ya no hace falta aprobacin por ley o decreto y se pueden constituir y registrar en base a una ley paraguas (tipo cdigos de comercio). La ley permite su incorporacin y les conere deberes y derechos y pueden ser sujetos de algunas penas (por ejemplo, multas), aunque en algunos casos las penas (incluida la posibilidad de ir a la crcel) solo pueden recaer sobre los individuos responsables de su manejo. Y lo ms importante es que crea el concepto de responsabilidad limitada , donde los dueos son solo nancieramente responsables por sus participacin en la empresa y no responden son el resto de sus bienes. Esto le da mucha libertad de accin a la organizacin y permite sumar esfuerzos y recursos de los dueos y obtener recursos de terceros, con responsabilidades limitadas a las acciones de la empresa legalmente constituida sin recurso a los aportadores del

 Micklethwait y Wooldridge (2003)

PARTE I Captulo 2

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capital. Ello activa los mercados nancieros y los de capitales, permitiendo la emisin de acciones, de libre comercio, y de endeudamiento de terceros, solo respaldado por los activos de la empresa. Se desarrolla tambin la clase gerencial, separada de la clase capitalista, que maneja las empresas a nombre de los dueos, lo que introduce problemas de compatibilidad de objetivos entre ambas partes y que puede dar lugar a comportamientos irresponsables, como discutimos ms adelante. Son muchos autores que alegan que estas formas jurdicas han permitido el progreso econmico de los ltimos siglos, al permitir llevar a cabo grandes emprendimientos que un solo individuo o agrupacin familiar no hubiera podido hacer. Esto estimula el crecimiento acelerado del nmero y tamao de las empresas, con los consecuentes abusos de poder. Esto tambin da lugar al desarrollo de legislaciones nacionales antimonopolio y para fomentar la libre competencia entre empresas. Sin embargo esto no es suciente y se hace necesaria la formalizacin de responsabilidades dentro del colectivo, que es la empresa. An hoy en da hay alguna discusin sobre si las empresas como tales tienen responsabilidades, con el argumento de que solo las personas individuales pueden tenerlas. Un comentarista de mediados del siglo XIX deca que las empresas no tienen cuerpos que puedan ser castigados ni almas que puedan ser condenadas y por ello hacen lo que les da la gana[2]. Es cierto que las personas, dentro de las empresas, actan a nombre de las empresas y no a ttulo individual y son ellas las que deben ejecutar la responsabilidad social y ambiental. Pero estas ejecutarn lo que colectivamente se haya determinado, va las decisiones, los procedimientos y polticas internas a la empresa, que han sido elaboradas por individuos. Si bien la responsabilidad de la empresa de ser responsable recae en los individuos que la conforman, el colectivo es responsable de su implementacin y por ello podemos hablar de responsabilidad de la empresa . Claro est que, como en toda organizacin o burocracia, es posible esconderse detrs del colectivo para evitar tomar responsabilidad individual. Tambin es posible que el colectivo tome decisiones que estn en contra de la tica o sentido de responsabilidad de algunos individuos[3]. De cualquier manera, es claro que la responsabilidad social de la empresa depende de la responsabilidad y tica de los individuos que la conforman, con mayor o menor posibilidad de inuencia. Aunque es posible tambin que esa responsabilidad no sea la suma de las responsabilidades individuales. La responsabilidad individual se convierte en responsabilidad colectiva, annima. Los mismos nombres no son conducentes a la responsabilidad de la empresa. En un caso se declaran annimas ,o sea, no sabemos quines son y pueden esconder su irresponsabilidad, y en el otro caso expresan claramente que su responsabilidad es limitada, o sea, que las irresponsabilidades colectivas no son

 Edward Thurlow, citado por Micklethwait y Wooldridge (2003)  Una interesante vieta periodstica pone a un jefe hablando con el subordinado y le dice: Juan, vas a tener que tomar una decisin. T y tu conciencia no caben en esta empresa.

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transferibles a los individuos que las componen. Aunque legalmente los nombres se reeren a la limitacin de la responsabilidad legal de los dueos individuales por las actividades de la sociedad, es sugestivo del comportamiento de algunas empresas. Ahora se dice que las empresas a lo mejor no tienen alma, pero s tienen cerebro[4], aludiendo a que su comportamiento puede ser responsable porque saben que ello las benecia. Estas formas de organizacin empresarial permiten al colectivo llevar a cabo actividades que tienen impacto sobre el resto de la sociedad[5]. Permiten la colaboracin entre empresas entre distintas partes del mundo para crear bienes y servicios para el bienestar social, son fuente de creatividad (a veces impulsada por el benecio nanciero), permiten el progreso de la sociedad y ayudan a mantener el pluralismo poltico balanceando la inuencia entre s y entre ellas y los gobiernos[6]. Cierto es que algunas empresas abusan de su poder, particularmente cuando este balance no se mantiene. Muchos detractores de las grandes empresas alegan que stas tienen ms poder que algunos pases y, en apoyo a esta idea, aducen que algunas son ms grandes que muchos pases en desarrollo. Comparan sus ventas con el Producto Interno Bruto (PIB). Dicen, por ejemplo, que de las 100 economas ms grandes, 51 son empresas. Sin embargo esta comparacin contiene una falacia, muy repetida, y es la de comparar ventas (empresas) con valor agregado (pases, PIB). An a pesar de grandes dicultades estadsticas, si se hace la comparacin correcta entre valores agregados (los pases no tienen ventas) slo dos de las 50 economas ms grandes son empresas. En el 2000 WalMart sera un cuarto de Blgica o Austria, aunque ms grande que Per. En la misma lnea, ExxonMobil sera equivalente a Chile. Esto no quiere decir que las grandes empresas no tienen gran poder econmico, sin embargo estn sometidas a las leyes de sus pases y los acuerdos internacionales. A diferencia de siglos pasados, ahora no pueden tener ejrcitos ni imponer impuestos.

B. Estructura empresarial en Amrica Latina

 Micklethwait y Wooldridge (2003)  En enero 2010 la Corte Suprema de Justicia de Estados Unidos reconoci que el derecho de libre expresin de opiniones polticas se extenda a las empresas.  The Silence of Mammon , The Economist, 19 diciembre 2009.

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En Amrica Latina, siguiendo la legislacin francesa, la forma predominante de organizacin es la sociedad annima y la sociedad de responsabilidad limitada. Adems de las guras legales, a efectos de entender mejor cmo promover comportamientos responsables, es preciso considerar cul es la estructura empresarial en estos pases. Mucha de la literatura sobre prcticas responsables nos llega de pases ms avanzados, como los de Europa y Estados Unidos, que si bien tienen una estructura empresarial semejante, est ms dominada por las grandes y medianas empresas y por gerencias profesionales.

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En el caso de Amrica Latina, ms del 60% de las empresas son PyMEs (incluyendo microempresas de acumulacin) y proporcionan entre el 40% y 50% del empleo. Si incluimos las microempresas de subsistencia, las cifras suben al 99% y ms del 60% respectivamente. Aun cuando estas estadsticas varan de pas a pas y son difciles de consolidar, ya que los pases usan diferentes deniciones de tamao y las captan en diferentes fechas, podemos generalizar que la gran mayora de las empresas son PyMEs y tienen una contribucin signicativa en el empleo y la produccin. Las grandes empresas apenas llegan al 1% en cantidad de empresas, aunque su contribucin al empleo y la produccin son elevadas, del orden del 40% y 50% respectivamente. Adicionalmente, muchas de las empresas son de propiedad familiar o de muy pocos dueos. Aun cuando no hay estadsticas para Amrica Latina, el caso de Europa puede ser ilustrativo. En Europa el 85% de las PyMEs se denen como con gestin de los dueos , el 60% como empresas familiares , el 90% son de capital cerrado o son asociaciones de pocos socios y el 74% operan en un solo lugar[7]. En el caso de Amrica Latina es posible que estas proporciones de empresas manejadas con criterio familiar sean an mayores. Adicionalmente, en los pases de Europa, incluyendo Espaa, y Estados Unidos, la literatura y diseminacin de prcticas responsables suele estar dominada por empresas que cotizan en bolsas de valores, con muchos accionistas annimos. Es de recalcar que entre todos los pases de Amrica Latina hay solo unas 1.200 empresas que cotizan en bolsa, de entre varios millones de empresas, y de aquellas son pocas las que participan diariamente en el mercado de valores[8]. No obstante, hay que destacar la emergencia de empresas multinacionales basadas en pases de Amrica Latina, como CEMEX y Bimbo en Mxico o Vale y Bradesco en Brasil. Amrica Latina tiene 10 empresas de las 500 ms grandes del mundo, tres pblicas y siete privadas (Brasil tiene cuatro y Mxico tres). Aunque signicativo, para nuestros propsitos de mostrar la estructura empresarial a la hora de promover prcticas responsables, se pueden considerar como casos muy especiales. Estas caractersticas de las empresas en Amrica Latina son un importante condicionante de sus prcticas responsables y deben ser tenidas muy en cuenta a la hora de importar o adaptar prcticas de otros pases. En el Captulo 17 discutimos en ms detalle el caso de las PyMEs y las empresas familiares.

 Grant Thornton, 2002 European Business Survey. En el caso de Europa las PyMEs se denen como hasta con 250 empleados, aun cuando la mayora de los participantes en la encuesta tenan menos de 100 empleados.  La capitalizacin de todas las bolsas de Amrica Latina alcanzan al 7% de la capitalizacin de la Bolsa de Nueva York y al 90% de todas las bolsas espaolas. La capitalizacin de las empresas en las bolsas espaolas es de ms de 13 veces la de las bolsas de Amrica Latina.

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III. Papel de la empresa en la sociedad

A. Posiciones sobre las responsabilidades de las empresas
Es ampliamente conocida la posicin del Nobel de Economa Milton Friedman quien dice que el negocio de los negocios es hacer negocios[9] Esta cita es muy usada por los detractores de la responsabilidad social de la empresa para defender su posicin de que la razn de ser de la empresa es generar riqueza. The Economist, en su informe especial del 2005 sobre Responsabilidad Social de la Empresa, conclua todava ms severamente El negocio de los negocios es hacer negocios. No hacen falta disculpas . Pero en un artculo mas reciente el mismo Friedman dice: La responsabilidad del ejecutivo es manejar los negocios de acuerdo a sus (de los accionistas) deseos, que generalmente es ganar tanto dinero como sea posible, cumpliendo con las reglas bsicas de la sociedad, tanto las establecidas en las leyes como aquellas plasmadas en las costumbres ticas[10] (nfasis aadido). Las leyes y la tica son bsicas. En el esfuerzo por desprestigiar la responsabilidad social de la empresa, se suelen mencionar citas selectivas. Sin embargo, si se lee bien el artculo, se puede apreciar que con lo que estaba en desacuerdo Friedman era con asignarle a la empresa responsabilidades en resolver los problemas de la sociedad y no que la empresa tuviera actividades que hoy llamamos de responsabilidad social. Eso s, siempre y cuando no perdiera dinero en ello. De hecho el mismo artculo deende el argumento empresarial (business case) como veremos en el Captulo 10. En los ltimos aos, con la intensicacin de la globalizacin, el poder de las empresas y la evolucin de las organizaciones de la sociedad civil, han surgido posiciones extremas, que intentan contrarrestar la posicin original de Friedman. En un reciente libro sobre las empresas se dice: Una corporacin es un institucin de negocios legalmente constituida para buscar constantemente y sin excepcin su inters propio sin importarle las consecuencias para otros () tiene una obsesin con los benecios y el precio de las acciones, codicia y falta de preocupacin por los dems y una vocacin para violar las reglas, impulsada a hacer dao si los benecios exceden los costos.[11] Estas posiciones pueden considerarse extremas y tienen implicaciones muy diferentes, pero son muchos los que las deenden y en esa lucha de ideas se pierde una valiosa oportunidad de lograr acuerdos sobre la responsabilidad de las empresas.

 Friedman (1962), pg. 133 10 Friedman (1970) 11 Bakan, (2009)

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Una posicin intermedia entre estos extremos es la de la Doctrina Social de la Iglesia Catlica. Por ejemplo, el Papa Juan Pablo II en la Encclica Centesimus Annus de 1991 dice: El benecio es un regulador de la vida del negocio, pero no es el nico. Tambin deben considerarse factores humanos y morales, que en el largo plazo, son igualmente importantes para la vida de la empresa (nfasis aadido). Esta posicin reconoce la importancia de los benecios para la supervivencia de la empresa, pero tambin que hay otros factores que son importantes en la actividad de la empresa. Esta posicin fue originalmente expresada por el Papa Len XIII cien aos antes en su Encclica Rerum Novarum , escrita con motivo del surgimiento de la empresa para advertir sobre los problemas que podra causar el poder la empresa ante, en este caso, sus trabajadores. Estas posiciones fueron reiteradas en la Encclica Caritas in Veritas del 2009 por el Papa Benedicto XVI, cuando por ejemplo dice que uno de los mayores riesgos es sin duda que la empresa responda casi exclusivamente a las expectativas de los inversores en detrimento de su dimensin social. Debido a su continuo crecimiento y a la necesidad de mayores capitales, cada vez son menos las empresas que dependen de un nico empresario estable que se sienta responsable a largo plazo, y no slo por poco tiempo, de la vida y los resultados de su empresa.[12] (nfasis aadido). Uno no tiene que profesar la religin catlica para darse cuenta de la contribucin potencial de esta doctrina social en la gestin empresarial responsable. Afortunadamente se est logrando un consenso en que el papel de la empresa en la sociedad est en hacer negocios que benecien a los dueos pero tambin a la sociedad. Se est reconociendo que las partes interesadas o afectadas deben ser parte de las preocupaciones de la empresa (Ver Parte II). Se est reconociendo la necesidad de una visin ms amplia, de largo plazo. Lamentablemente la prctica todava dista mucho de sta visin y an quedan muchas empresas y ejecutivos que tienen una visin restringida a sus benecios tangibles y en el corto plazo.

B. Maximizacin de benecios como objetivo

Las empresas, particularmente en los pases desarrollados, y las de mayor tamao y relativamente ms dinmicas en pases en vas de desarrollo, suelen tener una orientacin hacia la maximizacin de benecios, o por lo menos, la mejora en los benecios son el factor ms determinante de su actuacin. En algunos casos se debe a que algunos directivos tienen su remuneracin ligada a los benecios que obtengan, pero en muchos casos se debe a que sus ejecutivos han tenido entrenamiento en escuelas de negocio o de Economa donde el modelo tradicional de la empresa enfatiza estos aspectos. Los graduados recientes que entran en el mundo empresarial comienzan a recibir un entrenamiento que tiene una visin ms amplia de la empresa, de sus responsabilidades y de la posibilidad de encontrar competitividad en prcticas responsables.

12 Para mas citas ver el blog La responsabilidad de la empresa en la encclica Caritas in Veritas en www.cumpetere.blogspot.com

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Ante la necesidad de tener un modelo matemticamente manejable, la teora de la empresa postula como objetivo de la empresa la maximizacin de benecios . Para ello es necesario hacer una serie de supuestos sobre cmo funcionan los mercados, la transmisin de la informacin, etc. Aun cuando estos modelos son tiles como modelos didcticos, su desarrollo se basa en una serie de supuestos extremos que no reejan la realidad. Esto est muy bien sintetizado en el comentario: Una descripcin puramente nanciera de la empresa es atractiva al ser cuanticable y permitir la creacin de reglas sencillas para la toma de decisiones y anlisis matemticos complejos de la estructura nanciera de los negocios, pero esta descripcin es inevitablemente abstracta y desconectada de la realidad del mundo de los negocios .[13] Obviamente que si en el modelo de la empresa solo se pone como objetivo la sostenibilidad nanciera y se usan solo variables nancieras que sean cuanticables, es de esperar que el resultado ignore las variables sociales y ambientales, aunque algunos incluyen estos aspectos siempre y cuando sean convertibles en valores nancieros. Veremos ms adelante y en el Captulo 10 que esto puede manejarse. Esto lleva a muchos ejecutivos a poner los benecios por encima de todo, sacricando, si es necesario, otras responsabilidades de la empresa, si estas contradicen ese objetivo. Si bien es cierto que su principal responsabilidad es la sostenibilidad nanciera y debe tener benecios para poder continuar operando y ejercer las dems responsabilidades, no es menos cierto que los benecios cuanticables y en el corto plazo no deberan ser el n nico de la empresa y menos en la forma cmo se miden, como discutiremos ms adelante. Este supuesto de maximizacin de benecios no se encuentra como obligacin de los directivos de las empresas en casi ninguna legislacin del mundo. En trminos legales y ticos, los directivos de la empresa tienen discrecionalidad en cuanto al uso de los recursos, siempre que ste uso est signicativamente relacionado con el bien del negocio.[14] Algunos consideran que las prcticas responsables de la empresa deben tener una relacin directa con los benecios tangibles y que el impacto debe ser medible, puesto que la empresa tiene la obligacin de poder demostrar que todas sus actividades redundan en benecios para los accionistas o dueos. Sin embargo, ni siquiera en los pases con los mercados nancieros y de capitales ms desarrollados, sta demostracin es posible en todos los casos, como tampoco es la maximizacin de benecios un requisito legal. La opinin de la inuyente Asociacin Legal de Estados Unidos (American Bar Association) es que aun cuando los directores pueden considerar los intereses de otros, la ley los fuerza a encontrar alguna relacin razonable a los intereses de largo plazo de los accionistas. . (nfasis agregado). La ley no los fuerza a maximizar benecios, pero si a no malgastar el dinero de terceros.

13 Alford and Naughton (2002) 14 Para una amplia discusin de estos aspectos de la responsabilidad, vase, Vives (2008)

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En el caso de Amrica Latina, las empresas en la mayora de los pases estn regidas por los cdigos de comercio y sus estatutos, y en los casos de empresas que emiten ttulos-valores, por las leyes de mercados de capitales. En general se establecen regulaciones sobre el manejo prudente de los recursos de la empresa, pero no existe la obligacin de la maximizacin de benecios. Los ejecutivos de la empresa tienen la facultad de decidir sobre la administracin de los recursos y pueden, discrecionalmente, dedicar parte de ellos a actividades que benecien a terceros teniendo en cuenta tambin de que no perjudiquen a la empresa. Lo que no es aceptable es usar recursos de la empresa en benecio personal, lo cual muchas veces sucede bajo la excusa de la lantropa empresarial, donde se busca publicidad personal (ms que institucional) con recursos de las empresas. En el caso de las empresas en manos privadas, particularmente las empresa familiares, es ms fcil que la empresa tenga objetivos adicionales a los de hacer dinero, ya que los dueos, que son menos annimos, pueden decidir, por ejemplo, que estn dispuestos a sacricar benecios a cambio de pagar mejores sueldos o proteger el medio ambiente, independientemente de si ello conduce a mayores benecios en el largo plazo. De all que la lantropa y la inversin social estn legalmente justicadas si los directores pueden demostrar que benecian a la empresa aunque los benecios no sean tangibles. Si no existe nexo alguno con las actividades de la empresa tambin se pueden hacer, pero en este caso, siendo dinero de los accionistas o dueos, requerira de su aprobacin explcita.

C. Precios de acciones, contabilidad y prcticas responsables

Para las empresas que cotizan en bolsa, el precio de las acciones es un indicador disponible casi de forma continua y supuestamente reeja el valor que el mercado le da a la empresa. De all que sea un indicador muy seguido por los ejecutivos y obviamente por los accionistas. Pero, es un indicador conable del valor de la empresa? Qu implicaciones tiene para las prcticas responsables de la empresa? Las teoras de los mercados de valores sostienen que estos son ecientes, al reejar los precios toda la informacin disponible. Si bien se han realizado mltiples estudios economtricos que han demostrado que un gran nmero de los mercados burstiles del mundo son ecientes en ese sentido, estos estudios son hechos sobre informacin especca y de forma agregada. Pero, como demostr la crisis de 2007-2009, los precios de las acciones son impactados por factores emocionales, por el efecto manada (donde unos siguen a otros por temor a hacer algo diferente) y por falta de informacin o informacin errnea, entre otros factores. Estos precios son usados muchas veces por la gerencia como guas para tomar decisiones. Algunos directivos creen que su objetivo es maximizar el precio de la accin y pueden tomar decisiones con visin cortoplacista, para tratar de inuenciar el precio de las acciones y as congraciarse con los accionistas, que pueden determinar su futuro. O lo que es ms directo, pueden inuenciar el valor de sus acciones o de sus vinicaciones, ya sea en efectivo o en opciones de compra de acciones. Esta visin cortoplacista est muy inuenciada por el inters individual. Los intereses de los directivos pueden divergir de los intereses de los accionistas (lo que se llama el problema de agencia, los

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directivos son agentes de los accionistas que manejan la empresa por delegacin). Sin embargo, los precios de algunas acciones, en algn momento de tiempo, pueden no ser ecientes. De all es que no se puede concluir que sean siempre una medida del valor de la empresa que pueda usarse como gua para valorar decisiones, en particular las referidas a prcticas responsables, que suelen producir benecios, a veces intangibles y muchas veces en el largo plazo. La premisa de lo que es bueno para los accionistas es bueno para la empresa, tampoco es necesariamente correcta. En mercados desarrollados, los accionistas miran a la empresa como una inversin nanciera, y suelen tener una visin de corto plazo. Compran y venden acciones para mejorar su benecio personal. Son pocos los accionistas que compran las acciones para mantenerlas en su cartera por tiempo indenido, porque les interesa el futuro a largo plazo de la empresa (excepcin hecha de inversionistas que compran elevadas proporciones y quieren ejercer control sobre la empresa). Esta visin cortoplacista de accionistas y directivos conspira contra la adopcin de prcticas responsables. En empresas que no cotizan en bolsa, o que tienen pocos dueos, como las empresas familiares, estos problemas son mucho menos agudos y los objetivos de los dueos estn ms alineados con el futuro a largo plazo de la empresa. Tanto en empresas que cotizan en bolsa como en las que no lo hacen, otro indicador muy observado para la toma de decisiones es el de los benecios netos. Pero este indicador tambin adolece de problemas. Los principios de contabilidad estn basados en el reconocimiento de gastos e ingresos efectivamente realizados, sobre un perodo de tiempo especicado. No reconocen, ni pueden reconocer, valores que no puedan ser medibles de una manera objetiva y en muchos casos de forma pesimista. Por ejemplo, gastos que pueden producir ingresos en perodos futuros se reconocen en el perodo en que se incurren, con los correspondientes ingresos diferidos a perodos futuros. Son gastos como por ejemplo los de investigacin y desarrollo. Lo mismo sucede con gastos en algunas prcticas responsables como la inversin en recursos humanos. El capital humano no aparece como activo de la empresa y en algunas empresas es su principal activo[15]. Tampoco estn la reputacin, el valor de la marca (a menos que haya sido adquirida en una fusin o adquisicin), o hasta los activos y pasivos ambientales. En algunos casos no pagan por los costos reales de los insumos, por ejemplo el aire. No pagan por el costo de la contaminacin o sus emisiones de gas de efecto invernadero o por impacto negativo sobre el medio ambiente. En pases en vas de desarrollo el agua y la energa pueden estar subsidiadas. En estos pases con altos niveles de desempleo, los precios de la mano de obra no reejan su verdadero valor. Supuestamente el valor de la accin en bolsa, si es que cotiza,

15 Ver el artculo Capital humano: Est en el capital de la empresa? en www.cumpetere.blogspot.com

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reeja todos estos activos y pasivos y el benecio neto ms all de las prcticas contables, pero como comentbamos, tambin tiene sus problemas. Con toda esta discusin no queremos decir que el precio de la accin en bolsa, si es que cotiza, o los benecios netos contables, no son buenos indicadores para la toma de decisiones. Lo que queremos decir es que para las decisiones sobre prcticas responsables, que suelen representar costos tangibles en el corto plazo y benecios a veces intangibles y a veces en el largo plazo, se necesita mirar ms all que estos indicadores. Esto es lo que proponemos a continuacin.

D. Valor de la empresa
Como comentbamos anteriormente, la estrategia de maximizacin de benecios contables o el precio de la accin, si bien parece atractiva en principio, es miope, ya que ignora el impacto de variables sociales y ambientales que afectan el valor de la empresa en el mediano y largo plazo, adems de ser una exigencia de las partes interesadas (ver Parte II). Jack Welch, ex CEO de General Electric y considerado el padre del shareholder value , deca en una entrevista el 3 de marzo de 2009 en el Financial Times que el intenso enfoque de los ejecutivos en las ganancias trimestrales y aumentos de los precios de la accin en bolsa era una idea estpida: Mirndolo bien, la maximizacin del valor a los accionistas es una idea estpida. Ese valor es un resultado, no una estrategia. Sus principales objetivos son sus empleados, sus consumidores y sus productos . Una mejor gua para la toma de decisiones sobre las prcticas responsables, aunque menos cuanticable, es el impacto sobre valor de la empresa.[16] Conceptualmente es el valor presente neto de todos los costos y benecios, en el corto y en el largo plazo, incluyendo todos aquellos, sean o no traducibles en valores monetarios y tomando en cuenta los riesgos que corre la empresa a travs de sus prcticas, responsables e irresponsables. En algunos casos este valor podr determinarse a travs de un anlisis cuantitativo tradicional, como si fuera un proyecto de inversin, en la medida que todos los costos y benecios sean cuanticables. En la mayora de los casos el anlisis ser una mezcla de anlisis cuantitativos y anlisis subjetivos, basados en el mejor juicio de los decisores. En otros casos ser un anlisis meramente subjetivo. En general es as como se toman la gran mayora de las decisiones en la empresa ya que raramente se tienen cuanticados los valores necesarios para las decisiones. En el caso de las prcticas responsables es lo mismo. Tienen que considerarse todos los impactos, cuanticables o no, junto con todos los riesgos, cuanticables o no, de las acciones que toman y usar su mejor criterio. An cuando este anlisis no se lleve a cabo de manera rigurosa, constituye un modelo til para considerar todas las variables y decidir sobre el impacto de las prcticas responsables.

16 Ver Jensen (2002) para la metodologa y Weber (2009) para una aplicacin prctica.

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El uso exclusivo de los valores en bolsa (para aquellas empresas que cotizan) o el valor contable no son sucientes guas. En el Captulo 10 presentamos ms detalles del anlisis de inversiones en prcticas responsables.

IV. La empresa responsable

A. Cules son las responsabilidades de la empresa?
En respuesta a la pregunta sobre cules son las responsabilidades de la empresa, muchos ejecutivos responderan que son: ser rentables producir bienes y servicios que la sociedad demanda crear empleos cumplir con las leyes pagar impuestos no hacer dao.

A primera vista parece ser una buena lista, pero, es esto responsabilidad ante la sociedad o es sencillamente hacer negocios? Cierto es que esto son responsabilidades de la empresa, pero, es esto suciente? Lo cumplen todas las empresas? Analicemos estas responsabilidades una por una. Ya comentamos que la primera responsabilidad de la empresa es ser rentable debido a que sin rentabilidad no hay inversin, sin inversin no hay empleo, no hay bienes y servicios, no hay consumo, no se puede hablar de otras responsabilidades. Pero, qu quiere decir ser rentable? A corto o largo plazo? Mximos benecios posibles? Lamentablemente hay una visin cortoplacista que conspira con los dems objetivos de la empresa, como veremos. Hay que producir bienes y servicios que la sociedad demanda, pero esos bienes y servicios deben ser responsables, que cumplan su funcin, que satisfagan las necesidades de la sociedad y no solo de las empresas, que hagan lo que dicen que hacen, que no produzcan dao a las personas y al medio ambiente, que hayan sido producidos con prcticas responsables con los trabajadores, con insumos no dainos, etc. Responsabilidad no es tener ms clientes y venderles ms productos, responsabilidad es venderles los que le son tiles y necesarios. Algunas empresas reportan, en cumplimiento de sus responsabilidades , que han comprado bienes en el pas o en la comunidad. Laudable, pero responsabilidad va mas all. La misma se basa en pagar precios justos por los insumos, asegurar que su produccin sea lo mas responsable

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posible, en condiciones laborales saludables, con respeto por el medio ambiente, y, de ser posible, contribuyendo al desarrollo local con la creacin de micro y pequeas empresas y al desarrollo de las comunidades. Claro est que no todas las empresas pueden hacerlo. Hay que crear empleos, pero responsabilidad es crear empleos con sueldos justos, con condiciones de trabajo dignas y enriquecedoras, aprovechando la diversidad de gnero y tnica de la zona, y, de ser posible, favorecer a los ms necesitados, incluyendo minusvlidos. Hay que cumplir con las leyes, pero, y si las leyes son decientes? Y si su seguimiento y control es deciente? En pases en vas de desarrollo cumplir con las leyes no es suciente. Responsabilidad no es pagar impuestos, es pagar todos los que corresponden, sin evasin, sin corrupcin. La empresa tiene la responsabilidad de SER responsable. Y por ltimo no hacer dao es bsico, pero no basta. Se puede hacer el bien como parte de su operatoria cotidiana. La responsabilidad empresarial es una actitud, una manera de hacer negocios, tomando en cuenta los impactos de las actividades de la empresa sobre la sociedad y el planeta, tanto en el corto como en el largo plazo, mitigando los negativos y reforzando los positivos. Muchas son las empresas que gastan ms dinero en relaciones pblicas, cabildeo, corrupcin y en la gestin de su reputacin; es decir, ms en parecerlo que en serlo. Posiblemente porque crean que a corto plazo es ms rentable. No solo hay que parecerlo sino serlo.

B. Hasta dnde llega la responsabilidad de la empresa?

Es responsabilidad de la empresa resolver los problemas de la sociedad como la pobreza, la violencia o el desempleo? NO. Es responsabilidad de la empresa resolver las carencias de los gobiernos? NO. Puede la empresa permanecer indiferente ante estos problemas? NO. No solamente el entorno que afecta directamente a la empresa es importante para su operacin, el entorno que la rodea, que la afecta indirectamente, tambin tiene el potencial de afectarla, aunque muchas veces es ignorado dada la limitada capacidad de atencin a todos los problemas. Sin embargo, especialmente en pases en vas de desarrollo, este entorno no puede ser ignorado. Constituye el mercado actual o futuro de la empresa. A la empresa le conviene operar en una sociedad desarrollada. Pero, hasta dnde llega la responsabilidad de la empresa? Ciertamente incluye la tica, que es la base, el mnimo, pero tambin incluye cumplir con las leyes y regulaciones (algunas de las cuales pueden o no parecer ticas). Pero, termina all, en la tica y la regulacin? Son las leyes sucientes? Es su seguimiento y control efectivo y eciente?

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Muy probablemente la respuesta a estas preguntas, en pases en vas de desarrollo, sea un rotundo NO. A lo mejor en Suecia basta con cumplir las leyes, tienen muchas, son buenas y las controlan con rigor. Pero en los pases en vas de desarrollo las regulaciones y las instituciones de seguimiento y control dejan mucho que desear, aparte de las deciencias en las mismas responsabilidades de los gobiernos en proporcionar los servicios que necesitan los ciudadanos.[17] Entonces, qu debe hacer la empresa? Pararse all? Muchas lo hacen, pero lo que distingue a la empresa responsable de una empresa vulgar es precisamente que reconoce las deciencias en el papel que cumple el Estado, en las regulaciones e instituciones y en las necesidades de la sociedad y sabe que le conviene ir ms all. Por mltiples razones. Primero, porque puede ser conveniente para el negocio, como ventaja competitiva, para mejorar los benecios en el largo plazo (esto se discute en ms detalle en el Captulo 10). Y segundo porque no hacerlo podra estimular al gobierno y la sociedad civil a regular ms y ms el negocio, lo cual puede ser contraproducente para ambas partes. Muchas veces algunos pecadores fuerzan el establecimiento de regulaciones y pagan los justos. En nuestros pases siempre hay alguien que se cree ms astuto, que se puede aprovechar de las ineciencias y de las bondades de los dems. Pero una carrera por regularlo y controlarlo todo puede reducir signicativamente la capacidad de innovacin y de competitividad de las empresas. Cierto es que hay que tener una serie de regulaciones sobre lo que se considera comportamiento bsico, no negociable, pero esto vara de pas a pas, de tiempo en tiempo. Por ejemplo, el trabajo infantil, el trabajo esclavo, la no contaminacin, dignidad en el trabajo, etc. son elementos bsicos que deben ser regulados. Pero se puede o se debe regular todo el comportamiento empresarial? Aunque fuera deseable, que no lo es, sera imposible. Adems, como ha demostrado la Historia, la empresa siempre le lleva la ventaja al regulador Debe la empresa ir ms all del comportamiento tico y el cumplimiento de las leyes? La lnea que separa lo obligatorio de lo voluntario, el cumplimiento de las regulaciones del comportamiento responsable voluntario, es una lnea variable que depende de la empresa y de las circunstancias en que opera[18]. En zonas deprimidas del pas, una empresa puede considerar que es su responsabilidad dotar de agua a poblaciones en desventaja, o apoyar a las escuelas con el objeto de tener acceso a mano de obra saludable y educada. Pero esto no lo hara la misma empresa operando en Madrid. Lo que es responsabilidad de la empresa es variable, la lnea que divide lo obligatorio de lo opcional es variable, la lnea que divide la lantropa de la responsabilidad

17 El papel de la empresa en contribuir a paliar la debilidad del gobierno se trata en el Captulo 19. 18 Ver el artculo La RSE es la RSE y sus circunstancias en www.cumpetere.blogspot.com

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es variable[19]. No se puede regular, generalizar o pretender codicar lo que es responsabilidad de la empresa. Depende del contexto y del momento en que opera. Y en todo caso la empresa debe poder demostrar que lo que hace redunda en algn benecio a la empresa. Pero hay que sealar que son muchas las empresas que se aprovechan de estas lneas variables y la ponen donde quieren y no donde deben, o hacen compensaciones por su falta de responsabilidad o por sus irresponsabilidades. Hay empresas que no pueden o no quieren ser responsables y a cambio hacen lantropa o accin social para enmascarar otras deciencias. Se hacen donaciones a colegios, pero las condiciones laborales dejan mucho que desear. Se patrocinan deportes en la comunidad, pero se contamina el medio ambiente. Se patrocina la orquesta juvenil pero los productos son decientes. Algunas empresas protegen las reservas naturales, pero incrementan sus emisiones de gases de efecto invernadero, tienen programas de becas, pero despiden a empleados, a veces con poca causa. No es cuestin de pecar y despus ir de peregrinacin en compensacin. La lantropa y la accin social pueden ser muy valiosas para la sociedad, pero deben hacerse adems de las responsabilidades fundamentales, no en substitucin de. La lantropa y la accin social no son parte de la estrategia de mercadeo o de relaciones pblicas, deben ser parte de una estrategia integral de responsabilidad. Y si no, que lo hagan los accionistas o los dueos con su propio dinero, como lo demuestra el excelente ejemplo de la Fundacin Bill y Melinda Gates, que usan su dinero, no el de Microsoft.

C. Bastan los mercados y las leyes para promover responsabilidad?

Podemos dejar al funcionamiento de los mercados la responsabilidad de las empresas? Son las fuerzas del mercado sucientes como para estimular comportamientos responsables? Hay compatibilidad entre el bien individual y el bien comn? En principio, en un mercado perfecto, las respuestas seran positivas. Si la sociedad desea empresas responsables, las irresponsables dejaran de existir. Lamentablemente los mercados distan mucho de ser perfectos y el bien individual se antepone al bien comn. De all la necesidad de promover leyes y regulaciones que compensen por las imperfecciones de los mercados. El editorial del Financial Times del 10 de marzo de 2009, en plena crisis nanciera, deca: Todo estudiante de primer ao de economa aprende las condiciones para que un mercado desregulado, en teora, funcione ecientemente. Las ms importantes son la informacin completa, derechos de propiedad y contratos respetados y ausencia de externalidades (efectos de las transacciones econmicas sobre terceros). Estas condiciones nunca se cumplen, pero muchos mercados se acercan lo suciente como para que los intereses personales de los participantes produzcan buenos resultados para todos.

19 Estos temas se cubren en ms detalle en los Captulos 19 y 21.

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Cuando estas condiciones no se cumplen, los mercados funcionan mal. () la teora econmica () les dice a los quieren or que () la bsqueda del inters personal puede hacer que todos estn peor... El mercado de la responsabilidad , o sea el mercado donde los consumidores, los gobiernos, las instituciones nancieras, los accionistas, los empleados y dems partes interesadas (stakeholders) hacen sentir sus preferencias por las prcticas responsables de la empresa es todava mucho ms imperfecto y, en algunos pases en vas de desarrollo, prcticamente inexistente. Ya sea por la falta de informacin, ya sea por no percibir las consecuencias, ya sea por impotencia o el poder relativo de las empresas, estas partes interesadas no pueden o no hacen sentir sus preferencias y muchas veces las empresas se limitan a hacer lo que les parece ms conveniente. En la parte II analizamos las acciones de las partes interesadas en mayor detalle. Ante esta situacin de mercados de responsabilidad relativamente subdesarrollados, los gobiernos tienen la obligacin de establecer leyes, regulaciones e instituciones de implementacin que promuevan el comportamiento responsable, haciendo obligatorio comportamientos bsicos para el bien de la sociedad, pero teniendo cuidado de hacer un balance entre estas regulaciones y la libertad de accin que necesitan las empresas para innovar y producir. El mercado no basta para promover practicas responsables y las leyes, regulaciones e instituciones suelen ser decientes y no lo pueden ni deben controlar todo. Hay que desarrollar tanto el mercado como la parte regulatoria hasta que el mercado funcione (lo que puede tardar mucho tiempo). Pero el tercer eslabn, aunque el primero en importancia, es la integridad de los empresarios y de los gobiernos.[20] Earl Warren, ex - presidente de la Corte Suprema de Justicia de los Estados Unidos recalc: No solamente la ley en una sociedad civilizada presupone el compromiso tico, presupone la existencia de una amplia rea de la conducta humana controlada solo por normas ticas y no sujetas para nada a la ley. Comentando esta cita, otro autor expres: Muchas reas del comportamiento empresarial estn sencillamente mas all de la capacidad de control de la ley y debemos basarnos en la tica profesional de los decisores para logar los objetivos de la sociedad.[21] En la Encclica Caritas in Veritas el Papa Benedicto XVI comenta sobre las imperfecciones de los mercados y sus potenciales abusos por parte de los individuos: No se debe olvidar que el mercado no existe en su estado puro, se adapta a las conguraciones culturales que lo concretan y condicionan. En efecto, la economa y las nanzas, al ser instrumentos, pueden ser mal utilizados cuando quien los gestiona tiene slo referencias egostas. De esta forma, se puede llegar a transformar medios de por s

20 Vives (2008) 21 Hess, (2006).

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buenos en perniciosos () Por eso, no se deben hacer reproches al medio o instrumento sino al hombre, a su conciencia moral y a su responsabilidad personal y social (nfasis aadido). La culpa no es del mercado, es de los operadores. Para el progreso econmico y social se necesitan los mercados, pero para que este progreso sea balanceado y sostenible en el largo plazo, se requiere de la operacin eciente del mercado de la responsabilidad, que requiere del concurso de todas las partes interesadas, incluyendo gobiernos, pero todos descansando sobre la tica personal y la integridad.

V. Comentarios de cierre
En la sociedad moderna, con la intensicacin de las relaciones comerciales, tanto en produccin como en comercio, con el crecimiento poblacional y con el creciente consumo de recursos naturales, las empresas tienen responsabilidades que van ms all de su sostenibilidad econmica y deben tambin preocuparse de la sostenibilidad social y ambiental. De hecho, uno de los fenmenos ms destacados en los ltimos decenios ha sido que el mundo empresarial se ha percatado de que la sostenibilidad social y ambiental no son aspectos adicionales, separables, de la vida de la empresa sino que son condicin necesaria para asegurar la sostenibilidad econmica. Son su sostn. Sin embargo, para la implementacin prctica de esta idea todava falta mucho por hacer. Adems de la tica empresarial e individual y la concientizacin de los empresarios, es necesario el desarrollo del mercado de la responsabilidad, donde las partes interesadas puedan hacer valer sus opiniones y donde los gobiernos ejerzan ecientemente su papel regulador. El papel de la empresa en la sociedad va ms all de la produccin de bienes y servicios que la sociedad demanda, de la creacin de empleos, del cumplimiento de las leyes y del pago de impuestos. Hay maneras y maneras de hacer negocios. Sus actividades deben llevarse a cabo de forma responsable, teniendo en cuenta el impacto sobre la sociedad y el medio ambiente, minimizando el impacto negativo y mejorando el impacto positivo, dondequiera que sea posible.

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Bibliograa
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Captulo 3

RSE en Amrica Latina

Estrella Peinado-Vara

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I. Introduccin
Al examinar la situacin de la responsabilidad social y ambiental de las empresas en Latinoamrica es difcil generalizar por diversos motivos. En primer lugar existen grandes diferencias econmicas, sociales y culturales entre las diferentes subregiones. Mxico, Centroamrica, El Caribe, la regin Andina y el Cono Sur comparten muchas cosas pero las separan muchas otras. Del mismo modo ocurre entre los pases que las forman y a esto se le une la variedad de los temas que trata la RSE, los distintos enfoques que se pueden tener hacia ellos y la complejidad de los problemas sociales y ambientales a los que se enfrenta Latinoamrica. Este captulo trata, en primer lugar, de la evolucin de las prcticas sociales y ambientales de las empresas, desde la lantropa empresarial ms tradicional pasando por la ciudadana corporativa hasta llegar a los comportamientos responsables como parte de la estrategia empresarial desde la ptica de Amrica Latina. Tambin se abordan algunas de las peculiaridades de la RSE en Latinoamrica en cuanto a temas, instrumentos y asuntos relevantes, incluidas las que la distinguen de otras regiones, especialmente de Europa.

II. La evolucin de la RSE

Latinoamrica parte de una tradicin lantrpica corporativa que ha ido poco a poco evolucionando hacia una responsabilidad social ms activa, tanto hacia dentro como hacia fuera de la empresa. Histricamente, gran parte de la accin social del sector privado en Latinoamrica ha estado basada en creencias religiosas y tico-morales de carcter individual. Eso se debe principalmente al gran peso de las empresas familiares donde propiedad y gestin van unidas. Las actividades empresariales de carcter lantrpico se caracterizan por ser prcticas que no estn vinculadas a la actividad central de la empresa y no requieren una gran inversin. La empresa no aporta ms que recursos nancieros que en su mayora apuntan a favorecer a algunas de las partes interesadas (stakeholders), pero que no son necesariamente las que tienen mayor incidencia en el negocio. Las consecuencias de estas actividades, por lo general, no repercuten ms all de adquirir cierta buena reputacin e imagen, y siempre y cuando se logren comunicar convenientemente.

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A. Filantropa, ciudadana corporativa y RSE

Las actividades empresariales lantrpicas tienen su lado bueno y su lado malo. Lgicamente, desde el punto de vista social, el colectivo que recibe una donacin o una aportacin en especie se ve beneciado a corto plazo. En algunos casos se trata simplemente de una ayuda para dar el necesario primer paso. De esta manera, no se construyen las capacidades necesarias para la autosuciencia, adems de que, desde el punto de vista social, esto puede no ser sostenible e incluso se pueden crear relaciones de dependencia nada recomendables. ste sera el caso, por ejemplo, de las comunidades remotas donde se establece una empresa extractiva. Por lo general se llevan a cabo actividades con la comunidad y, en menor medida, con los recursos humanos. Esto sucede por la naturaleza y la ubicacin tpica del negocio. En ocasiones, cuando no existe un plan que tenga en cuenta, entre otras cosas, la sostenibilidad en el tiempo de las actividades que se apoyan (sin los recursos de la empresa); o estrategias de salida, para cuando la empresa deje de operar en la zona, las comunidades pueden llegar a depender en exceso de la empresa y esto puede llegar a ser un elemento de crtica para la propia empresa. As planteado, lo que pretenda ser una ayuda se convierte luego en un problema para todos. Las empresas y empresarios han contribuido con sus recursos a las causas ms variadas. No obstante, esto es slo un comienzo, porque en general es una donacin desarticulada y sin relacin con la estrategia de la empresa, que puede no ser sostenible desde el punto de vista econmico. Para las empresas son tambin un arma de doble lo, porque al igual que pueden ayudar a mejorar su imagen pueden destruirla si no estn respaldadas por buenas conductas empresariales. Las empresas se exponen a ser acusadas de llevar a cabo ciertas actividades con el nico n de lavar su imagen. En denitiva, las actividades lantrpicas se caracterizan por la posibilidad de crear valor social y por su limitacin para crear valor econmico tanto en la empresa como fuera de ella. Precisamente es la necesidad de llevar a cabo una buena conducta empresarial lo que nos lleva a la ciudadana corporativa. Se trata de ser un buen vecino o, por lo menos, un vecino que no moleste. Este trmino es el primer paso hacia la RSE. Se trata de minimizar el impacto negativo en la sociedad y el medioambiente. La empresa, particularmente en pases con economas emergentes como es el caso de la mayor parte de Latinoamrica, se desenvuelve en un entorno donde ejerce una gran inuencia. Las comunidades donde operan buscan en las empresas el liderazgo para la solucin de muchos de sus problemas. Sin pretender que el sector privado substituya el papel del Estado, o que se convierta en la fuente de todas las soluciones, la ciudadana corporativa supone llevar a cabo las operaciones respetando al resto de los actores en la sociedad, comportndose como una buena ciudadana y, de esta manera, contribuyendo a mejorar, o al menos a no empeorar, la calidad de vida de la poblacin y del medio ambiente cuyos recursos consume para poder llevar a cabo su actividad. La RSE se encuentra un paso ms all; es una versin ms elaborada que forma parte de las actividades empresariales y tiene en cuenta las consecuencias sobre las distintas partes interesadas.

PARTE I Captulo 3

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Se incorporan asuntos sociales y ambientales en la estrategia empresarial de forma integrada. A travs de estas prcticas responsables, llevadas a cabo como un elemento ms de gestin de la empresa, se pueden conseguir mejoras competitivas que dan lugar a mayores benecios. Al mismo tiempo, se contribuye a inuir sobre las condiciones del entorno (al contribuir a una sociedad mejor y mayor estabilidad) que a su vez repercute positivamente en las operaciones.

B. Qu ocurre en Latinoamrica?
Existen asuntos que son comunes a todo el mundo como el medioambiente, derechos humanos, trabajo infantil y forzado y condiciones laborales mnimas. Sin embargo, una vez abordados estos temas, las prioridades de Amrica Latina son diferentes a las de Europa o Estados Unidos. Los asuntos laborales en esta regin no estn sucientemente tratados por la mayora de las legislaciones nacionales (comparados con Europa) por lo que se convierten en un tema prioritario. El alto nivel de desigualdad en el ingreso hace que las prcticas de negocios de inclusin sean tambin urgentes para llegar hasta los ms pobres y vulnerables de forma prctica y efectiva (no paternalista). Hay pases en los que ciertos sectores dominan la esfera econmica, y lgicamente de la RSE, como es el caso de la minera en Chile y Per, o donde un conicto social y la necesidad de afrontarlo con la ayuda del sector privado dominan fuertemente, como sucede en Colombia. El avance de la RSE requiere que se den ciertas condiciones. Estas condiciones son bsicamente las mismas que hacen que exista un buen clima de negocios: un marco regulatorio y scal ptimo y mercados nancieros e instituciones que funcionen, entre otros. Es evidente que an existen muchas dicultades que hacen que la RSE evolucione ms lentamente que en otros lugares del mundo, como son una menor capacidad institucional, una gobernabilidad corporativa ms dbil, un clima de negocios menos favorable y una escala de negocios menor. Algunos mercados de capitales estn relativamente poco desarrollados con lo cual asuntos como el gobierno corporativo no surgen como prioridad. A pesar de ello tambin existen iniciativas como las de Novo Mercado en BOVESPA (Bolsa de Valores de Brasil) que requiere cumplir una serie de condiciones de gobernabilidad que tambin da cabida a algunos temas de sostenibilidad en la gestin. En cuanto al marco regulatorio, como se mencion anteriormente al hacer referencia a las dicultades en Latinoamrica, en algunos casos existe legislacin en temas como la conservacin ambiental, prcticas laborales, proteccin de los derechos del consumidor, gobernabilidad corporativa y tica en los negocios, pero, sin embargo, es difcil forzar su cumplimiento y, adems, muchas veces su alcance es muy limitado. Algunos de los pases que han realizado reformas legales relacionadas con la gobernabilidad corporativa y el mercado de valores son Brasil, Chile, Mxico y Argentina. Desde el punto de vista de gestin no se han desarrollado completamente herramientas e ndices de desempeo en RSE que muestren el argumento empresarial en su totalidad. Es indiscutible que se producen benecios empresariales pero la relacin de causalidad completa todava es difcil de establecer y, por tanto, de convencer a todos. La idea errnea de que este tipo de

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prcticas es un gasto y no una inversin que ofrece retornos en el corto, mediano o largo plazo, ha llevado a muchos empresarios a subestimar la RSE[1]. Sin embargo, han empezado a surgir en algunos pases de la regin metodologas adaptadas a las realidades nacionales que reejan mejor la situacin empresarial y social local para convencer. Este es el caso de algunos instrumentos desarrollados por algunas de las instituciones destacadas como los indicadores del Instituto Ethos de Brasil, una versin de los indicadores del Instituto Ethos traducidos a espaol y adaptados por IARSE, indicadores para Centroamrica, el manual de indicadores de RSE de la Asociacin de Empresarios para el Desarrollo (AED) en Costa Rica, as como modelos de gestin de RSE para Pymes como el desarrollado por la red Foro Empresa o Deres en Uruguay. Sin embargo, la aplicacin prctica es todava limitada.

C. El sector privado responsable

A pesar de estas dicultades en Latinoamrica, parte del sector empresarial se est dando cuenta de la necesidad de un sector privado responsable. En la regin se dan tres condiciones que favorecen el desarrollo de un sector privado responsable[2]. En primer lugar las empresas y lderes empresariales. La presencia de multinacionales preocupadas por la sostenibilidad nanciera, social y ambiental que mantienen los estndares de su casa matriz. En este caso se adaptan modelos importados y en ocasiones se exportan, como es el caso de las prcticas responsables con los recursos humanos de Danisco en Brasil. Algunos lderes empresariales[3], que con tesn han apostado por la RSE y la necesidad de tener en cuenta a las partes interesadas a la hora de tomar decisiones empresariales, son elementos denitivos para el avance de la RSE. En segundo lugar, empresas que por sus comportamientos irresponsables han sufrido consecuencias muy negativas y se han dado cuenta de la necesidad de ser responsables tras sufrir una situacin delicada (boicots, litigios, desastres ambientales, etc.). En tercer lugar, un gran esfuerzo de promocin por parte de la sociedad civil, organizaciones empresariales y multilaterales. La existencia de instituciones de promocin de la RSE que, con esfuerzo, y con el apoyo de algunos lderes visionarios, continan con la labor de diseminacin de la RSE. Estas tres condiciones descritas (empresas y empresarios responsables, empresas irresponsables e instituciones de promocin) siguen siendo insucientes y las empresas latinoamericanas tienen todava mucho margen para mejorar en cuanto a actividades sociales y ambientales responsables. Unido a este ltimo punto, desde nales de los 90 han surgido numerosas organizaciones que estn avanzando en la promocin de la RSE. Conuyen organizaciones de carcter global como

 En el Captulo 10 se puede encontrar informacin ampliada sobre el argumento empresarial de la RSE.  Casado (2008)  Por ejemplo, Stephan Schmidheiny (fundador de GrupoNueva) que ha apoyado a traves de VIVA Trust la Fundacin Avina, Manuel Arango en Mxico fundador de la semilla de Ceme; Robert Murray en El Salvador fundador de Fundemas.

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la World Business Council for Sustainable Development[4], con captulos nacionales en casi todos los pases de Amrica Latina, o la Business for Social Responsibility[5] (BSR), centrado en Estados Unidos y uno de los impulsores de la creacin de la organizacin paraguas en las Amricas llamada Foro Empresa[6], formada por 19 organizaciones que representan a Argentina, Bolivia, Brasil, Canad, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Honduras, Mxico, Nicaragua, Panam, Paraguay, Per, Puerto Rico, Estado Unidos, Uruguay y Venezuela[7]. Una de las organizaciones ms reconocida en la regin es el Instituto Ethos en Brasil (www.ethos. org.br) fundada en 1998 y con ms de 1.300 compaas miembro que representan aproximadamente el 35% del PIB de Brasil. Durante estos aos ha liderado la investigacin produciendo materiales de gestin e indicadores y motivando al sector privado a ser ms responsable. Ha tenido un xito considerable sobre todo entre las empresas ms grandes. Otro de los actores que inici pronto sus actividades, en este caso en Mxico, fue el Centro Mexicano para la Filantropa (CEMEFI) (www.ceme.org), tambin creado en 1988, que cuenta con ms de 700 organizaciones miembro y que ha evolucionado desde un enfoque puramente lantrpico a abordar el concepto desde la responsabilidad de las empresas hacia todas sus partes interesadas. Adems de stas, existen otras muchas organizaciones. Entre las ms conocidas estn IARSE en Argentina (www.iarse.org), AccionRSE (www.accionrse.cl) en Chile, Per 2021 (www.peru2021.org) en Per, CentraRSE (www.centrarse.org) en Guatemala y Fundemas en El Salvador (www.fundemas.org). Esta ltima es otra de las organizaciones pioneras en la regin que ha liderado los esfuerzos de indicadores comunes de RSE para Centroamrica[8]. Algunas de estas instituciones se han visto apoyadas por algunos esfuerzos multilaterales por parte del Banco Mundial, Organizacin de Estados Americanos (OEA) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) que a travs de su Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) ha promovido las prcticas responsables a travs de investigaciones, publicaciones y apoyo nanciero para el fortalecimiento institucional y la implementacin de practicas responsables, sobretodo en Pymes. En el caso del BID destacan las actividades de promocin como las Conferencias Interamericanas sobre RSE que se celebran anualmente desde 2002 y las investigaciones y publicaciones[9] sobre la situacin de la RSE en las Pymes y microempresas latinoamericanas, casos empresariales en Latinoamrica y la contribucin de las empresas al desarrollo econmico equitativo.

 Consejo Mundial para el Desarrollo Sostenible www.wbcsd.org  www.bsr.org  www.empresa.org  Marzo 2009  En el mbito subregional Convertirse (www.convertirseca.com ) es una red de seis organizaciones en Centroamrica, algunas ya mencionadas: Centrarse (Guatemala); Fundems (El Salvador); Fundahrse (Honduras, www.fundahrse.org ); Unirse (Nicaragua, www.unirse.org ); AED (Costa Rica, www.aed.com) e Integrarse (Panam, www.integrarse.org.pa).  En www.iadb.org/mif/csramericas / pueden encontrarse las publicaciones y toda la informacin referente a las Conferencias Interamericanas sobre RSE, agendas, presentaciones y anales.

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El BID/FOMIN ha nanciado unos quince proyectos de fortalecimiento institucional y construccin de capacidad local as como de implementacin de RSE en Pymes en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Mxico, Paraguay y Uruguay[10]. Adems, se unen iniciativas globales como el Pacto Mundial de Naciones Unidas (UNGC-United Nations Global Compact), los Principios del Ecuador (Equator Principles) y Global Reporting Initiative (GRI)[11] con relativamente bastante xito entre el sector empresarial interesado en el tema. Estas iniciativas tienen ciertas limitaciones como instrumentos por su naturaleza no vinculante, ser de adopcin voluntaria y no conllevar una vericacin efectiva. Sin embargo se ha demostrado su ecacia como instrumentos de promocin para poner el tema de la RSE y la contribucin del sector privado al desarrollo equitativo sobre la mesa. Todas estas organizaciones e iniciativas tienen dos objetivos que son, por un lado, buscar el impacto positivo en la competitividad empresarial y, por el otro, la construccin de sociedades ms equitativas.

D. Cdigos de conducta, lineamientos para un comportamiento empresarial responsable e informes de sostenibilidad

Adems de las iniciativas mencionadas en el prrafo anterior, existen algunos cdigos de conducta que s son certicables como el SA8000, emitido por Social Accountability International (SAI),[12] o AA1000,[13] emitido por AccountAbility. En el caso del SA8000, fue desarrollado por Socit Gnrale de Surveillance (SGS) en colaboracin con Council for Economic Priorities (CEP) y lanzado en 1998 como una certicacin social global auditada que permite a las empresas gestionar y certicar sus actividades con un nfasis en responsabilidad social pero centrado nicamente en condiciones laborales de los centros de trabajo (plantas y otras instalaciones). En el caso del AA1000AS, se trata de un marco de principios, estndares y lineamientos que adems incluye una cualicacin profesional para la auditora de procesos y reportes que tienen que ver con una gestin sostenible. Global Reporting Initiave (GRI) es un conjunto de principios para elaborar memorias de sostenibilidad que tienen como nalidad denir el contenido de esas memorias y garantizar la calidad de la informacin divulgada. Tambin incluye los denominados Contenidos bsicos , que estn formados por los indicadores de desempeo y otros apartados, as como una serie de pautas sobre aspectos tcnicos relacionados con la elaboracin de memorias. Se trata de un buen modelo de referencia aunque requiere un grado de sosticacin en la informacin a reportar que resulta difcil de seguir para la mayora.

10 http://www.iadb.org/mif/subtopic.cfm?language=English&SUBTOPIC=CSOR&TOPIC=SME 11 www.unglobalcompact.org, www .equator-principles.com, www.globalreporting.org 12 www.sa8000.org/SA8000/SA8000.htm 13 Para mayor informacion visite www.accountability21.net/aa1000series

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En cuanto a la implementacin de cdigos de conducta certicables como el SA8000, o empresas que elaboran informes anuales de sostenibilidad utilizando los indicadores de GRI, Latinoamrica no se encuentra precisamente a la cabeza. En ambos casos destaca muy por encima Brasil. Segn datos de SAI, en septiembre de 2009, 124 plantas en Latinoamrica estaban certicadas SA8000, de un total mundial de 2.093. Brasil destaca con 102 plantas certicadas, seguido muy de lejos por Argentina con 4 y de Bolivia y Per con 3[14]. El caso de las organizaciones que reportan bajo GRI es similar. En 2009, de un total mundial de 1.285, 166 fueron las organizaciones de Latinoamrica que realizaron informes de sostenibilidad utilizando en mayor o menor grado los lineamientos facilitados por GRI. De estas 166, tienen su sede central en Brasil 67 organizaciones, seguidas de 36 en Chile y 17 en Colombia[15]. Segn datos de GRI, en Latinoamrica reportaron un 45% ms de organizaciones que en 2008 (114 en 2009) y cabe destacar el gran incremento experimentado por Chile, que duplic el nmero de organizaciones reportando bajo GRI (en 2008 reportaron 17), y Colombia, que casi triplic esta cifra (en 2008 reportaron 6 organizaciones). Existe una tendencia en otras regiones del mundo, como Europa, hacia la vericacin de los informes de sostenibilidad donde el 30 % de la informacin que se publica cuenta con una vericacin externa. Sin embargo, esta tendencia no es tan clara en el caso para Latinoamrica. Aunque el crecimiento anual de los reportes que se verican es de un 22%, Latinoamrica se encuentra, junto con Norteamrica y frica, con solamente unos 30 reportes anuales en 2007 que fueron vericados externamente. Esto equivale a un 20% del total de reportes publicados en la regin.[16]. No quiere decir que no se publiquen informes de sostenibilidad en las Amricas sino que simplemente no se comprueba externamente que la informacin divulgada sea veraz. En cualquier caso, Brasil destaca como abanderado tambin en la vericacin de reportes. Si miramos los sectores que verican reportes en Latinoamrica, el sector papelero y forestal ha emitido en el perodo 1997-2007 un total acumulado de 45 informes de sostenibilidad de los cuales se han vericado un 33% (por encima de la media mundial del sector que se encuentra en 20%). Esta misma tendencia sigue el sector de telecomunicaciones latinoamericano, con un acumulado de 37 reportes de los cuales el 30% ha sido vericado externamente frente al 29% de la media del sector global. La otra cara de la moneda la encontramos en los sectores minero y metales que, aunque acumula 93 reportes en estos diez aos, solamente el 5% de ellos fue vericado frente al 18% de la vericacin que el sector tiene globalmente; o el sector de petrleo y gas que, con 35 reportes, solo ha vericado un 17% de ellos, frente al 35% del sector en el mundo.

14 Informacin disponible el 29 de enero de 2010 en http://www.saasaccreditation.org/certfacilitieslist.htm 15 Informacin disponible el 14 de febrero de 2010en http://www.globalreporting.org/GRIReports/GRIReportsList/ 16 CorporateRegister.com

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El caso de la popularidad del Pacto Mundial de Naciones Unidas en la regin es sorprendente. El Pacto Mundial consiste en diez principios que deben regir el comportamiento empresarial de aquellos que se adhieren a l sobre proteccin de los derechos humanos, estndares laborales, medioambiente, transparencia y anticorrupcin. Estos principios estn basados en convenciones y declaraciones de seis agencias de la ONU[17]. Si tuviramos que medir la popularidad de la RSE en Latinoamrica segn el nmero de organizaciones que pertenecen al Pacto Mundial, sin duda alguna diramos que es una regin con un sector empresarial muy responsable con la sociedad y el medioambiente. Sin embargo, sabemos que esto no es del todo cierto. Al 15 de abril de 2009, como indica el Cuadro 1, 1.005 empresas[18] de 13 pases de la regin se haban adherido al Pacto Mundial (de un total de 5.102, lo que equivale al 19.70%). Un anlisis ms profundo revela que la distribucin entre los pases se concentra en unos pocos con 224 empresas miembro en Mxico, seguida de de 212 en Brasil y 141 en Argentina. Estas cifras son consistentes con el tamao y dinamismo del sector privado en estos pases, sin embargo Chile ocupa el sptimo lugar entre estos 13 pases, despus de, por ejemplo, Repblica Dominicana y Panam. Si observamos las cifras de Espaa, Estados Unidos y Canad vemos que el 9% de las empresas rmantes son espaolas, comparadas con el 4.23% y el 0.03% de empresas estadounidenses y de Canad. Denitivamente las cifras no terminan de ser coherentes. La explicacin se podra encontrar en varios aspectos. Primero, debe sealarse que en algunos pases ha habido fuertes campaas que han resultado todo un xito y, en segundo lugar, debe tenerse en cuenta un aspecto un tanto contradictorio: en algunos pases las empresas se unen al Pacto porque, en principio, es algo relativamente fcil y no es vinculante para realizar ninguna accin especca. En Estados Unidos, por ejemplo, parece que las empresas, a pesar de la naturaleza voluntaria y no-vinculante, temen las implicaciones que podra tener la adherencia en cuanto a litigios, demandas, etc., fruto posiblemente de un Estado de Derecho que funciona a la perfeccin para algunas cosas. Si adems analizamos cuntas de las empresas adheridas estn al da desde el punto de vista de comunicar sus actividades observamos que del total de ellas , en Latinoamrica un 32% se encuentra bajo la categora de No Comunicador , es decir, no han enviado en el plazo estipulado la Comunicacin de Progreso (COP del ingls Communicating of Progress) que debe ser presentada por primera vez durante los dos aos posteriores a la adherencia al Pacto, y una vez al ao despus de esta primera comunicacin. Un 18% de las empresas en Latinoamrica han sido declaradas como Inactivas al seguir sin entregar sta informacin despus de tres aos de adherirse al Pacto o de un ao desde la ltima comunicacin. A priori no parecen porcentajes muy

17 Ocina del Alto Comisionado para los Derechos Humanos; el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente; la Organizacin Internacional del Trabajo; el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo; la Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial; y la Ocina de las Naciones Unidas contra la Droga y el Delito 18 El Pacto Mundial permite adherirse a todo tipo de organizaciones, ONG, asociaciones empresariales, etc.

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negativos[19] pero si comparamos con el total mundial resulta que de las empresas que pertenecen al Pacto Mundial que han sido declaradas Inactivas en el mundo el 35% se encuentran en Latinoamrica, cuando su participacin no llega al 20%. Es decir que las empresas de la regin rman pero luego no cumplen lo pactado en un porcentaje mayor al de otras regiones. Las cifras son similares para las declaradas No Comunicador[20]. Adems de los cdigos de conducta, las certicaciones y las iniciativas globales existen tambin iniciativas sectoriales. En el sector nanciero destacan los Principios del Ecuador, que plantean un marco de actuacin para las instituciones nancieras rmantes sobre polticas internas, procedimientos y estndares en temas sociales y ambientales relacionados con operaciones de nanciamiento de grandes proyectos (project nance). Se aplican a todas las operaciones por encima de 10 millones de dlares y el prestatario debe cumplir con estas polticas que estn basadas en los estndares de desempeo en sostenibilidad social y ambiental de la Corporacin Financiera Internacional (IFC por sus siglas en ingls)[21]. Entre las instituciones nancieras rmantes (67 al 16 de abril de 2009) se encuentran Banco Bradesco, Banco de la Repblica Oriental del Uruguay, Banco do Brasil, Banco Galicia, Banco Ita, Bancolombia, Corpbanca o Unibanco, as como tambin BBVA, que tiene una fuerte presencia en la regin. En el caso de los Principios del Ecuador, a diferencia de otras iniciativas como el Pacto Mundial o GRI, que solamente suponen no aparecer en la lista de rmantes/usuarios, cada institucin nanciera contempla un sistema de seguimiento propio. El desafo se encuentra en encontrar la forma de poder incluir tambin aspectos ambientales y sociales en su anlisis de riesgo en crditos comerciales y operaciones ms pequeas y reforzar otros aspectos de transparencia y gobernabilidad (causantes en parte de la situacin econmica global).

E. Asuntos relevantes para la regin

Las prioridades para las empresas y las expectativas de las partes interesadas en Latinoamrica son similares a las de los pases desarrollados pero no exactamente las mismas. Existen temas universales como el medioambiente, los derechos humanos, condiciones laborales y trabajo forzado que cobran mayor importancia, si cabe, en pases en desarrollo. El tema medioambiental y cambio climtico cobra una relevancia especial en el caso de economas emergentes como las de Latinoamrica, puesto que se da un crecimiento paulatino de la actividad econmica y productiva (en condiciones normales) que no se ve acompaada con una legislacin medioambiental que crezca al mismo ritmo, y al mayor uso de recursos naturales.

19 Mxico es un caso que llama la atencin, tiene el mayor nmero de rmantes pero ms de un 35% han sido declarados inactivos. La misma tendencia se aprecia en Colombia, del centenar de empresas rmantes ms del 40% ha sido catalogada como inactiva. 20 www.unglobalcompact.org consultado el 30 de julio de 2009 21 www.ifc.org/enviro

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1. Medioambiente En el caso del impacto ambiental, algunas grandes empresas han tomado iniciativas para reducir las emisiones dainas o el consumo de recursos energticos e hdricos. Este es el caso de CEMEX, aunque se trata ms de una excepcin que de la norma general. Como empresa multilatina productora y distribuidora de materiales de construccin y cemento (que opera en ms de 50 pases en las Amricas, Europa, Asia y Oriente Prximo) sus operaciones tienen un impacto medioambiental muy signicativo en emisiones de CO2, uso intensivo de energa, impacto de las canteras, transporte y otros procesos. La compaa ha desarrollado un sistema de gestin de la sostenibilidad que incluye usar materiales sustitutivos que necesiten de menos energa en su proceso, apelar a energas alternativas (biomasa, reutilizacin de residuos como aceites, disolventes y neumticos) y renovables (elica) y bsqueda de mtodos que ahorren el consumo de energa. En el mismo campo medioambiental, un tema relevante para pases como Brasil y Colombia es la prdida de biodiversidad. Natura en Brasil es una compaa de cosmticos e higiene personal (con un sistema de venta directa a travs de vendedores en ms de 5.000 ciudades de Argentina, Chile, Per, Mxico, Venezuela, Colombia y Francia). La empresa busca contribuir al desarrollo sostenible enfocndose en la conservacin ambiental y la biodiversidad. Una de sus caractersticas es el uso de productos naturales, comprando parte de sus inputs en condiciones de comercio justo y de origen orgnico, pagando una prima de 15 % como media. 2. Oportunidades econmicas para los excluidos Otra rea de trabajo (empujada por la necesidad de encontrar soluciones a la pobreza y la exclusin que sufre la mayora de la poblacin en Latinoamrica) es la inclusin de las poblaciones pobres y vulnerables en las cadenas de valor de empresas de mayor tamao. Se trata de encontrar una solucin basada en la creacin de oportunidades econmicas para grupos que, con cierto apoyo, pueden suministrar bienes y servicios a las empresas. Por su parte, las empresas apoyan a estos grupos y mejoran aspectos empresariales como el abastecimiento desde lugares cercanos, mejora de la calidad de los productos y servicios; y la periodicidad ms estable del suministro. Con los grupos pobres y vulnerables, que no tienen acceso a servicios bsicos como agua, energa, educacin, salud y recursos nancieros, existen tambin oportunidades comerciales, puesto que las infraestructuras son muy decitarias y el Estado no alcanza a proveerlas. En este caso es conveniente enfatizar el enfoque de inclusin y el desarrollo de modelos en aquellos productos y servicios que sean estratgicos para contribuir a mejorar la vida de estas personas, y no tanto en buscar simplemente el potencial del mercado en la base de la pirmide per se (que puede llevar a un mayor endeudamiento de la poblacin, por ejemplo, o a un consumo innecesario). Como ejemplo, GrupoNueva destaca por un enfoque completo hacia la sostenibilidad, muy vinculada al desarrollo de negocios con la base de la pirmide para luchar contra la pobreza y la exclusin. Destacan, por ejemplo, las iniciativas de Masisa, empresa del grupo que con ayuda del

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Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) del BID apoya la capacitacin para la construccin y ensamblaje de muebles especialmente diseados para hogares de muy bajos recursos, que adems generan empleo entre los mismos grupos a travs de la fabricacin y el montaje. Otro ejemplo es el Grupo Bimbo[22] que ha desarrollados junto a otras empresas soluciones para mejorar el acceso a nanzas de millones de personas colaborando con su red de distribucin (mas de 45 mil puntos de venta) a facilitar el trabajo e informacin de los ociales de crdito de FinComn en Mxico. Esto ha supuesto no slo el acceso a recursos para muchas familias sino el acceso a salud, educacin y mejoras en sus hogares, contribuyendo a mejorar su nivel de vida. 3. Condiciones laborales La legislacin laboral en muchos pases de Latinoamrica puede resultar insuciente por lo que la gestin responsable de los recursos humanos y asegurar condiciones de trabajo, seguridad y salarios dignos cobran especial importancia. Algunos casos de trabajos forzados y en rgimen de casi esclavitud, empleo de mano de obra infantil o condiciones laborales extremas en algunos sectores muy intensivos en mano de obra han puesto encima de la mesa la necesidad de prcticas justas y responsables con los trabajadores. No solo por la repercusin en la imagen de las empresas, los sectores y los pases, sino tambin por razones de productividad. Adems, la falta de provisin de algunos servicios bsicos por parte del Estado, como puede ser educacin y salud, hace que en algunos casos las empresas necesiten ampliar sus funciones por su propio bien si quiere tener recursos humanos disponibles que estn sanos y formados. Volkswagen en Brasil creo clnicas de atencin primaria en salud en sus plantas, lo que redujo considerablemente el absentismo laboral. Ingenios Pantalen mejor las condiciones laborales y facilit el alojamiento para los trabajadores temporales, la mayora desplazados en la temporada de zafra. En este asunto se han dado mejoras pero sin duda alguna es uno de los aspectos que permitira mayores mejoras y posiblemente tendran el mayor impacto y efecto multiplicador en el bienestar de la poblacin de Latinoamrica. 4. Las Pymes Las Pequeas y Medianas Empresas (Pymes) que participan en las economas de la regin son, a pesar de las dicultades a las que se enfrentan en Latinoamrica, socialmente responsables, quizs de una forma diferente a las empresas de mayor tamao. No las llaman RSE pero realizan prcticas responsables dentro y fuera de las empresas. Son activas principalmente con las comunidades y los recursos humanos y en menor medida en actividades que tienen que ver con el medioambiente, con alguna excepcin de ahorro de consumo de recursos (agua y energa)[23].

22 Bimbo produce, distribuye y comercializa productos de panadera y repostera bajo ms de 100 marcas y est presente en ms de 16 pases de las Amricas, Europa y Asia 23 Vives et al. Banco Interamericano de Desarrollo (BID), 2005

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Segn una investigacin del BID, casi el 60% de las empresas medianas (entre 50 y 250 empleados) y el 40% de las pequeas (entre 1 y 50 empleados) declararon un alto nivel de participacin (segn un ndice sinttico elaborado) en iniciativas internas, relacionadas con los recursos humanos y los proveedores. Las actividades ms comunes giran en torno a horarios de trabajo y facilitar tiempo para capacitacin y, en menor medida, a temas relacionados con las polticas de transparencia y gobierno corporativo y supervisin/apoyo a proveedores. La motivacin parte de la necesidad de mejorar los benecios va una mejor satisfaccin laboral, seguida por creencias religiosas y cumplimiento de normas legales. Entre las Pymes tambin se pueden observar casos interesantes en estas reas [24].Valle del Maipo Chilean Fruit es un consorcio chileno del sector agrcola dedicado a la exportacin de frutas. En 2006 facturaba casi cuatro millones de dlares y export ms del 20% de su produccin. Como parte del programa la empresa decidi trabajar sobre tres mbitos: gobierno corporativo, calidad de vida laboral y comunicacin organizacional. Como resultado, pudo aanzar sus mercado en Europa e identicar nuevos nichos, mejor la productividad y calidad de algunos frutales; redujo costos de produccin y laborales (por menor rotacin por mejora de las condiciones y disminucin de accidentes) y mejor la relacin con los proveedores. En El Salvador, DISA es una empresa constructora establecida en 1984, dedicada al mantenimiento de carreteras, construccin de viviendas y contratos generales, que en 2007 factur 5,3 millones de dlares y contaba con 107 empleados jos. La empresa trabaja con clientes pblicos y privados localizados en todo el territorio salvadoreo tales como la Asociacin Nacional de Acueductos y Alcantarillados (ANDA), el Ministerio de Agricultura y Ganadera (MAG), la Comisin Ejecutiva Hidroelctrica del Ro Lempa (CEL) y FOVIAL. DISA implant un enfoque integral de gestin de RSE con especial nfasis en la seguridad laboral y los recursos humanos. Estas prcticas responsables internas han tenido un impacto positivo sobre la capacidad de la empresa para generar nuevos negocios y aumentar sus ingresos, as como sobre su capacidad para disminuir sus costos operativos y nancieros. De esta manera ha forjado una reputacin que se ha traducido en un aumento del 60% del volumen de invitaciones recibidas para participar en licitaciones privadas; un aumento del 100% del volumen de ventas y un aumento de la realizacin de obras de mayor valor aadido. Ha logrado una reduccin de costos operativos y de gestin de riesgos al aumentar la prevencin de riesgos laborales y el cumplimiento normativo que ha supuesto una disminucin del nmero de multas por incumplimiento de la normativa laboral.

24 Los casos que se describen en esta seccin son Pymes que han participado en alguno de los proyectos nanciados por el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) bajo el grupo de proyectos para mejorar la competitividad de las Pymes a travs de la implementacin de la RSE. El enfoque principal y comn es la implementacin en Pymes que forman parte de la cadena de valor de empresas mas grandes que requieren un mayor grado de compromiso con la RSE y la sostenibilidad.

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En el caso de las actividades externas, alrededor del 22% de las medianas y el 11% de las pequeas empresas tambin declararon niveles altos de accin. Se entiende como externas principalmente las iniciativas con los clientes y las comunidades. El caso de Confecciones Clabeck es un ejemplo de colaboracin cercana con el cliente. Se trata de una empresa mexicana del sector textil y confeccin dedicada a la fabricacin de camisetas estampadas que factur como promedio 4,4 millones de dlares y cont con 144 empleados en plantilla en 2007. La empresa sirve a clientes nacionales, entre otros, Wal-Mart, Coca-Cola/FEMSA y Grupo Modelo y exporta entre un 3 y 5% del total de sus ventas a grandes marcas como Nike, Adidas, Guess, Tommy Hilger, Old Navy, Nautica, Polo Jeans, Calvin Klein o Reebok. Su relacin de negocio con una de sus clientes clave, Coca-Cola, se centra en el aprovisionamiento de camisetas y otros productos textiles. El proyecto de implementacin de un modelo de gestin de RSE en Confecciones Clabeck ha generado un impacto que redund en benecios tangibles, al permitirle, a partir de diferentes prcticas, aumentar el volumen de ingresos y reducir sus costos operativos y nancieros. Vemos que el sector privado responsable se puede encontrar en empresas grandes y, en pequeas; en el sector servicios, manufacturero y agrcola; en pases de renta media y pases de renta menor. En denitiva, es aplicable y rentable de muchas formas, slo hay que encontrar el modelo oportuno de implementacin en cada caso.

F. La RSE. Es igual en Europa?

Pues no, en realidad no es igual ni dentro de un mismo pas, pero, si comparamos con Europa[25], las diferencias son notables. En primer lugar, el nivel de desarrollo del mercado en general (instituciones, incentivos, marco legal, etc.). En particular la legislacin es un factor a tener en cuenta, ya que lo que en Amrica Latina puede ser considerado una prctica modelo de RSE en temas laborales, es el mnimo legal en otros pases ms desarrollados. En general la existencia del Estado de bienestar, instituciones fuertes y supranacionales de peso (Unin Europea) cambian el panorama y las circunstancias de manera sustancial. Las circunstancias sociales y ambientales derivadas de un desarrollo econmico desigual tambin inuyen. En Europa, las empresas, la sociedad civil y el Estado pueden cumplir con sus responsabilidades ms fcilmente, mientras que en Amrica Latina el sector privado tiene que hacerse cargo de algunos asuntos que quiz no le corresponde asumir pero que no puede evitar para poder tener un entorno favorable (formacin, educacin, sanidad, acceso a servicios bsicos).

25 Comparamos con Europa por ser el continente mas avanzado en RSE.

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Otro asunto es la presin que pueden realizar las partes interesadas, que por lo general va muy unida al grado de desarrollo y el activismo legtimo de las partes interesadas. En Europa, adems de existir una tradicin de economa social donde las empresas, el gobierno, la sociedad civil y los sindicatos tienen cada uno su espacio reservado y participan activamente de la mayora de los procesos de toma de decisin, todos estos actores son ms fuertes que en Latinoamrica. Las instituciones en general son ms fuertes, la sociedad civil puede actuar como portavoz de los ciudadanos (o de algunos colectivos) y existen mecanismos de control. Sin embargo, precisamente por esto, en pases menos desarrollados las expectativas que se tienen sobre las empresas son mayores. Se espera que las empresas solucionen algunos asuntos que por denicin no les corresponde (acceso a servicios bsicos, educacin, seguridad, etc.) y stas no tienen ms opcin, para poder seguir operando, que ser creativas y poner en marcha iniciativas que solucionen fallas del mercado o, mejor dicho, fallas del Estado. Segn unos datos no publicados del BID[26] las partes interesadas se perciben todava como dbiles a la hora de ejercer presin a las empresas para que sean ms responsables. Solamente un 13% de las empresas encuestadas no sienten presin de sus clientes, nanciadores o la sociedad civil para actuar de forma responsable. El desglose por tamao es del 20% de empresas grandes, el 15% de empresas medianas y el 10% de empresas pequeas Es curioso pero en el caso de las Pymes, las diferencias no son tan grandes si comparamos a las Pymes del sur de Europa (Espaa, Portugal, Italia y Francia) con las de Latinoamrica[27]. Sin entrar en ms detalles puesto que este tema ser cubierto en otros captulos, las diferencias radican fundamentalmente en las situaciones sociales tan diferentes a las que se enfrentan. Las Pymes en Latinoamrica apoyan iniciativas de educacin y a poblaciones pobres y vulnerables mientras que las Pymes europeas se centran ms en actividades culturales y deportivas porque los dems asuntos (educacin, salud, pobreza, etc.) estn relativamente bien cubiertos por el Estado de bienestar.

G. Polticas pblicas
Las polticas pblicas especcas sobre RSE en Latinoamrica son prcticamente inexistentes. Sin embargo, las polticas que seran ms necesarias deberan ir encaminadas a la promocin y a la creacin de incentivos para que las empresas tengan un comportamiento social y ambientalmente responsable. Se debera conservar el carcter voluntario de la RSE, sin olvidar que hay asuntos de base que solucionar: derechos humanos, trabajo infantil, polucin, mercados nancieros que funcionen, etc.

26 Una investigacin llevada a cabo conjuntamente con el Banco Mundial sobre diferentes elementos de clima de negocios en 55 pases. La parte sobre RSE se condujo en 2006 y los resultados no fueron publicados. El resto de la investigacin se puede encontrar en http://www.enterprisesurveys.org 27 Vives et al, 2006

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Bsicamente el papel del sector pblico debera ser, por un lado, poner en marcha las medidas necesarias para agilizar el clima de negocios, y, una vez que esto suceda, crear o facilitar los incentivos para un comportamiento responsable, que sea el propio mercado el que exija a las empresas (a travs de los consumidores, los nanciadores, los empleados y la sociedad civil) ser responsables. Sin duda un asunto a resolver en Latinoamrica es el fortalecimiento de la sociedad civil y la creacin, con el apoyo del Estado, de oportunidades de dilogo entre las partes. De este modo se podra contribuir tambin a mejorar la imagen del sector privado en muchos pases (a veces con razn, otras sin ella).

H. Cmo promover la RSE en la regin

Es posible que existan diferentes enfoques a la hora de promover la RSE en Latinoamrica y el Caribe pero si se trata de convencer a los empresarios o gerentes de empresas nada mejor que utilizar el argumento empresarial. Otras secciones de este libro tratan el tema en detalle pero en una lnea podemos apuntar que un comportamiento empresarial responsable tiene un impacto positivo en la cuenta de resultados. La RSE no es slo rentable, es necesaria para mejorar la competitividad de las empresas y contribuir a mejorar la vida de muchas personas. En situaciones econmicas desfavorables aparece una oportunidad nica para pensar qu provoc la situacin por lo que Latinoamrica no puede ignorar los temas de transparencia y gobernabilidad corporativa. Asimismo, se debe utilizar la RSE como un instrumento para mejorar la competitividad empresarial a la vez que se alivia el impacto que la crisis haya podido tener en la sociedad (o la contribucin del sector privado al desarrollo equitativo). Desde el sector privado, las asociaciones empresariales gozan de una posicin privilegiada para impulsar los comportamientos empresariales responsables desarrollando ejemplos y a travs de actividades de promocin y formacin de personal clave en las empresas. Las empresas, por su parte, adems de apoyar las iniciativas de las asociaciones empresariales a las que pertenezcan, pueden ejercer un rol de liderazgo, mostrando al resto que la RSE funciona adems de exigir compartimientos responsables a sus proveedores, distribuidores y otras empresas que se encuentren en su cadena de valor

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III. Comentarios de cierre

Latinoamrica se enfrenta a una serie de obstculos que impiden un mayor desarrollo de la RSE. Esas dicultades son bsicamente las mismas barreras que existen para el desarrollo del sector privado (instituciones dbiles y clima de negocios). A esto se agrega una legislacin que no acompaa y la falta de convencimiento o escepticismo sobre los benecios empresariales de las prcticas responsables. Con la nalidad de superar la barrera del escepticismo es necesario transmitir convenientemente el mensaje del argumento empresarial, posiblemente ms que en otros lugares. Primero, porque a pesar de los tratados de libre comercio que hay o los esfuerzos de integracin todava no existe una integracin econmica fuerte ni instituciones o sistemas centralizados integrados que ayuden a promover las ventajas desde el punto de vista empresarial de la RSE en el mbito regional. Segundo, por el gran peso de la tradicin lantrpica y los motivos ticos y religiosos, que todava predominan, especialmente en Pymes. Numerosos ejemplos muestran que no importa el sector, el tamao o la problemtica social. Las empresas deben encontrar su propio modelo de implementacin de la RSE para que sea rentable. Inevitablemente la RSE en Amrica Latina es diferente a la de Europa, igual que es diferente entre los pases latinoamericanos porque se enfrentan a realidades muy distintas. El tejido empresarial de Latinoamrica no puede ignorar los problemas que suponen la falta de infraestructura, la debilidad de las instituciones y un clima de negocios no del todo conducente. Produciendo bienes y servicios de forma responsable se puede contribuir a aliviar alguna de estas deciencias, o al menos contribuir a cierta estabilidad social que inuya en estos elementos de fondo. Es indudable que estos conceptos cobran cada da ms fuerza pero todava queda mucho por hacer en todos los mbitos: promocin, implementacin, seguimiento y medicin en las empresas, en el sector pblico y en el sector social. En economas emergentes, como lo son la mayor parte de las de los pases de Latinoamrica, el sector privado (con el empuje y el apoyo del sector pblico y el sector social) tiene en sus manos capacidades y herramientas que debe utilizar para generar riqueza y a la vez contribuir al desarrollo equitativo. Un sector privado responsable es la mejor garanta de progreso para la regin.

PARTE I Captulo 3

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Bibliografa
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Parte II Los impulsores

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Parte II Los impulsores

Captulo4 La responsabilidad de la empresa ante los consumidores

Mara Matilde Schwalb

Captulo 5 El papel de la sociedad civil en la responsabilidad empresarial

Baltazar Caravedo

Captulo 6 Normas internacionales y polticas pblicas

Roberto Gutirrez/Laura Gonzlez

Captulo 7 RSE, grandes compradores y la cadena de valor

Estrella Peinado-Vara

Captulo 8 Las instituciones del mercado nanciero

Luis Perera

Captulo 9 Los medios de comunicacin

Mercedes Korin

Captulo 10 La responsabilidad como factor de competitividad de la empresa

Antonio Vives/Estrella Peinado-Vara

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n los captulos que vienen a continuacin (Captulos 4 al 10) se describen cules son los impulsores de la Responsabilidad Social y el rol que tienen. La reexin sobre los impulsores gira en torno a los aspectos, los agentes y otros elementos que se encuentran en el mercado de la RSE y que hacen que funcione mejor. Las referencias ms claras son, por un lado, las partes interesadas y la presin que stas pueden ejercer para que una empresa sea responsable y, por otro, los elementos que facilitan que las empresas puedan ser responsables. El Captulo 4, La responsabilidad de la empresa ante los consumidores, hace referencia al primer grupo y se centra sobre todo en situar al consumidor como una de las partes interesadas (stakeholder) ms relevante. Este captulo aborda tambin la inuencia que los consumidores tienen a la hora de cambiar la funcin del marketing como consecuencia, en parte, de los movimientos de defensa del consumidor. El marketing pasa de ser una mera funcin empresarial de ventas con visin a satisfacer los deseos de los clientes/ consumidores a corto plazo a un enfoque ms completo que incluye el bienestar de la sociedad. Este captulo tambin hace un recorrido por la responsabilidad social del marketing, se plantea la redenicin de la funcin del marketing y cul est siendo la respuesta por parte de los consumidores, contrastando la intencin de compra con los patrones reales de compra, para acabar con los benecios que suponen las prcticas responsables en el rea del marketing empresarial. El siguiente captulo, el nmero 5 y que lleva como ttulo El Papel de la sociedad civil en la responsabilidad empresarial, sita la discusin en la relacin de la empresa con las

organizaciones de la sociedad civil, que pueden ser de diversa naturaleza y representar los intereses de stakeholder muy variados (consumidores, trabajadores, comunidades, etc.). Las organizaciones de la sociedad civil deberan ser la voz de las partes interesadas y transmitir las expectativas de los diferentes actores con respecto al sector privado. Si la sociedad civil fuera lo sucientemente fuerte y pudiera utilizar los mecanismos adecuados sera uno de los impulsores ms poderosos para conseguir un sector empresarial responsable. Este captulo centra la mayor parte de la discusin en las organizaciones no gubernamentales que representan los intereses de las comunidades, los conictos que se generan, los vnculos que se establecen y la importancia tanto para la empresa como para las ONGs de alinear intereses. El Captulo 6, Normas internacionales y polticas pblicas, describe la esfera pblica en relacin a las empresas y las oportunidades y riesgos que surgen de la interaccin con el resto de la sociedad. Se exploran las iniciativas voluntarias y su posible evolucin hasta convertirse en legislacin, resaltando la complementariedad entre lo voluntario y lo obligatorio. Tambin se analizan los avances de algunos gobiernos en cuanto a polticas de RSE o relacionadas con la RSE y el poder de las acciones colectivas y su capacidad de transformacin. El Captulo 7, La cadena de valor y el aprovisionamiento responsable, explica que las empresas deben gestionar sus riesgos ambientales y sociales a lo largo de su cadena de valor tanto por la amenaza a su reputacin que suponen como por la posibilidad que ellos implican de no obtener los bienes y servicios en las condiciones ptimas para llevar a cabo

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sus operaciones habituales. Las experiencias empresariales documentadas indican que la transmisin de la RSE a travs de la cadena de valor es un mecanismo que funciona porque las empresas sienten la presin de sus clientes para incorporar los criterios responsables. El captulo recoge el caso de grandes compradores como los Estados y las grandes empresas, y propone una forma de sistematizacin que incluye desde la denicin de los criterios ambientales y sociales, pasando por los sistemas de evaluacin y seleccin hasta el trabajo conjunto con el proveedor para que pueda ser responsable. Adems se hace una breve mencin de la inclusin de grupos que se encuentran en la base de la pirmide econmica y modelos de inclusin para convertirlos en socios comerciales. El Captulo 8, Las instituciones del mercado nanciero, se aborda el papel que stas tienen como impulsores de los comportamientos empresariales responsables. El captulo describe diferentes metodologas, instrumentos, ndices y tendencias que se dan en los mercados nancieros en sostenibilidad social y ambiental y cmo medir los riesgos. El captulo diferencia entre los casos de empresas que cotizan en bolsa de aquellas que no lo hacen adems de la realidad de las micro, pequeas y medianas empresas. Adems, se destaca la necesidad de desarrollar la forma de medir la RSE para un completo reconocimiento por parte de los mercados nancieros con el n de que se convierta en un fuerte impulsor de la RSE. El papel de los medios de comunicacin tiene varias vertientes. Primero, como canal de informacin sobre lo que hacen las empresas (bueno y malo y que por tanto podran inuir en el comportamiento empresarial).

Los medios de comunicacin son tambin agentes formadores de opinin e instrumentos de divulgacin de temas sociales y ambientales relevantes, que podran ser inuyentes de forma muy positiva para convertirse en impulsores poderosos de la RSE. Inclusive, los medios de comunicacin son tambin empresas que deben tener en cuenta a las partes interesadas en su toma de decisiones y ser social y ambientalmente responsables. El Captulo 9, Los medios de comunicacin, describe esta variedad de roles como impulsores de la RSE, cmo los medios informan sobre temas relacionados con la RSE y las dicultades que existen y los temas que son prioritarios. Por ltimo se repasa la RSE de los medios de comunicacin. Finalmente, el Captulo 10, La responsabilidad como factor de competitividad, centra la discusin en el anlisis del impacto de las prcticas sociales y ambientales responsables en la competitividad de las empresas. Se visitan los argumentos empresariales para ser responsables y la dicultad de medir el impacto por las dicultades de establecer la relacin directa, cuanticable y medible en trminos monetarios, de la RSE con la mejora de la cuenta de resultados y el balance (o en el valor de la empresa). Existe un impacto en los activos tangibles y en los intangibles, adems de en los procesos, que se puede reejar de forma contable y no contable pero nalmente es tan importante lo que la empresa puede ganar siendo responsable como lo que puede perder siendo irresponsable. Este captulo aborda mecanismos de transmisin, implementacin y comunicacin de la RSE para mejorar la competitividad.

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Captulo 4

La responsabilidad de la empresa ante los consumidores

Mara Matilde Schwalb

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I. Introduccin
El nivel de expectativas del consumidor sobre el rol de las empresas est aumentando y es ms alto en Amrica Latina que en el resto del mundo. La creencia del pblico en general de que las empresas no estn haciendo todo lo que pueden en materia de responsabilidad social[1] estara llevando a que los consumidores y particularmente los latinoamericanos- muestren una actitud favorable hacia la intervencin gubernamental que obligue a las empresas a actuar con responsabilidad social. Si bien se reconoce que hay una brecha importante entre las declaraciones del consumidor -que asegura haber castigado o premiado a las empresas por su comportamiento irresponsable o responsable- y su comportamiento real en la prctica, es claro el creciente rechazo que muestra el consumidor hacia las empresas que exhiben un comportamiento que no asume la responsabilidad por los impactos sociales y ambientales que ocasiona. En la formacin de la opinin pblica sobre las empresas, es de importancia capital la experiencia personal del consumidor con la compaa o con sus productos. Existe gran acuerdo en que las empresas deben asumir responsabilidades operacionales; esto signica que ofrezcan productos y operaciones que no daen el medio ambiente, bienes y servicios de buena calidad a menor costo, productos y servicios que cuiden la salud e integridad fsica del consumidor, entre otros[2]. El consumidor contemporneo est exigiendo de las instituciones proveedoras de bienes y servicios mucho ms que en el pasado y est tomando en cuenta, en sus decisiones de compra, los valores y principios de las empresas que patrocinan las marcas. Esto est llevando a redenir la funcin tradicional del marketing orientada a satisfacer la necesidad individual e inmediata del consumidor a travs de la administracin de las 4Ps[3]- para incorporar otros aspectos antes no considerados y que tienen que ver principalmente con la funcin social de

 GlobeScan, 2008.  Datum International, 2007.  Las 4Ps postuladas por McCarthy en 1964- hacen referencia a los cuatro componentes del marketing mix producto, precio, promocin y plaza- como elementos centrales de la funcin del marketing convencional.

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la empresa. As nos encontramos hoy con una funcin ampliada del concepto del marketing, que nos obliga a evaluar su impacto en una serie de aspectos que trascienden el puro marketing mix convencional. El propsito de este captulo es destacar la necesidad de reorientar la funcin tradicional del marketing hacia la satisfaccin integral del consumidor, considerando, para ello, no slo su satisfaccin inmediata sino tambin su bienestar a largo plazo. En este proceso, el marketing debe cuidar los impactos que puede ocasionar en los dems pblicos de inters as como esforzarse por elevar el bienestar de la sociedad en general. Este captulo empieza por sustentar el papel del consumidor como un stakeholder relevante para la empresa. Luego se presenta el movimiento del consumidor como el motor que promueve cambios en la funcin del marketing y se plantea la redenicin de la funcin del marketing desde el punto de vista de la academia. Luego se ofrece una denicin de lo que se entiende por responsabilidad social del marketing y se describe cada uno de sus componentes. Despus se contrasta la realidad del comportamiento de compra del consumidor con la actitud demostrada en las encuestas de opinin y se concluye presentando los benecios que aporta la adopcin de la prctica de un marketing responsable. Se cierra el captulo con unos comentarios nales a manera de resumen.

II. El consumidor como stakeholder

En la literatura del marketing y de la RSE los consumidores aparecen constantemente entre los grupos de inters que tiene una empresa. Adems, los consumidores suelen ser clasicados como stakeholders primarios porque se les reconoce derechos legtimos sobre la empresa, los mismos que estn amparados en la ley y en las normas sociales vigentes. Los consumidores afectan signicativamente la sobrevivencia de la empresa en el mercado por ser el grupo que genera, mediante sus decisiones de compra, los ingresos de la compaa. Sin estos ingresos, la empresa no tendra cmo hacer frente a sus obligaciones con los dems stakeholders (proveedores, prestamistas, accionistas, acreedores estatales, obras comunitarias, entre otros) ni podra ejecutar sus planes de crecimiento y expansin. Por tanto, ya sea que se adopte un punto de vista amplio sobre quines son los grupos de inters de las empresas cualquier grupo social que pueda afectar a la empresa o ser afectado por ella- o restringido basado en la realidad prctica de los recursos materiales limitados y del tiempo de atencin tambin limitado de los directivos de la empresa- no cabe duda de que los consumidores constituyen un grupo de inters para la empresa.

PARTE II Captulo 4

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Si bien no hay duda de que el consumidor es un stakeholder relevante para la empresa, debemos admitir, tambin, que sta tiene otros grupos de inters, adems del consumidor, ante los cuales debe responder. En consecuencia, surge la pregunta de qu tan importante es el consumidor como grupo de inters para la empresa. El modelo de la prominencia de los stakeholders[4] ayuda a identicar los grupos de stakeholders de la empresa y los clasica en funcin de su importancia relativa de acuerdo a los criterios de poder, legitimidad y urgencia. Segn este modelo, el consumidor sera un stakeholder relevante para las empresas ya que posee los atributos de legitimidad y poder. El atributo de la urgencia es de carcter temporal, lo que quiere decir que va y viene segn sean las circunstancias que rodeen la relacin del consumidor con la empresa proveedora. El consumidor es un stakeholder legtimo para la empresa ya que existe una aceptacin generalizada de que le asisten una serie de derechos como consumidor. Se reconoce que las acciones emprendidas por los consumidores son deseables, correctas y aceptadas por el sistema social de normas, valores y creencias vigentes en la sociedad[5]. Esta legitimidad proviene de la vulnerabilidad del consumidor sustentada en su posicin de desventaja frente a los proveedores del mercado. As, por ejemplo, un consumidor que adquiere una computadora no tiene por qu saber o al menos es muy difcil que sepa- que el modelo que est comprando ya est discontinuado y que, por tanto, cuando requiera servicios de repuestos o mantenimiento no los va a encontrar y probablemente su mquina quedar inservible poco tiempo despus de la compra. El consumidor posee tambin el atributo de poder an cuando no siempre lo ejerza. Este atributo es entendido como el acceso a medidas de coercin, utilitarias o normativas, para imponer su voluntad en la relacin con los directivos de la empresa[6]. El poder del consumidor ser mayor cuando ms severas sean las sanciones legales que se apliquen por la violacin de sus derechos, cuanto mayor sea el apoyo del Estado a las instituciones que velan por estos derechos, cuanto ms consolidadas estn las asociaciones de consumidores y cuanto ms educado y consciente sea el consumidor sobre sus derechos y, en consecuencia, mayor disposicin muestre hacia el reclamo. Finalmente, si las demandas del consumidor devienen en crticas o urgentes -no admiten demoras en ser atendidas por la empresa- este stakeholder adquirir mayor prominencia ante la empresa y sus demandas sern resueltas con prioridad. As por ejemplo, si un grupo de consumidores se intoxica por la ingestin de un medicamento adulterado, la empresa dedicar todos los recursos a su alcance tiempo de sus ejecutivos y empleados, dinero y lneas de crdito disponibles y medios de comunicacin- para resolver el problema de inmediato, relegando a un

 Mitchell et l. (1997).  Ibidem  Ibidem

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segundo plano la atencin de las demandas de los dems stakeholders. En estas circunstancias, el consumidor pasa a ser el stakeholder ms relevante para la empresa y es probable que los dems stakeholders, no slo tengan que esperar para que sus demandas sean atendidas sino que incluso podran sentirse obligados a participar dedicando recursos propios (los proveedores amplan el plazo o los montos de crdito otorgados, los mayoristas y minoristas aportan con apoyo logstico para retirar del mercado los productos en cuestin, los accionistas aceptan la reduccin de sus utilidades para salvar la imagen de la empresa, entre otros).

III. El consumidor exige cambios en la prctica del marketing

A. El movimiento de defensa del consumidor[7]
El marketing es la funcin empresarial que ms crticas recibe porque es el rea ms expuesta al pblico. Esto es as porque el marketing es la interfase de la empresa con el mercado y, por tanto, el vnculo ms cercano entre aqulla y el consumidor. La defensa del consumidor, entendida como un movimiento social que pretende compensar el poder y los derechos de los compradores frente a los de los vendedores, es una expresin del descontento del consumidor con las prcticas que se observan en el mercado. Es la vergenza del marketing[8], su taln de Aquiles[9] y la prueba de que el marketing no estara cumpliendo con los postulados de la soberana del consumidor que tanto pregona. Parece que el pblico no cree que el objetivo central del marketing sea el consumidor. Ms bien, cree que la principal preocupacin de las empresas es maximizar sus resultados econmicos y que el consumidor les interesa slo en la medida en que es un medio para lograr sus objetivos de rentabilidad. La teora del ciclo de vida del movimiento en defensa del consumidor sostiene que la opinin del consumidor sobre las prcticas del marketing sobre lo bien o lo mal que sta lo est haciendo ante los ojos del consumidor sigue el patrn del ciclo de vida, reejando as el estado de desarrollo de los movimientos nacionales del consumidor. Se pueden distinguir cuatro etapas en el ciclo de vida de este movimiento: la cruzada, el movimiento popular, la fase organizacional o directiva y la burocrtica. Segn el concepto de ciclo de vida del movimiento en defensa del consumidor, los pases pueden ser posicionados a lo largo de este ciclo de acuerdo con la cantidad y calidad

 El movimiento de defensa del consumidor tambin es conocido como consumerismo .  Drucker, 1975.  Wensley, 1990.

PARTE II Captulo 4

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de la informacin disponible para el consumidor, el desarrollo de la legislacin protectora del consumidor, la autoridad que ejercen las agencias gubernamentales que promueven la causa del consumidor y los fondos pblicos invertidos en programas de educacin del consumidor.

B. Niveles de crtica al marketing

La crtica hacia el marketing es muy amplia y comprende incluso aspectos y problemas que esta disciplina no ha creado. Por ello es necesario precisar el dominio del campo del movimiento en defensa del consumidor, es decir, identicar cules son las crticas por las que debera responder el marketing. Las crticas de los defensores de los derechos del consumidor se suelen clasicar en tres niveles: micro, macro y existencial. A nivel micro, las crticas se entienden como la reaccin de los consumidores contra la insatisfaccin que les produce el marketing mix de las empresas y comprende, por tanto, las crticas formuladas por el consumidor en cuanto comprador de bienes y servicios: los precios son muy altos , la publicidad es engaosa , muchos productos son defectuosos , los vendedores presionan demasiado al consumidor para que compre , entre otras. A nivel macro las crticas tienen que ver con la actitud del consumidor hacia el sistema de marketing en general y comprende las crticas emitidas por el consumidor como ciudadano, como agente social, por cuanto no se siente partcipe de las decisiones que lo afectan, o no se le escucha en la formulacin de polticas pblicas sobre consumo. En cuanto al nivel existencial, las crticas van ms all del micro y del macro marketing y son ms bien una reaccin al excesivo poder que ostentan las empresas y que les permite intervenir en la vida de las personas e inuir en los patrones culturales del ciudadano. Existen otros niveles de crticas como las de carcter ideolgico, basadas en consideraciones ticas y morales y las tcnicas que provienen de la prctica del marketing y se dirigen a los componentes del marketing mix, es decir, a la dimensin micro del consumo. En la tabla siguiente se presenta una clasicacin de los distintos niveles de crtica que el movimiento del consumidor plantea al marketing y se ilustra, con ejemplos, lo que implica cada uno de estos niveles.

TABLA 1 - NIVELES DE LA CRtICA DE LA DEFEnSA DEL COnSUMIDOR

Tipo de crtica Signicado de la crtica
Micro consumerismo: contra las polticas y prcticas del marketing mix que perjudican los intereses del consumidor

Ilustracin
- Precios altos - Publicidad engaosa - Productos defectuosos o dainos - Canales encarecen los productos - Ventas a presin - No se escucha al consumidor en la formulacin de polticas pblicas - El consumidor no participa en la toma de decisiones que lo afectan - Abuso del poder poltico y econmico de las empresas sobre el consumidor - Corpocracia (excesivo poder de las grandes corporaciones) - Las empresas no atienden las demandas sociales

Segn el Nivel de accin del consumerismo

Macro consumerismo: descontento con la consideracin del consumidor como agente social en la relacin de fuerzas empresa - gobierno - sociedad Consumerismo existencial: descontentos generados fuera del sistema de marketing por razones econmicas (Ej.: inflacin), sociales (Ej. racismo), polticas (Ej.: mala imagen de las instituciones) o filosficas (Ej.: materialismo excesivo).

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Tipo de crtica

Signicado de la crtica

Ilustracin
- Materializacin de la sociedad - Manipulacin de la demanda - Competencia desleal - Contaminacin cultural - Excesivo poder poltico de las empresas - Absorciones anticompetitivas - Barreras de entrada a la industria - Destruccin de la competencia - Precios altos - Productos defectuosos - Obsolescencia planeada - Exclusin de minoras - Productos o servicios de baja calidad, defectuosos, peligrosos o inseguros - Ciclos de vida de los productos muy cortos - Productos intiles o innecesarios - Productos y servicios no deseados por el consumidor - La oferta no responde a las expectativas creadas - Incapacidad de detectar y atender necesidades sociales y los problemas que realmente preocupan a la sociedad - Demasiados productos semejantes dificultan la comparacin y la compra - Obsolescencia planeada - Productos inseguros y dainos - Los precios no incorporan los costos sociales - Mrgenes de ganancia excesivos - Precios ocultos o engaosos - La publicidad encarece los precios - La publicidad no es fuente confiable de informacin - La publicidad promueve el materialismo

Por sus efectos en la sociedad

Segn sea la parte afectada

Por sus efectos en la competencia

Por sus efectos en el consumidor

Anormalidades con el sistema de fabricacin de productos

Crticas organizativas al Asimetra informativa: falta de comprensin e inforproceso de marketing macin del consumidor debido a la persuasin de
los agentes informadores del marketing Prctica de una filosofa mal entendida en su conjunto

Poltica del producto

Crtica ideolgica basada en consideraciones ticas y morales

Poltica de precio

Poltica de publicidad/comunicacin

Poltica de distribucin

Crticas de fondo

Ideolgicas: se acusa al marketing de ser agnstico con relacin a lo bueno y lo malo que sucede en el mercado

- El marketing debe ser moral o amoral? - Tiene el marketing una responsabilidad social?

Crticas tcnicas

Provienen de la puesta en marcha de la estrategia del marketing mix: la forma en que el marketing aborda al consumidor y el uso de la persuasin para que acte en beneficio de la empresa

- Precios elevados - Productos inseguros - Garantas insuficientes - Publicidad engaosa - Envases de falsa apariencia - Demasiados intermediarios - Tcnicas de venta cuestionables

Fuente: Garca (1997) y elaboracin propia

PARTE II Captulo 4

- Mrgenes muy altos - Tcnicas de venta agresivas y a presin - La venta es cada vez ms impersonal

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Las crticas que han generado mayor controversia y reclamo por parte de las mismas empresas son las de carcter ideolgico, en las que el consumerismo acusa al marketing de practicar un agnosticismo militante en relacin a lo bueno y lo malo de lo que sucede en el mercado y en la sociedad[10]. Ante la existencia de los distintos niveles de crtica, cabe preguntarse si corresponde incorporar entre las funciones del marketing la dimensin social o si debemos aceptar que el negocio de los negocios son los negocios . La respuesta estara en que, en la prctica, los consumidores no distinguen entre los distintos niveles de la crtica del movimiento de defensa del consumidor. Para ellos la empresa es la que tiene la potestad de decidir si incorpora o no los componentes ticos, morales y sociales en su estrategia de marketing, lo que la hace responsable de los impactos que causa, en el corto y en el largo plazo, en el consumidor, en el medio ambiente y en la sociedad. En el fondo, la crtica que el movimiento en defensa del consumidor plantea no es una negacin de la prctica del marketing sino una llamada de atencin para que la empresa, en la bsqueda de su rendimiento econmico, tome en cuenta, no slo los deseos de corto plazo del consumidor, sino tambin sus intereses de largo plazo, de modo tal que contribuya a mejorar el bienestar general de los consumidores y tambin el de la sociedad en la que opera.

IV. La funcin del marketing se ampla

A. Las losofas de marketing
Los acadmicos reconocen que existen distintas losofas que orientan las decisiones de marketing en las empresas. Estas losofas reejan la importancia relativa que las empresas le dan a los intereses de la organizacin, de los consumidores y de la sociedad[11] as como tambin reejan las principales preocupaciones de la poca. Estas losofas o enfoques alternativos son: El enfoque de produccin El enfoque de producto El enfoque de ventas El enfoque de marketing El enfoque de marketing social

10 Garca, 1997:9. 11 Kotler y Keller, 2006.

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Segn sea el enfoque o losofa que adopte la empresa, ser su foco o nfasis en un aspecto particular de la funcin del marketing: la produccin, el producto, las ventas, el consumidor o la sociedad. As, la adopcin del concepto de marketing social supone un marketing que integra la responsabilidad social en la toma de decisiones y en todas las actividades que implica el ejercicio de esta funcin. De acuerdo a esta losofa, las empresas que se inspiran en ellas se esfuerzan por equilibrar sus objetivos econmicos con los intereses de largo plazo del consumidor y con el bienestar de la sociedad en general, tal como se muestra en la grca siguiente.

GRFICA 1 - COMPOnEntES DEL EnFOQUE DE MARKEtIng SOCIAL

Sociedad (bienestar humano)

Concepto de marketing Consumidores (satisfaccin de necesidades y deseos)

Fuente: Kotler y Armstrong (2001)

Empresa (benecios)

12 La losofa de marketing social est presente en los libros de texto adoptados por las principales escuelas de negocio del mundo.

PARTE II Captulo 4

El amplio reconocimiento del concepto de marketing social[12] por parte de los acadmicos del marketing estara indicando que la funcin tradicional atribuida a esta disciplina resumida en las 4Ps del marketing- se ha ampliado. La sociedad le est reclamando al marketing algo ms que productos de buena calidad a precios competitivos, informacin oportuna, promociones adecuadas y productos y servicios disponibles en momentos y lugares de venta convenientes. El pblico espera, adems, que los productos sean amigables con el medio ambiente, que no pongan en riesgo su salud ni su integridad fsica y que cumplan con lo que prometen. El consumidor espera, tambin, que se le d solucin diligente y justa a sus reclamos, que se le informe oportunamente de los daos potenciales de los bienes y servicios que compra; que los precios reejen la calidad que recibe o que se respete su privacidad, entre otras demandas.

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Del mismo modo, los conceptos modernos de marketing holstico[13] o marketing ilustrado[14] ofrecen una visin ms integral del concepto de marketing y son un reconocimiento de la necesidad de ampliar el concepto tradicional del marketing de las 4Ps para responder a las demandas sociales que reclaman tomar en consideracin los intereses de largo plazo del consumidor y el bienestar de la sociedad en general.

B. Denicin ampliada de la funcin del marketing

En respuesta a las crticas levantadas contra la disciplina del marketing, la American Marketing Asociation (AMA)[15] ampli su concepto tradicional de marketing para incorporar las nuevas demandas sociales exigidas a esta disciplina. As, en octubre de 2007, la AMA adopt la siguiente denicin: Marketing es la actividad, grupo de instituciones y procesos para la creacin, comunicacin, entrega e intercambio de ofertas que tienen valor para los clientes, socios y la sociedad en general. Esta denicin de la AMA incluye, adems de los clientes, otros grupos de inters a quienes las actividades del marketing podran afectar. Sin embargo, la ausencia del elemento humano en esta denicin sugiere que el marketing no es responsabilidad personal de nadie en particular. Con el propsito de resolver esta deciencia y de poder denir, despus, lo que entendemos por Responsabilidad Social del Marketing, se propone la siguiente denicin de marketing: El marketing es una actividad, conducida por organizaciones responsables e individuos comprometidos con slidos valores e inspirados en la tica, que opera a travs de un conjunto de instituciones y procesos para la creacin, comunicacin, entrega e intercambio de ofertas de mercado que tienen valor econmico, social y medioambiental para los consumidores, los clientes, los agentes de marketing y la sociedad en general[16].
Fuente: Schwalb (2009)

13 El marketing holstico incluye el concepto de marketing relacional, marketing integrado, marketing interno y marketing social (Kotler y Keller, 2006). 14 Segn Kotler y Armstrong (2001), el marketing ilustrado es la losofa de marketing segn la cual el marketing de una compaa debera apoyar el desempeo ptimo a largo plazo del sistema de marketing. 15 La AMA es la institucin reconocida como la lder en la disciplina de marketing. Es la referencia para el estudio y la investigacin en temas de marketing. www.marketingpower.com consultada el 2 de mayo de 2009. 16 Los resaltados son agregados de la investigadora a la denicin de la AMA 2007.

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V. Los componentes de la responsabilidad social del marketing

Como resultado del aumento de la conciencia ciudadana respecto de los impactos que las empresas ocasionan en la sociedad y en el medio ambiente, as como de las crecientes demandas sociales por una mayor transparencia y credibilidad en la actuacin corporativa, han aparecido en los ltimos aos una serie de instrumentos destinados a facilitar la medicin, la comparacin, la comunicacin y, en consecuencia, tambin la mejora de la actuacin social de las empresas. Entre estos instrumentos se encuentran los autodiagnsticos de RSE que son guas para el proceso de rendicin de cuentas y de reporte. Los autodiagnsticos de RSE establecen los estndares mnimos de actuacin empresarial en materia social y ambiental y estn diseados para ayudar a manejar los impactos de las empresas y las relaciones con sus distintos stakeholders. Los criterios sociales, ticos y medioambientales incorporados en los autodiagnsticos facilitan la autoevaluacin y la calicacin del nivel de RSE de las empresas que los aplican. Entre los autodiagnsticos de RSE ms conocidos estn el Global Reporting Initiative[17] (GRI) de origen global, y los Indicadores Ethos de Responsabilidad Social[18]. En el caso de Latinoamrica se podra decir que existe, prcticamente, un instrumento de autodiagnstico en cada pas, aunque la mayora se ha inspirado en el del Instituto Ethos del Brasil. En base a la identificacin de las dimensiones de la responsabilidad social que los instrumentos latinoamericanos de autodiagnstico de la RSE le atribuyen a la funcin del marketing y tomando en cuenta los contenidos que los principales documentos normativos de la RSE que se aplican en Latinoamrica- le asignan a la funcin del marketing, se identificaron las siguientes ocho dimensiones que comprendera la Responsabilidad Social del Marketing (RSM)[19]:

17 Este instrumento fue creado en 1997. 18 Este instrumento naci en el Brasil en 1998. 19 La identicacin de estas ocho dimensiones es resultado de la investigacin desarrollada para la tesis doctoral de la autora. El lector interesado en conocer los detalles del proceso seguido para la identicacin de las dimensiones y contenidos de la RSM puede consultar la tesis de Schwalb, Un estudio de la valoracin del consumidor limeo sobre la Responsabilidad Social del Marketing , depositada en la Universidad de Deusto, ESTE, San Sebastin, Espaa, en junio de 2009.

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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Calidad de los productos y servicios Calidad de la atencin y trato al cliente Publicidad y prcticas de promocin Informacin al consumidor Gestin de los daos que los bienes y servicios podran ocasionar al medio ambiente Precios y crditos Respeto por la privacidad del consumidor tica y compromiso social

Calidad de los productos y servicios[20] Esta dimensin contempla el nivel de calidad o excelencia que el consumidor espera de los productos y servicios que compra a cambio del precio que paga. Ello incluye la capacidad de los bienes o servicios para cumplir correctamente la funcin bsica que corresponde a sus categoras, as como la conformidad con los estndares correspondientes al nivel de actuacin anunciado, la ausencia de funcionamientos defectuosos en un plazo de tiempo razonable y la duracin del producto antes de devenir en inservible. Implica tambin que los productos y servicios no pongan en riesgo la salud ni la seguridad del consumidor, que los proveedores respeten las garantas ofrecidas y que stas tengan una cobertura razonable. Se espera que los proveedores incorporen las expectativas e intereses de los consumidores en el desarrollo de productos y que tomen en consideracin los requerimientos de clientes con discapacidades. Esta dimensin tambin incluye el aporte de los empaques a la creacin de valor para el consumidor. Cuando se trata de un servicio, la calidad se maniesta en el profesionalismo de la empresa proveedora y de su personal de contacto, en su abilidad, su reactividad, su accesibilidad, su comprensin, su capacidad de comunicacin, su credibilidad, la seguridad que brinda al cliente y la tangibilidad de los servicios ofrecidos[21]. Calidad de atencin y trato al cliente Esta categora de la RSM abarca la funcin de distribucin (en lo que es visible para el consumidor) que se maniesta en la atencin que recibe el cliente en el punto de venta. Esta dimensin contempla el inters sincero por entender al consumidor y mejorar su bienestar y se expresa en el trato que recibe el cliente por parte del personal de contacto de la compaa, antes, durante y despus de la compra, as como en la actitud de colaboracin, cortesa, prontitud, inters, tacto, discrecin, disponibilidad, accesibilidad y eciencia del personal de servicio. Incluye, tambin, los atributos del punto de venta como ubicacin, accesibilidad, diseo de las instalaciones

20 La descripcin de las ocho dimensiones de la RSM estn basadas en el trabajo de Schwalb, 2009. 21 Lambin, 2003.

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y caractersticas del ambiente tales como luz, aire y sonido, entre otros. Asimismo, se incluyen las facilidades que ofrece el local, tales como estacionamiento, seguridad, servicio de traslado al auto, etc. Tambin pertenecen a esta categora la calidad del servicio postventa como ser la atencin de consultas, la asesora en el uso del bien o servicio y la provisin de mantenimiento y repuestos. La atencin de quejas y reclamos es uno de los aspectos de mayor importancia en esta dimensin e implica la existencia de un procedimiento diligente, simple, efectivo y de bajo costo para el consumidor, que satisfaga sus demandas de un trato justo y equitativo. Publicidad[22] y prcticas de promocin Comprende las prcticas comerciales y todos los esfuerzos que realiza la empresa para promover la venta de sus productos y servicios. A esta dimensin pertenecen los anuncios dirigidos al pblico con el propsito de venderle un producto o un servicio, utilizando para ello los medios masivos de comunicacin social. Tiene que ver no slo con lo que es legal, sino tambin con lo que es leal hacia la competencia, con la honestidad, veracidad y transparencia de los anuncios comerciales, con el sometimiento de las prcticas promocionales a cdigos voluntarios de tica, as como con la idoneidad y transparencia de la intencionalidad de las actividades promocionales Esta dimensin implica que el respeto de los derechos e intereses del consumidor se reeje en la actividad publicitaria y que los anuncios comerciales que se propalen no induzcan a error. Adems, comprende polticas de comunicacin no discriminatorias, tcnicas ticas de venta y prcticas de promocin que no presionan al consumidor para que compre lo que no necesita. Tambin incluye, por tanto, tcticas de venta honesta que respetan la dignidad humana y no abusan de las vulnerabilidades de los consumidores. Informacin al consumidor Esta categora comprende los esfuerzos de la empresa para dar a conocer las caractersticas, propiedades, funciones, riesgos y limitaciones de los productos y servicios que ofrece. Tiene que ver con la claridad, veracidad, transparencia, honestidad, relevancia, suciencia y oportunidad de la informacin que se entrega al consumidor o cliente a travs de distintos medios como etiquetas, boletines, encartes, folletos, cartas personales, manuales, cupones y todo el material informativo dirigido al consumidor que se despliega en los puntos de venta, entre otros. Esta dimensin comprende la informacin contenida en los envases, empaques, etiquetas y rotulados de los

22 Se consideran elementos de la publicidad todas aquellas creaciones visuales, audibles, audiovisuales y, en general, sensoriales, que sean aptas para hacer de conocimiento pblico un mensaje publicitario (Artculo III del Cdigo de tica Publicitaria de la Asociacin Nacional de Anunciantes del Per; http://www.scribd.com/doc/6939176/Codigo-ANDA-Publicidad [consultada el 2 de diciembre de 2008].

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productos en tanto transmiten mensajes, crean expectativas y sirven de sustento para que el consumidor compare alternativas y tome decisiones de compra. Tambin incluye los distintos mensajes que la empresa transmite a los consumidores a travs de sus representantes, como pueden ser los vendedores, promotores de ventas o contratistas, entre otros, que atienden al cliente antes, durante o despus de la compra. Se incluye, adems, la disponibilidad y entrega de informacin sobre la sostenibilidad de los productos y servicios que se ofrecen y sobre su impacto en la salud del consumidor y en el medio ambiente. Gestin de los daos que los bienes y servicios podran ocasionar al medio ambiente Esta dimensin comprende las acciones y decisiones que podra tomar la empresa para prevenir o remediar cualquier tipo de dao que sus productos y servicios puedan ocasionar al medio ambiente como resultado de la elaboracin, distribucin, consumo o disposicin nal de estos bienes y servicios. Tambin incluye la toma de medidas preventivas para retirar los desechos o desperdicios del producto cuando termina su vida til, as como la existencia de polticas y la realizacin de acciones para favorecer el reuso y reciclaje de materiales. Contempla, adems, el emprendimiento de acciones empresariales para instruir al consumidor con el propsito de prevenir daos medioambientales y de promover el consumo sostenible. Asimismo, comprende la provisin de informacin sobre el uso y almacenamiento seguro de los productos y el descarte de envases, desechos y desperdicios. Precios y crditos A esta dimensin pertenecen las polticas y prcticas que garanticen precios razonables (precios que reejan una justa relacin calidad-precio) as como las estrategias y prcticas de crditos y descuentos. Incluye las modalidades de pago y condiciones de venta al crdito y los pagos con tarjetas de crdito que se le ofrecen al cliente (los plazos, las formas de pago y los recargos por intereses y comisiones). Tambin comprende la transparencia en la presentacin de los precios que facilite la comparacin entre las alternativas que se ofrecen en el mercado. Esta categora tambin contempla los mrgenes de ganancia de los proveedores e intermediarios -que sean razonables y se reejen en precios justos- as como la no discriminacin de precios que se aprovechen de situaciones vulnerables del consumidor. Respeto por la privacidad del consumidor Esta categora comprende el respeto de la intimidad y de los espacios privados que pertenecen al consumidor y a su familia y que se deben reejar en la existencia de polticas que lo protejan en este sentido. Ello supone que las actividades de marketing no se entrometan en la vida privada del consumidor sin su autorizacin, que no invadan sus espacios ntimos, tanto fsicos (su hogar, su automvil, su ocina, etc.) como temporales (momentos del da y de la semana).

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Contempla, por tanto, el rechazo de las tcnicas de venta intrusivas, los envos no solicitados -por correo fsico o electrnico- las ofertas de ventas recibidas por telfono o por correo que no se han pedido y, en general, todos los mtodos de venta invasiva y a presin que violan los espacios privados del consumidor. Tiene que ver, tambin, con la limitacin de la informacin condencial que se le solicita al consumidor a propsito de las relaciones que establece con los proveedores y con el uso y destino nal que el proveedor le da a esta informacin. tica y compromiso social En esta dimensin se incluyen todos los temas vinculados a la tica empresarial que corren transversal y simultneamente en todas o en varias de las categoras antes presentadas o cuyo contenido es de ndole muy general, como por ejemplo, proteccin de los intereses econmicos del consumidor . Aqu se incluyen, por tanto, los temas que tienen que ver con lo que es justo y equitativo y con lo que es bueno para el bienestar del consumidor, tanto a corto como a largo plazo. Comprende estrategias de marketing y tcnicas de venta libre de manipulaciones y presiones que no se aprovechan de las vulnerabilidades del consumidor ni de la superioridad de recursos y experiencia del proveedor para lograr sus objetivos de venta y de rentabilidad. Comprende el fomento de un consumo libre y solidario e implica tomar en cuenta el contexto del consumidor de modo que no se fomente un consumo que sobrepase sus posibilidades o que aliente un excesivo endeudamiento. Tiene que ver tambin con la adopcin de prcticas inclusivas que tomen en cuenta las condiciones peculiares de los pobres, limitados fsicos e intelectuales y, en general, de los grupos vulnerables, excluidos o en situacin de riesgo social. En base a estas ocho dimensiones identicadas como componentes de la RSM y tomando en cuenta la denicin que diramos de la funcin del marketing, presentamos, a continuacin, la denicin propuesta para la responsabilidad social que el consumidor espera de la actuacin del marketing (RSM): La Responsabilidad Social del Marketing (RSM) es una losofa basada en principios y valores de contenido tico que gua la actividad del marketing. Segn esta losofa, todas las personas e instituciones que desempean alguna actividad vinculada al marketing, o de soporte al mismo, deberan tomar decisiones considerando no slo las metas de venta, de utilidades y de participacin de mercado de la empresa, sino tambin, y de manera prioritaria, las necesidades y deseos de corto y largo plazo del consumidor, contribuyendo as no slo a mejorar su bienestar, sino tambin a elevar la calidad de vida de la sociedad en general.
Fuente: Schwalb (2009)

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VI. Cmo est respondiendo el consumidor a la responsabilidad social del marketing

Los barmetros de opinin ciudadana sobre la RSE indican que existe un creciente inters y conocimiento por parte de los ciudadanos sobre las responsabilidades sociales y ambientales de las empresas. La poblacin est demandando un mayor involucramiento de las empresas en la solucin de los principales problemas que aquejan a la humanidad y cada vez ms ciudadanos maniestan su disposicin a favorecer a las empresas que dediquen esfuerzos en este sentido. En la siguiente tabla se muestran los temas relativos a la funcin del marketing que abordan los barmetros de RSE. Estos temas han sido clasicados de acuerdo a las ocho dimensiones identicadas previamente como componentes de la Responsabilidad Social del Marketing (RSM).

TABLA 2 - TEMAS DE RSM QUE ABORDAn LOS BARMEtROS DE RSE

Dimensin de la RSM
I
Calidad de los productos y servicios

Temas de la dimensin de la RSM que abordan los barmetros

Responsabilidad de los impactos de los productos en la salud y seguridad del consumidor. Alimentos, bebidas y medicinas que no daen la salud del consumidor. Elaboracin de productos y servicios socialmente responsables. DIMENSIN NO ABORDADA EN LOS BARMETROS DE RSE Transparencia en las comunicaciones de RSE a travs de la publicidad. Honestidad de las comunicaciones de RSE. DIMENSIN NO ABORDADA EN LOS BARMETROS DE RSE Productos y operaciones que no daen el medio ambiente. Reduccin del impacto del cambio climtico. Productos y servicios medioambientalmente responsables. DIMENSIN NO ABORDADA EN LOS BARMETROS DE RSE DIMENSIN NO ABORDADA EN LOS BARMETROS DE RSE Actuacin empresarial basada en altos estndares ticos. Contribucin a la mejora de la sociedad. Motivacin genuina que inspira la actuacin social de la empresa. Fuente: Schwalb (2009).

II III IV V

Calidad de la atencin y trato al cliente Publicidad y prcticas de promocin Informacin al consumidor Gestin de los daos que los bienes y servicios podran ocasionar al medio ambiente Precios y crditos Respeto por la privacidad del consumidor tica y compromiso social

VI VII VIII

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De esta tabla se desprende que los barmetros de la RSE no cubren todo el espectro de responsabilidades que se le imputan actualmente a la funcin del marketing. Adems, se observa que el tratamiento que se le da a las cuatro dimensiones abordadas por estos barmetros es muy limitado si se toma en cuenta la descripcin que se hizo de estos contenidos en el apartado V. Tanto los barmetros de la RSE como otros estudios de opinin del consumidor sobre la RSE evidencian una signicativa disposicin de los consumidores a castigar a las empresas socialmente irresponsables y, aunque en menor medida, tambin a premiar a las responsables. Esta actitud es ms marcada en los pases latinoamericanos, donde la empresa privada tiene un peso importante en la economa de los pases y la poblacin tiene altas expectativas respecto de la contribucin de las empresas a la solucin de los problemas sociales. Por otro lado, los mismos barmetros y otros estudios recientes muestran que los consumidores estaran dispuestos a pagar un sobreprecio por los productos provenientes de empresas que exhiben comportamientos socialmente responsables[23]. Algunos de estos estudios llegan incluso a determinar el tope de sobreprecio que estara dispuesto a pagar el consumidor por productos que ofrecen las empresas socialmente responsables. No obstante las tendencias favorables reveladas en los estudios de opinin antes mencionados y a pesar de la actitud positiva mostrada por los consumidores sobre el comportamiento socialmente responsable de las empresas, existen dudas sobre la inuencia de la RSE en su comportamiento de compra[24]. Se ha detectado una brecha signicativa entre lo que el consumidor encuestado maniesta que hara (castigar a las empresas irresponsables y pagar un sobreprecio por productos o servicios socialmente responsables) y lo que realmente hace[25]. Es decir, estos estudios han comprobado que el consumidor suele estar dispuesto a castigar el comportamiento socialmente irresponsable de las empresas o a premiar el comportamiento responsablepero en la prctica son pocos los que se comportan como lo maniestan en las encuestas[26]. En este punto conviene recordar la regla emprica del 30:3, que dice que si el 30% maniesta que comprara un producto, slo el 3% lo hace en la prctica[27]. La explicacin de esta discrepancia estara en el mtodo aplicado para recoger la informacin. Se ha comprobado que cuando se le pregunta al consumidor sobre su comportamiento probable de compra, un porcentaje signicativo maniesta estar dispuesto a favorecer productos o marcas provenientes de empresas que actan responsablemente. Ms an, en este caso, el consumidor

23 Fernndez y Merino, 2005; Datum International, 2007; Ipsos Mori, 2007; entre otros. 24 Bigne-Alcaiz y Currs-Prez, 2008. 25 Fortica, 2006. 26 Vives, 2008. 27 Skapinker, 2007.

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maniesta estar dispuesto a pagar un sobreprecio por productos o servicios que han sido elaborados con criterios de RSE. Pero, cuando el mtodo de investigacin consiste en exponer al sujeto a una situacin real de compra en la que se le presentan alternativas de productos reales con precios reales, el consumidor elige en funcin de la calidad y el precio y no toma en cuenta consideraciones sobre los impactos ambientales vinculados a los productos o servicios en cuestin. Este hallazgo se corrobora con la amplia evidencia prctica que indica que los principales criterios de decisin de compra por parte del consumidor siguen siendo la calidad (entendida como la capacidad del producto o servicio para realizar ecientemente la funcin que se espera de su categora) y el precio (nivel competitivo de acuerdo a la calidad ofrecida). Esto quiere decir que el consumidor no est dispuesto a sacricar la calidad del producto o servicio ni est dispuesto a pagar ms por una calidad semejante o inferior si tiene ofertas alternativas que le pueden proveer al menos el mismo nivel de satisfaccin. Sin embargo, sabemos que existen grupos de consumidores que en sus decisiones de compra estn tomando en cuenta los impactos sociales y ambientales de los productos o servicios que adquieren. Estos grupos, aunque an incipientes, estn creciendo y han aparecido tambin en Latinoamrica. Tal es el caso del consumidor consciente de Brasil[28] y del consumidor avanzado del Per[29]. Estos consumidores, que suelen tener un alto poder adquisitivo y que han satisfecho holgadamente todas sus necesidades y que, por tanto, tienen ingresos discrecionales, son conocedores de sus derechos, suelen estar bien informados sobre la actuacin de las empresas, se preocupan mucho por su salud y la de su familia y son muy sensibles al tema de la RSE. Lo anterior nos lleva a concluir que el consumidor est dispuesto a respaldar a las empresas que exhiban comportamientos social y ambientalmente responsables siempre que: no se sacrique la calidad ni la funcionalidad del producto o servicio; los precios de los productos o servicios sean competitivos (precios similares ante calidad comparable de las alternativas disponibles); se disponga de informacin autntica sobre el comportamiento de la empresa y sobre el proceso productivo a lo largo de toda la cadena de abastecimiento. Por tanto, si se quiere promover la Responsabilidad Social del Marketing hace falta que todas las partes involucradas jueguen su rol. Esto signica que el consumidor debe estar bien informado sobre sus derechos y exigir que se respeten. Adems, debe comportarse diligentemente en sus compras, teniendo claros sus objetivos, solicitando informacin relevante, comparando ofertas alternativas, reclamando cuando se violan sus derechos y denunciando a los infractores. Adems, si se organiza, el consumidor podra ejercer suciente presin para que se den dispositivos legales que promuevan la proteccin de sus derechos.

28 Instituto Akatu Pelo Consumo Consciente, 2003. 29 Arellano Investigacin de Marketing, 2002.

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La empresa, por su parte, adems de asegurar la calidad de los productos o servicios que ofrece y de que lleguen al mercado a precios asequibles, debe tomar en cuenta las necesidades del consumidor as como las circunstancias particulares en que tiene lugar el consumo. Asimismo, la empresa tiene la obligacin moral de entregarle al consumidor toda la informacin relevante para facilitarle la toma de decisiones que favorezca sus intereses. Debe cobrar precios justos, disear campaas de promocin y publicidad honestas y transparentes y jar procedimientos de reclamos sencillos, expeditivos, ecientes y de bajo costo para el consumidor. Por otro lado, el Estado debe establecer incentivos positivos y negativos para promover las buenas prcticas de marketing. Adems, debe disponer recursos pblicos para educar al consumidor en sus derechos y obligaciones y de esta manera empoderarlo para que l mismo se proteja. Todo ello redundara en un ahorro signicativo de recursos del Estado en su funcin de velar por los intereses del consumidor. Las asociaciones de consumidores, por su parte, pueden contribuir a la educacin del consumidor mediante la difusin de los derechos que stos tienen y de los deberes de los proveedores. Asimismo, deben mantenerse vigilantes de las prcticas del mercado y estar prestas a denunciar casos de abusos a los derechos del consumidor cuando stos se violen. El consumidor tiene un poder enorme que puede ejercer a travs de sus decisiones de compra. Este poder emana del hecho de que la sostenibilidad econmica de la empresa depende de los ingresos que provienen de las compras de sus clientes, de modo que aqulla se quebrara si el consumidor le dejara de comprar. Pero, en la prctica, sucede que el consumidor no siempre ejerce este poder debido a que no conoce sus derechos como tal, no cuenta con informacin suciente sobre los impactos ambientales y sociales que genera la empresa a lo largo del ciclo de vida del producto y no se organiza para formar una masa crtica de consumidores empoderados que contrarreste el inmenso poder de las empresas. Por tanto, para que el poder del consumidor sirva para cambiar las malas prcticas del mercado hace falta sensibilizarlo, educarlo y proveerle la informacin suciente para que tome decisiones sensatas y responsables, que respalden a las empresas que muestren una actuacin socialmente responsable. Este consumidor empoderado sera la mejor garanta de proteccin de sus propios intereses ya que, al mostrar una actitud ms proclive hacia el reclamo, se encargara de hacer respetar los derechos del consumidor de manera ms efectiva y a menor costo de lo que le signicara al Estado emprender solo esta labor.

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VII. Benecios de la prctica de un marketing responsable

No obstante, habindose observado en la prctica que el comportamiento de compra del consumidor no coincide plenamente con la intencin que ste maniesta en las encuestas de opinin, no se puede negar que el pblico se est jando, cada vez ms, en la tica de los negocios, en los impactos medioambientales y en el compromiso social de las empresas para formarse una opinin sobre las mismas. Adems, parece que hay evidencia suciente como para armar que los resultados sociales y medioambientales (medidos a travs de los ndices de reputacin, auditora social y valores y principios inmersos en la cultura de la organizacin, entre otros) benecian a la cuenta de resultados de la empresa aumentando su valor econmico, atrayendo o reteniendo los mejores colaboradores internos o elevando la lealtad de los consumidores y mejorando la imagen o reputacin corporativa[30]. Por otro lado, la empresa con buenos resultados sociales puede acceder a los fondos ticos de inversin, mejorar la eciencia en el manejo de sus costos y aumentar su competitividad en licitaciones en pases que tienen legislaciones exigentes que demandan un comportamiento socialmente responsable. La empresa no slo posee recursos materiales (activos fsicos y nancieros) sino tambin intangibles. Puede que estos activos no estn siendo cotizados por el mercado nanciero en el corto plazo pero sern decisivos en el largo plazo[31]. Las expectativas de los clientes, as como la reputacin e imagen de la empresa en la sociedad, son parte de esos recursos intangibles que conforman el capital social de la empresa. El capital social, entendido como un conjunto de redes, normas y relaciones de conanza que facilitan la resolucin de los dilemas de la accin colectiva se basa en la lealtad y conanza entre las partes de la relacin y es un recurso moral que se ampla con su uso[32]. Por lo anterior, las empresas que incorporan la responsabilidad social en su gestin logran una diferenciacin en base a un atributo slido que resulta difcil de copiar: la conanza en la empresa y su marca. Entendida la conanza como la seguridad que tiene el consumidor de que la empresa no se va a aprovechar de sus vulnerabilidades que resultan de su posesin limitada de informacin, de su conocimiento insuciente y de su inexperiencia y limitacin de recursos disponibles para defenderse-, el consumidor que confa en la empresa que lo abastece de los bienes y servicios que necesita, se diferencia de todas las dems que no le ofrecen esta seguridad. Es decir, la empresa conable luce diferente, es ms atractiva ante los ojos del

30 De la Cuesta, 2004. 31 Ibidem. 32 Ibidem, pgina 46.

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consumidor, de modo que las dems ofertas que se le presentan en el mercado dejan de ser opciones para l. Al consumidor se le puede engaar en el corto plazo pero, tarde o temprano, se da cuenta de quines son los proveedores conables: aquellos que velan por su bienestar de corto y de largo plazo. Si al consumidor se le ofrecen alternativas que contienen los mismos atributos calidad semejante a precios competitivos- va a elegir la opcin del proveedor que le inspire ms conanza. A la empresa que inspira conanza se le facilita la captacin de clientes y le aumenta la lealtad de sus consumidores hacia la marca. Al ganar clientes leales la empresa incrementa sus ventas, reduce sus costos de captura de nuevos clientes y de recuperacin de clientes insatisfechos. La conanza que gana una empresa que mantiene buenas relaciones con sus clientes reduce signicativamente el costo de atencin de reclamos y de solucin de conictos. Adems, sta relacin de conanza favorece la interaccin de la empresa con sus clientes, lo que a su vez abre espacios de dilogos uidos que nutre a la empresa de oportunidades de mejora constante de sus ofertas y es una fuente valiosa de ideas para el desarrollo de nuevos productos o servicios. Finalmente, las empresas que en lugar de limitarse a atender a los consumidores que estn en la cspide de la pirmide social los ms pudientes, los ms educados y los que disfrutan de un alto nivel de vida- deciden extender su oferta para atender las necesidades insatisfechas de la gran masa de consumidores potenciales marginados del consumo global que se encuentran en la base de la pirmide, no slo contribuyen signicativamente a mejorar el bienestar de la sociedad debido al impacto en la mejora de la calidad de vida de un gran sector de la poblacin, sino que tambin, al ampliar su base de clientes, descubren nuevos mercados potenciales y nuevas formas de hacer dinero ayudando a los que ms lo necesitan.

VIII. Comentarios nales

No hay duda de que el consumidor es un stakeholder relevante para la empresa ya que sus demandas son legtimas y tiene poder de compra que afecta la permanencia de la empresa en el mercado. An cuando algunas de las crticas que recibe el marketing no estaran justicadas se le acusa por problemas sociales que ella no ha creado- existen argumentos sucientes que demuestran que la funcin que tradicionalmente se le ha adjudicado al marketing ha quedado limitada. El consumidor est exigiendo de las empresas, adems de un buen marketing mix, una preocupacin genuina por su bienestar de largo plazo. Pide productos y servicios que no slo posean los atributos funcionales que se espera de sus respectivas categoras, sino que tambin prevengan impactos negativos en su salud y seguridad y en la conservacin del medio ambiente. Adems, el consumidor demanda precios razonables que reejen una relacin justa con la calidad que se

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ofrece; relaciones transparentes, justas y equilibradas en la que no se exploten sus debilidades; y respeto por su privacidad y proteccin de la condencialidad de la informacin que entrega al proveedor; entre otras demandas. Las empresas que no incorporan la responsabilidad social en sus relaciones con los clientes estn poniendo en alto riesgo su sostenibilidad. El consumidor no es tonto, se puede equivocar en sus decisiones en el corto plazo pero tarde o temprano descubre las verdaderas intenciones de las empresas. El consumidor que experimenta el abuso del poder de las empresas en las transacciones que realiza en el mercado busca alternativas de marcas o empresas que respeten sus derechos y que le den un trato ms justo. La empresa que adopta una losofa orientada a priorizar la satisfaccin y el bienestar del consumidor garantiza su permanencia en el mercado. Las empresas que no se limitan a cumplir con la legislacin en materia de proteccin al consumidor sino que van ms all en su propsito por mejorar el bienestar de sus clientes y muestran una actitud proactiva que las lleva a autorregularse, no slo mejoran sus resultados econmicos sino que tambin mantienen alejada la intervencin gubernamental. Alejarse de las buenas prcticas le cuesta caro a la empresa pues tarde o temprano el mercado la castigar por su mal comportamiento: perder a los clientes insatisfechos que han sido mal tratados y, peor an, la mala imagen lograda en esos consumidores se extender hacia toda la comunidad empresarial causando un mayor dao a la empresa[33]. Las empresas que incorporan la responsabilidad social en las relaciones con sus consumidores ganan en competitividad, en sostenibilidad, en productividad y en una mejor imagen y posicionamiento. Adems, en el futuro habr menos tolerancia hacia las conductas empresariales socialmente irresponsables porque las sociedades se han puesto en marcha y estn exigiendo cambios muy de fondo [] la tica ha vuelto a la economa a travs de las sociedades democrticas[34].

33 Arellano, 2008. 34 Kliksberg, 2008.

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Captulo 5

El papel de la sociedad civil en la responsabilidad empresarial

Baltazar Caravedo

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I. La trama social: empresa privada y otras organizaciones de la sociedad

La sociedad es un entramado de vnculos y relaciones entre personas y organizaciones. Por lo general las personas participan en diversos tipos de organizaciones que tienen distintos sentidos, estructuras y dinmicas. Voy a referirme a la dinmica de la empresa privada con los sindicatos de trabajadores, las asociaciones civiles sin nes de lucro de causas sociales o ambientales, las comunidades campesinas y las entidades pblicas. La empresa privada produce bienes y servicios para satisfacer necesidades sociales adoptando una lgica de rentabilidad que le permite obtener ganancias o utilidades en el marco de un mecanismo de mercado. Es una persona jurdica con nes de lucro. Sus propietarios son los accionistas, los mismos que designan al directorio que toma las decisiones estratgicas y polticas de la empresa. Cuenta con una estructura interna en la que los altos funcionarios o gerentes se responsabilizan de coordinar a los distintos segmentos dentro de la empresa para producir los bienes y servicios a los que se ha comprometido la empresa. En el interior de las empresas pueden existir otras entidades tales como los sindicatos de trabajadores cuyo propsito es asegurar que las condiciones salariales y laborales no slo se ajusten a las normas establecidas sino que pretenden la obtencin de mejoras negociando peridicamente con la empresa. La existencia de sindicatos suele darse principalmente en las empresas grandes y medianas. Para producir las empresas se relacionan con otras que las abastecen de insumos o les dan servicios para producir bienes y servicios, las cuales se conocen como proveedores. Las empresas, pues, requieren asegurar un clima laboral interno que mantenga a los trabajadores y colaboradores dispuestos a continuar laborando y el abastecimiento de materia prima y otros productos y servicios sin los cuales no es factible generar los bienes ofertados. Pero las empresas que actan bajo un rgimen de mercado se encuentran sometidas a una competencia constante con otras empresas que fabrican bienes y servicios similares. Las empresas deben asegurar que sus productos tengan un precio y calidad adecuados a las expectativas de los consumidores y clientes. Adems, necesitan asegurar una presencia de mercado que haga posible que sus ingresos y sus costos le permitan la obtencin de excedentes de

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manera sostenida. Ello se logra a travs de innovaciones tcnicas de los procesos productivos y de capacitaciones que mejoren la productividad de sus trabajadores. Las empresas destinan los bienes o servicios que producen a entidades a las que denominan clientes. Estos pueden ser individuos, empresas u otro tipo de organizaciones no lucrativas o pblicas. Desde el punto de vista del marketing los clientes no necesariamente son aquellos que directamente usan el bien o servicio adquirido. Por ejemplo, los clientes de paales para bebs son los padres, aunque los usuarios del producto son sus hijos pequeos. Desde esta perspectiva el cliente es el que toma la decisin de compra. Se podra establecer una identidad entre clientes y consumidores. En este captulo vamos a entenderlo de esta manera. La venta de los bienes o servicios de la empresa depende de la preferencia de los consumidores. Las preferencias, tal como las hemos entendido hasta ahora, pueden responder a una diversidad de criterios: precio, calidad, oportunidad. Las exigencias de los consumidores han variado en las ltimas dcadas. Cada vez ms empieza a intervenir la preocupacin en torno a cmo se produjo el bien o servicio. La informacin que hoy se tiene acerca de la importancia del desarrollo sostenible, el medio ambiente y la responsabilidad social estn en la base de los nuevos criterios de compra: cmo se produjo el bien o servicio? Contamin?En qu medida?Respet derechos bsicos de sus trabajadores? Perturba a mi comunidad? Y otros. La informacin acerca del calentamiento global y los efectos que producen las actividades contaminantes han despertado o provocado nuevas preocupaciones o criterios de compra en los consumidores. Tienden a pedir que los procesos productivos de las empresas se den en el marco de procedimientos respetuosos de las condiciones ambientales. Hay mayores exigencias de transparencia hacia las empresas. En este contexto se han desarrollado las organizaciones sin nes de lucro, tambin conocidas como Organizaciones No Gubernamentales (ONGs), una parte de las cuales canalizan las expectativas de los consumidores individuales y , cada vez ms, exigen a las empresas asegurar los bienes y servicios que ofertan certicando los procesos de produccin. A diferencia de las empresas, las entidades sin nes de lucro son asociaciones civiles en las que la instancia de mayor autoridad es la asamblea de asociados. Los socios constituyentes se juntan para defender una o varias causas sociales o ambientales; no aportan capital. La asamblea de estas entidades designa un Consejo Directivo que, en teora, debiera de renovarse peridicamente. Por lo general, estas entidades se organizan en torno a algunos ejes temticos. Tal el caso de las asociaciones de consumidores o de las organizaciones ambientalistas. Cuentan con una cartera de proyectos que abordan aspectos especcos de una temtica general. Por ejemplo, puede haber un proyecto sobre residuos slidos, otro sobre residuos lquidos y otro sobre residuos de gas. Los tres proyectos estn articulados en torno a la preocupacin comn por el calentamiento global pero mantienen ritmos y procedimientos diferenciados. Los proyectos suelen ser nanciados por entidades de cooperacin internacional, por fundaciones privadas o por aportes individuales de ciudadanos. En los ltimos tiempos, especialmente con el crecimiento de las prcticas socialmente responsables de las empresas, las entidades sin nes de lucro, salvo el caso de las entidades que agrupan a los consumidores, a veces prestan servicios a las empresas por los cuales obtienen un pago.

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Dependiendo de la naturaleza de la actividad productiva en la que se encuentra la empresa, las organizaciones sociales con las que se relacionan variarn signicativamente. Si se trata de una empresa minera, por ejemplo, es probable que una de las organizaciones con las cuales se tenga que relacionar sean las comunidades campesinas propietarias de las tierras superciales debajo de las cuales se encuentran los yacimientos de mineral. Para acceder al recurso minero se debe solicitar permiso para ingresar en la propiedad comunal o se busca comprar sus terrenos. La comunidad campesina tiene un origen ancestral. Son territorios que le pertenecen a todos los pobladores que viven en stos. El propsito de la comunidad campesina suele ser producir la tierra y el ganado con la nalidad de asegurar tanto su sobrevivencia como la continuidad de su identidad cultural. Por lo general, el manejo de ese hbitat reeja una concepcin cultural distinta a la que llevan las empresas que buscan explotar los yacimientos mineros. Las decisiones que adopta la comunidad son colectivas. Si bien eligen a sus representantes y estos se encuentran investidos de la autoridad para acercarse a cualquier entidad, deben consultar con la poblacin a travs de asambleas para poder adoptar decisiones legtimas y valederas. De lo contrario, los representantes corren el riesgo de ser desautorizados y sustituidos. Las empresas se encuentran en permanente relacin con gobiernos y entidades pblicas. Por ejemplo, las diferentes autorizaciones para emprender una actividad dependen del gobierno nacional, los gobiernos subnacionales o municipales. Del otro lado, las empresas deben pagar impuestos locales o nacionales y, por ello, contribuyen indirectamente a asegurar la infraestructura y diversos servicios sociales y pblicos. El sentido general de las entidades pblicas es servir a los ciudadanos prestndoles una variedad de servicios, asegurndose la obtencin de los ingresos para poder ofrecer tales servicios. Cada instancia tendr un propsito especco. Es frecuente que los directivos que tienen a su cargo las decisiones ejecutivas del aparato pblico se renueven peridicamente al cambiar las autoridades polticas elegidas. Tambin suele ocurrir que los procedimientos administrativos del sector pblico son lentos y que las personas que laboran en entidades pblicas no sientan que tienen un futuro porque no pueden hacer carrera sin asociarse a algn partido poltico. El propsito terico de una entidad pblica se ve obstaculizado por diversas circunstancias que refuerzan su sentido burocrtico. En ese marco pueden aparecer oportunidades de corrupcin. En la dinmica compleja de las relaciones de las empresas con las distintas organizaciones han surgido una variedad de percepciones que tienden a identicar a las empresas como entidades insensibles a su entorno y a los empresarios como egostas, deshonestos, y propensos a favorecer la corrupcin. La relacin con la variedad de organizaciones que hemos presentado brevemente es un tema crucial para asegurar la sostenibilidad y las prcticas responsables de las empresas. En la sociedad existe una percepcin contradictoria con relacin a las empresas. De un lado, se las ve como el motor de la economa. Pero, de otro, tambin se las percibe como generadoras de explotacin e injusticia. Este es un desafo que los empresarios deben enfrentar constantemente. Del manejo de sus relaciones con estas entidades depende la reputacin e imagen de la empresa y, tambin, la emergencia de conictos y su continuidad y xito econmico.

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II. La importancia de la relacin con otras organizaciones

No todas las organizaciones con las cuales se relacionan las empresas tienen la misma signicacin al momento de establecer una estrategia de vinculacin. Depender de, cuando menos, tres elementos o factores. El primero tiene que ver con el poder que tiene a su alcance para sacar adelante sus planteamientos a pesar de la resistencia que pueda sentir; en otras palabras, su fuerza fsica para imponer condiciones, su capacidad econmica por el impacto que una decisin de sta naturaleza pueda tener para con el entorno y otros agentes econmicos; y su capacidad social para movilizar e inuir a otras organizaciones o actores en su propio benecio. El segundo con la legitimidad que tengan en la sociedad; es decir, su estructura y dinmica de conducta que le dan una reputacin. Una entidad con poder puede no tener legitimidad; una entidad legtima puede no tener poder para imponer condiciones; pero una entidad con poder y reputacin ser percibida como prioritaria. Finalmente, como tercer factor, interviene el horizonte temporal que tiene la empresa para sacar adelante una decisin, un proyecto de inversin o un proceso determinado; es decir, la urgencia de los plazos a los que se enfrenta la empresa. Una combinacin de los elementos sealados en el prrafo anterior puede contribuir a plasmar la decisin acerca de con quin y en qu condiciones establecer una vinculacin. Si la empresa se enfrenta a una organizacin con poder fsico, con poder econmico y con capacidad de movilizar a otras organizaciones en su benecio; si posee una legitimidad reconocida; y si la empresa requiere poner en marcha una decisin en un plazo urgente, seguramente privilegiar establecer una relacin con sta entidad. En nuestro continente el poder no siempre nace de la legitimidad. Y, dado los bruscos cambios a los que nos obligan los ciclos econmicos, los plazos temporales son siempre un factor que pueden hacer perder de vista las consecuencias futuras de las relaciones sociales que se establecen. La dinmica social es cambiante por naturaleza. Por lo mismo, el peso especfico, el poder, y la legitimidad de las organizaciones con las cuales se relacionan las empresas pueden modificarse con el paso del tiempo. Las organizaciones pierden o ganan poder, pierden o ganan legitimidad. Las urgencias tambin varan. Las empresas no siempre estn en condiciones de imponer sus propios trminos. Las otras organizaciones pueden tener sus urgencias y buscar imponerlas en las empresas. Por el lado de las empresas existe la tentacin de considerarse como el eje central de todas las relaciones en el universo social. Ms an, se suele pensar que la empresa se encuentra en el centro de una suerte de sistema planetario que ocupa el lugar del sol y que lo que construye la dinmica es la vinculacin con cada uno de sus grupos de inters. Si se puede visualizar el universo de organizaciones como parte de una suerte de galaxia con la que el sistema solar empresarial se conecta, se percibir la importancia que tienen los vnculos de las dems organizaciones entre s, y de la necesidad de mirar con detenimiento cmo se van modificando con el tiempo;

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es decir, monitorear no slo una de las organizaciones sino todo el sistema de relaciones. Resulta, pues, fundamental, monitorear la trama social vista como un universo complejo y cambiante.

III. El papel de las Organizaciones No Gubernamentales, ONGs

En el pasado las ONGs han tenido, por lo general, una visin ms crtica con relacin al papel de las empresas en el desarrollo de nuestros pases. A ello han contribuido los paradigmas predominantes en las explicaciones del desarrollo y la funcin obstaculizadora que le asignaban a las empresas nacionales y transnacionales. En las ltimas dcadas hemos asistido a la modicacin de la trama de relaciones universales. Primero, porque los mecanismos tecnolgicos actuales han permitido ampliar la velocidad de las comunicaciones. En segundo lugar, porque se han bajado las fronteras econmicas que dicultaban las actividades comerciales internacionales. En tercer lugar, porque las empresas globales han adquirido un peso mayor porque actan simultneamente en varias naciones y zonas geogrcas del mundo, poniendo en evidencia los lmites de la accin de los Estados. En cuarto lugar, porque hay una mayor conciencia de los problemas ambintales que hemos contribuido a desencadenar. En quinto lugar, porque la capacidad de inuencia de las organizaciones se ha potenciado en la medida en que les resulta posible obtener respaldo o rechazo a sus propuestas a escala mundial. Finalmente, porque se ha potenciado el paradigma de la responsabilidad social y el desarrollo sostenible, contribuyendo a modicar la percepcin del rol que pueden cumplir las empresas. En este contexto, tambin se han modicado los roles que cumplen los distintos tipos de organizaciones. Las ONGs cumplen un papel muy sensible y clave en las relaciones entre actores diversos. Algunas de ellas desarrollan trabajos de investigacin que pueden ayudar a comprender procesos sociales y econmicos y contribuir a la toma de decisiones de inversin o de polticas empresariales. Otras estn abocadas a campaas alrededor de temas especcos con el propsito de alertar a la sociedad o acrecentar su conciencia en torno a temas educativos, de salud (como el VIH), ambientales (como el agua), tnico y culturales (las discriminaciones basadas en criterios raciales, de gnero o de situacin socioeconmica, por ejemplo), acciones todas destinadas a impulsar mejores condiciones democrticas y de mercado. Otro grupo de las ONGs trabaja en estrecha relacin con organizaciones sociales dndoles capacitacin u orientaciones tcnicas a propsito de actividades productivas (pequeas y micro empresas), u ofrecindoles una gua para su relacin con otras entidades, como las empresas extractivas (mineras, petroleras, pesqueras). Por lo general las ONGs estn conectadas o en permanente comunicacin con organizaciones similares de otros pases y continentes. El desarrollo de las comunicaciones ha permitido

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potenciar plataformas de coordinacin y eventos internacionales que ayudan a compartir reexiones, experiencias, investigaciones y campaas, entre otros. Ms an, muchas de estas entidades reciben apoyos nancieros internacionales, no slo de otras ONGs destinadas a levantar fondos o de fundaciones pblicas y privadas, nacionales e internacionales; sino que tambin son respaldadas por organismos internacionales con programas de desarrollo humano, ambiental, sostenible. Cabe destacar la vinculacin de las ONGs con los medios de comunicacin a travs de programas radiales y televisivos o de artculos y otras publicaciones desde la prensa escrita. Las ONGs han logrado tambin realizar algunas alianzas con el sector pblico. Tienen una relacin de colaboracin con los gobiernos municipales o subnacionales. Por la capacidad de interconexin y coordinacin, independientemente de su tamao o naturaleza, las ONGs han adquirido un mayor poder, una mayor legitimidad y un papel de urgencia en las operaciones empresariales. Este fenmeno, tambin ha contribuido a la emergencia de nuevas perspectivas en las ONGs en sus relaciones con las empresas. El rol que juegan se ha modicado. Si antes desempeaban un papel solamente crtico del funcionamiento de las empresas, hoy buscan contribuir con el desarrollo sostenible estableciendo vnculos de colaboracin con las empresas para que stas mejoren sus relaciones con la comunidad, para capacitarlas en temas especcos relacionados a desarrollo sostenible, medio ambiente, responsabilidad social, derechos humanos, o derechos de la infancia, entre otros. Hoy en da es muy comn que para los mapeos de los grupos de inters que realizan las empresas se cuente con el apoyo o colaboracin de una ONG. Ms an, en el acercamiento a sectores marginales para campaas educativas, de salud o de otra ndole, que realizan las empresas como parte de sus estrategias de responsabilidad social, se trabaja con ONGs especializadas en los temas materia de las campaas. Hay que reconocer, sin embargo, que a pesar de las alianzas entre entidades con objetivos operativos diferentes, todava se mantiene una gran resistencia hacia las empresas, inclusive, poniendo en duda las prcticas de responsabilidad social que adoptan. El desafo que se enfrenta hoy en da es el de la mayor conciencia empresarial con relacin a los asuntos de responsabilidad social y el de la mayor disposicin hacia la construccin de alianzas entre actores diversos. La emergencia constante de conictos entre empresas, sindicatos y organizaciones sociales lo recuerda.

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IV. Conictos sociales y empresa

A. Introduccin
Las nuestras son sociedades en las que escuchamos continuamente el trmino conicto . Es parte de la vida cotidiana. Las huelgas, las ocupaciones de locales o de calles, avenidas o carreteras, las acciones colectivas de protesta como los paros o las acciones de violencia ms abiertas forman parte de la trama social. La utilizacin del trmino conicto requiere de una precisin. Se le ha venido empleando indistintamente para referirse a un problema, a una crisis o a un acto de violencia. El conicto es una situacin que se produce cuando dos o ms actores o partes se perciben mutuamente como un obstculo para la satisfaccin de sus respectivos intereses y necesidades. Como consecuencia, cada parte realiza acciones que buscan neutralizar, controlar, frustrar o destruir a la otra[1]. La situacin se reere a un tiempo y a un espacio determinado, que abarca distintas etapas, cuyos elementos y caractersticas se van modicando. Intervienen actores con percepciones mutuas, intereses y necesidades que se despliegan en distintas dimensiones (econmica, cultural, ambiental, simblica). En las fuentes que dan origen a los denominados conictos se pueden distinguir los siguientes elementos: la interpretacin de los hechos que hacen los actores del conicto; los desacuerdos sobre la distribucin de los recursos escasos; los desacuerdos sobre necesidades; los valores, creencias y principios que alimentan las culturas de los actores; la calidad de la relacin; y la estructura dentro de la cual interactan los actores. Para entender una situacin (que puede desarrollarse en diferentes fases y concluir en una crisis y violencia) se plantea la necesidad de estudiar en profundidad las percepciones de los actores y sus intereses, el contexto en el que se enmarcan, las culturas implicadas, la manera cmo se establecen las relaciones y el espacio social o estructura en el que se dan las relaciones entre los actores. Aunque ninguno de los acercamientos al tema de conictos ni los estudios sobre stos niega explcitamente la importancia del conocimiento ms profundo de las estructuras internas de las empresas y organizaciones de la sociedad civil y del sector pblico, usualmente se los percibe como entidades integradas y consistentes, eles a su identidad e intereses.

 Ver Bedoya et al. 2007

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Para poder comprender los denominados conictos y las relaciones que surgen entre los actores, es necesario destacar la importancia de la dinmica de la estructura interna de las empresas y organizaciones que interactan en el desarrollo e, incluso, emergencia de los conictos. Tambin se requiere abordar los aspectos relacionales que ejerce la organizacin con su entorno externo y, en este sentido, buscar identicar a los actores y ubicar especcamente los otros elementos presentes en situaciones conictivas.

B. De qu depende la emergencia y desarrollo de un conicto

Para tratar de comprender por qu o cmo se gestan los conictos es necesario reconocer que las personas actuamos en sistemas. Un sistema es un espacio temporal en el que las personan interactan. Puede ser tan variado como un espacio de negociacin, la familia, la va pblica, una clase, un simposio, una organizacin especca, una empresa, etc. Cada sistema tiene un propsito y posee reglas y mecanismos de autoridad. Los sistemas no siempre son formales y conscientes; muchas veces nos desplegamos por sistemas informales e inconscientes. En cada sistema las personas o las organizaciones o empresas desempean un rol. Los denominados conictos o tensiones son formas de relacin entre dos o ms entidades en el marco de un sistema. Este vnculo conlleva una tensin emocional en cada uno de los intervinientes, pudiendo crear un clima motivador o desalentador, segn la circunstancia. Durante el tiempo que dura la relacin o vnculo se expresa un afecto (positivo o negativo) que puede modicarse en el curso de la relacin, que puede afectar el rol de los involucrados en el sistema y, por ello, alterar el funcionamiento del sistema mismo, llevndolo, inclusive a su parlisis o colapso. Desde esta ptica una crisis social es la paralizacin temporal del sistema o su colapso, pudiendo crearse las condiciones u oportunidades para transformar las relaciones anteriores. Para entender las dinmicas de relacin entre empresas, organizaciones y personas es necesario conocer cmo estn estructurados o constituidos. De all la importancia que tiene, desde el interior de las organizaciones, responder a la inquietud con respecto a su constitucin. Desde este acercamiento proponemos que la emergencia y desarrollo de un conicto tiene que ver de manera fundamental con la consistencia de las organizaciones que se vinculan.

C. La identidad y estructura de las organizaciones que se relacionan

La identidad de una organizacin depende de su grado interno de cohesin. No basta que exista una visin elaborada por quien desempea el cargo de presidente o gerente o quien es considerado formalmente el lder. No basta que existan polticas y reglas establecidas. Ms an, no basta que los integrantes de la organizacin se capaciten y tengan ms conocimiento . Se necesita que el componente humano de la organizacin comparta y se encuentre comunicado y que las condiciones del clima interno contengan una permanente dinmica motivadora. En otras palabras, es necesario que la naturaleza dual (mquina y ser vivo) de la empresa (y, en general, de las organizaciones) est bien manejada.

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D. Los intereses que tienen las organizaciones

Se suele pensar que el otro con el cual nos interrelacionamos tiene claridad con respecto de sus intereses. Y eso porque suponemos que se trata de una organizacin perfectamente cohesionada e integrada. Pero, cuando las organizaciones no estn cohesionadas y sus lderes no pueden manejar adecuadamente la naturaleza dual de la organizacin nos podemos encontrar con la sorpresa de que en una misma entidad existan varios intereses priorizados simultneamente, aunque pudiesen ser contradictorios. Nos podemos enfrentar a organizaciones que no tienen claramente focalizados sus intereses y, ms bien, estn desenfocadas o estructuradas ambivalentemente. En la medida en que las organizaciones tengan claridad de sus intereses podrn establecer si los intereses del otro con el cual se relacionan son totalmente coincidentes, son parcialmente coincidentes o son contrapuestos.

E. La forma en que se establece el vnculo

Sin estructura interna cohesionada no hay una identidad consistente, y sin sta no hay claridad acerca de los intereses. Cuando esta cohesin se encuentra ausente no se puede contar con una cultura interna que haga posible que todos sus miembros o integrantes valoren de la misma manera los vnculos; en otras palabras, no ser posible compartir signicados internos en la organizacin y ello afectar la accin. Por ejemplo, cuando dentro de una organizacin hay una parte de la misma que no aprecia la relacin con las comunidades y otra que s, las expresiones de valoracin y aprecio a travs de las acciones pueden ser confusas y prestarse a daar la dinmica de la relacin con el entorno. La coherencia y consistencia de la organizacin marcar la forma en que se despliega el vnculo.

F. El contexto en el que se despliega el vnculo

Las tensiones e intereses pueden modicarse con el paso del tiempo. La mirada a la secuencia de un conicto puede darse empleando distintos enfoques. Se puede distinguir en su desarrollo varias fases a las que se denominan: Formacin (la etapa en la que se pueden encontrar en forma latente los elementos que posteriormente estallarn o se manifestarn), Surgimiento (etapa o momento en el que una actividad especca cumple el rol del chispazo que luego se extiende), Escalada (intensicacin de acciones destructivas), Desescalada (reduccin de las tensiones y desaceleracin de la intensidad), Maduracin (se ingresa a un momento en el que se puede entrar en la solucin a partir de negociaciones directas) y Transformacin (se ha creado el clima de conanza y se puede pensar en la creacin de un nuevo sistema de relacin).[2]

 Bedoya et. Al, Op.cit. pp 17, 18 y 19.

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En este sentido es necesario insistir nuevamente que en gran medida ello depender del grado de cohesin que adquieran las organizaciones. Se pueden distinguir momentos o fases en el desarrollo del vnculo. Antes del inicio de la relacin hay un conjunto de elementos que estn presentes. Se trata de la relacin previa de la organizacin. Por ejemplo, la organizacin y consistencia de la empresa, sus experiencias de relacin con otros, los conictos que ha experimentado, la manera que los ha abordado, etc. Con este bagaje previo la organizacin empieza una relacin. El inicio de una relacin tiene un costo de aprendizaje, un tiempo a lo largo del cual las organizaciones o sujetos involucrados se estudian y hacen los primeros acercamientos. La relacin puede ingresar en una rutina de interaccin, en la que se establece un tipo de relacin que repite formas y contenidos. Por ltimo, se puede identicar una terminacin de la relacin; se puede tratar de una oportunidad de transformacin de las relaciones y el inicio de la construccin de un nuevo sistema de interaccin.

G. La importancia del alineamiento

Sin pretender agotar el anlisis de los diferentes factores que se encuentran presentes en el surgimiento y desarrollo de un conicto, hemos propuesto una secuencia explicativa en la que se da prioridad a la estructura interna de las organizaciones que interactan. Sin cohesin y consistencia no hay claridad de intereses; sin claridad de intereses la forma en que se establecen los vnculos puede daar la relacin; los tiempos y la velocidad del desarrollo del conicto en sus distintos momentos puede acelerarse si los vnculos se daan; las organizaciones ms consistentes son aquellas en las que las metforas estn organizadas para darle el sentido a toda la organizacin. Se podra decir, pues, que un elemento central a buscar en la prevencin de los conflictos tiene que ver con la coherencia de las organizaciones. Para ello se necesita orientacin (visin), cohesin (liderazgo), comunicacin interna (articulacin) y motivacin (clima interno). Esto significa que quien lidera la organizacin debe poder cohesionar los dos aspectos de la misma (mquina y ser vivo), reconocer las limitaciones que posee y comprender los elementos que movilizan (o paralizan) a la organizacin para buscar su transformacin y la obtencin de resultados positivos. En otras palabras, la Responsabilidad Social de la empresa se convierte en su eje articulador que le da cohesin y consistencia y le permite establecer mejores vnculos con lo actores de su entorno.

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V. Los empresarios y la Responsabilidad Social de la Empresa

Por todo lo anteriormente expuesto es vital que las empresas se organicen como entidades socialmente responsables. Pero ello supone que los empresarios adopten esta perspectiva. Ms an, no basta que slo algunos la desarrollen y obtengan las ventajas correspondientes. Se necesita que un universo ms extenso de empresarios lo hagan. Sabemos que, si bien hay un nuevo contexto mundial favorable al desarrollo de la responsabilidad social y el desarrollo sostenible, tambin existen resistencias a su adopcin como prcticas empresariales. En la medida en que los empresarios se organicen para promover en el interior de sus empresas y de las dems la responsabilidad social ello har posible el cambio de la dinmica empresarial en Amrica Latina y en el mundo. Existen varias organizaciones en nuestro continente que dan cuenta de este inters. Podemos citar a Foro Empresa, entidad que agrupa a una diversidad de organismos nacionales encaminados en esa direccin; al Instituto Ethos; al Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria (IARSE); a Per 2021 y a Accin Empresarial, entre otros. Los gremios empresariales tambin se encuentran trabajando en este mismo sentido y pueden convertirse no slo en los promotores de la idea general sino en soporte tcnico para que sus agremiados aprendan a adoptar nuevas maneras de gestionar las empresas.

VI. Comentarios de cierre

Las empresas se encuentran vinculadas a un universo de organizaciones cuyos propsitos y lgicas de funcionamiento son muy variados: otras empresas, gobiernos locales, gobiernos regionales, gobiernos nacionales, organizaciones sin fines de lucro, sindicatos de trabajadores, comunidades campesinas, etc. Resulta indispensable para las empresas identificar con qu organizaciones desarrollar relaciones, en qu contextos y con qu horizontes temporales, tomando en cuenta su poder y legitimidad. Todas las relaciones, potencialmente, pueden llevar a situaciones conflictivas. Su manejo, al menos desde la ptica de las empresas, depende del grado de cohesin y alineamiento de quienes las conforman.

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PARTE II Captulo 5

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Captulo 6

Normas internacionales y polticas pblicas

Roberto Gutirrez y Laura Gonzlez

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I. Introduccin
Qu lleva a un ejecutivo a decidirse por una accin socialmente responsable? Responde a presiones, imita a otros o decide innovar? En el espectro de motivaciones posibles, en un extremo estn las presiones de organizaciones de la sociedad civil o de una legislacin especca; en el otro estn las iniciativas voluntarias que combinan motivaciones altruistas con intereses utilitarios . Este captulo describe qu sucede en el entorno que rodea a las empresas porque all es donde estn las oportunidades y los riesgos que stas enfrentan. En este entorno es donde coexisten los debates y las fuerzas competitivas que moldean las estrategias corporativas y afectan los resultados empresariales. Es en estos espacios donde algunos estn promoviendo el tema de la responsabilidad social de las empresas (RSE). As como desde los ochenta el tema que capt la atencin fue la calidad total y en los noventa el medio ambiente, en la dcada siguiente la RSE comenz a ocupar los temas de inters de los directivos empresariales. En un nivel ms amplio que el del accionar de una empresa particular, uno de los debates pblicos que une lo social con lo empresarial aborda la siguiente pregunta: conamos en la evolucin de la conciencia de algunos directivos empresariales o forzamos los cambios imponiendo determinada legislacin gubernamental? Las respuestas muestran la distancia que hay entre los caminos voluntariamente adoptados por algunos y las imposiciones legislativas. Este captulo se inicia con la exploracin de las oportunidades y riesgos que surgen de la inevitable relacin entre empresas y sociedad. Frente a algunos temas sociales los directivos empresariales eligen realizar ciertas iniciativas, mientras que en otros apenas cumplen con la legislacin vigente. Qu hay detrs de estas diferencias? Una vez planteado el panorama de alternativas entre las cuales escogen los gerentes, el captulo aborda las ventajas y desventajas del camino innovador o reactivo seleccionado. En el mundo empresarial existen tanto las presiones como las oportunidades; y lo que en algn momento puede ser una oportunidad se convierte aos despus- en un tema en donde predominan los riesgos y las presiones para las empresas. La prescripcin, entonces, es no dejar pasar las oportunidades y adelantarse a la sociedad antes de que algunos de sus miembros decidan pasar una cuenta de cobro. Veamos

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II. Respuestas individuales a temas que evolucionan

El acelerado cambio caracterstico del mundo moderno ha aumentado los niveles de exigencia para las empresas. Las pocas de la impunidad empresarial estn llegando a su n. Dar un mal servicio a los clientes, discriminar a los empleados o contaminar el medio ambiente son comportamientos para los cuales cada vez hay mayor vigilancia y mayor castigo. Disminuir, entonces, la descarada externalizacin de costos y ser una prctica excepcional. La fcil conexin a los medios de comunicacin masivos facilita las denuncias y la visibilidad de quienes antes tenan pocos caminos para expresar su protesta. Casos como el del compositor cuya guitarra fue estropeada al viajar por United Airlines han sido vistos en youtube ms de diez millones de veces[1]. Este tipo de riesgo ser cada vez mayor dado que la reputacin corporativa y el valor de las marcas son temas cuya importancia solo sigue en aumento. Igual sucede con los riesgos relacionados con una actuacin pobre o inexistente frente a un tema social. Los temas en nuestras sociedades tienen distintos grados de madurez. Teniendo en cuenta la evolucin en la importancia de los temas para una sociedad, Simn Zadek (2004) propone una perspectiva de anlisis en la cual las oportunidades o los riesgos para las empresas dependen de esa importancia y de la respuesta organizacional frente a stos. Para este autor hay cuatro etapas en la evolucin de un tema en una sociedad (ver el eje horizontal en el grco I). Temas que apenas son tratados por algunos activistas ocupan un lugar latente en el espectro. El medio ambiente en las dos primeras dcadas de la posguerra era uno de esos temas que apenas preocupaban a unos cuantos amantes de la naturaleza. Cuando ya existe cierta conciencia poltica alrededor del tema es posible armar que el tema es emergente. A partir de 1972, las luchas ambientales ganan fuerza con la publicacin de Los Lmites del Crecimiento por los cientcos y lderes polticos en el Club de Roma y con la United Nations Conference on the Human Environment. Un tema entra en una etapa de consolidacin cuando surgen iniciativas y estndares voluntarios con un alcance sectorial. En 1992 la Cumbre de la Tierra, tambin llamada Cumbre de Ro, convoc a representantes de 172 naciones y de 2.400 organizaciones no gubernamentales. Por ltimo, hay institucionalizacin cuando aparece legislacin sobre el tema y las prcticas antes novedosas pasan a ser normas para los negocios. A mediados de los noventa, los gobiernos a lo largo y ancho de Amrica Latina -y en otros lugares del mundo- crearon Ministerios del Medio Ambiente. Desde entonces, sus directivas y presencia hacen que el tema ambiental est presente desde el mismo momento en el cual las empresas solicitan sus licencias de operacin.

 (http://www.youtube.com/watch?v=5YGc4zOqozo&feature=fvw).

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Desde la perspectiva empresarial, cundo es el momento adecuado para abordar un tema social? Una empresa tiene mltiples alternativas cuando un tema es apenas latente en una sociedad. Estas oportunidades van desapareciendo a medida que el tema se instala en las agendas pblicas. Mientras se posponen las decisiones de intervencin y cambian los tiempos, aumentan las expectativas de variados stakeholders. Los grados de libertad disminuyen cuando existe presin, cuando el tema ha adquirido tal grado de consolidacin o institucionalizacin en la sociedad que las empresas no pueden ignorarlo sin incurrir en represalias. La segunda dimensin en la perspectiva de Zadek tiene relacin con el aprendizaje organizacional posible para una empresa. Una empresa puede adoptar una actitud defensiva ante una determinada situacin, pero tambin puede asumir otras posiciones que van desde el cumplimiento bsico de la ley hasta el liderazgo en la sociedad civil de un tema especco (ver el eje vertical en el grco I). En el camino de adoptar esta ltima posicin, la empresa puede incorporar el tema social en su gestin operativa o puede integrarlo en la estrategia de sus negocios. Estos cinco tipos de respuestas ante una situacin dada se combinan con la madurez de un tema en una sociedad. El grco I ilustra las oportunidades y los riesgos de acuerdo con las respuestas empresariales y la madurez de los temas. Si un tema ha sido objeto de debate y trabajo en una sociedad y -por lo tanto- ha llegado a cierto grado de institucionalizacin, las reacciones defensivas conllevan muchos riesgos. Por el contrario, si el tema an es muy novedoso, habr considerables oportunidades de proponer alternativas que vayan ms all del cumplimiento de las normas, costumbres o legislacin existentes.

GRFICO I. OPORtUnIDADES Y RIESgOS PARA LAS EMPRESAS

Civil | Oportunidades

Estratgica

Gestin

Cumplir | Riesgos

Defensiva Latente Emergente Consolidado

Institucionalizado
Fuente: Zadek (2004)

El planteamiento de Zadek permite analizar la actuacin de una empresa. Lo que sucede a nivel de una industria, un sector econmico y una sociedad requiere otras perspectivas.

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III. Resultados colectivos que trascienden las respuestas individuales

Qu impulsa a tener comportamientos empresariales responsables?, qu crea demanda pblica por una mayor responsabilidad empresarial?, y cules son las barreras para incrementar el comportamiento responsable de las empresas? son preguntas que aborda Roger Martin (2002) para proponer una matriz de la virtud. Segn Martin, en una sociedad la oferta de comportamientos empresariales socialmente responsables responden a dos grandes fuerzas: una motivacin intrnseca por hacer las cosas bien y una motivacin instrumental por generar benecios para los accionistas dentro de las normas, costumbres y leyes de una sociedad. Si no prima la motivacin intrnseca, al menos la presin de las normas y leyes condiciona el comportamiento empresarial. Las normas informales y la legislacin formal constituyen los cimientos de civilidad en una sociedad. Estos cimientos, que alimentan las expectativas sociales, varan de una sociedad a otra y evolucionan con el tiempo. Cuando una innovacin es adoptada por numerosas empresas pasa a hacer parte de esos cimientos y, a la inversa, cuando las crisis golpean a una sociedad ciertas acciones pasan a ser discrecionales. Los estndares suben o bajan dependiendo del carcter de los tiempos. Para apuntalar las mejoras en una sociedad, las innovaciones pueden convertirse en una norma social informal (hoy, por ejemplo, los productos orgnicos son reconocidos y demandados por un nmero creciente de consumidores), o en una obligacin legal (por ejemplo cuando las prcticas ambientales pasaron a ser cobijadas bajo la legislacin que en ese sentido surgi luego de la raticacin del Tratado de Kyoto en la Unin Europea). Adems del paso de ser una innovacin a convertirse en una obligacin (formal o informal), puede existir la formalizacin de una costumbre o la adopcin de una norma informal inspirada por una regulacin. De un lado est la formalizacin: por ejemplo, cuando varias empresas se retiraron de Burma, el gobierno estadounidense procedi a imponer restricciones al comercio y la inversin en ese pas. Del otro lado est la adopcin: por ejemplo, las convenciones de la Organizacin Internacional del Trabajo han inspirado la creacin de cdigos de conducta laboral para empresas e industrias en distintos pases. Las expectativas sociales informales pasan a ser tradiciones con el tiempo. Estas prcticas van hacindose cada vez ms comunes. A medida que ms empresas o toda una industria adoptan una certicacin o un estndar en la forma de reportar, por ejemplo, estas prcticas pasan a ser la norma. Certicaciones de calidad como las normas ISO no hacen parte de las obligaciones legales a las cuales tienen que responder las empresas dentro de una nacin, pero hacen parte de lo que exigen un nmero de clientes cada vez mayor. Dentro de una sociedad, las expectativas informales conviven con aquellas expectativas que se han formalizado en leyes. Las empresas han de responder a ambos tipos de expectativas; no

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hacerlo signica decepcionar a ciertos grupos sociales o incurrir en problemas legales. Cada grupo de stakeholders de una empresa tiene expectativas informales y, adems, existe legislacin que los cobija. El cuadro I menciona algunos ejemplos de estas expectativas y leyes frente a los principales grupos de involucrados que tienen las empresas.

CUADRO I. LEYES Y EXPECtAtIVAS PARA DIStIntOS gRUPOS DE InVOLUCRADOS

Stakeholders
Proveedores Trabajadores Clientes Otras organizaciones Comunidad local Sociedad

Tipo de leyes existentes

Cdigo comercial Cdigo laboral Transparencia Competencia leal Contenido local Proteccin ambiental

Iniciativas que atienden expectativas sociales

Comercio justo Equilibrio vida laboral vida familiar Cdigos de tica Certificaciones Apoyo a la cultura Inclusin social Fuente: Schwalb (2009).

Cada entorno nacional cuenta con leyes diferentes y distintos grupos tienen expectativas diferentes. Como las empresas han de responder a leyes y expectativas informales, en cules de estas expectativas trabajar para que las empresas consigan la mayor generacin de valor econmico y social posible? Existen marcos que condicionan cualquier iniciativa empresarial.

IV. Marcos de actuacin para las acciones voluntarias

Una multitud de normas e instrumentos condicionan las actividades empresariales. En la profusin es posible distinguir docenas de instrumentos clasicados en cinco categoras: Cdigos de conducta (e.g. Global Compact, Libro Verde, Guas de la OECD para multinacionales, convenios internacionales sobre derechos humanos); Sistemas de gestin y certicacin (e.g., SA 8000, ISO 26000, OSHAS 18001, Sigma); Iniciativas de producto (e.g. Global Ecolabelling Network, Energy Star). Marcos para la rendicin de cuentas (e.g. GRI, Accountability 1000 Series); e ndices de valoracin (e.g. Dow Jones Sutainability, FTSE4Good Index)

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Algunos de los instrumentos estn circunscritos a industrias especcas. Empresas, pero tambin organizaciones de la sociedad civil, han liderado la denicin de estndares que guan el comportamiento en industrias como la extractiva (e.g. International Council on Mining and Metals, Extractive Industries Transparency Initiative y la Association for Responsable Mining), la automotriz (e.g. Automotive Industry Action Group), la nanciera (e.g. The Equator Principles), la electrnica (e.g. Electronics Industry Citizenship Coalition), o la de proveedores de grandes comercializadores (e.g. Global Social Compliance Programme, Ethical Trading Initiative y el Worldwide Responsible Accredited Production). En algunos casos, las iniciativas sectoriales quedan plasmadas en una certicacin. Estas certicaciones estn transformando los comportamientos de las empresas. Algunos ejemplos notorios se dan en la industria maderera (e.g. Forest Stewardship Council), en la industria pesquera (e.g. Marine Stewardship Council), y en la produccin de caf y t (e.g. UTZ Certied). Una explicacin adicional de los mltiples instrumentos internacionales existentes aparece en el apndice al captulo 11 sobre estrategias de RSE. Como lo expresan Vilanova, Lozano y Dinars (2006), detrs de estos instrumentos aparecen los valores de responsabilidad y sostenibilidad empresarial. El uso de cualquiera de estos instrumentos le ayuda a una empresa a ir ms all de la ley y adentrarse en los terrenos de las oportunidades (ver grco I). Sin embargo, adoptar cualquiera de los instrumentos mencionados puede ser costoso; aumentan los costos de produccin para las empresas y los costos de supervisin para las organizaciones gubernamentales (y aumenta tambin la posibilidad de ineciencias). Adems de sus costos, es importante considerar las exigencias que los nuevos instrumentos hacen sobre los procesos empresariales. Otras consideraciones, como las licencias para operar o la reputacin corporativa, tambin forman parte de las decisiones. Elevar los estndares laborales, por ejemplo, ha venido ganando terreno dentro de un nmero cada vez mayor de empresas. Publicitados boicots como el orquestado contra Nike han forzado a que las multinacionales dejen de considerar, en sus decisiones sobre los lugares a los cuales trasladar su produccin, aquellos pases en los cuales no hay un mnimo de proteccin laboral. Muchas multinacionales de las confecciones que llegaron a Cambodia para aprovechar las ventajas del acuerdo multibra y el acceso privilegiado que tena ese pas al mercado estadounidense, han continuado su produccin all -luego de que estas ventajas terminaron- porque los estndares laborales del pas los protegen de las acusaciones de explotar a los trabajadores del tercer mundo en su cadena de proveedura. Una empresa espaola, Inditex, comprendi que para ellos es buen negocio apoyar a los sindicatos de trabajadores all donde estn los talleres de confecciones con los cuales ellos subcontratan su produccin. Ya pocos dudan de la conveniencia de una legislacin laboral protectora y los vientos de la RSE soplan a favor de una nueva conciencia empresarial. Algo que puede frenar la innovacin empresarial es la perspectiva de que lo voluntario se convierta en obligacin. El temor de que esto suceda puede afectar las decisiones de una empresa o de todo un gremio empresarial. En 1954, por ejemplo, un grupo de empresarios colombianos tom la iniciativa de aportar voluntariamente un 4% del valor total de la nmina y, como un mecanismo

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de redistribucin del ingreso, entregar subsidios monetarios a los trabajadores que tuvieran hijos que sostener con ingresos familiares inferiores a los cuatro salarios mnimos. Para ello crearon una institucin de derecho privado sin nimo de lucro denominada Caja de Compensacin Familiar. En 1957, el gobierno colombiano expidi un decreto en cual deni al subsidio familiar como una prestacin social obligatoria a cargo de los empleadores. En ese ao se crearon varias cajas de compensacin, impulsadas por los diferentes gremios, que intermediaban entre los empresarios y los beneciarios de los subsidios. Cinco aos ms adelante, esta vez por iniciativa de las propias cajas, se aprob un decreto que permiti prestar servicios sociales a los trabajadores y sus familias. La accin voluntaria de los empresarios colombianos dio paso a un complejo sistema impuesto por el Estado. Peridicamente resurgen los debates en los cuales se solicita la derogacin del sistema. Los empresarios colombianos sostienen que el impuesto del 4 por ciento que pagan para sostener el sistema de subsidio familiar genera costos laborales que los ponen en desventaja frente a empresas de otros pases y promueve la informalidad en el mercado laboral colombiano.

V. La formalizacin de las presiones en legislacin

As como hay iniciativas voluntarias que se hacen realidad, hay muchas acciones importantes que no pasan de ser una buen idea. En ocasiones, las iniciativas deseables no surgen espontneamente; por el contrario, ciertos grupos consideran que es necesario presionar para conseguir esos resultados deseables. Por qu no surgen voluntariamente ciertas iniciativas y es necesario que se imponga la presin de algunos grupos? El argumento de los costos puede paralizar e impedir la bsqueda de alternativas creativas. Las empresas opuestas al Clean Air Act alegaban que esta legislacin le costara a los Estados Unidos entre 51 y 91 mil millones de dlares y podra llegar a ocasionar la prdida de 4 millones de empleos. Una vez instaurada la legislacin y enfrentadas las empresas a disear alternativas creativas, hubo un costo anual de 22 mil millones, el empleo en las regiones afectadas subi 22 por ciento y los benecios se calculan entre 120 y 193 mil millones de dlares. Antes de la imposicin de los convertidores catalticos para automotores, las predicciones empresariales decan que esta tecnologa estara entre las 400 y 600 libras esterlinas y habra ademsuna penalidad por el consumo de combustible. El costo real de cada convertidor est entre las 30 y 50 libras esterlinas, y las innovaciones tecnolgicas han generado autos ms pequeos y ms baratos (Doane, 2005). Las discusiones sobre legislacin laboral tienen rasgos similares. Directivos empresariales alegan aumentos de sus costos laborales tales que las inversiones buscarn segn sus predicciones-

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otros pases. Tras la denominada exibilidad laboral se derogan leyes para aumentar el atractivo, en trminos de bajos costos laborales, de un determinado pas; por ejemplo, el ltimo gran recorte a la legislacin laboral colombiana fue defendido con el argumento de que permitira la creacin de un milln seiscientos mil empleos durante los cuatro aos del primer gobierno de lvaro Uribe. Los recortes fueron aprobados, pero los empleos no aparecieron. Contar con mayores niveles salariales empuja hacia modelos de negocio que basan su competitividad en recursos especializados y no en bajos salarios. La proteccin ambiental y la proteccin laboral son apenas dos de los mbitos en los cuales es posible encontrar la discusin sobre el nivel y tipo de legislacin que ha de garantizar cierto cuidado. Las acciones empresariales que buscan una ventaja competitiva no siempre estn alineadas con el desarrollo sostenible, razn por la cual la regulacin directa contina siendo un mecanismo pertinente. Una Coalicin por la Responsabilidad Empresarial, que agrupa a 130 ONGs en Gran Bretaa, ha propuesto modicar la legislacin comercial para que los directivos empresariales tengan responsabilidades de cuidado -ms all de las obligaciones duciarias- con accionistas, empleados, comunidades y medio ambiente. Una empresa tendra que considerar, mitigar y reportar cualquier impacto negativo sobre sus grupos de involucrados. Esta perspectiva recibe cada vez mayor impulso debido a la importancia de temas como el calentamiento global. Existen mltiples temas en los cuales la legislacin es fundamental, no solo para asegurar el bienestar social, sino tambin para mantener las esperanzas reformistas del sistema capitalista. Sin controles adecuados, la mano visible de la gerencia puede ser presa de apetitos desmedidos. Es ilustrativo el ejemplo que ha dado el sector hipotecario estadounidense, al disparar una crisis mundial cuyos orgenes pueden encontrarse en la falta de controles adecuados para su operacin comercial. Como lo sugieren estudiosos del desarrollo capitalista, la legislacin salva al capitalismo de s mismo.

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Es obligada, entonces, la pregunta por los mbitos en los cuales tiene mayor impacto positivo la regulacin gubernamental. Por ejemplo, la reglamentacin relativa a rotular algunos productos en Europa (e.g. la eficiencia energtica de los electrodomsticos), ha ayudado ms al cambio de hbitos de los consumidores que otras estrategias de carcter voluntario. Pero no solo vale la pena observar en qu temas surgen regulaciones generales y legislacin especfica; tambin es fundamental ver qu sucede una vez se sube la barra de las expectativas formales. Sin comprender el impacto generado por cierta regulacin, tanto lo que se pretenda lograr como aquellas consecuencias no buscadas (unintended consequences), no es posible participar con acierto en las inevitables discusiones sobre ajustes o derogacin de lo implantado.

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VI. mbitos para la intervencin estatal

Las fallas del mercado son una de las razones por las cuales interviene un Estado en una economa. Estas fallas pueden concebirse como desviaciones de un ideal de eciencia econmica, eciencia comprobada cuando existe entre otras- informacin completa, competencia perfecta (entre muchos vendedores y muchos compradores), mercados abiertos (sin barreras de entrada), y derechos de propiedad claros y extendidos. An alejados de este ideal, dado que estas condiciones rara vez se cumplen, los mercados funcionan aceptablemente. Sin embargo, el ideal permite observar lo que ahora conocemos como fallas de los mercados y entender cundo es que los mercados pueden tener resultados muy inecientes. Gregory Dees (1996) ofrece una tipologa de las fallas de los mercados cuando stos se alejan de ideales econmicos y sociales. Los mercados en los cuales existe insuciente competencia, informacin asimtrica (y muy diferentes capacidades para procesar la informacin), y externalidades negativas y positivas, son mercados poco ecientes en trminos econmicos. Algunas consideraciones sociales tambin hacen parte de la evaluacin de un mercado, aunque haya mucho mayor debate en torno a qu variables tomar en cuenta. Un conjunto de criterios para evaluar mercados, desde la perspectiva de ciertos ideales sociales, incluye criterios como la justicia procedimental, la justicia distributiva, las objeciones morales a determinados intercambios (e.g. servicios sexuales, trco de rganos), y bienes considerados socialmente importantes (e.g. bibliotecas, parques). Es posible enfrentar las fallas de los mercados con soluciones que provengan de innovaciones del mismo sector privado. En ocasiones estas innovaciones generan ventajas competitivas y las empresas individuales no necesitan mayor estmulo para desarrollarlas; en otras ocasiones son los gremios y las industrias quienes las impulsan como parte de esfuerzos de autorregulacin para el benecio colectivo. En cualquier caso, estas innovaciones privadas tienen la ventaja de ser voluntarias y tienen bajo costo para el pblico. Sin embargo, como advierte Dees (1996, p. 4), las innovaciones para mejorar los mercados pueden tomar considerable tiempo, desafortunadamente [y] puede no ser posible abordar algunos tipos de fallas de mercado con soluciones provistas por los mismos mercados. La respuesta ms comn a fallas en los mercados es la intervencin gubernamental. Frente a cada una de las fallas listadas intervienen los gobiernos: por ejemplo, leyes anti-monoplicas, licencias que garanticen adecuados procesos de investigacin y desarrollo, multas para contaminantes, exenciones y subsidios que incentiven la produccin de bienes pblicos, leyes de accin armativa, impuestos redistributivos y prohibiciones para actividades consideradas inmorales. Ms all de las dudas sobre la necesidad de estas medidas, cualquiera de stas es producto de

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procesos legislativos, administrativos y judiciales bastante imperfectos. La incertidumbre sobre los efectos de una legislacin especca aumenta la necesidad de evaluar sus impactos en el mediano y largo plazo. Adems de las fallas de mercado, otras razones que justican la intervencin estatal son las garantas a los derechos positivos de los ciudadanos (i.e. la provisin de servicios bsicos en salud, educacin, seguridad social), y la ineciencia judicial para enfrentar los racionamientos y contrarrestar actividades nocivas no sujetas a litigios. Algunos de los mecanismos ya listados son utilizados para enfrentar estas situaciones. En la promocin de los comportamientos empresariales socialmente responsables, una pregunta que genera amplia discusin es cules han de ser las intervenciones gubernamentales. Un gobierno tiene cuatro funciones bsicas relacionadas con un tema como la RSE (Ward, 2004): promocionar: apoyo, difusin, reconocimiento colaborar: combinacin de recursos, convocatoria a grupos de involucrados, dilogo, coordinacin facilitar: legislacin facilitadora, incentivos, capacitacin, apoyo nanciero, estmulo a mercados, aumento de conciencia obligar: legislacin de obligacin y control, inspeccin, sanciones e incentivos legales y scales Un gobierno puede realizar estas cuatro funciones -frente a la RSE- para activar, orquestar y modular las actividades empresariales. Las iniciativas gubernamentales pueden -entonces- sensibilizar a los actores pblicos y privados hacia la RSE, desarrollar competencias para integrarla a las empresas y crear un contexto para su desarrollo. Polticas pblicas efectivas en esta rea consiguen promover, articular iniciativas, asegurar la transparencia y apoyar y desarrollar la RSE. Solo la ltima de estas funciones plantea una relacin unidireccional de imposicin. Adems, las actuaciones gubernamentales pueden considerar dimensiones explcitas (e.g. cdigos y declaraciones) y tcitas (e.g. historia y cultura) para hacer propuestas que van ms all de las imposiciones y sanciones inherentes a una legislacin. El sector privado -por su parte- puede ignorar los asuntos sociales, en tanto que cree que el sector pblico los debe asumir, o actuar proactivamente en la solucin de algunos retos identicados, soluciones que a su vez pueden redundar en benecio de las empresas. Cuando gobierno y sector privado trabajan coordinadamente aumenta la probabilidad de que haya gran escala y eciencia en la solucin de problemas sociales. Algunos gobiernos han hecho avances en relacin con la RSE. Los gobiernos de pases econmicamente desarrollados han adoptado polticas formales de difusin de la RSE bajo el supuesto del benecio colectivo derivado y de que stas generarn ventajas competitivas para sus

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empresas. Los gobiernos latinoamericanos van varios pasos atrs.[2] Existen cuatro aspectos en los cuales los Estados ms avanzados ya tienen un camino recorrido: reportes de desempeo no nanciero, gobierno corporativo, soborno y corrupcin y requisitos para ciertas inversiones (i.e. fondos de pensiones obligados a incorporar criterios ticos en sus decisiones). Algunos pases obligan la presentacin de reportes sociales por parte de las empresas. Desde 1977 la legislacin francesa ha exigido -a las compaas con ms de trescientos empleados- reportar sobre 134 indicadores laborales. En Alemania, desde 2004, las empresas deben incluir indicadores no nancieros relacionados con su desempeo dentro de sus reportes anuales. Igual imposicin se estableci con el Companies Act de 2006 en el Reino Unido. Suecia, por su lado, impuso la presentacin de reportes anuales de sostenibilidad a las empresas estatales y Dinamarca requiere, desde nes de 2008, incluir informacin sobre responsabilidad social dentro de los reportes anuales de las empresas ms grandes del pas. Buena parte de las propuestas legislativas en curso tienen relacin con reglamentar la presentacin de informes no nancieros. Asimismo, el gobierno corporativo recibe cada vez ms atencin por parte de los legisladores y aumenta la presin, para las empresas, de incluir temas sociales y ambientales en sus prcticas y cdigos de buen gobierno. Tambin ha aumentado la atencin hacia las prcticas contra el soborno y la corrupcin, las cuales han sido adoptadas por los pases de la OECD. En estos pases la imposicin jurdica contrasta con lo que para empresas, en otras latitudes, contina siendo una adhesin voluntaria al Pacto Global de Naciones Unidas (su dcimo principio hace explcito que las empresas deben trabajar en contra de la corrupcin en todas sus formas, incluidas la extorsin y el soborno). El compromiso de los rganos legislativos con la RSE es cada vez mayor. El parlamento europeo adopt una resolucin en la cual maniesta que la RSE es un elemento esencial del modelo social europeo y similares conductas han acontecido en Australia, Blgica, Canad, Finlandia, Alemania, Polonia, Suiza y Espaa. En los actuales momentos de crisis, los actores polticos volvern a discutir sobre los acuerdos mnimos alrededor de la RSE. Hasta ahora ha sido posible observar cinco modelos internacionales de polticas pblicas frente a la RSE; modelos apoyados en la reglamentacin, en las alianzas, en las comunidades, en temas de sostenibilidad y ciudadana, o en el dilogo entre distintos actores. La revisin de estos cinco modelos permite crear una tipologa de las polticas pblicas all desarrolladas.

 Tanto en Brasil (en 2003) como en Colombia (en 2007) se presentaron proyectos de ley sobre RSE que no fueron aprobados. Mientras tanto, en Venezuela se aprob (en 2004) una ley de responsabilidad social en la radio y TV. A nivel de ciudades, en el 2008, en Buenos Aires se aprob una ley que exige a las grandes empresas presentar un Balance de Responsabilidad Social y Ambiental. Otros pases, como Chile, apenas han comenzado a pensar en cmo adecuar su legislacin a las normas internacionales ya vigentes. (Ver www.camara.cl/pdf.aspx?prmID=2528&prmTIPO=PACUERDO).

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En Estados Unidos, la lnea de base para las operaciones comerciales responsables ha sido establecida por cuatro grandes agencias reguladoras desde nes de los aos sesenta: EEOC (Equal Employment Opportunity Commission), OSHA (Occupational Safety and Health Administration), CPSC (Consumer Product Safety Commission), y la EPA (Environmental Protection Agency). El gobierno contina generando propuestas globales y regulaciones para industrias especcas: desde pasos para calcular un Producto Interno Bruto verde por la Unidad de Anlisis Econmico del Departamento de Comercio, hasta regulaciones que incluyen el Community Reinvestment Act en el sector bancario, el Clean Air Act en cuanto a la reglamentacin ambiental, el Foreign Corrupt Practices Act y, luego del escndalo de Enron, el Public Company Accounting Reform and Investor Protection Act (Gutirrez y Jones, 2005). En pases como Dinamarca, Suecia, Finlandia y Holanda existe una larga tradicin de colaboracin entre los gobiernos locales y las empresas, a travs de alianzas pblico-privadas para enfrentar problemas como el desempleo y las crisis presupuestarias. El modelo adoptado construye sobre la corresponsabilidad entre administraciones, empresas y organizaciones no lucrativas. Como arman Lozano y sus colegas al caracterizar estos modelos europeos (2005, p. 106-7), los gobiernos han pasado de actuar como fuertes garantes del bienestar, asumiendo responsabilidades en temas sociales, a desempear el rol de facilitadores, compartiendo con socios pblicos y privados el incremento de costes que supone abordar los temas sociales. La produccin sostenible, el desarrollo del mercado laboral, la inclusin de los colectivos ms desfavorecidos y el consumo responsable han sido temas abordados en encuentros regulares para compartir experiencias en polticas pblicas. En el Reino Unido e Irlanda las crisis econmicas detrs del cierre de muchas empresas llevaron a sus gobiernos a convocar una amplia participacin en la creacin de redes empresariales, alianzas y proyectos de inversin en las comunidades -e.g. programas de creacin de empleo, cohesin social, desarrollo comunitario, accin social, regeneracin urbana y rural-. Una parte importante de los distintos proyectos lo constituy el voluntariado de los trabajadores en las comunidades menos favorecidas y en organizaciones no lucrativas. El gobierno del Reino Unido apel a la RSE cuando necesit reducir los servicios sociales en reas rurales y urbanas marginadas. Para coordinar la accin interministerial, el Reino Unido cre el cargo de Secretario de Estado para la RSE en el Ministerio de Industria y Comercio. Con ello, las polticas para la RSE tienen cierta independencia de las polticas de sostenibilidad y son complementarias con inversin socialmente responsable, derechos humanos en la empresa, comercio justo y comercio responsable. La intervencin suave o directrices no obligatorias por parte del gobierno britnico complementan la autorregulacin de las empresas. Por un lado, existen incentivos fiscales para la inversin en la comunidad (e.g. Community Investment Tax Relief ). Por otro lado, la modernizacin de la ley de sociedades y la reforma de la ley de fondos de pensiones han creado incentivos en mbitos para la accin empresarial como la transparencia, la comunicacin y la inversin socialmente responsable.

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Francia, Alemania, Austria y Blgica han enfatizado la ciudadana corporativa como estrategia para que las empresas funcionen como agentes sociales. Dentro de la perspectiva de los mltiples grupos de involucrados, hay distintos pesos en la participacin de los actores sociales: en el enfoque voluntario que prima en Alemania, la ciudadana corporativa est asociada al apoyo de las empresas a sus empleados para muy distintos proyectos locales; mientras que bajo el enfoque normativo, en Francia, el gobierno es el actor fundamental -all la ley garantiza los derechos fundamentales y la igualdad en el trato de todos los trabajadores-. La competitividad ha sido una preocupacin que ha impulsado las respuestas en RSE de los gobiernos en estos pases. Los instrumentos utilizados varan de pas en pas e incluyen -por ejemplo- legislacin (e.g. inversiones socialmente responsables), etiquetas de RSE, etiquetas sociales y medioambientales, premios y cdigos de buen gobierno corporativo. Por ltimo, en Italia, Espaa, Grecia y Portugal los dilogos sobre la RSE comenzaron luego de la publicacin, por parte de la Comisin Europea, del Libro Verde Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas (2001) y de la Comunicacin La responsabilidad social de las empresas: una contribucin empresarial al desarrollo sostenible (2002). Dentro del carcter voluntario con el cual se concibe la RSE, estos gobiernos comenzaron con actividades de promocin y ya tienen la necesidad de generar un marco comn de instrumentos. Italia ha tomado la delantera en desarrollar estndares de autoevaluacin, rendicin de cuentas y comunicacin. En estos pases mediterrneos no existe tradicin de alianzas pblico-privadas y las estrategias para enfrentar los retos sociales han descansado en el trabajo de los gobiernos con las organizaciones no lucrativas. La predominancia de las pymes hace que las estrategias de promocin y desarrollo de instrumentos de RSE busquen ser adecuadas para ese tipo de empresas. La revisin de estos cinco modelos permite hacer una tipologa de las polticas pblicas all desarrolladas. Sus polticas pblicas, algunas de las cuales pueden servir de gua para esfuerzos en otros pases, incluyen lo siguiente: Polticas internas de responsabilidad en las organizaciones gubernamentales -son lderes a travs del ejemplo Vinculacin del gasto pblico a empresas socialmente responsables (e.g. en el uso de la contratacin pblica para estos nes existen ya publicaciones ilustrativas como www.foretica. es/recursos/doc/Biblioteca/Cuadernos_Foretica/28804_1931932008173225.pdf ) Integracin de ideas sobre empresas socialmente responsables en la poltica exterior y en las polticas comerciales y de cooperacin para el desarrollo (por ejemplo, ver www.snvworld.org) Trabajo en alianzas pblico-privadas en muchos mbitos (inclusive en la creacin de comisiones multipartitas de trabajo en RSE como ha sucedido en Espaa ver www.derecho.com/l/ boe/real-decreto-221-2008-crea-regula-consejo-estatal-responsabilidad-social-empresas/) Traslado del debate internacional sobre la RSE al contexto nacional y local Desarrollo de conocimiento sobre la generacin conjunta de valor social y valor econmico por parte de las empresas (a diferencia de hace unos aos, las universidades latinoamericanas estn documentando casos locales y generando conocimiento sobre las realidades de los pases en vas de desarrollo econmico ver www.sekn.org)

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Campaas de difusin y promocin de la responsabilidad social en todo tipo de organizaciones (e.g. privadas, pblicas, educativas) con nfasis en la transparencia y la co-responsabilidad Seguimiento a la implantacin de prcticas e instrumentos de la RSE (ver una gua de varios de estos instrumentos en www.ciceenlinea.cl/cd/cd5.php) Promocin de la inversin socialmente responsable, el comercio justo y el consumo responsable. El trabajo en cada una de las polticas pblicas incluye programas especcos y el desarrollo de instrumentos para los distintos actores involucrados. Existen ejemplos de instrumentos utilizados por cada uno de estos actores -organizaciones gubernamentales, empresas, organizaciones no lucrativas- y del espacio relacional creado entre unos y otros. Es importante apreciar que lo estatal no est circunscrito a lo obligatorio (as como lo pblico no est circunscrito a lo estatal).

VII. Complementariedad entre lo voluntario y lo obligatorio

En el mercado global del presente, muy posiblemente Europa establecer estndares de producto y medioambiente, Norteamrica proporcionar lineamientos de gobierno corporativo y las ONGs internacionales sern los mayores aportantes a las polticas relacionadas con derechos humanos y laborales (Davis, Whitman y Zald, 2008). Las naciones de la Unin Europea constituyen el mercado ms grande en el mundo y quienes quieran vender sus productos en este mercado tendrn que fabricarlos con sus estndares. Por ejemplo, la prohibicin de la UE de usar el cadmio y el mercurio en productos electrnicos, ha llevado a que estos metales sean eliminados de la cadena productiva; asimismo, la UE no acepta cosechas de alimentos modicados genticamente. A pesar de que algunos argumentan que su reglamentacin es excesiva y sin bases cientcas, la UE se ha convertido en el mximo poder de regulacin global en esta materia. El aporte norteamericano a los estndares sobre gobierno corporativo tiene relacin con una mayor atencin al gobierno de las empresas, la rendicin de cuentas y la rentabilidad. Los conceptos de tica, transparencia y responsabilidad hacen parte integral del buen gobierno corporativo, as como el reporte de resultados con informacin veraz y planes de mejoramiento que garanticen el buen desempeo a largo plazo. Por ltimo, las ONGs internacionales han jugado un papel importante en la defensa de los derechos humanos y han logrado incluir el tema en las agendas tanto pblicas como empresariales. La presin por cumplir los derechos humanos ocurre en varios eslabones de la cadena productiva y tiene en cuenta los impactos sobre la poblacin del rea de inuencia. En cualquiera de estos estndares, las conexiones entre las iniciativas voluntarias y la legislacin gubernamental no son del todo explcitas. De ah que, en ocasiones, el debate quede planteado entre lo voluntario y lo obligatorio. Este planteamiento ignora el hecho de que la

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efectividad de la mayor parte de las iniciativas voluntarias depende del buen funcionamiento de una fuerte esfera pblica. Es clara esta conexin en temas relacionados con la corrupcin, pero tambin aplica para otros como los estndares laborales o ambientales. La mayor capacidad de las entidades gubernamentales alrededor de estos temas favorece a las multinacionales porque reduce sus costos de monitoreo a la produccin y aumenta la credibilidad de sus cdigos y sellos (Vogel, 2005). Las investigaciones conrman la relacin entre regulacin e innovacin. Segn Davis, Whitman y Zald (2008), la regulacin es el camino ms seguro hacia un comportamiento corporativo con alma . Sus investigaciones encontraron una estrecha relacin entre regulacin y movilizacin empresarial hacia objetivos loables. Estos autores reportan que las empresas ms comprometidas con sus comunidades vecinas son las entidades nancieras para las cuales rige el Community Reinvestment Act de 1977; las compaas con el mejor rcord ambiental son reneras y empresas de servicios bsicos que tienen mucho contacto con la Environmental Protection Agency; y las industrias con mejores prcticas laborales son aquellas con mayor grado de sindicalizacin, como en las industrias de transporte areo y terrestre. Existen dos aspectos centrales en una aproximacin que trasciende el debate entre regulacin y voluntariedad: primero, transparencia, informacin pblica y rendicin de cuentas para el seguimiento a las intervenciones y la toma de decisiones; y, segundo, la medicin de impacto de las intervenciones (voluntarias o impuestas por la legislacin). Sin transparencia y evaluacin disminuyen las posibilidades de acercarse a comportamientos socialmente responsables. Adems de las acciones individuales, importa la vida que tengan las decisiones colectivas.

VIII. Comentarios de cierre

Este captulo ha explorado las condiciones, existentes en el entorno de una empresa, que impulsan hacia acciones socialmente responsables. Algunas veces esas acciones aprovechan una oportunidad para crear valor social; en otras ocasiones, las actuaciones empresariales son forzadas por un grupo de presin o por una legislacin especca. En los entornos cambiantes en los cuales operan las empresas, las oportunidades de intervencin en las sociedades del presente pueden convertirse en situaciones que presentan amenazas en el futuro. Es fundamental para cualquier empresa tener la capacidad de leer su entorno, dada la naturaleza cambiante de las expectativas sociales. Los directivos empresariales participan tanto en la conguracin de expectativas sociales informales como en la formalizacin de algunas de stas en legislacin. Entre ms alejados estn los

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directivos empresariales del proceso de formacin de polticas pblicas, ms alta es la probabilidad del desarrollo de legislacin gubernamental ineciente. La participacin empresarial va desde el simple aporte de informacin hasta estar activamente involucrados en alguna de las etapas del ciclo de formacin de las polticas pblicas (i.e. la identicacin del problema, la formulacin de propuestas y soluciones, la toma de decisin por la autoridad pblica, la ejecucin de la poltica, y la evaluacin por los actores sociales y polticos). Autorizadas voces, como las de Simon Zadek o David Vogel, piden que la responsabilidad corporativa trascienda el propsito de ir ms all de la ley: ha de incluir esfuerzos por elevar el nivel de los estndares. De hecho, la dimensin ms crtica de la responsabilidad corporativa puede ser el impacto de la empresa sobre la poltica pblica (Vogel, 2005, p. 171). Algunas acciones innovadoras de ciertos empresarios demuestran una actitud diferente y nuevos modos de hacerse cargo de lo pblico. Profesionales y directivos de todos los sectores pueden responder al reto de la justicia y la sostenibilidad. Trabajar en la educacin, la conservacin ambiental y la inclusin social es trabajar en mbitos en los cuales es posible ejercer una responsabilidad pblica; otras alternativas son preservar la salud pblica, aumentar la infraestructura pblica, cerrar la brecha digital, evitar la apropiacin privada de regalas y preocuparse por su eciente uso pblico, hacer comn el respeto a los derechos humanos y fortalecer las organizaciones del sector pblico. Las ventajas del trabajo, en cualquiera de estos mbitos, son innegables para una sociedad; para una empresa van desde eludir ser el blanco del activismo civil hasta obtener benecios de participar activamente en procesos e iniciativas de la sociedad civil (Zadek, 2004). Estos procesos de accin colectiva tienen opcin de convertirse en poltica pblica, algo que va mucho ms all de las intervenciones puntuales y aisladas que son demasiado comunes. Cuando no solo una empresa -sino toda una industria- est trabajando por lo pblico, aumentan las probabilidades de transformacin de nuestras sociedades. No es ste un camino prometedor?

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Bibliografa
Davis, G.F., Whitman, M.N. y Zald, M.N., 2008, The Responsibility Paradox , Stanford Social Innovation Review, winter, pp. 31-37. Dees, J.G., 1996, Responding to Market Failures , Boston: Harvard Business School Publishing. Doane, D., 2005, The Myth of CSR. Stanford Social Innovation Review, fall, pp. 23-29. Gutirrez, R. y Jones, A., 2005, Effects of Corporate Social Responsibility in Latin American Communities: A Comparison of Experiences , pp. 303-328 en Hooker, J., Kolk, A. y Madsen, P. (eds.), Perspectives on International Corporate Responsibility, Pittsburgh: Carnegie Mellon University. Lozano, J.M. et al., 2005, Los gobiernos y la responsabilidad social de las empresas. Polticas pblicas ms all de la regulacin y la voluntariedad, Barcelona: Ediciones Granica S.A. Martin, R., 2002, The Virtue Matriz: Calculating the Return on Corporate Responsibility , Harvard Business Review, marzo. Vilanova, M., Lozano, J.M. y Dinars, M., 2006, Accountability: Comunicacin y reporting en el mbito de la RSE, Madrid: Fortica. Vogel, D., 2005, The Market for Virtue: The Potencial and Limits of CSR, Washington, D.C.: Brookings Institution Press. Ward, H., 2004, Public sector roles in strengthening corporate social responsibility: taking stock, Washington: World Bank, January. Zadek, S., 2004, The Path to Corporate Responsibility , Harvard Business Review, diciembre, 82, 12, pp. 125-132.

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Captulo 7

RSE, grandes compradores y la cadena de valor

Estrella Peinado-Vara

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I. Gestin responsable de la cadena de valor

La gestin de la cadena de valor que considera criterios sociales y ambientales se basa en la idea de que el alcance de la responsabilidad de una empresa transciende sus fronteras como organizacin. Este concepto incluye las actuaciones de las organizaciones con las que se relaciona a travs de su cadena de valor, tanto hacia atrs (proveedores) como hacia delante (distribuidores, clientes y consumidores). La RSE en la cadena de aprovisionamiento o suministro es necesaria para mitigar riesgos, entre ellos el de la reputacin, ya que la empresa se puede ver afectada negativamente por las acciones de sus proveedores. Cualquier empresa, independientemente de su tamao y sector, necesita adquirir bienes y servicios (insumos) para, tras cierta transformacin donde se aade valor, producir otros bienes y servicios. Las compras de suministros tradicionalmente han seguido criterios puramente econmicos. Se escoge aquel proveedor que ofrece el precio ms bajo con unos estndares mnimos de calidad. Sin embargo, cada vez ms las empresas estn incorporando criterios sociales y ambientales a la hora de seleccionar suministradores ya que los riesgos vinculados a la reputacin por actuaciones irresponsables tienen cada vez mayor impacto negativo. Las empresas compradoras comienzan a adoptar medidas para evitar estos riesgos o para que al menos disminuyan considerablemente. No tener un control de lo que ocurre en la cadena de suministro es peligroso. En gran parte, la calidad de las empresas depende de la viabilidad y la eciencia de sus proveedores. Adems de poner en riesgo la reputacin, las polticas de compra que no tengan en cuenta criterios sociales y ambientales pueden estar poniendo en peligro el suministro de insumos de calidad en los trminos y plazos necesarios. Por ejemplo, las actuaciones inadecuadas del proveedor en temas laborales pueden resultar en una alta rotacin de trabajadores y en una baja productividad, desembocando en productos de baja calidad, entregas con retraso y costos adicionales para la empresa compradora. Los consumidores tambin estn cada vez ms preocupados por la manera en que han sido elaborados los productos que compra y el consumidor no distingue quin es el irresponsable directo o indirecto en las cadenas de suministro. Por este motivo existe un riesgo para la reputacin de la empresa si se ve relacionada con proveedores que tienen un historial negativo en temas de derechos humanos, laborales o ambientales.

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Las empresas tienen por tanto una responsabilidad indirecta sobre lo que ocurre en su cadena de valor y, por tanto, tambin en su cadena de suministro, as que deben incentivar a sus proveedores a que tambin sean social y ambientalmente responsables con el n de garantizar que sus acciones (acciones de los suministradores) no tengan un efecto desfavorable en la cuenta de resultados[1]. Esto provoca un efecto cascada a lo largo de la cadena de proveedores ya que las empresas suministradoras se ven incentivadas por sus clientes a adoptar prcticas empresariales socialmente responsables. En trminos generales, la gestin de la cadena se realiza bajo parmetros de responsabilidad social empresarial o de sostenibilidad cuando, adems de precio, calidad y funcionalidad, se incorporan otros aspectos relacionados con la transparencia, asuntos sociales y ambientales. Estos aspectos son, por citar algunos, analizar en los proveedores sus prcticas, por ejemplo en gobierno corporativo y transparencia, prcticas laborales, uso y disposicin de desechos y consumo razonable de los recursos. La incorporacin de estos criterios supone que el suministrador debe demostrar que sus productos se fabrican bajo prcticas laborales justas y de forma ambientalmente sostenible, entre otros asuntos.

II. La responsabilidad social y ambiental extendida. Gestin de riesgos y oportunidades

La idea de que las empresas son responsables de lo que ocurre en su cadena de valor se sigue debatiendo pero hoy en da ya no quedan dudas de que las empresas sufren las consecuencias negativas de sus socios irresponsables. Algunas empresas rechazan ser responsables de lo que sucede en otras empresas con las que mantienen relaciones contractuales, sin embargo, los efectos sobre compaas como Nike (suministro) o Mc Donalds (efecto post-consumo), y tantas otras que han recibido atencin negativa e incluso boicots, no dejan dudas de la necesidad de tener esto en cuenta y de preocuparse de lo que ocurre con las empresas en la cadena de valor y la necesidad de que stas sean social y ambientalmente responsables. Resumiendo, las empresas tienen que tener en cuenta no solamente el impacto de sus actividades directamente sino tambin del impacto que tienen los participantes en su cadena de valor. La responsabilidad no acaba en el productor nal si no que se extiende tanto hacia atrs como hacia delante a lo largo de la cadena.

 Por falta de calidad de los inputs, efectos negativos en la reputacin, mayores costos por uso ineciente de recursos, etc.

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A. Empresas en el punto de mira

Sin duda alguna, los sectores que son ms susceptibles de escrutinio son aquellos de consumo nal masivo por su exposicin a la opinin pblica y los medios. Segn un estudio de EIRIS (2009) que analiza los incumplimientos de los estndares laborales, segn la OIT, en cadenas de suministro, el 66 por ciento de las empresas que corren un riesgo alto o medio de incurrir en estos incumplimientos pertenecen a los sectores de prendas de vestir y calzado, aparatos electrnicos y cosechas agrcolas[2]. Sin embargo, esto no quiere decir que la informacin sobre las malas condiciones de empleo o los desastres medioambientales provocados por empresas que pertenecen a sectores de bienes intermedios no lleguen al pblico general y especializado. Estas situaciones pueden afectar negativamente en la decisin de compra de algunos inversores institucionales y pueden reejarse en el precio de cotizacin de las acciones. Por esto, es importante destacar la necesidad de una buena gestin de la cadena de suministro para los inversores, tanto por el riesgo nanciero ms directo, como el riesgo para la reputacin de la empresa. Un escndalo relacionado con la cadena de suministro puede, adems de tener impacto en el valor de la marca y una peor calidad de los suministros, limitar el acceso a nuevos mercados por problemas de imagen.

B. El poder de las PyMES

En el caso de empresas ms pequeas, el incentivo para ser ms responsables viene en muchas ocasiones a travs de la cadena de valor a la que pertenecen. Por lo general la presin la ejercen sus clientes que, en muchos casos, es una empresa de mayor tamao, con ms visibilidad y que tiene que cuidar lo que ocurre a lo largo de la cadena para asegurar que es una empresa social y ambientalmente responsable. Por lo general, las empresas ms pequeas tienen una menor capacidad de inuir sobre sus proveedores ya que frecuentemente se abastecen de grandes empresas. Igualmente, algunas lo consiguen. La mayora de las 41 empresas participantes en el proyecto del FOMIN/BID[3] RSE en las Amricas[4] consideraban, al inicio del proyecto, que las PyMES dependen de proveedores de mayor tamao a los cuales tienen muy poca capacidad de inuir[5]. Sin embargo algunas PyMES como Igara, una empresa brasilea del sector de embalajes o Inmepar, una empresa chilena de ingeniera, adoptaron algn tipo de iniciativa con sus proveedores relacionada con la incorporacin de criterios de responsabilidad social y ambiental a la hora de tomar decisiones de adquisiciones de bienes y servicios[6].

 Para el caso de Latinoamrica, este estudio menciona especcamente la discriminacin que sufren las mujeres en las maquilas de Mxico y Centroamrica.  Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) del Grupo Banco Interamericano de Desarrollo (BID).  Ejecutado por Forum Empresa y sus socios Instituto Ethos en Brasil, Per 2021 en Per, AccinRSE en Chile y FUNDEMAS en El Salvador.  Fundes Internacional para FOMIN/Forum Empresa (2007).  Ver www.csramericas.org

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III. Grandes compradores: grandes empresas y compras pblicas

La compra institucional sostenible se reere a las compras en grandes volmenes realizadas por grandes empresas y organismos estatales y/o de gobierno que tiene en cuenta criterios ambientales y sociales para evaluar y seleccionar sus adquisiciones. Consiste en incluir clusulas sociales y ambientales en los documentos de licitacin y en los contratos de adquisiciones de bienes y servicios. Adems, se deben incluir en los sistemas de evaluacin y seleccin de proveedores basados en el cumplimiento de los criterios sociales y ambientales jados. Todava es una tendencia emergente y slo algunos gobiernos pioneros han empezado a incorporar criterios ambientales o sociales en sus licitaciones pblicas como una medida de poltica pblica. Tambin comienza a ser una prctica de uso creciente entre las empresas ms grandes como una medida de gestin de riesgos con el n de evitar las consecuencias de las malas prcticas laborales y ambientales de las empresas proveedoras. Las compras pblicas sostenibles, por los volmenes que implican, pueden tener un gran efecto de demostracin y convertirse en un fuerte incentivo. Por ejemplo, en El Salvador, la empresa pblica FOVIAL[7], como resultado de su participacin en un proyecto del FOMIN para la implementacin de RSE en Pymes, ha incorporado en sus documentos de licitacin de obras pblicas unos requisitos mnimos de RSE para sus contratistas, en su mayor parte constructoras pequeas. FOVIAL revis las bases de licitacin de los concursos para otorgar una mayor puntuacin a aquellos proveedores de bienes y servicios que demuestren la aplicacin de prcticas social y ambientalmente responsables.

 El Fondo de Conservacin Vial (FOVIAL) es una institucin autnoma del Estado que se encarga del mantenimiento de la red de carreteras y caminos de El Salvador  Informacin disponible el 29 de enero de 2010 en http://www.saasaccreditation.org/certfacilitieslist.htm

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Tal y como se menciona en el Captulo 3, Latinoamrica no se encuentra a la cabeza en cuanto a certicaciones SA8000. Destaca Brasil con 102 plantas certicadas a nales del tercer trimestre de 2009, seguido muy de lejos por Argentina con 4 y de Bolivia y Per con 3. Segn datos de SAI, en septiembre de 2009 haba 124 plantas certicadas SA8000 en Latinoamrica, de un total mundial de 2.093. Mientras que en el mundo ha aumentado en un 12 por ciento el nmero de plantas certicadas, en un sentido opuesto Latinoamrica ha descendido ligeramente, ya que un ao antes, en setiembre de 2008, existan 129 plantas certicadas. Brasil es el nico pas que ha mantenido una tendencia creciente contando con 99 plantas en 2008[8].

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Algunas empresas, generalmente de gran tamao, aplican sus propios sistemas de evaluacin y seleccin de proveedores como es el caso de Starbucks y su sistema de prcticas Coffee and Farmer Equity (C.A.F.E) de abastecimiento de caf. Starbucks establece relaciones preferentes con los proveedores de caf que incorporan mejoras en sus procesos de produccin, procesamiento y control de calidad, para obtener granos de alta calidad bajo criterios de sostenibilidad. Para Starbucks, la cooperacin con los pequeos agricultores redunda en un aumento del volumen de compras de caf certicado bajo los lineamientos de las prcticas C.A.F.E. que le permite mejorar el control de su cadena de aprovisionamiento. Otro caso similar es IKEA y su cdigo IWAY, que sienta las bases de las condiciones mnimas que un proveedor debe cumplir en cuanto a criterios sociales y ambientales para poder abastecer a un cliente como IKEA.

IV. Aprovisionamiento sostenible

Tener una poltica de compras responsables puede ofrecer oportunidades en cuanto a mejoras de eciencia y disminucin de riesgos. El contacto directo y frecuente con los proveedores para abordar asuntos medioambientales y sociales permite tener un mejor conocimiento de la combinacin de recursos (humanos, nancieros y tecnolgicos) necesaria para cumplir las condiciones sociales y ambientales y alcanzar los objetivos a un menor costo. El aprovisionamiento sostenible tiene que estar sistematizado y la empresa debe identicar sus procesos asegurando que estn alineados con los objetivos de la organizacin y con los requerimientos de los grupos de inters (internos o externos) y disear las distintas etapas conforme a las expectativas que la empresa quiera satisfacer. La adopcin de un enfoque sistematizado de la gestin del aprovisionamiento implica varios pasos. En primer lugar, es necesario el compromiso de la gerencia. La direccin de la empresa debe formalizar el compromiso hacia la sostenibilidad de sus compras y suministro de bienes y servicios e informar convenientemente a sus proveedores, subcontratistas y distribuidores. Las polticas deben incluir los principios de la empresa sobre los temas relevantes al aprovisionamiento para asegurar que son principios responsables. En segundo lugar, es necesario identicar los aspectos econmicos, sociales y ambientales como las condiciones comerciales, evaluacin y seleccin de proveedores; y ofrecer el apoyo que sea necesario (desarrollo de proveedores). En tercer lugar, es necesario informar y capacitar a los trabajadores que participan de la gestin del suministro (y la distribucin, si es el caso) en los aspectos relevantes a tener en cuenta para que comprendan la importancia de mejorar el aprovisionamiento y cmo contribuir a ello.

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En cuarto lugar, se debe establecer un procedimiento de medicin y anlisis para medir hasta qu punto se han cumplido los objetivos de compras responsables. Por ltimo, es relevante comunicar los logros para conocimiento de los grupos de inters.

A. Criterios de sostenibilidad en las compras

Los aspectos a tener en cuenta en las empresas que forman la cadena de aprovisionamiento son muy similares a los que se tendran en cuenta en la propia empresa (criterios econmicos y de transparencia; criterios sociales, que incluyen derechos humanos, condiciones laborales, diversidad, etc. y criterios ambientales). Para asuntos de gobierno empresarial bsico, que incluyen temas como el cumplimiento legal y scal y ausencia de prcticas poco transparentes, se pueden usar como referencia los Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE (2004). Las prcticas laborales son un asunto especialmente relevante puesto que la opinin pblica se ha mostrado muy sensible ante temas como los derechos laborales fundamentales y la salud y seguridad laboral, cuyas referencias podran ser SA8000 (Social Accountability International) y las normas OHSAS (Sistemas de Gestin de Salud y Seguridad Laboral). En cuanto a la gestin medioambiental, se pueden tener en cuenta los elementos que contempla por ejemplo la norma ISO 14001:2004 y las normas agrupadas en torno a ella como ISO 140010 (auditoras ambientales); ISO 14020 (etiquetas y declaraciones ambientales); ISO 14030 (evaluacin del desempeo ambiental) o ISO 14040 (evaluacin del ciclo de vida).

B. La incorporacin de los criterios de sostenibilidad en las compras

En estas normas certicables, referencias y principios voluntarios en el rea de suministro mencionados anteriormente, se pueden identicar las condiciones comerciales, la evaluacin y seleccin de proveedores y apoyo o acciones para el desarrollo de proveedores.

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a Trminos comerciales: Se deben considerar las condiciones del contrato que no deben ser difciles de cumplir y, por supuesto, se deben cumplir las condiciones pactadas. Los plazos de pago deben ser razonables y descartar cualquier forma de pago extra a la hora de adjudicar contratos. Se deben incorporar ciertos requisitos sociales y ambientales (dependiendo de la empresa, stos pueden variar) e incorporar incentivos que otorguen preferencia a aquellos que cumplan con ellos. b Evaluacin y seleccin de proveedores: Se deben establecer criterios bsicos incluidos en el cdigo de conducta aplicable a los proveedores y otros servicios que se tercericen. El procedimiento de evaluacin y seleccin de proveedores debe incorporar los criterios econmicos, sociales y ambientales adaptados a la empresa licitante. Se debe establecer un criterio de otorgar mejor puntuacin a aquellos que cumplan los requisitos sociales y ambientales. c El desarrollo de proveedores comienza por establecer un programa para incorporar medidas de apoyo para que sean capaces de cumplir los criterios sociales y ambientales que se soliciten. Es importante tambin que la empresa sea coherente con sus requerimientos a

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los proveedores, por ejemplo, no solicitar plazos de entrega imposibles o cambios de ltima hora irrealizables que fuercen a los trabajadores a jornadas de trabajo interminables para poder cumplir con los pedidos. Las empresas deben conocer la capacidad real de produccin de sus proveedores y planicar conjuntamente.

V. Cmo poner en prctica las compras sostenibles?

Las prcticas de aprovisionamiento responsable deberan establecerse de forma que creen un sistema para garantizar que las prcticas comerciales con sus proveedores sean ticas y que las prcticas sociales y ambientales de sus proveedores, subcontratistas y distribuidores sean responsables. La relacin de la empresa con sus proveedores puede permitir tanto mejorar las prcticas de los proveedores como las propias y, como resultado, su competitividad y las de sus proveedores pueden mejorar.

A. Polticas de compras y su implementacin: Qu se debe exigir (y ofrecer) a los proveedores?

Como se mencion anteriormente, las empresas pueden seguir estndares internacionales que, aunque no existe un modelo nico, incluyan algunos elementos comunes que se derivan principalmente de estas normas y principios voluntarios. El Cuadro I resume lo que se puede ofrecer y exigir a nuestros proveedores y qu hay que tener en cuenta a la hora de disear un sistema de aprovisionamiento responsable.

CUADRO I: RESUMEn DE LOS ELEMEntOS A tEnER En CUEntA En Un SIStEMA DE APROVISIOnAMIEntOS RESPOnSABLE

Condiciones comerciales
Condiciones contractuales Plazos de pago Integridad Clusulas sociales y ambientales Incentivos

Evaluacin y seleccin de proveedores

Cdigo de Conducta hacia proveedores Cdigo de Conducta sobre proveedores Procedimiento de evaluacin y seleccin Criterios econmicos, sociales y ambientales Cumplimiento del Cdigo de Conducta

Desarrollo de proveedores
Programa de desarrollo de proveedores Mejora de prcticas sociales y ambientales Mejora de procesos o productos y servicios Inclusin

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1. Condiciones comerciales Las condiciones comerciales social y ambientalmente responsables son los trminos que regulan la adquisicin de bienes y servicios desde el punto de vista de la sostenibilidad. Se deben plasmar en el contrato de compra-venta (condiciones contractuales). Se espera que la empresa establezca contratos tipo que no contengan condiciones contractuales difciles de cumplir y respete las condiciones pactadas. El contrato adems incluir las especicaciones tcnicas del producto o servicio (los plazos de entrega, los plazos de pago, etc.) y asuntos de transparencia, condiciones laborales y de impacto ambiental. Plazos de pago: Los plazos deben ser razonables. Muchas empresas, especialmente las PyMES, se encuentran en situaciones difciles por los plazos de pago establecidos por algunos clientes que en ocasiones son a 90 o 120 das. Para evitar estas situaciones se recomienda establecer plazos de pago razonables no superiores a 30 das laborales, especialmente si las ventas a la empresa compradora se hacen al contado, como es el caso de los grandes supermercados. Transparencia e integridad: Se debe mantener un sistema transparente para poder evitar y detectar a tiempo situaciones de pagos ilcitos por la adjudicacin de contratos. Criterios de sostenibilidad: Para poder incluir criterios de sostenibilidad en los contratos, primeramente hay que denir las especicaciones sociales y ambientales. La denicin de especicaciones tcnicas puede verse facilitada si se hace referencia a etiquetas o sellos que indican la adecuacin de un producto o servicio a determinados criterios (Fair Labeling OrganizationFLO para Comercio Justo, Rug Mark para alfombras elaboradas sin trabajo infantil, Energy Star para eciencia energtica de equipos informticos, Forest Stewarship Council-FSC para la sostenibilidad de la explotacin de los bosques en la adquisicin de madera, OEKO TEX 100 para evitar sustancias txicas en productos textiles, etc.). Es recomendable comunicar convenientemente la introduccin de estos criterios sociales y ambientales para que los proveedores los conozcan y puedan hacer las adaptaciones necesarias. Sociales y ambientales. En el caso de que el producto est certicado por alguna etiqueta social o ecolgica como las mencionadas anteriormente, los proveedores debern adjuntar la documentacin que acredite que el producto cumple con los criterios sociales exigidos por la etiqueta. Tcnicos. Como en cualquier proceso de seleccin de proveedores (con criterios de sostenibilidad o sin ellos), stos deben adjuntar los certicados originales que avalen las caractersticas tcnicas del producto o servicio en cuestin.

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2. Seleccin de proveedores La evaluacin y seleccin de proveedores es el proceso mediante el cual se identican y escogen los proveedores que cumplen los criterios (econmicos, sociales y ambientales) de seleccin establecidos por la empresa. Qu se espera de la empresa? La empresa debe establecer y documentar criterios claros en relacin a lo que espera de sus proveedores, para que sean la base sobre la que se evala y se selecciona a los mismos. Estos criterios de seleccin generales deberan estar basados en el cumplimiento de la ley, los derechos laborales fundamentales establecidos en las convenciones de la OIT, la prevencin de riesgos laborales y la proteccin del medio ambiente. Adems de los criterios genricos, para cada contrato o adquisicin pueden establecerse especificaciones que debe cumplir el producto respecto a sus componentes, reciclado, etiquetado, empaquetado, etc. para minimizar su impacto ambiental e incluso si debe contar con algunas certificaciones de las mencionadas anteriormente [9]. La empresa compradora debe valorar positivamente a aquellas empresas que demuestren un mayor compromiso social y ambiental segn lo requerido y que aporten la documentacin necesaria. Tambin resulta un elemento diferenciador si la empresa proveedora puede probar que dispone de un sistema de gestin de responsabilidad social implementado o elabora un reporte con las iniciativas llevadas a cabo que ofrezca evidencia de la existencia de buenas prcticas de salud y seguridad ocupacional, laborales y ambientales. 3. Apoyo al desarrollo de proveedores Un programa de desarrollo de proveedores (PDP) es un conjunto de prcticas que se establecen con el n de mejorar la calidad o la regularidad en el abastecimiento de productos. Para las empresas que apoyan el desarrollo de sus proveedores, los benecios se pueden reejar en una mejor calidad y estabilidad de sus suministros (Peinado-Vara, Ramos y Villanueva, 2007). El caso del apoyo de proveedores para que puedan cumplir los requisitos ambientales y sociales no es muy diferente, ya que supone apoyar la mejora de productos y procesos que puede contribuir al aumento de la competitividad de ambas partes. Generalmente la empresa ofrece asistencia tcnica o nanciera a las empresas de menor tamao que forman parte de su cadena de aprovisionamiento. Las PyMES tambin pueden hacerlo. Como muestra puede citarse el caso de Nutrimento en Chile, una empresa mediana del sector alimentacin, que identic y estableci

 Sobre condiciones laborales como OHSAS 18001, SA 8000; o ambientales, como ISO 14.001

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contacto con las empresas proveedoras de productos frescos, con las cuales se inici un plan de transferencia de conocimientos de manipulacin de alimentos. Ayudar a que los proveedores mejoren sus procesos o productos y servicios contribuye a que la empresa pueda responder a los requisitos sociales y ambientales del mercado y puedan abordar nuevos negocios en forma conjunta. Los programas de desarrollo de proveedores ofrecen oportunidades para la innovacin, especialmente en temas relacionados con el impacto ambiental. La colaboracin entre empresas puede dar lugar a investigaciones y alternativas que pueden disminuir el riesgo ambiental (colaboracin para minimizar los envases y embalajes) o mejorar las condiciones laborales, la seguridad del producto y los consumidores y con ello tener impacto en otros costos (como por ejemplo disminuir las primas de seguro). Las ventajas de ser parte de un programa de desarrollo de proveedores son especialmente atractivas para los proveedores que pueden acceder a otros clientes con requerimientos similares. El apoyo a los proveedores se tiene que materializar mediante incentivos que hagan que la relacin costo-benecio para ambas partes sea positiva. Los incentivos pueden ser de distinta naturaleza, dependiendo del tamao y de la capacidad de inuencia que la empresa tenga sobre sus proveedores. Las empresas ms grandes pueden informar, seleccionar y establecer relaciones preferentes con los proveedores, realizar auditoras sociales y ambientales para vericar el cumplimiento de sus cdigos de conducta y apoyarles nancieramente para que mejoren sus prcticas. La mejora de las prcticas sociales y ambientales puede requerir una inversin inicial para modicar procesos, tecnologas o instalaciones. De la normativa y los principios voluntarios generalmente aplicados en el aprovisionamiento se deduce una serie de temas relevantes y buenas prcticas que puede servir de gua a las empresas que deseen mejorar su gestin.

Temas

Subtemas

Sugerencias de buenas prcticas

Establecer condiciones contractuales razonables y respetar las condiciones pactadas Establecer plazos de pago que las empresas puedan asumir Evitar pagos y comisiones irregulares para adjudicar contratos Introducir clusulas sociales y ambientales claras y bien definidas en los contratos Establecer relaciones preferentes con los proveedores que cumplan el cdigo de conducta (si se ha desarrollado uno) y/o las clusulas sociales y ambientales de los contratos

Condiciones Condiciones contractuales comerciales

Plazos de pago Integridad Clusulas sociales y ambientales Incentivos

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CUADRO II: RESUMEn DE LOS tEMAS A tEnER En CUEntA Y SUgEREnCIAS DE BUEnAS PRCtICAS.

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Temas

Subtemas

Sugerencias de buenas prcticas

Establecer un cdigo de conducta referente a la relacin con los proveedores y otros socios comerciales Incorporacin de elementos de sostenibilidad social y ambiental en los documentos de licitacin pblica Establecer un procedimiento para la evaluacin y seleccin de proveedores con puntuacin y pesos relativos

Evaluacin y seleccin de Cdigo de conducta/ Incorporacin elementos de sostenibilidad en los proveedores de documentos de licitacin

Evaluacin y seleccin

Evaluar y seleccionar a los proveedores dando preferencia Criterios econmicos, sociales y ambientales (por puntuacin conseguida) a los que cumplan los criterios econmicos, sociales y ambientales establecidos Verificar el cumplimiento del cdigo de conducta

Desarrollo Programa de apoyo de proveedores de proveedores

Mejora de prcticas sociales y ambientales Mejora de procesos o productos y servicios Inclusin

Disear e implementar un programa de apoyo de proveedores que les permita cumplir con los requerimientos Incentivar la mejora de las prcticas sociales y ambientales de los proveedores Contribuir al desarrollo de los proveedores mediante proyectos de mejora de procesos o productos y servicios Facilitar la inclusin de personas con bajos ingresos como proveedores o distribuidores de la empresa Adaptado de Fomin (2009)

B. Vericacin
La vericacin tiene el propsito de evaluar en qu medida el proveedor alcanz los compromisos asumidos en las clusulas sociales o ambientales del contrato. La vericacin o el seguimiento puede ser interno, cuando es realizado por la misma empresa compradora, o externo, cuando es realizado por una tercera parte independiente especializada en vericaciones. Es algo comn, por ejemplo, en la empresa Confecciones Clabeck, una empresa textil mexicana, que es peridicamente sometida a vericaciones externas de los cdigos de conducta de sus clientes Nike e Inditex. En enero de 2009, Inditex[10] contaba con 61 proveedores en el continente americano de un total de 1.186. En 2008 redujo el nmero de proveedores en un 55 por ciento, pasando de los 1.424 proveedores censados en 2007 a 791, en unos casos por dejar de ser necesarios y en otros por incumplir las reglas de responsabilidad social del grupo (Guerras y Navas, 2009).

10 En enero de 2009 el Grupo Inditex facturaba ms de 10.400 millones con unos benecios de 1.253 millones.

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Wal-Mart llev a cabo 11.502 auditoras en ms de 7.000 plantas de proveedores en 2008, adems de aceptar ms de 1.000 auditoras del Consejo Internacional de Industrias de Juguetes (ICTI por sus siglas en ingls) y la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT). La compaa utiliza un sistema de cdigo de colores para determinar los resultados de las auditorias. El color que se le asigna a una planta depende de los problemas detectados. Aquellas con pocos asuntos leves son calicadas como verdes . Las factoras pueden calicar como amarillo, naranja y rojo. Dependiendo del color se calica el riesgo que supone y actividades relacionadas, adems de denirse cundo se deben realizar las siguientes auditorias (en dos aos, seis meses, cuatro meses o un mes) para comprobar si se ha solucionado el problema detectado. En el caso de los que se cataloguen como rojo se considera que no pueden abastecer a Wal-Mart en ningn caso. Los desafos comunes para las factoras en el continente americano giran en torno a excesivas horas de jornada laboral, compensacin incorrecta y errores en el pago de salarios.[11].

VI. Cmo sistematizarlo?

Como primer paso, es recomendable compilar toda la informacin referente a las necesidades de aprovisionamiento, los proveedores existentes, los tipos de contratos y cmo se pueden incorporar los elementos de sostenibilidad en los contratos o licitaciones. Para ellos es recomendable llevar a cabo un mapeo y clasicacin exhaustiva de proveedores, tipos de contratos y riesgos sociales y ambientales.

CUADRO III: IDEntIFICACIn DE COntRAtOS, PROVEEDORES Y RIESgO SOCIAL Y AMBIEntAL[12]

1. 2. 3. 4. Listado de contratos de la empresa y clasificacin por tipo: pProductos o servicios Clasificacin de los contratos por categoras: material de oficina, mobiliario, maquinaria, vehculos, mantenimiento, etc. Volumen en funcin del porcentaje que suponga sobre el volumen total de compras y de la empresa y clasifclasificacin quelo segn sea alto, medio o bajo. Por ejemplo: ; alto (ms del 60%), medio (20 a 60%) o bajo (0% a 20%). Identificacin de posibles riesgos ambientales del proveedor. Por ejemplo si son empresas de sectores con mayor impacto ambiental (extractivo, qumico, etc.) y si mitigan de algn modo este impacto, o si forman parte de alguna iniciativa sectorial que tenga en cuenta estos aspectos. Identificacin de posibles riesgos sociales. Por ejemplo si son empresas de sectores intensivos as en mano de obra (servicios de limpieza, centros de llamadas, maquilas, etc.) o con posibles impactos en las comunidades donde operan y si mitigan de algn modo este impacto, o si forman parte de alguna iniciativa sectorial que tenga en cuenta estos aspectos. Estimacin del riesgo total teniendo en cuenta el volumen, riesgo ambiental y riesgo social, otorgando un peso a cada uno dependiendo del tipo y la categora para poder cuantificarlo.

5.

6.

7. Elaboracin de una matriz de clasificacin de proveedores que recoja toda la informacin y permitaoder determinar si el riesgo es bajo, medio o alto y por lo tanto hay que poner mayor nfasis en la incorporacin de criterios de sostenibilidad.

11 Informacin disponible en http://walmartstores.com/sites/sustainabilityreport/2009/s_rs_auditProgramResults.html el 29 de enero de 2010. 12 Adaptado de FOMIN (2009)

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Proveedor Proveedor A Contrato 1 Contrato 2 Proveedor B Contrato 1

Tipo Producto Servicio Servicio

Categora Material de oficina Limpieza Centro de llamadas servicio al cliente

Volumen Bajo (3%) Bajo (5%) Bajo (10%)

Riesgo ambiental Bajo Medio Bajo

Riesgo social Bajo Alto Alto

Riesgo Total Bajo Medio Medio

A la hora de implementar un sistema de gestin de aprovisionamiento responsable es necesario tener en cuenta ciertos elementos que se resumen en los siguientes prrafos[13]: 1. Establecer una poltica de aprovisionamiento sostenible en la que se formalice el compromiso hacia sus proveedores y otros socios comerciales y que incluya los principios generales de la empresa en cuanto al aprovisionamiento responsable. 2. Realizar un diagnstico con el n de identicar las oportunidades de mejora mediante un anlisis de la situacin actual (diagnstico) de las polticas y condiciones y elaboracin de un plan de accin que establezca objetivos a partir de las oportunidades de mejora que se identiquen. 3. Determinar las condiciones comerciales, evaluacin y seleccin de proveedores y desarrollo de proveedores incluyendo los criterios econmicos, sociales y ambientales que la empresa considere oportunos segn el plan de accin. 4. Capacitar a los empleados que participan de la gestin del aprovisionamiento en buenas prcticas acorde al plan de accin establecido, para que comprendan la importancia de incorporar elementos de sostenibilidad social y ambiental en el aprovisionamiento y cmo ponerlos en prctica de forma efectiva. 5. Implementar las acciones de mejora planicadas en cuanto a la incorporacin de criterios de sostenibilidad de las condiciones comerciales, evaluacin y seleccin de proveedores y desarrollo de proveedores. 6. Establecer un procedimiento de medicin, anlisis y ajuste para identicar desviaciones respecto del plan de accin y proponer e implementar acciones correctivas. 7. Comunicar la informacin relevante sobre aprovisionamiento sostenible a los grupos de inters. 8. Establecer un sistema de vericacin y auditoria para grandes proveedores con las consecuentes medidas en la caso de incumplimiento. Para incluir criterios ambientales en la evaluacin y seleccin de proveedores es necesario tener en cuenta las caractersticas ambientales de los productos o servicios en cuanto a su diseo (por ejemplo, sin excesivo envase y embalaje), a su composicin (fabricado con materiales renovables, reciclados y no peligrosos), y su efecto post-consumo (que el producto sea reciclable o biodegradable).

13 Adaptado de FOMIN (2009)

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Tambin son relevantes las prcticas de gestin medioambiental del proveedor y sus sistemas de gestin medioambiental, por ejemplo, si cuenta con certicacin ISO 14001; o la constatacin de prcticas formales documentadas de gestin medioambiental como la existencia de una poltica ambiental, un diagnstico ambiental, un programa de gestin medioambiental con objetivos y metas y un sistema y medicin y de revisin y ajuste para asegurar la mejora continua, adems de evidencias del conocimiento de los requisitos ambientales legales de aplicacin a la empresa. En el caso de criterios sociales en la evaluacin y seleccin de proveedores, se debera hacer referencia a que las relaciones laborales de los proveedores con sus trabajadores cumplan requisitos y ofrezcan evidencia de buenas condiciones laborales, la existencia de un sistema de gestin certicado en temas laborales como puede ser SA8000; o la existencia de prcticas laborales sostenibles documentadas del cumplimiento por ejemplo de los estndares laborales mnimos previstos en la legislacin laboral local y/o en los convenios de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), idealmente lo que sea ms favorable para el empleado.

VII. Casos de inclusin econmica: Oportunidades en y para la base de la pirmide

Se da un caso especial cuando los posibles proveedores estn en la base de la pirmide econmica y se trata de personas de bajos ingresos, con falta de acceso a muchas cosas, entre las que se encuentran formacin y recursos. Facilitar la inclusin de personas con este perl como proveedores o distribuidores de la empresa se debe considerar en aquellos casos en los que sea sostenible, es decir, que tenga sentido desde el punto de vista empresarial para las dos partes. Son iniciativas que se consideran econmicamente rentables y ambiental y socialmente responsables, y que utilizan los mecanismos del mercado para mejorar la calidad de vida de personas con bajos ingresos o en situacin vulnerable mediante su inclusin en la cadena de suministro o en otras partes de la cadena de valor. La inclusin de personas de bajos ingresos como socios comerciales puede concretarse mediante estrategias tales como participar como proveedores de materias primas o como agentes que agregan valor a bienes o servicios, o participar como vendedores/distribuidores. Los negocios inclusivos surgen fruto de una situacin de exclusin social y econmica de un gran nmero de personas, en el caso de los pases de Latinoamrica y el Caribe, junto con el mayor protagonismo del sector privado en las economas y en la sociedad. Cada empresa tiene su propia justicacin de por qu iniciar este tipo de actividades pero por lo general se combinan problemas sociales y empresariales que necesitan una solucin urgente y de benecio mutuo (empresarial y social). Estas estrategias o modelos deben disearse de forma que generen un impacto positivo en la cuenta de resultados de las empresas. A travs de modelos de negocios inclusivos se puede contribuir a la

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diversicacin de productos, expansin de mercados, diversicar y fortalecer la cadena de aprovisionamiento, mejorar las cadenas de distribucin, etc. y generar oportunidades de negocio que implican benecios econmicos para ambos segmentos (Peinado-Vara, Ramos y Villanueva, 2007). Algunas organizaciones multilaterales, como el FOMIN del Grupo BID, estn trabajando con empresas como Masisa (Chile) para vincular poblaciones de bajos recursos con la cadena de distribucin de una lnea especial de mobiliario adaptada a las caractersticas de las viviendas de personas de bajos recursos. Masisa est capacitando a carpinteros, microempresarios y trabajadores por cuenta propia para que puedan ofrecer servicios de ensamblaje e integrando, dentro de su fuerza de ventas, a mujeres en condiciones de exclusin a travs de un sistema de ventas por catlogo. Tambin el FOMIN, en alianza con SNV y en colaboracin con el Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD por sus siglas en ingls), apoya a empresas en Centroamrica (Nicaragua, Honduras y el Salvador) y la regin andina (Per y Ecuador). Un buen ejemplo es Pronaca en Ecuador, una empresa del sector de alimentos que apoya la integracin de pequeos productores de maz en su cadena de proveedores. Otro ejemplo es Gran Pacca, un complejo turstico en Nicaragua que apoya el desarrollo productivo de las comunidades locales para incorporarlos como proveedores de productos y servicios. Tambin Floralp, empresa ecuatoriana de productos lcteos que ofrece apoyo a pequeos productores de leche para que puedan alcanzar los estndares de calidad mnimos necesarios. Las nuevas tecnologas de la informacin pueden ser un instrumento muy valioso para facilitar estos modelos de negocios y conseguir la escala necesaria para tener un efecto signicativo. El acceso a estas herramientas es fundamental para superar problemas bsicos como la asimetra de informacin que pone en desventaja a los pequeos productores. Una mejora en este mbito puede ampliar las oportunidades y posibilidades enormemente. Dentro de las relaciones que se pueden establecer con socios comerciales en la base de la pirmide econmica, en referencia a los modelos que mejor pueden funcionar, no existen recetas universales. Cada empresa tiene caractersticas especcas (tamao, sector, situacin, cultura, etc.) y lleva a cabo sus operaciones en comunidades que se enfrentan a problemas sociales muy particulares. Cada empresa debe analizar sus necesidades y las de las poblaciones de bajos ingresos y vulnerables que quiere incluir para disear el mejor modelo que benecie a ambas partes. En Latinoamrica y el Caribe la evidencia hasta ahora apunta hacia los sectores agropecuarios y de turismo sostenible, pero tambin se estn dando casos prometedores en los accesos a servicios bsicos y distribucin de productos. Existen numerosos ejemplos (algunos ya mencionados) de empresas de diferentes tamaos en Latinoamrica. El Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN[14]), miembro del grupo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) ha nanciado varios

14 www.iadb.org/mif

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proyectos (ejecutados por organizaciones como SNV y TechnoServe[15]) que buscan crear negocios inclusivos, ampliando y apoyando su cadena de suministros y distribucin (e incluso su impacto post-consumo) de grandes empresas en Amrica Latina, entre las que se encuentra The Coca-Cola Company o PepsiCo, Gas BAN (Argentina), Floralp (Ecuador), Natura (Brasil) y tantas otras. Entre los casos ms locales se estn nanciando, por ejemplo, en Ecuador, a Pronaca o Floralp (sector alimentos y productos lcteos), Supermaxi (cadenas de supermercados) o Cervecera Nacional (SabMiller); en Per a empresas muy conocidas como Dole, o empresas locales de caf como Perhusa o del sector de turismo vivencial como Rainforest; en Chile a Masisa (fabricacin y distribucin de muebles) y otros tantos en Honduras y Nicaragua. El desarrollo de estos encadenamientos supone nuevos modelos de negocio y requiere un proceso de entendimiento y adaptacin que requerira uno o varios captulos ms para poder introducir el tema.

VIII. Comentarios de cierre

Si una empresa quiere gestionar sus riesgos ambientales y sociales no tiene opcin: debe tener en cuenta lo que sucede a lo largo de su cadena de valor tanto por el riesgo que supone para su reputacin como por el riesgo de no obtener los bienes y servicios en las condiciones ptimas para llevar a cabo sus operaciones habituales. Es especialmente relevante la cadena de suministro en el caso de grandes compradores como los gobiernos centrales y locales y las grandes empresas, puesto que su volumen de compras s puede suponer un incentivo poderoso para que las empresas suministradoras incorporen criterios de sostenibilidad social y ambiental. Una cadena de suministros responsable requiere una sistematizacin que incluye el trabajo conjunto con el proveedor para que pueda ser responsable. El debate de si una empresa es responsable de lo que ocurre en su cadena o no se est extinguiendo porque cada vez se hace ms evidente que una empresa no puede ignorar las prcticas de sus socios comerciales porque terminar repercutiendo negativamente en su cuenta de resultados. America Latina est ligeramente rezagada en cuanto a manejar los riesgos sociales y ambientales que se derivan dentro de las cadenas y en la mayora de los casos a mucha distancia en el caso de las compras pblicas. Sin embargo, se siguen desarrollando herramientas y documentando buenas prcticas en otras regiones que facilitan un reconocimiento de la importancia del asunto del potencial de su impacto y que va a permitir la adopcin paulatina de prcticas responsables en las cadenas de la regin.

15 www.snvla.org o www.technoserve.org

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Bibliograa
EIRIS. A Risky business? Managing core labour standards in company supply chains. Diciembre 2009. Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN). Gua de Aprendizaje sobre la Implementacin de RSE en PyME, (2009). Guerras, L.A. y Navas, J. E. (eds.) Casos de Direccin Estratgica de la Empresa. Thomson Civitas, 2008. Actualizacin octubre 2009. Peinado-Vara, Estrella; Ramos, E.; Villanueva, M. T. Empresas privadas y creacin de oportunidades econmicas para micro y pequeas empresas. Banco Interamericano de Desarrollo (BID), 2007. Wal-Mart. 2009 Global Sustainability Report. http://walmartstores.com/sites/sustainabilityreport/2009/

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Captulo 8

Las instituciones del mercado nanciero

Luis Perera

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I. Introduccin
Comenzamos este captulo con una armacin categrica: la sustentabilidad se reere a la creacin y mantenimiento de valor de una empresa. Distintos elementos contribuyen a esa bsqueda permanente de valor: la administracin de riesgos, las oportunidades de obtencin de utilidades, el contar con un grupo de personas comprometidas, la licencia social para operar que reconocen los mercados, la propia diferenciacin de marca y el coadyuvar al desarrollo de economas sustentables en s mismas. En todos estos conceptos se contempla como no puede ser de otra manera lo nanciero, la savia que permite que las transacciones uyan. Ms an, en lo estrictamente nanciero est implcito el concepto de la sustentabilidad; en efecto, en la denicin del valor presente de los ujos descontados, la forma paradigmtica de entender lo que es valor, se encuentran los elementos que hacen a la sustentabilidad. La formulacin matemtica del valor presente nos ayuda a razonar al respecto:

GRFICO N1 FRMULA DEL VALOR PRESEntE

n

> Valor Presente =

i=1

Fi (1 + r) i

Si aceptamos que maximizar ese valor presente es el objetivo empresarial por excelencia, se entender con claridad que en dicha denicin encontramos los elementos propios de un actuar empresarial sustentable: - incremento de F , los ujos futuros de caja. - incremento de n, los aos o perodos en que se generarn dichos ujos. - disminucin de r, la tasa de descuento de mercado o inters que incorpora la tasa de riesgo. En palabras ms sencillas, la empresa es sustentable en la medida en que genera ms ujos positivos de caja, durante ms aos, y a tasas de riesgo menores. Estas caractersticas son propias de

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negocios ms controlados o que, al menos, incorporan de manera ms completa los elementos de riesgo que afectan su gestin empresarial. La asociacin entre los conceptos de responsabilidad social empresarial (RSE) y sustentabilidad quizs no sea inmediata en particular para quien proviene o se encuentra ligado al mundo nanciero. Hagamos entonces explcito ese vnculo. Cuando hablamos de RSE comenzamos por reconocer que la empresa no acta en solitario sino que es parte integrante y esencial del entramado de relaciones econmicas que generan valor para los individuos y la sociedad en su conjunto. Lejos han comenzado a quedar los tiempos en que el actuar socialmente responsable era slo concebido como lantropa (del empresario o, con menos justicacin, de la empresa). En un plano de evolucin, sin embargo, observamos empresas que han incorporado criterios de inversin en su actuacin en sociedad dando lugar a lo que se conoce como inversiones sociales (un avance, sin duda, pero insuciente). De ms reciente data es la vinculacin conceptual entre la inversin social y la estrategia corporativa, generando el concepto de inversin social estratgica. Finalmente, en la actualidad, de lo que hablamos cuando nos referimos a la empresa socialmente responsable es de aquella organizacin que se concibe a s misma como un actor social y que gerencia su actuacin con arreglo a distintas dimensiones. No solamente la dimensin econmica, en cuanto a maximizacin de utilidades para el accionista, sino tambin atendiendo y respondiendo a los intereses de distintos grupos con los que interacta en sociedad (sus empleados, el Estado, los proveedores de nanciamiento, sus clientes, sus proveedores, las comunidades con las que acta y se encuentra inserta y ayuda a desarrollar tanto desde el punto de vista social como ambiental y, por supuesto que tambin, los accionistas o proveedores de capital). En esta interrelacin de la empresa con su contexto las actividades de obtencin de nanciamiento juegan un rol primordial en la sustentabilidad corporativa. La frmula del Valor Presente que utiliza el analista o aquel que decide invertir o nanciar un proyecto es la misma: ujos, aos y rendimientos. Detengmonos un instante en un par de vinculaciones: Aquellas empresas que actan de manera responsable , es decir, que escuchan a sus stakeholders y actan tomando en cuenta sus expectativas, que respetan el medio ambiente donde interactan, que desarrollan relaciones de largo plazo con sus proveedores, que satisfacen las necesidades de sus clientes sin poner en riesgo la calidad de los productos o servicios, que mantienen a sus colaboradores motivados, etc., tienen menores riesgos de insustentabilidad y, por lo tanto, son vistas como empresas ms seguras. Ello se debiera traducir en tasas de descuento menores, derivadas de dicha disminucin del r aumentndose as el Valor Presente. Por otra parte, cuando las empresas encuentran oportunidades en proyectos o negocios sustentables (inclusivos, o de ecoeciencia o de energas renovables, etc.) pueden estar incrementando sus ingresos o F , ya sea mediante la captacin de nuevos mercados o incluso, la no prdida de clientes que utilizan criterios sustentables al elegir a sus proveedores. De esta forma, al aumentar los ingresos, tambin aumenta el Valor Presente.

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Este es el tipo de anlisis que realiza por un lado quien invierte en una determinada compaa, pero, adems, debe ser el anlisis de una empresa que busca nanciamiento ya que con esta nueva mirada es que ser juzgada por analistas de inversin, por bancos o por los propios inversionistas. As las prcticas responsables pueden ayudar a reducir el costo del capital de las empresas va una menor percepcin del riesgo por parte de los proveedores de capital (accionistas y nancistas): Mejores precios por las acciones o menores costos de nanciamiento. Si nos detenemos en el anlisis de estas reas (lo econmico, lo ambiental y lo social) observamos nuevos temas que se han incorporado a la gestin y anlisis de riesgos del negocio. En esa misma mirada aparecen tambin viejos temas que se comienzan a ver desde una nueva perspectiva, integrada, interdependiente, ms completa, en cuanto a lo que se necesita gestionar para que una empresa sea exitosa y se sostenga en el tiempo. Tambin las intersecciones entre reas (lo econmico-ambiental, lo socio-ambiental y lo socioeconmico) han dado lugar a focos especcos y temas de mayor detalle que hacen a una visin de empresa compleja, pero que deben ser tomados en consideracin para lograr la satisfaccin de los mltiples intereses sociales que dan legitimidad - o que pueden quitarla- a la misma.

GRFICO N2 REAS DE LA SUStEntABILIDAD

Utilidades / Ganancias Flujo de Caja Retorno Finanzas Sustentables

Creacin de Empleo Desarrollo de Habilidades Impactos Econ. Locales Inversin Social Negocios ticos SocioEconmico

Crecimiento Econmico

Ecoeficiencia

Eficiencia de Recursos Responsabilidad del Producto Ciclo de Vida de Productos Cambio Climtico

Sustentabilidad Progreso Social Diversidad DDHH Dilogo con Comunidad Estndares Laborales SocioAmbiental Responsabilidad Ambiental Minimizacin de residuos Emisiones Cumplimiento normativo Biodiversidad

Salud & Seguridad Impacto Ambiental Local

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As, el elenco de temas de ocupacin gerencial (y tambin de preocupacin!) incluye una variedad de aspectos que slo pueden gestionarse con nuevas competencias y capacidades del gestor y tambin con la amplitud de nuevas miradas para viejos temas. Desde ya, la sola enunciacin de esos temas son suficientes para que el lector comprenda los desafos de la empresa moderna: ecoeficiencia, gestin de residuos, gestin de emisiones de gases de efecto invernadero, generacin y mantenimiento del empleo, desarrollo de nuevas capacidades en los talentos humanos, apoyo al desarrollo de comunidades locales, desarrollo de proveedores, o incluso el desarrollo de conductas socialmente responsables en toda la cadena de valor. Nuestro captulo se concentra en la relacin entre esta nueva manera de gestionar empresa y las instituciones nancieras. Y desde ya, hoy como ayer, en lo econmico est presente la necesidad de asegurar ujos de caja, de aumentar el valor y de obtener y mantener niveles satisfactorios de rendimiento sobre la inversin. La respuesta desde la nueva mirada que hemos reseado es lo que se engloba bajo el concepto Finanzas Sustentables. Es este el concepto alrededor del cual presentaremos los nuevos mecanismos y las nuevas miradas de distintos actores, y sus distintas necesidades, que requieren acciones especcas de las entidades nancieras.

II. Los mercados nancieros

En lo econmico, las necesidades no han cambiado en general. Como siempre, quienes demandan nanciamiento buscan acceder a crdito o capital, al menor costo posible. Y quienes han generado ahorro buscan inversiones que maximicen su rentabilidad al tiempo de ofrecer seguridad y una baja volatilidad (dentro de distintos apetitos/aversiones de riesgo para distintos niveles de rentabilidad esperada). Podramos decir que lo novedoso que nos ha trado esta nueva visin del mundo en lo nanciero es, por un lado, la canalizacin de inversiones alineadas cada vez ms con los valores personales del inversionista (y las respuestas del mercado para satisfacer esa demanda) y, por otro, la cada vez mayor y ms completa incorporacin de nuevos factores y formas de medicin del riesgo as como de los impactos asociados. En esa nueva manera de relacionar lo econmico con lo sustentable (siendo ste sinnimo del actual socialmente responsable) se desarroll el concepto de las Finanzas Sustentables , con entidades financieras satisfaciendo la demanda creada por el mercado o, incluso, liderando el desarrollo de nuevos mercados, anticipndose a dichas demandas, a travs de distintos roles:

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como proveedores de crdito, en general, y de nanciamiento de proyectos, en particular. en sus clsicos roles de intermediacin y mediacin nanciera. como responsables del desarrollo de nuevos mercados, productos y servicios. Por ello, cuando hablamos de Finanzas Sustentables estaremos desarrollando el contenido de una nueva expresin que involucra nuevas realidades econmicas y as esperamos ayudar a que el lector pueda comprender los conceptos que yacen detrs de estas nuevas palabras que an parecen un lenguaje arcano: PRI, Fondos ticos, mercado del CO2, SRI, Principios de Ecuador, entre otros. A pesar de que no existe una denicin universal, es posible denir a las nanzas sustentables como el conjunto de productos y servicios nancieros, y su consiguiente administracin del riesgo, que promueven o no daen la prosperidad econmica, la ecologa y el bienestar de la sociedad.[1] La sustentabilidad no representa una situacin esttica, sino mantenerse en vuelo. No signica tampoco, en consecuencia, permanecer en un punto sino que es una condicin del camino. En materia empresarial, en lo concerniente a lo econmico, la sustentabilidad supone aceptar ciertas fuerzas dinmicas que la hacen factible: rentabilidad y acceso al nanciamiento. Ello supone, a su vez, dos pticas obvias: la de quien nancia o invierte y la de quien es nanciado o necesita capital o crdito. Nada nuevo hasta aqu, excepto que actualmente, como ya se ha dicho, los mercados han comenzado a aplicar un foco o visin ms amplia de los riesgos del negocio que reconoce dimensiones de atencin simultnea que van ms all de lo puramente econmico: lo social y lo ambiental, por un lado, y, por otro, el reconocimiento que la empresa no se gestiona en una campana de vaco sino en sociedad, lo que signica que no puede dejar de tener en cuenta, participar y hacer participar en su gestin al conjunto de partes interesadas que le dan legitimidad o licencia social para operar (los clientes/consumidores, los proveedores, el Estado, la comunidad, junto a los proveedores de capital/nanciamiento: los accionistas y los nancistas). Veamos las tres respuestas de los mercados nancieros en relacin con los mecanismos creados tanto para satisfacer a inversionistas como para atender necesidades de nanciamiento vinculadas al concepto de empresa sustentable. En secuencia histrica, se observa que primero aparecen respuestas a necesidades de inversionistas y ms recientemente a necesidades de nanciamiento.

 Strandberg (2005)

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A. Inversiones Socialmente Responsables (ISR)

Las Inversiones Socialmente Responsables o Socially Responsible Investment (SRI) se reere a un enfoque que integra los valores personales en las decisiones de inversin. Esta forma de inversin permite a los inversores incorporar sus preocupaciones ambientales y sociales en sus decisiones nancieras.[2] Una modalidad de inversin es a travs de fondos o directamente de emprendimientos o sociedades que aseguren un comportamiento socialmente responsable. Dicho comportamiento se evala y reeja en distintos mbitos: gobierno corporativo, tipo de productos y servicios que la empresa comercializa, forma de gestionar la empresa y adhesin a polticas de responsabilidad social empresarial. Nos referimos a inversiones donde el criterio de decisin es la evaluacin positiva (screening positivo) del emprendimiento en donde potencialmente se puede, o se recomienda, invertir en comparacin a inversiones alternativas. Dichas ISR pueden tomar forma de canalizacin de inversiones o de ahorros, sean estos de individuos o empresas, en empresas individuales o en fondos compuestos por un mix de alternativas de inversin, todas caracterizadas por el concepto de socialmente responsables. Resulta un hito destacable al respecto la denicin y formalizacin en 2005, a travs de una iniciativa conjunta de las Naciones Unidas e importantes fondos de inversin globales e inmediata posterior adhesin por los ms importantes administradores de fondos de inversin internacionales, de un conjunto de principios que se denominaron los Principles for Responsible Investments o Principios de Inversin Responsable (PRI) de la ONU (www.unpri.org). Entre los signatarios se incluyen propietarios de activos, administradores profesionales y prestadores de servicios, comprendiendo alrededor de 300 instituciones de 31 pases, las que administran o poseen activos en conjunto de ms de 10 trillones de dlares.
Los rmantes de los PRI se comprometen a:

incorporar temas ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ASG) en sus anlisis de

inversin y procesos de decisin tomar como propios e incorporar esos temas ASG en sus polticas y prcticas promover la adecuada revelacin de los temas ASG en las entidades en las que inviertan promover la aceptacin e implementacin de los Principios dentro de la industria de inversiones trabajar conjuntamente para la efectiva implementacin de los Principios informarse recprocamente sobre las actividades y progresos en la implementacin de los principios

 PwC Australia (2001)

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Para las empresas del mundo no nanciero, esto signica que en la medida que ms y ms entidades nancieras adopten este tipo de principios la decisin de entrega de nanciamiento para inversiones de magnitud ser sopesada con un criterio que incorpore aquellas consideraciones ambientales, sociales y econmicas que hacen que el emprendimiento sea sustentable.

B. Fondos ticos
Tambin existe otra modalidad de discernimiento que se conoce como evaluacin negativa (screening negativo) donde la decisin de inversin se toma por la ausencia de un atributo indeseado, generalmente asociado al producto o tipo de negocio. Dado que esas decisiones generalmente se reeren a la valoracin del inversor, dan lugar a un tipo de inversin comnmente conocida como Fondos ticos. Solamente en el Reino Unido existen ya ms de 60 fondos de este tipo (www.ethicalinvestment. org.uk) e igualmente tanto instituciones como entidades nancieras en Europa continental adoptan posiciones que tienen en cuenta el valor en relacin a las inversiones que promueven. Al respecto, existen lmites a las inversiones nancieras en cuatro mbitos[3]: el apoyo a regimenes dictatoriales, la infraccin de los derechos laborales, la destruccin del medio ambiente y la produccin de armamentos. Una institucin destacada en la promocin de la responsabilidad social empresarial, Triodos Bank, ha sido pionera en aplicar el screening negativo y rechazar este tipo de inversiones, al igual que un nmero creciente de bancos convencionales y fondos.

C. Project Finance
Se denomina Project Finance (en ingls) a una modalidad de nanciamiento en la que el propio proyecto en s debe generar los ujos de repago. Para tener una plataforma de competencia uniforme entre entidades nancieras dispuestas a asumir ese tipo de riesgo, surgi una iniciativa de adhesin voluntaria llamada Equator Principles o Principios del Ecuador . Estas directrices establecen normas de evaluacin de riesgo en lo social y en lo ambiental, adems de lo econmico, y un sistema de participacin e involucramiento de los grupos de inters de cada proyecto. Como resultante de la evaluacin surge una clasicacin de los riesgos del proyecto en una de tres categoras, en donde se juega, por un lado, la concesin o no del crdito y, por otro, su costo asociado, dependiendo de las medidas mitigantes propuestas y del sistema de seguimiento del proyecto previsto para toda la vida del mismo.

 Netwerk Vlaanderen y BankTrack (2008)

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Estos dos efectos son los que afectan directamente a la empresa tomadora del crdito ya que, segn cul sea el resultado de la clasicacin y en consecuencia de la evaluacin econmica, social y ambiental del proyecto, se ver afectada la transaccin. El lograr consensos sobre la forma de evaluar el nanciamiento o no de proyectos les permite a las entidades nancieras adheridas establecer un rayado de cancha respecto de condiciones de competencia entre s, al tiempo de precautelar mejor sus propios riesgos de reputacin y de imagen en relacin con el nanciamiento de proyectos. De hecho, en la gnesis de la iniciativa se encuentran sonados casos que afectaron la reputacin de entidades nancieras de gran envergadura que luego lideraron su creacin. La mayora de las instituciones nancieras sealan como punto de partida para involucrarse en las nanzas sostenibles diferenciarse en el mercado o el poder acceder a los fondos de organismos multilaterales. Los temas de reputacin tambin surgieron como una importante fuente de motivacin, as como aspectos de transparencia y de gestin de riesgos.[4]

III. Metodologas de evaluacin de sustentabilidad

Para discernir cmo evaluar y dnde invertir, las entidades del mundo nanciero han ido desarrollando metodologas, algunas propias de cada fondo o asociacin promotora de ISR y otras que han pasado a ser difundidas y conocidas de manera ms general. Una buena denicin del propsito de estas metodologas es el de identicar como inversiones sustentables las de aquellas compaas que son capaces de integrar en su estrategia y actividades operacionales las oportunidades y riesgos ambientales, sociales y de gobierno corporativo, con la meta de crear valor a largo plazo para el inversor. Ellas son una respuesta a la necesidad de contar con apreciaciones medibles sobre la condicin de sustentabilidad, entendiendo por esto estimaciones o praxis que arrojen pistas sobre la permanencia en un negocio y su condicin de generar mayores y ms estables flujos futuros de rendimiento a la inversin y de un incremento de valor en su capitalizacin burstil.

 Grupo de Trabajo Latinoamericano del Programa de Iniciativas Financieras (2004)

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Como se ha dicho, son los propios fondos de inversin o los bancos de inversin que en su propio inters han desarrollado este tipo de herramientas para poder tomar sus propias decisiones y con estas nuevas lupas las empresas estn siendo evaluadas. Con el tiempo las mismas han tomado estado pblico, incluso como elemento de diferenciacin de dichos bancos, que introducen elementos que agregan conabilidad a sus anlisis y, por tanto, en la propensin de un inversor a dejar su capital en fondos administrados por estos. Al respecto, dos metodologas seeras son las de Sustainable Assets Management (SAM) y Goldman Sachs.

A. Metodologa SAM
La primera, que es la base del ndice Dow Jones Sustainability Index (DJSI) consiste en evaluar para distintas industrias el potencial de sustentabilidad de las empresas, observando sus comportamientos en lo econmico, social y ambiental en general y en aspectos crticos y especcos por industria, de manera de considerar los factores clave y el seguimiento o liderazgo de tendencias de negocios que destaquen a unas empresas de otras. La publicacin anual The Sustanability Yearbook (www.sam-group.com), conjunta entre SAM y Pricewaterhouse Coopers, cuya versin 2009 se puede descargar de manera gratuita en Internet y que se ha convertido en un referente metodolgico en el tema, es un compendio que abarca 57 sectores de actividad, sobre las evaluaciones efectuadas a 367 empresas en relacin a su potencial sustentabilidad. La metodologa de evaluacin incluye, en la dimensin econmica, aspectos de gobierno corporativo, de administracin de riesgos y crisis, de corrupcin, cumplimiento y cdigos de conducta y de relacionamiento con clientes; en la dimensin ambiental, aspectos de transparencia y de ecoeciencia; y en la dimensin social, aspectos de prcticas laborales, de desarrollo del personal, de atraccin y retencin de talentos, de ciudadana corporativa y de reporte. Adems, para cada sector de actividad, se presentan las fuerzas motoras, los criterios especcos por sector en sus dimensiones econmica, ambiental y social y el resultado de la evaluacin de liderazgo en sustentabilidad, categorizando a su vez las compaas evaluadas. Es uno de los enfoques ms serios disponibles para intentar la valorizacin de los activos intangibles de las empresas. Como conclusin general, dada la serie de diez aos analizada, el reporte del 2009 muestra una clara y positiva correlacin entre el desempeo nanciero y la sustentabilidad, al tiempo que postula, al decir de un especialista de la industria de inversiones: el desempeo nanciero cuenta lo que hizo una compaa, y el desempeo no nanciero es la que demuestra lo que ser capaz de hacer . Esta metodologa es hoy en da utilizada como referente no solo por la industria nanciera sino tambin por las empresas, que quieren compararse con sus pares en materia de RSE.

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B. Metodologa Goldman Sachs

La segunda es una metodologa de naturaleza anloga en cuanto a la consideracin de aspectos de triple dimensin pero con un peso especco mayor en el comportamiento econmico pasado en trminos de rentabilidad y capitalizacin, de manera de distinguir lderes en cada una de las dimensiones y lderes absolutos en la interseccin de las tres dimensiones. El marco de evaluacin ESG de Goldman Sachs reeja el hecho de que todas las compaas deben interactuar con cuatro pilares: la economa en general, su propia industria, la sociedad y el medio ambiente. Incorpora aspectos de gobierno corporativo en la evaluacin as como materias sociales, empleados y dems grupos de inters y de gestin ambiental. Busca ser un orientador para las compaas que quieren compararse con sus pares y tener xito en la gestin de la sustentabilidad. Los miembros que componen la lista de Goldman Sachs deben tener un puntaje mnimo en cada una de las reas del modelo.
Economa Corporate Governance
Transparencia, Auditora y Stock Options Indpendencia Compensacin del Directorio y de CEO Liderazgo Derechos de Accionistas Minoritarios

Industria

Social: Liderazgo
Responsabilidad de liderar el desempeo ambiental y social y su vinculacin con las remuneraciones Reporte Ambiental y Social y Verificacin Independiente

Social: Empleados
Compensacin Productividad Salud y Seguridad Inversionistas

Social: Grupos de Inters

Consumidores Proveedores Comunidades Gobierno y Reguladores Inversionistas

Medio Ambiente
Uso de la Energa y emisiones de carbono Gestin del agua residuos y reciclaje Proveedores y fuentes de abastecimiento Biodiversidad y derechos de uso de la tierra

Temas de la Industria y Valorizacin de la Empresa

Ventajas competitivas para el sector industrial especfico

Margen de Rentabilidad

Sociedad

Performance de la Accin

Medio Ambiente

Como se puede observar, el tipo de factores analizados permite una visin completa acerca de la calidad gerencial y, por extensin, del potencial de sustentabilidad de las empresas. Esta metodologa tambin constituye una herramienta de gran utilidad para las empresas que buscan mejorar su desempeo en materia de RSE.

PARTE II Captulo 8

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IV. Procesos de anlisis de riesgos de sustentabilidad

Por su parte, para evaluar y medir los riesgos asociados al nanciamiento de proyectos y, cada vez ms, de los crditos en general, existen principios y criterios que se reeren a los procesos de anlisis de riesgos de sustentabilidad. Estos principios y criterios, si bien son utilizados por las entidades nancieras que otorgan los fondos, sirven tambin de gua para las compaas en busca de capitales, ya que deben conocer las nuevas reglas del juego para obtener el nanciamiento.

A. Principios de Ecuador
A continuacin se exponen de manera resumida los Principios de Ecuador que conforman, en esencia, un proceso de evaluacin de riesgos integral en temas econmicos, sociales y ambientales.
Las entidades que adoptan los Principios de Ecuador, se comprometen a:

revisar y categorizar los proyectos de acuerdo a su impacto esperado en materia social,

econmica y ambiental.

evaluar los impactos sociales y ambientales de los proyectos. aplicar estndares de evaluacin de gestin especcos y guas de gestin por industria en
materia ambiental, de salud y de seguridad.

definir y asumir compromisos concretos en planes de accin y sistemas de informacin y

seguimiento. llevar adelante procesos de consulta e informacin pblicos. establecer mecanismos de queja y reclamo para los grupos de inters. someter el proyecto a decisiones independientes. comprometerse a clusulas de cumplimiento de condiciones (covenants) realizar reportes regulares acerca de las actividades y someterlas a monitoreos independientes. comprometerse a reportar pblicamente de manera regular en relacin con el cumplimiento en la aplicacin de los Principios de Ecuador en la gestin de nanciamiento de proyectos.

El conocimiento de estos principios es relevante pues constituye el marco de referencia progresivo que utilizan las entidades nancieras para evaluar riesgos, lo que si bien en principio se acota o destina a proyectos superiores a 10 millones de dlares, por su propia naturaleza empieza a permear en todo el sistema de anlisis crediticio, congurando las nuevas reglas de juego de la relacin entre tomadores de crditos y nanciadores.

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Existen ms de 50 entidades nancieras que han adherido a estos principios de actuacin y ms del 80 por ciento de todos los nanciamientos de proyectos en el mundo se evalan y monitorean con arreglo a estos principios (www.equator-principles.com), los que aportan a las entidades nancieras una serie de benecios de gestin indudables, tales como, entre otros, una mejor habilidad para administrar y monitorear sus propios riesgos crediticios y de reputacin, contar con condiciones de competencia conocidas y compartidas en sus guas operacionales con el resto de la industria y una mejor correlacin y seguimiento de los riesgos sociales, ambientales y de gobierno corporativo en las condiciones contractuales. Siendo un fenmeno global ya existen diversos bancos latinoamericanos que han adherido. A saber, Bradesco, Banco do Brasil y Banco Ita (en Brasil) Banco de Galicia (en Argentina), Banco de la Repblica Oriental del Uruguay (BROU), Bancolombia y Corpbanca (en Uruguay, Colombia y Chile). Igualmente importantes y en la misma lnea de razonamiento son los criterios de International Finance Corporation (IFC), los que brindan una mirada con mayor profundidad an y se utilizan de manera complementaria a los Principios de Ecuador como la forma prctica de llegar a conclusiones especcas y detalladas que permiten categorizar los riesgos y denir los planes de accin mitigantes y de seguimiento. Estos criterios permiten el mejor discernimiento de los riesgos por rea temtica y por industria, segn se desprende de la sola lectura de los estndares de desempeo (la mirada) con los que se requiere evaluar los proyectos: 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8: Sistema de gestin y evaluacin social y ambiental Trabajo y condiciones laborales Prevencin y disminucin de la contaminacin Salud y seguridad de la comunidad Adquisicin de tierras y reasentamiento involuntario Conservacin de la biodiversidad y gestin sostenible de los recursos naturales Pueblos indgenas Patrimonio cultural

El testimonio de uno de los bancos latinoamericanos, Banco Ita, signatario de los Principios de Ecuador, es elocuente respecto a que esta nueva manera de evaluar y monitorear proyectos ha llegado para quedarse y que las empresas, y los hombres de nanzas, deben comenzar a familiarizarse con estas nuevas reglas de juego , ya que habindoles aportado la siguiente serie de benecios es probable que permee la cultura de evaluacin de riesgos de la entidad en su conjunto: reduce el riesgo de que el proyecto falle, disminuye la probabilidad de daos ambientales, mejora la imagen del banco, representa una ventaja competitiva sin mayores costos extra, abre nuevas oportunidades de negocios, reduce primas de seguros y asegura el cumplimiento de polticas y regulaciones locales .

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B. Carbon Disclosure Project

La misin de la iniciativa internacional Carbon Disclosure Project (CDP) es facilitar el dilogo entre inversionistas y empresas, dilogo apoyado en informacin de alta calidad, de donde se espera emerjan respuestas al desafo del cambio climtico. El CDP es actualmente la ms grande coalicin de inversionistas del mundo: ms de 385 inversionistas signatarios, con una base combinada de activos de 57 billones de dlares. El CDP solicit en 2008, y en su sexta versin, a las 3.000 compaas ms grandes del mundo (en trminos de capitalizacin burstil), revelar informacin en relacin a la visin sobre la administracin de riesgos y oportunidades del cambio climtico en sus negocios, la contabilidad de las emisiones de gases de efecto invernadero, las estrategias para reducir las emisiones y los resultados obtenidos. Como iniciativa, es de gran utilidad para las entidades nancieras pero su principal aplicacin radica en que les permite a las empresas que lo utilizan tener un diagnstico real de su huella de carbono y denir una lnea de base en materia de emisiones. Adems, el diagnstico sirve como reporte para comparar el desempeo con los pares de la industria y denir reas de mejora. Vista en su conjunto, esta iniciativa es tambin una gua metodolgica para la evaluacin de los riesgos de gestin medioambiental de las empresas, al tiempo de proporcionar informacin relevante sobre la huella de carbono y los impactos del cambio climtico. (www.cdproject.net).

V. ndices burstiles y otros relacionados con RSE

Obviamente el inversor, sea individual o institucional, requiere ms que una metodologa, y ms que procesos; necesita elementos medibles y comprobables que le den menor incertidumbre a la hora de decidir. En este sentido, se han desarrollado ndices especcos que permiten comparar ndices de precios y rendimientos burstiles de empresas consideradas sustentables con el resto de las empresas, y ayuda al inversionista a tomar decisiones. Los ndices, en su metodologa de incorporacin y exclusin de empresas (en general en la forma de cuestionarios), incorporan conceptos de buenas prcticas de RSE permitiendo hacer una separacin o un ltro entre aquellas que tienen mejor desempeo en materia de RSE y las que no. Las empresas que pasan el tamiz son aquellas que se incluyen en el ndice. Dicho ndice es dinmico ya que en cada evaluacin, en la medida que aparecen empresas con mejores resultados en materia de sustentabilidad segn la aplicacin de la metodologa, se excluyen empresas, dejando solamente a las mejores de cada perodo. A pesar de no ser una prctica tan difundida en Latinoamrica, existen varios ndices o medidas de los resultados econmicos asociados a conductas socialmente responsables de empresas:

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A. Dow Jones Sustainability Index (DJSI)

Es una derivada de la metodologa SAM (que de hecho la aplica en sus propias inversiones) por la cual se seleccionan ao a ao las empresas mejor calicadas por industria, de manera de conformar un ndice a travs del cual se compara el desempeo econmico (rentabilidad y capitalizacin burstil) con los promedios de la industria y con los promedios de las empresas en general, por geografa y de manera global entre todas las empresas que componen el ndice Dow Jones. La seleccin se realiza en base a una lista de empresas preseleccionadas (y an empresas que quieran ser sometidas a evaluacin) que, mediante un proceso de autodeclaracin de una serie de aspectos (con evidencias comprobables que se verican) sumado a la investigacin propia de analistas y ejercicios de benchmarking nanciero tambin propios, permite arribar a los diez lderes de cada sector (hoy en da distinguidos en categoras oro, plata y bronce) que conforman el ndice. Es interesante destacar que la lista es dinmica y puede cambiar ao a ao por desempeo relativo, con lo cual el ndice no mide el comportamiento especco de una empresa, sino la gestin de las empresas de mayor potencial de sustentabilidad. (www. sustainability-index.com)

B. FTSE4Good
Es una serie desarrollada por FTSE Group, de carcter anlogo al ndice anteriormente mencionado, que se limita en principio a categorizar y medir comportamientos relativos de empresas socialmente responsables (originalmente de empresas que cotizaban en la Bolsa de Londres). Para poder optar a convertirse en miembros constitutivos del ndice las empresas deben cumplir tres estndares obligatorios: Preocuparse de la sostenibilidad medioambiental Desarrollar relaciones positivas con los grupos de inters Defender y apoyar los derechos humanos universales Los criterios de seleccin de las empresas que componen el ndice FTSE4Good se basan en cdigos o principios internacionales mundialmente reconocidos, tales como los principios del Global Compact de Naciones Unidas (www.globalcompact.org) que son sometidos constantemente a la consulta de los mercados para mantenerlos siempre actualizados con las tendencias en la materia. Del ndice se excluyen empresas provenientes de sectores como el tabaco, la energa nuclear y las armas (www.ftse.com/Indices/FTSE4Good_Index_Series/index.jsp).

C. Domini 400 Sustainability Index

Domini Social Investments es una compaa de inversiones que se dedica exclusivamente a administrar fondos para inversionistas individuales e institucionales que desean integrar los estndares sociales y ambientales en sus decisiones de inversin. Cuentan con diferentes vehculos de inversin y fueron los creadores del Domini 400 Sustainability Index. (www.domini.com).

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El Domini 400 Social Index considera en la evaluacin empresas que componen el ranking S&P 500, adems de otras 100 compaas externas a dicho listado y 50 pequeas empresas que hayan tenido comportamientos ejemplares en materia social, ambiental y/o de gobierno corporativo. Al igual que en el ndice anterior, se excluyen compaas de sectores tales como tabaco, energa nuclear, casinos, alcohol y armamento. Los elementos que son juzgados al evaluar el comportamiento corporativo incluyen: relaciones comunitarias, diversidad, relaciones laborales, derechos humanos, calidad y seguridad de los productos, medio ambiente y gobierno corporativo. (www.kld.com/indexes/ds400index/index.html)

D. ISE de Bovespa
En la regin latinoamericana el nico ndice desarrollado hasta el presente para evaluar y monitorear el desempeo de las empresas socialmente responsables es el de la Bolsa de Valores de San Pablo (en alianza con diversas instituciones brasileras relacionadas con la RSE), ISE ndice de Sustentabilidad Empresarial, tambin restringido a aproximadamente 40 empresas que cotizan en dicha bolsa y sobre la base de ciertos parmetros y criterios que buscan diferenciar empresas con conductas socialmente responsables con un foco muy fuerte, sin embargo, en aspectos de gobierno corporativo. Por la naturaleza del ndice y el peso relativo de Petrobras, el ndice est fuertemente asociado a su desempeo particular. Las dimensiones ambiental, social y econmico-nanciera se desdoblaron en cuatro conjuntos de criterios: polticas, gestin, desempeo y cumplimiento legal. En lo que se reere a la dimensin ambiental, las empresas del sector nanciero responden a un cuestionario diferenciado. (www.bovespa.com.br/MercadoSP/Indice_ISE_SP.asp)

VI. Nuevos mercados

En el mbito de las nanzas sustentables ha surgido tambin un nuevo mercado derivado de la consideracin del fenmeno del cambio climtico. La necesidad de controlar las emisiones de gases de efecto invernadero, los compromisos asumidos a nivel de pases y la correspondiente obligacin de empresas de cumplir con las metas de abatimiento, ha tenido como consecuencia la generacin de un nuevo mercado en donde empresas que generan ahorros pueden comercializar certicados de reduccin de emisiones a empresas que necesitan compensar sus excesos. Ello ha permitido crear un nuevo mercado de compensaciones, tanto al amparo de las Naciones Unidas como de Bolsas Privadas (Ej. Chicago) en donde a travs de mecanismos rigurosos y una metodologa especca, Mecanismos de Desarrollo Limpio, se validan proyectos generadores de reducciones cuyo ahorro se traducen en certicados transables.

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Dichos proyectos tiene una extensin importante en el tiempo, desde su concepcin hasta la materializacin efectiva de las reducciones, desde la idea preliminar del mismo, su posterior desarrollo y el proceso de registro como vlido ante autoridades nacionales y Naciones Unidas, la implementacin o puesta en marcha y operacin y hasta la comercializacin de los crditos y su posterior seguimiento. Este tampoco es un fenmeno muy desarrollado en Latinoamrica. Naturalmente, las entidades nancieras tienen un rol y una oportunidad en este nuevo mercado, sea el nanciamiento de estos proyectos, la constitucin o promocin de fondos de inversin al amparo de los mismos, y la estructuracin nanciera de proyectos MDL, incorporando en sus ofertas de nanciamiento la variable ingresos extra derivados de crditos de carbono y la mejor consideracin de componentes ambientales

Varios ejemplos pueden citarse ya sea a nivel de entidades internacionales y globales, como de casos en nuestra realidad latinoamericana. Las siguientes referencias a pginas Web podrn ilustrar al lector casos de experiencias exitosas al respecto. www.bndes.gov.br www.bankofamerica.com www.anz.com www.barclays.com www.hsbc.com www.abi.org.uk

Pero esto es solamente un ejemplo de nuevos mercados y oportunidades de nanciamiento y desarrollo que se les abre a las entidades nancieras ya que a los temas anteriores, que podemos denominar genricamente Finanzas del Carbono (comprendiendo nanciamiento de MDLs y comercializacin de crditos de carbono) se les puede agregar mercados de: Energa sustentable: en energas renovables y no convencionales (tales como Biofuels, proyectos mini Hidro o de pasada, solar, elica, de aprovechamiento de mareas, esquistos bituminosos) y de eciencia y ahorros energticos Produccin limpia: reduccin de residuos, cambios en hbitos de empaquetamiento y en procesos productivos, entre otros Conservacin de la biodiversidad: Produccin agrcola orgnica y turismo sustentable Nuevos servicios nancieros: microcrditos, proyectos de inclusin social, hipotecas verdes, tarjetas de crdito verdes, nanciamiento de cadenas de produccin sustentables, seguros de incidentes medioambientales, etc. Todo ello en un contexto de evolucin en la que se han observado cuatro etapas. Al inicio, los bancos adhieren o implementan las regulaciones obligatorias para la proteccin del medio ambiente. En la segunda fase, se concentran en los costos relacionados con el medio ambiente. Esto se puede hacer de forma interna, por medio de reducir los gastos en energa, agua, papel, y, de forma externa, al reducir la posibilidad de prdidas (riesgos) en los prstamos relacionados con

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el medio ambiente. En la tercera etapa las instituciones empiezan a buscar activamente oportunidades slidas para hacer negocios como una forma de generar ganancias, como los proyectos nancieros basados en los usos alternativos de energa. En la cuarta y ltima etapa todos los aspectos de una negociacin bancaria se centran en la sostenibilidad y no se nancian proyectos que destruyan recursos de forma irreversible. [5]

VII. Observaciones sobre nuestra realidad latinoamericana

Para nalizar, caben una serie de observaciones y reexiones sobre nuestra realidad latinoamericana

A. Profundidad de los mercados de valores

Un elemento condicionante para el desarrollo de mecanismos nancieros, en particular el desarrollo de ndices y medidas de comparacin que permitan una mejor evaluacin, positiva o negativa, de las inversiones potencialmente disponibles, se reere a la poca profundidad de los mercados de capitales y a la generacin y mantenimiento de ahorro pblico. En efecto, la mayora de las bolsas de valores de la regin tiene primero una profundidad interna menor en el contexto de generacin de valor o representatividad sobre el PBI de cada pas. Muchas de las herramientas disponibles estn concebidas para entornos distintos al latinoamericano. La bsqueda de herramientas apropiadas, aparte de la canalizacin de grandes prstamos de organismos multilaterales de crdito a Estados, puede pasar por una adaptacin de los mecanismos disponibles o la bsqueda y desarrollo de nuevas alternativas, siendo esto una oportunidad de negocios. Igualmente, la falta de profundidad se ve agravada por la poca movilidad o capacidad de inversin cruzada entre bolsas de la regin, dadas las limitantes existentes en la mayora de los pases para que los inversores institucionales puedan salir de fronteras. Finalmente, no es menor tampoco la disparidad de regmenes de ahorro y pensin y su carcter (y discusin) privado o pblico, lo que, junto a reglas de juego cambiantes en algunos pases de la regin, condiciona el desarrollo y conanza de los mercados de ahorro e inversin.

 Jeucken (2001)

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B. Recursos humanos disponibles

La pregunta habitual que surge es, qu tipo de gente se necesita para hacer frente a estos desafos?, es necesario un nuevo perl de gerente nanciero?, y, desde la entidad nanciera, cuntos recursos debo disponer y dedicar para este tipo de evaluaciones de riesgo? Y en caso de no tener esos recursos (la realidad actual), cul es la velocidad del cambio? Hemos visto, y vemos, muchas reacciones y pocas iniciativas de liderazgo, ms de las primeras que de las segundas. Sobre las primeras: publicidad, adhesiones sin seguimiento posterior, un mercado que an no pas plenamente el tamiz del ir en serio; sobre las segundas, entidades con trayectoria, voluntad, conviccin y decisin de aplicar recursos. Hay una realidad: los recursos humanos disponibles no han sido ni estn siendo sucientemente formados an para enfrentar esta visin de riesgos ms integral. De hecho, incluso, recin se est abriendo camino la composicin multidisciplinaria de los equipos de las empresas, bagaje de conocimientos necesarios para enfrentar los desafos de estas nuevas realidades. El desafo que surge de inmediato es el de cmo cerrar esa brecha que puede condicionar los flujos de crdito e inversin intraregionales y supraregionales necesarios para un efectivo desarrollo.

C. Voluntad empresarial
Otro tema vinculado al uso de herramientas, metodologas e informacin transparentes se reere a cmo lograr - en un entorno de empresas no obligadas a presentar informacin de carcter y circulacin pblicos esa apertura de informacin. La cultura de lo domstico, del siempre lo hicimos as , del aqu las cosas se hacen de esta manera , de ser el best follower y no el lder (que es quien se tropieza), requiere fuertes incentivos de cambio, tanto de refuerzo positivo como de sancin de incumplimientos. En ese sentido, la participacin y el liderazgo de cmaras empresariales, de consistencia entre lo que se dice y lo que se hace, de acciones colectivas y de consensos de participacin pueden ser claves para generar una cultura de cambio empresarial que refuerce conductas socialmente responsables. Asimismo, los esfuerzos de organismos multilaterales de crdito, tales como el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el Banco Mundial, en su impulso a proyectos pblico-privados y a la adopcin de lineamientos de evaluacin de riesgos ASG, han sido y son promotores de conciencia y voluntad.

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D. Costos involucrados de las nuevas reglas de juego

Otro de los argumentos, basado en la realidad, que condicionan estas nuevas lgicas de relacionamiento entre empresas y entidades nancieras, reere a los costos involucrados, tanto para preparar la documentacin con suciente grado de respaldo, como de las acciones previas que posicionan a la empresa en condiciones de aceptabilidad, as como los planes de accin resultantes y los eventuales costos de mitigacin y seguimiento, etc. A esto se agrega la incertidumbre de obtener o no un rendimiento mayor al normal o de costos de nanciamiento menores a los habituales - o an del acceso al referido nanciamiento - que justiquen los mayores costos del esfuerzo. Estamos an en un escenario en donde las empresas en la regin, en general, an no terminan de ver la relacin costo-benecio adecuada. Las nuevas reglas de juego son todava vistas con desconanza y como barreras para-arancelarias.

E. La temtica de las MyPes y PyMes

La mayora de los instrumentos vistos se reeren a un tipo de empresa que es distinta de la mayora de las empresas latinoamericanas, bsicamente micro, pequeas y a lo sumo medianas empresas. Uno de los desafos mayores es, a nuestro juicio, adaptar estos conceptos a la realidad y necesidades de la empresa latinoamericana y a las expectativas de su gente. En ese sentido, existen ejemplos a nivel internacional que acercan los productos nancieros a las expectativas de la gente, cada vez ms interesada en obtener informacin conable que gue su decisin de compra (o inversin). Como ejemplo, la entidad francesa Caisse dpargne lanz en el 2008 un sistema de etiquetado para catalogar sus productos financieros, basados en riesgo financiero y sustentabilidad, incluyendo responsabilidad en temas ambientales y sociales y su impacto en el clima, que establece tres categoras ranqueando los productos en una escala de colores de uno a cinco (o rojo a verde), criterio luego extensivo a productos de seguros y prstamos (www. caisse-epargne.fr).

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VIII. Comentarios de cierre

La evolucin del tema nanzas sustentables, en cuanto a su aceptacin y comprensin por todos los actores involucrados, ser un elemento que pueda nalmente integrar y dotar de credibilidad a todo el movimiento alrededor de la visin de empresa socialmente responsable. Un estudio reciente concluye que [6]la mayora de los ejecutivos cree que los programas ambientales, sociales y de gobierno corporativo crean valor para el accionista, pero ni los gerentes nancieros ni los inversores profesionales los incluyen an por completo cuando evalan proyectos de negocios o empresas . Ser un primer paso el desarrollo de mtricas que integren los efectos nancieros de los temas ambientales, sociales y de gobierno corporativo con el resto de los temas nancieros de las empresas. Esa bajada a tierra est an en sus comienzos a nivel global y es parte del escepticismo que se encuentra en la realidad latinoamericana Habr que considerar e ir agregando informacin y argumentos que permitan ir superando barreras de integracin, que en nuestra realidad no son distintas de las identicadas en la revisin de literatura disponible acerca del comportamiento y la evolucin en pases desarrollados:[7] la falta de evidencia emprica de largo plazo que asocie los criterios en materia ambiental, social y de gobierno corporativo (ASG) con los rendimientos nancieros. la necesidad de regular factores de reporte en ASG, de manera que las comparaciones puedan ser hechas por compaas especializadas. las demandas de los accionistas de rendimientos slidos de corto plazo que compiten con las inversiones ASG de largo plazo por naturaleza. la carencia de profesionales en inversiones con capacidades para evaluar compaas basadas en criterios ASG. cinismo en relacin con la consideracin de criterios ASG. El alcance de las responsabilidades en las instituciones nancieras de los pases emergentes se est ampliando: de la mera proteccin ambiental a la consideracin de aspectos sociales y de inclusin social de grupos desfavorecidos para proveerles acceso al nanciamiento[8], y, por lo tanto, las entidades nancieras que emprendan el camino de las nanzas sustentables comienzan a tener una serie de desafos internos que se imponen, en particular en nuestra Latinoamrica.

 McKinsey (2009)  BSR (2008)  IFC (2007)

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Estos desafos se reeren a aspectos estratgicos, operacionales y de fortalecimiento institucional de los cuales puede derivar el aumento de valor patrimonial, el liderazgo reconocido y el cambio cultural en la forma de hacer negocios. Creo que sealando algunos de estos aspectos habremos de contribuir, en alguna medida, al mejor desarrollo de nuestros mercados con una visin de sustentabilidad. En temas de estrategia: es la hora de evaluar la necesidad y disear nuevos productos relacionados con la sustentabilidad (fondos de inversin, nanciamiento de energas renovables e incremento de la inclusin social a travs de la bancarizacion y el microcrdito), de relacionar las comunicaciones institucionales con la visin de sustentabilidad y, como en todo orden de la vida, ser consistentes entre el mensaje y la accin. En temas operacionales: no hay ms tiempo que perder; es la hora de aplicar metodologas de evaluacin de riesgos de empresas y proyectos que consideren todos los elementos de la sustentabilidad y de incorporar en los procesos de due diligence de adquisicin de empresas los temas sociales, ambientales y de bonos de carbono. En temas de fortalecimiento institucional: en mayor o menor medida todo lo anterior podr comenzar a hacerse posible si, y solo si, se aumentan de manera signicativa y generalizada en la entidad, los procesos de entrenamiento y sensibilizacin en los temas de la sustentabilidad, se incrementa y disemina el conocimiento en los mismos, se mantiene una actitud proactiva de comparacin con instituciones internacionales para el mejor posicionamiento competitivo y se asume denitivamente el compromiso de reportar sobre su gestin a travs de Reportes de Sustentabilidad, preparados en base a estndares internacionales (como el Global Reporting Initiative: www.globalreportinginitiative.org) que complementen los estados nancieros tradicionales.

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Bibliografa
Business for Social Responsibility, 2008, Environmental, Social and Governance: Moving to Mainstream Investing? Disponible en: www.bsr.org Jeucken M. 2001, Sustainability in Finance: Banking on the Planet , Earthscan Publications Limited, London y Sterling. International Finance Corporation (IFC), 2007, Banking on Sustainability: Financing Environmental and Social Opportunities in Emerging Markets , E.E.U.U. Disponible en: www.ifc.org Netwerk Vlaanderen y BankTrack, 2008, Ending Harmful Investments , Junio 11. PricewaterhouseCoopers Australia, 2001, The role of Australias nancial sector in sustainability: A report prepared for Environment Australia Ribeiro, G. y Monzn M., 2004, Finanzas sostenibles en Amrica Latina , Grupo de Trabajo Latinoamericano del Programa de Iniciativas Financieras, Per. Disponible en www.caf.com/publicaciones Strandberg, C., 2005, Best Practices in Sustainable Finance , British Columbia, Canad. The McKinsey Quarterly, 2009, Valuing corporate social responsibility , Febrero 22.

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Los medios de comunicacin

Mercedes Korin

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I. Introduccin
Los medios de comunicacin tienen una doble relacin con la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Observadores y difusores del comportamiento de las empresas a la vez que empresas la mayora de ellos, no slo ponen su ojo sobre el sector privado sino que son parte de l. Enfocado a Amrica Latina, el panorama que aqu se presenta invita a preguntarnos, por una parte, qu constituye a los medios en impulsores de la RSE, en qu medida los medios ejercen ese papel y qu aspectos pueden considerar para asumirlo; y, por otra, qu responsabilidades son propias de los medios como empresas, en qu medida los medios las asumen y qu aspectos pueden considerar para cumplirlas[1]. La primera parte de este panorama aborda el rol de los medios de comunicacin como impulsores de la RSE, con su incidencia determinante en la licencia social para operar con la que cada vez ms deben contar las empresas. La segunda parte aborda el tratamiento de la RSE por parte de la prensa en medios tradicionales, en el que las relaciones con la comunidad son el tema prioritario y subyace una concepcin poco periodstica (por lo sesgada) que aborda la RSE en una versin casi exclusivamente positiva sobre el accionar de las empresas. La tercera parte aborda la responsabilidad empresarial de los medios de comunicacin, centrndose en la actitud de las empresas de medios respecto de su RSE y en las responsabilidades propias de este sector, detenindose especialmente en el impacto de los contenidos y su relacin con el nanciamiento.

II. El rol de los medios de comunicacin como impulsores de la RSE

Cmo inciden los medios de comunicacin en los consumidores de un producto o un servicio? Cmo inciden en los trabajadores de una empresa? Cmo inciden en los inversores y accionistas? Cmo inciden en la relacin de una empresa con el gobierno local? Cmo inciden en

 Natalia Gimena Martnez colabor en la investigacin para este captulo.

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las acciones que una organizacin defensora del medio ambiente decide realizar respecto del comportamiento de una empresa? El respaldo de los grupos de inters a una empresa (conocido como licencia social para operar) se constituye en gran medida a partir de las informaciones y las opiniones que generan los medios de comunicacin o que circulan en ellos. Los medios difunden de manera exponencial las expectativas de los grupos de inters de las empresas y, con ello, aumentan tambin de modo exponencial la necesidad de una empresa de adoptar prcticas socialmente responsables para mantener su licencia social para operar. Premios y castigos de los grupos de inters hacia las empresas toman otra dimensin cuando aparecen en los medios. Para comprender la importancia de los medios respecto de esta licencia necesaria para las empresas, debemos considerar la relacin entre medios tradicionales (grcos y audiovisuales) y medios de interaccin, entendiendo por stos desde las versiones digitales que tienen su origen en medios tradicionales (el sitio web de un peridico, que contiene encuestas en lnea entre otros espacios de interaccin), los medios estrictamente digitales (una revista electrnica independiente), los foros de discusin, los blogs, las redes sociales y los sitios web de construccin colectiva a partir de informacin suministrada por personas que no son periodistas. Con velocidad aparecen novedosos formatos y soportes para que las personas se contacten y se informen para decidir si premiar o castigar a determinada empresa, y los medios tradicionales tienen una cada vez mayor comprensin de lo que ello signica, tomando y procesando la informacin que all se genera. Es en la dinmica de retroalimentacin generada entre medios de comunicacin tradicionales y medios de interaccin donde se puede dimensionar el potencial de los medios de comunicacin como impulsores de la RSE. Los medios tienen la posibilidad de contribuir a elevar las exigencias de los grupos de inters sobre las empresas. Un programa de radio sobre los derechos de los consumidores capacita, advierte y alienta a los consumidores para que sepan leer la letra chica de una lata de tomates o del contrato de un servicio de telefona. Frente a alguna cuestin polmica respecto de un producto, el conductor se comunica con la empresa y sta decide si responder o no. Si no lo hace, los consumidores-oyentes del programa la detestarn. Si lo hace, deber tener bien claro que no alcanza con opinar sobre el grado de veracidad de los dichos del conductor sino que es necesario aportar informacin concreta y vericable que avale esa opinin. En caso de que se tratara de un dao generado por la empresa, sta deber informar sobre el impacto causado y el modo en que planea dar solucin al problema y prevenir situaciones similares a futuro. Y no hablamos de prevenir nuevos llamados de medios, ya que es un ejercicio saludable para el bien comn, sino de prevenir nuevos problemas resultantes de las operaciones de la empresa! Los medios pueden no slo contribuir a que los grupos de inters eleven las exigencias sino tambin a ampliar el espectro de personas con exigencias en torno a las empresas y a que ms personas traduzcan su opinin en accin. Pensemos, por ejemplo, en la compra responsable

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en el caso de los consumidores, o en la eleccin de pertenecer a una empresa en el caso de los trabajadores. De todos modos, tambin es cierto que, en cuanto a los consumidores, en Amrica Latina no hay una cultura extendida de compra responsable sino ms bien una cultura de comprar con el bolsillo (comparando precios) o de comprar marca (para mostrar una determinada pertenencia social); y, en cuanto a los trabajadores, son menos los que pueden elegir en qu empresa trabajar que los que no pueden hacerlo. Ahora bien, este poder de los medios para incentivar la responsabilidad social de las empresas debe ser utilizado con la mayor seriedad posible. Grandes difusores de causas justas, los medios tambin conviven con el riesgo de divulgar informacin falsa o infundada que puede difamar a una empresa. Esta dualidad alcanza su mayor expresin en internet, la forma ms veloz, inmediata y masiva de hacer llegar una informacin que puede contribuir a entronar o destronar a una empresa. Internet, donde cualquiera puede subir cualquier contenido, es el canal con menor regulacin y mayor alcance.

III. El tratamiento de la RSE por parte de la prensa en medios tradicionales

La cobertura sobre la RSE avanza en la prensa de los medios de comunicacin tradicionales (peridicos, revistas, radio, televisin), pero se requiere an mayor profundidad, debate y espacio para que los medios contribuyan a una construccin crtica y difundida acerca del significado transformador de la RSE. As lo demuestran los monitoreos de publicaciones impulsados por la Fundacin Avina en ocho pases de Iberoamrica[2]. Un anlisis comparado de estos monitoreos[3] es alentador en cuanto al espacio cada vez mayor que tiene la RSE en la agenda pblica de discusiones (aunque con diversa intensidad en los distintos pases analizados), a la vez que advierte sobre la necesidad de mejorar la calidad de contenidos de noticias sobre RSE y ampliar el dilogo entre las redacciones, las empresas y dems sectores interesados. Para contribuir a la formacin y al incentivo de una mirada en la prensa que facilite este abordaje, diversas organizaciones en Amrica Latina estn promoviendo la RSE entre los periodistas a

 Estudios impulsados por la Fundacin Avina con metodologa desarrollada por ANDI (Agencia de Noticias de los Derechos de la Infancia) y el Instituto Ethos de Empresas y Responsabilidad Social, que realizaron el monitoreo en Brasil. Las otras organizaciones convocadas para llevar adelante estos estudios fueron: en Argentina, Wachay; en Bolivia, Fundacin Emprender; en Chile, La Aldea; en Ecuador, Cmara de Comercio de Quito; en Espaa, Fundacin Chandra y Fundacin Ecologa y Desarrollo; en Paraguay, Agencia Global de Noticias de Global Infancia y Red de Empresarios para el Desarrollo Sostenible; en Per, Toulouse-Lautrec.  Fundacin Avina (2007). Anlisis comparado sobre Argentina, Brasil, Bolivia, Espaa y Paraguay. Para este captulo fueron de especial inters las referencias a los estudios de Argentina (Wachay, 2007) y Paraguay (Agencia Global de Noticias de Global Infancia y Red de Empresarios para el Desarrollo Sostenible, 2007).

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travs de la creacin de redes locales de periodistas interesados en la temtica y de la entrega de premios a quienes realizan las mejores coberturas[4].

A. Las relaciones con la comunidad, el tema prioritario

El anlisis de los monitoreos mencionados seala que la cobertura sobre RSE otorga el siguiente orden de prioridades: comunidad y valores, transparencia y gobierno empresarial, trabajadores, medio ambiente, gobierno y sociedad, consumidores y clientes, y proveedores. Resulta ms sencillo encontrar informacin de las empresas acerca de sus relaciones con la comunidad en trminos de inversin social o lantropa que informacin sobre su relacin con otros grupos, como las administraciones pblicas o los proveedores. En los medios tradicionales prima un desconocimiento sobre la RSE comprendida de un modo integral y sobre los motivos por los que las empresas implementan prcticas de RSE (presentndose el dilema falaz entre el imperativo moral y otros motivos considerados menos loables, como la bsqueda de competitividad). La cobertura sobre RSE suele estar exclusivamente vinculada a la inversin social o incluso a su versin menos aggiornada (la lantropa), o a herramientas muy especcas, como el voluntariado corporativo. Incluso priman elementos de la accin comunitaria tales como donaciones, caridad, benecencia, asistencialismo, por sobre otros ms estratgicos, como el apoyo para el ejercicio pleno de los derechos, la generacin de ingresos, la inclusin econmica, social y cultural. Reejo de lo que sucede en varias empresas donde la inversin social puede constituir una puerta de entrada a la RSE pero tambin invitar a quedarse a vivir en el umbral, los medios de comunicacin tradicionales suelen referirse a la RSE como sinnimo de las relaciones de las empresas con la comunidad. Esta confusin tiene su correlato en la audiencia que accede a esta cobertura, y es aumentada por los mensajes publicitarios de las empresas en torno a lo que comunican como su RSE, que estn alineados con lo que varias publican como reportes de sostenibilidad y no son ms que catlogos de buenas prcticas (aunque es cierto que la mayora de los consumidores no se interesa por acceder a estos reportes).

B. La RSE slo en positivo, una concepcin poco periodstica

Al referirse a la RSE, los medios tradicionales suelen mostrar una perspectiva poco crtica, haciendo foco en las prcticas socialmente responsables ms que en las irresponsables, cubriendo

 Iniciativa en el marco del Programa Latinoamericano de Responsabilidad Social Empresarial (PLARSE), impulsado por el Instituto Ethos (Brasil) e integrado por ADEC (Asociacin de Empresarios Cristianos, Paraguay); CCRE (Centro Colombiano de Responsabilidad Empresarial, Colombia); CERES (Consorcio Ecuatoriano para la Responsabilidad Social, Ecuador); COBORSE (Corporacin Boliviana de RSE, Bolivia); IARSE (Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria, Argentina); Per 2021 (Per); UniRSE (Unin Nicaragense para la Responsabilidad Social Empresarial, Nicaragua).

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sobre todo eventos donde las empresas dan a conocer acciones muy puntuales. Las empresas aparecen como nica o prioritaria fuente de informacin (restndose espacio a los dems grupos de inters, tales como los trabajadores)[5], lo cual es de advertir no slo porque va en detrimento del principio bsico del periodismo sobre la bsqueda de imparcialidad a travs del contraste de diversas fuentes sino porque como muestra un estudio sobre consumidores en Espaa, con conclusiones que bien pueden extrapolarse a Amrica Latina las empresas aparecen como las fuentes menos conables para dar informacin sobre su RSE[6]. Por otra parte, prcticamente no existe en los medios tradicionales un debate crtico en torno al concepto de RSE, en cuanto a qu implicancia tiene para las empresas un comportamiento responsable y a si un comportamiento responsable merece la atencin de la prensa. La ausencia de una construccin crtica del concepto de RSE claramente puede devaluar el concepto, y provocar que ste quede vaco de contenido, con lo cual podra perderse en una buena intencin (qu bonito hubiera sido que la RSE se hubiese constituido en una tendencia de las empresas) o terminar siendo un trmino simplista y grandilocuente sobre el buen accionar del sector privado.

C. Cobertura de RSE, siguiente generacin

Diversos periodistas argumentan que no se puede realizar una cobertura sobre la RSE de las empresas porque, como reza una mxima (o un mito?) del periodismo acerca de que las buenas noticias no son noticia (good news, no news), las buenas noticias no venden . Pero si una de las tareas de la prensa es informar sobre nuevas tendencias y la RSE lo es, cmo cubrir de modo ecunime lo que sucede en torno a la RSE? Medios y empresas tienen variadas oportunidades para mejorar la cobertura de los medios sobre RSE, contribuyendo a elevar el nivel del debate acerca de qu se entiende por RSE y a dar a conocer prcticas responsables que puedan resultar un insumo para que los consumidores decidan qu productos y servicios comprar, los inversores decidan en qu empresas invertir, los trabajadores elijan en qu empresas trabajar y otras empresas (de la competencia, por ejemplo) se inspiren en un camino a seguir. La prensa puede contribuir a enmarcar las prcticas socialmente responsables de las empresas como parte del desarrollo sostenible, diferencindolas de las prcticas exclusivamente lantrpicas y asistencialistas, y situando la RSE en cuestiones concretas que obedezcan a contextos especcos, con un contraste entre las fuentes respecto de temas en particular y con informacin rigurosa.

 Al respecto, ver Fundacin Avina (2007); y Villagra (2008), citada en Azuero (2009).  CECU (2006), citado en Azuero (2009).

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El Instituto Ethos realiz una serie de debates con editores acerca de qu preguntar en cuestiones de gestin social y ambientalmente responsable en las empresas, a partir de los cuales enumer una serie de consejos[7]: Ir ms all de las informaciones contenidas en el material institucional. Preguntar sobre los motivos de la empresa para adoptar acciones de RSE. Buscar en el sitio web de la empresa datos que comprueben sus polticas. Relevar el mximo de informaciones cuantitativas. Preguntar si las acciones son parte de una planicacin estratgica de largo plazo y con revisiones peridicas. Procurar saber cul es el nivel de dilogo que la empresa mantiene con sus grupos de inters. Vericar los criterios de inversin y de evaluacin de resultados. Contrastar las informaciones con otros grupos de inters, tales como asociaciones de consumidores, representantes comunitarios y proveedores. Ahora bien, tambin se puede intentar saldar la discusin acerca de si las prcticas responsables de las empresas constituyen o no una noticia. Consideremos que tal vez ni siquiera se trata de que el trmino RSE aparezca explcitamente. As como la RSE debera impregnarse en toda la empresa (y no quedar acotada a un departamento especco), sera saludable que lo mismo sucediera en su cobertura por parte de la prensa: la RSE debera ser tenida en cuenta, ms all de la existencia de secciones especcas, desde la propia concepcin del artculo periodstico. Para ello no es necesario que el artculo reera expresamente a la RSE. En un artculo sobre elecciones presidenciales (seccin Poltica): qu empresas estn realizando aportes econmicos o de otro tipo?; ese apoyo, es legal?, es legtimo?, es pblico?, qu consecuencias puede tener? En un artculo sobre el cambio climtico (seccin Medio Ambiente, o Informacin General), cmo estn impactando las empresas?, qu posicin asumen frente a este tema?, cules miden sus emisiones y qu hacen para compensarlas? En un artculo sobre la crisis econmica (seccin Economa): cmo maneja una empresa la cuestin de los despidos?, qu trato tiene respecto del pago a proveedores pequeos?, tiende a buscar soluciones consensuadas? Y para todos estos casos, siguiendo un principio bsico del periodismo de escuchar todas las campanas: si la informacin es emitida por la empresa, qu piensan sobre esa informacin los grupos de inters involucrados? Si la informacin es emitida por una organizacin de vecinos que se consideran damnicados, qu respuesta tiene la empresa al respecto? Incluso los medios pueden contribuir al dilogo entre empresa y grupos de inters, reuniendo a ambas partes,

 Instituto Ethos (2007). Ethos, a travs de su Red Ethos de Periodistas, ha realizado una serie de publicaciones para la formacin de periodistas en RSE, disponibles en www.ethos.org.br.

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y que el artculo verse sobre qu tuvo cada uno para decir, cuales son los puntos de acuerdo y cules no lo son. La concepcin de la RSE como transversal a toda la redaccin puede ayudar tambin a saldar la disyuntiva sobre si hacen falta periodistas especializados que cubran los temas de la RSE o, para ser ms amplios, de su sostenibilidad. La RSE est conformada por dimensiones muy diversas (econmicas, sociales y ambientales), por lo que as como la RSE para ser gestionada de modo estratgico y sistematizado no puede quedar aislada en un departamento en particular de la empresa, tampoco permeara en las redacciones si slo fuera una especialidad de un periodista o un grupo de periodistas, as como no parece viable que un nico periodista sea especialista en economa, sociedad y medio ambiente (an con un enfoque particular de estas dimensiones como es el de la sostenibilidad). Por su parte, como fuentes de informacin, las empresas tienen una oportunidad frente a los medios (y, entonces, frente a los consumidores y otros grupos de inters), para volverse ms conables. Las empresas pueden asumir un nuevo rol en su comunicacin con la prensa, sin pretender que sta copie y pegue sus comunicados sin un sentido crtico; aplicando el trmino RSE adecuadamente (no informar sobre una accin lantrpica aislada mencionndola como una poltica de RSE); asumiendo que un conicto (por ejemplo, con los trabajadores) tiene mltiples dimensiones y voces, que a su solucin no se llega mgicamente y que tal vez la solucin adoptada pueda tener impactos positivos y negativos. Las empresas pueden cubrir mejorar las expectativas de la prensa y de los consumidores abriendo ms sus puertas, evitando los discursos institucionales convencionales y ampulosos, con pocos datos fcticos enmarcados en una estrategia, pocos indicadores que permitan una lectura analtica y poca evaluacin de resultados a nivel de lecciones aprendidas, pasos a seguir y acciones que restan realizar. Los comunicados de prensa sobre todas las operaciones de la empresa (no slo las emitidas con informacin del departamento de RSE) deberan contener la sostenibilidad en su espritu, y ser ello un reejo de la cultura empresarial, no una entelequia escindida de la orientacin, la estrategia y la gestin (en trminos poco tcnicos, no ser pura espuma).

IV. La responsabilidad empresarial de los medios de comunicacin

Cul es la responsabilidad de los medios de comunicacin como empresas? En cuanto a sus trabajadores, por ejemplo, cul es el trato a los periodistas, tanto a los de plantilla como a los que realizan colaboraciones?, qu seguridad les otorga para la cobertura de noticias en las que arriesgan su vida?, qu formacin brindan para que los productores generen contenidos que contribuyan al desarrollo de las personas que constituyen la audiencia? La responsabilidad de un medio de comunicacin puede ser abordada de manera integral, como en cualquier otro

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tipo de empresas, e incluso se encuentra con los desafos de cualquier empresa (por ejemplo, pasar de la inversin social privada y la lantropa a la RSE integral, o comenzar a medir de modo sistematizado el impacto de las acciones), a la vez que tiene responsabilidades propias de su negocio. Las expectativas de los diversos grupos de inters de los medios acerca de la responsabilidad de este tipo de empresas aumentan y ganan mayor detalle a lo largo del tiempo, tal como sucede respecto de las expectativas sobre otros sectores empresariales. Adems de los grupos de inters tpicos de cualquier empresa (propietarios, accionistas, gobierno, proveedores, etc.), otros grupos de inters que contribuyen a conformar las expectativas sobre los medios son las audiencias o los usuarios, las agencias de publicidad, las reas de mercadotecnia de las empresas, los espacios de generacin de ideas y conocimiento (desde los think tanks hasta las instituciones acadmicas), los grupos de presin, las fuentes de informacin en general, los expertos que escriben columnas de opinin y los otros medios de comunicacin (de igual o diverso soporte).

A. La actitud de las empresas de medios

Unas cuantas conclusiones de estudios estadsticos permiten trazar un panorama general acerca de la actitud de las empresas de medios en Amrica Latina respecto de su RSE. Para 2004 un estudio de la organizacin Sustainability[8] sealaba que el sector de los medios era uno de los demorados respecto de su inclusin en la tendencia de la RSE, y un motivo importante de ese retraso es que a los medios no se les suele exigir tanto en materia de responsabilidad como a empresas de otros sectores. Sin embargo, ciertas conductas de los medios de comunicacin han empezado a modicarse. De ello da cuenta un estudio reciente sobre la actitud de los medios en Amrica Latina frente a su RSE. La Fundacin Nuevo Periodismo Iberoamericano (FNPI) analiz 37 empresas propietarias de cerca de 120 medios de comunicacin en 13 pases de Amrica Latina. La conclusin general es la siguiente: El desigual avance de las empresas en este campo produce un panorama diverso en el que al lado de medios con estrategias muy bien denidas, plenamente incorporadas al negocio y producto del dilogo permanente con sus grupos de inters, aparecen iniciativas todava incipientes de directores o gerentes que intentan vender la idea dentro de sus medios. Un comn denominador es, sin embargo, el creciente inters por encontrar la mejor manera de asumir ese papel, ms amplio y exigente, de forma sistemtica e integrada a la operacin misma del negocio [9].

 Sustainability (2004).  FNPI (2008).

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Si bien menos de la mitad de los medios consultados comprende su RSE en trminos de inversin social privada o lantropa, es alentador que los medios advierten importantes resultados en las acciones de RSE, principalmente en cuanto a un aumento de capital y un aumento de la reputacin del medio. Si las acciones de RSE dejaran de responder para los medios a una lgica de inversin social y lantropa, probablemente los resultados que hoy aparecen con menor fuerza (nuevo mercado de publicidad, fortalecimiento de la gobernabilidad corporativa, mejor segmentacin de audiencias, mejor control de riesgos) tendran un peso mayor. Pero con slo visualizar resultados no alcanza para darle continuidad a las acciones de RSE. Los propios medios consultados advierten como principal amenaza a esa continuidad que [la RSE] no se haga de forma estratgica o sistmica , seguida de una ausencia de cultura corporativa sobre el tema . El estudio establece que de la falta de una estrategia y sistematizacin en RSE se derivan los problemas para la ejecucin de acciones, la falta de asignacin presupuestal y la dicultad de conseguir un compromiso serio y perdurable por parte de la direccin de las empresas . Un signo de esa falta de estrategia y sistematizacin es la escasa medicin de impacto en las acciones de RSE: la mayora de los medios consultados para ese estudio (71 por ciento) no realiza mediciones en esta materia, y apenas el 9 por ciento de los medios informa pblicamente, de manera estructurada y tcnica, sus resultados. La rendicin de cuentas es importante tanto para un proceso de sistematizacin y mejora continua como para la transparencia de una organizacin y la posibilidad de relacionarse con sus grupos de inters. Un estudio sobre reportes de sostenibilidad de las mayores empresas del mundo realizado por KPMG[10] determin que el 38 por ciento de las empresas del sector de comunicaciones y medios que pertenecen al grupo de las 100 empresas con mayor rentabilidad reporta sobre las oportunidades de negocios o el valor nanciero de la responsabilidad corporativa. De las 15 empresas del sector de comunicaciones y medios que pertenecen al grupo de las 250 empresas ms importantes, aproximadamente un tercio reporta sobre las formas de comunicarse con sus grupos de inters y un tercio tiene reportes formalmente vericados. El estudio analiza algunos pases en particular. De Amrica Latina toma Brasil, respecto del cual seala que el sector se encuentra entre los poco preparados para demostrar un compromiso serio en la participacin de los grupos de inters a travs de los reportes de responsabilidad, a diferencia de otros sectores, como los que tienen un mayor impacto en el medio ambiente. Y consideremos que Brasil es de los pases ms avanzados de la regin en la promocin de la RSE.

10 KPMG (2008).

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Qu podemos observar si vamos a las cifras que arroja el Pacto Mundial de Naciones Unidas y la Global Reporting Initiative (GRI) acerca de los reportes que presentan las empresas del sector de medios? [11] Son 40 las empresas de medios en Amrica Latina y El Caribe que rmaron su adhesin al Pacto Mundial (16 por ciento de un total mundial de 253 empresas del sector). De esas 40 empresas, el 57 por ciento est al da con sus Informes de Progreso: la regin muestra un porcentaje menor de presentacin de Informes de Progreso que el del promedio mundial del sector de medios (78 por ciento). Si analizamos la regin por pas, Brasil es el que presenta ms empresas de medios adheridas al Pacto Mundial (16, 3 de las cuales no estn al da con sus COP), seguido de Argentina y Repblica Dominicana (seis cada una, pero en Argentina dos de ellas no estn al da con sus COP y en Repblica Dominicana cinco no lo estn) y Mxico (cinco, de las cuales ninguna est al da con sus COP). En cuanto a reportes de sostenibilidad bajo indicadores GRI, slo uno de los 1.608 presentados desde 1999 es de una empresa de medios de origen latinoamericano (Brasil). Tambin es bajo el porcentaje total de reportes del sector de medios en relacin a otros sectores (1,4 por ciento; es decir, 23 reportes). A comienzos de 2009 se anunci que GRI, junto con Fundacin Avina, Fundacin Nuevo Periodismo Iberoamericano y el Programa de Estudios de Periodismo de la Universidad Javeriana, desarrollaran el Suplemento Sectorial de Medios GRI, una gua de sostenibilidad para el sector de los medios de comunicacin que busca orientar la elaboracin de reportes por parte de este tipo de empresas. La posibilidad de realizar mediciones propias del sector ser un paso adelante en la promocin de la RSE, ya que los distintos sectores requieren de indicadores que den cuenta de sus particularidades.

B. Responsabilidades propias del sector de medios de comunicacin

Para implementar prcticas de RSE con orientacin estratgica y gestin sistematizada, las empresas deben establecer temas prioritarios a trabajar. En el caso de los medios de comunicacin, que por naturaleza son difusores de informacin y formadores de opinin y en ellos conviven periodismo, entretenimiento y promocin de productos y servicios, los medios tienen una responsabilidad primordial como generadores y emisores de contenidos (propios, como los programas de televisin, o ajenos, como los avisos publicitarios).

11 Elaboracin propia a partir de los Informes de Progreso presentados ante el Pacto Mundial (www.unglobalcompact.org) y de los reportes de sostenibilidad presentados en GRI (www.globalreporting.org), mayo de 2009. En ambos casos el sector de medios es comprendido de modo amplio, incluyendo empresas como agencias de publicidad y agencias de prensa.

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Tomando como base diversos estudios[12] podemos enumerar una serie de asuntos orientadores (no exhaustivos) para que cada empresa de medios establezca sus temas prioritarios, agrupados aqu en: elaboracin y difusin de contenidos, procedimientos y mecanismos de control, propiedad y nanciamiento y relaciones laborales.

CUADRO I. ALgUnAS RESPOnSABILIDADES DE LOS MEDIOS

Elaboracin y difusin de contenidos Polticas editoriales transparentes y responsables, con pilares como la libertad de expresin y una toma de conciencia sobre los impactos de la comunicacin en las audiencias o los usuarios. Contenidos diversos para una audiencia variada, que no conduzcan a engaos, que protejan a los grupos vulnerables y no inciten a la violencia ni la intolerancia. Contenidos que creen conciencia sobre el desarrollo sostenible y la participacin ciudadana, que respeten y fomenten los derechos humanos, que fomenten el aprendizaje, los conocimientos y las competencias, y una comprensin crtica sobre los medios. Contenidos periodsticos imparciales y balanceados, que separen noticia de opinin, que den lugar a las distintas partes involucradas, con informacin debidamente confirmada, clara, precisa y puesta en contexto para que su sentido sea comprendido cabalmente. Cdigo de conducta que incluya aspectos como las normas sobre la recoleccin y edicin de informacin, la relacin con fuentes de informacin, y el manejo de datos privados y confidenciales brindados por la audiencia o los usuarios. Manual de procedimientos (en el caso de las empresas periodsticas, manual de redaccin) que garantice la aplicacin del cdigo de conducta y la calidad de los contenidos. Mecanismos de scalizacin de normas ticas y de calidad por parte de las audiencias o los usuarios (espacios para comentarios y crticas y para correccin pblica de errores, representante de la audiencia u ombudsman, etc.). Propiedad de los medios transparente y no monoplica, con comunicacin sobre el modo en que est estructurada la propiedad del medio, las empresas relacionadas y los intereses que implica. Fuentes de nanciamiento con fondos legtimos. Informacin del medio sobre las fuentes de financiamiento y sobre los vnculos polticos y econmicos que conlleva el financiamiento y que podran incidir en el accionar del medio. Publicidad responsable, que no est en conflicto con las normas ticas y de calidad del medio. Actitud del medio frente a la publicidad de tabaco, alcohol, juegos de apuestas, productos de empresas que contaminan el medio ambiente de manera probada, etc. Condiciones laborales dignas, tanto para los trabajadores permanentes como para los que trabajan por cuenta propia, en lo que hace a cuestiones como salud, seguridad y proteccin (utilizacin de computadoras y mquinas de edicin, comportamiento y material de proteccin en la cobertura de catstrofes, etc.). Desarrollo laboral con capacitacin que contribuya a la aplicacin de una poltica editorial responsable, siguiendo sus normas ticas y de calidad en la elaboracin y difusin de contenidos, y con valoracin de la creatividad.

Procedimientos y mecanismos de control

Propiedad y nanciamiento

Relaciones laborales

Uno de los mecanismos para que un medio determine los temas prioritarios de RSE a trabajar es conocer las expectativas que sobre l tienen los grupos de inters. En el mapa de responsabilidades de medios de comunicacin realizado en 2008 en Gran Bretaa por el Media CSR Forum a partir de la consulta a grupos de inters, aparecieron como asuntos ms relevantes: la

12 FNPI (2008); Instituto Ethos (2006, 2007); Media CSR Forum (2008); Mitchell (2008). La FNPI toma los asuntos identicados en la versin 2003 del mapa de responsabilidades del Media CSR Forum. El Media CSR Forum, que nuclea a los principales medios britnicos, realiz un mapa de responsabilidades de los medios a partir de la consulta a grupos de inters, cuya ltima versin se realiz en 2008. El Instituto Ethos toma, entre otras fuentes, parmetros sugeridos por Sustainability (2002) y por la Agencia de Noticias de los Derechos de la Infancia, ANDI. Mitchell ha diseado indicadores de RSE para su estudio sobre una empresa periodstica en Argentina, a partir de los Indicadores Ethos de RSE, adaptados para ese pas por el Instituto Argentino de RSE, IARSE.

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transparencia de la propiedad, las polticas editoriales transparentes y responsables, los contenidos imparciales y balanceados, la integridad de la informacin, la libertad de expresin, la promocin del desarrollo sostenible, los derechos humanos y la ciudadana. Adems, en el mapa surgieron dos expectativas que no haban tenido presencia explcita en su versin anterior, elaborada cinco aos antes: la toma de conciencia sobre los impactos de la comunicacin y la publicidad responsable. Vale entonces detenernos en estos dos asuntos plasmados como nuevas expectativas sobre los medios.

C. El impacto de los contenidos sobre las personas

La elaboracin de contenidos es una actividad que forma parte de la razn de ser de los medios. Llama la atencin, entonces, que slo el 11 por ciento de los 120 medios consultados en Amrica Latina reporta la produccin de contenidos propios como una forma que adoptan sus acciones de RSE[13]. Es bien conocida la incidencia de los medios de comunicacin en la percepcin y en el comportamiento de las personas, y cules suelen ser los modelos ofrecidos desde los medios. Pensemos en la violencia como nico modo de resolver los conictos; en jvenes que ganan concursos de televisin por estar encerrados en una casa; en los cnones de belleza juvenil; en el consumismo segn el cual si no tengo, no pertenezco y si no tengo, no soy . Entre los soportes de comunicacin, internet el de menor regulacin permite espacios que fomentan odios tnicos, socio-culturales y espacios que difunden informacin falsa. Recin en estos aos comienza a darse un debate acerca de las normas en la Red. Cul es la (auto) regulacin de las empresas que generan espacios para establecer redes sociales, respecto de los grupos que las utilizan para ejercer diversas formas de violencia? Cul es la (auto) regulacin para no propagar contenidos engaosos? Regulacin externa o auto-regulacin? Cmo abordar la relacin entre problemticas globales y Estados soberanos? Que los medios tomen conciencia del impacto de los contenidos en las personas implica, a su vez, que realicen una revisin para establecer sus impactos positivos y sus impactos negativos. Sus contenidos son aptos, respetuosos de los derechos humanos, protegen a nios y adolescentes? O son contenidos contaminantes que discriminan, incitan a la intolerancia, glorican los malos comportamientos, saturan a la audiencia con violencia porque vende ms? Probablemente la mayora de los medios tiene de todo un poco , y es entre ambos mrgenes que navegan. As, una revista para mujeres publica un artculo sobre cmo detectar y combatir

13 FNPI, (2008).

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la anorexia y, en la pgina siguiente, una serie de fotografas sobre qu ponerse sta temporada con mujeres que bien podran haber ilustrado el artculo sobre anorexia. Si seguimos con el tema de gnero, un diario publica en la tapa de un suplemento sobre anlisis poltico y sociocultural un artculo acerca de la tendencia de las mujeres a ganar espacios de poder en las empresas y, en la contratapa, un artculo poltico sobre una funcionaria pblica en el que sus caractersticas fsicas no vinculadas a su carrera profesional aparecen mencionadas dos veces en las primeras lneas (la ms bella , escultural). Una toma de conciencia por parte de los medios acerca de cmo obtener rentabilidad contribuyendo al bien comn los llevar a establecer estrategias para difundir contenidos que desde la pluralidad ayuden a la construccin de ciudadana, cultura de paz, desarrollo sostenible y el resto de los trminos (unos ms nuevos, otros ms antiguos) que hacen referencia a un mundo mejor para todos. Contenidos que den cuenta de la diversidad cultural y tnica, que representen a mayoras y a minoras. Contenidos que incluyan lo local, complementando la difusin existente de contenidos globales. Contenidos que contribuyan a la inclusin (educacin, salud, alimentacin, digital, etc.). Contenidos que aumenten la capacidad crtica de abordaje de los medios por parte de la poblacin. Es posible generar contenidos rentables que contribuyan al bien comn y que sean atractivos para la audiencia? Denitivamente. Existen, por ejemplo, cciones televisivas que abordan problemticas complejas de modo respetuoso y atractivo. Un canal de televisin ha emitido con gran xito una telenovela que trat el tema del robo de nios durante el ltimo gobierno militar en Argentina, y despus de esa telenovela emiti otra sobre el secuestro de personas obligadas a prostituirse, basada en un hecho real. Estos programas han realizado un aporte a la defensa de los derechos humanos, fueron un xito de audiencia, tuvieron versiones locales en otros pases, su derecho de televisacin fue vendido a varios pases tambin y obtuvieron el reconocimiento de organismos pblicos y organizaciones de la sociedad civil por sus aportes.

D. El impacto del nanciamiento sobre los contenidos

La relacin entre nanciamiento y contenidos toma diversas formas, no siempre claras ni ntegras, como el soborno a periodistas o el apoyo de un gobierno a medios ms amigables que otros. Existen fuentes de nanciamiento que presionan explcitamente para que una informacin se publique o deje de ser publicada. Tambin hay medios que sin una presin explcita por parte del nanciador deciden por s mismos congraciarse con esa fuente de nanciamiento publicando o dejando de publicar determinada informacin. Y medios que, en la bsqueda de formatos de nanciamiento innovadores, proponen algunos formatos en que la publicidad se inviste de periodismo[14]. Todo ello en el marco de un mercado de medios cada vez ms diversicado (sobre

14 Por ejemplo, suplementos de promocin inmobiliaria que no explicitan que se trata de espacios de publicidad y/o en los que se maniesta una clara relacin entre los artculos que se pretenden periodsticos y los anuncios. Korin (2003).

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todo desde la aparicin de internet), sin que haya una diversicacin proporcional de las fuentes de nanciamiento, lo cual constituye una amenaza para la sustentabilidad de los medios, por lo menos tal como los medios y el nanciamiento son concebidos actualmente. El nanciamiento impacta sobre los contenidos, y la publicidad es el mayor mtodo de nanciamiento de los diversos medios. Un anlisis comparado sobre el nanciamiento de medios de comunicacin en pases tan diversos como Suecia, Mxico, Estados Unidos y China concluye que: La publicidad, al igual que todos los mtodos de nanciamiento, tiene un impacto monumental no slo en el diseo de los contenidos mediticos, sino tambin en la libertad de las personas para acceder a determinados contenidos [15]. Si los medios necesitan publicidad para nanciarse, y para lograrlo existe una competencia cada vez mayor, qu difcil resulta proponer que adems se vuelvan selectivos respecto de las publicidades que emiten o los formatos que ofrecen para promover productos y servicios. No se encontrar aqu una respuesta, sino un desafo. Un desafo en un contexto donde crecen las expectativas de los grupos de inters sobre las empresas que publicitan sus productos y servicios y sobre los medios que emiten las publicidades. Hay cada vez ms denuncias sobre empresas que realizan operaciones publicitarias en las que invierten ms en decirse ambientalmente responsables que en serlo (campaas de limpieza en verde o greenwashing)[16]. Hay cada vez ms denuncias sobre los medios que publicitan productos fraudulentos[17]. Pero tambin hay medios que se animan a denir sus reglas, y a ejercerlas[18]. Es parte entonces de la responsabilidad social de un medio adoptar prcticas de emisin de publicidad que: No conduzcan a engao No tergiversen No gloriquen malos comportamientos No promuevan productos irresponsables No sean nocivas para la salud No provengan de anunciantes con malas prcticas comprobadas

15 McKenzie (2006). 16 En Gran Bretaa las denuncias de limpieza en verde aumentaron de 24 en 2004 a 42 en 2007. Futerra (2008), citado en Media CSR Forum (2008). 17 Por ejemplo, una organizacin espaola de consumidores inst a una empresa de internet con sede en Estados Unidos que brinda una plataforma para establecer redes sociales a retirar publicidad de productos seudoadelgazantes y otros anuncios fraudulentos. 18 Por ejemplo, un diario ingls decidi rechazar anuncios de una empresa luego de recibir la denuncia de que sta utilizaba madera no certicada en sus productos. Instituto Ethos (2007).

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Nuevamente, algunas preguntas disparadoras de la reexin: Hay que esperar para esto una legislacin o los medios pueden regularse a s mismos? El costo en la reputacin es un mal menor por incumplir normas publicitarias, a veces incluso establecidas por el propio medio? El pago de multas por incumplir la ley es un mal menor frente a la posibilidad de obtener un nanciamiento impropio? Cada vez ms expectativas que conllevan a nuevos y variados desafos a asumir por parte de los medios de comunicacin. Es una buena oportunidad para que las empresas de medios acompaadas por empresas anunciantes, agencias de publicidad, organizaciones de la sociedad civil, instituciones acadmicas, etc. eleven sus estndares de responsabilidad de manera colectiva para poder imponerlos en el mercado.

V. Comentarios de cierre
Los medios informan y forman opinin, contribuyendo a elevar y expandir las expectativas sobre las empresas. Tienen un importante poder en el mecanismo social que acciona el pulgar hacia arriba o hacia abajo respecto de la imagen de una empresa. Es cierto que la mala imagen de una empresa no siempre alcanza para que los consumidores (desde los individuos hasta los gobiernos) dejen de comprarle. Pero tambin es cierto que ayuda. Cada vez ms. Es la RSE el concepto a partir del cual los medios contribuyen a accionar el pulgar sobre las empresas? La cobertura sobre RSE en los medios tradicionales suele remitir a eventos puntuales de las empresas y prcticas poco alineadas con el negocio. Una de las claves para una construccin crtica del concepto de RSE (y, por lo tanto, valiosa para el desarrollo sostenible) es llevar adelante una concepcin periodstica de la RSE que est en los cimientos de los contenidos y que obedezca las reglas bsicas de la prensa, tales como cotejar diversas fuentes y poner la informacin en contexto. Por su parte, las empresas tienen aqu una oportunidad para aumentar su credibilidad como fuentes, brindando informacin que no sea de catlogo . Las empresas de medios de comunicacin tienen las mismas responsabilidades que el resto de las empresas, a las que se suman las propias de este sector. En Amrica Latina las empresas de medios empiezan a prestarle atencin a la RSE, a la vez que existen organizaciones de otros mbitos que promueven la RSE en el sector. Las empresas de medios que comienzan a visualizar que la temtica es importante se encuentran frente a desafos similares a los de otros sectores: faltan estrategia, sistematizacin y mediciones. Abundan prcticas lantrpicas o de inversin social por sobre las prcticas vinculadas al corazn del negocio, que en el caso de los medios est formado bsicamente por los contenidos que generan y emiten. No es fcil para las empresas de medios centrarse en su contenido

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como parte esencial de su responsabilidad, considerando que la competencia por la audiencia y por la publicidad es cada vez mayor y ms diversicada. Una vez ms, como para el resto de los sectores de negocios, se trata de generar espacios de dilogo entre sector privado, sector pblico y sociedad civil donde llegar a acuerdos para elevar los estndares y asegurar los mecanismos para cumplirlos.

PARTE II Captulo 9

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Bibliografa
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Captulo 10

La responsabilidad como factor de competitividad de la empresa

Estrella Peinado-Vara Antonio Vives

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I. Introduccin
A. Razones para ser responsable
Existen muchas razones para que la empresa tenga una gestin responsable. En los captulos precedentes examinbamos el papel de las partes interesadas, los stakeholders de las empresas, y de cmo sus acciones podan estimular las prcticas responsables. Podramos decir entonces que las razones para ser responsables pueden ir desde la necesidad de contar con el favor de los consumidores o clientes (Capitulo 4), de atender las demandas de la sociedad civil (Captulo 5), de cumplir con las leyes y regulaciones (Captulo 6), de la necesidad de atender los requerimientos de grandes compradores (Captulo 7) y a veces del sistema nanciero con el objeto de obtener nanciamiento (Captulo 8). No se ha mencionado ms que indirectamente el papel de otros impulsores, como son los mismos empleados y directivos de la empresa o, en caso de empresas de menor tamao, los motivos tico-religiosos que puedan tener los dueos o principales accionistas. En el Captulo 17 discutimos estos aspectos en mayor detalle para la pequea y mediana empresa, basados en los resultados de una extensiva encuesta. Las mltiples encuestas[1] que se efectan en pases desarrollados muestran que los directivos consideran que una de las principales razones que los lleva a tener prcticas responsables es porque es lo correcto ,es lo que hay que hacer . El 68 por ciento de los ejecutivos respondi que las empresas deberan buscar un balance entre los benecios y el bien comn y de estos el 55 por ciento argument que as debera ser porque eso era lo correcto . El 32 por ciento restante respondi que las empresas deban maximizar los benecios y de estos el 40 por ciento dijo que hacer el bien comn le corresponda a los accionistas, no a las empresas . En este sentido es de destacar que las prcticas responsables abarcan una gran variedad de actuaciones y es muy difcil generalizar sobre las razones por las que se emprenden. Y aqu no nos referimos al cumplimiento de la ley y regulaciones nacionales. Esto es obligatorio. La tica y la ley

 McKinsey (2008)

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son el mnimo no discutible. Nos referimos a lo que es opcional. Dentro de estas, hay algunas que son cuestin de responsabilidad bsica, ya que las regulaciones pueden ser decientes[2]. Otras tienen un carcter ms discrecional. Es a estas a que nos referiremos en este captulo. Si bien existen laudables razones de tipo no econmico an para estas prcticas discrecionales, en muchos casos, para que las prcticas sean iniciadas y mantenidas, sobre todo en condiciones adversas, es necesario demostrar a los que toman las decisiones el argumento empresarial de que las prcticas rinden benecios a la empresa, que contribuyen a su competitividad. En el da a da, la asignacin de los escasos recursos dentro de la empresa es una actividad muy compleja y siempre suele haber ms necesidades que recursos disponibles. En muchos casos, las prcticas responsables requieren de la inversin de recursos y por ello pueden tener que demostrar que esa inversin[3], si no rentable, es por lo menos conveniente a los intereses de la empresa. Y siendo estas prcticas relativamente novedosas y algunas de ellas de rendimientos ms inciertos, se les suele poner un listn ms alto que otros gastos o inversiones ms tradicionales, como por ejemplo en tecnologa de informacin o los gastos de retiros gerenciales o de representacin. Es por esta razn que, aunque muchos directivos estn convencidos de que a la larga les conviene tener estas prcticas responsables, se debe demostrar el argumento empresarial, o sea que rinden benecios a la empresa. Si queremos promover las prcticas responsables en las empresa que operan en entornos competitivos, hay que hablar su idioma, no podemos ser tan ingenuos como para usar solamente el argumento tico o de solidaridad. As debera ser, pero no es. Hay que ser responsable no solo si es rentable y, adems, hay que observar la realidad en la que opera la empresa porque algunas prcticas requieren ms argumentos. Hasta Milton Friedman, famoso por la cita de que el negocio de los negocios es hacer negocio , en el mismo artculo, en una cita muy poco conocida, reconoce el argumento empresarial: Puede, en el largo plazo, ser del inters de la empresa, que es un gran empleador en una pequea comunidad, el dedicar recursos a proporcionar facilidades a la comunidad o mejorar su gobernanza. Esto puede facilitar la atraccin de empleados, puede reducir el costo de la nmina o reducir las prdidas y el sabotaje o tener otros efectos beneciosos .[4] Esto fue escrito para la realidad de Estados Unidos, pero para nuestros propsitos el lector puede sustituir la palabra pequea comunidad por pases en vas de desarrollo .

 A nales del 2009, en Estados Unidos, se revel que las regulaciones sobre la calidad del agua estaban obsoletas y que en algunas localidades podan conllevar a serios riesgos para la salud, pero el servicio en todas ellas era legal.  Las llamamos inversiones porque suelen rendir benecios en el largo plazo, pero contablemente son consideradas como gastos, salgo grandes erogaciones que requieren inversiones fsicas, que seran contabilizadas como activos a ser depreciadas o amortizadas con el tiempo. Este es importante por el impacto que pueden tener sobre los resultados nancieros en el corto plazo.  Milton Friedman, The Social Responsibility of Business is to Increase its Prots, N.Y. TIMES MAG., Sept. 13, 1970, at 32, available at http:// www.rohan.sdsu.edu/faculty/dunnweb/rprnts.friedman. html.

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Este captulo incluye un anlisis del impacto que las prcticas responsables pueden tener sobre la competitividad de la empresa. Veremos que en algunos casos el argumento empresarial es relativamente evidente y que en otros hay que hacer mayores esfuerzos para detectarlo. En algunos casos es de difcil medicin cuantitativa, sobre todo porque los benecios pueden materializarse en el largo plazo y aun ser subjetivos. En cualquier caso, el argumento empresarial no se debe utilizar en sustitucin del buen juicio de los directivos y dueos.

B. Por qu necesitamos el argumento empresarial?

Como mencionbamos en el Capitulo 2, hay muchos directivos que consideran que la obligacin de la empresa es maximizar los benecios y que los gastos (segn ellos, inversiones segn nosotros) son un malgaste de los recursos de la empresa. La visin miope, cortoplacista de algunos directivos lleva a esta conclusin. Los principios de contabilidad tampoco ayudan ya que requieren que solo se registe lo tangible y valorable razonablemente y muchas veces son los costos de las prcticas responsables los que cumplen con estos criterios, pero no los benecios, que suelen ocurrir en otros perodos y a veces son intangibles y difciles de valorar. Se suelen contabilizar los costos pero no los benecios y as es difcil abogar por prcticas responsables. Teniendo en cuenta que las empresas tienen cierta exibilidad en cuanto a la maximizacin de sus benecios y el uso de sus recursos, por qu el nfasis en el argumento empresarial (business case), el demostrar que las actividades responsables de la empresa conducen a una mejora en la situacin econmica de ella y sus dueos o accionistas? Sencillamente porque muchos gerentes no necesariamente comparten esta visin sobre la exibilidad en cuanto a maximizar los benecios y porque muchos son remunerados segn los benecios obtenidos, medibles segn la cuenta de resultados y especialmente en el corto plazo. Ello causa un importante sesgo a la hora de aprobar actividades socialmente responsables que tengan costos tangibles ya que los directivos quieren ver los correspondientes benecios. Nuestra posicin es que si hace falta utilizar el argumento empresarial para convencer a los gerentes con el n de que lleven a cabo actividades social y ambientalmente responsables en sus empresas, que as sea. Si hace falta usar esos argumentos para convencer a otros gerentes y/o a sus juntas directivas de que lleven a cabo esas actividades, que as sea. Si hacen falta esos argumentos para que las actividades sean sostenibles y no circunstanciales o espordicas, que as sea. En el mundo de hoy, con un nfasis en benecios y gran inuencia de las doctrinas gerenciales de pases como Estados Unidos, donde las empresas que cotizan en Bolsa tienen la presin de mostrar trimestralmente sus benecios de acuerdo a principios de contabilidad que incluyen la materializacin de forma tangible de ingresos y costos, se hace necesario mostrar este argumento empresarial. La visin a corto plazo y la necesidad de medir y mostrar resultados inmediatos conspiran contra las prcticas responsables y es por ello que el argumento empresarial se hace necesario.

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C. Es la responsabilidad rentable?
Lo que nos lleva al siguiente tema: debe la empresa ser responsable solo si puede demostrar que le rinde benecios? Para responder a esta pregunta es importante distinguir dos niveles de anlisis: Impacto econmico del comportamiento sobre las empresas en general Impacto econmico de una prctica en particular Se escribe mucho sobre este tema y en la gran mayora de las veces no se distinguen estos dos niveles de anlisis. Especialmente en los pases con mercados nancieros desarrollados se llevan a cabo muchos estudios para determinar si las empresas que tienen prcticas responsables producen mayores rendimientos nancieros, medidos generalmente desde el punto del vista de un accionista, o sea, si el precio de la accin sube ms que el de las empresas menos responsables. Estos estudios se llevan a cabo mayormente para promover la inversin socialmente responsable, ISR, que tratamos en el Captulo 8. La idea es de que si se puede mostrar que las inversiones en empresas calicadas, por alguna institucin, como responsables, son ms rentables, sera una buen estrategia de inversin para el inversionista, aumentando la demanda por las acciones de estas empresas, haciendo su acceso a capital ms fcil y presumiblemente reduciendo su costo. Adicionalmente estimulara la adopcin de prcticas responsables. La gran mayora, por no decir todos, de los estudios estadsticos sobre el primer nivel de anlisis, adolecen de serios problemas de especicacin. Por una parte no se puede medir el concepto tan difuso como el de responsabilidad de una manera universal, que aplique a todas las empresas de la muestra. Aun cuando podemos proponer decenas de indicadores, cada uno de ellos solo puede medir una pequea parte de la amplia gama de prcticas responsables. Cmo combinamos las decenas de indicadores, muchos subjetivos, en uno solo? Adems, todo estudio estadstico requiere de centenares de observaciones, o sea de informacin sobre el indicador de rentabilidad y de responsabilidad para centenares de empresas. Si bien hay algunas prcticas responsables que son universales, la gran mayora de las prcticas de lo que generalmente consideramos como RSE dependen del contexto y momento en que opera la empresa y no pueden reducirse a un indicador. Puede un indicador resumir de la misma manera las practicas responsables de una petrolera operando en Nigeria y una empresa de produce y comercializa licores en Europa? Y aun si podemos especicar los indicadores de responsabilidad y de rentabilidad de una manera estadstica, todava quedara la pregunta: son las empresas rentables porque son responsables o son responsables porque la rentabilidad se lo permite? En general las empresa responsables y las rentables tienen algo en comn que es la buena gestin y esta es la que determina ambas caractersticas: la rentabilidad y la responsabilidad. Es muy difcil probar si primero vino el huevo o la gallina, pero lo cierto es que ambas tuvieron un creador.

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Sin entrar en muchos detalles podemos resumir los resultados de estos estudios diciendo que son inconclusos. Algunos muestran una relacin positiva, otros una relacin negativa y otros no obtienen resultados concluyentes. Para contrarrestar estos problemas, algunos estudios se hacen analizando solo una de las prcticas responsables, en un solo pas, en un solo sector, en un momento determinado de tiempo, pero entonces no resultan generalizables y su utilidad es limitada. Se public una nota[5] con un repaso de los mas reciente estudios estadsticos que tratan de vericar si existe una relacin entre rentabilidad y responsabilidad. Despus de analizar los resultados de 167 estudios se concluye que no hay conclusin, que algunos estudios muestran una tenue relacin pero es posible que se deba a que es la rentabilidad la que incita a ser responsable y no viceversa. La causalidad es muy difcil de demostrar. Sin embargo destilan una serie de lecciones destacables: Ser irresponsable puede salir muy caro si te pillan! Ser responsable no tiene un gran costo para los accionistas La rentabilidad no debe ser la principal motivacin para ser responsable. Hay muchas otras inversiones ms rentables Las empresas pueden hacer el bien yndoles bien, aun si no les va bien haciendo el bien. Cada quin usa estos estudios como le conviene y muchos alegan que, al no haber evidencia indiscutible, no se puede concluir que ser responsable es rentable. Pero, quiere esto decir que las prcticas responsables no producen benecios? Como mencionbamos antes hay que distinguir entre los niveles de anlisis. Hay que distinguir entre generalizaciones de los estudios estadsticos (en general, conduce la responsabilidad, denida de forma agregada, a mayor rentabilidad en el promedio de las empresas?) y la especicidad de lo que le preocupa a cada empresa. El primer caso es aplicable a decisiones de inversin por parte de los inversionistas ya que se trata de determinar el tipo de empresas que han demostrado tener mayor rentabilidad como consecuencia de sus prcticas responsables. Pero, a nivel de gestin de una empresa en particular, lo que importa es si sus prcticas conducirn a mejores resultados, de all que sea necesario el segundo nivel de anlisis, el que determina el impacto de las prcticas de nuestra empresa. Este es el nivel de anlisis que interesa y que hacemos a continuacin. Hay un nivel intermedio de anlisis que sera determinar si ser responsable de forma general da a la empresa una ventaja competitiva sobre sus competidores. Es posible hacer comparaciones con otras empresas en la misma industria, a nivel agregado, (benchmarking) pero esto requerira

 Harvard Business Review (enero 2008). La nota se basa en un libro de Margolis y Walsh (People and Prots?)

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la comparacin de la prcticas responsables y rendimientos, ya sea en bolsa, ya sean nancieros, del grupo de empresas. El tipo de informacin requerido es muy difcil de obtener y slo se podra hacer un anlisis cualitativo y aproximado. El anlisis que proponemos a continuacin es a nivel de analizar casos de empresas y de prcticas individuales.

II. Impacto de las prcticas responsables sobre la competitividad

A. Competitividad
Aun cuando la empresa no busque la maximizacin de benecios, siempre buscar obtener benecios ya que si primera responsabilidad es la sostenibilidad nanciera, debe poder seguir operando. Si la empresa no es rentable, las prcticas responsables pierden inters, excepto en los casos excepcionales en que la falta de viabilidad nanciera se deba precisamente a prcticas responsables. Todas las empresas (solo nos referimos a las empresas con nes de lucro) buscarn mejorar su situacin nanciera y para ello, si operan en mercados competitivos, debern mejorar su competitividad, o sea, debern mejorar su posicin relativa vis a vis sus competidores, ya sea produciendo productos y servicios de mayor calidad o de menor costo. Ser necesaria una diferenciacin ya sea en base a calidad, innovacin o costos. Las prcticas responsables pueden ayudar en estas tres caractersticas, como discutiremos en la siguiente seccin. Inclusive, estas prcticas pueden llegar a ser un factor de diferenciacin cuando los compradores o clientes, en igualdad de otras condiciones, o aun en desventaja, preeren a las empresas que tambin contribuyen al mejoramiento de la sociedad y del medio ambiente. Como en toda estrategia, la diferenciacin es clave. Y esta es una gran paradoja en el caso de las prcticas responsables ya que si todas las empresas fueran igualmente responsables, la responsabilidad no conducira a ventajas competitivas. Lamentable o afortunadamente, en la prctica lo que se encuentra son prcticas igualmente irresponsables, por lo que siempre debe ser posible mejorar la competitividad a travs de prcticas responsables.

B. Argumento empresarial
1. Modelo de anlisis Cada empresa deber analizar su situacin particular para ver que prcticas responsables adopta. Algunas prcticas son obviamente rentables (ahorro de energa, agua, reciclaje, etc.) y pueden ser sujeto de un anlisis cuantitativo de costo benecio. Otras son tambin obvias, aunque no se pueda demostrar su rentabilidad, como el entrenamiento de empleados, la reduccin de la

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contaminacin, el fomento de la creacin de PyMEs suplidoras. Finalmente, otras requieren un anlisis meramente cualitativo y a veces se tienen que basar en el buen juicio de los directivos ya que sus benecios son intangibles y en el largo plazo, como por ejemplo el apoyo al desarrollo de la comunidad aledaa a la empresa. Estos anlisis se pueden y se deben hacer. En algunos se encontrar el argumento empresarial, en otros se deber recurrir al buen juicio y la visin de largo plazo de los directivos. En cualquier caso, es de enfatizar que las prcticas que son obligatorias ya sea por ley o por tica y razones morales, no deberan ser objeto de anlisis de costo benecio: son obligatorias.

TABLA I: ALgUnOS POtEnCIALES IMPACtOS DE LAS PRCtICAS RESPOnSABLES En LA COMPEtItIVIDAD

Balance General Activos Menor capital de trabajo Estado de Rendimientos Ingresos Nuevos mercados Mejores precios Mayores ventas Ventas no perdidas Nuevos productos Costos Mejores precios de insumos Menor volumen de insumos Menores costos nancieros

Contable

Pasivos y capital Mayor crdito de proveedores Mayor acceso a nanciamiento Mayor acceso a capital

Riesgos ambientales, laborales, de mercados, regulatorios Impactos Cuanticables Impactos No Cuanticables Aprecio de la sociedad Lealtad de los empleados Acceso a mejores empleados/ejecutivos

No contable

Mayor productividad laboral Acceso a nanciamiento Mayor reputacin Capacidad de innovacin Evitar prdida de mercados

Fuente: Elaboracin propia

La Tabla I presenta de una manera esquemtica los potenciales impactos de las prcticas responsables sobre la competitividad de la empresa. Es solo una de mltiples clasicaciones posibles y la lista es slo ilustrativa. Hemos seleccionado esta clasicacin utilizando el impacto contable/no contable por la tendencia que tienen los ejecutivos de considerar el impacto de sus actividades en trminos de los estados nancieros, la parte alta de la tabla. Pero hay que destacar adems que las prcticas responsables pueden tener impactos no contables, cuanticables o no, mostrados en la parte baja de la tabla. Estos impactos suelen ser menos obvios y por tanto requieren ms atencin.

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2. Impacto contable En la parte alta de la tabla indicamos algunos de los potenciales de las prcticas responsables que pueden sentirse directamente sobre los estados nancieros, aun cuando no sea en el mismo perodo contable en que se implementan y en que se incurren los costos. En trminos de impactos sobre los ingresos, las prcticas pueden conducir a capturar mercados que demandan tales prcticas, como por ejemplo, no discriminacin por gnero, condiciones laborales dignas, sueldos justos, prcticas ambientales limpias, etc. Para capturar algunos mercados europeos se requieren certicaciones de algunas prcticas responsables, como por ejemplo la de haber pagado precios justos por la materia prima (caf, cacao, etc.) o producidos con respeto por el medio ambiente. Es posible tambin aumentar las ventas en los mismos mercados si los consumidores estn conscientes de las buenas prcticas. Por ejemplo, en Brasil se ha comenzado a certicar los productos que estn libres de mano de obra infantil. Tambin es posible obtener mejores precios en los mismos o en nuevos mercados. Algunos consumidores estn dispuestos a pagar ms por productos que puedan mostrar que sus ingredientes son ambientalmente sostenibles, por ejemplo vegetales orgnicos o la madera certicada de bosques de explotacin sostenible. Tambin se pueden mantener mercados que de otra manera se perderan. Las grandes cadenas de ropa exigen a sus productores que tengan prcticas laborales certicadas y si bien la competencia es tal que a lo mejor no se gana un contrato por tener la certicacin, s se pierde por no tenerla. Se pueden producir nuevos productos para atender la demanda de los consumidores conscientes del impacto de la produccin en el medio ambiente. Por ejemplo, la produccin de empaques que sean reciclables o biodegradables, como lo son las bolsas de supermercado hechas de bras de patata, o productos para la generacin de nuevas formas de energa renovable. Tambin se pueden aumentar los ingresos a travs de la reingeniera de procesos que permite la venta de lo que hasta ahora eran subproductos o, inclusive, desechos. Algunas empresas venden su basura, si esta puede ser usada para la generacin energtica. Otras transforman subproductos que antes desechaban, reduciendo los costos del manejo de desechos y obteniendo as ingresos. Un ejemplo es la industria alimenticia, por ejemplo los mataderos, donde cambiando los cortes pueden vender productos directamente para el consumo y como materias primas para embutidos o enlatados. Inclusive, se pueden hacer negocios con desechos, resolviendo varios problemas a la vez. Este es el caso de Recycla Chile, que se dedica al negocio de desensamblar productos electrnicos, evitando su disposicin en basureros, haciendo un

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desecho responsable de las partes txicas y vendiendo las partes reusables[6]. Este es un caso de hacer negocio con la responsabilidad. En el captulo 7 se comentaron las posibilidades de hacer negocios inclusivos, lo que puede dar ventajas competitivas tanto en captura de mercados como en reduccin de costos, adems de hacer una contribucin al desarrollo econmico y social. Estos negocios no deben verse solo como una fuente de clientes sino tambin como proveedores de bienes y servicios, creacin de micro y pequeas empresas y de empleo y acceso a productos y servicios para la poblacin de menores ingresos. En trminos de costos, una de las maneras ms simples de reducirlos y que, al mismo tiempo, constituye una prctica responsable es la eco eciencia, la reduccin del consumo de agua y energa o la reduccin del consumo a travs del reciclaje de algunos insumos. El gigante del comercio WalMart ha desarrollado una campaa para la reduccin en el 5% de los empaques, lo que elimina ms de 200.000 camiones de las carreteras, evitando el consumo de ms de 300.000 toneladas de carbn y 67 millones de diesel al ao, con un ahorro en la cadena de suministro de 3.400 millones de dlares. Y no digamos las emisiones que ello conlleva. Obviamente que esto es un caso extremo, pero ilustrativo. O algo como lo que hizo UPS en Estados Unidos, que programa las rutas de entrega de los paquetes de tal manera de minimizar los giros a la izquierda de los camiones, que suelen llevar ms tiempo y producen ms accidentes. Estiman tener menores costos de combustible, y por ende reducir su contribucin a la emisin de gases de efecto invernadero y a la seguridad de sus propios choferes. Si bien estos casos son de empresas de gran tamao, las ideas se pueden aplicar a todo tipo de empresas. Tambin es posible reducir los costos de nanciamiento reduciendo los riesgos ambientales y sociales. Las grandes empresas, sobre todo las adheridas a los Principios de Ecuador (ver Captulo 8), pueden ser asistidas a menores costos si tienen una produccin ambientalmente limpia, si demuestran respeto a los derechos humanos o si, en general, demuestran prcticas que reduzcan aquellos riesgos. En trminos del balance general es posible reducir el capital de trabajo necesario para la operacin, por ejemplo reduciendo el material de empaque o las mismas materias primas, si se ha logrado mejorar la ecoeciencia del proceso productivo. Ello puede reducir el costo y volumen del inventario, requiriendo de menos nanciamiento a corto plazo.

 Ver Flores et al (2007)

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CUADRO I
Ejemplo de aumento de ingreso por incremento en el volumen de ventas
Constructora DISA, en El Salvador, es una empresa constructora dedicada al mantenimiento de carreteras, construccin de viviendas y contratos generales. En 2007 factur 5,3 millones de dlares y contaba con 107 empleados jos y con entre 250 y 500 trabajadores temporales. La empresa trabaja con clientes pblicos y privados localizados en todo el territorio salvadoreo tales como la Asociacin Nacional de Acueductos y Alcantarillados (ANDA), el Ministerio de Agricultura y Ganadera (MAG), la Comisin Ejecutiva Hidroelctrica del Ro Lempa (CEL) y FOVIAL. En el caso de DISA, el registro de un incremento de ingresos se debe a un mayor volumen de ventas tras la sistematizacin de prcticas de RSE por sugerencia de sus clientes para poder cumplir con los criterios sociales y ambientales en la evaluacin y seleccin de proveedores. Tras la incorporacin de medidas en cuanto a la elaboracin de un cdigo de conducta, mejora de las condiciones laborales y contratacin de personas con discapacidad, mejora en los procedimientos para la gestin de residuos (aceites) y mejoras en la comunicacin de sus actividades, ha conseguido una mejora de su posicin en los mercados ya existentes y le ha dado acceso a nuevos mercados. DISA se ha forjado una reputacin basada en el cumplimiento de plazos, lo que se ha visto reforzado por el programa de RSE, traducindose en benecios comerciales. Se produjo un aumento del volumen de invitaciones recibidas para participar en licitaciones privadas en un 60 por ciento (15 invitaciones en 2006 vs. 24 invitaciones en 2007) y un aumento del volumen de ventas en un 100 por ciento. Fuente: FOMIN (2009)

CUADRO II
Ejemplo de reduccin costos
Athon Group Health Solutions es una empresa brasilea que administra servicios de salud a travs de mapas de riesgos y mejoras en las condiciones de vida. En Athon trabajaban en 2007 150 empleados directos y 25 indirectos. Con ms de 30 clientes corporativos, sumando un volumen de facturacin de 1.2 millones de dlares. Uno de sus principales clientes es Unimed Seguros; Athon le presta servicios de consultora en salud, analizando la cartera de 120 mil personas de Unimed y gestionando aproximadamente 200 pacientes crnicos mensuales. La metodologa de implementacin de la RSE se aplic en tres fases diagnstico, implementacin y vericacin, con el acompaamiento de una consultora capacitada y supervisada por el Programa. Durante ocho meses, Athon trabaj en la implementacin de acciones en torno a los grupos de inters (Proveedores, Clientes y Consumidores, Accionistas, Colaboradores). Luego del proceso de consultora, continu evolucionando en sus prcticas de RSE en torno a estos grupos. La implementacin de un modelo de gestin de RSE en Athon ha generado un impacto que contribuy a obtener diversos benecios, segn la informacin proporcionada por los directivos. Entre los benecios se destac la reduccin de los costos jos y de costos laborales derivados de una menor rotacin del personal y mayor productividad. El porcentaje relativo de costo jo de Athon pas del 38 al 29,5 por ciento (es decir, descendi un 8,5 por ciento) tras la incorporacin de las medidas de RSE. En cuanto a la rotacin de personal descendi al 8 por ciento, mientras que antes de la implementacin de las medidas de RSE era del 30 por ciento, entre otros motivos a la falta de solidez en la relacin entre la empresa y los trabajadores. Fuente: FOMIN (2009)

3. Impacto no contable Es una mxima muy difundida en la gestin de empresas que lo que no se puede medir no se puede gestionar . Es muy cierto que es muy difcil controlar algo cuyo progreso o deterioro no se puede medir. Pero el hecho de que no se pueda medir no quiere decir que no exista, que no afecte a la empresa. Por supuesto que hay que hacer todos los esfuerzos para medir el impacto de las actividades de la empresa y cada da mejoran las tecnologas (encuestas de opinin, mediciones indirectas, etc.) para hacerlo. En el caso de las prcticas responsables la cita atribuida a Einstein es muy apropiada: Todo lo que se puede contar no necesariamente cuenta; todo lo que cuenta no necesariamente se puede contar .

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Ya hemos hablado del sesgo cortoplacista que suelen tener los ejecutivos al ver medido su rendimiento, y a veces sus bonicaciones, mayormente a travs de los estados nancieros, sobre todo en empresas poco sosticadas. Esto es una realidad que hay que confrontar. Por la misma naturaleza de la contabilidad que registra las transacciones y valoraciones dentro de un perodo corto, el tope de la tabla podra referirse como de impactos tangibles de corto plazo , que recoge los costos de la implementacin de las prcticas responsables, que tambin suele ocurrir en el corto plazo y debe ser tangibles. No obstante, sera un gran error concentrarse solamente en la parte alta de la tabla ya que estas prcticas muy posiblemente tengan benecios en el mediano y largo y a veces no son contabilizables de acuerdo a los principios de contabilidad generalmente aceptados CUADRO III Ejemplo de reduccin de riesgos

BPTT (BP Trinidad & Tobago) forma parte del BP Group, una de las corporaciones ms grandes del mundo en la industria del petrleo y gas. La mayora de la inversin social de BPTT se ha dirigido a la creacin de valor a travs de la disminucin del riesgo operacional mediante capacitaciones. Los programas, tales como los que ensean sobre seguridad martima o seguridad vial, crean un ambiente laboral ms seguro para la compaa. Los programas que capacitan a los habitantes de las comunidades locales para los puestos relacionados con geociencia o soldadores proveen de mano de obra capacitada local a la que pueden contratar y que agregan valor a la economa local. Las alianzas que BPTT ha hecho con diferentes grupos de inters tambin han sido un factor clave en la reduccin de los riesgos de la empresa. En el desarrollo de buenas relaciones con el gobierno, organizaciones de la sociedad civil y otras compaas, BPTT ha logrado una competencia organizacional y ha creado una ventaja sobre otras empresas de su misma industria. La presencia activa de BPTT en la reactivacin de la economa local y sus actividades con la comunidad junto con otras prcticas responsables en sus operaciones ha tenido un efecto favorable en su imagen y reputacin. Los principales benecios que BPTT ha obtenido producto de sus iniciativas de RSE son: una mejora en su imagen que ha fortalecido su licencia social para operar; una disminucin en sus riesgos y un aumento en su eciencia operacional; y costos. Fuente: Flores et. al. (2007)

Para el anlisis hay que destacar la separacin que hay entre los costos y los benecios de las prcticas responsables, tanto en el tiempo (costos en el corto plazo y benecios en el corto, mediano y largo) como en la capacidad de cuanticarlos (costos generalmente cuanticables y benecios a veces no cuanticables). De all que cuando se analice el impacto sobre la competitividad de la empresa de alguna de estas prcticas es un error hacer el anlisis simplista de costo benecio (o de valor presente neto o de tasa interna de retorno) basado solo en los costos y benecios traducibles en valores monetarios o alcanzables en el corto plazo. Como mencionbamos en el Captulo 2, el objetivo de la empresa debe ser aumentar el valor de la empresa, basado, conceptualmente, en el valor presente neto de todos los costos y benecios, en el corto y en el largo plazo, incluyendo todos aquellos, sean o no traducibles en valores monetarios y tomando en cuenta los riesgos que corre la empresa a travs de sus prcticas, responsables e irresponsables. Uno de los mayores problemas en la determinacin de la conveniencia de las prcticas responsables es la ignorancia o subestimacin de los riesgos ambientales o sociales en los que se incurren en el negocio y que se podran mitigar. Las practicas responsables no son solo para obtener

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benecios y mejorar la reputacin, tambin son un instrumento para reducir riesgos. Por ejemplo, dadas las deciencias en las regulaciones ambientales y su control en algunos pases de Amrica Latina, puede parecerle a la empresa que tiene margen de contaminacin o deterioro del medio ambiente. A lo mejor cumple con las regulaciones al pie de la letra, pero siendo decientes, conllevan el riesgo de que sean ms exigentes en el futuro y la empresa se vea obligada a tomar medidas correctivas. O bien los consumidores y la sociedad civil consideren que ello no es suciente. Adicionalmente, a una empresa global operando en un pas de Amrica Latina puede serle exigido el cumplimiento de regulaciones ambientales internacionales y no solo las nacionales, que son las que supuestamente aplican, con lo que podra correr un elevado riesgo ambiental. La empresa podra correr riesgos de multas y sanciones si se descubre que violaba la ley o an de incurrir en costos en el futuro si las leyes cambian. Por otra parte, con prcticas responsables en este sentido podra mejorar el valor de la empresa en caso de hacer una oferta pblica de acciones o ser adquirida por otra. Estos son casos en que los pasivos ambientales son cuidadosamente evaluados. Lo mismo ocurre con riesgos laborales. Por ejemplo, si se tiene un ambiente de trabajo malsano o con poca seguridad laboral, pueden generarse enfermedades y accidentes que pueden llevar a elevados costo de restitucin y costos legales, adems de los costos en productividad. Estos son algunos de los efectos no contabilizados, que no obstante son reales. Los otros riesgos a los que ests expuesta la empresa son riesgos de mercado, la posibilidad de perder mercados o tener que vender a menores precios por no cumplir con normas locales o internacionales, que estn continuamente cambiando en la medida que hay mayor inters en la sociedad por estos temas. Esto est directamente relacionado con los riesgos regulatorios, ya que puede suceder que las regulaciones o las instituciones de control se hagan ms estrictas, lo que puede ocasionar mayores costos a la empresa que si ya se hubiera adelantado a ello cuando, por ejemplo, hace nuevas inversiones en planta y equipo o en procesos de produccin con mayor seguridad. Adems de los riesgos, tambin es necesario destacar los impactos que, aun no siendo registrados por la contabilidad, cuentan. Hay muchos impactos que no son registrados de inmediato en los estados nancieros, pero que los podran afectar en el futuro, aunque no se sepa a ciencia cierta cmo y cundo. Algunos son cuanticables y otros son solo identicables de manera cualitativa o descriptiva. El hecho de que no se registren en los estados nancieros o que no se puedan medir no quiere decir que no son reales o que no se deben tomar en cuenta. Este es un sesgo que atenta contra las prcticas responsables al subestimar los benecios que suelen cosecharse en el mediano o largo plazo, a veces intangibles. Otro de los riesgos que no se menciona muy a menudo, es el riesgo de perder , de perder mercados, de perder buenos empleados, de perder acceso al nanciamiento. Las prcticas responsables pueden ser adems una estrategia defensiva y no solamente ofensiva como suelen presentarse.

PARTE II Captulo 10

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Los impactos que listamos como cuanticables no son traducibles en valores monetarios que puedan ser contabilizados de acuerdo a prcticas contables. No obstante pueden medirse y su evolucin ser observada an cuando el valor de su impacto no pueda determinarse con precisin. Es el caso muchas veces comentado de la preferencia de los buenos profesionales de trabajar en una empresa que consideran como responsable o la mejora en la motivacin que pueden producir las prcticas responsables. Difcilmente se puede valorar la mejora esperada en la productividad como consecuencia de prcticas responsables, aunque es posible que tarde o temprano se reeje en los estados nancieros. Pero, por ejemplo, se puede cuanticar la satisfaccin de los empleados a travs de encuestas e intentar determinar si tiene relacin con las prcticas responsables, aun cuando sea de difcil determinacin su impacto contable. Algo parecido sucede con la mejora en la reputacin de la empresa como consecuencia de las prcticas responsables. En este caso, para las grandes empresas, hay instituciones que tratan de medir el valor de la reputacin como activo intangible y aun su cambio como consecuencia de eventos positivos o negativos. Dems est decir que estos valores se pueden reejar en los precios de las acciones de las empresas que cotizan en bolsa y pueden en consecuencia alterar el costo de captacin de capital. Sin embargo estas mediciones no estn al alcance de la gran mayora de las empresas pequeas y medianas de Amrica Latina (solo 1.200 empresas de los millones de empresas cotizan en bolsa). Pero an para las que no cotizan en bolsa, su valor se puede ver reejado en el precio que otras empresas pagaran por sus activos o en el precio en una emisin inicial de accionesEsto puede ser particularmente importante para empresas con rpido crecimiento que pueden requerir acceso a los mercados de capitales o que sus fundadores quieran vender en algn momento. Tambin puede verse reejadas en lo que comentbamos anteriormente como mejor acceso a mercados, mejores precios, etc., ya que muchas veces los mercados no conocen las prcticas responsables de las empresa y se basan en la reputacin como un indicador indirecto. Este impacto de las prcticas responsables sobre la reputacin es uno de los ms valorados por los dirigentes de las empresas. Y aqu es muy importante distinguir entre la reputacin legtimamente ganada y la manipulada a travs de campaas de relaciones pblicas, incluyendo acciones lantrpicas oportunistas. A medida que la informacin contine uyendo rpida y ampliamente, les ser ms difcil a las empresas obtener esta reputacin ilegtima y eventualmente sern desenmascaradas. Pero lamentablemente en pases en vas de desarrollo, donde la informacin se disemina ms lentamente, estas prcticas estn demasiado extendidas, en general disfrazadas de lantropa barata. La clasicacin que proponemos entre cuanticable y no cuanticable es ilustrativa, no es denitiva y depende de las circunstancias en que opera la empresa. .Dependiendo del grado de

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desarrollo de los mercados en que opera la empresa o del grado de sosticacin de sus sistemas de informacin o an de los esfuerzos que estn dispuestos a hacer en la medicin, algunos factores que listamos como no cuanticables, pueden serlo. Por ejemplo el riesgo de demandas por daos ambientales puede considerarse en general como no cuanticable. Sin embargo si se hacen los esfuerzos, podra llegarse a un consenso sobre su valor. Un buen indicador podra ser el costo de las plizas de seguros vinculado a esos riesgos o el aumento en el costo del endeudamiento. Obviamente que sta cuanticacin requiere de la existencia de mercados nancieros y de seguros desarrollados. El valor del riesgo tambin est determinado por la existencia de instituciones de control, capaces de internalizar en la empresa el costo para la sociedad. Como veremos ms adelante, si pueden violar las reglas y no sucede nada o poco, el costo eventual se reduce notablemente. 4. Impacto de procesos En las secciones precedentes hemos comentado el impacto contable y no contable de las prcticas responsables en conferirle ventajas competitivas a la empresa. Sin embargo, no son solo las prcticas las que pueden tener impacto, sino adems los procesos gerenciales pueden tener importantes impactos aunque no se sean contabilizables. Como ejemplo de procesos podemos destacar: La existencia e implementacin de un cdigo de tica La estructura organizacional de la empresa y en particular su esquema de jerarquas (Ver Capitulo 15) La presentacin de informes sobre las actividades de sostenibilidad de la empresa (Ver Captulo 16) Los sistemas de gestin del personal, incluyendo los criterios de seleccin y el sistema de incentivos y penalizaciones, que promuevan prcticas responsables Las certicaciones que la empresa pueda haber obtenido sobre sus productos o procesos (por ejemplo, Fair Trade en precios, SA8000 en produccin con respeto a derechos laborales, ISO 14000 en sistemas de gestin ambiental y otras certicaciones nacionales e internacionales) (Ver Captulo 6) Estos procesos pueden redundar en una gestin ms sostenible de la empresa adems de que su existencia puede estimular la preferencia de consumidores y clientes. Es una parte de la reputacin de la empresa como empresa responsable, pero como veremos a continuacin, para ser efectiva debe ser conocida y reconocida por las partes interesadas.

PARTE II Captulo 10

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III. Ser responsable es siempre rentable?

A. Transmisin de responsabilidad en competitividad
Como vimos anteriormente, algunas prcticas responsables, como las de eciencia, tienen un impacto tangible sobre los resultados nancieros. Sin embargo la transmisin de prcticas responsables en ventajas competitivas no es automtica. Dependen de la reaccin de las partes interesadas, como se ha visto en los captulos precedentes. La Figura I ilustra de una manera grca esta transmisin.

FIgURA I: TRAnSMISIn DE LAS PRCtICAS RESPOnSABLES En VEntAJAS COMPEtItIVAS

Competitividad

Impulsores

Prcticas responsables

Fuente: Elaboracin propia

El lector podr observar que deliberadamente hemos colocado el engranaje de las partes interesadas, o impulsores, fuera de sincronizacin para enfatizar que si estas no estn sincronizadas , las prcticas responsables, si bien laudables, no rendirn todos los benecios esperados y as se pierde buena parte del poder del argumento empresarial.

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Por ejemplo: Si las leyes y regulaciones son decientes y/o las instituciones de supervisin de su aplicacin son dbiles, en este caso las empresas tendrn menos incentivos para ser responsables. Si la sociedad civil est poco desarrollada o es relativamente indiferente a esas prcticas responsables la empresa sentir pocas presiones. Si los consumidores no disponen de informacin sobre las prcticas responsables o an tenindola no la utilizan en sus decisiones de compra (lo cual es muy probable) la empresa recibir pocas recompensas o castigos en ese sentido. Si los medios de comunicacin se preocupan poco de informar sobre las prcticas irresponsables de las empresas y slo informan sobre sus clientes a cambio de ingresos por publicidad no sern un factor de creacin de opinin ni de presin hacia la empresa. Si los mercados nancieros no incorporan los riesgos de las prcticas irresponsables en sus decisiones y no recompensan a las empresas responsables con mejores precios, estas tendrn pocos incentivos. Si las polticas pblicas no se preocupan de promover prcticas responsables las empresas lo harn posiblemente por voluntad propia. En este caso, si el sector privado ejerce poder sobre el sector pblico, el Estado estar en peor situacin para exigir responsabilidades al sector privado. Si la empresa no est expuesta a competencia nacional o internacional, las prcticas responsables no sern un factor de competitividad, perdiendo uno de los incentivos empresariales bsicos. Si la direccin de la empresa o sus empleados no se preocupan por promover la responsabilidad en la empresa difcilmente se adoptarn prcticas responsables. An cuando es muy difcil generalizar, el desarrollo de las partes interesadas, en muchos pases de Amrica Latina, es relativamente precario y los incentivos que sienten las empresas son ms limitados que en pases con mayor desarrollo relativo. En algunos casos, sobre todo las empresas de mayor tamao y las que tienen exposicin internacional, pueden recibir los estmulos de las partes interesadas de otros pases o de las globales. Ello no obsta para que la empresa no sea responsable, pero el argumento empresarial se debilita y bajo estas circunstancias adquieren mayor importancia relativa otras razones para ser responsable, como las de voluntad propia de la direccin y razones tico-religiosas. No obstante, la empresa debe afrontar estas decisiones con una visin de largo plazo, ya que la situacin puede cambiar. Tambin es de destacar que en la discusin precedente hemos tratado a la empresa de forma general y a cada ejecutivo lo que le interesa es su empresa en particular. Esa empresa puede enfrentar a algunas partes interesadas sumamente fuertes, como podran ser las ONGs ambientales, las regulaciones sociales, un comprador internacional fuerte con exigencias ambientales y laborales o estar rodeada de una comunidad con grandes necesidades. El argumento empresarial es sumamente individualizado y depende de las circunstancias de cada empresa. La estrategia de la empresa en este sentido tendr que tomar en cuenta la reaccin de las partes interesadas y

PARTE II Captulo 10

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el impacto que ella tenga sobre la empresa y sus competidores. El Captulo 11 aborda este tema en mayor detalle.[7] Adicionalmente, la transmisin de las prcticas responsables en ventajas competitivas, tanto en velocidad como en impacto, tambin depende del tipo de producto de que se trate. El impacto ser muy diferente si se trata de un producto de consumo masivo, conocido por la poblacin, que si se trata de un producto industrial especializado. Hay mucha diferencia en el impacto para una empresa de alimentos y la que produce, digamos, frenos para ferrocarriles. En el caso de esta ltima sus prcticas responsables estarn muy inuenciadas por las exigencias de los limitados clientes que tiene. En cierta forma esto est capturado por las caractersticas de las partes interesadas, pero en estas discusiones a veces se generaliza mucho y es importante destacar estas diferencias claves.

B. Competitividad en pocas de crisis

En pocas de crisis o en situaciones adversas, las prcticas responsables tambin pueden otorgar una ventaja competitiva. Algunos estudios sobre el rendimiento de las empresas caracterizadas como ms comprometidas, analizando la crisis nanciera del 2007-2009, concluyen que estas empresas tuvieron mejores rendimientos que las consideradas menos responsables. Muy posiblemente esto se debe a que aquellas empresas entraron en la crisis mejor preparadas, tienen una mejor gestin, en particular gestin de riesgos, tienen visin de largo plazo y, en algunos casos, tuvieron ms lealtad de sus clientes. Las crisis suelen desenmascarar a los que son verdaderamente responsables de los que solo lo aparentan. En cuanto al impacto sobre las prcticas responsables durante la crisis, la primera tentacin es tratar de sobrevivir y reducir costos, que como mencionamos suelen ser tangibles. En efecto muchas empresas se vieron forzadas a posponer algunas actividades, pero la estrategia de largo plazo y el ncleo de la responsabilidad debe permanecer. En esto tambin se diferencian las empresas que son responsables por conviccin de las que lo son por apariencia.

 Para el caso de empresas multinacionales ver Vives (2009).

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IV. Implementacin
A. Obstculos
De la discusin precedente parecera que fuera fcil aprovechar las ventajas econmicas de algunas prcticas. Ya hemos destacado la importancia de que las partes interesadas (impulsores) reaccionen y las traduzcan en ventajas competitivas. Pero tambin hay una serie de barreras internas a la implementacin. La primera y ms importante es la ignorancia de muchos de los actores internos sobre los potenciales benecios. Esto, sumado a que su implementacin requiere de acciones en varios frentes de la empresa y muchas veces hay falta de coordinacin, la diculta ms todava. Tambin la obstaculizan la falta de incentivos o los incentivos mal alineados ya que por ejemplo los costos pueden estar en una unidad de la empresa y los benecios recibirse en otra. Muchas veces no se tienen los recursos humanos que aprecien o entiendan el valor de las prcticas responsables y estn ms preocupados por su bien individual. Aunque no es una panacea, se requiere de una estrategia integral, incluyendo comunicacin interna y externa, para poder capturar los benecios de las prcticas responsables. En la siguiente Parte III del libro analizamos estas estrategias de implementacin incluyendo ms detalles sobre la comunicacin y reporte. En el Captulo 16 y en el 17 analizamos la problemtica en las PyMEs. En un estudio reciente realizado por la consultora McKinsey[8] en pases de Europa y Estados Unidos se encontr que si bien muchos crean que las prcticas responsables en aspectos sociales ambientales y de gestin agregaban valor a la empresa (ms del 50 por ciento de los presidentes y ms del 56 por ciento de los analistas de inversiones), eran pocos los que integraban plenamente ese valor en sus decisiones (22 y 11 por ciento respectivamente), aunque casi todo el resto lo integraba de alguna manera . Si este es el caso en grandes empresas, en pases desarrollados, debe ser obvio al lector que el problema de medicin de costos y benecios ser mucho mayor en empresas con sistemas de informacin menos elaborados y con menos recursos para dedicarle al tema. Sin embargo ello no obsta para que el impacto exista, y los directivos lo incorporen de la mejor manera posible en sus decisiones. En ese mismo estudio se revel que los aspectos que estas empresas creen que tienen ms impacto en el corto plazo son los gobiernos (64 por ciento, recordemos que son empresas grandes y el estudio se hace en plena crisis de gobiernos) seguidos de lejos por los temas sociales (37 por ciento) y luego ambientales (29 por ciento). Sin embargo en el largo plazo todos eran considerados igualmente importantes y muchsimo ms que en el corto plazo (84, 74 y 85 por ciento respectivamente).

 McKinsey (2009)

PARTE II Captulo 10

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B. Comunicacin para la competitividad

La comunicacin de las prcticas responsables es un factor crtico en su transmisin hacia ventajas competitivas. Como veamos antes el impacto en los resultados de muchas de las prcticas dependen de la accin de las partes interesadas y si estas no lo conocen, difcilmente actuarn recompensando a la empresa. Obviamente que la estrategia de comunicacin debe compatibilizarse con su costo y el impacto que esas partes puedan tener. Deben dirigirse hacia donde tengan ms efectividad. Aqu tambin hay que hacer un anlisis de costo benecio, aunque sea subjetivo. Y tambin debe actuarse con responsabilidad, sin manipulaciones. La comunicacin de prcticas responsables debe hacerse responsablemente. El Captulo 16 contiene mayores detalles sobre la estrategia de comunicacin.

V. Comentarios de cierre
Las empresas deben ser responsables porque es parte de la razn por la que la sociedad les ha permitido su incorporacin. Pero hay empresas en las cuales para poder introducir prcticas responsables hay que convencer a la alta gerencia, o al directorio, o inclusive a los accionistas de que ello no es una prdida de dinero . En estos casos ser necesario utilizar argumentos de rendimiento para poder convencer a escpticos. En algunos casos se podrn hacer clculos tradicionales de costo benecio. Sin embargo, ser necesario expandir estos clculos tradicionales, dominados por la doctrina de que si no se puede medir, no existe . Muchos de los benecios sern difciles de medir, intangibles o se darn en el largo plazo. Los costos suelen ser tangibles y en el corto plazo. An si podemos demostrar benecios, la visin miope de muchos gerentes har que quieran aplicar una tasa de descuento (formal o informalmente) muy elevada a esos benecios, de tal manera que en muchos casos se subestimen estos benecios y la responsabilidad no parecer rentable. El argumento debe ser que si las prcticas responsables redundan directa o indirectamente, tangible o intangiblemente, en los benecios presentes o futuros de las empresas, stas son parte legtima de la estrategia de la empresa y de la responsabilidad social corporativa, entendida sta -en una forma simplicada- como el conjunto de actividades que, aumentando la contribucin de las empresas a la sociedad, mejoran su propia situacin. En este sentido, si la empresa no tiene prcticas responsables ante la sociedad entonces est siendo irresponsable ante sus dueos o accionistas porque est perdiendo una oportunidad de mejorar la situacin econmica de sus accionistas. La necesidad de una demostracin precisa, numrica, del nexo entre responsabilidad y rentabilidad puede perjudicar a la empresa, llevndola a perder oportunidades. Lo aplican a todos los gastos o inversiones que hace la empresa? Ser que las prcticas responsables deben tener un listn ms alto?

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Entre el 50 al 75 por ciento de los ejecutivos entrevistados en diferentes encuestas en pases desarrollados responden que CREEN que los benecios de ser responsables exceden los costos. Sin embargo, en una de esas encuestas en que el 60 por ciento lo cree, el 80 por ciento de estos cree que el impacto sobre los benecios es pequeo. Lo que sucede es que estos ejecutivos creen que debera ser rentable, pero quien hace que los benecios se produzcan es el accionar de los empleados, consumidores y compradores, mercados nancieros (que ofrecen mejores condiciones), en n, las partes interesadas. Pero si estos son indiferentes y no corresponden a la empresa, los benecios no se dan. Lamentablemente este es un caso comn, especialmente en Amrica Latina. No hay que tirar la toalla puesto que hay mucho camino por recorrer. Si son necesarios los argumentos morales, adelante, pero si no funcionan habr que estar preparado para usar otros argumentos. Y como mencionbamos antes: a lo mejor ser responsable rinde pocos benecios, pero ser irresponsable puede salir muy caro.

PARTE II Captulo 10

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Bibliografa
Flores, J., Ogliastri, E., Peinado-Vara, E. y Petry, I., 2007, El argumento empresarial de la RSE: 9 casos de Amrica Latina y el Caribe, Banco Interamericano de Desarrollo, Washington. Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN). 2009. Pyme y Responsabilidad Social Empresarial en Amrica Latina y el Caribe: Hacia una Competitividad Responsable: Recopilacin de experiencias y lecciones aprendidas por el Cluster de proyectos de responsabilidad social empresarial, Washington. Margolis, J.D. y Elfenbein. H.A., 2008, Do well by doing good? Do not count on it . Harvard Business Review, Enero. Margolis, J.D. y Walsh, J.P., 2001, Peoples and Prots?: A search for a link between a companys social and nancial performance, Lawrence Erlbaum, New Jersey. McKinsey, 2009, Valuing Corporate Social Responsibility , McKinsey Global Survey Reports, Enero. McKinsey, 2008, From risk to opportunity: How global executives view sociopolitical issues, McKinsey, Septiembre. Reco, E., Marquez, P. y Berger, G., 2009,Negocios inclusivos en Amrica Latina , Harvard Business Review America Latina, Mayo. Schaltegger. S. y Wagner, M., Edtores, 2006, Managing the Business Case for Sustainability: The Integration of Social, Environmental and Economic Performance, Greenleaf Publishing, Shefeld. SustainAbility, International Finance Corporation e Instituto Ethos, 2002, Crear valor: Argumentos empresariales en favor de la sostenibilidad en mercados emergentes , SustainAbility, Londres. www.sustainability.com Vilanova, M., Lozano, J.M. y Arenas, D., 2008, Exploring the nature of the relationship between CSR and competitiveness , Journal of Business Ethics, Vol.87, Suplemento 1, Abril. Vives, A., 2009, Estrategias de Responsabilidad Social local en un contexto global: Empresas multinacionales en Amrica Latina . Revista de Responsabilidad Social de la Empresa, No.3, Sep.-Dic., Fundacin Luis Vives. www.fundacionluisvives.org Vives, A., 2008,Corporate Social Responsibility: The role of law and markets and the case of developing countries , Chicago-Kent Law Review, Vol. 83, No.1 (Law and Economic Development in Latin America). Vives, A. y Peinado-Vara E., Editores, 2004,RSE como instrumento de competitividad, Anales de la II Conferencia Interamericana sobre Responsabilidad Social de la Empresa, Banco Interamericano de Desarrollo. www. csramericas.org Weber, M., 2009, Revelar el potencial empresarial de la RSC: Cmo pueden las empresas evaluar los benecios especcos de la RSC para la empresa , Revista de Responsabilidad Social de la Empresa, No.1, Ene-Abr., Fundacin Luis Vives. www.fundacionluisvives.org

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Parte III Gestin de la responsabilidad

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Parte III Gestin de la responsabilidad

Captulo 11 Estrategias de responsabilidad social empresarial

Elsa del Castillo Mory

Captulo 12 Gestin de la RSE: cambio y diseo organizacional

Mara Correa / Rafael Estvez

Captulo 13 Indicadores para la gestin de la RSE

Luis Perera

Captulo 14 Gestin de las relaciones con las partes interesadas

Mara Correa / Rafael Estvez

Captulo 15 Gobierno Corporativo

Luis Perera

Captulo 16 La comunicacin y la responsabilidad social de la empresa

Baltazar Caravedo

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na vez visitados los fundamentos y los impulsores de la RSE, esta parte del libro se enfoca en cmo poner en prctica la RSE, las estrategias a disear, los cambios necesarios en las empresas, los indicadores de medicin y la comunicacin dentro y fuera de la empresa. El Captulo 11 Estrategias de responsabilidad social empresarial describe los elementos centrales que las empresas deben tener en cuenta para disear y poner en prcticas estrategias social y ambientalmente responsables. Un elemento clave son las partes interesadas y alinear los asuntos sociales y ambientales a la estrategia central de la empresa, para ello se repasan algunas herramientas metodolgicas y posibles alternativas en cuanto a la estructura organizacional. Por ltimo, el captulo muestra la importancia de la cultura organizacional en relacin a una estrategia empresarial responsable. El captulo 12 Gestin de la RSE: Cambio y diseo organizacional se centra exclusivamente en los cambios organizacionales necesarios, el papel de los diferentes actores dentro de la empresa (direccin, gerencia y resto de empleados) as como las estructuras, las polticas y estrategias que deben existir. Se repasan conceptos sobre el cambio y las etapas que conlleva, mostrando algunos modelos y ejemplos destacables. Evidentemente todo cambio conlleva cierta resistencia, periodos de transicin y barreras que hay que identificar y superar con una buena gestin de los posibles conflictos y los incentivos correctos.

El Captulo 13 Indicadores para la gestin de la RSE aborda la medicin del impacto de la RSE en la empresa como una herramienta para genera informacin que sirva para la gestin interna aunque se describen algunas metodologas de reporte con fines de comunicacin externa. La idea subyacente es la integracin del reporte social y ambiental como parte de los estados financieros que las empresas tienen que elaborar. Se explican algunas iniciativas sectoriales as como algunos esfuerzos de organizaciones de promocin de la RSE en la regin y cmo se podra tender a la convergencia de estndares e indicadores. En la Parte II de este libro se abord el asunto de la importancia de las partes interesadas (stakeholders) como impulsores de la RSE. En el Captulo 14 Gestin de las relaciones con las partes interesadas se muestra cmo incorporar las expectativas de las partes interesadas, especialmente las comunidades, en la toma de decisin de las empresas. Como tema central est la licencia social para operar , cmo se consigue y cmo se mantiene como elementos clave. La empresa debe establecer canales vlidos de comunicacin para poder entender las necesidades de sus partes interesadas y poder satisfacerlas. En el Captulo 15 sobre gobierno corporativo se pueden analizar para el caso de Latinoamrica los diez ejes de discusin y accin que son en s mismos los desafos de la gestin del gobierno corporativo en su relacin con las prcticas sociales responsables.

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Con respecto a la comunicacin externa de la RSE es necesaria, entre otras cosas, para poder capitalizar las prcticas responsables; la comunicacin interna es necesaria, inicialmente, para poder implementar estrategias de negocios responsables y, en el da a da, es necesario

desarrollar los instrumentos que sean una herramienta que permita a la gerencia tomar decisiones empresariales. El Captulo 16 muestra las tendencias y tcnicas de reporte, con especial detenimiento en Global Reporting Initiative (GRI).

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Captulo 11

Estrategias de responsabilidad social empresarial

Elsa Del Castillo Mory

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I. Introduccin
Un factor central para un buen desempeo empresarial en el campo de la RSE es el referido a la capacidad que tengan los directivos de la empresa para articular sus acciones y programas con su modelo de gestin empresarial. En efecto, tal como se menciona en el captulo 1, en pocas recientes las empresas han buscado incorporar las acciones de RSE a los sistemas de gestin corporativos, con la nalidad de dejar de lado enfoques lantrpicos aislados o iniciativas de inversin social desarticuladas, en benecio de programas ms alineados a la estrategia corporativa. Este fenmeno parece haberse reforzado con los retos que impone la globalizacin y con el impulso del comercio internacional. Este captulo presenta un esquema para la preparacin de las estrategias de responsabilidad empresarial. Propone, como primer paso, que la organizacin establezca una lnea de base sobre la situacin actual de su accin responsable, a travs de un auto-diagnstico. Para ello, podr valerse de los principales instrumentos de diagnstico de la RSE disponibles en el medio internacional, algunos de los cuales sern mencionados en el presente captulo y abordados con mayor profundidad en el captulo 13, al analizar los indicadores de gestin responsable. Ahora bien, este anlisis interno deber ser complementado con la captura de informacin sobre las percepciones del entorno, para lo cual se propone que los directivos recojan las expectativas de sus grupos de inters en torno a aquellas acciones que esperan que la empresa lleve a cabo. Con toda esta informacin recogida de la fase de diagnstico, ser necesario pasar a la fase de anlisis y propuesta con la nalidad de priorizar el abanico de posibles acciones a desarrollar, alineando el plan de RSE a la estrategia corporativa. Sin embargo, como sucede en muchas organizaciones, los principales obstculos no necesariamente se encuentran en esta fase, sino en el paso siguiente: la implementacin de dicho plan, materia planteada como segunda gran interrogante del captulo y que es abordada en profundidad en el captulo siguiente. Para abordar este reto, el captulo recorre las distintas formas en que las empresas que han evidenciado mejores desempeos han insertado la gestin de la RSE en su estructura organizacional, es decir, han asignado responsabilidades desde el nivel ms alto de la organizacin el directorio y la alta gerencia-, pasando por las reas organizativas para, nalmente, llegar a las responsabilidades y funciones individuales. Por ltimo, el captulo destaca la cultura organizacional como elemento central para aanzar los principios y valores corporativos.

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II. Bases para la elaboracin de las estrategias

A. El modelo de gestin como punto de partida para enmarcar los esfuerzos en RSE
Las estrategias de RSE toman como punto de partida el reconocimiento de las demandas de los diversos grupos de inters y la bsqueda de resultados en lo que se denomina la triple lnea bsica , aludiendo al logro de resultados econmicos, sociales y medioambientales mediante sistemas de gestin integrales. Esto requiere de la insercin de mecanismos de innovacin y mejora continua de las relaciones con cada grupo con el que se interacta, donde la empresa prioriza tres procesos principales: la inspiracin o institucionalizacin de una visin de prcticas responsables a lo largo de la empresa; la integracin de la responsabilidad en las estrategias corporativas, la formacin de los recursos humanos y los sistemas de gestin y, nalmente, el aprendizaje a partir de estas experiencias. En este sentido, los enfoques de gestin de calidad se extendern ms all de la atencin al cliente, hacia la atencin de los diversos grupos sociales. Con estos grupos, las empresas buscarn construir relaciones de largo plazo, as como responder estratgicamente a sus presiones haciendo uso de los mecanismos que ya tienen instaurados en sus sistemas de gestin. Para lograr esta gestin responsable total (GRT), las empresas debern crear una visin y un conjunto de valores que destaquen las responsabilidades centrales de la compaa, a partir de los cuales se articular la estrategia corporativa. Asimismo, debern hacer partcipes a los grupos de inters en procesos de dilogo que, a su vez, generen una respuesta interna. Esto requiere que los trabajadores comprendan y asuman la responsabilidad por los impactos que la empresa genera; as como, que sean partcipes de procesos de mejora continua[1].

 Waddock, Bodwell y Graves (2003:31).

PARTE III Captulo 11

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CUADRO I: LOS SIEtE ELEMEntOS DE Un MODELO IntEgRADO DE gEStIn RESPOnSABLE.

ELEMENTOS ENFOQUE RELACIN CON EL DESARROLLO SOSTENIBLE
Se consideran las necesidades de las generaciones futuras y se reconoce la necesidad de desarrollar alianzas con grupos de inters claves. Se consideran los costos del ciclo de vida de los recursos y se toma en cuenta la bsqueda de la eficiencia en el uso de dichos recursos. Se adopta una visin de largo plazo en el enfoque del negocio y se integran las perspectivas econmica, ambiental y social en las polticas corporativas y en los procesos de decisin.

GRUPOS DE INTERS

Los grupos de inters influyen en la gestin empresarial y a la vez se ven influidos por la misma.

RECURSOS

Se gestionan los recursos que proveen los grupos de inters (mano de obra, materia primas, entre otros).

LIDERAZGO

La alta gerencia provee de la orientacin y de las condiciones necesarias para asegurar la continuidad de la empresa.

PROCESOS

Se desarrollan un conjunto de procesos que deben transformar los recursos en resultados que se adecuen a los requerimientos de los grupos de inters. Estos procesos deben ser planificados, implementados, operados, controlados y mejorados.

Se enfatiza en la bsqueda de eficiencia, en la necesidad de innovacin y mejora continua.

VALORES

La organizacin cuenta con un marco de Se resaltan los valores de equidad y principios, polticas y valores ticos que guan su diversidad y, se desarrollan prcticas de operacin y facilitan el desarrollo de una cultura negocio ticas. slida de compromiso con los grupos de inters. Se establecen objetivos orientados al triple resultado (econmico social ambiental), reconociendo la necesidad de compatibilizar los tres enfoques ante objetivos contrapuestos.

OBJETIVOS

Se constituyen en el resultado directo de los valores y polticas de la organizacin, cubriendo un espectro amplio de dimensiones del desempeo.

RESULTADOS

Se disean indicadores de desempeo orientados a la satisfaccin de los grupos de inters, Se desarrollan indicadores que rompen basados en aspectos como la calidad, el cuidado el statu quo en la toma de decisiones. del medio ambiente, aspectos de salud y seguridad laboral y de responsabilidad social.

Ahora bien, para llevar estos valores corporativos al mbito de una gestin efectiva se hace necesario partir de un diagnstico sobre la forma en que la empresa acta en los principales mbitos de la RSE. A continuacin se presenta una sntesis de las principales herramientas que facilitan este proceso.

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B. Los instrumentos de diagnstico de la RSE

La diversidad de instrumentos disponibles a nivel internacional viene haciendo difcil a la empresa local la seleccin de un instrumento nico que le permita evaluar sus avances en la implementacin de acciones de responsabilidad social. Recientemente se han desarrollado una serie de instrumentos de auto-diagnstico que pueden servir como base. Uno de los ms completos es el propuesto por el Instituto Ethos en Brasil y traducido al castellano por el Instituto Argentino de Responsabilidad Social de la Empresa, IARSE, disponible en su sitio web.[2] Adicionalmente, en los pases ms avanzados en temas de responsabilidad empresarial se han desarrollado principios, estndares y guas que pueden apoyar estos diagnsticos y servir de base para la preparacin de las estrategias. El Apndice a este captulo y el Captulo 13 contienen ms detalles al respecto. A partir del trazado de una lnea de base sobre el nivel de avance de la empresa en el desarrollo de un enfoque integral de la RSE, es decir, del trabajo realizado para instaurar prcticas responsables en todos los mbitos de la actuacin empresarial y en su relacin con los diversos agentes sociales, es posible identicar temas que requieren de la atencin de la alta direccin corporativa. Sin embargo, los recursos de la empresa no son ilimitados y, por otra parte, las expectativas de los grupos de inters son crecientes. Por ello, es necesario desarrollar mecanismos de planicacin estratgica que permitan priorizar, con criterios ms objetivos y con una visin integral, las acciones de responsabilidad social que la empresa podr implementar. Sobre esto trata el siguiente apartado.

La estrategia ser la manera como una organizacin se relaciona con su entorno y garantiza su supervivencia, su viabilidad y su crecimiento para cumplir con su misin en la sociedad.[3] A partir de esta conceptualizacin de la accin corporativa es posible resaltar la importancia de la funcin relacional en la empresa, donde aparecen los grupos de inters como actores claves que condicionan su existencia y su posibilidad de crecimiento. Este ltimo concepto alude a la licencia social que la empresa adquiere de la sociedad en la medida en que resulta una ciudadana corporativa que genera mayores benecios que impactos negativos, producto de las externalidades que se producen por su operacin.

 www.iarse.org.  Ansoff (1977)

PARTE III Captulo 11

III. Cmo articular la RSE con la estrategia empresarial?

234

Ms an, quienes encuentran en las ideas promovidas por la RSE no solo la posibilidad de sobrevivir, sino ms bien la posibilidad de diferenciarse de sus competidores y expandir su campo de actuacin, sitan los esfuerzos por gestionar la RSE como procesos claves para fortalecer la ventaja competitiva de la organizacin, basando esta ventaja en el desarrollo de capacidades internas superiores generadas a travs de activos intangibles tales como la fidelizacin y retencin del colaborador talentoso y la gestin eficiente de los recursos naturales. En lo que se refiere al desarrollo de capacidades superiores en la relacin con el entorno, agregan algunos elementos al inventario de activos intangibles, como son: el fortalecimiento de la reputacin corporativa; el desarrollo de relaciones de confianza que favorecen las alianzas estratgicas y las oportunidades de negocio y, el fortalecimiento del mercado y en consecuencia de la demanda futura, a travs del desarrollo de programas sociales[4].

A. Las expectativas de los grupos de inters

La diversidad de grupos de inters con los que interacta la empresa hace necesario aplicar criterios para la priorizacin de sus demandas. Segn ello, como un primer paso ser necesario identicar a los principales grupos y determinar el nivel de oportunidades o riesgos que se desprenden de la interaccin con cada uno de ellos. Una herramienta conceptual de utilidad para priorizar sus demandas requiere analizar los siguientes tres elementos[5]: El nivel de poder ejercido por cada uno de los grupos de inters, es decir, el nivel de inuencia que estos grupos pueden ejercer en el proceso de decisin de la compaa. El nivel de urgencia de sus pedidos. El nivel de legitimidad o validez de sus demandas. A partir de este anlisis, se sugiere concentrar esfuerzos en aquellos grupos que ostentan al menos dos de los tres atributos descritos, de manera que sus demandas cobren mayor prioridad a nivel de la empresa. Los autores que proponen este marco conceptual, establecen una tipologa de grupos de inters y sugieren que la clasicacin realizada sea revisada de manera regular pues es necesario comprender la dinmica de estas relaciones en el tiempo para poder predecir el cambio en las condiciones de un determinado grupo a partir de la interrelacin con los otros grupos de inters. En el Grco I, se muestra la tipologa descrita.

 Ver Captulo 10 que trata sobre el impacto de las prcticas responsables en la competitividad de la empresa.  Mitchell, Agle y Wood (1997).

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GRFICO I LA CAtEgORIZACIn DE LAS DEMAnDAS DE LOS AgEntES SOCIALES (StAKEHOLDERS)

PODER
1. Stakeholder Inactivo

4. Stakeholder Dominante

LEGITIMIDAD
2. Stakeholder Discrecional

7. Stakeholder Principal
5. Stakeholder Peligroso 6. Stakeholder Dependiente

3. Stakeholder Demandante

URGENCIA
Fuente: Elaboracin propia a partir de Mitchell, Agle y Wood (1997).

 Munilla y Miles (2005).

PARTE III Captulo 11

Es de destacar, sin embargo, que la orientacin de la empresa hacia los grupos de inters no siempre generar el resultado esperado. En este sentido, considerando la presin que reciben las empresas para llevar a cabo programas a favor de los grupos de inters, los directivos deben realizar una evaluacin cuidadosa sobre aquellos campos de actuacin donde es suciente con cumplir la normatividad y, aquellos otros, donde un enfoque estratgico de sus acciones pudiera fortalecer realmente la ventaja competitiva de la empresa[6]. Por una parte, mientras que lo menos costoso resulta ser una poltica de cumplimiento, puede no ser una posicin sostenible en los entornos dinmicos sociales y regulatorios que en la actualidad se viven. Por otra parte, una posicin forzada resultar siendo una actitud reactiva en respuesta a la presin que no tendr base en la generacin de una ventaja competitiva sostenible. Actuar en una posicin forzada podra afectar a la empresa generando conictos en la estrategia, la gestin y la reputacin de largo plazo de la compaa. En este contexto, las empresas proactivas tendern a moverse en el continuo hacia un enfoque estratgico que las inmunice frente a las presiones de algunas organizaciones sin nes de lucro; permitindoles, en consecuencia, orientar sus inversiones en RSE hacia la generacin de capacidades distintivas que puedan generarles un desempeo superior y sostenible.

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Este es el caso de muchas empresas extractivas de la regin latinoamericana que se ven presionadas por la comunidad a llevar a cabo acciones que promuevan el desarrollo local, sustituyendo en cierta medida la labor de un Estado muchas veces ausente. Una tendencia observada en empresas con entornos turbulentos y de alto riesgo es la promocin de espacios de dilogo con los grupos de inters que les permiten conocer las expectativas -no siempre explicitadas- de los principales actores, de tal modo que estos grupos puedan ser incorporados en el proceso de denicin de sus programas de RSE. Para citar un ejemplo, una empresa que viene desarrollando mesas de dilogo con los grupos de inters es Telefnica. La empresa de origen espaol, consulta anualmente a sus grupos de inters sobre la idoneidad de su reporte de RSE, con miras a consolidar un proceso de mejora continua. En algunos pases de la regin esto ha permitido que la empresa se acerque a organizaciones de defensa del consumidor y otras organizaciones de la sociedad civil para que contribuyan con sus recomendaciones en la mejora de sus acciones corporativas en el mercado.

B. Alineando la RSE con la estrategia de la empresa: herramientas metodolgicas

Ahora bien, una vez recogidas las expectativas y demandas de los agentes sociales, es necesario complementar este listado con algunas otras posibles acciones que provienen de un anlisis ms amplio. En este sentido, para pasar de una actitud de escucha a una de autocrtica y propuesta, se puede recurrir a tradicionales herramientas de las teoras de gestin estratgica y llevar a cabo un anlisis de los impactos positivos y negativos que se generan en cada actividad de la cadena de valor de la empresa. Este ejercicio podra permitir, por ejemplo, identicar temas centrales donde hay oportunidad de mejora, tales como: el estudio de los comportamientos de los proveedores en cuanto cumplimiento de derechos humanos en pases emergentes en los que operan, la consideracin del perl del producto y de la gestin de su ciclo de vida, el impacto de la formacin de mano de obra local o la reutilizacin de recursos naturales en un enfoque de eco-eciencia[7]. Del mismo modo, al revisar todos los procesos incluidos en la cadena de valor es posible considerar tambin aspectos de mercadeo, como las polticas de precios y el comercio justo, la informacin del consumidor y el respeto de su privacidad, as como las condiciones del empaque y el impacto del transporte, entre muchas otras acciones que es posible extraer de un recorrido minucioso por esta clsica herramienta de gestin utilizada para la evaluacin del valor generado por la empresa. Esta mirada de los procesos internos de la empresa puede ser complementada con el anlisis del Diamante de la Competitividad[8], marco conceptual que permite identicar si el conjunto de los programas sociales que la empresa desarrolla en su entorno viene o no contribuyendo con la mejora de la competitividad de la empresa y del sector en el que opera. En este sentido, el contexto competitivo podr favorecer o limitar la productividad empresarial.

 Porter y Kramer (1999).  Porter (1990).

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El contexto o entorno al que se ha hecho alusin, sugiere cuatro elementos sobre los que podran actuar los programas de RSE externa de la empresa. El primero de ellos se orienta a la mejora de los factores de produccin (invirtiendo en I+D en universidades locales, elevando el nivel de preparacin de la mano de obra local, mejorando el acceso a capital nanciero o protegiendo y conservando las fuentes de recursos, entre otros ejemplos). El segundo elemento de competitividad del entorno vendr dado por el desarrollo de la demanda, donde la empresa podr mejorar las capacidades del mercado para generar una demanda futura ms informada, ms sosticada e incluso ms amplia (ejemplo de este tipo de programas lo constituyen los esfuerzos de varias empresas por educar a los futuros consumidores, el desarrollo de programas para elevar la capacidad adquisitiva del mercado, entre otros posibles mbitos de actuacin donde, en la regin de Latinoamrica, se ubican cada vez ms los ejemplos de negocios inclusivos). El tercer elemento est referido al trabajo con otras industrias relacionadas que son necesarias para que el servicio que recibe el consumidor pueda ser ptimo (la empresa podr fortalecer a los conglomerados productivos y a otros servicios complementarios que permiten la operacin del negocio. Ejemplos particularmente caractersticos de la regin son los referidos a la agroindustria y a la actividad turstica, donde esta ltima requiere del desarrollo de capacidades en negocios que afectan la experiencia turstica integral del cliente). Finalmente, el cuarto elemento del diamante de la competitividad estar referido a la mejora de las condiciones de competencia del mercado, donde una empresa responsable con visin estratgica buscar promover reglas claras en el sector, as como la capacitacin de las autoridades locales para que ejerzan una labor promotora y scalizadora efectiva, entre otras posibles acciones a desarrollar). En sntesis, a partir de esta mirada interna y del entorno en el que compite la empresa es posible identicar iniciativas de RSE que fortalecen las capacidades y condiciones de trabajo de la compaa. En el Grco II, que se presenta a continuacin, se muestra la articulacin de las diversas herramientas de gestin antes descritas, que pueden contribuir en la formulacin de un listado inicial de posibles acciones de RSE. El lector podr seguir las tres etapas sugeridas a lo largo del texto para construir este listado: Etapa I: Identicar a sus grupos de inters ms relevantes (priorizando aquellos que concentran al menos dos de los atributos antes discutidos poder, urgencia y legitimidad). Una vez identicados, registrar las oportunidades y amenazas que observa en su relacin con cada grupo. stas podrn estar referidas al modo en que se afecta la reputacin de la empresa, la eciencia de sus procesos operativos o su estrategia competitiva. Este tipo de anlisis le permitir pensar en posibles acciones o programas de RSE que tengan como objetivo potenciar dichas oportunidades o reducir futuras situaciones riesgosas para la empresa. Etapa II: A partir del anlisis de cada uno de los procesos centrales de la empresa (recogidos en la cadena de valor), ser posible detectar aquellos impactos positivos o negativos que la operacin del negocio produce en los temas econmico, ambiental y social. De ello se desprendern ideas de nuevas acciones o programas de RSE orientadas a generar un balance positivo en el modo en que la empresa impacta a su entorno.

PARTE III Captulo 11

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Etapa III: Como paso nal, ser posible proponer acciones de RSE que tengan como nalidad potenciar las oportunidades que la empresa tiene para fortalecer el contexto en el cual compite (desarrollando programas que le generen mejores condiciones para acceder a los factores de produccin; que permitan consolidar o ampliar la demanda por sus productos; que mejoren las condiciones de la oferta de servicios de industrias complementarias o, que mejoren las condiciones para competir en su sector).

GRFICO II ARtICULACIn DE DIVERSOS InStRUMEntOS DE gEStIn PARA LA ALInEACIn DE LAS InICIAtIVAS DE RSE
PRIORIZACIN DE LOS GRUPOS Y SUS DEMANDAS IMPACTO DE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO FACTORES DEL CONTEXTO COMPETITIVO

Contexto de estrategia y rivalidad

Condiciones de los factores

Condiciones de la demanda

Caractersticas Industria relacionada

PODER
1. Stakeholder Inactivo

4. Stakeholder Dominante

LEGITIMIDAD
2. Stakeholder Discrecional

MAPEO DE LOS FACTORES DEL CONTEXTO

ELEMENTO DEL CONTEXTO COMPETITIVO OPORTUNIDADES AMENAZAS POSIBLES ACCIONES

7. Stakeholder Principal
5. Stakeholder Peligroso 6. Stakeholder Dependiente

MAPEO DE ANLISIS INTERNO

PROCESOS DE LA CADENA DE VALOR OPORTUNIDADES AMENAZAS POSIBLES ACCIONES

3. Stakeholder Demandante

URGENCIA

MAPEO DE GRUPOS DE INTERS

GRUPOS DE INTERS OPORTUNIDADES AMENAZAS POSIBLES ACCIONES

Fuente: Elaboracin propia, a partir de Mitchell, Agle y Wood (1997), Porter y Kramer (1999) y Sigma Project (2003).

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En consecuencia, si tomamos las posibles iniciativas surgidas del dilogo con los grupos de inters y las integramos a las oportunidades de accin identicadas a travs del anlisis de los impactos generados en la cadena de valor y a aquellas otras surgidas a partir de la mirada de las condiciones de competencia en el sector de actividad empresarial, habremos construido una lista de posibles acciones responsables que afectarn positivamente las relaciones de la empresa con su entorno y con sus principales grupos de inters. Como siguiente paso, este gran listado podr ser sometido a escrutinio en el equipo directivo e, incluso, a consulta con los principales grupos de inters, para priorizar aquellas acciones mejor alineadas con los objetivos estratgicos y con los resultados esperados para el negocio[9]. Sobre este tema en particular, resulta relevante destacar los aportes de Sigma Project (2003), iniciativa generada por el Departamento de Comercio e Industria del Reino Unido. Asimismo, la experiencia prctica de la empresa Amanco (dedicada a la fabricacin de tubo-sistemas), que opera en diversos pases de la regin latinoamericana y que ha sido pionera en la elaboracin de un Cuadro de Mando Sostenible o Sustainability Scorecard. En el Grco III, presentado a continuacin, se muestra el mapa estratgico adaptado a un enfoque de sostenibilidad. Este instrumento incluye el triple resultado como n ltimo de la empresa (resultados econmicos, sociales y ambientales), as como una segunda perspectiva que tradicionalmente estuvo orientada a incluir resultados asociados a los clientes, reemplazada en este caso por la generacin de resultados relacionados con los diversos grupos de inters de la empresa. A partir del establecimiento de indicadores de gestin que permitirn evaluar el cumplimiento de los resultados propuestos en el mapa estratgico, ser recomendable disear un sistema de incentivos interno que contemple el reconocimiento de logros por reas y a nivel de cada trabajador[10]. De este modo, se lograr la coherencia necesaria entre los principios que promueve la RSE, las estrategias y acciones denidas para alcanzar los objetivos corporativos con un enfoque de sostenibilidad y el desempeo de las personas que conforman el equipo humano de una empresa socialmente responsable.

 Kaplan y Norton (1992). 10 Mckenzie (2007).

PARTE III Captulo 11

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GRFICO III - EL SUStAInABILItY SCORECARD Y EL ALInEAMIEntO EStRAtgICO DE LA RSE

ELEMENTO DEL CONTEXTO COMPETITIVO OPORTUNIDADES POSIBLES ACCIONES

AMENAZAS

PROCESOS DE LA CADENA DE VALOR

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

POSIBLES ACCIONES

GRUPOS DE INTERS

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

POSIBLES ACCIONES

OBJETIVOS DE RSE IDENTIFICADOS Y ALINEADOS CON LA ESTRATEGIA CORPORATIVA: EL SUSTAINABILITY SCORECARD

Valor econmico

Valor social

Valor ambiental

PLAN DE ACCIN

PERSPECTIVA DE SOSTENIBILIDAD PERSPECTIVA DE LOS GRUPOS DE INTERS PERSPECTIVA INTERNA PERSPECTIVA DE CONOCIMIENTO Y HABILIDADES

Fuente: Elaboracin propia, a partir de Sigma Project (2003).

IV. Cmo gestionar la implementacin de un plan de RSE?

A. La RSE en la estructura organizativa: quines pueden liderar el proceso?
Muchos directivos se preguntan sobre la mejor forma de asignar la funcin de articulacin y gestin de la RSE en la estructura de la empresa. Los investigadores que han estudiado este tema sugieren que existen una variedad de posibilidades, condicionadas al nivel y tipo de presin de los grupos de inters y a la dependencia de la empresa frente a los recursos que se encuentran en su entorno, al tamao de la organizacin y a las caractersticas de la industria o sector. Algunas empresas han incluido reas o departamentos especializados, generando as nuevas funciones. Por otro lado, cuando la accin social de la empresa es de una dimensin reducida o principalmente de carcter lantrpico, se tiende a mantener esta funcin en la alta gerencia. Finalmente, uno de

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los motivos para crear un rea especca de RSE obedece a la necesidad de reducir los costos de coordinacin y de disear una estrategia integrada de RSE[11] (ver Captulo 12). Una reciente publicacin de la Red SEKN (2006), observa la existencia de tres modalidades principales adoptadas por empresas latinoamericanas que lideran sus sectores en la implementacin de prcticas efectivas de gestin de la RSE. En efecto, a partir de una muestra de empresas lderes en Latinoamrica, se identic un espectro que va desde aquellas organizaciones que no afectan su estructura organizativa existente, hasta aquellas en donde se crean fundaciones empresariales y otras entidades independientes para la gestin de la RSE. En el Grco IV se presentan estas tres posibilidades.

GRFICO IV - EStRUCtURAS ALtERnAtIVAS PARA LA gEStIn DE LA RSE

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INTACTA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL AMPLIADA NUEVAS ESTRUCTURAS INTERNAS

Gestin de emprendimientos asignada a rganos de lnea o al personal existente

Creacin de reas o instancias especcas para la gestin de emprendimientos sociales

Creacin de organizaciones independientes par ala gestin de emprendimientos sociales Fundaciones o asociaciones empresariales

CAMBIOS RESPECTO DE LA ESTRUCTURA ORIGINAL

No hay cambios

Nuevos rganos de apoyo Comits ad-hoc.

Fuente: Red SEKN (2006: 130).

11 Brammer y Millington (2006).

PARTE III Captulo 11

EFECTOS OBSERVADOS

Atencin de stakeholders internos y externos de acuerdo con la funcin del rea.

Nueva(s) instancia(s) asume(n) las relaciones con grupos de inters externos y/o equipos de voluntariado. Su labor puede verse potenciada pro el trabajo en alianza con otras organizaciones del entorno.

Nueva entidad asume la relacin con grupos de inters externos y/o equipos de voluntariado. Su labor puede verse pontenciada por el trabajo en alianza con otras organizaciones del entorno.

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A partir del anlisis de estas tres posibilidades, estos investigadores encuentran que todas las modalidades parecen efectivas, segn el contexto en el que operan las acciones o emprendimientos sociales. En el primer caso, cuando no se altera la estructura organizacional original, la empresa puede ahorrar la inversin en nuevo personal y en la disposicin de infraestructura especfica para la gestin de la RSE, asignando esta funcin a cada uno de los ejecutivos de lnea que trata con los grupos de inters clave. Desde su perspectiva, esta opcin podra denotar el poco compromiso de la empresa con el tema, reflejado en su falta de inversin de recursos para evitar riesgos futuros. Asimismo, y en el sentido inverso, en algunos casos podra estar reflejando una visin estratgica de la RSE, donde se quiere que sean precisamente los ejecutivos de lnea quienes mantengan las prcticas de RSE alineadas con el negocio. En el segundo caso, cuando se crean instancias especcas para la gestin de la RSE, las empresas pudieran estar asignando un mayor nivel de recursos y concentrando en manos ms expertas la funcin, sin embargo, este tipo de prctica pudiera tambin estar generando al interior de la organizacin la idea de que la RSE es una tarea de un ncleo especco de personas y no una losofa de actuacin corporativa transversal a todas las reas. En esta segunda modalidad de trabajo, los autores destacan la creacin de reas funcionales formales o la conformacin de comits de trabajo con la participacin de miembros de diversas reas de la empresa para tratar de integrar a sus miembros en la losofa de la RSE. Finalmente, bajo la tercera modalidad, se crean entidades nuevas, con personera jurdica diferente, para la gestin de diversos programas de RSE. En este caso, la empresa pudiera estar dando seales de compromiso con su entorno, al destinar recursos signicativos para poner en marcha programas de cierta envergadura. Sin embargo, esta modalidad tambin podra generar riesgos, al independizar la funcin y la accin responsable de la operacin rutinaria de la empresa. Asimismo, en esta opcin, se pudiera hacer ms difcil la coordinacin con las acciones corporativas, lo que podra ser subsanado ubicando a los gerentes funcionales de la empresa en el consejo directivo de la nueva institucin. En torno a los avances que se vienen dando en esta materia, es posible mencionar que, de manera reciente, Fortica ha lanzado en Espaa la versin 2008 de un Sistema de Gestin tica Socialmente Responsable (denominada la Norma SGE21), que promueve la creacin de un comit de gestin tica y responsabilidad social. En su propuesta, esta entidad sugiere que la alta direccin cree un comit consultivo integrado por representantes de las reas de gestin de la organizacin y, si se considerara pertinente, por expertos externos a la empresa. Este comit estara encargado de aprobar el modelo de relacin y dilogo con los grupos de inters, supervisando los planes e iniciativas de RSE que la empresa lance. Asimismo, este comit asesorar a la gerencia en esta materia, identicando los riesgos que pudieran afectar a la empresa e informndose de cualquier cambio en la estructura organizacional que pudiera comprometer el desarrollo exitoso de las acciones de RSE. Acompaando a este comit, la norma dispone la designacin de un responsable a nivel ejecutivo.

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Para que la gestin de la RSE sea efectiva, la norma dispone la denicin de un cdigo de conducta documento de uso cada vez ms difundido en el medio empresarial, as como la denicin de objetivos e indicadores que permitan un adecuado seguimiento del desempeo de la empresa en esta materia. Asimismo, se sugiere la promocin del dilogo con los grupos de inters, el reporte y comunicacin de las acciones desarrolladas y la implementacin de acciones de seguimiento y mejora continua.

B. La RSE en la cultura corporativa: un proceso gradual y de carcter central

Cualquier proceso de gestin que involucre aspectos ticos compartidos por las personas implicar un trabajo progresivo de incorporacin de valores en la cultura organizacional. En el caso de la RSE, un componente esencial del concepto est asociado a valores fundamentales del ser, como son el sentido de la equidad, de la solidaridad, de la responsabilidad y de la trascendencia. En el contexto empresarial, la tica econmica y la tica del deber ser se fusionan en un conjunto de creencias colectivas que constituyen el pegamento que une al grupo humano que protagoniza la marcha corporativa. La RSE est imbuida de actitudes y expectativas frente al comportamiento empresarial tico, lo que lleva una especial atencin hacia la cultura corporativa y sus manifestaciones[12]. Para que la RSE sea adoptada como losofa empresarial, hay que transitar por cuatro pasos principales. En una primera instancia, ser necesario despertar la conciencia de los directivos sobre los temas sociales y ambientales. Para ello, ser importante revisar la misin y los principios de la empresa. En una segunda etapa, esta preocupacin por temas que van ms all de la lgica econmica, para dejar espacio a consideraciones en torno a la generacin de valor social y medioambiental por parte de la empresa, debe ser llevada a un espacio de discusin ms amplio que promueva una cultura de dilogo y que permita disear polticas de actuacin corporativa. Posteriormente, cuando los planteamientos de la RSE hayan sido asimilados, ser necesario trabajar indicadores que guen la actividad en las principales reas de la empresa y promuevan, posteriormente, espacios habituales de autoevaluacin y seguimiento del desempeo colectivo. En esta fase, se procurar una mayor participacin de los grupos de inters y el fomento de una actitud corporativa de rendicin de cuentas. Finalmente, en una ltima etapa, tendrn que anarse los procesos de monitoreo del desempeo, tomando acciones de mejora que conduzcan a la empresa hacia una cultura que favorezca la innovacin en el proceso de insercin de la RSE en la prctica empresarial.

12 Carlisle y Faulkner (2004).

PARTE III Captulo 11

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De acuerdo con la Red SEKN (2006), la cultura organizacional se maniesta en los patrones de conducta de los individuos que conforman la organizacin y en su forma de relacionarse con el ambiente externo. En el contexto de la insercin de la RSE en la prctica empresarial, resulta especialmente relevante la compresin de los patrones de conducta que facilitan la transformacin y la innovacin, como desafos de la gestin. Esto requiere de transformaciones personales y grupales que permitan aceptar el cambio y que construyan un compromiso con los nuevos objetivos y metas de la empresa. Esto factores toman especial relevancia cuando, en el contexto de la gestin socialmente responsable, se quieren desarrollar experiencias colaborativas con los grupos de inters. Luego de estudiar un nmero importante de experiencias empresariales incorporando la RSE en su gestin, cuatro elementos de la cultura corporativa cobraron especial relevancia en los casos analizados por este grupo de acadmicos: la denicin de las formas acostumbradas de estructurar el trabajo; el ejercicio de estilos de liderazgo; los sistemas de comunicacin que condicionan la transparencia de las relaciones y, los procesos de toma de decisiones, que denotan la forma en que el poder es distribuido. En este contexto, quienes gestionan la empresa tendran que desarrollar capacidades para poder identicar los patrones de comportamiento de su equipo humano - no siempre explcitos-, de manera que se fomenten aquellos que inuencian positivamente la incorporacin de prcticas socialmente responsables. Del mismo modo, resultarn relevantes las formas de relacin interpersonal y los sistemas de comunicacin, los cuales pueden facilitar o limitar la generacin de lazos de conanza entre colaboradores. Finalmente, el estilo de liderazgo y sus diversas manifestaciones a travs del ciclo de vida de la organizacin pueden, del mismo modo, limitar o promover el avance de la organizacin en temas de RSE. Sobre este tema, hay que enfatizar la necesidad de identicar a los emprendedores sociales internos[13]. Segn se arma, se trata de personas, de cualquier nivel jerrquico que, ms all de su rol formal en la empresa, inspiran a sus compaeros y son lderes capaces de promover una cultura socialmente responsable. Entre estas personas, un primer grupo asume una moralidad convencional, es decir, un deseo de comportarse de acuerdo con las expectativas de la sociedad y, otro grupo, con una actitud moral ms desarrollada, acta de manera principista. Este tipo de liderazgos deben ser identicados y utilizados como focos irradiadores de la cultura socialmente responsable en los distintos niveles de la organizacin.

13 Hemingway (2005).

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V. Comentarios de cierre
El presente captulo ha buscado destacar la importancia de disear en el contexto interno de la empresa, los espacios necesarios para que los principios de la RSE se traduzcan en prcticas efectivas y responsables de vinculacin entre la empresa y sus grupos de inters. Por ello, ha destacado la necesidad de integrar en las empresas modernas de Latinoamrica tres elementos centrales. El primero de ellos, est relacionado con la necesidad de que la empresa utilice instrumentos, estndares y guas de uso internacional para adecuar sus sistemas de gestin a las prcticas desarrolladas por empresas de clase mundial. Esto facilitar en las empresas de la regin el camino hacia el logro de una mayor competitividad internacional. Asimismo, el captulo ha puesto nfasis en la potencialidad de diversos instrumentos de gestin que la empresa moderna actualmente utiliza para conducir sus procesos de actuacin corporativa, de modo que se inserten en ellos los principios y valores asociados con la RSE y la gestin sostenible. El segundo elemento, enfatiza la necesidad de alinear las acciones de RSE con los objetivos corporativos, de modo que la gestin responsable sea entendida como parte esencial del modelo de negocios. Desde esta perspectiva, se destaca la importancia de que los sistemas de incentivos enven mensajes coherentes al equipo humano, promoviendo una actitud colectiva e individual socialmente responsable. Finalmente, el tercer aspecto central que aporta el captulo busca resaltar la necesidad de que la RSE sea gestionada de manera transversal en la empresa, adoptando cualquier forma organizacional que facilite este proceso y basando su accionar en buenas prcticas de gobierno corporativo. Estas diversas formas organizacionales estarn condicionadas al modo en que la empresa se relaciona y percibe las presiones de los agentes sociales y a diversas formas de concebir una actuacin efectiva al interior de los procesos de gestin. En este contexto, el rol de la alta direccin resulta ser central en la promocin de buenas prcticas y en el desarrollo de mecanismos de reporte y rendicin de cuentas a los diversos grupos de inters con los que se interacta. Las prcticas aqu descritas han buscado, en sntesis, llevar a la RSE de un rol complementario o accesorio al centro de la prctica empresarial. Por ello, el captulo culmina explorando modalidades mediante las cuales los principios y valores que promueve la gestin socialmente responsable se asienten en el espritu de la empresa, es decir, en la cultura corporativa.

PARTE III Captulo 11

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Bibliografa
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APNDICE
Normas y guas internacionales sobre RSE Principios generales inspiradores, donde destacan los Principios del Pacto Global de la Organizacin de las Naciones Unidas, las Convenciones de la Organizacin Internacional del Trabajo, la Ethical Trading Initiative, los Principios Global Sullivan, The Natural Step, los Principios de CERES, los lineamientos sobre derechos humanos de Amnista Internacional, los lineamientos de la OCDE y, los principios propuestos por el Libro Verde de la Unin Europea. En este grupo se destacan los valores ticos, los cdigos de conducta y los principios organizacionales que constituyen las bases sobre los que se busca construir la organizacin. Estndares y sistemas orientados a la divulgacin de informacin y a la rendicin de cuentas, donde se resaltan los procesos de reporte. En este grupo se encuentran los indicadores propuestos por Global Reporting Initiative (GRI) y el estndar AA1000, que gua a las organizaciones para llevar a cabo un proceso adecuado de rendicin de cuentas. Estndares y guas generales para la gestin de la RSE, donde existe una amplia variedad de iniciativas a nivel mundial. Entre estas iniciativas destaca la Social Venture Network (para los Estados Unidos y Europa), Sigma Project (de Reino Unido) y diversos instrumentos desarrollados por instituciones latinoamericanas como el Instituto Ethos (Brasil), IARSE (Argentina), Accin Empresaria (Chile), CentraRSE (Guatemala), DERES (Uruguay) y Per 2021 (Per). Este grupo de instrumentos proponen indicadores en temas sociales, medioambientales y laborales. Asimismo, resaltan aspectos del comportamiento tico empresarial, las prcticas de gobierno corporativo, los procesos de rendicin de cuentas, el enfoque dado a la oferta de productos y servicios y el desempeo nanciero de la empresa.

Los ndices para la inversin responsable, que promueven los fondos de inversin. Algunos ndices representativos de este movimiento son el Dow Jones Sustainability Index (aplicado a nivel mundial), el Domini 400 Index (de aplicacin en Norteamrica), el FTSE4Good Index (con alcance en Europa, Reino Unido, Estados Unidos y, un ltimo grupo a nivel global) y, el Ethibel Index (de origen belga y aplicacin a nivel mundial). A continuacin, en el Cuadro II, el lector podr encontrar una sntesis de los principales aspectos contenidos en los instrumentos mencionados. Este cuadro, si bien no es exhaustivo, ofrece una visin general de los aspectos a considerar para el desarrollo de una RSE con enfoque integral.

PARTE III Captulo 11

Estndares especializados en tpicos particulares de la RSE, referidos a normas para mbitos especficos de actuacin, como la serie ISO 14,000 (para temas medioambientales), la SA8000 (principalmente orientada a aspectos de derechos humanos y buenas prcticas de la gestin de personas) y las normas OHSAS 18000 (que abordan aspectos de la salud y seguridad ocupacional).

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CUADRO II PRInCIPALES ELEMEntOS PRESEntADOS En LOS InStRUMEntOS IntERnACIOnALES SOBRE RSE

MBITO MEDIOAMBIENTAL TICA Y VALORES Polticas de conservacin del medio ambiente, sistemas Cdigo de tica, polticas y sistemas para atencin y defensa de aspectos relacionados con los derechos humanos (en la empresa y de gestin ambiental y desarrollo de proyectos en la cadena de suministro) Criterios para la utilizacin de energa Benchmarking tico Criterios para la utilizacin de agua Recompensa por defensa de temas ticos Criterios para la utilizacin de combustibles fsiles y otros Sistemas documentados de monitorizacin, evaluacin y combustibles reporte de aspectos ticos y/o existencia de comit tico Utilizacin de materiales o materias primas con criterio ecolgico Poltica de no discriminacin Utilizacin de hbitats con biodiversidad Control de emisiones y uidos y/o derrames signicativos Evaluacin del impacto ambiental de productos y de operaciones de la empresa (inlcuye evaluacin de la ecoeciencia y el uso de tecnologas apropiadas) Recojo de productos al trmino de ciclo de vida Proyectos de reciclaje, control y eliminacin de residuos Atencin de reclamos por temas medioambientales y registro de incidentes por incumplimientos de normas Gestin del transporte Criterios ambientales en la seleccin de proveedores y otros socios del negocio Poltica de comunicacin del desempeo ambiental Iniciativas de capacitacin medioambiental al interior y hacia afuera MBITO SOCIAL Libertad de asociacin y negociacin Trabajo infantil Trabajo forzado Uso de armas y uso de la fuerza Defensas de los derechos de los nativos Educacin tica Mecanismos de discusin de dilemas ticos Honestidad en sus pronunciamientos Trato animales Prcticas disciplinarias MBITO DE LA GESTIN PERSONAL MBITO DEL GOBIERNO CORPORATIVO Estructura organizativa establecida para temas de responsabilidad social y tica Sistemas de gobierno corporativo explcitos Proceso de planeamiento estratgico Gestin e involucramiento de agentes sociales Polticas y sistemas sobre la gestin de la RSE Gestin de la relacin con los inversores y comunicacin de informacin Consideraciones sobre la gestin de crisis y riesgos Rol del directorio en el respeto de derechos de accionistas y otros grupos de inters, as como en el respeto a principios y valores organizacionales Alto directivo involucrado en relaciones con la comunidad Procesos de evaluacin de altos mandos Mecanismos de consulta al interior de la organizacin Procesos justos de toma de decisiones Valores inmersos en la cultura organizacional Mecanismos para el aprendizaje organizacional, gestin del conocimiento e innovacin Compromiso con estndares internacionales en el campo ambiental, laboral y social Sistemas de informacin al directorio sobre efectos de la operacin, los productos y servicios Composicin de alta direccin y directorio Alta direccin accesible Polticas en torno a corrupcin y soborno

Polticas y estrategias para gestionar impacto en comunidades Demografa del personal y desarrollo local Programas de lantropa o de inversin social para comunidad Denicin de polticas laborales, indicadores y medicin de local satisfaccin laboral Proceso de comunicacin externa de polticas y sistemas Liderazgo e inuencia social de vericacin y registro Contratacin de trabajadores provenientes de la comunidad local Servicios a pensionistas y jubilados Cumplimiento de obligaciones con sector pblico Participacin en proyectos y/o campaas de bien pblico Participacin de trabajadores en entidades de gobierno local y entidades comunales

Proceso de monitoreo y auditora de informacin a los agentes sociales (reporte Rotacin de personal y poltica de estabilidad en el empleo Reporte y polticas social y/o reporte de sostenibilidad)

Jornada laboral, carga de trabajo y austentismo Reporte de polticas y desempeo en tema de Derechos Humanos Poltica remunerativa explcita con participacin de Integracin de sistemas de rendicin de cuentas a sistemas utilidades y planes de benecio justos organizativos de planicacin y registro Gestin de relaciones laborales (negociacin sindical y Incorporacin de empleados en prcticas lantrpicas Proyeccin de resultados derechos de aliacin) Incorporacin de clientes y otras empresas y actores sociales en Atencin de otras necesidades personales y familiares de los trabaMBITO DE LA OFERTA DE PRODUCTOS Y prcticas lantrpicas o de desarrollo comunal jadores (balance vida-trabajo, salud a nivel general, seguros, etc) SERVICIOS AL MERCADO Polticas para la gestin de la contribucin en materia poltica Seguridad y salud ocupacional y registro de accidentes de trabajo Informacin sobre el producto y/o polticas de etiquetado Mecanismos de comunicacin de doble va con la comunidad Vivienda y/o alimentacin y/o transporte Compromiso con la calidad de la produccin Relacin con medios de comunicacin, gremios, centros educatiSistema de informacin y comunicacin sistemtica con Servicio de atencin al cliente vos y otras organizaciones sociales trabajadores MBITO DE LA GESTIN DE LA CADENA DE Trato equitativo a minoras y sistemas de igualdad de oportunidaHonor a garantas y/o reclamos de clientes des (valor por la diversidad) SUMINISTROS Criterios sociales y ambientales considerados en la evaluacin de Procesos de captacin y seleccin del equipo humano Polticas y sistemas de gestin y monitorizacin para preservacin la relacin con socios responsables de la salud y seguridad del consumidor Informacin transparente a canales de la cadena de suministros Desarrollo personal y lnea de carrera Respeto a la privacidad del cliente y otros grupos de inters Cumplimiento, respeto a derechos de proveedores Condiciones de contratacin y calidad de contratos Poltica de publicidad y promocin honesta Consideraciones de impacto ambiental en el diseo de productos, Consulta sobre satisfaccin de la cadena de suministros Capacitacin entrenamiento y tutora servicios y procesos Medicin de criterios sociales en proveedores, distribuidores y Asignacin de ahorros medioambientales a trabajadores Gestin de la relacin con el cliente (CRM) contratistas Contribucin a la sociedad con nuevos productos y servicios Datos del perl de proveedores y canales de distribucin Poltica de retencin del personal (innovacin) Prcticas de comercio justo y apoyo al desarrollo de competencias Programa de desvinculacin en los proveedores (incluyendo capacitacin en prcticas Relaciones de alianza con competidores responsables) Cumplimiento con compromisos con acreedores Participacin de trabajadores en el gobierno corporativo Polticas entorno a tema de precios y competencia leal

Fuente: Elaboracin propia.

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Captulo 12

Gestin de la RSE: cambio y diseo organizacional

Mara Emilia Correa Rafael Estvez Valencia

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I. Introduccin
El presente captulo busca ofrecer algunos lineamientos y sugerencias acerca de la gestin interna de la responsabilidad social de la empresa considerada como un proceso de cambio organizacional, y algunas ideas y sugerencias relativas al diseo organizacional en el papel de los directores, gerentes, y empleados, las estructuras administrativas, polticas y estrategias para gestionarla.

II. Cambio organizacional: requisito bsico

Partimos de la base de que la introduccin de la Responsabilidad Social en una empresa requiere cambiar la forma de cmo se desempean las tareas, y por sobre todo, cambiar la cultura de la organizacin. No se trata solamente de crear polticas y procesos. La medida de xito de la introduccin de la Responsabilidad Social en una empresa es, precisamente, que la empresa CAMBIE su forma de actuar, de tomar decisiones y, por denicin, su aporte y relacin con el mercado y la sociedad que la contiene. No hay un diseo nico de organizacin que se pueda aplicar a cualquier empresa y que asegure el xito de la introduccin de la responsabilidad social. La efectividad depende del modelo de negocios en uso y del sector de negocios de la empresa, pero, sobre todo, el diseo cambia a medida que la empresa avanza en su implementacin. Ac nos concentramos en el diseo organizacional en las diversas etapas de la visin de la responsabilidad social dentro de la empresa.

A. La gestin de la responsabilidad social es un proceso top down

Las empresas pueden decidir cambiar hacia una gestin responsable motivadas por diferentes drivers o motivadores. Estos pueden ser internos, como cambios personales y valricos en los gestores y empleados de la empresa, esfuerzos de transparencia que permiten identicar oportunidades de mejora o liderazgo de lderes de opinin dentro de la empresa, o externos, como las exigencias de los clientes, la presin o la crtica pblica, exigencias de las autoridades (en lo ambiental, laboral, relaciones comunitarias, temas tributarios, etc.), oportunidades en mercados nancieros que premian el comportamiento responsable, avances en la industria que denen nuevos parmetros de accin en las empresas. etc.

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En todo caso, los cambios culturales son complejos. Requieren varios aos para consolidarse y no responden a una variable condicionante nica. Los cambios tecnolgicos o las mejoras en sistemas de gestin no son sucientes para cambiar una cultura empresarial: se requiere que los gestores y dems empleados valoren realmente el cuidado del medio ambiente y de los stakeholders, y crean que los comportamientos inconsistentes con tales valores no son apropiados. Es indispensable que suceda la prctica de esos valores, que se maniesta en la conciencia y en el cuidado de producir y crear valor en armona con la responsabilidad de la empresa. El problema de muchas empresas es que consideran suciente la adicin de un sistema de gestin de responsabilidad social y con el correr del tiempo el sistema termina siendo paralelo e irrelevante a la gestin del negocio. Es cierto que el cambio empieza con el deseo de hacer las cosas mejor, pero el cambio real no se produce slo deseando, o con la creacin de web sites o de reportes llenos de buenas intenciones. La empresa que logra un cambio exitoso es aquella que consigue introducir nuevas normas y valores en la toma de decisiones que afectan el status quo en todos los aspectos de la organizacin: liderazgo, estructura, procesos de reporte, incentivos a empleados. Tales decisiones crean resultados sociales, ambientales y nancieros que son mejores que los que se conseguan en el pasado. La introduccin de la responsabilidad social es, por lo tanto, un proceso que siempre debe ser liderado por la alta direccin de la empresa y que requiere, como base fundamental para el xito, la consistencia entre los dichos y las acciones, sobre todo por parte de los directivos. La continuidad del proceso tiene una mayor posibilidad de xito cuando los temas sociales y ambientales estn ligados al corazn (core) del proyecto estratgico, basado en las expectativas de los gestores de la posibilidad de creacin de valor. El mejor modelo de organizacin es aquel donde la ciudadana corporativa es promovida por la Junta Directiva o Directorio, que dene estrategias y revisa resultados, y es liderada por los altos ejecutivos de la empresa, que cuentan con sistemas de gestin, procesos, polticas y estructuras que permiten a cada empleado, proveedor o cliente actuar de forma consistente con los valores de la empresa a lo largo de toda la cadena de valor.

B. Dimensiones: profundidad, velocidad y amplitud del cambio

Como todo proceso de cambio en una organizacin, es til disear el proceso teniendo en cuenta las dimensiones que la empresa va a decidir afectar. 1. Profundidad La dimensin profundidad indica relacin con los niveles que sern afectados por el cambio. En la supercie se incluyen las declaraciones y polticas que expresan una intencin de accin responsable. En el nivel medio se incluye la revisin o actualizacin de los procesos y sistemas

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de operacin que organizan los procesos centrales de creacin de valor del negocio, y en el nivel mas profundo est la cultura con sus valores, actitudes y convicciones, que se convierten en reglas de deber ser observadas realmente por los miembros de la organizacin. Quien lidera un cambio en la empresa debe considerar acciones en los tres niveles: polticas, cambios en los procesos de creacin de valor y cambios en la cultura de la empresa. 2. Velocidad La velocidad o ritmo del cambio va desde una condicin cosmtica , de ajustes o mejoras parciales, pasando por una evolucin o transicin, que se entiende como el perodo de convivencia del pasado que se cambia por el futuro que emerge. La velocidad ms extrema es la revolucin o cambio radical, donde la transicin es brevsima, como en los procesos de turn around de empresas en condiciones de riesgo. La gran mayora de las empresas que han iniciado esfuerzos serios hacia una gestin responsable han decidido cambiar lentamente, en procesos de mejora continua donde reducen sus impactos negativos en el curso de un periodo de tiempo. Otras pueden decidir cambiar radicalmente su modelo de negocios para posicionarse como el lder de mercado. Es el caso de Natura Cosmticos del Brasil (www. natura.net), que despus de 20 aos decidi en 1999 cambiar su modelo de produccin y desarrollar productos cosmticos con base en la biodiversidad brasilea. Esta apuesta de cambio radical resulto tremendamente exitosa, logrando multiplicar sus ventas por ms de 10 veces en 8 aos. 3. Amplitud La amplitud se reere a cuntas partes o reas se busca cambiar simultneamente. Un cambio amplio involucra todas las reas del negocio, mientras un cambio focal se reere slo a una parte determinada que despus puede ser usada como un caso piloto para seguir avanzando. El tipo de cambio que se necesita para la responsabilidad social requiere que el rea por la cual se va a iniciar el proceso de cambio, la ventana del cambio (el lugar donde se considera ms efectivo o ms promisorio empezar para alcanzar la meta deseada), sea el gobierno corporativo, o por lo menos, la conviccin de la alta gerencia. En segundo lugar, el cambio debe dirigirse a los procesos centrales de creacin de valor, que normalmente son el centro de referencia de la cultura de la organizacin. En tercer lugar, todos los otros procesos que contribuyen a la gestin del valor. Un error en este sentido es la prctica lamentablemente extendida de considerar que la responsabilidad social empieza por las relaciones pblicas, las comunicaciones o la gerencia de recursos humanos, que son reas que tienen una inuencia marginal en la cultura dominante de la organizacin. Dependiendo del giro del negocio, los lderes de opinin estn en la produccin, las nanzas, o la actividad comercial, que son por tanto las reas claves para la transformacin efectiva de la empresa.

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C. Construir sobre las fortalezas

Muchas empresas inician este proceso de cambio sobre un anlisis de sus impactos negativos y denen su agenda principalmente sobre las debilidades de su gestin. Obviamente las empresas deben solucionar sus impactos negativos, pero la teora del cambio sostiene que una manera ms ecaz de hacerlo es reconociendo sus fortalezas y construyendo una agenda a partir de ellas (el llamado appreciative change). Un ejemplo muy interesante de una empresa que construye sobre sus fortalezas es General Electric, que por muchos aos no quiso ser parte del movimiento ambiental ni acercarse a la sociedad civil para entender las nuevas tendencias del mercado. Cuando nalmente lo hizo, realiz primero un gran esfuerzo de investigacin para entender qu estaban haciendo otras empresas y qu propona la sociedad civil como modelo de empresas responsables. Finalmente, la empresa decidi trabajar a partir de sus fortalezas para construir una gestin responsable. Para GE, su principal fortaleza es la capacidad de tomar ideas imaginativas y transformarlas en productos que solucionan problemas, por lo cual decidi poner esta capacidad al servicio de la solucin de los problemas ms difciles de la sociedad, ofreciendo productos para contribuir a la reduccin la pobreza, el deterioro ambiental, y los problemas de salud en las comunidades ms pobres (lnea Ecomagination, http://ge.ecomagination.com/). De esta forma su agenda de ciudadana corporativa no es una simple adicin sino la forma como la empresa quiere lograr sus objetivos de negocio. La gestin de este proceso no es independiente del negocio sino que es parte de la toma de decisiones de inversin y desarrollo de productos, del relacionamiento con clientes, proveedores y comunidades y de la estrategia futura de la empresa. (A letter from Brackett Denniston y Bob Corcoran, www.ge.com/citizenship, Agosto 2009)

III. Etapas en el camino hacia la responsabilidad social

Todas las empresas son diferentes y aprenden de forma nica. Hay, sin embargo, algunas reexiones en la literatura acerca del proceso de cambio en empresas que han iniciado el camino hacia una gestin responsable (ver, por ejemplo, Mirvis, 2006, Austin, 2000 y Hoffman, 2000). Simon Zadek, en su artculo El camino hacia la responsabilidad corporativa (Zadek, 2005), propone cinco etapas en este camino: las empresas se mueven desde la posicin defensiva (no es nuestra culpa), a la de cumplimiento (haremos slo lo que tenemos que hacer), pasando por la gerencial (es un benecio para el negocio), a la estratgica (nos da una ventaja competitiva), para llegar nalmente a la civil (debemos asegurarnos de que todos lo hagan).

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Las empresas tratan los asuntos sociales y ambientales de forma diferente segn la etapa en que se encuentren: Las empresas en posicin de cumplimiento (compliance ,haremos slo lo que tenemos que hacer), se enfocan en reducir riesgos por incumplimiento de normas, criticas de stakeholders externos, o expectativas de clientes. Se identican como empresas decentes , que cumplen la ley y que son como ciudadanos responsables, aunque se oponen a mayores exigencias respecto a su responsabilidad social o ambiental. Las empresas en la posicin gerencial (es un benecio para el negocio) reconocen las posibilidades de ahorro de costos y aumento de eciencia que permiten las mejores prcticas sociales y ambientales. Estas empresas ven herramientas como la eco-eciencia, la ecologa industrial (que ayuda a que el residuo de una empresa sea el insumo de otra), capacitacin, y otras, como inversiones que pueden ser recuperadas en mejor calidad, menor rotacin de personal, reduccin de riesgos ambientales y de seguridad. En esta etapa la gestin social y ambiental se considera un tema mas bien tcnico y de monitoreo y seguimiento de procesos. Las empresas que consideran la gestin de los temas sociales y ambientales como una ventaja estratgica (nos da una ventaja competitiva), por lo general se distinguen por su capacidad de innovacin. No se logra una ventaja competitiva haciendo lo mismo que se haca en el pasado, sumando acciones para reducir impactos: se requiere que la empresa sea capaz de innovar en productos, servicios, gestin de personas y procesos productivos, para lograr una real posicin de ventaja frente a sus competidores. En este caso, el compromiso con la responsabilidad social puede ser fuente de una ventaja competitiva, es decir, la oportunidad de lograr una diferenciacin en el mercado que resulta en una decisin de compra del cliente. Las empresas que han logrado una posicin de mercado ventajosa en razn de sus esfuerzos por ser empresas sostenibles se dan cuenta de la importancia de mejorar las condiciones de operacin del mercado (debemos asegurarnos de que todos lo hagan), y se esfuerzan por promover de forma proactiva el cambio en otras empresas y en las estructuras del mercado. Sus gestores comprenden que no puede haber empresas sostenibles en sociedades fracasadas, y por tanto consideran una necesidad estratgica del negocio el cambio hacia sociedades ms sostenibles. Como todas las ventajas de mercado, ste es un proceso dinmico y requiere que las empresas sean exibles y consigan adaptarse o adelantarse continuamente a las expectativas de sus pblicos internos y externos, en el proceso que Zadek llama el aprendizaje civil . Obviamente, no se trata de una progresin continua que todas las empresas deben atravesar. Algunas pueden pasar directamente a la bsqueda de ventajas competitivas, e incluso otras pueden dar marcha atrs en los procesos de control de impactos negativos, pero donde hay cierta consistencia es en la relacin entre la forma de gestin y la forma como la empresa ve los asuntos de responsabilidad social.

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IV. Diseo organizacional

La implementacin de la responsabilidad social es un proceso que requiere construir conocimiento, competencia y capacidades, e ir ajustando el diseo organizacional en su liderazgo y estructura. Las acciones ms adecuadas para una empresa dependern de la etapa en la que se encuentre frente a los diversos temas que se incluyen en este amplio concepto de la responsabilidad social. En los cambios de estructura y liderazgo es conveniente evitar dos errores clsicos: uno, tratar de imponer al comienzo el diseo que la organizacin debiera lograr en la etapa nal. Al empezar el proceso la empresa no tiene ni el conocimiento ni la capacidad o la cultura para hacerlo real. El segundo error es tratar de mantener el diseo actual, poniendo algunos parches al diseo de la empresa, y esperar que en la misma estructura se logren los cambios culturales.
EL CASO DE MASISA (www.masisa.com) La Ruta de Liderazgo que se ha planteado el grupo MASISA es el camino que deben seguir sus empresas para ser lderes en el desarrollo sostenible en su regin. Para ello deben comenzar por el nivel bsico de gestin , es decir, asegurar el cumplimiento de la legislacin en los pases donde operan, con lo cual obtienen la autorizacin gubernamental para funcionar. Asimismo, deben obtener y mantener la licencia social para operar a partir de dilogos y consultas con sus pblicos interesados. Cuando las actividades de cumplimiento (compliance) estn bajo control, este modelo de liderazgo busca identificar riesgos e impactos operacionales, detectar tendencias futuras y asegurar consistencia interna para construir una cultura de negocios de Triple Resultado. Todo esto con el fin de buscar oportunidades de negocio innovadores. En la ltima etapa, MASISA considera estratgico lograr una posicin de liderazgo en dos temas: cambio climtico y negocios inclusivos. A partir de ofrecer productos y servicios para la solucin de problemas sociales o ambientales significativos para la sociedad y el planeta, Masisa busca construir una posicin comercial cada vez ms fuerte en la regin. En la figura siguiente se presenta esta Ruta de Liderazgo de forma grafica:

Crear ventajas competitivas

LIDERAZGO

Construir cultura Manejo ordenado y sistemtico de riesgos e impactos Identificar impactos y riesgos sociales y ambientales Huella Ambiental Dilogos Respuestas Licencia Social Normas ISO OHSAS 18.001 FSC (Forest Stewardship Council) SAR (Sistema de Administracin de Riesgos) Integrar en Estrategia y Gestin va SSC* Educacin Interna (competencias claves) Vivir los Principios Empresariales

Marca diferenciada Innovar va nuevos clientes (NI)** Oportunidades en el cambio climtico Eficiencia de costos y reduccin de la huella ambiental Atraccin y retencin de talento

CONSTRUCCIN DE CREDIBILIDAD/REPUTACIN

Fuente: Desarrollo Sostenible en www.masisa.com (8.09)

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A. Liderazgo: El rol de la Junta Directiva o Directorio

Hay por lo menos tres posibles roles para la Junta Directiva, segn si la empresa empieza el proceso, si ha integrado los asuntos sociales y ambientales en su gestin, o si se encuentra en la etapa de buscar opciones de negocios innovadores con base en oportunidades sociales y ambientales. 1. Una empresa que inicia su proceso de cambio El comienzo del proceso requiere deniciones claras y seales fuertes de parte de la alta direccin, por lo cual el rol de la Junta Directiva es fundamental. Su participacin es tambin esencial, aunque diferente, en llevar a la empresa a las siguientes etapas de desarrollo. El Conference Board de Canad (2008) propone un excelente Mapa de Ruta para la Junta Directiva que se resume en la siguiente lista: a. Incluir la responsabilidad social en la misin, visin y valores y denir polticas que reconozcan las expectativas de los stakeholders b. Comunicar el compromiso de la Junta, internamente y a los stakeholders c. Incluir la responsabilidad social en la gestin de riesgo, incluyendo asuntos sociales y ambientales en la identicacin de riesgos y oportunidades, gestin y control de riesgo d. Integrar la responsabilidad social en la estrategia y planes de negocio, deniendo objetivos y metas y revisando el desempeo de la empresa frente a las metas e. Establecer un comit que facilite mantener el foco en los objetivos esperados y que permita un mayor conocimiento de las expectativas de los stakeholders y otros temas por parte de los miembros de la Junta. Este comit debera recibir informes peridicos acerca del avance y las dicultades del proceso, y es conveniente que cuente con un proceso de auditoria o vericacin externa que permita tener una visin externa del proceso de cambio. El Conference Board sugiere 8 temas en la agenda de este Comit (ver cuadro):

CUADRO: TEMAS En LA AgEnDA DEL COMIt SEgn THE CONFERENcE BOARD

1. Revisar y recomendar polticas, cdigos de conducta y sistemas de gestin, y monitorear el cumplimiento de la empresa con sus compromisos y con la ley 2. Revisar y recomendar las estrategias, planes, objetivos y metas propuestos para la responsabilidad social 3. Recomendar acciones en relacin con asuntos emergentes 4. Controlar la gestin de riesgo de triple resultado 5. Evaluar las relaciones con stakeholders y buscar oportunidades de integrar visiones externas en las reexiones de la Junta 6. Denir las acciones de reporte pblico 7. Revisar las acciones tomadas en razn de incidentes o crisis 8. Recomendar acciones cuando haya impactos sociales o ambientales en las decisiones importantes de negocio

f. Aprobar el reporte pblico de desempeo social, ambiental y econmico

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2. La empresa que ha integrado los asuntos sociales y ambientales en su gestin Una vez la direccin considera que hay cierta solidez en la gestin social y ambiental, puede asignar los temas de responsabilidad social a otros comits, como el de gobierno corporativo o manejo de riesgo. Hay, sin embargo, algunos temas donde conviene mantener el liderazgo de la Junta Directiva como son: a. Crear incentivos asociados al desempeo social y ambiental y asegurar su consistencia con otros incentivos b. Reclutar directores con sensibilidad hacia la responsabilidad social Incluir los asuntos sociales y ambientales en la orientacin de los directores y en las evaluaciones de la Junta, y asegurar que la Junta cuenta con la informacin necesaria para tomar decisiones informadas d. Crear mecanismos para escuchar directamente a los stakeholders e. Reclutar ejecutivos con sensibilidad y competencia en responsabilidad social f. Considerar asuntos sociales y ambientales en las decisiones de adquisicin de empresas 3. La empresa que logra una mejor posicin competitiva por su gestin responsable Cuando la responsabilidad social se entiende como un driver de negocio, la Junta Directiva puede incluir la agenda de los temas sociales y ambientales en los espacios de liderazgo para la innovacin.

B. El papel del lder de la empresa y de los ejecutivos: consistencia a lo largo de todo el proceso
A lo largo de todo el proceso de cambio, el rol del lder de la empresa es asegurar el logro de los resultados denidos en la Junta Directiva. Por lo tanto, la responsabilidad sobre los resultados sociales y ambientales debe considerarse de la lnea . El papel ms importante del lder de la empresa y de su equipo es demostrar la consistencia entre lo que se dice y lo que se hace. La consolidacin de la cultura deseada depende, esencialmente, de la forma cmo se dirimen los trade-offs entre asuntos no nancieros y asuntos considerados tradicionalmente del corazn (core) del negocio. ste es el mensaje fundamental que los directivos transmiten a la organizacin. 1. La empresa que inicia el cambio Hay dos temas muy relevantes en el nivel de la alta direccin de la empresa, especialmente cuando la empresa inicia el proceso de cambio y est en la etapa de compliance , donde se evidencian la importancia de que el agente de cambio cuente con el respaldo del lder y la necesidad de denir espacios claros de gestin de conictos:

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a. Conictos de poder La necesidad de introducir cambios en la gestin que no son liderados por los ejecutivos, puede generar conictos por la sensacin de prdida de poder entre las diferentes jerarquas. El papel del lder como mediador es esencial para asegurar el delicado balance que debe haber entre lograr que sucedan los cambios, a la vez que se mantienen las estructuras verticales que permiten el funcionamiento ecaz del negocio. b. Problemas de desinformacin La alta direccin debe asegurar que los problemas sociales y ambientales sean informados a su nivel, pero debe asegurar que el proceso de informacin no cause conictos y resentimientos, evitando que la gente esconda los hechos y convierta al encargado de responsabilidad social en el problema del espa . Es muy importante identicar en estas situaciones los incentivos, nancieros o no, que actan en contra del cambio. Un ejemplo clsico en este sentido es el conicto entre las metas de seguridad ocupacional o de reduccin de incidentes ambientales en industrias manufactureras, cuando se contraponen con los objetivos de produccin. La gestin de estos conictos ofrece justamente la oportunidad de encontrar innovaciones que permitan lograr arreglos de ganar-ganar y no de suma cero, que son los que van a apoyar el proceso de cambio de la empresa al futuro, tanto para la denicin de metas que satisfagan de forma adecuada ambos objetivos como para introducir los incentivos adecuados para promover el resultado esperado. Por ejemplo, en vez de reportar hechos histricos, como accidentes o incidentes ambientales, el indicador puede ser de prevencin, como el nmero de soluciones de situaciones que podran haber causado un accidente o incidente ambiental, con un incentivo puede estar asociado a la compensacin variable. De esta forma todos los empleados, de produccin o de seguridad, tienen la misma motivacin, que es prevenir ocurrencias negativas. 2. La empresa que tiene un buen control sobre su compliance En este caso, el papel de los ejecutivos puede cambiar hacia un rol de promocin de asuntos sociales y ambientales como fuente de innovacin, bsqueda de nuevos negocios y cambios tecnolgicos que permitan posiciones comerciales importantes. En esta etapa es importante que haya un efectivo empoderamiento y autoridad en el nivel horizontal para que los ejecutivos de las diversas reas puedan liderar los cambios requeridos.

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V. Estructura organizacional
A. Agentes de cambio
Los trabajos del Doughty Centre for Corporate Responsibility (Morton et al, 2008) y del IESE (Argandoa et al 2008,) son excelentes para profundizar en la experiencia de empresas espaolas e internacionales respecto al tema del encargado de responsabilidad social en las empresas. Traemos ac algunas sugerencias: 1. Perl del encargado Los agentes de cambio deben ser hbiles en presentar y explicar nuevas ideas y contar con la conanza en su criterio de la alta direccin. Siguiendo al Doughty Centre, podemos listar algunas competencias bsicas para quien tiene una posicin de agente de cambio: habilidades de comunicacin, tolerancia frente a los obstculos (resilience), capacidad de inuir a otros, pensamiento innovador, ser capaz de generar respeto en sus pares y otros, buena capacidad de construir relaciones interpersonales, conocimiento del negocio y buenas relaciones con stakeholders. Es comn que las empresas busquen expertos en temas sociales y ambientales fuera de la organizacin ya que dentro no hay conocimiento experto en estos temas. Especialmente en empresas que comienzan a integrar la responsabilidad social en su gestin, es esencial contar con un especialista en los nuevos temas que la empresa enfrenta. Un riesgo importante es el desconocimiento del negocio de este experto, lo cual probablemente lo va a terminar aislando. Por eso es muy importante asegurar que reciba una buena induccin al respecto, facilitar los espacios de interaccin con expertos en el negocio y asegurar su presencia en los foros reales de toma de decisiones de la empresa. Un ejemplo interesante es GE, donde los encargados de ciudadana corporativa o responsabilidad social son empleados con larga trayectoria en la empresa, que la conocen a profundidad y que, por tanto, tienen una posibilidad real de inuir en las decisiones de negocio. Cuentan con apoyo de consultores externos especialistas en los diversos temas (derechos humanos, relaciones con comunidades, etc). 2. Posicin dentro de la estructura Una pregunta esencial es a quin reporta el encargado de temas sociales y ambientales. Hemos visto esta posicin en los niveles ms variados, desde el ltimo nivel jerrquico hasta posiciones en la Junta Directiva. Nuestra recomendacin es que en las primeras etapas de cambio esta funcin sea un apoyo y reporte al lder principal de la empresa, pues es prcticamente imposible motivar un cambio

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organizacional desde una posicin baja en la jerarqua. Un punto importante es reconocer que la posibilidad real de producir resultados est en quienes tienen el control de las decisiones y los procesos y no en los encargados de responsabilidad social, por lo cual la responsabilidad de los resultados sociales y ambientales debe ser de la lnea . Quien tiene el control, debe tener la responsabilidad por el resultado. En empresas que tiene buen control de su compliance, puede ser til entregar responsabilidades a ejecutivos que pueden aportar innovacin en productos y procesos, dando al encargado de responsabilidad social una funcin ms de antena , que recoge y traduce asuntos emergentes para la empresa. Por ejemplo, en muchas empresas la decisin de qu se produce depende del rea comercial, por lo que puede ser interesante que sea el gerente comercial quien asuma la responsabilidad por los impactos ambientales de la produccin. Asimismo, las relaciones con comunidades vecinas pueden estar a cargo de las gerencias de planta, pues son las personas que estn en contacto diario y real con las comunidades.

B. Necesitamos un equipo?
Las funciones tcnicas, como la gestin ambiental o el fortalecimiento del liderazgo en comunidades vecinas, en general requieren profesionales con conocimientos expertos y es bueno que la empresa tenga esas capacidades dentro y no dependa de consultores externos para realizar funciones claves para su reputacin. La relacin de estos expertos con las reas funcionales es un tema delicado, pues existe el riesgo de construir una administracin paralela al negocio o, por otra parte, de impedir que los expertos promuevan los cambios necesarios en la gestin. Una meta y una medida de xito para quienes traen los temas sociales y ambientales a las empresas debera ser capacitar y transmitir conocimientos que permitan empoderar a los dems empleados para cumplir sus funciones con esta nueva visin en mente. 1. Foco del trabajo Dado que la funcin del responsable de RSE es de apoyo y no de lnea, el nfasis de la gestin debera estar en procesos de capacitacin y entrenamiento, que permitan la mejor comprensin de todos los empleados acerca de los nuevos objetivos y metas de la empresa. En etapas de innovacin y cambio, el rol del encargado de responsabilidad social puede ser esencial en aportar nuevas ideas y asuntos emergentes que promuevan pensamiento innovador en la empresa. 2. Recursos humanos La responsabilidad social incluye temas en todas las reas de la empresa (control y manejo de riesgo y de crisis, comunicaciones, nanzas y gobierno corporativo, etc.), por lo cual todas las reas y funciones en algn momento van a encontrar la necesidad de introducir cambios para

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lograr cumplir con sus nuevas tareas. La participacin del rea de recursos humanos es por lo tanto esencial desde el diseo hasta la implementacin del proceso. Hay por lo menos tres temas que son del resorte de los encargados de recursos humanos: Contratacin de personal: es fundamental que la empresa privilegie la contratacin de personas con sensibilidad a los asuntos socio-ambientales, sobre todo en los puestos claves, y que esta losofa de gestin se explique claramente desde el inicio del proceso de seleccin. Asimismo, es clave recordar que las competencias requeridas en las diversas etapas de cambio son diferentes. Capacitacin y formacin: procesos bsicos para lograr cambiar la cultura empresarial, la capacitacin debe apoyar las nuevas metas y objetivos de la empresa, haciendo nfasis en explicar por qu se hacen los cambios y permitiendo mucha interaccin entre los empleados. Incluir las funciones socio-ambientales en la descripcin de funciones y asegurar que la entrega del puesto en la transicin de empleados incluye las reas socio-ambientales.

VI. Barreras al cambio

Los cambios pueden generar temor y reacciones negativas, en particular en quienes sientan afectados su control y su poder. Hay adems barreras culturales que deben ser identicadas y manejadas, como la percepcin de que la introduccin de los temas sociales y ambientales siempre conlleva un aumento de costo y prdida de competitividad, la duda sobre si el mercado reconoce o no estos esfuerzos o la preocupacin de estar perdiendo el foco del negocio.

A. Gestin de conictos
En los perodos de transicin organizacional se requiere promover relaciones laterales entre departamentos y reas de distintas gerencias de la organizacin. El diseo clsico de las empresas es bastante formal; enfatiza la comunicacin entre niveles jerrquicos por la lnea formal y desalienta la comunicacin horizontal entre unidades de distintas gerencias. Este diseo, llamado mecnico o de las burocracias tcnicas , usa y abusa de la

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Es muy importante entender y gestionar estas preocupaciones, sobre todo en los lderes de opinin dentro de la empresa, pues el xito del proceso requiere una fuerte conviccin interna que lo mantenga en el tiempo. Para superar las barreras y reforzar las posibilidades de xito, es esencial desarrollar un convincente caso de negocios o business case que sea comunicado ampliamente en la empresa, y fortalecer el conocimiento de las tendencias emergentes del mercado que apoyan el pensamiento de futuro.

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coordinacin a travs del jefe comn, y puede ser apropiado para empresas donde el cambio es algo raro y donde la ventaja competitiva se logra haciendo lo mismo pero en forma cada vez ms eciente. Todo proceso importante de cambio choca con el diseo mecnico, donde la empresa trata de hacer ajustes pero donde los cambios mayores resultan cuando suceden crisis o cuando se enfrenta un riesgo evidente. El cambio de la RSE en organizaciones que operan con diseos mecnicos y burocrticos requiere de una fuerte capacidad de coordinacin lateral. La necesidad de esta capacidad puede disminuir al completar las transiciones o el cambio radical de la organizacin. Las formas ms comunes de coordinacin lateral son las fuerzas de trabajo y los comits, donde personas de distintas reas se renen para completar una tarea que requiere integrar distintos roles. La capacidad lateral efectiva expresa la habilidad de la empresa de articular exitosamente recursos y competencias para construir, gestionar y recongurar procesos y manejar incertidumbre con el n lograr metas estratgicas. Esta capacidad se demuestra en la solucin exitosa de la tensin organizacional que resulta cuando la empresa busca maximizar resultados de corto plazo, y construir competitividad estratgica de largo plazo, lo cual es una situacin habitual al introducir consideraciones sociales y ambientales en la gestin.

B. Incentivos
Tradicionalmente, las empresas buscan alinear los objetivos personales de los ejecutivos con el logro de las metas estratgicas, principalmente metas nancieras. Una de las causas ms importantes de fallas en el cambio hacia la responsabilidad social es el conicto entre estos incentivos y las metas que buscan alcanzar, con el logro de nuevas metas de orden no nanciero y muchas veces de mediano y largo plazo. Por esta razn es muy importante incluir metas no nancieras en las evaluaciones de desempeo y asegurarse de que el peso relativo de estas metas sea signicativo. No es posible incluir todas las metas sociales y ambientales en la evaluacin anual, por lo cual es til escoger una o dos metas no nancieras que hayan sido denidas de forma ambiciosa pero realista y darles un peso relativo importante para pasar el mensaje de seriedad y consistencia de la empresa con el cambio hacia la gestin responsable. Un punto muy relevante es que las metas no nancieras deben ser denidas para toda la empresa, no solo para los empleados cercanos a la gestin social y ambiental. Es imposible que una empresa logre resultados coordinados cuando parte de la empresa est enfocando su gestin en una direccin y el resto busca metas diferentes.

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Los incentivos negativos asociados con los nuevos temas no son necesariamente los ms efectivos. Es probable que conduzcan a mejoras en los resultados no nancieros, pero los comportamientos que resultan de presiones negativas, donde se asocian los temas sociales y ambientales con un problema que la persona tiene que solucionar para poder seguir adelante con su trabajo, y donde los motivadores son vistos como adversarios ms que socios, no son muy sostenibles. Es posible que la persona enfrente el tema como la solucin de un problema puntual (del cual se querr olvidar rpidamente, en especial si la experiencia fue difcil), y no buscar promover ms cambios hacia una gestin social y ambiental adecuada en el curso del tiempo. Por el contrario, los cambios organizacionales que son promovidos de forma voluntaria, proactiva, desde la conviccin interna de la bondad o la necesidad del cambio, Y CON CLARA RELACIN CON EL NEGOCIO, pueden tener una mayor posibilidad de mantenerse en el tiempo.

VII. Estndares y cdigos de conducta

Los cdigos de conducta son declaraciones voluntarias de los principios y valores que son la base de la accin responsable de una empresa. Buscan ofrecer lineamientos claros y pautas de conducta que deben respetarse tanto por los accionistas, directivos, gestores y empleados, y deberan verse reejados en la forma en que ellos se desempean. Estas iniciativas han permitido a muchas empresas denir el contenido de sus agendas de responsabilidad social y hacer seguimiento y monitoreo de su desempeo. Los cdigos ayudan a las empresas a denir y hacer seguimiento de los asuntos relevantes para la empresa, facilitando la comprensin de la agenda de responsabilidad social y la implementacin de los valores corporativos. Facilitan tambin la gestin de control de riesgo y pueden apoyar los esfuerzos de reputacin sobre todo a nivel internacional. Adems de los cdigos internos, denidos por cada empresa, existen numerosos estndares, principios y cdigos que ofrecen a las empresas ayuda para gestionar sus asuntos sociales, ambientales y de ciudadana corporativa, ofreciendo gua en asuntos tan diversos como el impacto sobre el desarrollo econmico, el medio ambiente, derechos humanos, asuntos socales y laborales, responsabilidad sobre los productos y sobre las cadenas de proveedores. Hay un gran nmero de iniciativas de esta ndole, que el lector puede consultar en Leipziger (2003). Un desafo importante para adoptar cdigos de conducta es asegurar la consistencia de la accin de la empresa con lo propuesto por el cdigo. Algunas empresas desarrollan sistemas internos o externos de control, pero varios de los estndares internacionales no contemplan este

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sistema de auditorias y no tienen por tanto control sobre la implementacin. Lamentablemente, tal como lo plantea el Boston College Center for Corporate Citizenship, no hay evidencia emprica sobre la efectividad de los cdigos voluntarios para mejorar el desempeo empresarial.

VIII. Comentarios de cierre

Es cada vez ms comn encontrar ejecutivos de negocios en Amrica Latina y en el mundo que maniestan un inters genuino por hacer que su empresa ofrezca un aporte positivo a su sociedad y al planeta. La urgencia de los problemas de destruccin del medio ambiente, de pobreza y de inequidad preocupan a muchos y son un riesgo cierto para la rentabilidad de las empresas en el largo plazo. Igualmente comn es encontrar empresas cuyos ejecutivos hicieron un gran esfuerzo por traer estos temas a la organizacin, para comprobar un tiempo despus que el esfuerzo se perdi en las urgencias del da a da, o peor an, perdi relevancia frente a las necesidades nancieras del corto plazo sin lograr demostrar sus ventajas en la generacin de valor. Detrs de estos fracasos en muchas ocasiones se encuentra la equivocada conviccin de que los asuntos no nancieros no requieren ser tratados como asuntos de negocio . En este tema, como en general en cualquier proceso de cambio organizacional y de cultura, la forma de hacerlo, el cmo lo hacemos? , es tan relevante como el qu queremos hacer? La gestin de la responsabilidad social, el proceso de cambio, y la propuesta de diseo organizacional deberan estar diseados con el cuidado y detalle que requiere cualquier cambio importante en la empresa.

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Bibliografa
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Captulo 13

Indicadores para la gestin de la RSE

Luis Perera

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I. Introduccin
Lo que no se mide, no se administra y lo que no se comunica, no existe son mximas comnmente utilizadas cuando nos referimos a la necesidad de administrar procesos de integracin de los conceptos de sustentabilidad en la gestin cotidiana de las empresas y de difundir a las partes interesadas, internas y externas, sobre lo que hacemos, nuestros avances, y, tambin, nuestros desafos y metas pendientes. La necesidad de gestionar la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) trae consigo la bsqueda e implementacin de herramientas de medicin y de las mediciones en s mismas.Sustentabilidad sin un verdadero business case es mera lantropa; sin medicin es banal; sin un reporte relevante a los accionistas, pura Relacin pblica[1] Tambin, los reportes de sustentabilidad no son slo un medio de comunicacin y difusin de las acciones en RSE sino en un plano ms cotidiano- una herramienta de gestin en s misma (y por ello y con ese enfoque los tratamos en este captulo). Insertar la RSE en la gestin cotidiana requiere pasar del dicho al hecho, en lo que hemos dado en llamar la agenda de temas de tercera generacin en RSE[2], que son aquellos que nalmente harn incorporar los conceptos de este nuevo paradigma de gestin empresarial a la realidad del da a da, traduciendo la estrategia en temas tangibles para la administracin: estructura y organizacin, metas o balance scorecards,[3] evaluaciones de desempeo, asociacin entre dicho desempeo y la remuneracin de los gestores, sistemas de informacin, de reporte y de vericacin de la gestin y de los reportes.

 Savitz (2008)  Grifths y Perera (2007)  Awad, Perera y Winicki (2009)

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II Los desafos
La temtica y los desafos no son nuevos en absoluto. Ya en la dcada del 70 existi una primera vertiente de difusin de la temtica de RSE, que incluso deni ciertos trminos para uniformizar el lenguaje relacionado con la sustentabilidad, como el primer paso necesario para medir la gestin. En un tono proftico, se pensaba que el proceso de incorporar la informacin social a un nivel de par con la informacin nanciera suceder de a poco y de manera incremental, surgiendo suavemente de la niebla antes que con un sbito retumbar de timbales. No vendr de a golpe sino paso a paso, con exploraciones y decisiones conjuntas sobre contenido y formato. La economa de mercado tomar un giro paramtrico moderado hacia una mayor atencin a un conjunto expandido de criterios de gestin socio- econmicos[4]. Se postulaba ya en ese entonces que el objetivo de la RSE en un sistema de mercado era ponerle un rostro humano a la economa de mercado. El tiempo y esfuerzo requeridos para producir, analizar y usar efectivamente la informacin social no es inconsecuente, y debe justicar su existencia sobre la misma base de otros tipos de informacin: su valor para quienes, adentro o afuera de las empresas, la habrn de usar. En consecuencia, debe ayudar a los ejecutivos a administrar los asuntos de la compaa en una forma signicativamente mejor que lo podran hacer si sta no estuviera disponible.Y ello implica no slo que sea por un lado- relevante para las acciones gerenciales y por otro - disponible cuando y donde se necesite, sino tambin que realmente inuya en una medida signicativa sobre lo que hace la gerencia, lo cual requiere a su vez de las siguientes condiciones:[5] Que la informacin sobre los impactos sociales y nancieros est sucientemente integrada de tal forma que ambas sean consideradas como consecuencias de acciones especcas de la empresa. Que la informacin social soporte las necesidades de las fases dominantes del ciclo gerencial de planicar, ejecutar, evaluar y controlar la operacin de la empresa como un todo integrado. Para ello, se necesitan indicadores de gestin que a la manera de brjula nos ayuden a asegurar el cumplimiento de la estrategia - el norte seguido- e incluso a integrar los principios o aspectos de RSE en indicadores de desempeo personal asociados con el sistema de recompensas/ remuneracin, ya que la nica manera de asegurar que los conceptos y principios de sustentabilidad

 Johnson (1979)  AICPA (1977)

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adoptados a nivel de directorio se implementen realmente a travs de la organizacin es incorporarlos en los sistemas de compensacin y de evaluacin de desempeo[6]. Es crtico para el xito de hacer que las cosas pasen en temas de sustentabilidad que los mandos intermedios sientan que son recompensados o penalizados sobre la base de su comportamiento en materia de sustentabilidad. En su conjunto, incluso la mayora de las organizaciones lderes en la implementacin de prcticas de RSE, an estn todava en el estadio en el que unos pocos ejecutivos son responsables por los temas de RSE , mientras que en el futuro los principios de RSE estarn insertos en todos los roles y funciones de una organizacin. En lo que tiene que ver con indicadores, las siguientes citas de una investigacin realizada a comienzos del siglo XXI[7] son testimonio del camino que se vea necesario recorrer globalmente y que, a nuestro juicio, est an presente en nuestra realidad latinoamericana: Se torna necesario un cambio de paradigma en el pensamiento y la cultura organizacional Ello solo ser posible si se hace realidad integrar el concepto de desarrollo sostenible en la agenda de negocios y las formas en las cuales opera una organizacin Es necesario cerrar la brecha de la falta de vnculo o referencia cruzadas ente los muchos estndares, guas y enfoques a las diferentes facetas de la sustentabilidad y la signicativa superposicin entre todos ellos Es hora de abatir el riesgo que la profusin de estndares y enfoques inhiba antes que estimule a que las organizaciones adopten nuevos estndares Hoy sigue vigente el desafo de incorporar denitivamente estos conceptos a la accin empresarial, pasar de la losofa empresarial a la gestin cotidiana. En nuestra realidad latinoamericana en particular, los desafos todava presentes se reeren a los mecanismos subyacentes y las herramientas necesarias para el desarrollo sustentable y las brechas o falencias en el conocimiento y en las propias herramientas. La palabra de moda comienza a ser el reporte integrado: mostrar la compleja realidad de la empresa en atencin no slo a lo nanciero sino a su gestin de la sustentabilidad, o, desde otro ngulo, reportar lo que surge de gestionar la sustentabilidad, lo cual supone previamente denir indicadores de gestin que se integren en lo cotidiano de la accin gerencial. Nuestro captulo mostrar por un lado cmo las empresas han avanzado atendiendo al producto nal de la

 Grifths y Perera (2007)  Sigma Project

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gestin de sustentabilidad: su comunicacin a travs de reportes y los estndares de uso comn y - por otro - cules pueden ser posibles indicadores de gestin y su por qu o razn de ser, para nalmente plantear a modo de resumen las caractersticas del momento que se avecina en Latinoamrica en esta materia.

III Los reportes externos sobre la gestin de la sustentabilidad y los estndares prevalecientes
De una enorme profusin de indicadores potenciales, de estndares emergentes, de iniciativas de pases, de regulaciones tentativas, de adopciones voluntarias, se ha venido produciendo una decantacin. En esta seccin pondremos foco en aquellas distintas herramientas de medicin e indicadores que van abrindose paso como estndares por la va de los hechos. Los indicadores de sustentabilidad, al igual que el resto de las mtricas utilizadas a nivel corporativo, varan en su complejidad, en su periodicidad de medicin, en el tema que tratan, en su unidad de medida e, incluso, en su grado de conanza o estimacin. Los indicadores pueden ser diseados especcamente por la empresa o, por el contrario, pueden estar basados en estndares preestablecidos o mejores prcticas a nivel mundial, a nivel sectorial o incluso a nivel nacional en el contexto donde opera la empresa. Por otra parte, los indicadores pueden ser utilizados para la toma de decisiones o solamente para el reporte a los grupos de inters. En la presente seccin se analiza cules son algunos de los modelos que existen para ayudar a las empresas a presentar informacin de sustentabilidad, con nfasis en los estndares y prcticas de reportes que son comnmente referenciados al momento de hacer presente la gestin corporativa a los grupos de inters.

A. Global Reporting Initiative

Para atender las expectativas de los grupos de inters e informar sobre la sostenibilidad de una forma clara se necesitaba un marco de referencia uniforme a nivel mundial que sirviera para informar de una forma transparente las materias relacionadas con ella. Surge para ello, la organizacin Global Reporting Initiative cuya misin es satisfacer esta necesidad proporcionando un marco able y creble para la elaboracin de memorias de sostenibilidad que pueda ser utilizado por las organizaciones con independencia de su tamao, sector o ubicacin. [8]

 GRI (2007)

PARTE III Captulo 13

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GRFICO 1 COntEnIDOS BSICOS DE Un REPORtE (GRI)

ESTRATEGIA Y PERFIL

ENFOQUE DE LA DIRECCIN

INDICADORES DE DESEMPEO

Para la elaboracin de dicho marco, GRI ha contado con la colaboracin de una amplia red de expertos procedentes de diversos grupos de inters (organizaciones empresariales, de trabajadores, ONGs, inversores y auditores) consultados para la bsqueda de consenso. Estas consultas, junto con la experiencia prctica adquirida, han mejorado de forma continua el marco de la elaboracin de reportes desde que se fund el GRI en 1997. Este enfoque participativo en el que concurren mltiples agentes y grupos de inters ha dotado al marco de elaboracin de reportes de sustentabilidad de una amplia credibilidad entre los distintos grupos de inters.[9] Los reportes de sustentabilidad que se basan en la Gua GRI, (actualmente en su tercera versin) deben presentar los resultados obtenidos en el periodo informado, comparado con los compromisos asumidos anteriormente y segn el enfoque de gestin adoptado por la empresa (Management Approach). GRI plantea en su gua para la elaboracin de reportes que en su aplicacin deben seguirse una serie de principios y, adems, se promueve la presentacin de ciertos contenidos bsicos (que incluyen los indicadores de desempeo). Los principios se organizan, por un lado, en aquellos relacionados con la determinacin de los asuntos e indicadores sobre los que la organizacin debera informar; y, por otro, en aquellos enfocados a garantizar la calidad y la presentacin adecuada de la informacin divulgada.

 GRI (2007)

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GRFICO 2- PRInCIPIOS PARA LA ELABORACIn DE REPORtES (GRI)

PRINCIPIOS G3 TRANSPARENCIA INCLUSIVIDAD (ST. ENGAGEMENT) EXHAUSTIVIDAD RELEVANCIA / MATERIALIDAD CONTEXTO DE SUSTENTABILIDAD PRECISIN CLARIDAD EQUILIBRIO VERIFICABILIDAD PERIODICIDAD

Por su parte, los contenidos bsicos propuestos se subdividen en temas de estrategia y anlisis, de gobierno corporativo, compromiso y participacin de los grupos de inters y enfoque de gestin. Los indicadores en s mismos se agrupan en categoras: sobre el desempeo econmico, en materia laboral, en materia ambiental, en Derechos Humanos, en su relacin con la sociedad y en lo relacionado con la responsabilidad del producto que la empresa comercializa.

GRFICO 3 DIMEnSIOnES, CAtEgORAS Y ASPECtOS GRI

DIMENSIN / CATEGORA ASPECTO Desempeo Econmico Presencia de Mercado Impactos Econmicos Indirectos Materiales Energa Agua Biodiversidad Emisiones, euentes y residuos Productos y servicios Cumplimiento Normativo Transporte General Empleo Relaciones empleados-gerencia Salud y Seguridad Capacitacin y Educacin Diversidad e Igualdad de Oportunidades DIMENSIN / CATEGORA ASPECTO DDHH e la cadena de abastecimiento No discriminacin Libertad de Asociacin y Negociacin Colectiva Empleo de menores Trabajo Forzoso Prcticas de Seguridad Derechos de Pueblos Indgenas Comunidad Corrupcin Polticas Pblicas Comportamiento Monopolstico Cumplimiento normativo Seguridad Etiquetado de productos y servicios Comunicaciones y Marketing Privacidad del Cliente Cumplimiento Normativo

DERECHOS HUMANOS

AMBIENTALES

AMBIENTALES

PRCTICAS LABORALES

PRCTICAS LABORALES

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ECONMICOS

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Las categoras antes mencionadas tratan diferentes aspectos, los que se desgranan nalmente en indicadores. La versin 3.0 de la gua GRI para la elaboracin de reportes detalla cada uno de los indicadores con un protocolo que ayuda a la interpretacin y respuesta uniforme de las empresas.
El GRI, en consecuencia, no debe ser visto slo como un estndar de reporte, sino como un verdadero compendio de los temas que la sociedad espera que las empresas gestionen, midan y rindan cuentas. Por ello, entendemos que es una fuente esencial a la hora de seleccionar indicadores de desempeo de sustentabilidad.

La evolucin en materia de publicacin de reportes de sustentabilidad es innegable. Desde 1992, cuando se publicaron los primeros, cada vez son ms las empresas de todo el mundo que han elegido la publicacin de este tipo de reportes como prctica comn para demostrar a sus grupos de inters cules han sido sus resultados en materia ambiental, social y econmica. As lo demuestran los estudios mundiales en torno al tema y los avances regionales y locales en distintos pases de la regin.[10] Dos tercios de las empresas que componen el ranking FT500 han publicado reportes de sustentabilidad y, solo en 2008, 500 nuevas empresas se han sumado a esta iniciativa. An sigue siendo el continente europeo el que lidera el ranking, pero cada ao se acortan las brechas con el resto del mundo, siendo signicativo que en 2008 ms empresas norteamericanas se estn adhiriendo a esta prctica. Con distinto nfasis (algunos ms ambientales, otros ms enfocados en la comunidad, o ms equilibrados en lo econmico, ambiental y social) y con diferentes nombres, los reportes de todo el mundo estn siendo una realidad en cada vez mayor cantidad de empresas y de todo tamao. Por su parte, Amrica Latina viene evolucionando, aunque con mayor lentitud. Brasil y Chile, en particular, estn dando muestras de avance relativo mayor que otros pases de la regin, seguidos por Colombia y Mxico.[11] En cuanto al cumplimiento de estndares, las organizaciones que reportan en Latinoamrica han sido notablemente consistentes adoptando de manera abrumadora los principios y contenidos de las guas de Global Reporting Initiative desde sus comienzos: en los reportes 2006-2007, 86 por ciento de los reportes publicados mencionan haberla utilizado en alguna medida, a diferencia de lo que ocurre en el resto del mundo, donde solo el 38 por ciento lo hace.[12]

10 Corporate register (2009) 11 PwC Chile (2008) 12 Corporate Register (2009)

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B. Hacia el concepto de integrated reporting

Citamos a continuacin tres iniciativas que avanzan en la lnea de integrar la informacin nanciera y no nanciera propia de la gestin de la sustentabilidad. Dos de ellas se reeren a experiencias latinoamericanas y la tercera a un proyecto recin comenzado en Inglaterra, que puede reforzar la tendencia de integracin que postulamos como mejor prctica de reporte empresarial. 1. Cuarto estado nanciero A pesar de que muchas compaas haban entendido la conexin entre sustentabilidad, reputacin y desempeo nanciero, no se haba diseado una manera de exponer su gestin en trminos de sustentabilidad. Esa nueva mirada necesaria sobre la empresa fue el disparador que motiv la creacin de este modelo, originalmente diseado en 2003, y su revisin y ampliacin producto de su aplicacin prctica por varias empresas en Amrica Latina- en 2006.[13] Una compaa generalmente informa su posicin nanciera a travs de balances, sus resultados econmicos a travs de los estados de resultados y los orgenes o fuentes de los ujos de caja y sus usos o aplicaciones, siempre con la perspectiva del accionista. Se utiliza un idioma: el de los principios de contabilidad generalmente aceptados. Pero lo que estaba faltando era un formato accesible, fcil de seguir y que cuanticara los efectos del comportamiento social de la compaa, utilizando los mismos principios de contabilidad generalmente aceptados en la contabilidad convencional. El cuarto estado nanciero ofrece a las compaas los medios para expresar y revelar claramente a los stakeholders cmo el valor se crea y se distribuye. Ejemplos de compaas que en la regin han adoptado este modelo pueden encontrarse en: Industrias Peoles, Grupo Modelo, Isagen, BHP Base Metals, Minera Escondida, Minera Spence, Minera Cerro Colorado, Minera Los Pelambres, ENTEL y Zofri S.A. 2. Boletn tcnico brasileo sobre estado demostrativo de valor agregado La profesin contable en Brasil ha efectuado tambin avances en el tema deniendo ya en el ao 2005 un estado demostrativo de valor agregado, el cual fue raticado por el Conselho Federal de Contabilidade en Noviembre de 2008 y modicado recientemente el 27 de marzo de 2009. Por el rol de liderazgo de Brasil como pas motor dentro de las economas emergentes creemos que la raticacin de esta manera de ver los nmeros (independientemente de diferencias no

13 Perera (2003 y 2006)

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sustanciales con un modelo desarrollado en Italia, Bilanzio Sociale y del cuarto estado nanciero) podr ser un impulsor importante del esfuerzo de reporte integrado. De hecho lleva a la categora de estado nanciero (uno de los postulados del Cuarto) la informacin sobre la gestin de valor, o riqueza, de las empresas, en cuanto a su generacin concepto cercano a la formacin de PBI o de cuentas nacionales - y su distribucin entre distintos grupos de inters. As, el pronunciamiento establece que toda entidad bajo la forma jurdica de sociedad por acciones, con capital abierto, y otras entidades que la ley establezca, deben elaborar el DVA y presentarlo como parte de sus demostraciones contables que se divulgan al nal de cada ejercicio social, al tiempo de recomendar su elaboracin por todas aquellas entidades que divulgan demostraciones contables . ste ha sido un paso de evolucin signicativa ya que en su redaccin original la NCB T 3.7 del ao 2005 slo haca referencia a esta norma para aquellas empresas que resolvieran publicar sta informacin. Al tornarla obligatoria para toda empresa abierta y recomendable para todo otro tipo de sociedad, la profesin esta adoptando una posicin de liderazgo que ojal sea seguida en otras geografas 3. Accounting for Sustainability Project Con el objetivo de asegurar que se incluya la sustentabilidad en el ADN de las organizaciones y demostrar que as se ha implementado, el prncipe de Gales cre el proyecto denominado Accounting for Sustainability[14] que tom estado pblico en el 2008 en Inglaterra. El objetivo del grupo fue crear una herramienta que ayude al proceso de gestin de la informacin de la RSE en el da a da. As fue que se desarroll incluso una innovadora pgina web, una herramienta para la toma de decisiones y ejemplos de buenas prcticas de empresas pblicas y privadas. Adems, se cre el marco de referencia para reportar denominado Connected Reporting Framework que propone un marco de reporte claro, conciso y comparable, el cual sigue la tendencia de introducir y revelar temas no nancieros de carcter material en la informacin nanciera de las empresas, de manera de integrar ambos mundos.

B. Iniciativas Especcas
1. De Grupos multi-sectoriales Ethos: En Brasil se crea en 1998 el Instituto Ethos, asociacin que actualmente est integrada por ms de 1.000 organizaciones de diferentes tamaos y sectores. En 2001 crearon la

14 www.sustainabilityatwork.org.uk.

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primera Guia para Elaboracao de Balanco Social e Relatorio de Sustentabilidade y en 2008, lanzaron la octava versin. En dicha gua se presentan los Indicadores Ethos de Responsabilidad Social Empresarial como una herramienta para apoyar a la gestin de las empresas en materia de RSE y uniformizar el proceso de Reporting en materia ambiental, social y econmica. La gua promueve explcitamente la integracin de su marco de referencia con los contenidos propuestos por otras dos iniciativas: Global Reporting Initiative e IBASE. (http://indicadores.ethos.org.br) IBASE: El Instituto Brasilero de Anlisis Social y Econmico (IBASE) fue creado en 1981 y desde entonces ha buscado generar modelos simples de publicacin de informacin no nanciera para empresas, fundaciones y organizaciones sociales, micro y pequeas empresas y cooperativas (cuatro modelos diferenciados). El modelo que desarrollaron se compone actualmente de siete tipos de indicadores cuantitativos: base de clculo (indicadores econmicos), indicadores sociales internos, indicadores sociales externos, indicadores ambientales, indicadores del cuerpo funcional, informaciones relevantes (tasa de accidentabilidad, por ejemplo) y una seccin de otras informaciones, donde la empresa puede incorporar aquella informacin que considere necesaria. Las empresas que utilizan ste modelo, obtienen un sello Balano Social Ibase/Betinho que certica que se han seguido la metodologa y los criterios propuestos por el ndice. Toda la informacin de las empresas que utilizan el modelo se encuentra disponible en la pgina Web: www.balancosocial.org.br. 2. De industrias especcas En la medida en que las empresas aplican un proceso de identicacin de temas materiales (aquellos aspectos relevantes a reportar para los lectores o stakeholders interesados), van surgiendo aspectos de inquietud comunes a los distintos pases, contextos o industrias. Es por ello que iniciativas sectoriales han emprendido proyectos de diseo de indicadores particulares para su industria, que son incorporados a los procesos normales de reporting corporativo. Estos indicadores sectoriales tienen adems el benecio de hacer comparable y exigible a las diferentes compaas la publicacin de cierta informacin que pueda ser sensible a ojos de los lectores. Tal como lo promueve el mismo GRI[15], existen para efectos de reporting de la RSE grupos de trabajo especcos que estudian los temas a reportar en cada industria. Es as que surgieron los suplementos sectoriales para Reportes de Sustentabilidad para las siguientes industrias (algunos an se encuentran en estado de borrador): aeropuertos, accesorios & calzado, automotrices, construccin e inmobiliaria, compaas elctricas, servicios nancieros, alimentos procesados,

15 www.globalreporting.org

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logstica y transporte, medios de comunicacin, minera & metales, ONGs, petrleo & gas, organismos pblicos y telecomunicaciones. Tambin existen iniciativas, ms all de los lineamientos de GRI, que surgen bajo el alero de instituciones sectoriales tales como los indicadores del Coal Institute[16], que propone indicadores para las empresas que extraen carbn o International Petroleum Industry Environmental Conservation Association (IPIECA) para aquellas relacionadas con el petrleo o el gas. Por su parte, iniciativas como la World Wildlife Fund (WWF) se han preocupado de la generacin de indicadores para industrias especcas como la industria forestal, publicando las Guidelines on Corporate Responsibility Reporting for the Forest Industry, with specic focus on the Pulp and Paper Sector en 2004 y su versin revisada en 2007. A modo de ejemplo, se comentan dos de algunas iniciativas: La desarrollada por ICMM para la industria de minera y minerales y los indicadores aplicables para las pequeas y medianas empresas y para los servicios nancieros. International Council on Mining and Metals: La iniciativa sectorial para la minera y metales rene a grandes compaas de todo el mundo que se comprometen a una produccin de manera responsable. Uno de los principales proyectos que emprendi esta coalicin fue el diseo de un marco de referencia para el desarrollo sustentable, Sustainable Development Framework, el cual est basado en tres pilares: los principios, el reporte pblico y la vericacin independiente. As, la ICMM se encarg del diseo de los indicadores particulares para la industria, considerados como un suplemento sectorial de GRI, para la elaboracin de reportes de sustentabilidad. (www.icmm.org) Reporting en Pymes: En Mayo de 2007, el mismo GRI present un documento destinado especcamente para fortalecer las prcticas de Reporting de las organizaciones pequeas y medianas denominado Ciclo preparatorio para la elaboracin de memorias de sostenibilidad GRI: Manual para organizaciones pequeas y medianas como complemento a una gua ya existente para que dichas organizaciones pueden implementar buenas prcticas de desarrollo sustentable. En cinco pasos, Gua para comunicar polticas de Responsabilidad Social Corporativa en las Pymes . Servicios nancieros: Luego de un perodo de cinco aos de discusin se lanz en 2009 el suplemento sectorial del Reporting para el sector nanciero. Dicho suplemento fue un trabajo conjunto de GRI con la iniciativa nanciera de UNEP (UNEP FI) y diversos stakeholders del mundo nanciero. Fue as que en la nueva versin, ampliada y detallada, se incluyeron una

16 www.worldcoal.org

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serie de indicadores de particular aplicacin para la industria nanciera, en aspectos econmicos, ambientales, de responsabilidad de producto, temas laborales y de derechos humanos, comunidad y aspectos especcos en relacin a los productos y servicios nancieros. 3. Esfuerzos de Estados A pesar de todos estos esfuerzos voluntarios por el impulso de la medicin de la RSE, algunos Estados han considerado que no se alcanz una evolucin suciente. En este sentido, los gobiernos de Noruega, Suecia y Dinamarca estn impulsando actualmente la obligatoriedad de emitir reportes de sustentabilidad. Noruega ha aprobado su primer Libro Blanco de RSE donde se jan las lneas de accin y se obliga a las empresas a informar anualmente de su comportamiento en la materia. Por su parte, el parlamento dans vot una ley a mediados de diciembre de 2008 por la cual se obliga a casi 1.100 grandes empresas a incluir en sus informes nancieros informacin sobre su gestin en materia de RSE (polticas, prcticas y resultados).Tambin Suecia se ha sumado a la obligatoriedad en la publicacin de estos informes, en este caso para las empresas pblicas que deben elaborar sus informes bajo el lineamiento del GRI y someterlos a una vericacin externa.[17] En Estados Unidos, la agencia de proteccin ambiental (US Environmental Protection Agency (EPA)) ha publicado un lineamiento para la publicacin obligatoria de las emisiones de gases de efecto invernadero, constituyndose ste en el primer paso para la exigencia legal de difusin de informacin de este tipo en Norteamrica. El lineamiento aplica para determinados sectores (combustibles, productos qumicos, fabricantes de vehculos y maquinarias) y todas aquellas empresas que se constituyen en grandes emisores de estos gases. A partir de 2011 se har efectivo el lineamiento y la EPA ser la responsable de vericar la informacin presentada por las empresas. (http://www.epa.gov/climatechange/emissions/ghgrulemaking.html)

17 Sweden Ministry of Enterprise, Energy and Communications

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IV. El uso de indicadores y estndares de RSE en la gestin

Los modernos sistemas de gestin (de calidad, de gestin ambiental, de salud y seguridad) postulan como actividades principales para su instauracin del modelo, tal como se exhibe en el Grco 4, el diseo de polticas, la planicacin de actividades, la implementacin y operacin, la vericacin y accin correctiva, la revisin de la gerencia y el mejoramiento continuo.

GRFICO 4- MODELO DE SIStEMA DE GEStIn[18]

Mejoramiento continuo Revisin de la Gerencia Poltica

Vericacin y accin correctiva Implementacin y operacin

Planicacin

En el caso de las empresas que quieren permear en sus estructuras, procesos y sistemas los conceptos de la sustentabilidad o RSE, ste modelo genrico es tambin de aplicacin. Todo parte de las polticas de RSE que derivan en una serie de objetivos empresariales y, para ello, la empresa debe disear indicadores que permitan hacer gestin o, como lo denomina Deming,[19] planicar, hacer, monitorear y actuar en consecuencia. Por lo tanto, los indicadores juegan un rol clave en cada una de estas etapas. Dado que en la sustentabilidad se ven involucradas diversas reas de gestin, el uso de los indicadores de RSE tambin depender de los planes, acciones y objetivos en materia de sustentabilidad. Por ejemplo, si los objetivos o programas de RSE contemplan una mejora sustancial en materia ambiental y en particular en reduccin de emisiones al aire, es entonces que se debern denir indicadores que permitan monitorear de cerca dicha evolucin.

18 ISO 19 Deming (1989)

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Lo mismo ocurre con aspectos laborales, de productos o clientes, temas de relacionamiento con la comunidad, con los proveedores, etc. En cada mbito de la RSE la empresa dene sus objetivos y los indicadores ayudarn a monitorear el avance respecto a ellos. Para el diseo de indicadores de RSE pueden ser utilizadas guas o mejores prcticas como las que se describen a va de ejemplo a continuacin, o tambin la empresa puede denir indicadores particulares segn sus propios objetivos. En todo caso, los mismos indicadores se aprovechan para reportar a los grupos de inters pero cobran sentido de valor para la empresa en la medida en que sean utilizados a nivel gerencial para la medicin y diagnstico interno. El uso de los indicadores de gestin en materia de RSE en las actividades cotidianas puede tener diversas facetas. En empresas preocupadas por la sensibilizacin y extensin de los conceptos y prcticas de RSE a su cadena de proveedores, los indicadores pueden ser utilizados como ltro al momento de priorizar o seleccionar aliados estratgicos. En empresas que tienen como uno de los focos estratgicos el mejoramiento continuo en materia de Recursos Humanos o la implementacin de prcticas de inclusin social al interior de la estructura corporativa, los indicadores pueden ayudar como gua para el diseo de procesos o procedimientos de seleccin de personal. Otro ejemplo de uso de los indicadores lo constituye el caso de los resultados de encuestas de satisfaccin de clientes, que pueden apoyar la toma de decisiones oportuna en materia comercial.

A. Extensin de indicadores a cadenas de proveedores

SA8000: La norma SA8000 fue creada por Social Accountability International (SAI), organizacin sin nes de lucro dedicada al desarrollo e implementacin de normas de responsabilidad social. Fue publicada en 1997 y actualizada en 2001 Es una norma universal y auditable y trata bsicamente sobre prcticas de derechos humanos y las condiciones de trabajo a lo largo de toda la cadena de valor. Est dirigida a aquellas empresas que buscan garantizar los derechos bsicos de los trabajadores, principios ticos y sociales. Puede ser aplicada a cualquier tipo de organizacin o negocio. Actualmente sus principales usuarios son algunas de las ms grandes empresas

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En esta seccin se describen algunos estndares de RSE que pueden ayudar al diseo de indicadores en materia de gestin y como apndice hemos agregado un compendio ordenado de indicadores que en nuestra experiencia son relevantes en la gestin de la sustentabilidad junto a la razn de ser o propsito de cada uno de ellos.

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agrcolas exportadoras de banano, pia, tabaco, vino, frutas enlatadas y caf procesado, que cuentan con la certicacin SA8000. (www.sa-intl.org) Sistema de calicacin de empresas proveedoras (SICEP): Para contribuir al fortalecimiento de las cadenas productivas de la industria minera, se constituy en Chile una instancia de encuentro entre compradores y empresas proveedoras de bienes y servicios, facilitando su integracin como socios estratgicos de las empresas mineras. A travs del SICEP, la Asociacin de Industriales de Antofagasta situ a la industria minera como pionera en la incorporacin del concepto de registro, evaluacin y calicacin de proveedores en la gestin de las relaciones de compra y contratacin dentro de la cadena de abastecimiento. SICEP provee un sistema de informacin para la gestin integral de abastecimiento en los sectores clave de la industria nacional, prestando soporte en la bsqueda y seleccin de proveedores y la gestin de contratos vigentes. Este sistema de informacin incluye indicadores que tienen relacin tambin con aspectos de salud y seguridad laboral. Hoy en da la iniciativa incorpora a ms de 1.800 proveedores. (www.sicep.cl).

B. Iniciativas de auto evaluacin

A partir del esfuerzo de las asociaciones empresariales locales, han surgido en los ltimos aos y han tenido gran importancia en el impulso de la medicin de la actuacin empresarial en RSE las herramientas de auto evaluacin que pueden ser empleadas por las compaas para posicionarse en su camino al desarrollo sustentable. Es as que aparecieron en Latinoamrica los manuales de implementacin y cuestionarios de auto evaluacin de ACCIONRSE en Chile (www.accionrse.cl), DERES en Uruguay (www.deres.org.uy), CCRE en Colombia, (www.ccre. org.co), FUNDAHRSE en Honduras (www.fundahrse.org), FUNDEMAS en El Salvador (www. fundemas.org), Peru2021 en Per (www.peru2021.org), CERES en Ecuador (www.redceres.org), uniRSE en Nicaragua (www.unirse.org), Instituto Ethos en Brasil (www.ethos.org.br), centraRSE en Guatemala (www.centrarse.org) y IARSE en Argentina (www.iarse.org). A pesar de que algunas de dichas entidades poseen herramientas electrnicas en sus pginas web y otras no, el temario sobre el cual versan los cuestionarios de auto evaluacin es muy similar uno de otro incluyendo preguntas de Recursos Humanos, cultura organizacional, medio ambiente, gobierno corporativo, relacin con clientes y consumidores, marketing responsable y relacin con proveedores.

C. Esfuerzos innovadores de empresas

Hay algunas compaas en particular que han sido pioneras en la implementacin de metodologas de medicin, o, incluso, en el diseo de sus propias herramientas de gestin de la sustentabilidad. Tal es el caso de MASISA, compaa lder en Latinoamrica en la produccin y comercializacin de tableros de madera para muebles y arquitectura de interiores. Desde sus inicios, la

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mpresa asumi un fuerte compromiso con el desarrollo sustentable a nivel estratgico y ello se plasm con el diseo e implementacin de un balance scorecard o tablero de mando integral con indicadores particulares relacionados con el desarrollo sustentable. La efectiva implementacin de dicha herramienta se evidenci al jar que el xito en el logro de los indicadores proyectados tendra directa relacin con la remuneracin de los principales ejecutivos de la compaa. (www.masisa.com) En Chile otro ejemplo de empresa innovadora ha sido la Asociacin Chilena de Seguridad. Antes de que la RSE se convirtiera en un concepto conocido por la mayora de las compaas del pas, la asociacin haba implementado un sistema de indicadores que le permitan medir la calidad de vida laboral, en base a un modelo francs. Se trata de una encuesta a los trabajadores de la empresa que recopila informacin relacionada con 19 indicadores en temas de seguridad en el empleo, sistema de remuneraciones, derecho a opinin, calidad de la organizacin y actividades extra laborales, entre otros. (www.achs.cl ) A nivel europeo, ha sido destacable el esfuerzo de la empresa sueca IKEA que se dedica al diseo y construccin de productos para el hogar. Por ser una empresa que trabaja con muchos proveedores, sta rea ocupa un lugar privilegiado en su plan de RSE. Fue as que crearon su cdigo de conducta IKEA WAY que se basa en el principio sostenido por la compaa de que sus productos tienen que estar fabricados en condiciones laborales aceptables por proveedores que cuidan a sus empleados y el medio ambiente. El cdigo de conducta establece los requisitos mnimos que deben cumplir los proveedores en materia social y laboral y de medio ambiente. Actualmente la empresa cuenta con un grupo interno de colaboradores que se encarga de la revisin del cumplimiento de dichos indicadores a nivel de proveedores, pero tambin contrata los servicios de empresas para vericar de manera independiente dicho cumplimiento. (www.ikea.com ) Asimismo, Walt Disney Company, en relacin a las licencias para la elaboracin de productos que vayan con su marca, aplica una serie de estndares de RSE que sirven de ltro entre quienes pueden producir con esa marca y quienes no. Dichos estndares se encuentran plasmados en un Cdigo de Conducta que trata aspectos de mano de obra infantil, trabajo forzoso, coaccin y acoso, no discriminacin, libertad de asociacin, aalud y seguridad, remuneracin acorde y cuidado del medio ambiente. Adems, el cdigo prev clusulas relacionadas con el cumplimiento de la legislacin local. (http://disney.go.com) Por su parte, empresas como el supermercado ingls TESCO estn exigiendo a sus proveedores el cumplimiento de determinados estndares en materia de RSE, reejando as la exigencia de sus propios clientes. La exigencia no es terica sino que ha llegado a los exportadores chilenos de frutas que han debido responder cuestionarios y visitas a terreno para determinar si se cumple con buenas prcticas en el mbito laboral, contratos de trabajo, horario y trabajo infantil. Actualmente se est extendiendo al sector vitivincola requiriendo la revelacin en su etiquetado de la huella de carbono de este producto estrella de las exportaciones chilenas. (www.tesco.com)

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V. Comentarios de cierre
Terminaremos este captulo con tres comentarios generales que ojal sirvan al propsito de estimular la adopcin de indicadores de gestin, al tiempo de presentar nalmente como Apndice un conjunto mnimo que - basados en nuestra experiencia de trabajo en la regin -generalmente se encuentra disponible en toda empresa (o son de relativamente fcil incorporacin). As este captulo servir no slo al propsito descriptivo de cmo ha evolucionado el tema y cules son las prcticas ms usuales al respecto, sino tambin al de estimular la adopcin de estas formas de medir la gestin sustentable de la empresa a nuestra realidad latinoamericana

A. Se est levantando la niebla mediante la convergencia de estndares e indicadores aplicados con uniformidad
Estamos asistiendo a un proceso de decantacin natural de estndares. Desde un momento inicial, hace ya ms de tres dcadas, de denicin de trminos y conceptos bsicos sobre la informacin y la contabilidad social, el reportar sobre la gestin de la sustentabilidad de la empresa sigue creciendo de manera gradual. Dicho reportar es consecuencia del actuar y si bien pueden existir casos de reportar porque es polticamente correcto el esfuerzo y costo asociado con los reportes hace mas bien concluir que la mayora de ellos son la expresin tangible, la punta del iceberg, de cmo las empresas estn incorporando prcticas de gestin que van ms all de lo estrictamente nanciero. Dichas iniciativas han surgido, en general, de la participacin de mltiples partes interesadas que han agregado miradas y perspectivas diferentes al accionar empresarial. Esos procesos en s mismos han sido un desafo frente a voluntarismos y autoritarismos, el desafo de saber escuchar al otro y responder a sus expectativas En esa evolucin, el rol de entidades multilaterales y empresas globales ha sido un disparador de esfuerzos de emulacin Se trata de dar cada vez ms uniformidad o consistencia a la forma de medir, para comparar y hacer creble la gestin que se reporta. En ese sentido, nos parece que el proceso de convergencia de estndares y de asegurar la consistencia o uniformidad en la forma de medir (entre perodos, entre empresas de una misma industria, con alcances regionales y globales) es lo que va a caracterizar, de hecho ya est caracterizando, el desarrollo de indicadores de gestin en Amrica Latina

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B. Es un tema de voluntad, de querer medir y reportar, antes que de disponibilidad de herramientas

Se observan que las herramientas estn, ya existen, son muchas y buenas. Si se peca de algo es de abundancia. Sin embargo, se carece de la voluntad de aplicar esos conceptos. Frente al escepticismo la respuesta a medir la gestin es que el esfuerzo correspondiente no necesariamente es ms costoso que el meter la cabeza bajo la tierra e ignorar estos temas. Claramente, sin embargo, es hora de poner foco en lo relevante y en aplicar herramientas e indicadores sencillos pero poderosos. Es con ese afn, indicadores sencillos, generalmente disponibles en la empresa, que hemos preparado el tablero de comando de la gestin de sustentabilidad que presentamos al nal como Apndice.

C. La integracin de conceptos en la gestin empresarial en la actualidad

Cmo convertir las premisas del accionar sustentable de una mera losofa de gestin a una realidad tangible en la administracin del da a da empresarial , que incorpore nuevas y ms completas miradas sobre el mundo, es lo que permitir gestionar mejor los riesgos y desafos de la empresa del siglo XXI. Estamos frente a un gran teln de fondo: el rol de las empresas en sociedad, el debate que se abre y que estar permeando la evolucin de los indicadores de gestin a futuro y del cual la transparencia es un requisito ineludible. Pero, como se ha indicado al comienzo, para reportar primero hay que hacer y para gestionar hay que medir, por ello los indicadores son las luces de posicionamiento del estrecho canal hacia la sustentabilidad de la empresa

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Apndice: Indicadores mnimos para medir la gestin de sustentabilidad

empresarial en Amrica Latina - Perera (2009)
Con el objetivo de orientar al lector en el diseo e implementacin de las prcticas de RSE, se presenta a continuacin un conjunto de indicadores que pueden servir en la tarea de gestionar la sustentabilidad al interior de la organizacin, basados en la experiencia prctica adquirida en la implementacin del modelo del cuarto estado nanciero. Cada uno de los indicadores incluidos en el listado se acompaa de una breve explicacin sobre el motivo de la inclusin y por qu es tan importante su monitoreo para la efectiva gestin de la RSE. El conjunto de indicadores conforma un alcance ideal siendo la realidad y posibilidades de cada empresa, preponderantes a la hora de decidir qu aspectos se monitorearn y cmo.
INDICADOR PARA QU SIRVE ESTE INDICADOR? 1. Denicin y seguimiento de Polticas de responsabilidad social Gobierno corporativo Cdigo de tica Seguridad, salud y trabajo Medio ambiente Desarrollo de la comunidad Marketing responsable y proteccin al consumidor g) Dilogo social h) Inversin social i) Donaciones, voluntariado y lantropa j) Educacin k) Desarrollo de la cadena de proveedores a) b) c) d) e) f )

La existencia de polticas que den marco al desempeo de la empresa en materia ambiental, social y econmica, demuestra, por un lado, el compromiso serio de la compaa con el comportamiento denido en la poltica, y, por otro, declara pblicamente la postura de la compaa respecto de dicha materia

2. Valor agregado generado y distribuido

Reeja la contribucin econmica de la compaa a los diferentes grupos de inters y demuestra que la empresa genera valor para la sociedad en su conjunto y no slo para el accionista o propietario

3. Indicadores de generacin del valor agregado a) Ingresos Concentracin de clientes Demuestra la dependencia o no de la empresa a un conjunto limitado de clientes Demuestra cmo la empresa es proveedora de bienes y/o servicios a diferentes geografas y con ello obtiene recursos de su insercin global, aportando divisas al pas.

Destino geogrco de las ventas

Ingresos por tipo de Producto y por segmento de negocio

Demuestra la dependencia o riesgo de sustentabilidad frente a variaciones en la demanda de productos o en los segmentos que atiende

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INDICADOR Satisfaccin de clientes

PARA QU SIRVE ESTE INDICADOR? Demuestra como la compaa es capaz de prestar diferentes soluciones a diferentes problemticas y para grupos econmicos dismiles Demuestra el grado de satisfaccin que le ha generado a sus clientes para un determinado perodo o los riesgos consiguientes y aporta informacin sobre las acciones mitigantes de dichos riesgos

b) Origen de los componentes del costo y promocin de cadena de proveedores y desarrollo de empresas Cantidad de proveedores por regin geogrca Oportunidades de generacin de negocios y empleo e impacto econmico en las diferentes zonas geogrcas Oportunidades de generacin de negocios y empleo e impacto econmico en los diferentes niveles socio-econmicos de la cadena de proveedores Priorizacin y, por lo tanto, generacin de mayores oportunidades de negocios en aquellos proveedores que promueven y aplican buenas prcticas de RSE

Cantidad de proveedores por tamao del proveedor y por volumen de compras Categorizacin de proveedores por adhesin a estndares de responsabilidad social

Demuestra cmo la compaa da oportunidades de Plazo de pago por tipo de proveedor, terico y real negocios a empresas de diferentes tamaos con un trato nanciero justo 4 - Indicadores de distribucin del valor agregado Empleados Cantidad de empleados, (clasicados por sexo, por procedencia tnica, por funcin., por edad, por antigedad) Promedio anual de ingreso por empleado, general y por rango Relacin entre salario menor y salario mayor Relacin entre remuneracin variable y ja. Benecios sociales Demuestra el aporte de la compaa a los trabajadores ms all de la remuneracin Demuestra el aporte de la compaa a los trabajadores para hacer frente a su retiro Reeja el fomento de la diversidad de la compaa en materia de empleo: promocin del empleo de la mujer, respeto de las comunidades locales, fomento del empleo en distintas capas etreas.

Transparencia pblica sobre remuneraciones, justicia y equidad en las remuneraciones

Planes de pensin obligatorios o voluntarios

Encuesta de clima organizacional

Sus resultados reejan el grado de satisfaccin de los colaboradores con la compaa y demuestra los riesgos en relacin a las personas y su percepcin sobre la gestin de la empresa

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INDICADOR Estado Anticipo o diferenciacin de impuesto a la renta frente a la tasa nominal. Administracin de impuestos por cuenta del estado

PARA QU SIRVE ESTE INDICADOR? Demuestra la estrategia empresarial en relacin a la oportunidad del cumplimiento de sus obligaciones tributarias Demuestra cmo la compaa est siendo un agente recaudador de impuestos para el Estado

Tipos de impuestos directos e indirectos, federales Reeja la contribucin a travs de los diferentes tipos de y estaduales/provinciales/regionales que gravan la impuestos, de la empresa al Estado Nacional, Provincial o Regional. actividad de la empresa Accionistas Cantidad Origen geogrco Relacin entre valor contable de la accin y capitalizacin en bolsa. Dividendos pagados Comunidad y Medio Ambiente Inversin en proyectos de inters social Inversin en medio ambiente Horas donadas para trabajos voluntarios Donaciones Indicadores de gestin ambiental Estudios de Impacto Ambiental Auditorias ambientales Rehabilitacin de terrenos Reduccin de emisiones Inventario de gases de efecto invernadero Consumo de energa Generacin y disposicin de residuos Reciclaje y recuperacin de deshechos Divulga cmo la empresa ha colaborado econmicamente en iniciativas de tipo comunitarias Demuestra cmo la empresa ha colaborado en la proteccin ambiental Demuestra el estmulo de la empresa a la accin comunitaria Reeja cmo la compaa ha destinado recursos a proyectos especcos a la comunidad Demuestra el grado de concentracin de la propiedad Penetracin local o extranjera en la propiedad de la empresa Reeja el plus en el valor en las expectativas de la sociedad (valor de la accin) en relacin con el patrimonio contable Remuneracin a la participacin accionaria

Demuestra el grado de adhesin a buenas prcticas de prevencin y mitigacin de riesgos ambientales y el grado de cumplimiento a la normativa

Describe las campaas, programas y resultados destinados a la reduccin de la huella en materia ambiental

Describe las campaas, programas y resultados destinados a la reduccin de la huella en materia ambiental

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INDICADOR

PARA QU SIRVE ESTE INDICADOR? Esfuerzos de la compaa por utilizar energas provenientes de fuentes renovables o no convencionales y disminuir as la huella ambiental

Energas renovables y alternativas

Consumo de agua Financiamiento Promedio del costo de nanciamiento externo (tasa de inters).

Esfuerzos de la compaa por disminuir la cantidad de agua consumida, por unidad producida

Reeja los costos de la empresa frente a las necesidades de capital Obtencin de recursos econmicos a nivel local o mediante divisas del exterior

Bancos locales o extranjeros.

de rditos a partir de la inversin en Promedio de la rentabilidad de los fondos lquidos. Obtencin productos nancieros Promedio de fondos lquidos sobre activos corrientes. Perodo de cobranza. corrientes. Perodo medio de pago. Reeja la liquidez de la compaa para hacer frente a sus obligaciones Demuestra la sanidad de la cartera de clientes, es decir, la rapidez con que la compaa est cobrando lo que se le adeuda

en relacin a sus necesidades de caja, la Generacin promedio mensual de fondos lquidos. Demuestra, generacin de recursos que la hacen sustentable.

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Referencias
American Institute of Certied Public Accountants (AICPA), 1977, The Measurement of Corporate Social Performance, AICPA, Nueva York. Awad, P., Perera L. y Winicki D., 2008, Embedding Corporate Responsibility through Effective Organisational Structures (Implementando la RSE a travs de Estructuras Organizacionales Efectivas), presentado en el sptimo coloquio de European Academy of Business in Society, Corporate Responsibility, Leadership and Organizational Change, Universidad de Cranield. Corporateregister.com, 2009, CRReporting Awards 2008: Global Winners & Reporting Trends Londres, Marzo. Disponible en: www.corporateregister.com Deming, W Edwards, 1989, Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis, Madrid, Ediciones Daz de Santos. Fitzgerald Kbe & Cormack, 2006, The sustainable economy dialogue Reports ands Reections The Prince of Wales Universidad de Cambridge - Programme for Industry. Global Reporting Initiative, 2007, Gua para la elaboracin de Memorias de Sostenibilidad. Versin 3.0 . Disponible en: www.globalreporting.org Grifths, P. y Perera L., 2007, The Challenge in Corporate Social Responsibility: getting things done (El Desafo de la RSE: hacer que las cosas pasen), presentado en la tercera Conferencia Europea de Administracin, Liderazgo y Gobierno de Empresa (ECMLG 07), Universidad de Winchester. Gruppo di Studio per il Bilancio Sociale, 2001, Social Reporting Standards, Miln. Disponible en www.gruppobilanciosociale.org Jonson H.L, 1979, Disclosure of corporate social performance: Survey, evaluation and prospects , Praeger Publishers, Nueva York. Norma ISO 9000 (2000). Sistema de Gestin de la Calidad. Organizacin Internacional de Normalizacin. Perera L., 2003, El Reporte Social: Un Cuarto Estado Financiero Bsico Sobre la Dimensin Social de las Empresas , Santiago. Perera L., 2006, Hacia un Cuarto Estado Financiero Bsico: La dimensin econmico-social de los Reportes de Sustentabilidad 2 Versin Revisada y Ampliada , Santiago PricewaterhouseCoopers Chile, 2008, Reportes de Sustentabilidad en Chile: Avanzando en el camino de la transparencia . Disponible en: www.pwc.cl Seidler L.J. y Seidler L.L, 1975 Social Accounting: Theory, Issues and Cases de Social Accounting (Melville Series on Management, Accounting, & Information Systems), Editorial Melville Pub. Co, Los Angeles Savitz, Andrew, 2006, World Watch Issue 2: Broader Reporting, Straight Talk on sustainability , PwC. Sweden Ministry of Enterprise, Energy and Communications, 2007 Regeringskansliet, Guidelines for external reporting by state-owned companies . Disponible en www.regeringen.se

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Captulo 14

Gestin de las relaciones con las partes interesadas

Mara Emilia Correa Rafael Estvez Valencia

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I. Introduccin
ste captulo trata de las relaciones no comerciales de las empresas y de la licencia social para operar. Su foco es las relaciones que mantienen con actores considerados no tradicionales como las comunidades vecinas a sus operaciones, la sociedad civil organizada, local o internacional, las llamadas organizaciones no gubernamentales (ONGs), las familias de los trabajadores, otros lderes de opinin y las generaciones futuras. Las empresas mantienen relaciones con sus accionistas, empleados, clientes y proveedores de forma habitual y con un sentido comercial. Los competidores, el gobierno, potenciales inversionistas, los medios de comunicacin, las asociaciones gremiales y los sindicatos tambin tienen inters en el desarrollo de la actividad de la empresa y naturalmente son pblicos interesados, pero todos ellos tradicionalmente s han estado presentes en su radar. En estas pginas vamos a referirnos principalmente a la gestin de pblicos interesados no tradicionales en las empresas. Usaremos el apelativo pblicos interesados con el mismo sentido que se usa la palabra stakeholders en ingls. Es decir, personas, grupos, asociaciones y organizaciones que tienen inters en el desarrollo del negocio bien porque son afectados positiva o negativamente por la accin de la empresa, o bien porque la pueden afectar positiva o negativamente.[1]

 Para una introduccin al tema, ver http://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_corporate.

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II. El foco de la gestin estratgica est cambiando desde los accionistas (shareholders) a las partes interesadas (stakeholders)
La relacin empresa-accionista ha sido considerada como la ms relevante para cualquier negocio. Tiene proteccin legal en todo el mundo y conlleva la obligacin duciaria del debido cuidado , que obliga a la empresa a poner los intereses de los dueos del capital por encima de cualquier otro inters, de forma de asegurar la proteccin y el aumento de valor de su inversin. De hecho, todava algunos consideran que la nica responsabilidad de la empresa es para con sus accionistas. En esta visin slo a ellos se les debe rendir cuentas y el xito empresarial se debe medir exclusivamente por el retorno nanciero a la inversin de capital. Se puede leer una discusin actualizada al respecto en la revista The Economist de Enero 17, 2008[2]. El planteamiento ms tradicional que domin la prctica y tica monetarista se resume en el artculo de Milton Friedman, (1970) The Social Responsibility of Business is to Increase its Prots.[3] El concepto de stakeholder aplicado a las empresas fue divulgado por R. Edward Freeman (1984) en su libro Strategic Management: A Stakeholder Approach . El autor postula una visin de la empresa en el centro de mltiples relaciones sociales, que se contrapone a la concepcin de la empresa cuyo exclusivo inters es su relacin con sus accionistas. Lo interesante de esta propuesta es que permite a la empresa reconocer que las relaciones con sus pblicos de inters son fundamentales para asegurar el buen desempeo de sus negocios. Obviamente, si la empresa no conoce las expectativas de sus accionistas, o las conoce pero no las satisface, es probable que esos accionistas decidan retirar su capital o retirar a los ejecutivos que administran la empresa. De manera similar, si la empresa no satisface las expectativas de sus clientes no tendr xito en el mercado, y cuando los trabajadores y proveedores tienen algn margen de maniobra, expresan su desacuerdo con las empresas retirndose o terminando sus relaciones comerciales, o al menos saboteando el negocio. Lo que resulta cada vez ms evidente es que reconocer y considerar a todos los pblicos interesados permite una mejor gestin de riesgos y, sobre todo, estar en contacto con quienes construyen las tendencias del mercado y los negocios del futuro. Empresas de todos los rdenes,

 http://www.economist.com/specialreports/displaystory.cfm?story_id=10491077,  The New York Times Magazine, September 13, 1970. Copyright @ 1970 by The New York Times Company, en www.colorado.edu/studentgroups/libertarians/issues/friedman-soc-resp-business.html).

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incluso gigantes mundiales como Mc Donalds, WalMart, Shell, Monsanto, Nike y muchas otras, han aprendido, a partir de experiencias muy poco agradables, que la sociedad no se contenta con los resultados nancieros de una empresa. Las partes interesadas crecen, se fortalecen y esperan que las empresas asuman su responsabilidad frente a los impactos que causan sobre las personas y el entorno natural; que sean transparentes sobre sus acciones y resultados. Sobre esas bases otorgan o suspenden la licencia social para operar . Existen adems casos muy interesantes de empresas que han logrado ventajas competitivas a partir de escuchar y entender las expectativas y percepciones de sus pblicos. Un caso ya clsico es Toyota, con su compromiso con temas ambientales y el desarrollo de su auto hbrido, que logr un impactante xito de mercado durante el mismo perodo en que General Motors, su principal competidor, se vio forzado a solicitar ayuda nanciera al gobierno para no cerrar sus puertas. Empresas como Natura Cosmticos del Brasil han logrado posicionarse como marcas de mucha reputacin en negocios muy lucrativos, gracias al inters de la sociedad por conservar su riqueza biolgica.

A. La licencia social para operar es cada vez ms estratgica

Esta licencia se reere al voto de conanza que la sociedad otorga a una empresa para el desarrollo de su negocio. No es el resultado de un proceso institucional o regulado y depende la construccin de conanza con los pblicos interesados no tradicionales. Todos estamos familiarizados con el concepto de la licencia LEGAL para operar, es decir, la aprobacin expresa por parte de las autoridades de gobierno que es indispensable para que un negocio pueda funcionar en un sitio determinado, en el rubro escogido, con las precauciones requeridas y dems. No contar con la aprobacin legal necesaria expone a la empresa a ser sancionada, multada, o incluso al cierre de sus operaciones, por lo cual hay una relacin directa con el valor nanciero: podemos calcular cunto costara no contar con los permisos legales o incumplir las exigencias de las diversas autoridades. Vemos, sin embargo, empresas que a pesar de contar con todos sus permisos y licencias legales, pierden la aprobacin social y se ven enfrentadas a variados efectos negativos que amenazan la viabilidad o la estabilidad del negocio. La crtica pblica a empresas como Nike, The Gap, Kathy Lee Gilford, y otras de la industria textil norteamericana por las condiciones de operacin de sus proveedores en Asia y Centro Amrica, las denuncias contra forestales, mineras y petroleras (Ro Tinto, Barrick y Arauco en Chile, Shell, BP, Exxon, Alcoa, etc.) por sus impactos ambientales y sociales, las campaas contra las empresas productoras de juguetes de PVC, las que comercian con organismos modicados genticamente (GMOs, por sus siglas en ingls), son slo algunos ejemplos de las mltiples ocasiones donde la sociedad exige a las empresas requisitos que van ms all de las exigencias legales. Las empresas pierden su Licencia social para operar, an cuando tengan su licencia legal en regla, cuando la sociedad considera que su responsabilidad exige acciones ms all de lo exigido por la ley, y la empresa no satisface las expectativas sociales de forma adecuada.

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La prdida de la Licencia social para operar tiene tambin un impacto directo en valor nanciero de una compaa. Puede afectar la decisin de los accionistas de mover su capital, la decisin de compra de los clientes, la decisin de venta de los proveedores o la viabilidad de las operaciones propias del negocio. No se reere esto a una simple crtica pblica o al desacuerdo de un grupo: nos referimos a la accin social que logra afectar la gestin de la empresa.

B. La licencia social para operar es herencia de un proceso histrico

La globalizacin, la organizacin de la sociedad civil y las facilidades de comunicacin de los ltimos aos han permitido que los cuestionamientos a las empresas sean cada vez ms notorios y extendidos: una empresa europea puede ser objeto de crtica pblica en televisin o incluso en la puerta de sus ocinas corporativas apenas unas horas despus de haber cometido algn acto cuestionable en sus operaciones en sitios remotos, como el Amazonas brasileo o en el desierto de la Guajira en Colombia. La notoriedad de estos hechos hace pensar a algunos que el enfrentamiento sociedad-empresa es una ocurrencia reciente. Sin embargo, la historia del siglo XX nos muestra que la responsabilidad de la empresa, como actor social independiente de sus gestores y de sus dueos, ha sido delimitada en gran parte gracias a la accin crtica de la sociedad. Basta recordar las grandes luchas de principios del siglo XX por los derechos de los trabajadores, las de la dcada de los 30 por la proteccin de los derechos de los accionistas, las de los aos 60 por los derechos de los consumidores, las de los aos 70 por la proteccin del medio ambiente, en los 80 por los derechos de las generaciones futuras, y en los 90, las luchas por resaltar los impactos de la globalizacin sobre las comunidades de los pases en desarrollo y la necesidad de que las empresas reconozcan y respeten la diversidad cultural y de gnero y los Derechos Humanos.[4] Todos estos temas siguen vigentes en la agenda de los gobiernos, que ven la necesidad de regular la accin de las empresas a medida que la sociedad hace evidentes los efectos negativos de la accin empresarial sin control. La necesidad de control sobre el sistema nanciero se ha hecho evidente recientemente con la lesin a los derechos de los accionistas por empresas como Enron y WoldCom, lo cual motiv legislaciones restrictivas (Sarbanes Oaxley en los EE.UU., por ejemplo), y la profunda crisis mundial que vivimos en 2009, causada por empresas cuyo nico objetivo es el lucro de cortsimo plazo, sin importar las consecuencias sociales de sus acciones.

 El tema no slo fue levantado por pensadores y dirigentes sociales, tambin fue acogido, en su dimensin tica, por grandes pensadores de la administracin moderna. La cuestin de la ilegitimidad social de las empresas convertidas en sociedades annimas de propiedad difusa y la necesidad de que se ganen su legitimidad en la relacin con la sociedad cruza toda la obra de Peter Drucker, uno de los pensadores ms inuyentes en la administracin. Ver (1942) The Future of Industrial Man John Day New York, NY.; (1993) The Ecological Vision: Reection on the American Condition . New Brunswick, N.J. Transaction.

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Estamos abordando, por lo tanto, un proceso que viene desde los comienzos de la accin de la empresa como actor social, y lejos de ser una moda o una situacin pasajera, continuar mientras existan las empresas. Los procesos de cambio y el fortalecimiento de las partes interesadas tienen todava mucho espacio para crecer. Estamos frente a una realidad que las empresas visionarias han empezado a administrar, pero hay una mayora que todava considera que le empresa opera en el vaco y que el mercado es una entidad abstracta que no tiene relacin con las sociedad. Todos los cambios de escenario requieren juicio de realidad, capacidad de anticipacin y de adaptacin. Los gerentes de empresas, como todas las personas, pueden reaccionar frente a los requerimientos de cambio negando la existencia de la propia demanda de cambio, resistindose a ella sin anlisis, posponiendo su reaccin y hasta combatiendo a los voceros de partes interesadas.[5] Es posible, sin embargo, ver esta relacin con la sociedad como una condicin de operacin, y ajustar los procesos internos para asegurar que se controlan adecuadamente los riesgos y se aprovechan las oportunidades de mercado que estas exigencias sociales presenten.

C. La lantropa es importante y merece reconocimiento, pero no es la forma de obtener la licencia social para operar
Algunas empresas confunden las acciones lantrpicas con la gestin de partes o pblicos interesados, pensando que donando dinero para algunas causas van a asegurar la conanza de sus pblicos. Sin embargo, el proceso de obtencin de la licencia social pasa por asegurar que la forma cmo se genera valor y se gana el dinero es acorde a las expectativas sociales. La lantropa es una donacin voluntaria, y es por tanto una decisin de accionistas y ejecutivos.

D. Cmo se construye la licencia social para operar?

Es un proceso que parte con la identicacin de las expectativas y percepciones de los pblicos de inters, y con la estimacin de la brecha entre estas expectativas y percepciones y los objetivos de la empresa. La gestin debe buscar disminuir esta brecha y asegurar un proceso iterativo y continuo que permita a la empresa y a sus pblicos estar siempre adecuadamente informados. Su objetivo es permitir el conocimiento mutuo y construir conanza. Al igual que en las relaciones humanas, la conanza se construye a partir del conocimiento mutuo, de la experiencia de promesas cumplidas, y de la certeza de tener un canal de comunicacin que permita aclarar dudas y expresar preocupaciones. La transparencia y la consistencia son los ingredientes esenciales de la gestin de pblicos interesados que permite a la empresa operar en un marco de conanza real. Construir conanza no es una tcnica de mercadeo ni de manipulacin.

 El Tavistok Institute de Londres tiene una larga tradicin estudiando las respuestas des-adaptativas de organizaciones (actividad S) y las respuestas proactivas y adaptativas (actividad W).

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III. El proceso de gestin de pblicos o partes interesadas

Los pblicos de inters se identican revisando los procesos de gestin del valor de la empresa. La mejor manera de responder a la pregunta quines son los pblicos o partes interesadas de un negocio? es repensar y revisar los procesos de gestin del valor con los actores que dirigen y operan esos procesos. Para ello se revisa la cadena de valor de la empresa, es decir, todos los procesos que se necesitan para que la empresa cumpla con su objeto econmico social. Para ello sirve la metfora de imaginar qu ocurra si esa empresa desaparece: a quines afectara este suceso y cmo los impactara tanto positiva como negativamente? Este ejercicio incluye tambin a todos aquellos que pueden llegar a impactar de una u otra forma a la empresa. Personas, grupos, organizaciones o entidades cuyas acciones, opiniones o relaciones afectan o pueden llegar a afectar la viabilidad del negocio. Esos pblicos son muy relevantes. No conocerlos y no actuar con anticipacin sera un error tan garrafal como el de no conocer a los clientes y los competidores. Para iniciar sta gestin, la empresa debe identicar quines son sus pblicos relevantes a la luz de su cadena de valor especca. Para esta etapa es til referirse al artculo de Porter y Kramer (2006) Estrategia y Sociedad en el cual se explica detalladamente el concepto de la mirada de dentro de la empresa hacia fuera y la mirada de fuera hacia dentro, es decir, desde la sociedad hacia la empresa. Siguiendo este enfoque, hay dos preguntas centrales para identicar los pblicos de una empresa: qu personas u organizaciones son afectadas positiva o negativamente por la existencia de esta empresa? y qu personas u organizaciones pueden afectar positiva o negativamente el desarrollo de este negocio? La respuesta debe ser una lista con identicacin concreta (nombres y apellidos) de los pblicos. Cada empresa tiene pblicos propios, aunque todas deben considerar a sus accionistas, empleados, proveedores y clientes. Lo novedoso ser cuando la empresa logre identicar tambin a sus pblicos no tradicionales: vecinos de sus operaciones, que deben vivir da a da con las ventajas e incomodidades de la operacin del negocio, la sociedad civil que tiene inters en el impacto sobre la salud, temas ticos o aspectos ambientales (u otros) del negocio, sea local o internacional, las familias de los empleados directos o indirectos.

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A. Clasicar los pblicos de inters para denir prioridades estratgicas de la gestin

Una vez que la empresa tiene claro quines son sus pblicos, es til denir cules de ellos son estratgicos, es decir, cules tienen relacin directa con la estrategia de la empresa. Estos sern los primeros con quienes se debe establecer una relacin de dilogo. Este es un proceso iterativo que debe revisarse por lo menos anualmente y actualizarse siguiendo el plan estratgico. Hay empresas que han desarrollado metodologas completas y rigurosas para mantener ese proceso, como es el caso del Social Economic Asessment Tool - SEAT de la minera AngloAmerican[6]. Otras empresas tienen variantes ms simples que responden bien a sus necesidades. Por ejemplo, la situacin de la empresa Amanco y sus pblicos de inters y mecanismos de dilogo, que se ilustra en la grca siguiente,. Este proceso entrega informacin que permite anticipar tendencias emergentes, futuros riesgos y oportunidades.

Fuente: http://www.amanco.com/repor/images/rs-graco-9.gif

 http://www.angloamerican.co.uk/aa/development/society/engagement/seat/

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B. Cmo hablar con los pblicos interesados?

Muchas empresas empiezan con encuestas, lo que puede ser un buen comienzo. Pero es importante tener en cuenta que, cmo toda herramienta de levantamiento de informacin, las encuestas pueden ser fuente de errores muy graves. Por ejemplo, una empresa que es el principal empleador que pide opinin a sus vecinos, probablemente recibir comentarios muy positivos y los ejecutivos quedarn felices. Pero puede ser que haya muchas crticas e incluso quienes los detestan. Conocemos muchos casos de empresas que hacen donaciones, nancian actividades y estn convencidas de que son apreciadas por sus vecinos pero, al conversar informalmente en la comunidad, se escuchan juicios tales como son unos extranjeros que se estn robando las riquezas del pas y nos pagan mal . Hay que partir del supuesto metodolgico de que las opiniones crticas muchas veces no se expresan fcilmente, ya sea por intereses creados, miedo a las represalias, u otras razones. Se debe tambin asumir que la empresa dar rpido crdito a las opiniones positivas y tendr muchas explicaciones para minimizar las opiniones negativas. El gerente de una gran minera bautiz esta reaccin como la ingeniera de las explicaciones . Muchas veces las cosas se han hecho con buenas intenciones pero eso no quiere decir que sus impactos fueran positivos o fueran bien percibidos. Es natural esperar una respuesta positiva a lo que se hizo con esfuerzo, pero es claro que las decisiones basadas en datos falsos son fuente de problemas.

C. Es importante asegurar canales de comunicacin continua

En las empresas debemos perder el miedo a hablar de estos temas. Los gerentes se sienten cmodos hablando de proyectos, inversiones, etc., pero no les resulta tan fcil evaluar informes sobre preocupaciones de los vecinos o de una comunidad tnica diferente. La verdad es que las consecuencias que la mala gestin de las partes interesadas pude tener un impacto mucho mayor que los grandes temas del mundo de los MBAs. Es fundamental no reducir el dilogo a quienes estn de acuerdo con la empresa. Es esencial escuchar a los crticos y entender sus preocupaciones. Lo natural es hablar con los que piensan como uno y pueden ayudarnos a salir de problemas, pero no escuchar a los crticos es un riesgo. Igualmente, es importante no desestimar una posicin porque la maniesta un vocero tradicionalmente considerado poco importante . En muchas ocasiones, estas intervenciones se toman como un chiste entre los ejecutivos, pero no pocas veces sucede que con ello se inicia un proceso que deriva en una comunidad enfurecida, que ha perdido la conanza en la empresa.

D. Puede ser necesario forzar la urgencia

Generalmente los problemas de la gestin de pblicos interesados no se consideran problemas de negocios , y pueden ser vistos como potencialmente importantes pero no siempre son urgentes. Eso hace muy difcil que los gerentes les presten atencin. Lamentablemente, la

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consecuencia de esta actitud es que la empresa termina enfrentando los problemas cuando ya son crisis. Una buena gestin de partes interesadas debera permitir a la empresa operar sin sorpresas porque los asuntos emergentes han sido trabajados ANTES de que se conviertan en crticas pblicas o boicots de vecinos. Algunas veces la conviccin de hacer las cosas bien no permite escuchar las preocupaciones sociales. Fue el caso de una empresa forestal, certicada con los estndares ambientales ms altos, cuyos trabajadores estaban obligados a usar todo un equipamiento de proteccin para usar los pocos qumicos utilizados, a pesar incluso de ser productos menos txicos. Los ejecutivos estaban orgullosos de los indicadores de seguridad. Pero los trabajadores de empresas vecinas que operaban en la misma zona no usaban proteccin alguna y utilizaban productos qumicos no evaluados por sus daos. Cuando se presentaron casos de hepatitis en la regin, y para sorpresa de los ejecutivos de la empresa que cumpla con las normas de seguridad clase mundial, la comunidad se uni para denunciar a la empresa como la causante de los problemas de salud! Para la poblacin era natural ver a trabajadores sin proteccin alguna y al observar a los de la forestal con trajes, mascaras, guantes, etc., pensaron que se protegan as porque aplicaban productos muy dainos y atribuyeron la hepatitis a esos supuestos txicos. La empresa forestal haba cuidado responsablemente a sus trabajadores pero no escuch a sus pblicos interesados externos. No dispona de sensores que le hicieran llegar las seales dbiles que anticipaban un vendaval. La consecuencia fue una crisis que demand mucho tiempo y recursos para ser reparada.

IV. Denir un plan de trabajo

Como todas las relaciones, stas deben empezar por conocerse, escuchar, escuchar, y escuchar, valorando y respetando los puntos de vista diversos. Una vez hay inters mutuo por construir una relacin, podemos reconocer los intereses de cada uno, establecer objetivos mutuos y construir y desarrollar la relacin de trabajo. Es til concretar un plan de trabajo, donde se identiquen: Las acciones que sern desarrolladas, que deben siempre ser congruentes con principios empresariales y ticos La capacidad de la organizacin de satisfacer intereses de las partes y acciones que se incluirn en el Proyecto Estratgico de la organizacin Criterios de satisfaccin, variables e indicadores Interdependencias estratgicas con la industria, complementos y tensiones con otras organizaciones Compromisos mutuos con hitos y fechas de cumplimiento, sistema de trabajo, colaboracin, apoyo y seguimiento.

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A. El rostro visible de la empresa

Quin es el rostro de la empresa frente a sus pblicos interesados? ste es un tema fundamental. El encargado de esta relacin debe tener sensibilidad para asumir la diferencia y la diversidad de perspectivas y opiniones de los otros, una persona honesta en su conversacin. Debe tener acceso a la alta direccin. Nunca enviar a alguien que no va a ser escuchado en el nivel donde se toman las decisiones! Para escuchar activamente es necesario disponer de una red de sensores bien dispuestos y capacitados para recoger y transmitir seales que puede ser dbiles. Los pobladores y vecinos, por ejemplo, suelen ir a hablar con el portero, y si ste no est capacitado, pensar que cuida el tiempo valioso de los jefes cerrando las puertas. Es comn encontrar a empresas en el medio de crisis de gran magnitud, que al reconstruir los hechos y hablar con personas de menor jerarqua en la organizacin, comprueban que haba empleados que saban de los problemas que dieron origen a la crisis, pero nunca fueron escuchados. Es importante recordar que el equipo funcional de gestin social no debera estar a cargo de las relaciones y menos an intentar dirigir a la lnea. Los compromisos deben ser de la lnea con asesora y apoyo tcnico de los especialistas. Pero tambin hay que mantener el balance en trminos de procesos: aunque es necesario implementar procesos auditables de gestin y de planicacin para el control de gestin, no debemos olvidar los riesgos de la burocratizacin que evita innovacin, bloquea el entusiasmo e instala rutinas donde se necesita exibilidad. Las empresas requieren contar con exibilidad y capacidad organizacional para integrar estos temas sociales no tradicionales en la gestin, as como las competencias adecuadas (personas, equipos y organizaciones), que no necesariamente son las mismas que se usan en los negocios.

B. Hacer un seguimiento peridico del estado del dilogo

Ha resultado efectivo incluir un indicador de relaciones con los pblicos interesados en el balance scorecard o el sistema de seguimiento de la estrategia que se utilice en la empresa. El encargado de seguimiento de estrategia que reporta al comit ejecutivo tiene que comentar si hay quejas o crticas de los pblicos de inters e, idealmente, las propuestas generadas a partir del dilogo sostenido con los pblicos interesados y que dan respuesta a los intereses mutuos de la empresa y sus pblicos.

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C. Algunas sugerencias a partir de la experiencia

1. Requisito sin equa non: Inters de la alta direccin Desde su diseo hasta la gestin cotidiana, la gestin de partes interesadas supone la postura consistente del nmero uno de la organizacin preguntando a quines afectamos con sta decisin y qu haremos al respecto?, o qu impacto tendra sobre nuestros pblicos de inters un aumento de capital, el ingreso a otro negocio, la venta de una empresa o planta, etc.?. El propsito para la alta direccin debe ser asegurar la construccin y mantenimiento de redes y relaciones de benecio mutuo con los stakeholders internos y externos, tradicionales o no tradicionales. 2. La relacin con las partes interesadas debe ser parte del Proyecto Estratgico La relacin con los pblicos de inters debe ser continua y congruente con la estrategia de la empresa. No es un plan espordico o la bsqueda de certicados de buena conducta. Las decisiones de negocios deben ser pensadas con las partes interesadas en mente, pues esto permitir valorar mejor los riesgos y oportunidades. Lamentablemente, muchas empresas reciben las preocupaciones o quejas de sus pblicos tarde, cuando ya se han tomado decisiones y es costoso modicar el curso de accin. Una buena gestin social permite a las empresas no llegar a la crisis. Es muy til conocer las percepciones y expectativas de los pblicos antes de tomar acciones, ojal cuando el proyecto se est gestando. 3. Se trata de escuchar y comunicarse, no de informar Hay una gran diferencia entre informar y comunicar. La informacin es una relacin de una sola va, donde un actor entrega datos a otro. Algo muy diferente es comunicar, que es una relacin de dos vas: un actor transmite sus expectativas y percepciones y el otro hace lo propio, con lo cual ambos conocen la posicin del otro y pueden expresar sus dudas o pedir explicaciones. Las empresas se sorprenden de las reacciones de su entorno y dicen pero si les informamos! . La conversacin es de dos vas e incluye escuchar. Hay que aceptar que los temores, las emociones, las desconanzas y los miedos no siempre son racionales. No se pueden manejar con ingeniera. Si el ingeniero de la empresa tiene certeza tcnica, eso no signica que la persona que vive alrededor est conforme con los olores, los ruidos y otros disturbios que pueda causar una operacin industrial. Probablemente en su barrio el ingeniero tampoco permitira una situacin semejante.

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V. Comentarios de cierre
Una buena relacin con los pblicos de inters es claramente una buena gestin de riesgos y una forma diferente de ver al mercado del futuro. Pero ms interesante an es ver cmo algunas empresas son capaces de reconocer tendencias de mercado a partir del dilogo con actores no tradicionales, como ambientalistas, activistas sociales, emprendedores sociales o vecinos. Es el caso de The Body Shop, Patagonia, Whole Foods, Natura Cosmticos, que han logrado ser pioneros en desarrollar negocios que se benecian de su consistencia con los nuevos valores de la sociedad, como la preocupacin por la proteccin del entorno natural, el trabajo digno y el respeto por culturas diversas. No solo construyen negocios viables, sino que encuentran ventajas competitivas en el mercado al ofrecer a sus clientes productos que son consistentes con sus preocupaciones. Es interesante recordar tambin a los llamados inversionistas responsables , agentes de capital que invierten su dinero en empresas con valores coherentes con los principios de los inversionistas, tales como Sustainable Assett Management (SAM), de Suiza. Buscan en general una visin empresarial que contemple la sostenibilidad del negocio y del entorno social y natural en el mediano plazo, y utilizan informacin nanciera y no nanciera para tomar sus decisiones de inversin. Obviamente, una sola variable no construye un negocio exitoso. Una empresa que no entregue productos de calidad, en tiempo, con precios y costos competitivos, no lograr xito nanciero an si tiene el mejor dilogo social. Pero las empresas que son capaces de trabajar con actores muy diversos pueden descubrir nuevas fuentes de innovacin e incluso de control de procesos y riesgos. Una buena comprensin de las tendencias sociales y una genuina preocupacin por construir un mundo mejor pueden ser fuente de negocios con una mejor lectura de futuro. La relacin con las partes interesadas es la aplicacin de una caracterstica esencialmente humana. Escuchar, dialogar y buscar juntos la resolucin de desafos que suelen afectar intereses de distintos actores del sistema social. Es un tema del presente que determina como construimos la sociedad futura. Las empresas con sus gerentes y las partes interesadas con sus dirigentes sern actores de esa sociedad del maana. Los roles que ellos tendrn y la capacidad de dilogo que tendrn para articular intereses los estamos construyendo en nuestros das. La denuncia es necesaria pero ms necesarias son las experiencias de colaboracin que nos ensean a construir un mundo mejor.

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Captulo 15

Gobierno corporativo

Luis Perera

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I. Introduccin
Una mirada a la responsabilidad social empresarial en Amrica Latina pasa necesariamente por conceptualizar, caracterizar y discutir aspectos vinculados a la conduccin o gobierno de las empresas, independientemente de las estructuras societarias de distinto tipo que llevan adelante los negocios. Por ello entendemos del caso hacer explcita la relacin entre gobierno corporativo y la sustentabilidad empresarial, mostrando cmo la RSE es el nuevo paradigma de gestin estratgica empresarial que caracteriza la manera de hacer negocios en el comienzo de este siglo XXI. La empresa no slo se legitima por su contrato con el mercado (entendiendo por esto solamente aspectos financieros y econmicos: maximizar ganancias para el accionista o inversionista) sino que su licencia para operar deriva de una visin ampliada, su contrato con la sociedad, representada por distintos grupos de inters (consecuentemente, su rol principal que la hace sustentable es la generacin de valor o riqueza para la sociedad en su conjunto). Si el objetivo superior es la creacin de valor, podemos entender mejor la ubicacin del gobierno corporativo en el proceso de generacin de valor para los distintos grupos de inters. El grco N1 expone los distintos elementos que hacen a esta visin.
Creacin de valor
ay gi te ica tra lt E s po

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Econ mic o

Ambiental

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l Socia

Visin y Gobierno del negocio

GRFICO N1 SUStEntABILIDAD EMPRESARIAL COMO EStRAtEgIA DE gEStIn

El cimiento, la base y fundamento de una buena gestin empresarial, son las slidas y buenas prcticas de gobierno de la empresa. Sobre este basamento, la empresa desarrolla sus actividades atendiendo de manera balanceada no slo aspectos econmicos, sino tambin aspectos medioambientales y aspectos sociales. La empresa considera, pondera y atiende temas que hacen a su insercin en la sociedad y que trascienden el mero propsito de lucro de corto plazo, lo que es un factor que incide en su generacin de valor sustentable en el mediano y largo plazo.

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Gestin de grupos de inters

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Como derivado de lo anterior, la empresa reconoce que no acta en el vaco, en una campana de cristal , sino que lo hace en sociedad, con otros, con diversos grupos de inters que incluso pueden tener y tienen intereses contrapuestos entre s y respecto de los de la empresa. Es el arte de de gestionar, como actividad gerencial consciente, planicada y sistemtica, la relacin con los grupos de inters. Ello supone cuatro hitos recurrentes, iterativos y dinmicos: En primer lugar, la identicacin de quines son esos grupos de inters a atender, deniendo como tales aquellos que legtimamente tienen incidencia o son afectados por la gestin de la empresa, su priorizacin como primarios y secundarios, y los mecanismos bsicos de comunicacin e interaccin. En segundo lugar, la denicin de polticas de relacionamiento con cada uno de ellos y su operacionalizacin, o implementacin, en actividades concretas y medibles En tercer lugar, el monitoreo de la aplicacin de dichas polticas, vericando y controlando su adecuada ejecucin En cuarto lugar, la rendicin de cuentas, la comunicacin de lo hecho y por hacer, el deber de dar retorno sobre la gestin. Mientras que en el contrato con el mercado el nfasis est puesto en la gestin nanciero-econmico y los estados nancieros son la expresin tangible de la rendicin de cuentas, en esta visin ampliada de contrato con la sociedad toman cuerpo otras maneras de comunicar y con un alcance mucho mayor de temas, los que generalmente se expresan en reportes de sustentabilidad. La empresa as gestionada entiende entonces que esa forma de actuar incide en su reputacin percibida por la sociedad en su conjunto y que, nalmente, - como muchas evidencias ya lo estn demostrando- todo ello tiene impacto y correlato en el valor y sustentabilidad de la misma.

II. Un zoom al concepto de gobierno corporativo

El uso habitual del trmino es motivo de polmica; hay quienes preeren el uso de la expresin gobierno de empresa , en tanto entienden que la expresin corporativo restringe el tema a la sociedad annima, como traduccin o anglicismo derivado de corporation , forma jurdica especca en entornos sajones.

PARTE III Captulo 15

Por ello, el primer gran desafo es entender que un buen gobierno corporativo orienta la accin cotidiana y cuida los balances necesarios internos y externos a la empresa, mirando al largo plazo y la sustentabilidad y proveyendo gua y supervisin a la accin gerencial o de administracin, en consonancia con una visin estratgica de negocios.

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Usamos la expresin en nuestra regin de manera indistinta y lo que importa en realidad es ir a la sustancia de lo qu es gobierno corporativo y qu elementos lo componen y caracterizan. Una denicin de uso habitual recogida por la OCDE centra el concepto en la forma en la cual las empresas son dirigidas y controladas para el inters de los accionistas con el n de mantener y crear valor. Ntese que en esta denicin el nfasis ha sido puesto en el inters de los propietarios. Sin embargo avanza una visin que extiende la denicin al inters de los distintos stakeholders de la empresa:el gobierno corporativo es el sistema de toma de decisiones, la forma en que se ejerce el control, los mecanismos de incentivos y el grado de informacin que se establece en una empresa entre sus propietarios, sus directivos y su administracin, con el propsito de alcanzar los objetivos trazados, acrecentar el valor para sus accionistas y responder a los requerimientos de otros interesados [1] (nfasis agregado). El avance no es menor y tiene consecuencias prcticas importantes, que se exponen de mejor manera an, por la Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas (AECA)[2], que al denir gobierno corporativo como la forma en que las empresas se organizan, son dirigidas y controladas, vincula esa denicin con la RSE estableciendo la presencia e inuencia de principios de responsabilidad social y medioambiental en los rganos que ejercen dicha direccin y control. En sta denicin, se arma que el gobierno corporativo socialmente responsable busca la satisfaccin no slo de los accionistas, sino de los grupos de inters, asegurando el dilogo y el establecimiento de relaciones con todas las partes, con el objetivo de asociar la creacin de valor econmico con el compromiso social de la actividad empresarial. Desarrollos ms actuales[3], pretenden incluso representacin de todas las partes interesadas, con director independiente experto en RSE y la formacin y concientizacin de directores, incluyendo un comit de consejeros y directivos expertos. La transparencia, el deber de informar y los cdigos de conducta son citados como claves para satisfacer necesidades de los grupos de inters e indicadores esenciales de una empresa socialmente responsable.

Entorno jurdico y regulatorio en la regin

Nuestra herencia de derecho romano y latino, formalista en esencia, ha dado ribetes particulares a muchos de los elementos que caracterizan al gobierno de empresa en nuestra regin. Existen marcos regulatorios en la legislacin en distintos temas y pases (conservacin ambiental,

 Guzmn Matta (2006): Exposicin en Primer Encuentro Nacional de Gobierno Corporativo Universidad de Los Andes, Chile.  Marco Conceptual de la Responsabilidad Social Corporativa.  Cdigo de Gobierno de la Empresa Sostenible (www.foroempresasostenible.com).

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prcticas laborales, proteccin de derechos de consumidor, gobierno corporativo y tica en los negocios) pero stos han sido bastante dismiles desde la perspectiva de su alcance y cumplimiento y no han vinculado los mismos de manera integrada con el concepto de gobierno corporativo antes denido. En comparacin con otros mercados, existe una fuerte tendencia a actuar segn est prescripto, legal y regulatoriamente, mientras que en otros entornos las mejores prcticas se adoptan por autorregulacin (concepto que muchas veces es impulsado por los propios sistemas legales) o por imitacin de conveniencia de buen sentido de negocios. En nuestra regin, las iniciativas de autorregulacin son incluso, en algunos pases, vistas hasta con desconanza por algunos grupos de inters. Bien distinta es la visin por ejemplo en el Reino Unido en donde las disposiciones legales[4] establecen que los directores deben establecer los valores y estndares de la compaa y asegurar que cumple las obligaciones con los accionistas y otros . As, an cuando la ley comercial no provee una gua en detalle sugiere - en delegacin - que los directores tienen que adoptar un enfoque ilustrado sobre la creacin de valor tomando en cuenta donde sea relevante los intereses de otros grupos, los impactos sociales de la compaa y su reputacin por integridad. En nuestra regin, las normas jurdicas que hacen al buen gobierno de empresa son un conjunto no integrado de disposiciones legales, cada una acorde a la realidad de su pas, que tienen como elemento comn disposiciones de actuacin bajo el derecho comercial, regulando los aspectos formales de las distintas estructuras o vehculos legales, de derecho o de hecho, bajo las cuales se realizan negocios. As es normal encontrarse con cdigos de comercio de distinta antigedad, y no necesariamente aggiornados a la realidad de negocios del mundo actual. Dichos cdigos solo establecen mnimos de actuacin, estructurados alrededor de estatutos sociales y con disposiciones mayormente formales (sobre procedimientos, rganos de gestin y contralor, objeto social, responsabilidades de gestores y administradores, mnimos de rendicin de cuentas, cierta precautelacin de intereses de minoras, etc.). El desafo consiste en comenzar a vincular estas disposiciones de una manera ms integrada con polticas de gestin de buen gobierno de empresa, tal como se est concibiendo en la actualidad el concepto.

 Combined Code on Corporate Governance

PARTE III Captulo 15

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III. Regulacin o auto-regulacin

Es as que: Es recomendable que la autorregulacin no sustituya el rol del Estado sino que ambos se complementen y as aprovechar el conocimiento que tienen los regulados sobre su negocio y la industria, al mismo tiempo que el scalizador pblico puede disciplinar a los encargados de autorregularse[5]. Esa sera una manera idnea de conciliar el actual entramado jurdico, que ofrece marcos, columnas vertebrales de gobierno, y que no entra en aspectos de gestin de la sustentabilidad (incluyendo eciencia y productividad) en su sustancia de generacin de valor. En particular, cuando las empresas estn abiertas al pblico y cotizan en bolsa, en todo caso existen en la mayora de nuestros pases disposiciones en las leyes de mercados de capitales y normativas de las comisiones de valores, sobre ujo de informacin, de resguardos sobre el abuso de informacin privilegiada, de las cualidades e independencia de los directores de empresa y an de funciones internas dentro del directorio, pero una vez ms sin entrar en temas de gestin. Por otra parte, hay an mucho para avanzar en el camino de establecer uniformidad en las distintas maneras o exigencias de rendiciones de cuentas privadas y pblicas (formatos de balances, frecuencias de presentacin, diversidad de normas contables, distintos requerimientos de auditoria externa y regmenes tributarios por tipo de sociedad) Como ya se ha dicho, cada legislacin nacional tiene sus propias normas, lo que hace que el hacer negocios en la regin supone cursos intensivos para entender, primero, las reglas de juego en cada pas, que no son uniformes entre ellas. Eventos recientes, como iniciativas intra y supra regionales y tratados de libre comercio, donde los hay, permiten avizorar mayores elementos de comn denominador, pero ello contrasta con visiones de pases donde se cuestiona y an demoniza la actividad privada. Por ello, un desafo necesario ser superar la barrera de lo formal para avanzar en esquemas de gestin empresarial (ojala que impulsados desde una visin legislativa) que pongan mayor nfasis en los mecanismos que hacen a la gestin eciente, de mejor control y de mayor productividad de la empresa, como elemento motor y legitimador de su rol en sociedad, y ello independientemente de su estructura de propiedad.

 Enrione y Perera (2007): Gobierno de la Empresa y Autorregulacin

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IV. Hay adems un vaco a llenar

En efecto, generalmente se asocia el concepto de gobierno de empresa a aquel llevado adelante en la estructura empresarial sociedad annima, y en particular por la sociedad annima abierta en bolsa. He aqu una discordancia entre la generacin de valor en sociedad y la institucionalidad que ha capturado el uso habitual del trmino. La mayor parte de las actividades econmicas empresariales en la regin, y, en consecuencia, de la generacin de valor, lo llevan adelante empresas cerradas, (unipersonales, mipymes y pymes o an empresas medianas y grandes con predominio de propiedad o concentracin en grupos empresariales o individuos que ejercen cercano control), como se comenta en el Captulo 2. Nuestra realidad econmica es distinta a la de un mundo de funcionamiento uido de mercados accionarios, con dilucin de propiedad y en el cual la forma jurdica predominante con la que se ha asociado el concepto de gobierno corporativo es la de sociedad annima. Al contrario, desde sociedades de responsabilidad limitada, sociedades unipersonales o sociedades annimas con control mayoritario de una persona o grupo (o en todo caso a travs de pactos accionarios) hasta sistemas cooperativos o empresas estatales o con injerencia activa o concesin del Estado, se da una vastedad de esquemas societarios que obliga a una reexin, y accin, sobre dar contenidos especcos al concepto de gobierno corporativo en la regin, a riesgo de ahondamiento de la brecha entre la percepcin pblica y la reputacin de las empresas (con esquemas de control que no se corresponden con la realidad de la mayora de los agentes econmicos).

V. Avances temticos
Dicho lo anterior, es del caso reconocer una gran cantidad de avances que han trado a la consideracin de los agentes econmicos temas que de por s representan una direccin correcta en el establecimiento de ambientes de control adecuado. En ese sentido citamos a continuacin algunos aspectos que en mayor o menor medida forman parte del elenco de temas que hacen al buen gobierno de empresa, en particular de las abiertas:

PARTE III Captulo 15

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Autorregulacin o regulacin en materia de prevencin de abusos de informacin privilegiada Legislacin sobre prevencin de lavado de dinero y de prcticas corruptas Legislacin sobre responsabilidades en materia de personal dependiente de empresas que tercerizan servicios Evolucin regular de normas sobre funcionamiento de mercado de capitales Denicin de normas y criterios sobre la cualidad de independencia de directores Disposiciones sobre dividendo ( o distribucin de utilidades) mnimo Divulgacin pblica de hechos esenciales, hechos relevantes y hechos reservados Medidas de aseguramiento para impedir asimetras de informacin frente a mayoritarios Establecimiento de comits de auditoria y de directorio Normas sobre la funcin de auditoria externa, responsabilidades, independencia e incompatibilidades Normas sobre la funcin de sindicatura de empresas Establecimiento de balances uniformes o tipo Auditorias de carcter obligatorio por tipo de empresa Rol de profesionales frente a declaraciones juradas tributarias Normas sobre informacin mnima anual en memorias de empresas

VI. Iniciativas favorables a buenas prcticas de gobierno de empresa

Adems se observan distintas iniciativas a nivel acadmico, de organizaciones empresariales y de entidades regulatorias apuntando todas ellas al desarrollo de buenas prcticas de gobierno de empresa, entre otras: Establecimiento de centros de estudio para el desarrollo de gobierno corporativos e iniciativas acadmicas conjuntas con la empresa. En ese sentido, podemos citar, entre otros, el trabajo Gobierno de la empresa y autorregulacin (bases para la elaboracin de buenas prcticas en empresas chilenas) . En el mismo, se avanza en el anlisis de una geografa determinada, la de Chile, en recomendar los aspectos prcticos de avance en comparacin con la legislacin actual, las caractersticas de la empresa chilena y su estructura de propiedad y las mejores prcticas internacionales segn un estudio detallado de cdigos de gobierno corporativo. Es un camino posible a recorrer en los distintos pases, la identicacin de mejoras concretas que pueden luego implementarse va autorregulacin o legislacin, en una modalidad de participacin publico privada.

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Iniciativas pblico-privadas para desarrollo de mejores prcticas (ICARE).[6] Teniendo en cuenta lo anterior, en relacin con aspectos de involucramiento en la denicin de grandes temas, en el camino de consenso entre la regulacin y la autorregulacin y como muestra que es posible el esfuerzo cooperativo entre los gestores (los propios directores de empresa) y el regulador, es dable destacar casos como el de Chile en donde la formulacin de un cdigo de buen gobierno es un proyecto conjunto entre una asociacin de empresarios y la propia Superintendencia de Valores y Seguros, expresada de manera tangible en encuentros como los celebrados en 2009 en donde se debatieron y analizaron temas de mejora continua tales como relacin entre controladores e inversores institucionales,derechos y deberes del directorio y organizacin y procesos para el funcionamiento del directorio. En la tabla que se propuso como plan de trabajo se incluy un captulo especco sobre relacin con grupos de inters y responsabilidad social, lo cual expone cmo en Chile ya ha llegado la RSE al gobierno corporativo de las empresas y se encuentra en un camino de institucionalizacin . Informes anuales obligatorios sobre gobierno corporativo. Puede citarse el caso de de Per donde existen normas que establecen la obligatoriedad de reportes anuales sobre gobierno corporativo. Instituto Brasilero de Gobierno Corporativo (IBGN)[7]. La gua tcnica del IBGN es un buen ejemplo de correlacin entre buenas prcticas de gobierno de empresa y la visin de sustentabilidad. En ella se presentan cinco estadios de desarrollo de sustentabilidad empresarial, muy ligados al concepto de responsabilidad social empresarial: a) de pre-cumplimiento legal, b) de cumplimiento legal, c) ms all del cumplimiento legal, d) de integracin estratgica y e) propsito y pasin. Es particularmente orientador el anlisis que ofrece esta gua sobre distintos temas que considera crticos para el xito de buenas prcticas de gobierno: La vinculacin entre sustentabilidad y gobierno corporativo que se da en el tratamiento de temas de valores y loscos al mayor nivel, la conviccin de los lderes, la incorporacin en un comit especico a nivel del directorio, el balance a favor del largo plazo, el entrenamiento de los directores en temas de sustentabilidad, los cambios en el rol duciario de los directores y la gua para la adecuada seleccin de herramientas de apoyo para incorporar sustentabilidad en los procesos gerenciales. Cdigos recomendados por la Corporacin Financiera Internacional, CFI. Existen tambin estudios especcos sobre la realidad latinoamericana que se constituyen en faros para iluminar el camino. As un estudio de la CFI, OCDE y el Global Corporate Governance Forum desarroll una Gua prctica sobre gobierno corporativo con experiencias del crculo de compaas latinoamericano[8]. Uno de los aspectos ms destacados de ese trabajo es la inclusin de un captulo especco con los desafos de gobierno para las empresas de propiedad familiar, incluyendo los

 Instituto Chileno de Administracin Racional de Empresas ICARE (2009): Conclusiones Primer Encuentro de Directores.  Instituto Brasilero de Gobierno Corporativo (2008): Gua de Sustentabilidad para Empresas.  Practical Guide to Corporate Governance (2009).

PARTE III Captulo 15

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problemas sucesorios de primera y segunda generacin. Y en esa misma lnea la CFI ha venido trabajando intensamente en estos temas para dotar de un marco apropiado de surveillance de sus inversiones en emprendimientos privados, incluyendo la prestacin de servicios de asistencia tcnica y consultora, y public en el 2008 un Manual de gobierno de empresas familiares[9]. Parecera entonces que se estn internalizando paulatinamente mejoras prcticas en toda la regin, alrededor de distintas iniciativas de divulgacin de diferente grado de abstraccin, desde un nivel de principios hasta un nivel de ejemplos concretos. En relacin con lo primero, iniciativas como las del International Corporate Governance Network de Canad, no hacen sino reforzar la visin de asociar los objetivos empresariales con la creacin de valor sostenible, incluyendo la efectiva atencin y gestin de los grupos de inters[10]. Las ctedras de gobierno corporativo para brindar herramientas a los directorios y la inclusin del tema en las currculas formativas de las escuelas de negocios aparecen como medidas concretas e inmediatas para el mayor desarrollo futuro de estos temas.

VII. Pasando de lo formal a lo sustancial

Como se ha dicho anteriormente, la maduracin de los procesos de buen gobierno corporativo requerir progresivamente pasar de lo formal a lo sustancial. Por supuesto que con esto no estamos diciendo descartar o minimizar aspectos formales, tan necesarios para dar garantas de debido proceso y de respeto a minoras, temas que en denitiva son de orden pblico. Nuestra armacin pretende contribuir a que en la direccin de empresas se internalice y asuma que el buen gobierno de empresa pasa por una denicin y accin al mximo nivel de las reas de responsabilidad que les incumbe y de los temas concretos a asumir como responsabilidad propia de los rganos de gestin superior dentro de cada una de dichas reas. A su vez, este anlisis debera realizarse en dos niveles: uno especcamente dirigido a empresas abiertas en su composicin patrimonial o bajo el dominio pblico, con nfasis en dinmicas de gestin o relacionamiento y en los temas de atencin, y por otro, en el caso de empresas cerradas, segn sea su forma, tipo y tamao, los mnimos de cumplimiento que deber atender un propietario individual o un grupo familiar o los controladores para satisfacer expectativas de grupos de inters y de la sociedad en su conjunto.

 Manual IFC de Gobierno de Empresas Familiares (2008). 10 Global Corporate Governance Principles: revised (2009)

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En esa lnea, ya existen tambin trabajos orientadores, el Center for International Prvate Enterprise desarroll un manual sobre cmo instituir gobiernos corporativos en economas en desarrollo, emergentes y en transicin (2002)[11]. Con ello se intenta comenzar a dar respuesta a una demanda an insatisfecha: citando a Stephen Davis, editor de Global Proxy Watch, hemos focalizado, todos nosotros, casi exclusivamente en el tema de gobierno corporativo en empresas abiertas o listadas en bolsa, cuando todos sabemos que el 90por ciento o ms de los negocios en el mundo se lleva adelante por empresas de control o propiedad familiar . Para empezar a adecuar los temas de gobierno corporativo a esa realidad ms amplia, bien puede aplicarse la misma mirada que aplican las empresas abiertas, la mirada a travs de los principios de la OCDE: derechos de accionistas o socios, tratamiento equitativo de los mismos, rol de los grupos de inters en el gobierno corporativo, revelaciones y transparencia y responsabilidades de los directorios o propietarios (nfasis agregado). No est de ms sealar que hay temas de comportamiento ticos transversales que son prerrequisito para cualquier buen cimiento de la empresa en sociedad y que se constituyen en la accin cotidiana imprescindible para dar legitimidad a cualquier esfuerzo de desarrollo de polticas de responsabilidad social de la empresa: no evadir y pagar impuestos en fecha, incluir al personal en planilla y efectuar aportes previsionales, emisin de documentacin en regla y cumplir con plazos de pago a proveedores. En ese sentido, son los propios esfuerzos de las agrupaciones empresariales fomentando y promoviendo el buen accionar o censurando en su caso las malas prcticas de comportamiento los que podran ayudar a mantener una vara ms alta y que sea as percibido por el pblico. Los desafos no son a nivel microeconmico sino que conciernen a la sociedad en su conjunto y an cuando no sea de aplicacin el talle nico sino el traje a medida los desafos parecen similares en toda la regin. Entre otros: entrenamiento de directores, mercados equitativos y competitivos, combate a la corrupcin, gobiernos democrticos, movilizacin de miembros del sector privado para desarrollar mejores practicas, buenas relaciones con grupos de inters, movilizacin de inversores institucionales para promover gobierno corporativo e instituir buenas prcticas de gobierno corporativo tambin en el sector pblico. Mientras se avanza en ese camino, la nota positiva es que la inclusin de responsabilidades especcas a nivel del directorio o cualquier rgano mximo de gobierno de empresa ya se presenta en estudios comparados de cdigos de buen gobierno corporativo y de nuestra propia experiencia en la prctica profesional, y paulatinamente comienzan a ser aceptadas y apli-

11 Instituting Corporate Governance in Developing, Emerging and Transitional Economies a handbook (2002).

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cadas en las empresas de mayor porte regional. Los mismos se presentan en el grco N2.

GRFICO N2 DIMEnSIOnES DE AnLISIS DEL GOBIERnO CORPORAtIVO - PWC

Estructura, Composicin y Membresa del Directorio Separacin PresidenteGerente General Independencia y objetividad Mayora de directores no ejecutivos Tamao Perodo Planicacin de sucesin / identicacin y nominacin de potenciales directores Cdigo de conducta de directores Condencialidad Conducta en la sala de directorio y relaciones Secretario del directorio Desempeo y efectividad del Directorio Roles y responsabilidades acordados y comprendidos por todos Composicin y organizacin Reclutamiento y capacitacin Acceso a consultores independientes Remuneracin del directorio Relaciones Administracin / Junta de directorio Evaluacin Reportes del directorio / informes Frecuencia, direccin y administracin de las reuniones Estrategia, Planicacin y Monitoreo Visin y misin Plan estratgico / corporativo Planes de negocios Presupuestos anuales Monitoreo y evaluacin Evaluacin y monitoreo del desempeo de la administracin Tecnologa Plan de la sucesin de la gerencia Administracin del riesgo y procesos de cumplimiento Marco de polticas Identicacin de riesgos Evaluacin de riesgos / medidas Respuesta al riesgo Adecuacin del marco de control interno Comunicacin / capacitacin Monitoreo / reporte Garantas sobre los activos Estructuras de Comits efectivas y adecuadas Estatutos Habilidades / Criterios de seleccin Independencia y objetividad Presidente Perodo en el cargo Periodicidad de las reuniones Asignacin de recursos Orientacin para los nuevos miembros Relaciones con terceros / acceso a asesora externa Revisin de desempeo anual Relacin con el directorio Transparencia y revelacin de informacin Comunicacin con los accionistas y grupos de inters Revelacin del reporte anual Instrucciones y guas claras y comprendidas Relaciones con grupos de inters y reguladores claramente denidas y bien administradas Ciudadana Corporativa
(Social, tica, Medio Ambiente)

Cdigo de conducta / Cdigo de tica Conictos de inters Pagos / recibos impropios Contribuciones polticas Integridad en publicidad Relaciones con los empleados Salud y seguridad Obligaciones sociales y ambientales

Fuente: PWC

Ntese cmo, en consecuencia, la RSE o ciudadana corporativa o triple lnea de resultados y de gestin de riesgos- comienza a tener un espacio propio y destacado en la institucionalidad del gobierno de empresa.

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VIII. Tomando responsabilidad sobre la gestin de la reputacin y de la RSE

La bajada a tierra de estos temas tiene que ver con las distintas formas de estructurar y organizar la funcin. En ese sentido, los estudios disponibles sobre cuales son las opciones estructurales encontradas en la prctica[12] demuestran una variedad de caminos y combinaciones posibles. No hay un traje de talla nica para todos los casos (one size ts all). En el caso particular del directorio se mencionan cinco opciones: a) asignar a un miembro existente amplias responsabilidades RSE; b) designar un miembro especcamente por su experiencia en RSE; c) adicionar responsabilidades en RSE a un comit existente; d) formar un comit de directorio dedicado a RSE; o e) incorporar a la totalidad del directorio en las decisiones RSE. Sea cual fuere la opcin tomada, el involucramiento a nivel directorio en temas RSE es un indicador clave de que la compaa considera realmente importantes los temas sociales y ambientales y sirve al propsito de legitimizar estos temas en toda la organizacin incluyendo procesos formales para llevar los temas RSE al ms alto nivel e incorporar factores sociales y ambientales en sus decisiones. Su recomendacin, que es casi una agenda prctica de implementacin de la vinculacin entre RSE y gobierno corporativo, postula lo siguiente: poner las cosas por escrito, incorporar RSE en los procesos de planeamiento y presupuesto, desarrollar procesos para que los empleados puedan elevar temas y preocupaciones RSE a los apropiados decisores, formalizar las responsabilidades en RSE a nivel de ejecutivos y directorio, comunicar la gestin RSE de manera visible y frecuente a todos los empleados, poner RSE en la agenda de reuniones a todo nivel en la compaa, proveer entrenamiento a los empleados directamente involucrados en actividades RSE, crear rendiciones de cuenta sobre RSE a todo nivel y medir y comunicar la gestin RSE.

IX. Formacin contina en buen gobierno de empresa

La formacin y educacin continuada de directores de empresa y su profesionalizacin tambin es un factor crtico de cara al desarrollo de mejores prcticas.

12 Business for Social Responsability (BSR) Designing a CSR structure.

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Pasar de esquemas autodidactas a programas de formacin estructurados y sistemticos, es un desafo enorme tanto de la academia como de institutos especializados. En un estudio preparado por The Conference Board of Canada en 2008[13], sobre el rol de los directorios en la responsabilidad social empresarial aparecen varios aspectos que conducen a reforzar la idea sobre la importancia de profesionalizar la gestin de los directores de empresa, incluyendo los aspectos en consecuencia- vinculados con su formacin tanto bsica como continua. Sealan que existe an un foco mayor en temas operacionales de RSE antes que en de gobierno de RSE, pero que ste tema empieza a ser central en los directorios de la mano de una razn de negocios y de los horizontes de planicacin a largo plazo de inversores institucionales. As, observan que existe ya una hoja de ruta en la incorporacin de RSE en la gestin de los directorios: la inclusin del tema en la misin y visin, la comunicacin interna y externa del compromiso, la incorporacin del concepto en la administracin de riesgos y la estrategia de negocios, el seguimiento de la gestin RSE en relacin con metas incluyendo la creacin de comits especializados y el reporte de la gestin en RSE. Es decir, un lento pero inexorable rumbo hacia la RSE en los directorios en la prxima dcada, lo que tambin avizoramos en Amrica Latina.

X. La gran discusin de fondo

En esa misma lnea la Federacin Internacional de Contadores, IFAC, public en 2007 una gua sobre buenas prcticas internacionales: para aportar una visin desde la ptica de los contadores pblicos[14]. Recogiendo deniciones de la OCDE que enfatizan el concepto de compromisos voluntarios, se caracteriz a un cdigo de conducta como principios, valores, estndares y reglas de conducta que guan las decisiones, procedimientos y sistemas de una organizacin en una forma que a) contribuye al bienestar de sus grupos de inters clave y b) respeta los derechos de todos aquellos afectados por sus operaciones (nfasis agregado). Y en ese sentido manifestaron que repensar los gobiernos de empresa es parte de una historia en permanente evolucin sobre cmo cubrir los dcits de gobierno en un mundo dinmico y globalizado en el que las fronteras y conductas tradicionales se convierten en obsoletas, poniendo a los

13 The Role of the Board of Directors in Corporate Social Responsability (2008). 14 IFAC Deniendo y desarrollando un cdigo de conducta efectivo para las organizaciones (2007).

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directorios al frente y no a la sombra para llevar adelante su rol especico y nico como trustees y creadores de la empresa socialmente responsable del futuro. En su trabajo sobre la responsabilidad duciaria frente a los grupos de inters, al analizar la vinculacin entre gobierno de empresa, RSE y el futuro de las juntas de directores, Allen White destaca varios temas que son pilares de la accin de stas desde una perspectiva legal norteamericana: deber de lealtad (actuar en el mejor inters de la organizacin como guardianes de su futuro), deber de cuidado (debida diligencia para buscar y obtener toda la informacin necesaria para tomar las decisiones de las cuales son responsables) y buen juicio de negocios (basado en jurisprudencia que le asignan a las sociedades la habilidad de tomar decisiones en pro de sus intereses de largo plazo an cuando se vea perjudicado el inters de corto plazo, notablemente la maximizacin de utilidades[15]). Esto tiene profundas implicancias en relacin a cmo se relacionan los directorios con la RSE y cmo, al cumplir con sus roles, ayudan a dar contorno a la agenda RSE de una organizacin. Desde un ptica de riesgo / rendimiento arma que los accionistas no son los nicos que ponen un activo en juego y que toman riesgos. Tambin ponen sus activos en riesgo los empleados, los proveedores y las comunidades y en consecuencia va de suyo que en la seleccin, composicin y toma de decisiones las juntas debieran ser sujetos de rendicin de cuentas frente a mltiples partes interesadas: acuando as el concepto de gobierno de grupos de inters (stakeholder governance). Con una visin futurista arriesga prototipos de cmo debieran ser los directorios en el futuro desde el presente, pasando por directorios capacitados en RSE (directorios ilustrados), lo que parecera ser el desafo inmediato en Amrica Latina, a directorios reconstituidos y an directorios bicamerales.

XI. Se necesita un esfuerzo de integracin academia/empresa/sociedad

La pregunta de fondo sobre el papel de la empresa en sociedad es un tema particularmente crtico en nuestra regin, en donde surgen voces y movimientos con una mirada muy distinta sobre la libertad econmica y sobre la actividad privada. As, el retorno a una visin centralista y estatizante se convierte en un eje de discusin.

15 The Stakeholder Fidenciary: CSR, Governance and The Future of Boards (2006).

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Dicha pregunta aparece tambin en los foros internacionales sacudidos an por el impacto de la crisis nanciera reciente, cuestionndose modelos econmicos, sistemas de gestin, incentivos apropiados y comportamientos morales de los ejecutivos y empresarios, as como de quienes deben cumplir un rol tutelar de derechos de los ms dbiles. A esa pregunta convergen iniciativas de dilogo y participacin de la academia, sector privado, sector pblico y la sociedad civil en su conjunto. No en vano en Europa la European Academy of Business in Society, EABIS, lleva aos en estudios y aportes, desde una perspectiva integradora, sobre cursos de accin en pro de una nueva manera de hacer negocios. En esa lnea de reexin y accin tambin han aparecido estudios que arrojan luz sobre en qu medida perseguir el desarrollo sustentable conduce a la aparicin de un nuevo modelo de gestin de negocios, y cmo el indagar sobre el lugar que ocupa la RSE en la organizacin (estructuralmente) y en la estrategia de negocios desde una perspectiva de teoras de la administracin, permite concluir que la inclusin de RSE en el gobierno de las empresas aparece como una variable estratgica ineludible y actual[16]. Quizs haya llegado el momento para una conjuncin similar de esfuerzos, una academia latinoamericana de negocios en la sociedad, como foro integrador de visiones y sectores sobre el rol de la empresa en sociedad y que ponga un nuevo nfasis en el poder coercitivo, en el enforcement, en sociedades como las nuestras: el empujoncito necesario cuando no bastan las iniciativas individuales pero con una variante fundamental: que ese empujn no provenga slo del sector pblico sino tambin del propio sector privado, promoviendo conductas de autorregulacin, hacindose cargo e insertando la RSE en una manera de gestionar empresa que restituya conanza entre grupos de inters. No estarn lejos de esa discusin las conclusiones de un reciente trabajo de Atle Midtum: A pesar de distar de la perfeccin los emprendimientos de gobierno que involucran la participacin de los tres poderes de la sociedad en nuevas y creativas formas aparece como una innovacin necesaria en un mundo con gran necesidad de accin colectiva pero solo con soluciones imperfectas... As como Montesquieu vi el potencial para un estado saludable a partir de la rivalidad crtica entre los tres poderes del estado, el balance crtico entre gobiernos, mercados y negocios y las organizaciones de la Sociedad civil resulta un ingrediente crucial para mantener el orden global[17]. Y tanto ms creemos, en Amrica Latina.

16 Macif Gestion, Sustainable Development: emergence of a new business model? (2009). 17 Corporate Governance, Vol. 10 N1 (Montesquieu for the Twenty First Century (2010)).

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XII Comentarios de cierre

Por ello, sentimos que a partir de la reexin anterior sobre el concepto y evolucin del gobierno corporativo, se pueden identicar en Latinoamrica diez ejes de discusin y accin que son en s mismos los mayores desafos de la gestin del gobierno corporativo en su relacin con la RSE. De su desarrollo armnico y coherente en el accionar por parte de quien se dedica a la actividad empresarial, cualquier sea su forma jurdica adoptada y el tamao o porte de su emprendimiento, depender a nuestro juicio en gran medida el buen trnsito hacia el desarrollo sostenible. 1. Visin estratgica de la sustentabilidad de la empresa, hacindose cargo de los balances internos y externos a la misma (gestin de grupos de inters). 2. Transparencia empresarial con rendiciones de cuenta multidimensionales (triple bottom line) 3. Adecuacin de cdigos de comercio a prcticas de gestin de buen gobierno de empresa que vayan ms all de lo formal. 4. Promocin de la autorregulacin como principio rector de conductas empresariales socialmente responsables. 5. Escape de trampas de discusin estril: el actuar bien y de manera eciente es un imperativo moral y no ideolgico y es independiente de las estructuras de propiedad. 6. Adecuacin de contenidos de gobierno de empresas a la realidad de la mayora de las empresas de la regin. 7. Educacin y formacin continua de los individuos que conducen el gobierno de empresas. 8. Hacerse cargo y actuar sobre los temas reales y concretos que impiden la generacin de conanzas plenas entre la actividad empresarial y la sociedad en su conjunto. 9. Integracin de academia / empresa y sociedad en la bsqueda de nuevos paradigmas y modelos de gestin. 10. Poder coercitivo resultante de la discusin de balances entre los nuevos tres poderes: Estado, mercado y sociedad civil. A nuestro juicio, las respuestas a estos desafos sern la pauta que marcar la agenda de discusin de los temas de gobierno corporativo en la regin. Dicha agenda ser la fragua donde se facilitar u obstaculizar el avance de la responsabilidad social empresarial en la manera de hacer negocios en Amrica Latina.

PARTE III Captulo 15

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Bibliografa
Business for Social Responsability (BSR) Designing a CSR structure. Cdigo de Gobierno de la Empresa Sostenible (www.foroempresasostenible.com). Combined Code on Corporate Governance. Midtum, Atle (2010): Corporate Governance, Vol. 10 N1 (Montesquieu for the Twenty First Century.) Enrione y Perera (2007): Gobierno de la Empresa y Autorregulacin. International Corporate Governance network de Canad (2009): Global Corporate Governance Principles. Guzmn Matta (2006): Exposicin en Primer Encuentro Nacional de Gobierno Corporativo Universidad de Los Andes, Chile. IFAC (2007): Deniendo y desarrollando un cdigo de conducta efectivo para las organizaciones . Instituto Chileno de Administracin Racional de Empresas ICARE (2009): Conclusiones Primer Encuentro de Directores. Center for International Private Enterprise (2002): Instituting Corporate Governance in Developing, Emerging and Transitional Economies a handbook. Instituto Brasilero de Gobierno Corporativo (2008): Gua de Sustentabilidad para Empresas. Macif Gestion, Sustainable Development (2009): emergence of a new business model? Corporacin Financiera Internacional (2008): Manual IFC de Gobierno de Empresas Familiares. Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas (AECA): Marco Conceptual de la Responsabilidad Social Corporativa. Global Corporate Governance Forum (2009): Practical Guide to Corporate Governance. The Conference Board of Canada (2008): The Role of the Board of Directors in Corporate Social Responsibility. Allen White (2006): The Stakeholder Fidenciary: CSR, Governance and The Fuure of Boards.

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Captulo 16

La comunicacin y la responsabilidad social de la empresa

Baltazar Caravedo

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I. Comunicacin interna y efectividad

Crear las mejores condiciones para el funcionamiento socialmente responsable de una organizacin requiere de lo siguiente: una institucionalidad fuerte; un liderazgo que articule a todos sus integrantes; una capacidad de gestin, administracin y aplicacin de recursos y procesos; y un conjunto de valores compartidos que se reejen en las prcticas de todos sus componentes. Con el propsito de explicar mejor la armacin anterior haremos algunas precisiones conceptuales.

A. Institucionalidad fuerte
Entenderemos por Institucionalidad fuerte la existencia de una visin de futuro que le d sentido y cohesin a la organizacin; de una legitimidad en el ejercicio del gobierno de la entidad; de un mecanismo de comunicacin ecaz entre los distintos estamentos, reas y departamentos; y de un clima interno en el que predomine la satisfaccin de los colaboradores o trabajadores por pertenecer a la organizacin. Si todo ello se da, la propia organizacin podr expresar en cada una de sus acciones de manera coherente sus valores y sus intereses fundamentales. Cuando estos elementos no se encuentran debidamente alineados, la prctica de la organizacin se hace incoherente, contradice sus postulados declarados y pierde credibilidad y conanza.

B. Liderazgo
Por Liderazgo entenderemos una manera de relacionarse que tienen las personas para ejercer mayor inuencia formal o informal en la organizacin. Tiene que ver con su capacidad para poner en accin la visin de la organizacin; para plasmar en sus acciones sus principios y valores; para reconocer el contexto en el que se ubica, su capacidad para la escucha y el dilogo, y su habilidad para conciliar e incorporar de una manera constructiva los intereses de corto y largo plazo de todos sus integrantes en benecio de la propia organizacin y de la sociedad en la que acta la referida entidad. El liderazgo, pues, implica la autoridad para reconocer la creatividad de otros; la autoridad para empoderar a otros y orientar y monitorear los procesos en curso. El liderazgo no lo entendemos como el poder concentrado en un solo individuo o en una minora para imponer condiciones que satisfagan sus propias expectativas y desconozcan las necesidades de los dems integrantes de la organizacin.

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II. Gestin
Entenderemos por Gestin la capacidad de administrar los recursos y los procesos que se requieren para poner en marcha u orientar todas las acciones econmicas, sociales y ambientales en las que se encuentra inmersa una organizacin. El liderazgo es una condicin para la Gestin, pero no es suciente. La Gestin supone un conocimiento que haga posible articular y darle concrecin a las expectativas de la organizacin manejando los recursos limitados con los que cuenta.

III. Valores sociales

Por Valores Sociales entenderemos a las ideas fuerza que se expresan en las prcticas de las personas que forman parte de una organizacin o entidad. La manera cmo se comportan las personas expresa los valores que realmente tienen. En cada accin de las personas hay contenida una comprensin de lo que signica el respeto por el otro, el respeto por la diversidad, el respeto por las leyes, su disposicin al dilogo, su transparencia. En suma, en la accin prctica se condensa y revela la subjetividad y la actitud de las personas, y, a travs de ellas, la de las organizaciones que integran. Se podra decir que la sumatoria de los aspectos de institucionalidad, liderazgo, capacidad de gestin y valores compartidos hace posible no slo la gobernabilidad de la organizacin sino su conducta socialmente responsable. Desde esta ptica, sin un liderazgo articulador no hay institucionalidad fuerte; sin una institucionalidad fuerte no hay una gestin adecuada; sin valores sociales constructivos no hay liderazgo. La comunicacin interna desempea un rol fundamental en la articulacin y conducta de la organizacin. Por ejemplo, si la organizacin tiene un cdigo de conducta que no es conocido por sus colaboradores cada uno interpretar el sentido tico de cada accin desplegada por la operacin de la entidad sin saber o conocer si esa interpretacin particular corresponde a todo el sentido y mensaje que quiere transmitir la organizacin.

PARTE III Captulo 16

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IV. Comunicacin y mandos intermedios

A. Qu entender por comunicacin
La utilizacin del concepto de comunicacin en las organizaciones hay que entenderlo como un proceso en doble sentido: transmisin y recepcin. En otras palabras, no se trata slo de lo que dice o transmite la organizacin; tambin, y quizs principalmente, de lo que puede escuchar de todos aquellos que colaboran o se relacionan directa o indirectamente con la misma. Ms an, cualquier organizacin dice ms de lo que cree. Los mensajes no slo se dan a travs de los comunicados o avisos que puede colocar a travs de distintos medios o de las instrucciones verbales expresadas por los jefes. Las personas y las organizaciones estn permanentemente enviando mensajes cuando despliegan las acciones que ejecutan, aunque no hablen o escriban. Ello quiere decir que decimos ms de lo que podemos darnos cuenta. Por lo mismo, en el caso de una organizacin o empresa, asegurar un conjunto de mensajes coherentes es vital para generar credibilidad con sus grupos de inters (stakeholders).

V. Clima interno, conducta y responsabilidad personal

Las conductas de todos los integrantes de la organizacin son fundamentales. Si un grupo de trabajadores de un departamento de ventas de un servicio, por ejemplo, son permeables a las coimas o actos de corrupcin, a la larga se estropear no slo la imagen de otro grupo de trabajadores honestos sino de toda la entidad. El segmento de los mandos intermedios de toda organizacin es el que se encuentra ms vinculado a las operaciones de la misma. Son estos los que recogen las polticas emanadas de la alta gerencia y ejecutan las instrucciones de los jefes que supervisan su accionar o desempeo. No todo es factible de ser supervisado porque no todo es visibilizado. Una gran parte de lo que hacen los colaboradores no puede ser percibido y depende de su responsabilidad personal. No slo se trata de que cumplan con los resultados que se les exige desde el punto de vista productivo. Es indispensable establecer cmo consiguen esos resultados. Precisamente por lo sealado, el desempeo de los trabajadores o colaboradores de la empresa no tiene que ver exclusivamente con la capacitacin tcnica o profesional que reciben. En las organizaciones socialmente responsables es indispensable construir un clima interno que afectivamente los disponga a hacer las cosas con un sentido de responsabilidad personal, pensando

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en los impactos de sus actos y, por lo mismo, en los mensajes que permanentemente transmiten a terceros. La ecacia de una organizacin socialmente responsable depende no slo de la informacin que debe ser transmitida a los distintos mandos intermedios de sta sino tambin de asegurar los elementos afectivos y valorativos que deben tomar en cuenta para desarrollar sus operaciones. Cmo asegurar este clima? La comunicacin no es slo informacin. De hecho los colaboradores estn recibiendo constantemente una gran cantidad de informacin, datos tcnicos o data impersonal o numrica. La creacin y puesta en marcha de mecanismos de escucha de los elementos de todo orden que recogen los colaboradores es un recurso indispensable.

VI. Cmo asegurar la comunicacin interna

Existen distintas maneras de asegurar la comunicacin interna[1].

A. Boletines electrnicos
Se pueden establecer boletines electrnicos mediante los cuales los colaboradores reciben informacin preparada o seleccionada por el responsable de la empresa en esta materia, la que pueden comentar y reenviar a quien corresponda dentro de la empresa. Se trata de un mecanismo rpido para la interaccin no presencial entre un universo amplio y variado de personas de la organizacin.

Los trabajadores, empleados o colaboradores de la empresa tambin son una fuente de informacin muy valiosa. Da a da se producen innidad de hechos que afectan el desarrollo de la empresa. Por lo general, los mandos medios y los operadores en campo conocen en detalle aspectos que no tienen las altas esferas. Ms an, de esa informacin a veces ni siquiera tienen idea los altos funcionarios. Los detalles de las ocurrencias se pueden compartir electrnicamente con los distintos rangos de la empresa. La informacin puede estar dirigida slo a los jefes inmediatos los que, luego,

 El Captulo 17 presenta ms detalles para el caso de las PyMEs

PARTE III Captulo 16

B. Los reportes de ocurrencias diarias

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determinan con qu otros niveles de la empresa se pueden compartir. En ocasiones extraordinarias o claramente establecidas, se pueden mostrar a toda la organizacin. La informacin que recogen los empleados puede tener una importancia decisiva para la estrategia, las polticas o las acciones de la empresa. Un detalle informativo novedoso puede modicar el curso de la organizacin. Cuanto ms enterados estn los dems colaboradores de la empresa ms se asegura la cohesin de la organizacin. Con mayor razn an, en la medida en que los altos mandos gerenciales dispongan de ms informacin ellos tendrn una mejor comprensin del contexto en el que se est desarrollando una iniciativa, una huelga o un conicto y variar las polticas de la empresa para hacer ms ecaz su accionar.

C. Reuniones peridicas con el personal

Otra manera de asegurar la comunicacin interna son las reuniones peridicas entre los altos mandos y los dems trabajadores (a nivel de toda la empresa o los distintos departamentos o reas). El contacto directo aunque slo sean muy pocas veces al ao y por un tiempo breve contribuye a fortalecer el capital emocional de la organizacin y robustecer los vnculos entre los empleados, independientemente de sus rangos. En estas reuniones se puede compartir no slo las nuevas polticas de la empresa, los nuevos desafos que se enfrenta, o los resultados econmicos ms recientes. Son oportunidades para recoger informacin, generar un clima para la escucha mutua, compartir logros y xitos, pero, tambin, mostrar los problemas o fracasos que muchas veces, cuando son transparentados, pueden mejorar el clima interno.

D. Otros mecanismos
Existen otras formas de captar informacin interna. Por ejemplo, una lnea telefnica interna al alcance de los trabajadores para sugerencias o situaciones que requieran inmediatez en las respuestas.

VII. Preparar la escucha

No obstante lo sealado, contar con un sistema interno de informacin no es suciente. Si bien es cierto que es indispensable establecer qu tipo de informacin se emite por cada una de las vas que el sistema de comunicacin interna ofrezca; o determinar con qu periodicidad y grado de profundidad debe ofrecerse la informacin; la cuestin fundamental es que los altos mandos se encuentren capacitados y sensibilizados para recoger y procesar lo que reciben de informacin y escuchan del entorno de la organizacin.

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VIII. Reporte interno de los resultados: herramienta de gestin y elemento motivador del personal.
A. El monitoreo colectivo de los indicadores
Para gestionar adecuadamente una empresa socialmente responsable se necesita identicar los indicadores[2] que den cuenta de los resultados de las polticas que la organizacin se da a s misma. Por ejemplo, los que tienen que ver con los efectos ambientales generados por sus procesos productivos; o los que tienen que ver con la productividad del trabajo, el clima interno, los aportes o contribuciones impositivas a los gobiernos municipales o regionales, la rotacin de su personal, la calidad de los bienes o servicios adquiridos a los proveedores, la transparencia de la actividad productiva o comercial a sus clientes, entre muchos otros. El seguimiento de estos indicadores permite llevar a cabo una gerencia ms adecuada, corrigiendo polticas internas que no dan resultado, mejorando el clima organizacional, realizando inversiones ambientales ms apropiadas, etc. Compartir internamente los resultados de los procesos que despliega la organizacin con todos sus colaboradores permite generar un sentimiento de mayor identicacin con sta. Ms an, si los colaboradores recogen la informacin y analizan los indicadores se sentirn que son parte sustancial de la organizacin, adems de compartir los logros que se obtengan y reforzar por sta va un inters cada vez mayor en asumir responsabilidades personales para cumplir con la visin y estrategia de la empresa.

B. Reporte interno
Generar un reporte interno que mantenga a los colaboradores informados de los avances que va teniendo la organizacin en responsabilidad social o de las dicultades y elementos correctivos que se han puesto en funcionamiento, puede ser altamente motivador. Los reportes pueden ser electrnicos, impresos u orales. Los plazos pueden ser variables. Por esta va, igualmente, se pueden crear los mecanismos para recoger sugerencias, visualizar problemas, atender diversas necesidades de los colaboradores.

 Ver a modo de ejemplo Indicadores Ethos de Responsabilidad Social Empresarial. 2006

PARTE III Captulo 16

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No siempre o no slo es necesario reportar mejoras de los indicadores, aunque stos son altamente estimulantes y ayudan a renovar las energas de los colaboradores. Compartir las cadas o desmejoramientos de los indicadores puede dar cuenta de la transparencia de la organizacin. Sin embargo, para mantener la expectativa y regenerar la motivacin es conveniente acompaar la informacin de variaciones desfavorables con propuestas de polticas o mecanismos para revertir la situacin, involucrando ms an a todos los colaboradores.

IX. Informes de RSE

A. Memorias de estados nancieros, reportes de RSE y reporte nico
Hasta hace relativamente poco las empresas slo preparaban memorias anuales para dar cuenta de sus estados nancieros y su desempeo econmico. Los pblicos a los cuales se dirigan eran, en primer lugar, los accionistas y, en segundo lugar, los clientes importantes. Cuando emergi la necesidad de realizar reportes de responsabilidad social empresarial o de sostenibilidad, las entidades preparaban dos documentos distintos: uno referido a los estados nancieros y econmicos y otro referido al desempeo de la organizacin en temas sociales y ambientales. El primero de los documentos era pensado en funcin de los accionistas y el segundo en funcin de los grupos de inters. A los primeros se les haca llegar los dos reportes; a los segundos, slo la informacin social y ambiental. Esta manera de presentar la informacin de la empresa, si bien representaba un avance muy signicativo con relacin a lo que ocurra anteriormente, no practicaba coherentemente el principio de la transparencia. Hoy en da se busca preparar un solo reporte en el que se integren la parte econmica, la social y la ambiental.

B. Propsito del reporte

El propsito de los reportes es doble. De un lado, evaluar el desempeo de las empresas, para lo cual existen indicadores de gestin y resultado. A diferencia de los estados econmico nancieros que se presentan con indicadores claramente identicados, en el caso de las partes sociales y ambientales es necesario adoptar indicadores de una variedad de posibilidades. De otro lado, el propsito de los reportes es comunicar a los grupos de inters el desempeo de la empresa en sus distintas dimensiones: social, ambiental y econmica. Se requiere desarrollar reportes accesibles a todo tipo de grupos de inters. Esto plantea un desafo: ofrecer la vasta y variada informacin en una forma visual y de lectura que permita su comprensin para todo tipo de grupos de inters. La organizacin debe prepararse para generar y procesar esos reportes. Si bien puede haber personas responsables encargadas de preparar los reportes, se requiere que todos los colaboradores conozcan su sentido y participen de su elaboracin en alguna medida. Cada organizacin

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puede dotarse de una gua y metodologa para recoger la informacin y preparar los reportes propiamente dichos.

C. El reporte GRI
Existen distinto tipo de herramientas para preparar los reportes. La ms empleada hasta el momento o la ms conocida es el Global Reporting Initiative (GRI) orientada a diversos sectores (grandes empresas, pequeas y micro empresas, organizaciones no gubernamentales, entidades pblicas, universidades, entre otras). Desarrollada por Coalition for Enviromentally Responsable Economies (CERES), originaria de Holanda y apoyada por el Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA). Esta herramienta no es certicable pero permite varios niveles de credibilidad o aseguramiento. Abarca todos los temas de sostenibilidad y colabora con el Pacto Mundial. Tiene un enfoque de desarrollo sostenible y ofrece diferentes indicadores de desempeo. Por ejemplo, en la dimensin econmica abarca informes nancieros, salarios y benecios, creacin de empleo, inversiones, inversiones en capital humano, etc. En la dimensin social aborda temas de seguridad e higiene en el trabajo, retencin y rotacin de personal, derechos laborales, salarios segn jerarqua y gnero, condiciones de trabajo en las empresas subcontratadas, entre otros. En la dimensin ambiental contiene elementos que permiten visualizar el impacto en el medio natural de las actividades de la empresa; incluye la utilizacin de recursos materiales y energticos, emisiones a la atmsfera, euentes contaminantes, gestin de residuos slidos, impactos en la salud humana, entre otros. Para denir el contenido del reporte se deben identicar lo temas e indicadores que tengan relevancia para la organizacin. Ello implica la utilizacin de los principios de materialidad, participacin de los grupos de inters o stakeholders, el contexto de sostenibilidad y las orientaciones para establecer la cobertura del reporte. De acuerdo al principio de la materialidad, la informacin debe cubrir los aspectos e indicadores que permitan reejar los impactos signicativos de orden social, ambiental y econmico que la empresa considera relevantes. Igualmente, debiera de incluir los aspectos que podran ejercer una inuencia sustancial en las evaluaciones y decisiones de los grupos de inters. En relacin a la participacin de los grupos de inters la empresa debe no slo identicarlos sino explicar de qu manera ha dado respuesta a sus expectativas e intereses razonables. Para que el reporte sea vericable se deber documentar el proceso de participacin de los grupos de inters. El desempeo de la empresa debe darse en el marco de un contexto que le d sentido y signicacin a sus acciones. Las organizaciones y empresas pueden contribuir a la mejora o deterioro de las tendencias, avances y condiciones econmicas, ambientales y sociales a nivel local, regional o global. Por lo mismo, es indispensable denir o identicar claramente el contexto en el que se desenvuelve. La informacin consignada en el reporte debe estar sucientemente desarrollada de modo de permitir que el desempeo de la empresa pueda ser evaluado por los distintos grupos de inters. En otras palabras, la informacin debe ser exhaustivamente presentada.

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De acuerdo a un estudio desarrollado por KPMG el 80 por ciento de las 250 empresas ms grandes de la lista de Fortune Global hacen reportes. Igualmente, el 45 por ciento de las 100 empresas ms grandes segn rendimientos econmicos ubicadas en 22 pases preparan y realizan reportes. En algunos pases como Japn y Reino Unido el porcentaje es ms elevado: 88 y 84 por ciento respectivamente. En el caso de Amrica Latina destaca Brasil; pues, de las 100 empresas ms grandes, 56 realizan reportes de sostenibilidad separados y 22 por ciento reportes integrados. En el caso de Mxico reportan 17 de las 100 empresas ms grandes aunque la totalidad de stas lo hacen separado de la memoria anual.[3] Como ya lo hemos sealado, el propsito de estos reportes o memorias es medir, divulgar y rendir cuentas a los grupos de inters (internos y externos) del desempeo de la organizacin asociado al objetivo del desarrollo sostenible.[4] Es importante subrayar que las memorias de sostenibilidad se han elaborado utilizando un proceso que busca el consenso a travs del dilogo entre los grupos de inters de la comunidad inversora, los empleados, la sociedad civil, los auditores y la comunidad acadmica, entre otras.[5] La informacin que se presente debe ser comprobable y de buena calidad. Debe dar cuenta del desempeo econmico, ambiental y social. La gua para preparar la memoria hace referencia a un contenido general y a contenidos sectoriales especcos.

D. Lineamientos GRI
La elaboracin de una memoria GRI debe tener en cuenta algunos principios con los cuales describir los resultados que una organizacin debe obtener y ofrecer una orientacin para tomar las decisiones crticas con relacin a la seleccin de temas e indicadores que deber incluir y cmo informar sobre estos. La descripcin y comprobacin forman parte del mecanismo de autodiagnstico y sirven para ayudar a conseguir la transparencia, objetivo de la memoria. Los principios se pueden distinguir entre aquellos que sirven para determinar los temas e indicadores sobre los que se debiera de informar y los que sirven para garantizar la calidad y la adecuada divulgacin de la informacin. Para la denicin del contenido es necesario que la memoria considere la materialidad, la participacin de los grupos de inters, el contexto en el que se despliega la organizacin dentro de la perspectiva de sostenibilidad, y la exhaustividad de la cobertura de los aspectos materiales e indicadores.

 Ver KPMG 2009  Ver Gua para la elaboracin de Memorias de Sostenibilidad. Versin 3.0 (2000-2006) del Global Reporting Initiative.  Op. cit. p. 5

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Para la denicin de la calidad de la elaboracin de la memoria, los principios son los de equilibrio (cobertura de aspectos positivos y negativos), comparabilidad (que permita ver o analizar los cambios que experimenta la organizacin), precisin (detalle de la informacin), periodicidad (regularidad), claridad (comprensible a todos los grupos de inters), y abilidad (informacin organizada de modo de poder someterse a examen). Una forma de establecer la cobertura y la data relevante puede ser el determinar si, por parte de la organizacin que produce la memoria, existe un control sobre la entidad motivo del reporte, y si tiene impactos signicativos. El grado de control implica la necesidad de ofrecer datos del desempeo; cuanto ms control exista mayor ser la data y la precisin de la misma. Si slo se trata de inuencia sin control de los procesos operativos la informacin variar, pudiendo limitarse a dar informacin sobre el enfoque de la gestin o una narrativa sobre asuntos y dilemas que enfrenta la organizacin. Los contenidos bsicos que debe tener la memoria o reporte deben organizarse en base a tres grandes reas: la estrategia y perl de la organizacin o empresa, el enfoque de la direccin de la empresa y los indicadores de desempeo. Lo que incluye cada parte contiene los impactos signicativos sociales, econmicos y ambientales. Cada organizacin puede abarcar aspectos distintos, dependiendo de la accin y naturaleza de la misma. Para cada uno de los aspectos del reporte (desempeo econmico, medio ambiente, asuntos laborales, Derechos Humanos, sociedad y responsabilidad sobre los productos) existen indicadores.

E. Clasicaciones del reporte GRI

Los reportes GRI se pueden clasicar segn niveles de aplicacin o cumplimiento en sus tres aspectos: estrategia y perl de la organizacin, el enfoque de la gestin o direccin de la empresa y los indicadores de desempeo. Ello le permite al lector conocer de antemano hasta qu nivel de extensin se ha cubierto la Gua G3. Existen tres niveles: A, B y C. Se distinguen por la cobertura, siendo C el menos exigente y A el ms exigente. Los niveles son declarados por las mismas organizaciones que hacen el reporte. No obstante, adicionalmente, cada nivel puede ser asegurado por un externo y/o por el propio GRI. En ese caso, cuando hay aseguramiento externo, a la letra de cada nivel correspondiente se le agrega el signo +; de este modo, habr niveles A+, B+ y C+.

PARTE III Captulo 16

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F. El aseguramiento de los reportes

Dado que muchas veces existen dudas o falta de credibilidad con respecto a las memorias que publican las empresas, existe otra herramienta cuya nalidad es el aseguramiento de la veracidad; se trata de la Norma AA 1000[6]. El GRI y el AA1000 se complementan. El GRI se orienta a reforzar el contenido de los informes con indicadores. El AA1000 se preocupa de las expectativas de los grupos de inters y la forma en que stos reciben y entienden la informacin. Esta norma, originaria del Reino Unido, no es certicable pero s es auditable. Est diseada para lograr compromisos de las empresas y de los grupos de inters, pues, en este marco cada parte expone sus necesidades y expectativas. Para llevarlo a cabo se utilizan una serie de principios y estndares con la ayuda de los cuales se hace posible evaluar la calidad de los informes.

G. Los pasos para realizar el reporte

Para realizar el proceso de reporte es necesario seleccionar un equipo de trabajo. Debiera de liderarlo el gerente general y designar a un coordinador del proyecto de reporte. Es indispensable realizar un mapeo de los grupos de inters, establecer el poder e inuencia de cada uno de ellos. Es el equipo de trabajo el que decide con respecto al nivel de aplicabilidad del GRI, tal como lo presentamos lneas arriba. Una vez establecido el nivel de aplicabilidad se dene el contenido del reporte y los indicadores relevantes. Se redacta el documento y se recibe una retroalimentacin de desempeo. Se evala el desempeo y se elabora un plan de accin para reducir las brechas. El reporte es un proceso de retroalimentacin continua.

H. Ventajas y desventajas del reporte GRI

Este tipo de reportes trae benecios y tiene riesgos y desventajas. Se puede decir que los benecios son: (i) es una gua verstil que puede utilizarse para realizar un estudio de lnea de base; (ii) se puede emplear como un sistema de gestin de riesgos y de gestin estratgica; (iii) la organizacin puede analizar todos sus procesos, examinar cmo se van relacionando, y con los indicadores dar cuenta de los resultados de las polticas y las prcticas que genera su desempeo. Ello permite hacer las correcciones necesarias, denir nuevas polticas, enmendar rumbos. Tambin contribuye a desencadenar la creatividad e innovacin en los trabajadores de la empresa. Contribuye a mejorar la imagen y reputacin de la organizacin. No obstante, existen desventajas tales como la extensin de la gua y el esfuerzo que supone preparar no slo el documento sino la informacin. Es posible que sta herramienta pueda ser aplicada con mayor comodidad por empresas grandes y/o medianas que disponen de personal

 Ver Norma Sobre Aseguramiento AA 1000 del Institute of social and ethical accountability. www.accountability.org.uk

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que puede dedicarse a esta tarea. El problema surge con las empresas pequeas, pues el trabajo que involucra realizar la memoria no se ajusta a las realidades de estas entidades en Amrica Latina. Puede tener el riesgo de slo representar una experiencia de mercadeo, imagen o moda y no provocar una transformacin profunda en la gestin de la empresa. Otro riesgo es que, a pesar de su rigurosidad, no llegue a los grupos de inters, entre otras razones, por deciencias en sus mecanismos comunicativos. En el marco de este acpite es necesario advertir que puede ser costoso, de modo que no slo por su extensin y personal dedicado se hace ms complicado aplicarlo en las pequeas empresas, sino por el costo que supone. Por otro lado, es un proceso que una vez iniciado resulta ms difcil de detener por las presiones que los distintos grupos de inters puedan ejercer.

X. La importancia del reporte externo

As como es necesario que la empresa se encuentre cohesionada para poder actuar congruentemente, es fundamental que la organizacin genere mecanismos de comunicacin con quienes conforman su entorno externo. Si bien los mecanismos empleados para establecer vnculos con los grupos de inters ms all de la organizacin son muy variados, uno de ellos es el que tiene que ver con el reporte o memoria de sostenibilidad. Por esta va la organizacin rinde cuentas en relacin a sus procesos econmicos, sociales y ambientales. Mantener al tanto de lo que desarrolla o despliega la organizacin es fundamental para contribuir a generar un clima de credibilidad y conanza con todos aquellos que se ubican en su entorno externo. Dado que la responsabilidad social tiene que ver con conductas transparentes y ello exige una capacidad comunicativa, el reporte es uno de los vehculos que permite la transparencia y el acercamiento con todos los que forman los grupos de inters o stakeholders. Los accionistas, hoy en da, necesitan saber cmo van los resultados econmicos de la empresa. Pero, igualmente, requieren conocer qu sucede con los procesos productivos y sus repercusiones en el medio ambiente y en su comunidad. Demostrar la forma responsable en que se manejan los aspectos ambientales y sociales puede asegurar no slo nanciamiento y accesos de capital mayores sino clientes que aseguren su delidad a los bienes y servicios que produce la empresa u organizacin. Por otro lado, los vnculos o relaciones adecuadas con actores clave como son los gobiernos nacionales, regionales o municipales y las distintas organizaciones sociales del entorno o rea de inuencia reducen los riesgos de la entidad y fortalecen el contexto para su continuidad y sostenibilidad. Compartir el reporte, en este sentido, constituye una manera de desarrollar capital social y darle mayor fortaleza institucional a la empresa u organizacin.

PARTE III Captulo 16

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Hemos sealado anteriormente que la imagen y reputacin de la organizacin depende, ms que de lo que dice, de lo que hace. No obstante, lo que dice el reporte o memoria de sostenibilidad es, tambin, una forma de hacer. Publicar un reporte es una forma de decir lo que se hace, cmo se lo hace, y de hacer. Por ello es un elemento que genera una oportunidad magnca para contribuir a plasmar el mensaje de la organizacin como un elemento de la imagen corporativa. Y, como se sabe, la imagen de la organizacin impacta de mltiples formas dentro y fuera de sta. La imagen corporativa puede facilitar o entorpecer las capacidades competitivas de la organizacin. Contar con una buena imagen corporativa es colocarse en una posicin de ventaja frente a otras que no gozan de ese posicionamiento.

XI. Comentarios de cierre

La comunicacin es una actividad crucial en toda organizacin o empresa. De sta depende la congruencia de su accionar. Uno de los elementos clave tiene que ver con el reporte de sostenibilidad; si bien no es el nico mecanismo comunicativo que tiene la organizacin, permite dar cuenta a todos sus grupos de inters o stakeholders de sus esfuerzos y de sus resultados. Los reportes hacia adentro y hacia afuera de la organizacin motivan al personal, generan credibilidad y conanza con las partes interesadas incluyendo a sus accionistas, transparentan a la organizacin; y, desde luego, a darle ms herramientas de gerencia para administrar sus recursos y procesos, corregir sus procedimientos adems de proporcionar pautas para ordenar y analizar la informacin, realizar las correcciones procesales y de polticas necesarias para asegurar prcticas socialmente responsables.

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Bibliografa
Global Reporting Initiative, 2009. Gua para la elaboracin de Memorias de sostenibilidad.Versin 3.0 (2000-2006) Instituto ETHOS, 2006. Indicadores Ethos de Responsabilidad Social Empresarial. www.ethos.org Institute of Social and Ethical Accountability, 2009. Norma sobre Aseguramiento AA 1000, www.accountability.org.uk KPMG, 2009. KPMG International Survey of Corporate Social Responsibility Reporting 2008, KPMG International. Venegas Mata, Elizabeth, 2009. Reportes de sostenibilidad empresarial . xito Empresarial No. 81. www.cegesti.org

PARTE III Captulo 16

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Parte IV Casos especiales de la RSE

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Parte IV Casos especiales de la RSE

Captulo 17 Prcticas responsables en pequeas y medianas empresas

Antonio Vives

Captulo 18 La responsabilidad empresarial en la empresa pblica

Francisco Leguizamn

Captulo 19 El papel pblico del sector privado

Antonio Vives

Captulo 20 Tratados de libre comercio y responsabilidad social empresarial

Jorge Nowalski

Captulo 21 Estrategias empresariales en pases en desarrollo

Antonio Vives

Captulo 22 El nuevo poder de las corporaciones latinoamericanas

Lourdes Casanova

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os captulos precedentes cubren la gran mayora de los aspectos que rodean la implementacin de las prcticas responsables en la empresa. Desde la Parte I, sobre los fundamentos conceptuales, pasando por la Parte II sobre el papel de las partes interesadas como impulsores de estas prcticas, a la Parte III sobre los aspectos ms resaltantes de su implementacin y gestin. Esta cuarta parte estudia casos especiales, aspectos mencionados de pasada en los captulos precedentes. El Captulo 17, Prcticas responsables en pequeas y medianas empresas, considera en detalle las prcticas responsables en este segmento de las empresas, algo a destacar dada la prevalencia de este tipo de empresas en Amrica Latina. Se recapitulan algunas de las discusiones precedentes, pero ahora en su aplicacin a las empresas de menor tamao. Se consideran las diferencias en las motivaciones, las acciones de las partes interesadas y la problemtica de la implementacin con respecto a las grandes empresas. Se discute el argumento empresarial y las estrategias de comunicacin desde sta otra perspectiva. En cierta forma el captulo es una condensacin de las Partes II y III del libro para el caso de las PyMEs. El Captulo 18, La responsabilidad empresarial en la empresa pblica, considera el caso de las empresas pblicas que se manejan con criterio empresarial. Este caso es especial en el sentido de que son empresas con diferentes motivaciones y estrategia a las de las empresas con nes de lucro. Adems, aun siendo relativamente pocas, son empresas que pueden tener un gran impacto demostrativo. El captulo considera las motivaciones para la responsabilidad social en las empresas pbli-

cas, considerando las diferencias que existen entre empresas con nes de lucro y aquellas que, aun teniendo que ser nancieramente sostenibles, pueden tener otros objetivos de desarrollo econmico y social. Analiza las barreras para la incorporacin efectiva de un comportamiento socialmente responsable, derivadas de la propiedad pblica y la necesidad de que la responsabilidad social en estas empresas pblicas sea un conjunto coherente de prcticas gerenciales. Incluye ejemplos de las prcticas responsables en varias empresas de Amrica Latina. El Captulo 19, El papel pblico del sector privado, considera el papel que puede jugar la empresa privada en la mejora de la administracin pblica. Este es un caso especial en el sentido de que hay poca experiencia en el tema, con un importante potencial de benecio comn, pero con muchos riesgos. Hace un repaso de la situacin de la calidad de esta administracin en Amrica Latina para concluir que est por debajo de la media mundial. Analiza los benecios que puede tener para la empresa privada el mejorar esta situacin y las reas en las cuales puede actuar. Estas actuaciones en el mbito pblico estn plagadas de riesgo y el captulo los analiza y ofrece sugerencias de actuacin para minimizarlos. Presenta tres ejemplos de intervenciones exitosas. El Captulo 20, Tratados de libre comercio y RSE, considera el impacto de los tratados de libre comercio en las prcticas responsables de las empresas. Este es un caso especial tambin por ser de relativo poco conocimiento del empresariado. El captulo hace un repaso de los recientes tratados y cmo han considerado temas de responsabilidad social y ambiental. Considera la problemtica que

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estos tratados pueden introducir, por una parte estimulando buenas prcticas para acceder a los mercados, pero por otra de actuar como instrumentos de proteccionismo por parte de economas ms desarrolladas. Incluye una discusin de las diferencias entra la inclusin de prcticas responsables en los tratados y cmo estas deberan ser vistas por los empresarios. Considera las acciones que el sector pblico y los empresarios deben tomar para enfrentar el comercio internacional, amparado por tratados de libre comercio. Por ltimo, el Captulo 21, Estrategias empresariales en pases en desarrollo, considera las diferencias en la operatoria de las empresas en pases en vas de desarrollado en contraste con la de pases desarrollados. ste es un caso especial en el sentido de que estas diferencias son muchas veces ignoradas y

se pretende replicar algunas prcticas desarrolladas en estos pases en circunstancias en que no aplican. El captulo hace una revisin de las diferencias econmicas, sociales, polticas y de dotaciones en ambos tipos de pases, usando el caso de Europa y Amrica Latina. Considera adems el diferente grado de desarrollo de los impulsores de las prcticas responsables, de las diferentes necesidades de las sociedades, de las deciencias en la respuesta del sector pblico y en consecuencia del diferente papel que las prcticas responsables deben jugar en cada pas. El captulo es especialmente relevante para las empresas multinacionales que operan en ambos tipos de pases. Concluye discutiendo hasta dnde debe llegar la responsabilidad de estas empresas y cmo pueden preparar sus estrategias para operar en los diferentes mercados.

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Captulo 17

Prcticas responsables en pequeas y medianas empresas

Parte del contenido de este captulo fue publicado en ingls en Vives (2010).

Antonio Vives

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I. Introduccin
A. Signicado de la responsabilidad corporativa en las PyMEs
Los captulos anteriores han presentado la responsabilidad corporativa en el contexto de empresas de todo tipo, sin distincin de tamao, aunque en algunos casos hay una inclinacin a mencionar empresas de gran tamao. Es en estas empresas donde las prcticas responsables o irresponsables son ms visibles, para bien o para mal, y las que mayor impacto tienen. Si bien hay muchos elementos relativamente universales en estas prcticas, las PyMEs, por sus caractersticas, requieren de aplicaciones de estos elementos adaptadas a su realidad. Este captulo describe las caractersticas de estas empresas que las hacen buenas candidatas a las prcticas responsables, presenta el argumento empresarial (o sea, que puede traer benecios), a pesar de su menor impacto relativo, ofrece sugerencias sobre las prcticas ms relevantes y sugiere medidas para mejorar su adopcin. Muchos de los estudios efectuados sobre el tema relevan que la gran mayora de las PyMEs no conocen el trmino RSE o no lo comprenden bien, no lo consideran una estrategia empresarial (aunque deberan!). Sin embargo desde tiempo inmemorial han llevado a cabo prcticas puntuales, en reas muy concretas, que pueden calicarse de responsables, muchas veces de manera natural y por razones ticas, religiosas o sencillamente porque creen que son parte de una buena gestin[1]. A diferencia de las grandes empresas, donde los aspectos de lantropa (dar dinero o bienes) en un extremo y contribuir al desarrollo econmico y social (mejoramiento de la calidad de vida) en el otro, las PyMEs se manejan mayoritariamente entre estos extremos: prcticas que no hacen dao y en la medida de lo posible contribuyen al bien de la empresa y de la sociedad. Para las grandes empresas, la controversia es sobre lo que es y no es su responsabilidad. Esta controversia es casi inexistente en las PyMEs de pases en vas de desarrollo. Por ello concentraremos nuestra discusin en el ncleo de las prcticas responsables. Las Pymes reaccionan mejor a este concepto de prcticas responsables, ya que el concepto de RSE puede parecerles muy amplio, fuera de su alcance.

 Basado en una encuesta sobre mas de 1.300 PyMES en ocho pases de Amrica Latina presentado en Vives, Corral e Isusi (2006).

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B. Caractersticas de las PyMEs que respaldan prcticas responsables

La discusin pblica sobre prcticas responsables est dominada por las grandes empresas, ya sea porque son muy visibles, ya sea porque atraen la atencin de las partes interesadas (stakeholders), en particular de la sociedad civil. Aunque a primera vista pareciera que preocuparse de las prcticas responsables de las PyMES no fuera muy eciente, hay que recordar que estas empresas constituyen ms del 90 por ciento de las empresas en el mundo entero, proporcionan entre el 50 y el 60 por ciento del empleo y contribuyen con ms de la mitad del producto interno bruto. En el caso de Amrica Latina, ms del 60 por ciento de las empresas son PyMEs (incluyendo microempresas de acumulacin) y proporcionan entre el 40 y 50 por ciento del empleo. Si incluimos las microempresas de subsistencia, las cifras suben al 99 por ciento y ms del 70 por ciento respectivamente (estas estadsticas son difciles de consolidar ya que los pases usan diferentes deniciones de tamao y las captan en diferentes fechas). Sin embargo, est claro que la gran mayora de las empresas son PyMEs y tienen una contribucin signicativa al empleo y la produccin. An cuando el impacto de las PyMEs sobre la produccin de bienes y servicios no sea tan grande como el de las grandes empresas, sus prcticas responsables pueden tener ms impacto sobre la sociedad del que reejan estos nmeros ya que tienden a ser ms intensivas en mano de obra. Adicionalmente pueden contribuir a una distribucin ms equitativa del ingreso ya que proporcionan empleo y medios de vida a segmentos de la poblacin menos capacitados o en peor situacin econmica, contribuyendo a la cohesin y estabilidad social. Adems, dada su tendencia a adquirir bienes y servicios en la localidad en la que operan, tienen un mayor impacto sobre sus comunidades. stas son algunas razones adicionales para interesarse en las prcticas responsables de las PyMEs. Pero para promover stas prcticas debemos entender las caractersticas especiales de stas empresas, que son diferentes de las grandes, para las cuales se han desarrollado muchos de los conceptos, metodologas y materiales de diseminacin y promocin. An cuando los conceptos fundamentales son los mismos, las PyMEs estn sujetas a muy diferentes seales de las partes interesadas, si es que stas se interesan en las PyMEs[2]. En particular muchas son empresas familiares o de pocos dueos, particularmente en pases en vas de desarrollo[3].

 De hecho en la encuesta mencionada menos del 10 por ciento reporta recibir presiones de terceras partes. Ver Vives, Corral e Isusi (2006).  Para el caso de Europa, donde tenemos estadsticas, el 85 por ciento de las PyMEs se denen como con gestin de los dueos, el 60 por ciento como empresas familiares, el 90 por ciento son de capital cerrado o son asociaciones de pocos socios y el 74 por ciento operan en un solo lugar (2002 European Business Survey producido por Grant Thornton). Recordemos que en el caso de Europa las PyMEs se denen como hasta con 250 empleados, aun cuando la mayora de los participantes en la encuesta tenan menos de 100 empleados. En el caso de los pases en vas de desarrollo es posible que estas proporciones sean aun mayores. .

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El supuesto generalizado de que las grandes empresas tienen como uno de sus principales objetivos la maximizacin de benecios puede no ser igualmente vlido para las PyMEs. En consecuencia, la promocin de las prcticas responsables puede descansar un poco menos en el argumento empresarial (que estas prcticas contribuyen a los benecios de manera tangible o intangible). An cuando las PyMEs quieran tener los mayores benecios posible, en muchos casos ste no es el componente principal de su estrategia. Esto no quiere decir que las PyMEs no estn interesadas en benecios ya que si no los tienen tendrn una vida muy corta. Lo que quiere decir es que pueden estar dispuestas a sacricar algunos de estos benecios, consciente o inconscientemente, en el logro de otros objetivos como producir productos que interesan a los dueos, contribuir al desarrollo de la comunidad, ayudar a los menos afortunados, etc. Las PyMEs no suelen estar obsesionadas con la maximizacin de benecios y a veces pueden bastar los benecios satisfactorios , por lo que pueden estar dispuestas a sacricar algunos benecios para lograr otros objetivos. Las grandes empresas estn bajo mucha ms presin para el logro de mximos benecios y sus anlisis sobre el coste/benecio de las prcticas responsables suelen ser ms rigurosos y ms explcitos. Para las PyMEs puede bastar con que los benecios vayan en la direccin correcta y no que sean lo ms grandes posibles. Esto tiene implicancias sobre las estrategias a usar en la promocin de las prcticas responsables, donde el argumento empresarial es importante, sobre todo en el largo plazo, pero no crtico ya que pueden reaccionar a otras consideraciones del tipo altruista, ticas o de satisfaccin personal. En trminos de mercados, la mayora de las PyMEs tienden a servir mercados locales y no estn expuestas a presiones o incentivos internacionales. La sociedad civil no se preocupa mucho de ellas y preere utilizar sus recursos en las grandes empresas donde tienen mayor impacto. Sin embargo, algunas PyMEs, que venden a empresa grandes, pueden recibir presiones de sus compradores que s estn expuestos a esas presiones y deben asegurarse que la cadena de valor incorpora prcticas responsables. Tambin, por su naturaleza, algunas PyMEs tienden a ser locales, dependientes de clientes y empleados que viven cerca de la empresa y sus dirigentes y empleados pueden involucrarse en las actividades de la comunidad. Las PyMEs tienden a quedarse en esos lugares por perodos largos de tiempo. Por estas razones, sus prcticas responsables suelen incluir preocupaciones por atender los problemas sociales y ambientales de la comunidad. . Las PyMEs tambin tienden a luchar contra condiciones de negocio adversas y las regulaciones suelen resultarles ms pesadas que a las grandes empresas que tienen ms recursos para hacerles frente. Sus gerentes suelen estar ms agobiados por las regulaciones sociales y ambientales y las ven como una carga adicional a los negocios. Debe demostrrsele que el cumplimiento de estas obligaciones puede reportarles benecios y/o reducir costos y riesgos. Debe usarse el argumento empresarial, pero con diferente nfasis que para las grandes empresas. Para las PyMEs es ms un tema de educacin sobre la problemtica y de las implicancias para la empresa.

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Dicho esto, hay que hacer una advertencia. Si bien muchas PyMEs tienen las caractersticas mencionadas, hay varias diferencias entre ellas. Dependiendo de la denicin usada en cada pas, pueden incluirse como PyMEs empresas de entre 10 y 100 empleados y hasta 250 en algunos pases. Hay empresas que pueden ser consideradas pequeas en un pas y medianas en otro. Hay una gran diversidad en el colectivo PyMEs, dentro de un mismo pas y a travs de pases, particularmente entre pases desarrollados y pases en vas de desarrollo. Adems, las PyMEs que se dedican al comercio son muy diferentes a las manufactureras y reaccionarn de forma diferente a las presiones o incentivos del mercado. Hay una gran diferencia entre una empresa manufacturera en Mxico, que cuenta con 200 empleados y produce para la exportacin, y una de 20 empleados en Bolivia que comercia productos en el mercado interno. Gran parte de la discusin que sigue est basada en generalizaciones y deben ser tomadas como tales y contrastadas con la realidad local y hacer los ajustes pertinentes.

II. Impulsores de prcticas responsables en las PyMEs

Las empresas adoptan prcticas responsables en funcin de una serie de impulsores, agentes del entorno que presionan o estimulan el comportamiento de la empresa. Si bien los impulsores afectan a la totalidad de las empresas, no lo hacen con la misma intensidad y el tamao de las empresas es un factor determinante del impacto. Las grandes empresas lo suelen sentir con ms intensidad. Uno de los principales impulsores es el impacto que esas prcticas puedan tener sobre los resultados nancieros, como discutiremos en detalle ms adelante. An cuando muchas PyMEs tienen prcticas responsables como consecuencia natural de las creencias o intuiciones de sus dueos o gerentes, estas prcticas pueden profundizarse o extenderse si ellos pueden apreciar el impacto sobre los resultados de la empresa. Si bien este impacto no es crtico para la adopcin, lo puede ser para su sostenibilidad a largo plazo, a medida que la empresa crece y enfrenta presiones competitivas o situaciones econmicas adversas. Para su sostenibilidad puede ser importante que las PyMEs aprecien los benecios tangibles o intangibles de estas prcticas y para ello es importante conocer qu las impulsa. Uno de los principales impulsores para las grandes empresas lo suele ser la proteccin y expansin de su reputacin o marca, pero para las PyMEs lo puede ser el deseo o necesidad de ser percibido como un buen ciudadano en la comunidad. Las grandes empresas suelen percibir fuertemente el impacto de las acciones de sus clientes, particularmente aquellas empresas que venden productos de consumo masivo, para las que la publicidad adversa derivada de prcticas irresponsables puede tener un efecto inmediato y de largo alcance sobre los ingresos. Para las PyMEs esto puede ser de menor importancia o puede manejarse ms fcilmente ya

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que no suelen vender productos de consumo masivo y hay mucho menos informacin sobre sus productos y servicios. En esto es crtico la informacin de que disponga el consumidor sobre las prcticas responsables de la empresa, la cual suele ser muy escasa, y en caso de PyMEs en pases en desarrollo casi que inexistente. En mercados relativamente desarrollados, particularmente para empresas grandes, la existencia de certicaciones independientes, a travs de las cuales se certica que los productos o servicios de la empresa han sido producidos con prcticas especicadas responsables[4] proporciona informacin y puede condicionar la reaccin de los clientes. Esto aplica a las PyMEs en mucha menor escala. An cuando todas las empresas pueden aprovechar los aspectos positivos de las prcticas responsables, el impacto depender de las acciones que tomen los consumidores o compradores con la informacin de que dispongan. El comportamiento tico es ms visible en el rea geogrca de inuencia y por ello tiende a ser ms pronunciado en las PyMEs que en caso de grandes empresas, distantes e impersonales, ya que todava se disemina muy poca informacin sobre el comportamiento tico de las empresas. Las relaciones con clientes, proveedores y competidores estn ms basadas en la conanza mutua que en las grandes empresas que suelen recurrir ms a relaciones contractuales. En las PyMEs se ven casos en los que se extiende crdito a clientes o se recibe de proveedores con poca documentacin. Son tan conocidas en la comunidad por sus partes interesadas que es ms difcil ser visiblemente irresponsable. Sin embargo siempre es posible ser ms responsable y capturar los benecios. Adicionalmente, las PyMEs teniendo menos empleados, teniendo los dueos cerca del negocio, en muchos casos como gerentes, estn ms inuenciadas por algunas personas, empleados y gerentes, y por esa razn es ms fcil transmitir la tica de los dueos y la gerencia al resto de la organizacin. Adicionalmente, en muchos pases se est gestando una nueva generacin de PyMEs con gerencia ms joven, ms educada, que ha crecido expuesta a la responsabilidad social de la empresa, que ser ms propensa a la implementacin de prcticas responsables. El reto de crear una cultura de tica es menor en las PyMEs , ya que hay menos personas que deciden y, adems, se conocen. Tambin el problema de agencia, de la divergencia de objetivos entre accionistas/dueos y gerencia, es menor en las PyMEs ya que suelen ser los mismos. La gerencia de una gran empresa suele tener incentivos relacionados con el rendimiento a corto plazo lo que puede comprometer las decisiones de invertir en prcticas responsables, que muchas veces tienen costos tangibles en el corto plazo y benecios en el largo plazo, a veces intangibles. En la gran empresa los objetivos cortoplacistas de los gerentes pueden entrar en contradiccin con los objetivos de largo plazo de los accionistas.

 Ejemplos de certicaciones de prcticas especicas son los de prcticas laborales justas, pago de precios justos por las compras a productores de pases en vas de desarrollo, explotacin sostenible de bosques y prcticas agrcolas, exencin de uso de mano de obra esclava o infantil, entre otros.

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sta proximidad de los empleados hace que una de las principales prcticas responsables sea en la gestin de los recursos humanos, sus condiciones de trabajo, sus benecios. En parte porque es natural y obvio y en parte porque los benecios suelen ser ms tangibles. Ello obviamente limitado por los escasos recursos y las des-economas de escala que enfrentan estas empresas. Dado el carcter relativamente local de las PyMEs, donde los dueos y empleados suelen ser conocidos en la comunidad y a veces son sus lderes, estas empresas tienen una fuerte identicacin con la comunidad. Como consecuencia, los impulsores de prcticas responsables tienden a venir de la comunidad y buena parte de sus prcticas responsables estarn relacionadas con devolverle a ella algunos de los benecios recibidos, apoyando actividades como deportes, educacin, salud y contribucin al medio ambiente cercano. Por la naturaleza de las PyMEs, stas actividades son de tipo lantrpico o una extensin de ellas hacia aquellas que puedan beneciarla. Difcilmente se implementan prcticas responsables fuera de este ncleo ya que la gerencia no suele tener el conocimiento, el tiempo o los recursos para ir ms all. Esto hace que las actividades de apoyo ucten con la situacin nanciera de la empresa y sean ocasionales, ms que parte de su estrategia. Otro importante impulsor son las exigencias de grandes empresas, en algunos casos de compradores del sector pblico (en pases donde tienen polticas de compras responsables), que necesitan mantener su reputacin de empresas responsables[5]. Las PyMEs que venden a las grandes empresas, particularmente las que venden productos de consumo masivo o de alta visibilidad, debern adoptar prcticas responsables para capturar y mantener esos clientes. Estas prcticas responsables, transmitidas a travs de la cadena de valor, suelen concentrarse en reas de recursos humanos y medio ambiente, que son las ms sujetas a observacin y seguimiento por las partes interesadas[6]. Algunas de estas empresas pueden a su vez inuenciar otras PyMEs, particularmente las competidoras. El impacto de grandes compradores es clave y en algunos sectores de exportacin como el textil y los bienes deportivos es el impulsor ms crtico. Los escpticos alegan que se compite en base a precio y/o en base a prcticas laborales. Puede ser que todava un proveedor no se gane un contrato por sus prcticas responsables, pero lo puede perder por prcticas irresponsables[7]. Sin embargo, este impulsor, que es muy efectivo y ha crecido en importancia, afecta a muy pocas PyMEs ya que no son muchas las que le venden a grandes compradores cuyas prcticas responsables se extienden a la cadena de valor. La mayora de las PyMEs venden en mercados locales

 Ver Captulo 7.  No todas las presiones en la cadena de valor son hacia prcticas responsables. Tristemente hay muchas multinacionales que en sus esfuerzos por mantener su competitividad en mercados desarrollados tercerizan la produccin a pases en desarrollo, presionando a sus proveedores a producir a mnimo costo, llevndolos a dejar de lado sus prcticas responsables, particularmente en lo que se reere a las condiciones laborales.  Ver Vogel (2005) para una discusin de estos aspectos relacionados con la cadena de valor.

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o a otras PyMEs y cuando venden a grandes empresas de sus propios pases en desarrollo, difcilmente enfrentan estos requerimientos. Aun cuando las PyMEs estn sujetas a las mismas regulaciones sociales y ambientales, son muy pocas las que ven en ello oportunidades para ser ms competitivas, a diferencia de las grandes empresas, y la gran mayora lo considera como un costo del negocio. Las PyMEs tienen mucho menor capacidad de poder influenciar en las regulaciones o de cumplir con ellas y en pases en vas de desarrollo las pueden ver como un incentivo al comportamiento irresponsable, estimulando la corrupcin para poder librarse de regulaciones engorrosas y de instituciones de monitoreo y seguimiento ineficientes. Sin embargo, como discutiremos ms adelante, las regulaciones ambientales pueden constituir estmulos al ahorro de costos y proporcionar oportunidades para nuevos negocios o capturar nuevos mercados. Son precisamente las PyMEs, con su flexibilidad y capacidad de adaptacin, las empresas que pueden capitalizar estas oportunidades si las ven como tales y no como obstculos, aprovechando la mayor conciencia sobre los aspectos ambientales y sociales que se est desarrollando en la sociedad. Los medios y la sociedad civil (instituciones de seguimiento) tienden a ser impulsores de menor importancia para las PyMEs ya que son un colectivo empresarial ms fragmentado y menos visible. stas partes interesadas tienden a concentrar sus escasos recursos en las grandes empresas o en aspectos que comandan la atencin nacional o internacional. Solamente los medios locales y alguna ONGs local puede que muestren algn inters en las prcticas de una PyME y si lo hacen no ser de forma preventiva, para estimular prcticas responsables, sino mas bien como resultado de alguna violacin de gran envergadura. Los proveedores de recursos nancieros tambin son impulsores de mucha menor importancia para las PyMEs. Como se mencion anteriormente, la mayora son empresas de capital relativamente cerrado y que tienen mucho menos acceso que las grandes a los mercados nancieros y si lo tienen suele ser en instituciones nancieras locales, que en pases en vas de desarrollo estn lejos de exigir prcticas responsables a sus clientes, sobre todo a las PyMEs. En general, estos proveedores concentran sus demandas en las grandes empresas, los grandes proyectos o inversiones de gran impacto social y ambiental. La PyMEs suelen nanciarse con recursos propios, de los dueos, familiares, amigos y proveedores y en menor escala de bancos locales. Por ello es muy poco probable que puedan acceder a recursos ms baratos o ms abundantes por el hecho de ser responsables. No es que no ocurra, es que es menos probable que ocurra que en el caso de las grandes empresas, y si sucede se debe a que tienen buen gobierno corporativo ms que a aspectos ambientales o sociales. Para grandes proyectos, por encima de 10 millones de dlares, algunos grandes bancos aplican los Principios de

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Ecuador[8]. Algunos de estos bancos tambin aplican criterios semejantes a nanciamiento corporativo y no solo a proyectos de inversin, pero todava falta mucho para que lleguen a los pequeos prstamos, que de por s ya tienen elevados costos de transaccin. Como en los dems casos, esto no quiere decir que no haya situaciones en que se apliquen criterios de responsabilidad para determinar el acceso o costo del crdito, lo que queremos decir es que ello es, por ahora, la excepcin y no la regla en pases en vas de desarrollo y an en desarrollados. Otros impulsores de la responsabilidad en grandes empresas, como los cdigos internos de conducta, tambin son menos efectivos en las PYMEs, ya que, como comentbamos, los objetivos de los empleados, dueos y gerentes suelen estar ms alineados y son menos las personas involucradas. En las PyMEs las prcticas responsables se transmiten mejor por ejemplo que por reglas escritas. Esto no quiere decir que no puedan contribuir, pero su impacto es mucho menor que en las grandes empresas, con muchos empleados y con relaciones menos personales. De nuevo, no todas las PyMEs son iguales y en las de mayor tamao estos cdigos, bien diseminados y seriamente implementados, pueden contribuir a desarrollar una cultura tica en la empresa y fomentar prcticas responsables. Pero la clave es la implementacin, ya que de poco sirve un documento que se lanza con gran fanfarria, se disemina y luego se olvida. El documento es condicin necesaria pero no suciente. La siguiente tabla resume la discusin del impacto de los impulsores. El lector debe considerar la gran diferencia que existe entre PyMEs, dependiendo de tamao, desarrollo relativo del pas, exposicin a la globalizacin, tipo de sector comercial o industrial entre otros. La tabla es solo ilustrativa de las diferencias generales entre las PyMEs y las empresas de mayor tamao.

 Los Principios de Ecuador son acuerdos voluntarios de los bancos rmantes de aplicar salvaguardas ambientales y sociales y hacer seguimiento, control y reporte de su implementacin en grandes proyectos. A comienzos del 2009 haba mas de 80 bancos rmantes (www.equator-principles.com)

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TABLA I: IMPACtO RELAtIVO DE LOS IMPULSORES DE PRCtICAS RESPOnSABLES En PYMES Y gRAnDES EMPRESAS
IMPULSORES Leyes y regulaciones Sociedad Civil Mercados nancieros y de capitales Consumidores/grandes compradores (cadena de valor) Medios e instituciones de seguimiento y control PyMEs Importante pero no determinante De menor importancia Poca importancia, excepto para las empresas selectas que tienen acceso a estos mercados Consumidores ejercen algo de inuencia. Grandes compradores pueden ser crticos para un pequeo nmero de PyMEs Relativamente de poca importancia. Difcilmente se preocupan de PyMEs. GRANDES Muy importante Crtico para productores de bienes de consumo y para la industria extractiva Importante en mercados desarrollados y para las de mayor tamao. Importante si el producto nal es un bien de consumo masivo (a diferencia de productos industriales o materias primas) Muy importante en casos seleccionados, particularmente en multinacionales en pases en vas de desarrollo con impacto sobre el medio ambiente y los Derechos Humanos. Tambin son importantes, aunque menos crticos por la existencia de otros impulsores Critico, tanto en el aspecto positivo (captura de la ventaja competitiva de ser responsable) como en el negativo (hacer el mnimo para competir en base a costos). Balance depende de la estructura del sector. Importante tambin, pero tiende a ser opacado por otros impulsores ms crticos. Algunas empresas lderes capturan las ventajas competitivas de la responsabilidad, incluyendo nuevos productos y mercados. Slo es importante en pases con mercados nancieros muy desarrollados, que cuentan con inversionistas socialmente responsables.

Empleados

Importante, ya que muchas de las prcticas responsables se originan en los empleados Importante siempre y cuando los consumidores y compradores se enteren y aprecien las prcticas responsables.

Exposicin a la competencia y globalizacin

Gerentes/Ddirectores

Impulsores importantes. Muchas veces la iniciativa viene de gerentes y directores ilustrados.

Dueos/accionistas

Crtico para las empresas familiares y las dirigidas por los dueos. Algunas veces es el impulsor original y el ms importante.

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III. Impacto de las prcticas responsables en la competitividad

A. El argumento empresarial tambin es importante para las PyMEs[9]
Aun cuando las PyMEs se involucren en prcticas responsables por razones de altruismo o tico/religiosas (que es como muchas comienzan), las crecientes presiones competitivas y la situacin econmica de los mercados hacen que el impacto de estas prcticas sobre la competitividad vaya adquiriendo relevancia, particularmente en las de mayor tamao relativo y aquellas sometidas a presiones competitivas[10]. Adems, las prcticas sern ms consistentes, menos efmeras, en la medida que tengan alguna contribucin real o percibida sobre la situacin nanciera de la empresa. Esta seccin considera cmo las PyMEs pueden beneciarse haciendo el bien. El efecto que las prcticas responsables tengan sobre la competitividad de las PyMEs depende en gran medida de cmo la afectan los impulsores mencionados arriba por lo que la empresa debe comenzar con un anlisis cuidadoso de los impulsores que son relevantes para ella. Por ejemplo, si los consumidores no toman sus decisiones de compra inuenciados por la responsabilidad que muestra la empresa, sta no tiene incentivos para ser responsable ms all de cumplir con la ley y por razones puramente morales, ticas o religiosas. Si los medios de comunicacin no informan, si la sociedad civil y los empleados son indiferentes, si los proveedores de fondos no lo toman en cuenta, si los gobiernos son incapaces de hacer cumplir las leyes y regulaciones o es fcil violarlas, la empresa carece de incentivos positivos o negativos y sus prcticas pueden tener poco impacto sobre su competitividad. El impacto se reduce a las prcticas responsables que reducen costos operativos, por ejemplo, reduccin de consumo de insumos, reciclaje, etc., como se discute ms adelante. Pero es ms difcil aprovechar las oportunidades de mejores precios, nuevos productos responsables o nuevos mercados, si el mercado de responsabilidad no responde.

 Ver tambin el Captulo 10. 10 En un reciente estudio sobre las prcticas responsables de las PyMEs se encontr que las principales razones para ser responsable eran las razones ticos/religiosas pero tambin el mejorar los benecios, las relaciones con la comunidad y cumplir con la ley. La importancia relativa variaba segn el tipo de prctica responsable. Por ejemplo, para las relaciones internas a la empresa y las ambientales las principales razones eran la mejora de benecios, motivaciones tico/religiosas y cumplir con la ley, en ese orden. Para las prcticas comunitarias lo eran las razones tico/religiosas y las buenas relaciones. Ver Vives, Corral e Isusi (2006).

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Este anlisis es particularmente importante para las PyMEs en pases en vas de desarrollo, donde los impulsores estn muy poco desarrollados y donde a lo sumo afectan a las empresas de mayor tamao. Esto no quiere decir que la empresa deba ser indiferente. Aparte de las prcticas que involucran reducciones de costos, puede usar sus prcticas responsables como ventaja competitiva, por ejemplo, despertando a los impulsores a travs de la diseminacin de informacin que le permita diferenciarse de sus competidores y estimule a las partes interesadas a favorecerla. A lo mejor hasta se comienza un crculo virtuoso de responsabilidad, donde se compite para ver quin es ms responsable. A continuacin presentamos algunas prcticas responsables que pueden mejorar la competitividad de la empresa, siempre recordando que el impacto depende de la reaccin de las partes interesadas[11]. An cuando el argumento empresarial sea ms dbil que para las grandes empresas, se puede mostrar su impacto en las siguientes cuatro reas: Aumento de ingresos Reduccin de costos Aumentos de productividad Reduccin de riesgos y aumento del valor de los activos

1. Aumento de ingresos Como consecuencia de la identicacin con la comunidad y el entorno en el que opera, se pueden lograr algunos benecios a travs de la reputacin como empresa responsable que puede atraer la lealtad de los clientes. Esto puede traducirse en mayores ingresos, ya sea a travs de mayores ventas o a travs de mejores precios, dependiendo de la competencia. Si la empresa vende directamente al consumidor puede atraer una mayor base de clientes o mantener la lealtad de los existentes. Tambin es posible que pueda traspasar aumentos de costos con menor resistencia. Si vende a otras empresas, el impacto depender de si estas promueven prcticas responsables y estn dispuestas a mantener su propia reputacin como compradores responsables. Esto puede convertir las prcticas responsables de la PyME en crticas o irrelevantes, si los clientes son responsables o indiferentes. Otra manera de mejorar los ingresos puede ser a travs del mercadeo de las caractersticas responsables del producto. Por ejemplo, si el producto es reciclable, es eciente en consumo energtico, o es producido con materiales reciclados, con menos energa, ms saludable, de produccin

11 Una amplia discusin de la prcticas responsables en las PyMEs de Amrica Latina se encuentra en Vives, Corral e Isusi (2006)

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orgnica, producido pagando sueldos justos, etc., la PyME puede responsablemente enfatizar estas caractersticas en el mercadeo del producto. En este sentido es posible que pueda atraer una base de clientes/consumidores que no poda atraer antes, puede ampliar su mercado. Algunas actividades que pueden mejorar la reputacin de una PyME ante los clientes y empleados potenciales incluyen: participacin profunda en actividades comunitarias, voluntariado de ejecutivos y empleados, donaciones de insumos y productos excedentes a instituciones de caridad, compras de proveedores locales, apoyo a actividades deportivas y educativas locales (en el borde entre lantropa y responsabilidad), entre otras[12]. Algunas de estas actividades tienen un bajo costo y pueden contribuir a los ingresos. A medida que los consumidores y clientes se van educando sobre el valor de la responsabilidad empresarial y van incorporando sus preferencias en sus decisiones de compra, se abre un mercado para productos responsables. Sin embargo, debemos enfatizar que esto no es una panacea. Hay muchos consumidores que dicen que compraran productos producidos de forma responsable y hasta que estn dispuestos a pagar un sobreprecio, sin embargo estas expresiones no se materializan en la prctica. Hay una inmensa brecha entre las intenciones y las acciones, o por lo menos entre las encuestas y la realidad[13]. El lector, probablemente una persona preocupada por la responsabilidad empresarial si lee este libro, puede contrastar esto con su propia experiencia. En la gran mayora de los casos, con muy contadas excepciones, el consumidor no tiene manera de saber cules fueron las prcticas involucradas en la produccin del producto o servicio. Bajo estas condiciones, es muy difcil poder expresar las preferencias y que stas tengan un impacto sobre los ingresos. Esto es especialmente problemtico en pases en vas de desarrollo donde sta informacin es prcticamente inexistente. De all la importancia de las estrategias de comunicacin de presentaremos ms adelante. Otra oportunidad para las PyMEs est en aprovechar su exibilidad y capacidad de innovacin para atacar el creciente mercado de productos responsables. Algunos ejemplos lo constituyen la produccin de regalos hechos de materiales reciclados o producidos pagando precios y sueldos justos y la provisin de bienes y servicios para la creciente industria del turismo sostenible. 2. Ahorros de costos sta es posiblemente el rea ms efectiva para las PyMEs, donde hay muchas oportunidades relativamente simples de hacer el bien y ahorrar dinero[14]. La ms accesible es el ahorro de

12 Para mas ejemplos, vase Grayson (sin fecha) 13 Esto es lo que los comerciantes llaman el fenmeno 30:3 por el que el 30 por ciento de los compradores dicen que toman en cuenta la responsabilidad de la empresa a la hora de comprar y el 3 por ciento que lo hace. Vase Shapinker (2007). Tambin el artculo breve La pregunta equivocada: Comprara Ud...? en Vives (2008) 14 Green Business (2001) contiene ms sugerencias.

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recursos, por ejemplo el consumo de energa, agua, papel, materiales de empaque, reduccin de desechos, reciclaje de materiales, utilizacin de subproductos, entre otros. Puede ser que algunas de estas acciones no ahorren costos directamente pero pueden contribuir a mejorar la reputacin de la empresa y la motivacin de los empleados, lo cual puede traducirse en aumento de las ventas o de productividad (por ejemplo el uso de papel reciclado o cartuchos reciclados para impresoras y fotocopiadoras que puede que no sean ms baratos). Hay muchas maneras de reducir el consumo energtico y an cuando es recomendable hacer una auditoria energtica, no se debera usar su costo u oportunidad como excusa para no buscar ahorros. Se puede empezar concientizando a los empleados sobre la importancia del ahorro de energa, estimulndolos a apagar las luces, computadores, equipos, etc., cuando no se usan, especialmente de noche y en los nes de semana. Se pueden reducir las prdidas de calefaccin o de aire acondicionado, mejorar la operacin del termostato, mejorar el aislamiento, instalar sensores para apagar la luz, cambiar las lmparas de luz por otras ms ecientes, que usan menos energa y calientan menos el ambiente (uorescente versus incandescente). Al reemplazar equipos, investigar opciones ms ecientes. Hacer mantenimiento al equipo para asegurar su operacin eciente. Tambin hay ahorros energticos en el mantenimiento y utilizacin adecuada de los vehculos, incluyendo el uso de vehculos ms ecientes. No hay que esperar a que el precio de la energa se dispare para buscar ahorros. Se pueden hacer sugerencias semejantes para el consumo de agua. Comenzar por buscar prdidas, reducir el consumo no esencial, instalar equipos ecientes, reciclar si es posible[15]. Tambin se pueden hacer ahorros en el uso de papel reemplazando, cuando sea pertinente, las impresoras y fotocopiadoras por las que imprimen por ambos lados, o usando papel ya impreso por un lado para impresiones no crticas (reduciendo desechos al mismo tiempo). Para las PyMEs que usan empaques, su manejo eciente suele ser un rea frtil para los ahorros. Por ejemplo usando material menos costoso, reciclado, o diseando el empaque de tal manera que consuma menos material, o maximizar la posibilidad de reusar el empaque (cajas de plstico reusable en vez de cartn). Esto ahorra no solo material sino costos de energa, transporte y desechos. Tambin al sustituir materiales no reciclables por materiales reciclables se puede mejorar el reciclaje y reducir costos. Por ejemplo, una empresa entrega sus productos (bolsas de patatas fritas) en cajas de cartn que no son selladas, ahorrando el costo del sellado y pidindole al supermercado que las devuelva una vez que las hayan vaciado. Otra empresa redise el empaque de leche para hacerla casi cuadrada, lo que permite poner ms botellas en un mismo contenedor, ahorrando costos de transporte. Y el caso ms comn es el de las bolsas plsticas en

15 Al instalar orinales para varones sin consumo de agua en un edicio de 2.000 empleados, el Banco Interamericano de Desarrollo (no una PyME!) ahorra 20 millones de litros de agua al ao, adems de ser orinales ms higinicos que los tradicionales (de casi cuatro litros por uso). La inversin tuvo un perodo de recuperacin muy corto.

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los supermercados que contribuyen a la contaminacin, en su produccin y en su disposicin nal, an cuando hay alternativas biodegradables de papel o hasta reusables como las hechas de almidn de patata (que parecen de plstico). En la reduccin de desechos, los principales ahorros provienen no solo de la reduccin del volumen sino adems de la reduccin de la contaminacin y el riesgo ambiental. Se puede mejorar la reputacin a travs de la mejora de la disposicin nal de desechos. Una parte de la reduccin proviene del rediseo de los procesos productivos y de los empaques. Al analizar el proceso productivo, se pueden reducir los subproductos o producidos de tal manera que sean tiles a la empresa o que puedan ser vendidos o reciclados. 3. Aumentos de productividad Las prcticas laborales responsables y las relacionadas con el ambiente de trabajo, son las que tienen mayor posibilidad de impacto sobre la productividad en las PyMEs. Muchas de las prcticas discutidas en esta seccin son parte de una buena gestin de recursos humanos, que pueden ser mejoradas si se miran desde el contexto de una estrategia de responsabilidad empresarial. Algunas de estas prcticas que mejoran la competitividad estn obviamente relacionadas con los benecios laborales, como facilitar el acceso a educacin, entrenamiento ya sea interno o externo , y a programas de salud para el empleado y su familia. Adicionalmente, apoyo en situaciones de adiccin al alcohol o drogas o problemas de violencia domestica, que pueden contribuir a reducir el ausentismo. Muchas PyMEs, no van tan lejos y se limitan a cumplir con las leyes. Sin embargo algunas de estas actividades pueden cubrir sus costos en forma de mejoras en la productividad y algunos tienen costos modestos. Por ejemplo, el enriquecimiento del trabajo, dando diversidad a las tareas, y oportunidades para aprender en el trabajo, ya sea a travs de asesora de los ms veteranos o rotaciones temporales. stas actividades pueden mejorar al empleado a producir ms y mejor. Una empresa responsable tambin debe tener otros benecios que si bien no tienen impactos sobre la productividad en el corto plazo, pueden tenerlo en el largo plazo, aunque los costos sean visibles en el corto plazo. Tal es el caso de pagar sueldos justos en reas donde el mercado laboral, estrictamente hablando, no lo justique. En muchas localidades de pases en vas de desarrollo el desempleo es tal que la empresa podra pagar sueldos bajos y aun as obtener los empleados necesarios. Se puede alegar que es ms una cuestin moral que de negocios, pero con una visin de largo plazo puede convertirse en una estrategia de mejora de la calidad de los empleados y de su motivacin y redundar en benecios para la empresa. El tema de la conciliacin trabajo-familia tambin puede contribuir a mejoras en la productividad aunque a primera vista solo se aprecien los costos. En este sentido, algunas PyMEs estn en condiciones de instaurar horarios de trabajo exible, durante el da o a lo largo del ao,

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especialmente para las madres de nios pequeos, facilitar el acceso a guarderas, acceso a servicios de asesora para problemas familiares, acceso a servicios de gimnasios, entre otros. Las PyMEs tambin deben tener polticas de no discriminacin, tanto en trminos de gnero como de raza, de condicin social o de edad. La no discriminacin hacia las mujeres en edad de tener hijos puede aumentar la lealtad y producir benecios en el largo plazo. En reas de menor desarrollo relativo puede ser necesario hacer discriminacin positiva y otorgar oportunidades de empleo a los grupos menos favorecidos, como parte de la estrategia de apoyo a la comunidad. En las encuestas comparativas de las actividades de las PyMEs, se encontr que stas eran reas donde las empresas de los pases en vas de desarrollo tenan mayor actividad que la de los desarrollados[16]. Las buenas condiciones laborales tambin contribuyen a la productividad, por ejemplo, en trminos de buena iluminacin, espacios de trabajo limpios y agradables, buenas facilidades de aseo, perodos de descanso, el uso adecuado y la remuneracin justa de las horas extra. Muchas PyMEs se sienten presionadas a bajar costos y son estas reas unas de las que ms sufren. De hecho constituyen uno de los principales problemas que las multinacionales encuentran en las PyMEs de su cadena de valor. Algo relativamente poco comn en las PyMEs es la participacin laboral en las decisiones de la empresa, an cuando sea a nivel tctico. A este nivel, la participacin de los trabajadores puede contribuir no slo a su motivacin y al enriquecimiento de su trabajo, sino adems a mejoras en los procesos productivos. Estas prcticas pueden mejorar la capacidad de la empresa de atraer y mantener mejores empleados, mejorar la motivacin de los existentes, al apreciar estos la respuesta de la empresa a sus preocupaciones. Hay evidencia emprica de que los trabajadores preeren trabajar en empresas con preocupacin por los temas sociales, ambientales y comunitarios. 4. Reduccin de riesgos y mejora en el valor de los activos An cuando no es tan efectivo como para las grandes empresas, las prcticas responsables pueden reducir el riesgo de la empresa. Por ejemplo, al emplear polticas de responsabilidad en Recursos Humanos, medio ambiente y gobierno corporativo, la empresa se puede evitar problemas relacionados con multas o demandas legales por daos y perjuicios. El respeto por los trabajadores y sus buenas condiciones laborales puede reducir el riesgo de acciones laborales como huelgas, dejadez o sabotaje del trabajo. La preocupacin por las

16 Ver Vives, Corral e Isusi (2006)

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condiciones del lugar de trabajo (seguridad industrial) puede reducir el riesgo y costo de accidentes laborales. Estas prcticas responsables pueden adems llevar a mejorar el valor de los activos, particularmente los intangibles como la reputacin, que si bien no se contabilizan en los estado nancieros, pueden ser valorados a la hora de vender la empresa o partes de ella o, para las pocas PyMEs que cotizan en bolsa, puede mejorar el valor de sus acciones. Puede adems permitir el acceso a capital y nanciamiento en mejores condiciones al ser percibida la empresa como de menor riesgo. Para las empresas que venden productos de consumo masivo, la reputacin es parte integral de la estrategia de mercadeo. Tambin puede mejorar el acceso a proveedores, a socios y a mercados. 5. En resumen La principal responsabilidad de la empresa es ser rentable para poder ofrecer empleo digno con sueldos justos, lo que es crtico para la sostenibilidad de la empresa en el largo plazo. Las prcticas responsables pueden dar mpetu al crculo virtuoso de mejoramiento de los resultados, lo que facilita la inversin en prcticas responsables. Debemos recordar que las PyMEs en pases en vas de desarrollo suelen competir en precio con otras empresas que muy posiblemente no tengan preocupacin por su responsabilidad. El comprometer la competitividad de la empresa puede ser irresponsable hacia las personas que dependen de ella. Sin embargo, las prcticas responsables pueden contribuir a esa competitividad, si se manejan adecuadamente. El argumento empresarial debe ser presentado a las PyMEs cautelosamente, ya que algunas de las actividades tienen costos, normalmente tangibles en el corto plazo y benecios, a veces intangibles, en el mediano o largo plazo, lo cual puede tener impacto notable en las nanzas de la empresa. Las empresas deben desarrollar una estrategia de responsabilidad cuidadosa, tomando en cuenta sus valores, el entorno competitivo en el que opera, el impacto de los impulsores y la posibilidad de capturar benecios entre otros aspectos. La empresa puede querer involucrarse en prcticas responsables porque es lo que hay que hacer . Esto es perfectamente vlido, pero la envergadura, la secuencia, el tipo de prcticas debe ser parte de una estrategia. Para ello, la educacin de los empleados, gerentes, dueos son ingredientes importantes, como lo es la estrategia de comunicacin que discutimos a continuacin.

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IV. Estrategias de comunicacin en las PyMEs

Para capturar los benecios de las prcticas responsables y que se traduzcan en mejoras en la competitividad, la comunicacin oportuna, veraz y responsable es sumamente importante. Las grandes empresas responsables (y las que no lo son!) lo reconocen y dedican buena cantidad de recursos a ello. Para las PyMEs esto suele un rea relativamente relegada, a lo que no se le da la prioridad que merece. Slo en la medida que los consumidores y compradores conozcan las prcticas responsables de la empresa es que podrn tomar las decisiones de favorecer los productos o servicios de la empresa. Slo en la medida que los empleados estn al tanto, podrn dar mas de s a la empresa. An cuando se puede alegar que no hay que ser responsable solo si rinde benecios, si se puede lograr que esas prcticas rindan benecios, es posible que la empresa sea an ms responsable e incite a competidores a serlo tambin. Para actuar hay que saber. Si un rbol se cae en el bosque y nadie lo oye o ve, se cay? Como las prcticas responsables de las PyMEs suelen ser relativamente naturales y a veces informales, es poco probable que stas empresas piensen que es una prioridad reportarlo y puede que no vean la necesidad de hacerlo. Es mas, a veces no son ni siquiera del conocimiento interno en la empresa. Sin embargo, si las actividades van a ser parte de una estrategia empresarial, como debe ser, o por lo menos expandidas o sistematizadas, se necesita que produzcan resultados en el largo plazo y para ello una buena estrategia de comunicacin es esencial. Esta comunicacin tambin puede ayudar a la empresa a darse cuenta de lo que est haciendo, lo que no est haciendo, lo que rinde y no rinde, y a enfocar las actividades. Como las principales partes interesadas son los empleados, los consumidores y la comunidad (que para las PyMEs tienen elementos comunes), y en algunos casos los proveedores y grandes compradores, la comunicacin estratgica debe priorizar estos grupos. En cierto modo, la sociedad civil y los gobiernos, sobre todo los locales, tambin deberan estar interesados, aunque en menor escala que las empresas grandes. Para la PyME hay mucho menos necesidad de producir informes de sostenibilidad formales, que probablemente sean muy costosos para estas empresas. Para las PyMEs los reportes especcos, enfocados a los siguientes grupos de inters, son ms efectivos[17]: Lugar de trabajo: empleados, incluyendo sindicatos Comunidad: organizaciones locales

17 Ver la seccin de comunicacin de la RSE en las PyMEs incluida en la caja de herramientas de la Comisin Europea (2004).

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Mercado: clientes y compradores, incluyendo asociaciones de consumidores y proveedores de servicios nancieros Entorno: gobierno local, medios y sociedad civil Las buenas comunicaciones pueden estimular la lealtad de los empleados y consumidores, abrir las puertas de grandes compradores y, en general, mejorar la reputacin de la empresa y sus productos y marcas. Estos efectos pueden reforzar los benecios de las mismas actividades responsables. Sin embargo, esto no quiere decir que la empresa debe hacer mercadeo con sus prcticas responsables, en el sentido de priorizar el impacto de la comunicacin sobre la prctica que se reporte. Esto parece obvio, pero hay muchas empresas que dedican ms esfuerzos a mostrar que son responsables que a serlo. El reporte es un medio, no un n. No se trata de hacer un bien a la comunidad para sacarse la foto , se trata de hacer el bien y eventualmente hacerlo saber. Los reportes sobre responsabilidad deben ser responsables. La siguiente tabla ilustra lo que puede ser una estrategia de comunicacin. No pretende ser completa y cada PyME debe analizar su situacin, en particular las necesidades de informacin de sus partes interesadas mas crticas para su xito, y los recursos de que dispone. Muchas de las sugerencias tienen costos muy bajos y utilizan instrumentos de los que la empresa probablemente ya dispone (internet, email, boletines, etc.)

TABLA II: COMUnICACIn DE RESPOnSABILIDAD En LAS PYMES

AUDIENCIA Mercado (Consumidores/ compradores) INSTRUMENTOS Sitio internet Reportes especiales/folletos Anuncios en TV/Radio/Prensa CONTENIDO DEL INFORME Actividades en el entorno: medio ambiente (consumo de recursos, desechos, contaminacin, proteccin), calidad del ambiente de trabajo, recursos humanos, apoyo a la comunidad, poltica de compras responsables, calidad y seguridad de productos, educacin del consumidor, entre otros. Actividades responsables en apoyo a la comunidad, inclusin social (raza, gnero, edad, minusvlidos), medio ambiente. Actividades responsables en: sueldos justos, balance trabajo-hogar, polticas de educacin, salud y seguridad, asesora en problemas, inclusin social, calidad del ambiente de trabajo, entrenamiento y desarrollo profesional, enriquecimiento del trabajo, benecios laborales, medio ambiente. Impuestos, transparencia, medio ambiente, inclusin social, calidad del ambiente de trabajo.

Comunidad

Sitio internet Presentaciones en vivo en reuniones Notas de prensa Intranet, Boletines Reuniones con el personal, E-mails/boletines electrnicos Aches/videos

Lugar de trabajo (Empleados)

Entorno (Pblico/Sociedad Civil)

Internet Reportes especiales Notas de prensa Entrevistas

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V. Promocin de las prcticas responsables en las PyMEs[18]

La barrera mas importante a vencer en la promocin de prcticas responsables en las PyMEs es la percepcin de que ser responsable es caro, consume recursos y no produce benecios. Esto est asociado a la falta de conocimiento de los benecios potenciales y de que las prcticas responsables son mucho ms que la lantropa ocasional en respuesta a demandas de la comunidad. En un estudio reciente se determin que los principales obstculos percibidos son la falta de conocimiento, de tiempo y de recursos, aunque la gran mayora reconoce que las prcticas responsables pueden producir benecios[19]. Para poder interesar a las PyMEs, especialmente a las ms pequeas, puede ser contraproducente pretender promover el concepto integral de responsabilidad social de la empresa como una estrategia global. Es preferible construir sobre la base de lo que ya estn haciendo, sobre los valores de la empresa o de alguno de sus directivos claves, profundizando en algunos aspectos y expandiendo en otros, en funcin de la capacidad de absorcin del cambio en la empresa y de sus recursos. La estrategia de adopcin ser mas gradual, mas fragmentada que en una gran empresa. Muchas PyMEs tienen prcticas que podran clasicarse como responsables pero no las ven como tales. Muchas de estas actividades han evolucionado naturalmente, como resultado de demandas de empleados, de la comunidad, de regulaciones, etc. El concepto y estrategia integral de RSE es ajeno a las PyMEs, particularmente a las de pases en vas de desarrollo. Esto no quiere decir que se debe abandonar la idea de que la empresa tenga una estrategia integrada, todo lo contrario, si as fuere sera ms efectivo, se aprovecharan sinergias. Pero la velocidad e intensidad de la adopcin e implementacin de esta estrategia deben reconocer la realidad de la PyME. Cmo se deben promover las prcticas responsables en las PyMEs? Como las PyMEs estn ms cercanas a la comunidad local y operan en medios relativamente ms acotados, uno de los instrumentos ms idneos suelen ser las asociaciones empresariales locales, con las cuales ya deben tener relaciones. Estas asociaciones suelen entender sus necesidades y probablemente han desarrollado conanza comn, que les da credibilidad. La persuasin, estimulo y apoyo de estas asociaciones o de empresas semejantes suele ser muy valioso. Para las PyMEs es muy importante el ejemplo, y los casos de empresas de semejante tamao y en semejantes circunstancias suelen ser un instrumento idneo. A diferencia de las grandes a las PyMEs les resulta ms complicado entender conceptos de tipo general o aspectos tericos y preeren el ejemplo de sus semejantes.

18 La publicacin de la Comisin Europea (2007) contiene ideas sobre este tema. 19 Vives, Corral e Isusi (2006)

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Aunque los consultores pueden ser un instrumento til, las PyMEs reaccionan menos favorablemente que las empresas grandes, adems de ser difcil encontrar consultores capacitados que entiendan la problemtica de la PyME ya que muchos han sido entrenados con los conceptos y metodologas desarrollados para las grandes empresas. Tambin ayudan la disponibilidad de guas y listas de sugerencias, recomendaciones y prcticas de otras empresas[20], especificas para este tipo de empresas. En este sentido, una de las recomendaciones ms relevantes es hacer el proceso lo ms sencillo posible y evitar la impresin de que es una obligacin y desarrollar la conviccin de que es una estrategia que paga dividendos a largo plazo Se les debe mostrar el argumento empresarial, o sea los potenciales beneficios, pero hay que tener cuidado con no exagerarlo o ser muy optimista, ya que cuando no se perciban los beneficios, como se esperaba o se haba prometido, puede cundir la frustracin y hacer retroceder el esfuerzo. Las PyMEs no suelen tener sistemas de informacin que permitan medir los beneficios de las prcticas responsable, muchos de los cuales no son medibles o no tienen impacto directo sobre los beneficios, por ello es ms difcil usar el argumento empresarial de forma rigurosa. La discusin precedente se ha basado en el supuesto de que todas las prcticas responsables son de naturaleza voluntaria y que todo lo que se necesita son medidas para estimular sus deseos de actuar responsablemente. Hay que recordar que hay temas, por ejemplo los laborales y los de medio ambiente, que no pueden ser dejados a la discrecin de la gerencia. Algunas son obligatorias de acuerdo a las leyes y regulaciones y en este sentido es importante que se aprecie el valor del cumplimiento de estas obligaciones. No obstante, vista la menor capacidad de la PyME de cumplir con las obligaciones, a veces diseadas con la gran empresa en mente, los gobiernos deben cuidar de no sobrecargar las obligaciones de las PyMEs y tener alguna flexibilidad, aunque cumpliendo lo bsico y estimular a las empresas a ser responsables con polticas pblicas pertinentes.

20 Green Business (2003) contiene ejemplos. Para casos de empresas europeas ver los sitios de la Comisin Europea (www.ec.europa. eu/enterprise/csr), SMEKey (www.smekey.org) y de Business in the Community (www.bitc.org.uk/small_businesses). Para Amrica Latina hay casos en Flores et. al (2007), aun cuando algunas de las empresas son relativamente grandes (www.csramericas.org).

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VI. Comentarios de cierre

Son posibles las prcticas responsables en las PyMEs? De la discusin precedente debe quedar claro que no solamente son posibles, sino deseables, no slo por la contribucin que hacen al mejoramiento de la sociedad y del medio ambiente, sino porque adems pueden aportar benecios para la empresa. Pero hay que tener cuidado en no pretender que sean empresas de gran tamao y adaptar las prcticas y su promocin a la realidad que enfrentan. Las razones para involucrarse son diferentes a las de las grandes empresas, enfrentan menos presiones de las partes interesadas, dependen ms de las motivaciones de dueos, gerentes y empleados. Las PyMEs estn menos conscientes de los benecios potenciales de las prcticas responsables y pueden contentarse con la percepcin de estos benecios, a diferencia de las grandes empresas que pueden necesitar evidencia tangible. Y sobre todo, las PyMEs tienen menos recursos, tanto nancieros como humanos. An cuando las PyMEs puedan estar conscientes del potencial de sta prctica, para profundizar y extender su involucramiento la gerencia necesita ser educada sobre las posibilidades y ver ejemplos y casos exitosos en empresas semejantes. Las asociaciones empresariales deben implementar programas para promover estas prcticas y los gobiernos deben estimular su adopcin. Por razones de espacio hemos tenido que hacer muchas generalizaciones. Debe tenerse en mente que hay una gran variedad de casos y que el colectivo de las PyMEs puede abarcar un amplio espectro de tamaos, sectores, ubicaciones geogrcas, estructura de propiedad, mercados, etc. Obviamente que las prcticas responsables varan mucho dentro este amplio espectro y deben ser adaptadas a las circunstancias de la empresa y al ambiente en que opera. En esto no hay talla nica.

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BIBLIOGRAFA
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La responsabilidad empresarial en la empresa pblica

Francisco A. Leguizamn

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I. Introduccin
Parece darse por sentado que las empresas del sector pblico cumplen un rol ejemplar en el cumplimiento de su responsabilidad social. En la prctica, ese no suele ser el caso general. Por el contrario, el surgimiento y multiplicacin de las organizaciones de la sociedad civil, sin nes de lucro, as como el creciente inters del sector privado por incorporar proyectos y programas de responsabilidad social, constituye claramente una respuesta a la ineciencia o incapacidad de algunas instituciones y empresas del sector pblico para proveer los servicios que la ley les asigna, y cuando lo hacen, reciben frecuentes crticas relacionadas con su grado de ineciencia y burocratizacin. La condicin a veces monoplica y de gran tamao de stas empresas, el tipo de servicios que prestan, as como la legislacin que las regula, parecen inducir un aletargamiento en estas empresas, que les diculta enfrentar agresivamente los problemas sociales, que por su naturaleza y capacidad institucional, deberan atender. No obstante, existen mltiples excepciones en este escenario, que demuestran en forma amplia y reiterada que existen oportunidades para la creacin de valor tanto econmico como social a partir de la accin de las empresas e instituciones pblicas, como parece derivarse de las investigaciones que examinan cinco casos ejemplares, a saber: Autoridad del Canal de Panam (ACP); Empresas Pblicas de Medelln (EPM); Petrleos Mexicanos (PEMEX); Hospital San Jos y la Corporacin del Cobre (CODELCO), en Chile. Al seleccionar estos casos hemos adoptado la denicin de empresa del sector pblico como aquel conjunto de empresas e instituciones de servicios que forman parte del gobierno de un pas de la regin, pero que tienen la caracterstica de operar en forma autnoma y descentralizada y cuentan con su propio sistema de gerencia, toma de decisiones, nanciamiento y manejo presupuestario, pero cuyo patrimonio pertenece principalmente al gobierno central. Estas empresas ejemplares abarcan un amplio espectro de actividades y tamaos, a saber: la administracin de un canal interocenico; la explotacin de recursos naturales, la prestacin de servicios pblicos de transporte, energa elctrica, extraccin de petrleo, comunicaciones, saneamiento ambiental y prestacin de servicios especializados de salud en un sector del pas. Todos los ejemplos, con excepcin del ltimo, corresponden a grandes empresas, que fueron escogidas por la relevancia y magnitud de su impacto. No obstante, podramos encontrar muchos casos meritorios para mencionar, como nuestro quinto ejemplo, de servicios especializados de salud en un sector del sur de Colombia, que resalta la validez del inters social independientemente del tamao de las organizaciones.

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Nuestro punto de partida ha sido el reconocimiento de que la empresa pblica por antonomasia debe estar orientada a contribuir con el desarrollo econmico nacional y local por la clara razn de que forma parte de los instrumentos del gobierno central de los pases, cuyo propsito principal es el de administrar los bienes pblicos, transformando distintos recursos y prestando mltiples servicios para el desarrollo sostenible y armnico de la sociedad como un todo. El propsito de este captulo es el de proporcionar una aproximacin a las motivaciones de la gerencia de estas empresas para ser socialmente responsables; examinar las distintas expresiones vericables de responsabilidad social en estas empresas, precisar las barreras al cumplimiento de su responsabilidad social e ilustrar esas posibilidades a partir de casos ejemplares en Amrica Latina. Estos tres temas se abordarn a travs del anlisis de la documentacin de referencia, en tres secciones que sern presentadas en la siguiente secuencia: 1. Motivaciones para la Responsabilidad Social en las empresas pblicas. 2. Barreras para la incorporacin efectiva de un comportamiento socialmente responsable en las empresas pblicas. 3. La responsabilidad social en empresas pblicas como un conjunto coherente de prcticas gerenciales. La metodologa utilizada para atender estos tres temas fue la de seleccionar algunas de las ms recientes experiencias de empresas del sector pblico que ejemplarizan que las prcticas de responsabilidad social les conciernen de manera directa, y mostrar cmo, cuando stas son ejecutadas de manera consistente, inciden favorablemente en la calidad de los servicios, sus costos, su cobertura y una aceptacin ms amplia de parte de los usuarios y de la sociedad en general, creando con ello un mayor valor social que empresas similares de sus correspondientes sectores de servicios.

Armamos que todas las empresas pblicas son impulsadas por uno o ms motivos para ser socialmente responsables. El xito alcanzado en lograr este comportamiento, depende en gran medida de la fuerza ejercida por esta constelacin de motivaciones en sus directivos y colaboradores; en la naturaleza de sus actividades; en las distintas barreras a su intencin de comportamiento socialmente responsable y en las prcticas gerenciales empleadas en la realizacin cotidiana de sus actividades. Cuatro de estas motivaciones, parecen ser las ms recurrentes, a saber: Exposicin. Por su carcter, las empresas pblicas estn expuestas a una sustancial cantidad y magnitud de riesgos financieros, de seguridad, de imagen y jurdicos. Un poderoso

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II. Motivaciones para la RSE en empresas pblicas

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incentivo que parece impulsar la responsabilidad social en estas empresas, es precisamente este alto nivel de exposicin tanto a la crtica como al reconocimiento pblico por su comportamiento. Diferenciacin positiva. La reputacin y la imagen adquirida por una empresa pblica socialmente responsable, la promueve como un actor relevante en el conjunto del sector pblico. Esa diferenciacin positiva en algunos casos transciende las barreras nacionales, y crea mejores condiciones para el acceso al nanciamiento externo, cuando ste es requerido. Aumento del valor para el Estado. Aunque las empresas pblicas no tienen un fuerte incentivo para maximizar sus utilidades, s lo tienen para que la gerencia profesional oriente sus acciones a disminuir sus costos de operacin y aumentar su productividad, las que combinadas consiguen acrecentar el valor de la empresa para el Estado. Estabilidad. Cuando los incentivos anteriores han orientado a la empresa a la adopcin de prcticas socialmente responsables, proporcionan un mayor nivel de satisfaccin y estabilidad entre los profesionales y personal ms talentoso. Esa expectativa de estabilidad general, que permite introducir mejoras permanentes en la calidad y la eciencia, se convierte en un incentivo para que la empresa como un todo mantenga y refuerce un comportamiento socialmente responsable.

III. Barreras para la incorporacin efectiva de un comportamiento socialmente responsable en las empresas pblicas
Proliferacin de prcticas corruptas. La corrupcin es probablemente la barrera ms extendida y que ms diculta el funcionamiento ecaz de las empresas del sector pblico y la democracia en general. Las mltiples e intrincadas formas que adopta abarcan todas las actividades de la organizacin, y, de paso, involucra a muchas personas en todos los niveles jerrquicos, incluyendo en no pocas ocasiones a personalidades polticas y hasta jefes de Estado. En el informe global de la corrupcin para el ao 2004, de Transparencia Internacional, se arma que: un incremento en la corrupcin de un punto en la escala de 10 (altamente honesto) a 0 (altamente corrupto) baja la productividad en un 4 por ciento del PIB y hace disminuir los ujos netos de capital anuales en un 0.5 por ciento del PIB.[1] Por supuesto el dao ocasionado por las prcticas corruptas no

 Informe Global de Corrupcin 2004. Transparency International, p, 386.

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solamente son vericables a travs de indicadores globales. Suelen hacer dao inmediato y perceptible en los servicios de las empresas y minan la conanza en las contrataciones pblicas. Conforme Transparency International, en el Informe TI 2007 de Avance en la Implementacin de la Convencin, ms de la mitad de los principales pases exportadores del mundo siguen careciendo de la voluntad poltica para procesar delitos de soborno extranjero. Mientras que en algunos pases se investigan hasta 87 casos denunciados (EE.UU., Alemania, Holanda), en Espaa apenas hay dos casos y en los pases de Amrica Latina no hay denuncias. Un ao ms tarde, Huguette Labelle, presidente de Transparency International arma que detener la corrupcin requiere de un riguroso control a travs de los parlamentos, las autoridades de justicia, los medios de comunicacin independientes y una activa sociedad civilCuando stas instituciones son dbiles, la corrupcin aumenta sin control, con consecuencias nefastas para la poblacin comn y, en un sentido ms amplio, para la justicia y la igualdad en la sociedad.[2] Clientelismo y orientacin burocrtica en la gestin de recursos humanos. No obstante la contribucin significativa de muchas empresas del sector pblico al cumplimiento de su responsabilidad interna de contratar al personal ms idneo para el desempeo de una funcin y su compromiso con el desarrollo continuo de sta, predomina la preferencia por el amigo, el miembro de la familia o el compromiso con el partido poltico victorioso en las elecciones. Ya en sus posiciones, la orientacin burocrtica de los nuevos funcionarios se centra en la rendicin de cuentas en forma de actividades realizadas, en vez de grado y calidad de sus servicios. El desarrollo de alianzas internas para conservar el poder alcanzado mediante el nombramiento, suele consumir tiempo y energa de los funcionarios que los distrae de su rol fundamental de servidores pblicos. Todo lo anterior dificulta el alcance y profundidad de las intervenciones de la empresa. Desafortunadamente estas prcticas estn generalizadas en toda la regin, y no suelen ser rechazadas de manera unnime por parte de la poblacin. Desatencin a la calidad y el servicio al cliente. Entre las secuelas de la corrupcin, el clientelismo y la orientacin burocrtica est, de un lado, la poca importancia otorgada a la prestacin de servicios o elaboracin de productos de calidad, y de otro, el poco inters en la satisfaccin de los usuarios o clientes nales. Estos parecieran ser tratados, en no pocas ocasiones, como obstculos a evadir, ms que clientes a atender de manera cabal. La ineciencia en muchas empresas del sector pblico se maniesta en mltiples formas: costos y presupuestos inados, colas de espera para los usuarios, facturacin incorrecta, displicencia en la atencin al cliente, entre otras.

 Informe Global de Corrupcin 2008. Transparency International, accesado por internet, nov, 21, 2008

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Prioridad a polticas institucionales internas o de corto plazo. Cuando la direccin de las empresas o programas est sometida a los vaivenes de la poltica pblica establecida por el gobierno central, o el sectorial, las prioridades internas se tratan de alinear con aquella, que usualmente tienen un enfoque de ciclo presidencial cuatro o seis aos, segn el caso.- De esta manera, el corto plazo, la improvisacin y el incumplimiento de las metas de ms largo plazo se convierten en el modus operandi institucional.

IV. La RSE en empresas pblicas: una utopa o un conjunto coherente de prcticas gerenciales?
Las mltiples barreras enunciadas en los prrafos anteriores pareceran sugerir que la ineciencia interna de muchas empresas pblicas, haran impracticable la responsabilidad social por parte de stas. No obstante, debemos armar que la RSE no es una utopa. Por el contrario, constituye una forma de actuar de una cada vez mayor cantidad de empresas en la regin. Existe un acuerdo casi universal de que la funcin primordial de las empresas del sector pblico comienza con la creacin de un ambiente que favorezca la generacin de valor en tres dimensiones: econmica, social y ambiental. En efecto, las mejores empresas en el sector pblico moderno aceptan el desafo de, no solamente desarrollar productos y prestar servicios para la satisfaccin de un conjunto de necesidades de la poblacin que no son atendidas regularmente por el sector privado, sino que, adems, cumplen ecientemente la funcin de alcanzar resultados sociales y ambientales positivos. Empresas Pblicas de Medelln, E.P.M.[3], entre otras, constituye un ejemplo integral para sustentar sta armacin. Este conglomerado formado por 22 sociedades, genera el 22 por ciento de la electricidad en Colombia. Suministra, mediante 11 plantas de potabilizacin, 750 millones de litros de agua diariamente, que son transportados a travs de 3.450 kilmetros de tubera, para atender 820.000 instalaciones. En el sector de telecomunicaciones cuenta con un sistema telefnico de 1.3 millones de lneas que atienden a 3.6 millones de personas. Las empresas pblicas socialmente responsables ilustran la remocin de barreras de diversa ndole no muy diferentes de las enfrentadas por la empresa privada. Tambin utilizan una forma particular de gestin, mediante la realizacin de esfuerzos en una o varias de las siguientes direcciones: nfasis en la maximizacin de la calidad y cobertura de los servicios prestados; modernizacin de

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sus operaciones mediante la incorporacin de nuevas tecnologas; una visin de largo plazo que permite trabajar para la sostenibilidad de la prestacin de sus servicios; una estrategia de formacin de vnculos o alianzas con otras empresas del sector, con organizaciones de la sociedad civil y con la empresa privada. Las empresas pblicas socialmente responsables, al igual que las mejores empresas privadas, orientan sus esfuerzos hacia la calidad y la satisfaccin plena de sus usuarios, as como a la atencin de las demandas de una mayor variedad de grupos interesados. El grco siguiente puede facilitar nuestro tratamiento de la responsabilidad social de las empresas en el sector pblico, como prcticas inmersas en un compuesto de varias capas. A. Transparencia y prcticas anticorrupcin. Aunque la tesis de que la responsabilidad social empieza donde las leyes terminan puede ser muy vlida para las empresas del sector privado, debemos insistir en que, como lo sugiere el grco, el desarrollo de una cultura de transparencia y las prcticas anticorrupcin deberan encabezar la lista de comportamientos socialmente responsables de cualquier tipo de empresa del sector pblico. Estas prcticas incluyen: el establecimiento de normas de conducta para el funcionario, orientadas a prevenir conictos de inters y asegurar la preservacin y el uso adecuado de los recursos; el establecimiento de sistemas para la declaracin de ingresos, activos y pasivos por parte de los funcionarios; el fortalecimiento de los procedimientos de auditoria interna y contratacin; la eliminacin de los benecios tributarios a cualquier persona o empresa que efecte pagos en violacin de la legislacin contra la corrupcin; el establecimiento de sistemas para la adquisicin de bienes y servicios, y el aseguramiento de la equidad y la eciencia de tales sistemas.

GRFICO 1. COMPOnEntES DE LA RESPOnSABILIDAD SOCIAL En EMPRESAS DEL SECtOR PBLICO[4]

Fortalecimiento de la comunidad y cuidado del ambiente Eficiencia y calidad en la relacin con proveedores y clientes Desarrollo del capital humano Transparencia y prcticas anticorrupcin

 Elaboracin propia con base en El argumento empresarial de la RSE: 9 casos de Amrica Latina y el Caribe. Grco 1.1, Pg., 9. BID, INCAE, 2007

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stas medidas no solamente aseguran la eciencia en el manejo de los recursos, sino que mejoran la reputacin de la empresa frente a los usuarios de sus servicios, y la sociedad en general. En efecto, las empresas que identican y promueven prcticas efectivas para aumentar la transparencia de su gestin y su mejor gobernabilidad, son ms ampliamente bienvenidas por la sociedad en general.[5] El mejor ejemplo latinoamericano lo ilustra no una empresa en particular, sino un pas, Chile. En efecto, segn el ndice de Percepcin de la Corrupcin, IPC, de Transparencia Internacional, en septiembre de 2008 Chile era el mejor situado entre los pases latinoamericanos, en la posicin 23, entre los 180 pases comparados. Para las empresas pblicas el reto de una mayor transparencia supone una modernizacin en los procesos de scalizacin, acompaada con el desarrollo en el rea de tecnologa de la informacin y mejoras en los procesos de licitacin y compras de bienes y servicios, as como el control de los efectos ocasionados por el establecimiento de redes familiares y vnculos con proveedores para la obtencin de benecios personales. B. Desarrollo del capital humano. El capital humano constituye el recurso ms valioso para la competitividad en la empresa privada, as como para el xito en el logro de sus objetivos por parte de las empresas pblicas. La gestin efectiva del desarrollo de las personas es y seguir siendo en el prximo futuro uno de los mayores desafos al que se enfrentan los gerentes de todos los niveles en las empresas pblicas. Las mejores empresas del sector pblico tratan de emular prcticas de gestin encaminadas al desarrollo de su capital humano. Son conscientes de la necesidad de un elevado nivel de compromiso de parte de todos sus colaboradores para alcanzar los ms altos estndares de calidad en sus servicios, as como la retencin de los profesionales ms capaces. Estas empresas comparten el enfoque de que la responsabilidad social empieza por casa. Sus departamentos de Recursos Humanos tratan de incorporar a sus empleados en un proceso de desarrollo y aprendizaje constante mientras trabajan para ellas. Facilitan recursos de tiempo y dinero para que aquellos completen sus programas de estudio de bachillerato, universidad, y an maestras en sus especialidades. Sus modelos de desarrollo del capital humano no son arbitrarios, sino que se encuentran claramente alineados con la estrategia de la empresa y las polticas de retencin de talentos.

 La Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo, OECD, ha desarrollado un conjunto de principios, que de ser adoptados, ayudaran a las empresas del sector pblico a contrarrestar las prcticas de soborno y similares. Son doce los principios desarrollados por la OCDE, a saber: 1. Los estndares ticos para el servicio pblico deben ser claros; 2. Los estndares ticos deben estar reejados en la estructura legal; 3. La gua tica debe estar disponible para los servidores pblicos; 4. Los servidores pblicos deben conocer sus derechos y obligaciones cuando incurran en malos comportamientos; 5. El comportamiento poltico con la tica debe reforzar la conducta tica de los servidores pblicos; 6. El proceso de decisiones debe ser transparente y abierto al escrutinio; 7. Deben existir directrices claras para la interaccin entre los sectores pblico y privado; 8. Los directivos deben demostrar y promover una conducta tica; 9. Las polticas de administracin, procedimientos y prcticas deben promover la conducta tica, 10. Las condiciones del servicio pblico y la administracin de los recursos humanos deben promover la conducta tica; 11. Los mecanismos adecuados de rendicin de cuentas deben funcionar al interior del servicio pblico; 12. Deben existir procedimientos y sanciones apropiados para enfrentar las malas conductas.

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Tal es el caso ejemplicado por la Autoridad del Canal de Panam (ACP). Durante el debate que se dio en el Congreso norteamericano durante la raticacin de los tratados del Canal de Panam de 1977, por los cuales la va ocenica pasara al control total de Panam en el ao 2000, varios senadores expresaron sus dudas sobre la capacidad de los panameos para administrar apropiadamente la empresa ms importante del pas. Ahora, se mire por donde se mire, los resultados contrastan con esas primeras preocupaciones. En efecto, los ingresos del Canal aumentaron de 769 millones de dlares en 2000, el primer ao bajo el control panameo, a 1.400 millones en 2006. Los gastos de la operacin se incrementaron mucho menos que los ingresos en los ltimos seis aos, de 427 millones de dlares en 2000 a 497 millones en 2006. La disposicin de los directivos de esta empresa para conservar a sus recursos humanos profesionales ms valiosos, ser muy selectivos en la contratacin de nuevos colaboradores e invertir en la capacitacin y desarrollo de sus mejores talentos, explica no solamente la mayor eciencia y en consecuencia los mejores resultados econmicos, sino la capacidad para emprender la ampliacin del canal, con las consecuencias ya previstas de impulso a la economa general del pas. Entre 2004 y 2007, la ACP asign recursos econmicos para que ms de 200 de sus ejecutivos medios, profesionales en distintos campos, realizaran un programa de maestra en administracin de empresas. Esta generacin de ejecutivos es la que est tomando las riendas de las complejas actividades relacionadas con la ampliacin del canal y la que se encargar de la administracin de las operaciones del canal en su nueva etapa de desarrollo. C. Eciencia y calidad en la relacin con proveedores y clientes. Las empresas del sector pblico que logran una mayor aceptacin son aquellas, que adems de las prcticas anteriores, incorporan mtodos y procedimientos modernos de gestin que mejoran sustancialmente la eciencia en la relacin con sus proveedores. Estas empresas suelen igualmente adoptar iniciativas de mercado que facilitan el acceso a sus servicios por parte los sectores de bajos ingresos. Un ejemplo, en el sector salud, nos ayuda a conrmar lo dicho. El Hospital San Jos,[6] de la ciudad de Popayn, Colombia, era una organizacin del Estado que acusaba numerosas deciencias originadas en su estructura legal y burocrtica y con numerosas limitaciones nancieras. La unidad renal, como dependencia del hospital, se estableci en 1981. Desde este ao y hasta 1991 atendi un promedio de 10 pacientes por ao. Entre 1991 y 1997, el nmero anual promedio de pacientes fue de 120. No obstante este crecimiento, la unidad enfrent permanentemente problemas que impidieron poder atender a todos los pacientes que requeran el servicio y mejorar la calidad del mismo para disminuir la tasa de mortalidad en la regin, propsito que no solo responda a la esencia de su funcin de servicios, sino que igualmente corresponda a la ejecucin socialmente responsable de sus actividades. Entre las

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causas que impedan al Hospital de San Jos cumplir cabalmente con su responsabilidad social de salvar vidas, se destacaban: la sobrecarga laboral; daos de los equipos; dicultades para la compra de los insumos; insuciencia u obsolescencia de los equipos de dilisis y conictos frecuentes con el sindicato de trabajadores del hospital. Durante esta fase de su existencia no constitua un ejemplo de institucin pblica socialmente responsable. Estaba sencillamente representando un papel intermedio entre las instituciones de salud del sector pblico, ofreciendo un servicio sub-ptimo a quienes lo requeran, mediante un esfuerzo aislado y con pobre uso de la tecnologa mdica disponible. El caso ilustra el tipo de barreras ms comn que enfrentan las instituciones pblicas del sector salud en la regin. No obstante, el caso no pretende solamente presentar una ilustracin de los obstculos para una gestin socialmente responsable en una institucin pblica del sector salud. El Hospital San Jos representa un claro ejemplo de los esfuerzos de una organizacin para conseguir un desempeo ejemplar en su particular rea de servicios. En contraste con los dems casos presentados en este captulo, que ejemplican la responsabilidad social en organizaciones de gran escala, ste muestra el proceso seguido por una pequea organizacin de servicios pblicos, para convertirse en una organizacin ejemplar, en trminos del asunto en estudio: la responsabilidad social. En efecto, en el ao 1997 el Hospital San Jos logr establecer una importante relacin con la empresa multinacional Renal Therapy Service, subsidiaria de Baxter International. El objetivo de esta alianza fue el de ofrecer a pacientes con deciencias renales un servicio asistencial que requera una alta tecnologa y eciencia en su prestacin, para mejorar la calidad de vida de aquellos. Luego de un cuidadoso proceso de anlisis de alternativas de compra de equipos, basado en la consideracin de precios, calidades y caractersticas de idoneidad de los equipos, se realiz la compra a la Renal Therapy Service, y en noviembre de 1997 se iniciaron los servicios de la nueva empresa con 11 mquinas de dilisis, 16 riones articiales y un equipo interprofesional conformado por mdicos, enfermeras, nutricionista, psiclogo, trabajadora social y el personal administrativo. Se negociaron los contratos para la prestacin del servicio con las Empresas Prestadoras de Salud (EPS) de la regin y con Empresas Administradoras del Rgimen Subsidiado de Salud. Adems, la empresa puso a disposicin de la Universidad del Cauca los equipos para desarrollar un proyecto de investigacin en trasplantes renales, y para la especializacin en Nefrologa. Despus de cinco aos de funcionamiento este trabajo conjunto entre varias instituciones, en apoyo del Hospital San Jos, exhiba viabilidad tcnica y nanciera y mostraba resultados asistenciales positivos en la atencin de los pacientes y una disminucin de la morbilidad en la regin, como elemento inherente a la responsabilidad social del hospital frente a la comunidad local, todo alcanzado mediante un conjunto de procesos transparentes, ausentes de conicto entre instituciones, clientelismo o falta de transparencia en la relacin con sus proveedores, o instituciones relacionadas Este caso establece claramente que el propsito de conseguir un conglomerado social ms sano requiere, como en otros campos, la accin concertada de varios actores. Tambin ilustra la disposicin a reconocer la importancia de incorporar nuevas tecnologas para abordar de

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manera ms racional y efectiva las operaciones de la organizacin. Otro elemento lo constituye la disposicin proactiva de parte de los ejecutivos y del personal, para perfeccionar, mejorar y sistematizar los procesos operativos internos. Finalmente el caso destaca la importancia de promover, mediante alianzas estratgicas, el apoyo de organizaciones del mismo sector o de sectores anes dentro de un cluster para mejorar la calidad, intensidad y cobertura de los servicios prestados, salvar vidas en el caso del ejemplo y ser considerada como una organizacin socialmente responsable. Las Empresas Pblicas de Medelln (EPM) constituyen otro buen ejemplo de que una empresa del sector pblico puede alcanzar los mismos niveles de eciencia y de rendimiento que una empresa privada multinacional. Adems de ser reconocida en 2006 por la Cmara Colombiana de la Infraestructura como una de las dos entidades ms transparentes de Colombia en los procesos de licitaciones y contrataciones (ausencia de clientelismo) recibi una mencin de honor por calidad en el suministro 2002 - 2006, por parte de la Comisin de Integracin Energtica Regional, CIER. El suministro de servicios mltiples de agua, telecomunicaciones, electricidad y servicios de alcantarillado y recoleccin de basura, le permiten economas de escala, cobros consolidados de servicios en una sola cuenta para sus clientes y potenciar oportunidades de prcticas ambientales como el uso del gas natural y la energa elica. Las EPM tambin ejemplican la realizacin de programas de responsabilidad social, como veremos ms adelante. D. Fortalecimiento de la comunidad. Este elemento de la responsabilidad social de las empresas pblicas ha adquirido una particular importancia en la ltima dcada. Desde 2004 las EPM, con cuya presentacin comenzamos esta seccin, incorporaron la responsabilidad social empresarial como un elemento central de la estrategia del conglomerado que la forma, como un conjunto de iniciativas y compromisos relacionados con el desarrollo sostenible y la reduccin de la pobreza. En 2005 decidi adherirse al Pacto Mundial de Naciones Unidas. Para la realizacin de los programas sociales utiliza las capacidades de cada uno de sus tres grupos de empresa (energa, agua y telecomunicaciones) mediante la formacin de equipos multidisciplinarios que conguran una red transversal a la estructura organizacional y que operan los programas de responsabilidad social empresarial. La EPM realiza algunos de sus programas de RSE a travs de la Fundacin Empresas Pblicas de Medelln y mediante el apoyo de aliados estratgicos como las organizaciones locales, los lderes comunitarios, las empresas privadas, diversas organizaciones no gubernamentales y otras instituciones del sector pblico. El campo de accin de los programas de responsabilidad social de la EPM es mltiple. Entre los ms signicativos se encuentran los siguientes: Habilitacin, viviendas-energa, mediante el cual se facilita el acceso al servicio de energa a sectores de bajos recursos econmicos

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Habilitacin viviendas-agua, para proveer de este servicio a personas de los estratos 1, 2 y 3 con tarifas acordes a la capacidades econmicas de los usuarios Contratacin para la realizacin de actividades propias de la empresa a organizaciones asociativas en zonas con altos ndices de desempleo Telefona pblica gratuita en 20 municipios, ofreciendo este servicio a personas que por su condicin econmica o ubicacin geogrca no tenan acceso a este servicio Programa de educacin al cliente, cuyos propsitos son los de infundir la cultura de la conexin legal, el cuidado de las instalaciones, el autocontrol sobre los costos e informacin sobre los derechos y deberes de los clientes de los servicios pblicos Telefona gratuita para personas con discapacidad auditiva y/o de habla. Para lograr la sostenibilidad de este programa, las E.P.M. han realizado una alianza con el Fondo de Comunicaciones del Ministerio de Comunicaciones Plan de saneamiento del ro Medelln y sus quebradas auentes, reduciendo su demanda bioqumica de oxgeno, mediante la construccin de plantas de tratamiento de aguas residuales Incorporacin de mecanismos de desarrollo limpio, mediante la puesta en operacin del proyecto de energa elica con una capacidad de 19.5 MW Conservacin y mejoramiento de los recursos naturales, mediante programas de saneamiento ambiental, gestin forestal, recuperacin de aguas degradadas y educacin ambiental Formacin de la Biblioteca EPM, la cual tiene como propsito el libre acceso a la informacin relacionada con la ciencia, la tecnologa, la industria y el ambiente, para apoyar la educacin, la autoformacin y la investigacin. Cuenta con servicios gratuitos de prstamo de libros, salas de internet, de conferencias, de exposiciones y de investigacin. Los benecios de la RSE para las EPM han sido innumerables. Consigui aumentar sus ingresos del ao 2005 en 107.2 millones de dlares; disminuy signicativamente las prdidas ocasionadas por conexiones ilegales y consigui mejorar la eciencia operativa de sus centrales de energa, la calidad de las obras y la relacin con los proveedores. Adems, ha recibido benecios tributarios por deduccin de sus rentas del dinero invertido en actividades como desarrollo cientco y tecnolgico y el mejoramiento del medio ambiente. La empresa ha conseguido conservar su capital humano asegurando el desarrollo integral de sus servidores y, nalmente la imagen pblica de las EPM la ha posicionado como un actor respetado y digno de imitar, no solo a nivel local, sino regional. Otro ejemplo puede encontrarse en la empresa Petrleos Mexicanos, PEMEX. En efecto: Petrleos Mexicanos realiza acciones estratgicas de responsabilidad social, entre las que se encuentran las donaciones, las obras de benecio mutuo, la promocin de contratistas y proveedores locales vinculados a la industria Petrolera y el fomento a la inversin y el empleo, para fortalecer as el vnculo con las comunidades donde opera PEMEX y establecer una relacin productiva entre ambas, favoreciendola realizacin de sus actividades. Los apoyos sociales que entrega Petrleos Mexicanos se destinan primordialmente a obras y programas de benecio social para las comunidades impactadas por su propia actividad, permitiendo mejorar los niveles de bienestar y calidad de vida de la poblacin. La coordinacin institucional con gobiernos estatales y

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municipales, instituciones pblicas y privadas, organizaciones y asociaciones civiles sin nes de lucro, permite la celebracin de acuerdos, entre otros instrumentos, para que la aplicacin de las donaciones sea para benecio de la poblacin. Los rubros del desarrollo con prioridad para recibir donativos de Petrleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios son los que se reeren a proyectos productivos y de capacitacin para el empleo, el mejoramiento, construccin y ampliacin de la infraestructura y equipamiento urbano y rural, proyectos y acciones para la preservacin y conservacin del medio ambiente, proyectos y acciones para proteccin de la comunidad, de instalaciones petroleras y apoyo para la preservacin de servicios pblicos y acciones para la conservacin del patrimonio arqueolgico nacional que haya sido impactado por los trabajos y actividades de la industria petrolera. De esa manera, los apoyos sociales que otorga Petrleos Mexicanos se orientan, por una parte, a facilitar las actividades petroleras y, por la otra, a contrarrestar los impactos derivados de stas. Tanto Petrleos mexicanos como Petrobras trabajan activamente en programas de responsabilidad relacionados con equidad de gnero. Petrobras fue galardonada en 2009 por segunda vez consecutiva con el Sello Proequidad de Gnero, concedido por la Secretara Especial de Polticas para la Mujer. En Pemex cada vez ms son las posiciones que ocupa la mujer en labores que solamente eran realizadas por hombres. E. Desarrollo sostenible. Las acciones de Petrleos Mexicanos en materia de desarrollo social tienen por objeto apoyar la operacin de la industria petrolera y coadyuvar a mejorar las condiciones de vida de la poblacin de los Estados y municipios petroleros. El cuidado del medio ambiente es, adems de un compromiso con el pas, un instrumento adecuado para reforzar la posicin de Pemex en los mercados nacional e internacionales. Para fortalecer su calidad como acreditado, es necesario prestar atencin suciente a los aspectos socio-ambientales de su operacin, que los inversionistas exigen cada vez ms. Adems, como empresa promotora del desarrollo regional, Pemex busca armonizar sus planes de crecimiento futuros con la vocacin territorial original de las diversas regiones donde opera. Asimismo, debe capturar una mayor proporcin de los ahorros que presenta un uso ms eciente de la energa y el agua. PEMEX acta con mayor ecacia y de manera ms activa en la conservacin y compensacin de los ecosistemas relacionados con la actividad petrolera. La empresa ampla su colaboracin con las comunidades y autoridades locales, no slo como factor de desarrollo regional. Adems, suma esfuerzos con esos actores para reforzar la seguridad de sus instalaciones y as disminuir la ocurrencia de daos ambientales derivados de actos vandlicos. La plataforma electrnica de PEMEX nos proporciona otro ejemplo en esta seccin del captulo. En efecto, en el ao 2007 puso en operacin su sistema de consolidacin de la informacin para el informe de desarrollo sostenible. Esta plataformaha motivado el inters de AliaRSE, agrupacin de empresas del sector privado para la Responsabilidad Social Empresarial. Petrleos Mexicanos ha publicado informes relativos a temas de SSPA desde 1999. A partir de 2004, el contenido de estos informes ha ido amplindose para cubrir los temas

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del desarrollo sostenible (temas econmicos, sociales y ambientales). Desde el primero de ellos, estos informes han sido auditados por agencias calicadas como Ernst & Young, y Price WaterHouse y KPMG. A partir del informe de 2005 Pemex decidi adoptar los lineamientos de la Global Reporting Initiative, como el referente internacional para la elaboracin de informes de desarrollo sostenible. Igualmente, en 2005, decidi abrir las puertas a la participacin ciudadana en la elaboracin del informe y colabor con Transparencia Mexicana (TM) bajo un mecanismo en el que TM propuso una serie de temas a incluir en el informe (en forma de preguntas). Entonces Pemex propuso respuestas a dichas propuestas y TM las calic. Todo ello fue ntegramente publicado en el propio informe. Entre las actividades citadas en el reporte de 2007 se incluyen las labores de saneamiento en las 55 hectreas de la ex renera 18 de Marzo. sta actividad es una de las ms importantes en la historia de la empresa en materia de saneamiento de suelos. En diciembre de 2007 se concluy la primera fase de remediacin que comprendi 22 hectreas, en donde se extrajo vapor del subsuelo, se elabor un bioventeo , el cual consiste en estimular la degradacin de los hidrocarburos mediante la aireacin del suelo, se implementaron sistemas de bombeo y tratamiento ex situ , el cual regenera el suelo contaminado mediante el uso de biopilas, adems de acomodar la tierra tratada en el sitio excavado. Pemex se ha beneciado de sus prcticas de responsabilidad social. En efecto, en el informe 2007 ha obtenido la ms alta calicacin posible (A+, GRI Checked) denida en la escala de la Global Reporting Initiative (GRI) que va desde la C hasta la A+: C, C+, B, B+, A, A+. sta calicacin tiene tres atributos: la A indica que se han cumplido con todos los indicadores requeridos por los lineamientos GRI. El signo + indica que se trata de informacin auditada por una tercera calicada. GRI Checked quiere decir que GRI revis elinforme y certic la calicacin. CODELCO, empresa minera chilena, dedicada a la minera del cobre, emite informes anuales de sostenibilidad en los cuales plantea temas como la preservacin del medio ambiente y su territorio, el cuidado de sus trabajadores y el mantener buenas relaciones con las comunidades cercanas a las instalaciones como un pilar esencial de su estrategia de negocio. Los compromisos corporativos de CODELCO en materia de biodiversidad incorporan criterios bsicos para su conservacin en las reas de inuencia de las operaciones y actividades que desarrolla la corporacin. Por ejemplo, la hacienda ecolgica Los Cobres de Loncha, de Divisin El Teniente, que tiene 5.870 hectreas y corresponde a la Reserva Nacional Roblera Los Cobres de Loncha. Esta reserva es administrada por la Corporacin Nacional Forestal (Conaf ) en el marco del Sistema Nacional de reas Silvestres Protegidas del Estado. Para esta reserva existe un plan de manejo, vigente desde el ao 2001 y cuyos desafos ms importantes son proteger la ora y fauna silvestre existente. El desempeo de CODELCO le ha valido que uno de sus campamentos de trabajo haya sido declarado Patrimonio Mundial de la Humanidad. En efecto, el 13 de julio de 2006, en la ciudad de Vilna, Lituania, se inscribi al campamento Sewell de Divisin El Teniente, ubicado a 2.200

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metros de altura en la Cordillera de Los Andes, como Patrimonio Mundial de la UNESCO. La decisin se fundament en el reconocimiento de Sewell como un ejemplo global de las denominadas ciudades industriales, que mediante la fusin de trabajadores nacionales y recursos de naciones ya industrializadas, permitieron extraer y procesar cobre de alta pureza y contribuir a la difusin global de la tecnologa minera a gran escala. Esta distincin signica un reconocimiento a su valor histrico e implica un compromiso de CODELCO y del gobierno de Chile para preservar y difundir el campamento Sewell a las actuales y futuras generaciones. El caso de PETROBRAS, empresa brasilera de petrleo, sirve de cierre al captulo por sus caractersticas particulares. En el inicio de 2008, Petrobras fue reconocida la petrolera ms sostenible del mundo, de acuerdo con la encuesta coordinada por Management & Excellence (M&E). Ocupando la primera posicin en el ranking (puntuacin de 92,25 por ciento), la compaa es considerada referencia mundial en tica y sostenibilidad, teniendo en cuenta 387 indicadores internacionales, entre ellos la cada en la tasa de emisin de contaminantes y en escapes de crudo, su menor consumo de energa y su sistema transparente de atencin a sus abastecedores. Presente actualmente en 27 pases, Petrobras logr obtener en 2007 la clasicacin de sptima mayor empresa de petrleo del mundo con acciones negociadas en bolsas, segn la publicacin Petroleum Intelligence Weekly (PIW), la cual divulga cada ao el ranking de las 50 mayores y ms importantes empresas petroleras. La renovacin de la participacin de la compaa en la composicin del ndice Dow Jones Mundial de Sostenibilidad (DJSI) tambin fue un aspecto destacado en 2007. Considerado el ms importante ndice mundial de sostenibilidad, el Dow Jones se emplea como parmetro en los anlisis de los inversores social y ambientalmente responsables.

V. Comentarios de cierre
Los ejemplos presentados en este captulo nos sugieren que, aunque el cumplimiento de la responsabilidad social por parte de las empresas del sector pblico cuenta con mltiples y difciles obstculos, sta no constituye una utopa. Por el contrario, corresponde a un conjunto coherente de prcticas, que a su vez obedecen al cumplimiento de una de las funciones esenciales del sector pblico, que es la de proveer bienes y servicios bsicos en aquellos casos en los que la oferta privada sea insuciente. Su alcance incluye particularmente los sectores de abastecimiento de agua, energa, salud, comunicaciones e infraestructura, y sirve especialmente a los sectores de bajos ingresos, que por distintas razones no podran proveerse de estos bienes y servicios a travs de otras fuentes. El rol del gobierno y sus empresas en la solucin de los problemas sociales, tales como la revitalizacin de vecindarios pobres o el crdito para hacer accesible la vivienda a

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los ms pobres, son posibilidades complementarias, tratadas con profundidad en varios captulos del libro Soluciones empresariales para la pobreza global .[7] Retomando las preguntas que plantemos en la introduccin de este captulo para formularnos una respuesta en forma de conclusin, podemos armar que las empresas e instituciones del sector pblico tienen un importantsimo rol en la creacin de valor social, mediante programas y acciones que vayan ms all del lmite de su propsito bsico de proporcionar bienes y servicios no atendidos por el sector privado. No obstante esta clara responsabilidad, las empresas pblicas enfrentan barreras y condiciones de carcter casi endmico que les diculta la incorporacin efectiva de un comportamiento socialmente responsable. La barrera ms acentuada y perceptible es la proliferacin de acciones corruptas, seguida de la orientacin burocrtica y de corto plazo. El comportamiento socialmente responsable se caracteriza por una serie de prcticas, en mltiples campos, que a manera de simplicacin son presentados en cuatro subconjuntos, a saber: transparencia y prcticas anticorrupcin, desarrollo del capital humano, eciencia y calidad en la relacin con proveedores y clientes y fortalecimiento de la comunidad y cuidado del ambiente. El tema ha sido recientemente tratado en el libro El Octgono, un modelo para alinear la RSE con la Estrategia.[8] La atencin a la calidad, oportunidad y pertinencia de los servicios o programas constituye una prctica comn en todas ellas. En prcticamente todos los casos en el campo de la responsabilidad social podemos identicar mltiples actores actuando en conjunto, mediante una alianza, o de manera separada pero ajustada a la capacidad de cada institucin y a las necesidades particulares de la comunidad servida. [9] La prioridad concedida al largo plazo parece facilitar los propsitos institucionales con mayor xito, en contraste con la dispersin de esfuerzos en que se incurre cuando la empresa se concentra en atender los mltiples asuntos que atraen la atencin inmediata o en la que existen conictos entre los participantes en los programas. sta prioridad se evidencia en empresas que cuentan con un proceso de planicacin estratgica, como ocurre en los ejemplos de Chile, la Autoridad del Canal de Panam, Empresas Pblicas de Medelln, Pemex, Petrobras y Codelco, que conrman que un comportamiento socialmente responsable en las empresas pblicas proporciona mltiples benecios, no solamente para stas, sino, por supuesto, para la sociedad en general.

 Kasturi (2009)  Ogliastri (2009)  Un examen ms detallado sobre el rol de la gerencia en programas de desarrollo, puede encontrarse en Managing Development: The Political Dimension.

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Bibliografa
Bustelo Eduardo, Alberto Minujin, Robert Castel, Johan Galtung, y Frances Stewart, 1998, Todos entran. Propuesta para sociedades incluyentes. UNICEF. Coleccin Cuadernos de Debate. Santillana. 1998. BID, INCAE, 2007, Empresas Pblicas de Medelln. 50 aos creciendo con la gente en El argumento empresarial de la RSE. 9 casos de Amrica Latina y el Caribe. Lindenberg Marc, Benjamin Crosby, 1981, Managing Development: The Political Dimensin. Kumarian Press. Ogliastri Enrique, Juliano Flores, Arturo Condo, John Ickis, Francisco Leguizamn, Lawrence Pratt, Andrea Prado, Arnoldo Rodriguez, 2009, El Octgono. Un modelo para alinear la RSE con la estrategia. Grupo Editorial Norma. Ochoa Hctor y Nabor Wilson, 2003, Las alianza estratgicas como alternativa para el funcionamiento de los servicios de salud en las Empresas Sociales del Estado. Estudios Gerenciales N88. Universidad Icesi, Colombia. PEMEX, 2008, Informe 2007 de Desarrollo Sustentable . PETROBRAS, pgina web, accesada el 15 de mayo de 2008. Kasturi V. Rangan, Jhon A. Quelch, Gustavo Herrero and Brooke Barton, editors. 2007, Business Solutions for the Global Poor. Creting Social and Economic Value. The Jossey-Bass Business & Management series. John Wiley & Sons. Inc. Transparency International, TI, 2005, Informe Global de la Corrupcin 2004. Transpareny International, TI, 2009, Informe Global de la Corrupcin 2008.

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Captulo 19

El papel pblico del sector privado

Antonio Vives
Parte del material de este captulo apareci en Vives (2008a, 2008b).

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I. Tenemos un problema
A. Podemos ser indiferentes?
Es responsabilidad de la empresa privada resolver las deciencias en en la gobernanza pblica? Se afectan las actividades de la empresa como consecuencia de estas deciencias? Puede la empresa privada permanecer indiferente ante esta situacin y esperar que el gobierno lo resuelva? Le conviene a la empresa operar en un entorno de negocios favorable? Aunque esta situacin es relativamente comn en pases en vas de desarrollo, los pases ms desarrollados tambin adolecen de deciencias en gobernanza, particularmente relevantes en el mbito de los gobiernos locales. Este captulo pretende dar algunas respuestas a estos interrogantes, considerando el potencial de las alianzas pblico-privadas de contribuir al desarrollo econmico y social. Si bien es cierto que la correccin de las deciencias tcnicas o administrativas de los gobiernos no es responsabilidad de la empresa en el sentido estricto de la palabra responsabilidad , no es menos cierto que si sus actividades se ven afectadas no puede permanecer indiferente. Si las actividades de apoyo al buen gobierno redundan directa o indirectamente, tangible o intangiblemente, en los benecios presentes o futuros de la empresa, estas podran considerarse como parte legtima de la responsabilidad empresarial, entendida sta, en una forma muy simplicada, como el conjunto de actividades que mejorando la contribucin de la empresa a la sociedad, mejoran su propia situacin. Recientemente, lderes del Foro Econmico Mundial han hecho una exhortacin a los lderes empresariales a trabajar en conjunto para mejorar la gobernanza. stas llamadas se han venido haciendo, con mayor o menor intensidad, desde la Cumbre de la Tierra en Ro en 1992, comenzando con temas puramente ambientales y progresivamente incorporando otras preocupaciones hasta la actual, en la que se reconoce la necesidad de las empresas de trabajar en mejorar la gobernanza pblica[1].

 El impuso inicial a la actual propuesta se haba dado en el Foro Econmico Mundial del 2002 cuando algunos empresarios haban creado un grupo de trabajo para producir un esquema para guiar las acciones de sus empresas en el impacto sobre la sociedad. Tambin en el ao 2002 los empresarios presentaron una propuesta de alianzas para contribuir al desarrollo sostenible, incluyendo la gobernanza internacional, en la Cumbre Mundial sobre el Desarrollo Sostenible celebrada en Johannesburgo (Rio +10).

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Un grupo de prominentes lderes empresarios del Foro Econmico Mundial emitieron hoy un llamado a sus colegas a unirse en un esfuerzo conjunto para fortalecer el esquema de gobernanza pblica y sus instituciones como elemento central de sus actividades en torno a su ciudadana corporativa... para mejorar el entorno que permita un desarrollo y crecimiento sostenible Comunicado de prensa, Davos, 25 enero 2008 Proviniendo de lderes de empresas multinacionales, estos llamados suelen dirigirse mayormente hacia el mejoramiento de la gobernanza global, de las reglas de juego y de las instituciones que las respaldan. Suele incluir preocupaciones sobre acuerdos internacionales contra la corrupcin, falsicaciones y piratera, Derechos Hhumanos, salud (SIDA), gobierno corporativo, regulacin de los mercados nancieros y del comercio internacional, entre otros. En general los foros o alianzas internacionales se preocupan de lo que suele llamarse bienes pblicos globales, aquellos cuya solucin y benecios transcienden fronteras. Si bien es cierto que muchos de estos problemas deben atacarse a nivel global, no es menos cierto que las actuaciones a nivel nacional tambin son necesarias. En pases como los de Amrica Latina no podemos hacer el supuesto de que la gobernanza nacional est resuelta y que podemos graduarnos a preocuparnos de la gobernanza global. Cierto es que es preocupante, por ejemplo, el tema de la estabilidad del sistema nanciero internacional y el cambio climtico, pero, a nivel de pas, es ms preocupante la estabilidad del sistema nanciero nacional y la capacidad de sus instituciones de supervisin y regulacin, es ms preocupante las carencias en los servicios pblicos. Hace falta llevar sta preocupacin a nivel nacional, de cada pas y an a nivel sub-nacional. Y esto no debe ser solo una preocupacin de las grandes empresas multinacionales, tambin lo debe ser de las no tan grandes empresas nacionales. Cierto es que bastantes problemas tienen stas con operar en un entorno que no lo les es muy favorable. Pero la complacencia no es una opcin y hay que trabajar individual y colectivamente, con la sociedad civil y con los gobiernos, para mejorar ese entorno, para el bien de todos.

B. No estamos muy bien que se diga

Y es que hay fallas de gobierno en los pases de Amrica Latina. Sin entrar a discutir las causas, existen serias deciencias en el entorno de los negocios, desde infraestructura, pasando por salud, educacin, eciencia gubernamental y hasta en seguridad jurdica. En comparaciones con otras regiones del mundo, muchos de los pases de Amrica Latina no quedan muy bien parados. El reciente estudio del Banco Mundial sobre los indicadores de gobernanza (Governance Indicators, 1996-2006), calic a la regin cerca o debajo del promedio, en todas las categoras: ejercicio de la opinin (mejor que slo el 52 por ciento de los pases), estabilidad poltica (38 por ciento), eEfectividad del gobierno (43 por ciento), calidad de la regulacin (47 por ciento),

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seguridad jurdica (35 por ciento) y control de la corrupcin (45 por ciento). (Ver grco I)[2].

GRFICO I - GOBERnAnZA En AMRICA LAtInA

Ejercicio de opinin Estabilidad poltica Efectividad del gobierno Calidad de la regulacin Seguridad jurdica Control de la corrupcin 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Fuente: Kaufmann D.,A. Kraay y M. Mastruzzi, 2007: Governance Matters: Governance Indicators for 1996 - 2006. Los indicadores presentan la posicin relativa de la regin (percentil), basado en un agregado de las opiniones sobre la calidad de la gobernanza proporcionadas por grandes empresas y de encuestas entre personas y expertos en pases industrializados y en vas de desarrollo.

Basta comparar algunos pases de Amrica Latina con los de Europa Latina para percatarse de que hay mucho por hacer para mejorar el entorno en que operan las empresas. La siguiente tabla presenta la posicin relativa en la clasicacin del Global Competitiveness Report del Foro Econmico Mundial[3], sobre los 125 pases estudiados, en temas como la carga regulatoria, los costos para las empresas del crimen y la violencia, los costos de la corrupcin y la calidad de la educacin, para seis pases de Amrica Latina y los cuatro de Europa Latina (que muestra tambin que los pases de Europa Latina tambin tienen camino por recorrer). El entorno de negocios medido por otros indicadores como los de Doing Business y los Enterprise Surveys del Banco Mundial indican la magnitud de la tarea que hay por delante.[4]

 Ver Kaufmann et al. ( 2007) y los indicadores de gobernanza (www.govindicators.org) producidos por el Banco Mundial.  Global Competitiveness Report 2007-2008 (www.gcr.weforum.org)  Por razones de espacio no los discutiremos. Los principales indicadores se encuentran en los Enterprise Surveys (www.enterprisesurveys.org/) y en los estudios sobre el entorno de negocios, Doing Business 2009 (www.doingbusiness.org/).

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TABLA I
Carga regulatoria Costos del crimen y violencia 45 52 60 15 106 112 55 101 117 114 Costos de la Corrupcin 18 28 47 19 79 91 21 66 57 64 Calidad de la educacin 27 67 72 58 99 114 76 56 82 124

Francia Espaa Italia Portugal Argentina Brasil Chile Colombia Mxico Per

91 68 122 45 104 125 21 97 94 111

Esta situacin afecta la operatoria de las empresas y ellas lo saben. Tanto es as que en encuesta tras encuesta de los problemas del desarrollo, las empresas calican como el ms importante las fallas en gobernanza, corrupcin y la falta de oportunidades econmicas, seguidas de infraestructura fsica (agua, energa y transporte), educacin, salud, medio ambiente y derechos humanos, en ese orden[5]. La solucin de estos problemas beneciara a las empresas. Pero son problemas muy grandes para una sola empresa y muchas veces se produce un desnimo ante la magnitud de la tarea. Sin embargo, las empresas han mostrado inters en participar en alianzas mltiples para contribuir a paliar estos problemas. Si bien en trminos de gobernanza y clima de negocios los pases de Amrica Latina estn en una posicin relativamente mala y la situacin econmica no es ptima, no debemos permitir que la visin de corto plazo impida tomar las medidas necesarias para mejorar las oportunidades en el mediano y largo plazo mejorando la gobernanza y el entorno de negocios. Las empresas deben apoyar los esfuerzos de los gobiernos locales y nacionales.

C. Hasta Milton Friedman estaba de acuerdo en que a la empresa le compete intervenir bajo ciertas condiciones
Es muy conocido el rechazo de Milton Friedman a que la empresa tiene responsabilidades sociales , expresada en la famosa cita de que la responsabilidad social de las empresas es aumentar

 World Economic Forum, 2005. www.weforum.org/corporatecitizenship

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sus benecios[6]. Esta cita es usada por muchos, sobre todo por los que no creen que las empresas tienen otras responsabilidades ante la sociedad, para denigrar de las acciones de la empresa que no busquen la maximizacin de los benecios que sean medibles y en el corto plazo! Es mucho menos conocida otra cita, en el mismo artculo, que dice: ...Puede redundar en el benecio a largo plazo de una empresa, que es un empleador importante en una pequea comunidad, el destinar recursos para proporcionar amenidades a la comunidad, o para mejorar su gobierno (nfasis aadido). Ello puede facilitar la atraccin de empleados deseables, puede reducir el monto de la nmina o reducir las prdidas por robos o sabotaje, o tener otros efectos valiosos... . Sin embargo, hay que aclarar que Friedman objeta llamar a esto responsabilidad social de la empresa ya que en su opinin esto es una manera de generar buena reputacin como un subproducto de gastos que estn justicados por sus propios mritos . Si los gerentes, ejerciendo su mejor criterio, creen que esas acciones benecian a la empresa, entonces es su responsabilidad. La empresa hace muchos gastos que estn justicados por sus propios mritos . Canalicmoslos hacia donde tengan mayor impacto sobre la empresa y sobre la sociedad. Para esto, hay que ver no solo la accin sino adems las circunstancias en que se desarrolla. Para Friedman el trmino de responsabilidad social era sinnimo de que la empresa tomaba como suya la responsabilidad de resolver los problemas sociales. No creemos que la semntica deba interponerse, lo importante son las acciones. Las condiciones que cita Friedman son las que operan en los pases de Amrica Latina. Si cambiamos la palabra comunidad (su artculo fue escrito antes de la aceleracin de la globalizacin en 1970 y se refera a Estados Unidos) por la de pas o por las de provincia, estado, departamento , la cita es aplicable. En el caso de estos pases sta es una situacin muy comn y puede inclusive ameritar la ampliacin de las actividades empresariales mencionadas a las necesarias para paliar la falla del gobierno en suplir servicios bsicos a la poblacin. Obviamente que los gerentes deben demostrar o creer que trae benecios, tangibles o intangibles, en el corto o en el largo plazo, para la empresa. Para algunos, aquello que no es estrictamente necesario para cumplir las leyes o que no puede demostrarse que tiene un benecio tangible y medible en la situacin nanciera de la empresa en el corto plazo, no es responsabilidad de la empresa. Dems est decir que nos estamos dirigiendo a la empresa con visin de futuro, no a una cortoplacista. No estamos abogando por la idea de que es responsabilidad de la empresa resolver los problemas sociales o de gobernanza pblica. Lejos de ello. La empresa tiene responsabilidades hacia sus accionistas y dueos, pero stas responsabilidades se ejercen si la empresa se preocupa de operar en un entorno favorable a sus negocios, en sociedades exitosas. Esto benecia a los accionistas y dueos.

 Friedman (1970)

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II. Qu podemos hacer?

A. Intervenciones posibles
Las actividades que debe apoyar la empresa deben entonces tener algn impacto positivo sobre su propia situacin. Esto no quiere decir que la empresa no puede apoyar otras actividades, pero si no tienen ese impacto positivo, no serian parte de su responsabilidad corporativa y serian ms bien lantropa o altruismo, que tambin puede ser legtimo, pero que corren el riesgo de ser menos sostenibles en el tiempo y tener mayor dicultad en lograr el apoyo de los accionistas o los dueos. De las seis fallas en gobernanza detalladas en el grco anterior nos concentraremos solo en las ltimas cuatro, por considerar que las dos primeras son menos propicias para actividades empresariales, aunque habr algunos lectores que consideren que las seis fallas estn fuera del alcance de la empresa y otros que consideren que en todas las seis puede haber intervenciones[7]. Abogaremos por la idea de que la intervencin de la empresa es legtima, o puede legitimarse, y es necesaria. Qu puede hacer la empresa para mejorar el entorno de sus negocios reduciendo las fallas de gobierno en pases en vas de desarrollo? Algunas reas de intervencin, seran, entre otras, las siguientes: Asistencia administrativa en la gestin del Estado, por ejemplo en el manejo de los recursos pblicos a travs de entrenamiento de funcionarios, mejoras en los sistemas de informacin, entre otros. Estas mejoras en la administracin del gasto y las inversiones pblicas puede redundar en benecios para la empresa en trminos de mejores infraestructuras, personal ms educado, entre otras muchas. Puede inclusive ayudar a reducir la corrupcin y mejorar la estabilidad poltica, en particular a nivel de gobiernos locales. Sera mucho ms efectivo usar el dinero que actualmente se gasta en corrupcin en inversiones para mejorar la gobernanza.[8]

 No es descartable la intervencin de la empresa en actividades de fortalecimiento de las instituciones democrticas o en la estabilidad poltica. De hecho se puede alegar que la inestabilidad poltica en algunos pases de Amrica Latina est directamente relacionada con la indiferencia de la empresa privada en su conjunto ante la problemtica social.  Los Enterprise Surveys del 2006 (www.enterprisesurveys.org ) concluyen que el 54 por ciento de las empresas de Amrica Latina consideran que la corrupcin es uno de los principales problemas para hacer negocios (es la regin del mundo donde este nmero es el ms elevado). El Instituto del Banco Mundial estima que cada ao se pagan ms de un billn de dlares (milln de millones) en sobornos en todo el mundo.

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Mejoramiento en los sistemas de administracin de justicia. Los procesos judiciales son notoriamente lentos y engorrosos. La empresa puede contribuir al fortalecimiento de instituciones y en el diseo de polticas, por ejemplo a travs del entrenamiento y mejoras en los sistemas de informacin, sobre todo en sistemas legales que dependen tanto de la documentacin escrita. Fortalecimiento de las instituciones de supervisin y regulacin (medio ambiente, laboral y sistema nanciero, entre otros). La empresa se enfrenta cotidianamente al impacto de las regulaciones, que tienen costos reales. No se trata de evitarlas o diluirlas, sino de hacer que sean favorables a todos y sean aplicadas consistentemente, reduciendo el frtil ambiente para la corrupcin. La empresa pude contribuir al diseo de las regulaciones, facilitando el acceso a mejores prcticas internacionales, al mejoramiento de los sistemas de informacin y al entrenamiento de los reguladores. Simplicacin de trmites para hacer negocios (permisos y licencias, entre otros). Estos trmites suelen ser uno de principales obstculos para hacer negocios y es causante de la prdida de competitividad de las empresas, adems de fomentar la corrupcin.[9] De nuevo, se puede apoyar al diseo de los procesos, los sistemas de informacin y las capacidades de los funcionarios. Servicios de seguridad o de proteccin. Este puede ser una actividad completamente fuera del mbito de la empresa y hay que manejarla con cuidado. El caso ms paradigmtico es el de empresas en complejos tursticos, en particular los hoteles, que necesitan complementar los esfuerzos del gobierno local para poder asegurar el ambiente propicio para la atraccin de clientes. No se trata de sustituir el sistema de seguridad pblica, se trata de complementarlo. Reduccin de la oferta de corrupcin. Adems de apoyar la simplicacin de trmites y el fortalecimiento de la administracin pblica (demanda), las empresas pueden reducir la oferta a travs de acuerdos anticorrupcin (ver ejemplo de Amanco mas adelante). Hay otras fallas de gobierno en las reas de infraestructura, salud, educacin, por ejemplo, que podran ameritar la intervencin de la empresa. Veamos algunas de ellas: Provisin de servicios pblicos como agua potable o electricidad a la comunidad en el caso de empresas que no son de servicios pblicos. Si fueran de servicios pblicos, es sencillamente su negocio. stas actividades podran tener un efecto positivo sobre la comunidad y/o sobre la productividad del personal, que redundara en benecios para la empresa. Provisin de infraestructura bsica, por ejemplo vas de acceso o facilitacin del transporte en las cercanas de la operacin, que redundando en benecios para la comunidad y empleados, facilitan su propia operacin.

 En los Enterprise Surveys mencionados, el 21 por ciento de las empresas de Amrica Latina cree que hay que hacer pagos informales para lograr que se hagan las cosas y en los indicadores del Doing Business se detallan los impactos y los costos de estos obstculos.

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Provisin de educacin primaria, por ejemplo en zonas remotas, que pueden contribuir a mejorar la disponibilidad de empleados y evitar la migracin de futuros empleados. Instalaciones deportivas, como medio de reducir la violencia, sobre todo en la juventud, en zonas cercanas a las operaciones de la empresa. Sin embargo para no dispersar la discusin nos concentraremos solamente en el primer lote, en las fallas de gobernanza. Tampoco nos referiremos al ya tradicional papel pblico del sector privado que se reere a la participacin de las empresas y asociaciones gremiales en la promocin de la autorregulacin, ante la falta o deciencia de regulacin pblica[10]. Sern muchas las empresas que piensen que eso no es problema suyo y que si algunas se preocupan, tanto mejor. Es ms fcil ser un polizonte (free rider) que pagar el pasaje. Si muchos pensamos as, no hay viaje, o no vamos a ninguna parte.

B. Pero stas intervenciones exponen a la empresa a muchos riesgos!

La intervencin de la empresa en actividades con carcter pblico est acompaada de benecios, pero tambin de grandes riesgos, sobre todo en pases en vas de desarrollo donde la empresa puede tener, o ser percibida como que tiene, un poder desmesurado. Hay un delicado balance entre el cabildeo y el ejercicio de inuencias y el apoyo legtimo para el bien comn, que debe manejarse con cuidado. Pero la empresa, por denicin, est expuesta a riesgos. Sera contraproducente para la empresa y para la sociedad que se adoptara la actitud de indiferencia. No se puede tirar el beb con el agua sucia. Este apoyo podra ser interpretado como intentos de la empresa de ganarse el favor del gobierno o como interferencia de la empresa en los asuntos del Estado y despertar reacciones negativas ya sea de la poblacin ya sea de sectores polticos opuestos al gobierno. Es tambin posible que la empresa quiera imponer su agenda, sus intereses propios, que sus acciones no tengan continuidad, sean espordicas, no coordinadas con las acciones de otros actores y del mismo gobierno. Estos son algunos de los riesgos que deben mitigarse. Y hay casos comunes en los pases de Amrica Latina, productores de materias primas, donde las empresas son relativamente poderosas y hay gran asimetra de poder con las comunidades y gobiernos locales y a veces hasta con los gobiernos nacionales. Este es caso de las industrias extractivas (petrleo y gas, minera, forestal). En estos casos hay un riesgo adicional y es que la intervencin de la empresa en resolver fallas de gobierno cree una dependencia de la

10 Estas son iniciativas generalmente a nivel global. Ejemplos reciente de esto son la elaboracin y adherencia a los Principios de Ecuador (responsabilidad social y medioambiental en las decisiones de crdito de las instituciones nancieras), la Iniciativa de Transparencia de la Industria Extractiva (divulgacin de los pagos por regalas a los gobiernos) o los Principios Voluntarios para la Seguridad y los Derechos Humanos, entre otros.

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comunidad y del gobierno local. Ello puede conducir a que stos descuiden sus obligaciones (el llamado riesgo moral). Hay que recordar que al nal del da los objetivos y responsabilidades de estas partes son diferentes, aunque sobrepuestas en algunas partes, y cada una debe cumplir sus obligaciones. Qu pasa cuando la empresa se retira al dejar de ser rentable la explotacin? Las empresas responsables deben mitigar el riesgo de dependencia y preparar a la comunidad para la eventual salida o declive de las actividades, a travs del desarrollo productivo local y manejo de ingresos scales, entre otros. Para el diseo, mbito y extensin de sus intervenciones las empresas, o asociaciones de empresas, deben tomar en cuenta, entre otros, los siguientes factores: El compromiso de la empresa con las prcticas responsables. No tiene sentido considerar stas intervenciones si los dirigentes y los funcionarios claves tienen una visin cortoplacista, si no estn convencidos que le compete a la empresa contribuir a una mejora de la calidad de vida de la sociedad. Puede ser necesario entrenamiento interno antes de enfrentar las fallas de gobernanza externa. La capacidad de la empresa y su ventaja comparativa en el rea de intervencin. Para que la intervencin sea efectiva, la empresa debe tener destrezas especcas, no solo dinero que aportar. Ser tanto ms efectiva en cuanto se dedique a actividades que estn relacionadas con su estrategia. El compromiso de la empresa con el pas o regin. Tambin ser ms efectiva y ms aceptada la intervencin de una empresa que tenga tradicin en el pas, que se perciba como que est en el pas para quedarse, que su presencia no es temporal. Si fuera temporal, su intervencin sera vista con suspicacia y su efectividad disminuida. Impacto que la intervencin tendr sobre sus actividades comerciales. Como comentbamos anteriormente, la sostenibilidad e intensidad de las intervenciones depender de que tengan un impacto positivo sobre el resto de las actividades de la empresa y en particular sobre sus benecios tangibles o intangibles. Sera contraproducente entrar en intervenciones casusticas, espordicas, que podran causar ms mal que bien. Condiciones polticas imperantes. En qu medida es la empresa privada respetada por la opinin pblica en el pas y en la localidad en que opera? Cuando haya un entorno de aceptacin, las intervenciones en temas de gobernanza sern posible y ms efectivas. La relacin empresa-gobierno. Una empresa en particular o un sector industrial puede tener buenas o malas relaciones con el gobierno. La calidad de las relaciones con el gobierno nacional y/o local es determinante para la intervencin. La estructura de la industria. La estructura del sector industrial y la participacin de la empresa (monopolio, empresa dominante) determinan la responsabilidad de intervenir y condicionan las modalidades y socios para las actividades de apoyo. El desarrollo relativo de la zona de inuencia. Las necesidades del entorno a la empresa son los que determinan la modalidad, intensidad y extensin de las intervenciones. En la medida que la zona sea ms deprimida, mayores sern las necesidades y mayor ser el potencial de aceptacin y colaboracin por parte de los actores involucrados.

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Socios en la intervencin. Como veremos ms adelante, los socios sern determinantes, tanto para la mitigacin de riesgos como para mejorar la efectividad y debern ser seleccionados en funcin de los objetivos a lograr y los riesgos a mitigar. Con una cuidadosa seleccin de dnde y cundo intervenir, las modalidades y su estrategia de implementacin, en particular a travs del involucramiento de socios, estos riesgos son mitigables.

III. Cmo lo hacemos?

Para minimizar estos riesgos la empresa puede y debe entrar en asociaciones bilaterales o multilaterales con otros actores, como otras empresas de la misma industria, asociaciones gremiales, instituciones no gubernamentales y/o organismos multilaterales de desarrollo. Estas asociaciones pueden sacar a la empresa del protagonismo, permitindole dedicarse a sus actividades naturales, pero participando en la ejecucin de los programas. La empresa adquiere la libertad de manejar la visibilidad y la intensidad de la participacin que quiere tener, dependiendo de la percepcin de los riesgos que conlleva, de los costos que necesita compartir y de los benecios que quiere capturar de esa intervencin. Dependiendo de las circunstancias, puede convenirle tener un bajo perl o bien buscar protagonismo. En cualquier caso debe involucrarse para asegurar que los objetivos y resultados de las intervenciones son compatibles con los suyos.

No se trata de hacer lantropa, donde se hace una donacin y se desentiende del uso de los recursos. Tampoco se trata de aprovecharse de las imperfecciones existentes en el sistema de gobierno o de aprender a vivir con ellas, o inclusive de tratar de mejorar la situacin detrs de las bambalinas. Se trata de ejercer responsabilidad corporativa mejorando las condiciones del entorno en que opera la empresa, con transparencia.

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Como empresas, no podemos ni debemos atacar estos problemas (dbil gobernanza) por nuestra cuenta. Pero podemos unirnos a un esfuerzo conjunto con las organizaciones de la sociedad civil, con los sindicatos, con instituciones nancieras internacionales para tratar de construir estructuras de gobierno que puedan atender el problema Sir Mark Moody-Stuart, Presidente del Directorio, Anglo-American. Partnering for Success, World Economic Forum, enero 2005

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Dependiendo de las caractersticas de la asociacin y de quines son los socios, stas asociaciones permiten: [11] Darle legitimidad e independencia a la intervencin, al asociarse con socios reputados, conocidos por su independencia, sobre todo si tienen capacidad de acotar el poder de la empresa. Mejorar la efectividad y eciencia de la ejecucin. La empresa no suele ser experta en los temas de las intervenciones y su participacin directa podra distraer valiosos recursos humanos. La asociacin con socios expertos tanto en el tema tcnico como en las relaciones entre las partes involucradas puede mejorar el impacto y la capacidad de seguimiento y control. Darle mayor transparencia. Ante las percepciones fundadas o no sobre la interferencia de la empresa en asuntos pblicos, lo mejor es la transparencia y el reporte de las acciones de las partes y de los resultados que se van obteniendo. Los socios independientes pueden mejorar la credibilidad de estos reportes. Darle continuidad. Las intervenciones en temas de gobernanza suelen requerir de seguimiento para evitar relapsos o para asegurar la efectividad y suelen ser intervenciones que requieren tiempo, que a veces la empresa no tiene. Los socios pueden contribuir a darle la continuidad necesaria. Mayores recursos. Algunos socios no traen recursos nancieros y cuentan precisamente con la empresa para ello. En algunos casos de asociacin con otras empresas o donantes nacionales o internacionales, se tendr mayor capacidad de nanciamiento y por ende de ampliacin del mbito de accin. Sin embargo, el hecho de que las asociaciones mejoren la efectividad y aceptacin de las intervenciones no quiere decir que la empresa se desentienda, que solo aporte recursos nancieros. Es cierto que la empresa puede que no sea experta en los temas, pero posee las destrezas bsicas. Muchas veces lo que se requiere es gestin de procesos, disciplina, continuidad, seguimiento y control, en lo que la empresa supuestamente tiene ventaja comparativa sobre la sociedad civil y los gobiernos. Algunas veces bastara con el aporte de recursos humanos, como el voluntariado de los gerentes. Otras veces ser necesario el aporte de los sistemas de informacin o de administracin de la empresa. La empresa no puede ni debe desentenderse.[12] La manera ideal para que las empresas se involucren efectivamente es en la interseccin de su capacidad y su legitimidad Partnering to Strengthen Public Governance, World Economic Forum, Enero 2008.

11 Algunas de estas recomendaciones surgen de una serie de seminarios sobre el tema organizados por el Oxford Policy Institute (2006). 12 Sugerencias para manejar las alianzas se detallan en Zadek y Radovich (2006)

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Para hacer efectivas estas asociaciones, se deben tomar una serie de medidas[13]: Dilogo abierto entre las partes involucradas para denir responsabilidades y expectativas. Asegurar, o por menos intentarlo, el apoyo al mximo nivel dentro de la empresa y de las partes involucradas. Informar a los accionistas, al pblico y en la interna de la empresa del proyecto y sus razones. Parte de los benecios de la intervencin pueden venir de stas comunicaciones, a travs de las cuales puede mejorar la reputacin de la empresa. Establecer grupos consultivos, tanto de expertos como de las partes interesadas para revisar el progreso de las intervenciones. Involucrar a quienes puedan hacer contribuciones positivas, particularmente otras empresas y asociaciones gremiales.

V. Ejemplos de intervenciones exitosas

Los cuadros ilustran tres ejemplos exitosos. Hay que mencionar que siendo esto una actividad relativamente controversial, es todava poco difundida y hay poca literatura al respecto. En particular, con contadas excepciones, los informes de sostenibilidad de las empresas contienen muy poca informacin. [14]

CUADRO I
Control de la corrupcin

13 Algunas de estas acciones han sido sugeridas en Nelson (2006) 14 El caso Statoil, y otros tres de fuera de la regin esta descrito en: Webb y Carstens (2008). El caso de Amanco se describe ampliamente en su informe de sostenibilidad del ao 2004-2005. El caso Yanacocha se basa en Corporacin Financiera Internacional (2007) y en entrevista personal con el gerente del proyecto en la CFI, Javier Perales.

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Amanco, es una empresa lder en Amrica Latina en la produccin y comercializacin de soluciones para el transporte de uidos (mayormente agua). En su momento, como parte del Grupo Nueva lder en la responsabilidad empresarial en la regin, Amanco quera eliminar la corrupcin en las licitaciones de obra pblica. Durante el ao 2005 disearon un Programa para el fortalecimiento de la integridad y la transparencia en el transporte de agua con el apoyo tcnico de Transparency International. Para lograrlo, se rmaron acuerdos en diferentes pases con otros proveedores con el n de evitar prcticas corruptas. De ms est decir que estos acuerdos eran complicados por la falta de conanza entre las partes, la condencialidad, por la percepcin de colusin entre empresas competidoras y por los riesgos sobre sus relaciones con los gobiernos. A pesar de los grandes riesgos, la empresa percibi que los benecios los compensaban ampliamente. Estos acuerdos han sido efectivos en reducir la prevalencia de la corrupcin en el sector.

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CUADRO II
Administracin de recursos pblicos
La explotacin minera en el Per genera grandes volmenes de recursos tanto para las empresas como para el sco. Las municipales del Per reciben parte de los ingresos scales que recibe el gobierno central como consecuencia de la explotacin minera (canon minero). Sin embargo esas municipalidades se encontraron con grandes cantidades de recursos sin tener la capacidad administrativa para manejarlos ni la experiencia en el manejo de proyectos de infraestructura que son los usos permitidos de esos recursos. La sociedad civil en reas rurales tiene muy poca capacidad para ejercer el seguimiento y control del gasto. Se contrastan extraordinarias ganancias empresariales, con grandes transferencias, con necesidades igualmente extraordinarias de la poblacin, con un intermediario, los gobiernos municipales, que tienen poca capacidad de intermediacin. Minera Yanacocha percibi el problema y apoy al municipio con una unidad de preparacin de proyectos. Pronto se vio que era insuciente y junto con la Corporacin Financiera Internacional, CFI, desarroll un programa de fortalecimiento de la capacidad institucional y de transparencia de los municipios. Con el programa se apoy a las municipalidades en el manejo de proyectos de infraestructura, en la administracin nanciera (planicacin, presupuesto, seguimiento y control) y en la recoleccin de informacin sobre las opiniones de las partes involucradas y diseminacin de resultados de la aplicacin de los recursos generados por el canon minero. Involucra como socios adems a la municipalidad de Los Baos, a la Universidad de Cajamarca y a asociaciones empresariales y de profesionales de Cajamarca. El programa se nanci con aportes de la empresa, de la CFI y de donantes internacionales. En el 2008 el programa se est extendiendo a todos los municipios que de obtienen regalas, con acciones a nivel nacional que cuentan con la participacin de asociaciones de la industria y de los empresarios, del gobierno nacional, de la CFI y de las instituciones de ayuda al desarrollo de Estados Unidos, Canad y el Reino Unido. A nivel municipal se ejecutan proyectos con la participacin de las empresas individuales, los municipios, donantes internacionales u otros social locales. Algunos de los proyecto se estn poniendo en marcha an antes de las minas empiecen a pagar regalas, tal es el inters de las mismas empresas.

CUADRO III
Administracin de justicia
Statoil, una empresa multinacional con sede en Noruega tiene como parte de su estrategia global el ser reconocida como defensora de los derechos humanos. Cree que, entre otras cosas, le permite atraer los mejores talentos y mejorar el respeto entre la comunidad internacional. Como parte de sus operaciones en Venezuela, decidi que quera incluir aportes en este sentido y vio una oportunidad en el fortalecimiento de la capacidad del sistema judicial para manejar casos de violaciones de dDerechos hHumanos. Desarroll un programa para el entrenamiento de jueces, en colaboracin con instituciones del sistema judicial. Como no tena capacidades en el tema y dada la sensibilidad poltica del asunto, hizo una alianza con el Programa de Desarrollo de las Naciones Unidas para la ejecucin del proyecto. El programa result exitoso y la empresa dice haber logrado los objetivos que buscaba con su participacin.

Las razones para la intervencin en algunos de estos casos es ms obvia que en otros.

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Para algunos debe ser difcil entender que una empresa petrolera se preocupe del entrenamiento de jueces. La empresa, con una visin global de sus operaciones, lo consider legtimo y la estructuracin de la ejecucin del proyecto debi de mitigar las dudas que podan surgir de su involucramiento. De all la importancia de la asociacin con entes independientes y de la transparencia en las intenciones, en el proceso y en los resultados. Hay que reconocer que de una u otra manera la empresa, sobre todo la grande, ha estado involucrada en actividades ms o menos abiertas, de inuencia en las instituciones y polticas pblicas. Las intervenciones que aqu se proponen deberan despertar menos susceptibilidades, al ser abiertas y transparentes y con objetivos ms cercanos al bien pblico que al meramente privado de cada empresa.

VI. Comentarios de cierre

Estas intervenciones no son altruismo, son para el bien comn, incluyendo el de la empresa por cuanto el entorno en que opera la empresa es crtico para su xito. Se necesita aprovechar la capacidad y voluntad de la empresa de mejorar su propia situacin mejorando la situacin de la sociedad y en particular de la gobernanza pblica. La empresa privada puede y debe contribuir a la efectividad del sector pblico en la medida que su deciencia afecta sus operaciones y su mejora tenga una contribucin positiva. La inversin en buen gobierno no es altruismo, es un buen negocio para la empresa. Es su responsabilidad. Sin embargo, no siempre es obvio que la intervencin de la empresa redunda en benecios para todos. La intervencin debe ser cuidadosamente seleccionada y diseada, asegurando compatibilidad con los objetivos de la empresa y la debida mitigacin de los riesgos, que toda intervencin en la actividad pblica conlleva, a travs de alianzas con otras partes interesadas. Estas alianzas pueden darle legitimidad a las intervenciones y hacer la diferencia entre el xito y el fracaso.

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Bibliografa
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Captulo 20

Tratados de libre comercio y responsabilidad social empresarial

Jorge Nowalski

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I. Introduccin
Desde la dcada de los ochenta, los pases de Latinoamrica han adoptado diversas polticas y programas orientados a facilitar la apertura econmica y la expansin del comercio internacional. Esto se ha dado en el marco de la llamada era de la globalizacin , en donde las fronteras econmicas se redenen permanentemente, con lo que se genera una mayor competencia entre empresas y pases. Los esquemas de los mercados tradicionales en los cuales, por ejemplo, todos los productores de artesana de cuero se encontraban en la misma rea, cambia radicalmente y an cuando todava sobreviven muchos de esos mercados, hoy se congura un mercado internacional en donde las empresas de los lugares ms recnditos de la tierra compiten contra empresas ubicadas en grandes urbes. El desarrollo de las comunicaciones ha facilitado esa mayor competencia pero, paradjicamente, la conectividad ha generado ms incertidumbre y una mayor necesidad de normalizar y regular la forma de producir y transar bienes y servicios para evitar prcticas desleales. Ms an, a pesar de la existencia de legislaciones y reglas que norman la conducta de los ciudadanos en los diferentes pases, la globalizacin ha diluido progresivamente las fronteras econmicas y, entre otros aspectos, socavado, en algunos casos, la soberana econmica de los pases y, en otros, hasta planteado una posible ruptura entre el mbito poltico y el mbito econmico. La transnacionalizacin productiva ha exacerbado esas diferencias, sobre todo en pases como los centroamericanos, los cuales en gran medida todava apuestan a estrategias de insercin espurias basadas en la explotacin de recursos naturales abundantes, mano de obra barata, condiciones laborales de baja calidad e incentivos scales. Las exigencias de la globalizacin, y la mayor competencia que genera, ms bien obligan a una insercin basada en acciones tendientes a contar con un recurso humano capacitado, innovador, adaptable y con capacidades resolutivas y de interaccin social. Adicionalmente, obliga a los pases y a las empresas a invertir ms en ciencia y tecnologa, a la adopcin de tecnologas limpias para la produccin, a la eco-eciencia, a la proteccin del medio ambiente, a la educacin continua y a la adopcin de otras medidas orientadas a mejorar la calidad de vida de los trabajadores, sus familias y comunidades. Muchas de stas acciones se enmarcan en las llamadas prcticas de responsabilidad social, que forman parte de la estrategia de negocios de grandes empresas en Latinoamrica y que aunque tienen un carcter voluntario, poco a poco van condicionando la forma de producir y hacer negocios, en particular, a lo largo

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de las cadenas de proveedores. Consecuentemente, esto limita las posibilidades de la gran mayora de las unidades productivas latinoamericanas, que son micro, pequeas y medianas, de participar en los mercados internacionales. En este captulo se abordar, en la primera seccin, el tema de la expansin del comercio y, en la segunda, se analizar cmo, mediante la adopcin de los llamados tratados de libre comercio, se ha ido generando un condicionamiento que obliga a los agentes econmicos a actuar de forma socialmente responsable. En la tercera seccin se revisa y analiza el tema de la responsabilidad social empresarial (RSE) y su importancia para generar una mayor competitividad en las empresas y, de paso, prepararlas para lidiar con la condicionalidad de los tratados comerciales. Precisamente, en la cuarta y ltima seccin del captulo se analizarn los alcances de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) para crear condiciones que les permita a los diferentes productores participar y aprovechar las oportunidades econmicas que ofrecen los tratados comerciales tipo el Tratado de Libre Comercio entre Centroamrica, Repblica Dominicana y Estados Unidos (CAFTA) y, de paso, adoptar prcticas propias de un comercio socialmente responsable.

II. Tratados de Libre Comercio no tan libres

La expansin comercial en Amrica Latina se enmarca dentro de la lgica de lograr una mayor apertura econmica que haga ms atractiva la inversin privada (nacional o extranjera) en procesos de produccin de bienes y servicios, orientados principalmente a los mercados internacionales. La desregulacin de los mercados internos, los incentivos para la atraccin de la inversin extranjera directa, la liberalizacin de los mercados nancieros, las privatizaciones de servicios, otrora pblicos, as como la simplicacin de trmites para la inversin y la produccin son algunas de las acciones que se han tomado para una mayor apertura comercial. Sin embargo, la apertura no ha ido acompaada de procesos de reconversin productiva y laboral, por lo que una inmensa mayora de las unidades productivas se encuentran marginadas del gran esfuerzo exportador que llevan a cabo los pases de Amrica Latina. El proceso de apertura se ha acelerado mediante la adopcin de acuerdos comerciales entre pases y algunos pocos, de carcter multilateral. Los acuerdos comerciales establecen reas de integracin econmica entre al menos dos pases. Adems, los acuerdos pueden regular las relaciones comerciales entre dos pases o pueden ir ms all y sentar bases para establecer zonas de libre comercio, sobre todo en aquellos casos en que los acuerdos comerciales son de naturaleza regional. Las zonas de libre comercio se establecen a travs de tratados de libre comercio que constituyen marcos jurdicos que norman la produccin y el trasiego de bienes y servicios para las partes que participan. Esos tratados eliminan, en principio, barreras para el comercio entre las

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partes, pero preservan el derecho de las partes de establecer barreras u otras formas de condicionamiento en las relaciones con terceros. Los pases de Amrica Latina, en los ltimos 15 aos, han negociado y rmado 42 acuerdos de libre comercio, entre dos o ms pases de la regin, as como con importantes socios fuera de la misma, como Estados Unidos, Japn, Corea, Taiwn, Australia, Israel, Canad y la Unin Europea. En total, en Amrica Latina hay 42 tratados de libre comercio y cinco acuerdos marco. Estos datos no incluyen tratados de libre comercio en negociacin ni acuerdos marco en etapas similares, como el posible acuerdo de asociacin entre Centroamrica y la Unin Europea (OEA, 2009). Ahora bien, con nes ilustrativos se hace referencia a la experiencia centroamericana con los tratados de libre comercio, en particular con CAFTA. Los pases del istmo centroamericano establecieron un mercado comn desde los aos sesenta y con la adopcin del nuevo modelo econmico basado en la apertura econmica y la expansin del comercio, a nivel de pas le han dado forma al modelo a travs de la negociacin de nuevos acuerdos comerciales que delimitan diferentes zonas de libre comercio. El mismo Mercado Comn Centroamericano ha experimentado grandes cambios a partir de la adopcin del Protocolo de Guatemala en 1993 y la decisin posterior de establecer la Unin Aduanera Centroamericana. El proceso de construccin de la Unin Aduanera avanza lentamente y ms bien se podra argumentar que son los tratados de libre comercio los que le dan forma a la integracin econmica de la regin. Costa Rica j la pauta mediante el tratado de libre comercio que suscribi con Mxico en 1995. Hasta el presente, los pases han negociado ms de una docena de tratados y el carcter de los mismos vara, pues algunos son entre dos pases; otros entre ms pases (pero no todos los de la regin); y un par de ellos fueron negociados por todos los pases, como CAFTA y el tratado Caribbean Community (CARICOM). Tambin se encuentran varios tratados en proceso de negociacin, destacndose el del posible acuerdo de asociacin entre Europa y Centroamrica, que sera el primero entre bloques regionales. Vale la pena subrayar la multilateralidad de CAFTA por ser, la normativa negociada, aplicable para las relaciones entre los Estados Unidos de Amrica y cada uno de los pases del istmo as como para las relaciones comerciales entre los pases de Centroamrica. De acuerdo a la experta Anabel Gonzlez (2005), la multilateralidad de CAFTA se aplica para cada una de las obligaciones establecidas y su alcance depende de la normativa regional que exista entre los pases del istmo. Por tanto, la multilateralidad puede ser: i) producto de la interrelacin entre regmenes existentes en temas ligados al comercio de bienes y servicios; o ii) de aplicacin exclusiva de lo contemplado por CAFTA, sobretodo, en temas como contratacin pblica, inversin, propiedad intelectual, aspectos ambientales y laborales. Estas ltimas obligaciones que estn incluidas en CAFTA probablemente van a sentar las bases para futuros tratados de libre comercio.

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Lo cierto es que al margen del impacto que pueda tener CAFTA en la expansin del comercio, el tratado representa un hito, toda vez que incluye obligaciones que de manera particular condicionan la produccin y la comercializacin de bienes y servicios. El cumplimiento de la normativa sobre reglas de origen, medidas sanitarias y tosanitarias, derechos de propiedad intelectual, la legislacin laboral y ambiental, la normativa internacional sobre los aspectos incluidos en CAFTA, as como de estndares internacionales ligados a la gestin de produccin y la comercializacin de bienes y servicios son algunas de las obligaciones que emanan de CAFTA y que, a pesar de la desgravacin arancelaria y la eliminacin de barreras para el comercio, terminan condicionndolo, lo que, como se ver luego, limita las posibilidades de participacin de las PyMEs que constituyen la mayora de las unidades productivas de Centroamrica-- en los mercados internacionales.

III. Mayor condicionalidad para el comercio

Si se hace un recuento cronolgico de los acuerdos comerciales suscritos por los pases de Latinoamrica, as como de los acuerdos unilaterales que incluyen a muchos de esos pases -como la Iniciativa de la Cuenca del Caribe con los Estado Unidos y el Sistema General de Preferencias (SGP-Plus) con la Unin Europea- es evidente que progresivamente se van incorporando mayores obligaciones para las partes que, de una u otra manera, condicionan la produccin de bienes y servicios y su comercializacin. A manera de ejemplo, el tratado de libre comercio entre Canad y Costa Rica incorpora por primera vez aspectos laborales y ambientales, pero deja de lado posibles sanciones. Esto cambia con CAFTA , toda vez que, como ya se vio, incluye captulos en temas ambientales, laborales, de propiedad intelectual, inversiones, compras del Estado, entre otros, que tienen un carcter obligatorio para las partes y cuyo incumplimiento conlleva sanciones que imponen costos sustanciales para los pases. Adicionalmente, los compromisos que emanan de la Organizacin Mundial del Comercio (OMC), as como la Ley de Bioterrorismo de los Estados Unidos y la Reglamentacin de Seguridad Alimentaria de la Unin Europea condicionan, an ms, las posibilidades de participacin en los mercados internacionales. El panorama se complica por la necesidad de llevar a cabo reformas institucionales que permitan a los pases-parte de los tratados de libre comercio cumplir con las obligaciones adquiridas. Esto implica fortalecer instancias que, entre otros aspectos, permitan la administracin de los tratados, contar con instituciones y personal capaz de velar por el cumplimiento y la administracin de medidas sanitarias y tosanitarias, normas de origen, y otras tcnicas, la aplicacin de salvaguardias bilaterales, la resolucin de controversias, los registros pblicos de marcas y patentes, la regulacin de servicios pblicos, las compras del sector pblico, la aplicacin de la legislacin nacional y los compromisos internacionales laborales y ambientales, as como la administracin aduanera. Todas estas obligaciones hacen que el libre comercio se convierta en una especie de

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comercio administrado cuyas reglas trascienden el mbito nacional y se d en trminos de un condicionamiento negociado y no negociado a travs de los tratados de libre comercio. Con respecto a los condicionamientos no negociados, muchos de ellos son producto de lo que se podra llamar normas privadas que han proliferado y que, en la prctica, le inyectan mayor rigidez a la normativa pblica imperante para la produccin y comercializacin de bienes y servicios. La normativa privada fortalece la regulacin al comercio y aunque no tenga un carcter de obligatoriedad, condiciona y, por ende, limita las posibilidades de muchas empresas, sobretodo PyMEs, de participar en cadenas de proveedores ligados al comercio internacional. Esta normativa trasciende el lugar de trabajo e incorpora aspectos ambientales, laborales y ticos que obligan a modicar las formas de produccin y de comercializacin. La proliferacin de estndares sectoriales y otros ms generales en perodos de una mayor transnacionalizacin productiva y comercial podra ser vista como una necesidad para salvaguardar los derechos de los trabajadores, proteger el medio ambiente y defender los derechos de los consumidores. En muchos casos, esas normas pueden activar mecanismos similares a barreras no arancelarias, pero no por ello se puede desestimar el papel que pueden jugar como catalizadores para la modernizacin de la produccin, la reconversin laboral y el desarrollo de sistemas de gestin ambiental. Este es un tema al que habr que ponerle mucha atencin conforme avanza el libre comercio y se negocien ms acuerdos que incluyan mayores obligaciones para las partes. Algunas de esas normativas privadas son certicables y bien podran tener un carcter obligatorio, lo que les impondra altos costos de certicacin a las empresas que requieren calicar para participar en cadenas de proveedores para la exportacin. Ejemplos de esas normas certicables son los certicados ISO relativos a la calidad (ISO 9000), a la gestin ambiental (ISO 14000); la SA 8000 sobre derechos y condiciones laborales; las de Rainforest Alliance que han establecido reglas para la produccin de banano, caf, ctricos, cacao y helechos; Globalgap (conocida antes como Euregap), que es un programa privado de certicacin voluntaria creado por grandes cadenas de supermercados europeos para asegurar la inocuidad de los alimentos y las buenas prcticas agrcolas. Otras certicaciones estn ligadas a prcticas de comercio justo y a actividades sectoriales como agricultura orgnica, textiles (WRAP) y turismo sostenible. La lista de ejemplos de certicaciones no es exhaustiva, pues la intencin es meramente ilustrativa para poner en perspectiva la proliferacin de normas privadas que complementan las pblicas y condicionan la produccin y la comercializacin de bienes y servicios. Los altos costos de certicacin, la falta de infraestructura y nanciamiento para cumplir con las normas, la debilidad jurdica, la poca o deciente organizacin para el trabajo, la falta de capacitacin y de informacin, la carencia de tecnologas apropiadas, las dicultades de acceso al crdito y el desconocimiento de los requisitos de los mercados internacionales son algunas de las debilidades que presentan la gran mayora de los micro y pequeos productores y que les impide participar en las cadenas de proveedores orientadas a los mercados internacionales.

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Todo lo anterior, en sntesis, marca la diferencia entre hacer un negocio o no, por lo que en las siguientes secciones se abordar el tema de la responsabilidad social empresarial y su alcance para generar condiciones que le permita a los pases latinoamericanos una insercin en los mercados internacionales a travs del comercio socialmente responsable.

IV. La Responsabilidad Social Empresarial: un buen negocio

La globalizacin ha replanteado y delineado las fronteras econmicas, lo que ha redundado en una mayor competencia entre empresas y pases. La constante transformacin tecnolgica, el acelerado desarrollo en las comunicaciones y el consecuente acceso a la informacin, la transnacionalizacin productiva, la mayor apertura de las economas y la expansin del comercio generan nuevos desafos para las empresas y las economas en general. A pesar de los llamados tratados de libre comercio, han proliferado estndares internacionales y, como se vio en la seccin anterior, condicionamientos que obligan a las empresas a actuar de forma distinta en un mundo ms complejo en donde cada vez son ms los grupos de interesados capaces de impactar o verse impactados por la forma de produccin y comercializacin de las empresas. Los cambios antes citados se traducen en una mayor presin para que las empresas acten de forma tica y sean socialmente responsables. A efectos de este captulo, se utiliza la denicin de la responsabilidad social empresarial (RSE) que los expertos que participan en el desarrollo de la norma ISO 26000 (sobre responsabilidad social) han adoptado. La responsabilidad social se entiende como la responsabilidad de una organizacin respecto de los impactos de sus decisiones y actividades en la sociedad y el medio ambiente, por medio de un comportamiento transparente y tico que () sea consistente con el desarrollo sostenible y el bienestar general de la sociedad; que considere las expectativas de sus partes interesadas; que est en cumplimiento con la legislacin nacional y sea consistente con normas internacionales de comportamiento; y que est integrada en toda organizacin y se reeje en sus acciones. Adems, se resalta el carcter voluntario de la responsabilidad social. Si se asume esta denicin para la empresa, se podra argumentar que la empresa tradicional que responda a sus accionistas y a sus clientes, da pie a una empresa moderna socialmente responsable, cuyas acciones generan valor para los grupos interesados, contribuye al bienestar de sus colaboradores y sus familias, as como al desarrollo de las comunidades aledaas y la sociedad en general. Tambin, coadyuva a la reduccin y la gestin de riesgos, as como al fortalecimiento de la democracia mediante la consulta y la participacin de diferentes partes interesadas en las actividades productivas y no productivas que lleva a cabo la empresa.

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Las prcticas de RSE, en lo que a la creacin de valor se reere, asumen tres dimensiones, a saber: la econmica, la ambiental y la social. sto es lo que se conoce como la triple creacin de valor. En cuanto a la dimensin econmica, las empresas pueden llevar a cabo programas para desarrollar y fortalecer las capacidades innovadoras y resolutivas de la fuerza laboral; pueden asumir esquemas de gestin participativos que sean costo-ecientes y que mejoren la productividad de los trabajadores y, adems, pueden adoptar estrategias de mercadeo que incorporen las expectativas de los consumidores, lo que puede delinear mejor el giro del negocio y producir bienes y servicios de calidad que satisfagan las expectativas y las necesidades de sus clientes. Todo ello redundara en mayores benecios para la empresa y sus partes interesadas, lo que a la vez puede mejorar el prestigio de la empresa y reforzar las preferencias y lealtades de sus consumidores. Con respecto al ambiente, las prcticas de responsabilidad social, como mnimo, estn orientadas a protegerlo. La adopcin de tecnologas limpias, el reciclaje y otras medidas ambientales en los procesos de produccin que se basan en el ciclo de vida de productos y que apuestan a generar condiciones para asegurar la eco-eciencia en la produccin, contribuyen tanto a la reduccin de riesgos como a la generacin de valor sin comprometer los recursos naturales y, de paso, aportan a la sostenibilidad del desarrollo. En trminos de la dimensin social, las prcticas de RSE deberan trascender la lantropa y orientarse a generar condiciones que contribuyan al desarrollo del capital social, el empoderamiento de grupos vulnerables y, en general, al bienestar social de las comunidades y la sociedad como un todo. Inversiones en salud, educacin, infraestructura fsica, as como en el desarrollo de competencias bsicas y el fortalecimiento de las micro y pequeas unidades productivas son clave para mejorar las condiciones de vida de miles de familias que enfrentan el agelo de la pobreza. En sntesis, la RSE representa un buen negocio para todas las partes interesadas. Mediante la implementacin de prcticas socialmente responsables se crea valor econmico, ambiental y social; se reducen riesgos y se fortalecen las interrelaciones entre las partes interesadas y, por ende, la democracia. En tanto las prcticas se den en armona con el medio ambiente se contribuye a la sostenibilidad del desarrollo de los pases. Ahora bien, como se ver en la ltima seccin, el carcter voluntario de la RSE est en entredicho de cara a una expansin comercial que va acompaada de un creciente condicionamiento que gradualmente obliga a comportamientos socialmente responsables para la produccin y la comercializacin de bienes y servicios.

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V. Hacia un comercio socialmente responsable[1]

En los ltimos quince aos, como se hizo alusin en las dos primeras secciones, el comercio en y desde Latinoamrica se ha expandido a una velocidad vertiginosa. La adopcin de tratados de libre comercio ha contribuido en esa direccin, pero, paradjicamente, el libre comercio ha ido acompaado de condicionamientos que comprende obligaciones negociadas y acordadas entre las partes, as como obligaciones que son producto de normas internacionales privadas que limitan, an ms, las posibilidades para miles de micro y pequeas unidades productivas de participar en los mercados mundiales. Esos condicionamientos se alimentan, adems, de un mayor escrutinio pblico que vela no solo por la calidad de los bienes y servicios que se transan, sino tambin por la forma en que stos se producen y se comercializan. La era de la comunicacin mejora la inter-conectividad y el consumidor, a la hora de tomar una decisin, tiene acceso a mucha informacin, lo que le convierte en un consumidor informado y crtico. Aunque es cierto que ese consumo calicado se da ms en pases de desarrollo y el precio sigue siendo el principal factor discriminador para el consumidor latinoamericano, lo cierto es que los patrones de consumo de los mercados destino de las exportaciones de la regin limitan las oportunidades econmicas para la gran mayora de las micro y pequeas empresas, que no tienen la capacidad nanciera ni la de gestin para cumplir con la nueva normativa para el comercio. Adems de la presin del consumidor, han surgido grupos de inters que, por ejemplo, abogan por la proteccin y la conservacin de los recursos naturales, la eliminacin de cualquier tipo de trabajo forzado y del trabajo infantil, el respeto a los derechos humanos y la sostenibilidad. Estos grupos presionan y, de una u otra forma, inuyen en las decisiones de los consumidores, sobre todo en aquellos casos donde el comportamiento de X empresa no es socialmente responsable. Al hacer pblico este fenmeno, el consumidor recibe informacin que le permite tomar posicin sobre el tema y, a veces, hasta actuar boicoteando el consumo de, por ejemplo, algn bien producido por una empresa que utilice mano de obra infantil.

 El comercio socialmente responsable se puede denir como aquel en el que la produccin y la comercializacin de bienes y servicios es producto de un comportamiento tico y un manejo racional de los recursos de forma que no se comprometa el futuro de sta y las futuras generaciones. Adems, implica una mayor inversin en el desarrollo integral de las partes interesadas que participan del mismo y la presencia de encadenamientos productivos con participacin de proveedores locales, los cuales cumplen con estndares establecidos y por lo que son retribuidos en forma justa. El comercio socialmente responsable se basa en una competitividad sostenible, producto de la inversin en la gente (desarrollo humano), la innovacin y el desarrollo tecnolgico, todo ello en armona con el medio ambiente.

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Adicionalmente, proliferan estndares internacionales, muchos de los cuales se transforman en certicaciones que son obligantes para las partes que quieran exportar o formar parte de las cadenas de proveedores de empresas que exportan a los mercados internacionales. Algunas de las certicaciones han surgido de la mano de la responsabilidad social empresarial y el cumplimiento de los estndares, as como de la normativa respectiva, refuerzan las prcticas de RSE. Ejemplos de esas certicaciones son la AA1000 (conocida como Accountability 1000) que incorpora la participacin de partes interesadas en la generacin de estrategias, polticas y sistemas de gestin de empresas socialmente responsables, as como indicadores y metas para procesos de mejoramiento continuo. Los aspectos ticos se han reforzado mediante la implementacin de cdigos de tica en las empresas e iniciativas como la Iniciativa para el Comercio tico (ETI, en ingls), que es producto del esfuerzo de varias compaas, ONGs y sindicatos para asegurar el comportamiento tico y socialmente responsable de las empresas y, en particular, el respeto por los principios de trabajo decente que ha desarrollado la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT). El comercio justo es otro concepto desarrollado en el marco de la RSE que busca proteger los intereses, sobre todo, de productores agrcolas para que reciban un precio justo por sus productos; tambin se incluyen aspectos ligados al cambio climtico y la proteccin de la biodiversidad. Los ISO 9000 (sobre calidad) y 14000 (sobre gestin ambiental) as como, en un futuro, el ISO 26000 (sobre responsabilidad social) inciden en el desarrollo de sistemas de gestin productiva que contribuyen a la sostenibilidad y al bienestar social. El SA 8000, por medio de la implementacin de estndares socialmente responsables, busca que, a travs de las cadenas de proveedores, se cumpla con los derechos de los trabajadores y se mejoren las condiciones de vida de los trabajadores, sus familias y las comunidades en donde habitan. En esa misma direccin, algunas ONGs como Rainforest Alliance, han desarrollado estndares para proteger el ambiente, la biodiversidad y asegurar medios de vida sostenibles que han sido adoptados por muchas compaas dedicadas al agro. De estas certicaciones han surgido mediciones y reportes como el Global Reporting Initiative (GRI) e ndices de performance como el Dow Jones ndice de Sostenibilidad (DJS), el Domini 400 ndice Social (DSI) y el de Negocios ticos 100 que han servido, adems, como constatacin del comportamiento tico y socialmente responsable de muchas empresas que se han visto beneciadas por las preferencias de inversionistas y consumidores. Esto ltimo muestra cmo la adopcin de la RSE puede constituirse, en la prctica, en un elemento diferenciador y de competitividad. Si se deja de lado, por un momento, la RSE y tan solo se analiza el tema del libre comercio, se observa, como se dijo antes, una condicionalidad que implica la adopcin gradual de mayores obligaciones para el comercio. Para efectos ilustrativos, el siguiente cuadro muestra los alcances de tratados de libre comercio, los cuales se contrastan con la RSE.

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RSE: MS ALL DE LA COnDICIOnALIDAD

Tratados de Libre Comercio Materia Ambiental RSE

Cumplimiento de la ley y de estn- Trasciende cumplimiento de la ley dares ambientales para produccin Genera valor de bienes y servicios a exportar Produccin ms limpia Consumo sostenible Cumplimiento de la ley Fortalecimiento de la institucionalidad laboral Mejores condiciones laborales para trabajadores del sector exportador Mejora continua de condiciones laborales Mayor ingreso social Mayor pProductividad Competencias y destrezas Capacidades de innovacin

Materia Laboral

Nowalski, Jorge. Elaboracin del autor con base en revisin del tratado CAFTA y casos de RSE documentados por ALIARSE (www.aliarse.org)

Los tratados de libre comercio, como en el caso de CAFTA, obligan a las partes a cumplir con la legislacin ambiental y garantiza la existencia de procedimientos que permitan sancionar y reparar las infracciones que, por ejemplo, las empresas cometan en perjuicio del medio ambiente. Sin embargo, entre otros aspectos, persisten asimetras en los alcances de la legislacin ambiental entre los pases del istmo; no se contemplan normas relacionadas con la explotacin de los recursos naturales; se excluye el mejoramiento del ambiente en los asentamientos humanos; no se obliga a realizar evaluaciones de impacto ambiental, ni se considera la transferencia de tecnologa y el acceso preferencial para bienes y servicios ambientales (Nowalski, 2006). En lo laboral, los tratados de libre comercio apelan a la obligatoriedad en el cumplimiento de la legislacin laboral nacional e internacional, as como a las convenciones del trabajo (OIT), al fortalecimiento de la institucionalidad, en particular, aquella ligada a la intermediacin y la supervisin laboral para velar por la proteccin de los derechos de los trabajadores. Sin embargo, la aplicacin de las obligaciones se circunscribe, prcticamente, a los trabajadores del sector exportador y deja de lado la proteccin de la gran mayora de trabajadores centroamericanos que sobreviven desde la informalidad o producen para el mercado interno, adems de que lo estipulado, por lo general, en los tratados de libre comercio, no resuelve las asimetras laborales que persisten en Latinoamrica. Bien se podra argumentar que no es del resorte de los tratados de libre comercio resolver esas asimetras y rezagos de carcter estructural presentes en los pases latinoamericanos, pero si queda claro que si tan solo se da el cumplimiento de las obligaciones contenidas en CAFTA, no se podran revertir condiciones que hoy limitan la participacin de miles de unidades productivas en el quehacer econmico moderno orientado ya sea al mercado interno o a los mercados internacionales, con lo que la desigualdad y la pobreza seguiran golpeando a las sociedades centroamericanas.

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En ese sentido, y con el n de crear condiciones que contribuyan al desarrollo y su sostenibilidad, la adopcin de prcticas de RSE puede facilitar la expansin de un comercio socialmente responsable y, por ende, inclusivo. A pesar de su carcter voluntario -que por cierto, est en entredicho por la condicionalidad que viene generando la expansin del comercio a nivel mundial- la RSE, en lo ambiental, va ms all del cumplimiento de la ley y fomenta prcticas que generan valor para las partes interesadas, as como prcticas que reducen riesgos. El uso de esquemas de produccin eco-ecientes, el reciclaje, la adopcin de tecnologas limpias, el desarrollo de sistemas de gestin ambiental y el fomento de hbitos de consumo sostenible son algunas de las prcticas de RSE que impactan positivamente el ambiente. En lo laboral, la RSE puede incluir el desarrollo de esquemas de remuneracin y de proteccin que contribuyan a un mejoramiento en las condiciones laborales; programas de capacitacin continua para el desarrollo de competencias laborales, resolutivas y de innovacin; as como la implementacin de programas de bienestar ocupacional que representan un mayor ingreso social para el trabajador y su familia (ej., crdito para vivienda o becas estudiantiles) y, consecuentemente, contribuyen a una mejor calidad de vida. En el plano econmico, la adopcin de prcticas de RSE a travs de la cadena de proveedores tiene un carcter inclusivo en tanto las empresas como el Estado contribuyan al fortalecimiento y la modernizacin de micro, pequeas y medianas empresas. Por ejemplo, el establecimiento de plataformas de servicio que incluyan micro-nanzas, la capacitacin para el desarrollo de competencias resolutivas de gestin y de interrelacin, la intermediacin, los servicios de inteligencia de mercado y la promocin de negocios, entre otros, podra facilitar la participacin de las PyMEs en las cadenas de proveedores orientadas al comercio para los mercados nacional e internacional. Un esfuerzo como ste, acompaado de incentivos que d una empresa exportadora - como por ejemplo, un sobreprecio en la compra de bienes y servicios a proveedores que cumplan con los estndares establecidos - generaran mayores oportunidades econmicas y un mayor valor agregado, producto de un comercio socialmente responsable. Todo lo anterior muestra cmo la adopcin de prcticas de RSE no solo prepara a las empresas para enfrentar las obligaciones que emanan de los tratados de libre comercio, sino tambin sientan las bases para un comercio socialmente responsable que se puede traducir en mayores oportunidades econmicas para miles de unidades productivas, excluidas hoy en da de las oportunidades que brindan los tratados de libre comercio, mejores condiciones laborales y mayor bienestar social, todo ello en armona con la naturaleza. En resumen, la adopcin de prcticas de RSE es una excelente decisin para Latinoamrica de cara al creciente condicionamiento que surge de la expansin del comercio y, en particular, de la negociacin de nuevos tratados que incluyen ms obligaciones y la proliferacin

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de normativas privadas y estndares internacionales que obligan a las empresas a actuar de una forma socialmente responsable, lo que eventualmente contribuira a la sostenibilidad, la equidad y al desarrollo de los pases centroamericanos.

VI. Comentarios de cierre

La expansin de las fronteras econmicas, producto de la globalizacin, la rapidez del cambio tecnolgico, la emergencia de fenmenos ambientales como el cambio climtico, la crisis nanciera que se destap en el segundo semestre del 2008, as como el avance de las comunicaciones, genera nuevos desafos que ponen en entredicho la sostenibilidad del modelo de desarrollo imperante, basado en la apertura econmica y la expansin comercial. Como se vio en la primera seccin, los esfuerzos por ampliar la presencia de los pases de Amrica Latina en los mercados internacionales, los ha llevado a negociar y suscribir ms de cuarenta acuerdos comerciales. Una revisin cronolgica de los mismos apunta a mayores condicionamientos para la produccin y el intercambio de bienes y servicios, en particular con los mayores socios extra-regionales como lo son Estados Unidos y los pases europeos. La normativa que generan esos tratados mal llamados de libre comercio obligan poco a poco a los pases a encarar reformas institucionales que les permitan cumplir con las obligaciones que se van adquiriendo con la suscripcin de los ltimos acuerdos comerciales. Todo ello transforma el ejercicio en un no tan de libre comercio y ms bien de comercio administrado. Ms an, la normativa que surge de los acuerdos comerciales ha condicionado el comercio en aspectos relacionados con el cumplimiento de la legislacin ambiental y laboral, los derechos de propiedad intelectual y aspectos tcnicos, como las reglas de origen y la resolucin de controversias comerciales. Adicionalmente, han proliferado estndares y normas privadas que han exacerbado esa condicionalidad. A lo anterior se agrega el hecho de que la modernizacin de las comunicaciones y una mayor inter-conectividad le brindan a los ciudadanos comunes mayor informacin y posibilidad de interactuar, lo que adems ha facilitado la organizacin civil en defensa, sobre todo del ambiente y de los derechos laborales. Todo ello hace que la forma de producir y comercializar bienes y servicios de las empresas est bajo la lupa de millones de consumidores informados que, en el marco de la globalizacin, tienen acceso a muchos proveedores potenciales y pueden discernir entre aquellos productores que impacten negativamente el ambiente o que acten irresponsablemente en otra esferas del quehacer econmico, poltico, cultural y social, o premiar a aqullos que sean socialmente responsables.

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Es en ese contexto de un mundo globalizado, interconectado y, por ende, bajo el escrutinio de las partes interesadas, que las empresas y los actores econmicos deben relacionarse. Se argument en este captulo que, para el caso de las empresas, el adoptar prcticas socialmente responsables es un excelente negocio que adems les prepara para lidiar con los crecientes condicionamientos que genera el comercio. Esos crecientes condicionamientos empiezan a erosionar el carcter voluntario de la responsabilidad social empresarial, por lo que velar por el bienestar de los colaboradores y sus familias, cumplir con la legislacin ambiental, laboral, tributaria y de propiedad intelectual, adoptar conductas ticas, ser transparente y rendir cuentas, ponerle atencin a las expectativas de sus partes interesadas, utilizar tecnologas limpias y llevar a cabo otras acciones para cuidar los recursos naturales, cumplir y facilitar el cumplimiento de estndares socialmente responsables a lo largo y ancho de las cadenas de proveedores y contribuir al desarrollo local y nacional a travs de alianzas con gobiernos y otras partes interesadas, parecieran ser obligaciones para que las empresas puedan enfrentar los condicionamientos del comercio y ser ms competitivas y contribuir al desarrollo y la sostenibilidad de los pases de Amrica Latina. Ahora bien, la responsabilidad no solo recae en las empresas. Primero que nada, muchas de las condicionantes ligadas al comercio obliga a los gobiernos a llevar a cabo importantes reformas legales e institucionales para cumplir y hacer cumplir la normativa de los tratados comerciales. Asimismo, los gobiernos no estn exentos de actuar de forma socialmente responsable. La crisis nanciera en parte es producto de la desregulacin y la liberalizacin comercial que muchos gobiernos han adoptado. Paradjicamente, la misma crisis se ha convertido en un recordatorio sobre la necesidad de una mayor presencia del Estado en los quehaceres del desarrollo y la imperiosa necesidad de que acte de forma socialmente responsable. Responsabilidad que, entre otros esfuerzos, se traduce en adoptar prcticas socialmente responsables en las empresas pblicas, garantizar la seguridad jurdica para las empresas, los inversionistas y la poblacin en general, y brindar incentivos que fomenten y premien la responsabilidad social. Esto ltimo, por ejemplo, en el caso de las empresas que contribuyan a la reduccin de la siniestralidad en el trabajo, por medio de reducciones en las primas de seguros, y para las empresas que contribuyan al desarrollo local, por medio de exenciones scales que reconozcan esas contribuciones al desarrollo. Adicionalmente, es necesario disear e implementar polticas pblicas que faciliten y refuercen la responsabilidad social empresarial y de otras partes interesadas. En particular, se deben priorizar aquellas que trasciendan las obligaciones sociales y generen acciones de los diferentes actores econmicos que crean valor para las partes interesadas, protejan el ambiente y fortalezcan la democracia y la gobernabilidad. Las polticas deben estar orientadas al fortalecimiento y la modernizacin de las micro, pequeas y medianas empresas para que puedan participar en las cadenas de proveedores, al desarrollo de competencias laborales, al mejoramiento de la

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productividad, al desarrollo de fuentes de energa renovable, a la adopcin de tecnologas limpias, a la eco-eciencia en la produccin, al consumo sostenible, al desarrollo del capital social, al desarrollo de capacidades de gestin e interaccin de organizaciones civiles y comunidades, a la expansin en la cobertura y la mejora en la calidad de los servicios pblicos (salud, educacin) mediante esquemas de prestacin costo-ecientes, entre otros. Las polticas pblicas, en resumidas cuentas, deben fomentar la implementacin de la responsabilidad social empresarial, cuyas prcticas, como se vio en la ltima seccin del captulo, pueden contribuir, mediante la triple creacin de valor, al cumplimiento de las nuevas obligaciones que emanan del comercio y en el proceso, guiar el comercio hacia un comercio socialmente responsable, condicin sine qua non para la sostenibilidad y la equidad del desarrollo de los pases de Amrica Latina.

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Bibliografa
Acua, Jairo, Jorge Nowalski & Doris Osterlof,Reformas necesarias para optimizar los benecios y reducir los perjuicios del CAFTA . Publicado en Centroamrica en la economa mundial del Siglo XXI, Volumen III. Pablo Rodas, Ed., ASIES. Ciudad de Guatemala, Guatemala, 2004. ALIARSE para el Desarrollo, Alianzas para el desarrollo: Motor de la responsabilidad social, Fundacin para la Sostenibilidad y la Equidad (ALIARSE), San Jos, Costa Rica, 2009 Gonzlez, Anabel (2005). La aplicacin multilateral del CAFTA y sus implicaciones para la profundizacin del MCCA . Elaborado para presentar en el III Foro de la Red INTAL de Investigacin en Integracin (RedInt). BID/INTAL. Washington D.C., Estados Unidos, 22 de noviembre del 2005. International Organization for Standardization, ISO and Social Responsibility, http://www.iso.org/iso/socialresponsibility.pdf , 2008 Nowalski, Jorge, Doris Osterlof & Jorge Urbina, CAFTA/TLC: Aportes para una Agenda de Acompaamiento al Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos. Centro Internacional para el Desarrollo Humano-CIDH. San Jos, Costa Rica, 2005. Nowalski, Jorge, Ed., CAFTA/TLC: Alcances del DR-CAFTA en el marco de la integracin centroamericana. Centro Internacional para el Desarrollo Humano, CIDH. San Jos, Costa Rica, 2006. Osterlof, Doris & Jorge Nowalski, El camino hacia el desarrollo: Ms all de los Tratados de libre Comercio, RUTA, San Jos, Costa Rica, 2010 Sistema de Informacin sobre Comercio Exterior (SICE) de la Organizacin de Estados Americanos (OEA) http://www.sice.oas.org/default_s.asp, 2009

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Captulo 21

Estrategias empresariales en pases en desarrollo

Antonio Vives
Porciones de este captulo han aparecido en publicaciones de la Fundacin Carolina, Ver Vives (2008) y Vives (2009a). Tambin en Vives (2009b).

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I. Introduccin
Este captulo presenta una discusin sobre el papel de la responsabilidad social de la empresa (RSE) y de las estrategias empresariales en pases en desarrollo en contraste con el papel de esa responsabilidad en pases ms desarrollados. La pregunta que se trata de responder es, expresada en forma muy sucinta, debe ser la estrategia de responsabilidad empresarial la misma cuando la empresa opera en mercados desarrollados que cuando opera en pases en desarrollo? O, puesto de otra manera, es diferente el nivel de responsabilidad de una empresa dependiendo del grado de desarrollo del pas? El tema general de la estrategia empresarial ha sido ya tratado en los captulos de la Parte III de este libro. Como un caso especial ya en el captulo 18 presentbamos un adelanto sobre el papel que le puede corresponder a la empresa ante las debilidades de la gobernanza pblica. Este captulo se basa en lo tratado en aquellos captulos. En cierta forma constituye un resumen para poner de relieve las diferencias en las prcticas responsables de la empresa dependiendo del grado de desarrollo del entorno en que operan. Antes de analizar el papel que la RSE tiene en pases en desarrollo y las estrategias empresariales, comentaremos las diferencias en ese entorno en que operan y usaremos como ejemplo el contraste entre Amrica Latina y Europa. Posteriormente haremos un breve repaso sobre los factores que afectan la estrategia de responsabilidad, tambin contrastando el grado de desarrollo de estos factores y su impacto sobre la actuacin de la empresa, o sea, a qu estmulos reacciona la empresa? Luego analizaremos el papel que le puede corresponder a la empresa. Este papel puede parecer a primera vista como ilimitado, en particular ante las expectativas de la sociedad, por ello presentaremos una discusin de hasta dnde llega esa responsabilidad para concluir cul debe ser la estrategia empresarial en las circunstancias del entorno en que opera.

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II. Condicionantes del entorno en que opera la empresa

La situacin de la RSE tanto en Amrica Latina como en Europa, o cualquier otra regin del mundo, est determinada por el entorno en el que opera la empresa. Hay una serie de condiciones con inuencia determinante en el comportamiento empresarial. Pasaremos revista a estos condicionantes en las dos regiones para entender las diferencias en lo que podemos considerar responsabilidad de la empresa en cada caso. Tambin veremos el papel que esa responsabilidad puede y debe cumplir en cada caso. Lo haremos a travs de un anlisis de las caractersticas generales de cada regin que puede inuenciar el comportamiento empresarial. Para que ello sea posible, lamentablemente tendremos que caer en algunas generalizaciones que el lector tiene todo el derecho de cuestionar. Recordarnos que todas las generalizaciones son falsas (incluyendo sta generalizacin!). Lo importante es si estas generalizaciones nos permiten sacar algunas conclusiones vlidas. Si el lector quiere hacer un anlisis ms riguroso o ms adecuado a un pas en particular tendr la metodologa para hacerlo. No obstante an cuando se compare en el mbito regional, Europa con Amrica Latina tienen diferencias, an cuando slo sea entre el denominador comn de Europa y el denominador comn de Amrica Latina. Tambin es de mencionar que las diferencias son menores si nos circunscribimos a la comparacin de Amrica Latina con Europa Latina (Espaa, Portugal, Francia e Italia). El anlisis de las diferencias en cada pas en particular sera ms deseable, sobre todo para las empresas que operan en pases de ambos continentes, pero tambin menos generalizable. Es de destacar no obstante que la discusin que sigue no es solo para estas empresas, aplica tambin a las empresas que operan completamente dentro de un solo pas, ya que muchos de los ejemplos, estrategias y lecciones suelen provenir de pases desarrollados y el apreciar las diferencias del entorno y las necesidades de los pases ayuda a adaptar estos conocimientos a la realidad local. Para entender el papel que la responsabilidad debe jugar, podemos analizar una lista de caractersticas de cada regin. Al principio nos va a parecer una lista larga y tediosa, pero es clave para entender el papel que juega la RSE en pases en desarrollo y para las estrategias empresariales. Las siguientes tablas presentan los principales condicionantes (para comprender mejor el contraste deben leerse en paralelo, uno de Europa y el correspondiente en Amrica Latina). De su anlisis se puede deducir que algunas actividades de RSE que pueden ser consideradas importantes en Europa pueden serlo menos en Amrica Latina, y viceversa.

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TABLA I: COnDICIOnAntES DE LAS PRCtICAS RESPOnSABLES En EUROPA Y AMRICA LAtInA

EUROPA Contrastes econmicos Economas maduras y estables Consumo generalizado y amplia gama de productos Buenas infraestructuras Globalizacin natural, amplio mercado interno, mercados de exportacin abiertos Ingresos y renta disponible relativamente elevada Sector privado desarrollado Polticas econmicas relativamente estables Economa social donde el sector empresarial trabaja con el gobierno, sindicatos y otros actores con razonable armona Economas emergentes y ms vulnerables a shocks Los ingresos condicionan en gran medida el tipo de consumo Infraestructuras decientes o inexistentes Aislamiento de muchos sectores, mercado interno limitado, poco acceso a otros mercados Ingresos medios bajos Sector privado desarrollado muy limitado a grandes empresas Polticas econmicas estables pero incompletas y con deciencias en la aplicacin Parte del sector empresarial ha capturado al gobierno AMRICA LATINA

Contrastes sociales y polticos Nacionalismo empresarial con aceptacin social de la empresa extranjera Recursos humanos capacitados Menor desigualdad en el ingreso mas cohesin social Poblacin urbana Instituciones polticas maduras Seguridad jurdica relativamente garantizada Servicios pblicos de amplia cobertura y razonablemente ecientes Proteccin social desarrollada. La inseguridad ciudadana es un problema en pocas localidades Aceptacin social de la empresa extranjera es ambivalente y caso por caso Mano de obra poco cualicada Grandes desigualdades de ingreso y sociales que generan inestabilidad Gran contraste entre rural y urbano Instituciones polticas inestables, coyunturales Seguridad jurdica es variable e inestable Servicios pblicos con poca cobertura y algunos decientes Proteccin social deciente e ineciente. Inseguridad es un serio problema en muchas localidades

Contrastes de dotaciones Poco territorio, muy explotado y desarrollado Conservacin y proteccin ambiental es clave. Necesidad de ahorros de recursos, reciclaje, eciencia Dependencia de materias primas. Actividades de produccin con valor aadido Reduccin de emisiones de gases de efecto invernadero son obligacin de convenios y acuerdos internacionales Amplio territorio, con dicultades para aprovecharlo Menor presin para conservacin ambiental. Conciencia es derivada de la falta de acceso Dependencia de tecnologas externas, poco valor agregado a las exportaciones Reduccin de emisiones de gases de efecto invernadero no es un problema sentido, puede ser una oportunidad

Contrastes institucionales Polticas nacionales y regionales robustas y coordinadas (laborales, salud, educacin, medio ambiente, seguridad social) Administracin pblica relativamente eciente y que rinde cuentas. Presin al buen gobierno Instituciones pblicas maduras Instituciones de la sociedad civil maduras, desarrolladas y activas Mercados nancieros desarrollados, con incorporacin del tema de sostenibilidad Instituciones supranacionales con mayor estabilidad y conabilidad La corrupcin existe pero no es rampante Prioridad en temas de sostenibilidad a nivel europeo La conanza derivada del Estado de derecho desarrollado Medios de comunicacin activistas en temas de sostenibilidad Polticas decientes, cambiantes y con control y seguimiento poco efectivos Administracin pblica con problemas de recursos humanos y nancieros. Ineciencia en el gasto. Fragilidad en las instituciones pblicas Bajo desarrollo de las instituciones de la sociedad civil con poco activismo en el rea de sostenibilidad Mercados nancieros en desarrollo donde la sostenibilidad no es relevante Instituciones supranacionales prcticamente inexistentes y de poca efectividad La corrupcin en algunos pases es un serio problema Sostenibilidad no es una prioridad La falta de Estado de dDerecho genera desconanza en relaciones comerciales que inducen mayores costes de transaccin Medios de comunicacin relativamente ajenos a la sostenibilidad

Ampliado de Vives (2008b)

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En Europa las economas son maduras, en Amrica Latina, emergentes. En Europa, intensivas en consumo, necesitan ahorrar, necesitan reciclar, tienen poco territorio (la totalidad de los miembros de la Unin Europea caben en Brasil y sobra terreno) y tienen dependencia de materias primas importadas. En cambio en Amrica Latina hay amplio territorio con la consecuente dispersin. En Amrica Latina, un continente rico en recursos naturales, se percibe como que hay menos necesidad de conservacin (no es que sta percepcin sea deseable). En Europa se tienen polticas supranacionales, a nivel europeo y bastante bien establecidas, en los campos de salud, bienestar, medio ambiente, prcticas laborales, etc. Se puede hablar de directrices de medio ambiente y de directrices laborales europeas. En Amrica Latina hay polticas inestables, cambiantes con los cambios polticos, y en el caso de polticas de sostenibilidad social y ambiental, son decientes y limitadas. En todos los pases de Europa hay presin hacia el buen gobierno corporativo. En Amrica Latina lamentablemente la ineciencia es tolerada, se ha aprendido a vivir con ella, a coexistir con esa ineciencia y an cuando Europa no est exenta de corrupcin, en Amrica Latina, lamentablemente, est ms generalizada. En Europa se percibe una gran inuencia de las partes interesadas (stakeholders), mentras que, en contraste, en Amrica Latina hay un gran subdesarrollo de esas partes interesadas. En Europa se compite entre pases para subir el listn, en Amrica Latina cada uno va por su cuenta, hay menos percepcin de competencia entre pases. Esto pone mayor responsabilidad en la misma empresa, si es que verdaderamente quiere ser responsable. En Europa tienen una buena infraestructura, que no es un factor limitante para los negocios. En Amrica Latina la calidad y cantidad de la infraestructura limita su competitividad y afecta la entrega de servicios sociales. Hay ya bastante con la preocupacin de resolver problemas. En Europa las partes interesadas presionan a los gobiernos y las empresas para demostrar y forzar la sostenibilidad. En Amrica Latina si bien la sostenibilidad no es un lujo, tampoco es una prioridad, es la preocupacin de muy pocos. En Europa se ve la globalizacin ms o menos de manera natural, mientras que en Amrica Latina hay muchos sectores que todava miran slo hacia dentro. An cuando en algunos pases puede haber bolsones de pobreza, en Europa hay altos ingresos, en tanto que en Amrica Latina la desigualdad es un gran problema. Y aqu hay un condicionante muy claro sobre la diferencia en el papel que debe jugar la responsabilidad social. La desigualdad es un problema, y resolverlo, an cuando no le competa a la empresa, s debe ser su preocupacin y debe condicionar sus actuaciones. En Europa tienen recursos humanos capacitados, y si bien ha habido grandes progresos, en Amrica Latina las empresas dependen de un mercado laboral que es a veces insuciente en trminos de capacitacin. Todava es una asignatura pendiente y hay que arar con los bueyes que se tienen. En Europa hay promocin de la responsabilidad social a nivel paneuropeo. En Amrica

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Latina la institucionalidad es todava muy incipiente, si bien, como se apreci en el captulo 3, la situacin est mejorando. No obstante, es insuciente, particularmente a nivel de legislacin, polticas e instituciones pblicas. Europa ratic en Protocolo de Kioto y tiene la obligacin de reducir la emisin de gases de efecto invernadero, forzando a las empresas a preocuparse del costo de las emisiones y tomando medidas para reducirlas. Ello ha elevado la conciencia de las partes interesadas sobre el problema. En Amrica Latina no hay restricciones a las emisiones dentro del Protocolo de Kioto, pero es muy probable que los grandes pases de la regin deban reducir las emisiones en futuros acuerdos internaciones. Por ahora, la preocupacin en trminos de emisiones ha sido la de poder vender a los pases desarrollados crditos a travs del mecanismo de desarrollo limpio del Protocolo de Kioto. En general, las emisiones y la contaminacin ambiental en Amrica Latina no tiene tantas restricciones como en Europa, aunque la contaminacin del aires es motivo de preocupacin, especialmente en grandes ciudades. Los servicios pblicos en Europa son relativamente amplios y ecientes, pero en Amrica Latina hay un fallo del Estado en la provisin de los servicios, que en algunos casos es tambin sumamente crtico y que tambin condiciona la actuacin de la empresa. En algunos casos se piensa que la empresa tiene la responsabilidad de resolver este fallo y aunque estrictamente hablando no es responsabilidad de la empresa, se puede ver forzada a buscar la solucin. El capitulo 18 discuti el papel pblico del sector privado para el caso de las fallas en la gobernanza pblica, aunque son por todos conocidas las fallas en otras reas de gobierno, particularmente la prestacin de servicios pblicos. Esto puede hacer deseable el involucramiento de las empresas en reas que no suele ser el caso para pases desarrollados. Tanto en Europa como en Amrica Latina, las grandes empresas afectan la operatoria del gobierno y las polticas pblicas. Lo que vara es la forma y la intensidad. Por ejemplo, en Amrica Latina, el regulador de temas sociales, ambientales y de servicios pblicos tiene menos recursos y puede tener menos independencia de las empresas al haber una mayor brecha entre la competencia y el poder de cada una de las partes. Es ms difcil regular en Amrica Latina con mayor riesgo de captura (capacidad de inuenciar decisiones) del regulador por parte del regulado. Estos factores, que hemos descrito muy brevemente, condicionan las prcticas responsables de la empresa, ya sea por las regulaciones existentes como por los valores, expectativas y necesidades de la sociedad. Determinan que la actuacin de la empresa sea diferente, dependiendo de las caractersticas del entorno en que opera[1].

 Vives et. al. (2005) incluye una comparacin de prcticas responsables entre las PyMEs en Europa y en Amrica Latina.

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III. Grado de desarrollo del mercado de la responsabilidad

Podemos decir que las prcticas responsables de la empresa operan en lo que se podra llamar el mercado de la responsabilidad, que es parte del entorno que contrastbamos antes. A pesar del desarrollo que han experimentado las empresas en Amrica Latina, el mercado de la responsabilidad social corporativa no le ha seguido el paso, est todava poco desarrollado. Por mercado de la responsabilidad no nos referimos al mercado en el cual operan las empresas, que s es un mercado relativamente desarrollado. Nos referimos a las condiciones que se dan para incentivar (o desincentivar) a los actores o partes interesadas en la responsabilidad empresarial. Para poder apreciar la intensidad de las actividades de responsabilidad corporativa en un pas o una regin, es conveniente estudiar cmo opera el mercado de la RSE, cmo operan los impulsores de esa responsabilidad. El anlisis de los condicionantes descritos anteriormente y del mercado de la RSE en el pas respectivo permitir determinar el papel que debe jugar la RSE y la estrategia empresarial. En la tabla siguiente postulamos los diez componentes de ese mercado, los diez impulsores de la responsabilidad social corporativa.

TABLA II: DIEZ IMPULSORES DEL MERCADO DE LA RSE

Aplicacin de leyes y regulaciones Sociedad civil activa Mercados nancieros desarrollados Compradores y consumidores educados Medios de comunicacin activistas Instituciones que supervisan y reportan comportamiento Empleados activistas Estructura del sector privado (captura del estado por el sector privado) Exposicin a la competencia y globalizacin Ejecutivos comprometidos a la accin

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En la medida que estos impulsores estn desarrollados en el pas, la responsabilidad de la empresa tender a ser mayor. Por ejemplo, si las leyes ambientales y laborales son decientes o no se aplican; si la sociedad civil no presiona a los sectores pblicos y privados; si los mercados nancieros no exigen responsabilidad antes y despus de prestar o invertir; si los compradores y consumidores no son educados en estos temas o no tienen informacin sobre la responsabilidad de las empresas o, an sabiendo, no actan sobre esa informacin; si los medios de comunicacin no diseminan informacin sobre el comportamiento de las empresas; si no hay o estn poco desarrolladas las instituciones que supervisan y verican el comportamiento de las empresas; si los empleados son indiferentes al comportamiento de su empresa (especialmente ante las pocas opciones de empleo alternativo); si el sector privado es tan poderoso que puede controlar al Estado y puede evitar controles; si la empresa no est expuesta a las presiones de la competencia y a los mercados que exigen responsabilidad; si los ejecutivos no estn comprometidos, entonces es muy poco probable que haya empresas responsables. Si comparamos Europa con Amrica Latina, vemos que, en general, el mercado de la RSE y sus impulsores estn mucho ms desarrollados en Europa. Esto tiene importantes implicaciones para el comportamiento y la estrategia de una empresa que opera en ambos mercados y sobre el papel que la RSE puede jugar. Como los impulsores ejercern diferentes niveles de presin en las dos regiones, la empresa reaccionar de una forma diferente y sus actividades de RSE estn, en mayor o menor grado, determinadas por estas presiones. Si bien la RSE en una empresa en Amrica Latina debera jugar un papel especco, este papel se puede ver modicado por la presencia o ausencia de estos impulsores. Por ejemplo, si bien la empresa considera de importancia apoyar el desarrollo comunitario, puede llegar a ignorarlo ante la ausencia de una comunidad organizada que la presione.

IV. Papel de la responsabilidad social de la empresa en pases en desarrollo

No hay, o no debera haber, mucha discusin en torno a que las actividades responsables forman parte de los objetivos estratgicos de la empresa. Lo que s es objeto de discusin es sobre si puede haber un concepto universal de responsabilidad. De lo dicho hasta ahora debe quedar claro que la estrategia de responsabilidad depende de los condicionantes, mencionados al principio, y de la actuacin de los impulsores en cada uno de los pases y que es imposible generalizar el concepto de responsabilidad social corporativa.

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Podemos preguntarnos ahora si el enfoque asistencialista que se observa en muchas empresas de Amrica Latina es el resultado de la tradicin lantrpica o es ms bien el resultado de tener que contribuir a la satisfaccin de las necesidades de la sociedad para cubrir un fallo, una deciencia del entorno o una deciencia del Estado. Cabe preguntarse, por ejemplo, debe la empresa construir infraestructura en la comunidad? Es eso parte de su responsabilidad? La respuesta en un pas desarrollado, es casi con seguridad que no. En pases en vas de desarrollo la respuesta en principio es tambin que no, pero debe ser matizada por las circunstancias. En un pas en vas de desarrollo la empresa debe tener una concepcin ms integral, una visin de mucho ms largo plazo que la que se tiene en un pas relativamente ms desarrollado. En pases en vas de desarrollo la responsabilidad social corporativa puede ser un instrumento de desarrollo de la sociedad, puede ser un instrumento de cohesin social y de estabilidad poltica. La reaccin negativa de segmentos de la sociedad hacia el sector privado, en particular hacia empresas extranjeras, tiene relacin con que muchos empresarios se han olvidado de que necesitan operar en una sociedad exitosa y que no pueden permitirse el lujo de segmentar el mercado, ocuparse de una parte y desentenderse por completo de la problemtica del resto. La empresa debe darse cuenta de que no vive en un vaco, la empresa vive dentro de la sociedad. Si bien es cierto que trabaja slo con un porcentaje reducido de la poblacin, puede afectar buena parte del entorno en el cual opera, razn por la cual el papel de la responsabilidad social corporativa pasa a ser mucho ms importante. Esto no quiere decir que le corresponde a la empresa el resolver los problemas de la sociedad. Lamentablemente, muchos de los que atacan el concepto de RSE lo entienden as y cuando la revista The Economist sac el suplemento especial en el mes de enero de 2005 atacando la responsabilidad social, lo que atacaba es el concepto de responsabilidad como sinnimo de ser responsable de resolver los problemas de la sociedad. Si bien es cierto que en un pas desarrollado, (principal mercado de The Economist) el desarrollo econmico y social no es responsabilidad de la empresa, correspondiendo al sector pblico y a la sociedad civil, en un pas en vas de desarrollo, puede s ser responsabilidad de la empresa, en mayor o menor grado. Otro ejemplo interesante lo constituye el caso de una empresa que incluye como parte de su responsabilidad social la educacin primaria en la comunidad donde tiene una de sus plantas, en un lugar apartado del pas. Es responsabilidad de la empresa atender la educacin primaria de la comunidad en la cual opera? La respuesta a primera vista podra ser que no, que le compete al gobierno. Pero un anlisis un poco ms detallado de la problemtica revela que a medida que se van yendo los trabajadores, ya sea por emigracin o por retiro, la empresa tiene dicultades para reemplazarlos ante la escasez de personal capacitado. Una empresa con visin de largo plazo observa que no slo debe entrenar a los trabajadores actuales sino que debe preparar a la comunidad para suministrarle potenciales futuros trabajadores. La pregunta es, es el entrenamiento de los potenciales futuros trabajadores responsabilidad de la empresa? De nuevo, en el mundo desarrollado, muy probablemente no. En pases en vas

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de desarrollo, posiblemente s. Este ejemplo muestra como sa responsabilidad de resolver un problema de la sociedad puede ser parte de la estrategia de la empresa y ser justicable incluso desde el punto de vista nanciero, manteniendo con una visin de largo plazo. Estos dos ejemplos muestran de una manera muy simplicada el papel de la responsabilidad de la empresa en pases en vas de desarrollo. Tambin ilustran los potenciales peligros de excederse en sus responsabilidades, ya sea inmiscuyndose en actividades que no le competen, ya sea creando dependencia de sus actividades de apoyo al desarrollo. Esto podra ser el caso de la empresa, relativamente poderosa en la comunidad local, que se ve forzada a tomar la decisin de suministrar servicios que el gobierno local no puede, o no quiere proveer, como por ejemplo agua potable y electricidad. Esto tiene el riesgo de crear dependencia por parte de la comunidad de la sociedad de la empresa, dndole incentivos incorrectos al gobierno, facilitando la evasin de sus responsabilidades. Adems, de ah a la acusacin de controlar el gobierno local, hay un pequeo paso. Lo que es responsabilidad de la empresa depende del contexto en el que se opera. No hay unas respuestas inequvocas. Por ejemplo, es responsabilidad de la empresa la seguridad en la comunidad? En principio, no. Pero, y si se trata de un grupo de hoteles en una comunidad que vive del turismo extranjero? Si el gobierno local falla, puede no quedarle ms remedio a las empresas que asumir al menos parte de esa responsabilidad, situacin demasiado comn en pases en vas de desarrollo. Donde no hay discusin es, independientemente del grado de desarrollo del pas en el que opera, en la responsabilidad sobre los impactos que las actividades empresariales causan en la sociedad y el medio ambiente. La empresa no puede evadir su responsabilidad por las consecuencias de sus acciones, ya sean en el corto o en el largo plazo, ya sean medibles o no. No podemos adoptar la posicin miope y extrema de que si no es medible, lo no se ve, no existe! El papel de la responsabilidad social en Amrica Latina pasa por entender que en esa regin hay un mayor aprecio de la sociedad por mejoras bsicas en el nivel de vida, cosas que a primera vista podran no parecer responsabilidad de la empresa. Son de alta prioridad temas de salud, educacin, infraestructuras bsicas. Obviamente, para ser considerado como responsabilidad debe establecerse un nexo tangible o intangible con las actividades de la empresa, a corto o a largo plazo. Del mismo modo en Amrica Latina se aprecian mucho ms la estabilidad y los benecios laborales ante las dicultades de encontrar empleo. Se aprecian mucho ms que en Europa el voluntariado corporativo, sobre todo el voluntariado ejecutivo. Hay que mojarse. No solamente hay que gestionar la empresa sino que tambin se aprecia mucho cuando el ejecutivo se involucra en la comunidad, aprovechando los conocimientos y el acceso a tecnologa que pueda aportar a la mejora de las condiciones de vida.

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Se aprecian mucho ms que el Europa los esfuerzos por la inclusin social, porque como se sealaba al principio en los condicionantes de la responsabilidad social hay un problema de cohesin social, hay un problema de discriminacin de ciertos grupos vulnerables, que se aprecia mucho menos en Europa. En algunos pases se est empezando a apreciar un poco ms en virtud del ujo de inmigracin que se ha producido en los ltimos aos y empieza a ser un factor de preocupacin. Como ejemplo de este cambio en la sociedad, algunas instituciones nancieras han creado programas especiales para inmigrantes, sabiendo que tienen cierta dicultad de acceso a servicios nancieros: una responsabilidad y un buen negocio. Y en Amrica Latina, no sorprendentemente, hay menos preocupacin por el medio ambiente. En el caso del buen gobierno corporativo es un tema apreciado, pero a un nivel mucho menor que los dems problemas mencionados anteriormente y denitivamente menos que en Europa. Tambin hay menos preocupacin por los reportes empresariales, en gran medida porque hay pocas empresas cuyas operaciones se ven afectadas por los mercados internacionales, que demandan ese tipo de responsabilidad. En resumen, si bien el concepto de responsabilidad empresarial vara segn el contexto y es de esperar una ampliacin del mbito de actuacin de la empresa en pases en vas de desarrollo, hay que diferenciar entre responsabilidad y asistencialismo. Hay que tener mucho cuidado de no crear dependencia de la empresa, porque cuando la empresa se vea obligada a dejar de prestar esos servicios adicionales dejar un gran vaco. Debe ejercerse la responsabilidad responsablemente . Hay que evitar la impresin de que se est substituyendo al Estado. Y por ltimo hay que tener mucho cuidado y escuchar a la sociedad y al gobierno, que sientan que son tenidos en cuenta. No se debe ejercer la responsabilidad con arrogancia, que a veces es la imagen que algunas empresas multinacionales proyectan, con o sin razn, porque ya se sabe el valor del conocimiento local: nadie conoce mejor un pas, sus problemas, que la propia comunidad y el mejor modo de solucionarlo es que lo haga el propio pas. Otra cosa es que pueda por s slo.

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V. Hasta dnde debe llegar la responsabilidad de la empresa en pases en desarrollo

De la discusin anterior se desprende que si bien la responsabilidad de la empresa en pases en desarrollo es diferente y debe cubrir algunas fallas del entorno, las empresas mismas no tienen la misma capacidad que las de los pases desarrollados, excepcin hecha de las grandes empresas, las multinacionales latinas o las subsidiarias de transnacionales. Cabe preguntarse entonces, hasta dnde llega la responsabilidad de la empresa en pases en desarrollo? Est claro que no todo es responsabilidad de la empresa. En algunos casos podemos hablar de responsabilidades en el sentido de que si no se hace, se habr dejado de cumplir alguna ley, regulacin, compromiso adquirido. En esto no hay discusin. En otros podemos hablar de responsabilidad en el sentido de que si no se hace se habr dejado de aprovechar una oportunidad de mejorar la situacin de la empresa, lo que forma parte de la responsabilidad duciaria de buscar lo mejor para los accionistas y dueos y asegurar el xito de la empresa y su sostenibilidad. Es dentro de este segundo sentido de la responsabilidad empresarial donde caben las intervenciones en paliar las fallas de gobierno. Ntese que no estamos abogando por regalos o donaciones. Estamos abogando en contra de la miopa empresarial, abogando por una visin integral. El graco siguiente ilustra las reas de involucramiento de la empresa dentro de su mbito de accin. Obviamente que la empresa es responsable del impacto de sus actividades, el primer valo, y muchas empresas, particularmente las de mayor tamao, tambin deben incluir todas o partes de las actividades del segundo y tercer valo. El cuarto suele involucrar a grandes empresas multinacionales. La lnea que divide la responsabilidad obligatoria de la deseable depende de las condiciones imperantes en el pas y de la estrategia de la empresa y hasta puede cambiar de posicin dependiendo de cambios en las circunstancias del pas, de su situacin poltica y socio-econmica y de la situacin de la misma empresa. Pronto se entra en un rea donde hay elementos dudosos y corresponde a los ejecutivos de la empresa tomar la decisin de hasta dnde quiere involucrarse, dependiendo del impacto que crea que tendr sobre sus actividades, sus costos y sus benecios, y de sus objetivos en el pas.

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GRFICO I - InVOLUCRAMIEntO DE LA EMPRESA

Impactos directos de las actividades de la empresa

Impactos microImpactos macroeconmicos sobre la econmicos sobre la localidad y el pas regin y el pas

Impactos globales

Consumo de recursos Recursos humanos Impacto ambiental Desarrollo comunitario

Desarrollo productivo local, educacin y entrenamiento Ingresos locales Gobernanza local Infraestructura

Ingresos fiscales Corrupcin Entorno de negocios Gobernanza nacional Regulacin

Cambio climtico Cadena de valor Gobernanza global

Intensidad del involucramiento de la empresa

Competen estas responsabilidades slo a las empresas grandes? No, la responsabilidad es la misma, lo que vara es la modalidad y capacidad de intervencin. Obviamente que las empresas grandes son las que tienen acceso a mayores recursos para invertir en estas actividades y las que posiblemente se benecien ms, pero la posibilidad de intervencin no se limita a ellas. Todas las empresas pueden contribuir, especialmente a travs de asociaciones ad hoc o a travs de asociaciones empresariales ya constituidas, no slo porque la asociacin mejorara el impacto, sino porque adems permite mitigar riesgos polticos. Dems est decir que a medida que la empresa y sus dueos tengan una visin global, de largo plazo, mayor ser su grado de involucramiento en la solucin de problemas colectivos y hasta globales. En esto no suele ayudar que un gran nmero de los accionistas o dueos no conozcan la realidad de los pases en vas de desarrollo y piensen que son una extrapolacin de los pases desarrollados, pero con mayores oportunidades de explotar sus ineciencias. Hay que recordarles que con ello tambin vienen mayores responsabilidades.

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VI. Estrategias empresariales en pases en vas de desarrollo[2]

Como se ha podido apreciar a lo largo de los captulos de ste libro, muchas empresas tienen prcticas responsables casi que de manera inconsciente, producto de las buenas prcticas de gestin, otras empresas expanden estas prcticas para lograr algunos objetivos especficos predeterminados y pueden llegar a ser parte de la estrategia global de la empresa. En este caso la estrategia suele ser el resultado de agregaciones de partes, de consolidacin ex post. Las empresas un poco ms avanzadas producen conscientemente una estrategia de responsabilidad o de sostenibilidad, como la llaman algunas, que puede ser separada o integrada a la estrategia global, pero es un proceso especifico, ex ante. Las ms avanzadas desarrollan una estrategia empresarial global que incluye la estrategia de responsabilidad. La estrategia de responsabilidad nace dentro o es parte integral de la estrategia global. A continuacin comentamos la estrategia para la preparacin de una estrategia integral de responsabilidad, que sea consciente, proactiva, y no el resultado de acciones aisladas pasadas. La Tabla III, ms abajo, incluye las actividades a realizar, no necesariamente en forma secuencial y obviamente en funcin de los recursos disponibles en la empresa. Como mencionbamos anteriormente, las primeras actividades a realizar son el anlisis del entorno en que opera la empresa en el pas y las partes interesadas existentes, incluyendo su legitimidad, poder y urgencia de los intereses que afectan o pueden afectar a la empresa. La primera actividad condiciona el tipo de acciones que la empresa podra emprender, ms all del mero cumplimiento de las leyes y regulaciones, en funcin del desarrollo del pas, como lo discutamos en la seccin II. La segunda actividad evala el impacto o reaccin que podrn tener las partes interesadas a las prcticas responsables de la empresa o a su carencia, como lo discutamos en la seccin III. A lo mejor de la primera se desprende que la empresa debera contribuir a cubrir algunas carencias en la comunidad que sirve, pero el segundo puede mostrar que el mayor inters de las comunidades en el problema de la contaminacin por parte de la empresa. No se trata de hacer una anlisis de la situacin de las partes interesadas para ver cmo se manipulan o se evitan sus impactos negativos, se trata de hacer una anlisis para determinar las prcticas ms efectivas para la competitividad de la empresa y los mecanismos de ejecucin, que pueden incluir asociaciones con esas partes interesadas, por ejemplo, la sociedad civil. Es obviamente legtimo llevar a cabo prcticas responsables sin pensar en las partes interesadas, por ejemplo, basado solamente en los valores de la empresa, pero pueden no ser sostenibles en situaciones adversas.

 Ver tambin el Captulo 11 y Vives (2009b).

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TABLA III: PREPARACIn DE LA EStRAtEgIA DE RESPOnSABILIDAD

Analizar el entorno del pas Analizar las partes interesadas (legitimidad, poder, urgencia) Contrastar valores, necesidades y expectativas Incorporar en la estrategia de negocio Desarrollar polticas corporativas sobre impacto ambiental, desarrollo social y comunitario y gerencia responsable Desarrollar una estrategia de responsabilidad alineando los intereses de la operacin local y las partes interesadas globales Desarrollar estrategias complementarias (diseminacin, involucramiento de las partes interesadas, reputacin, inversin social, etc.) asegurando sostenibilidad y evitando dependencia Gestionar la responsabilidad de forma proactiva e integral

Sobrepuesto a este anlisis est el contraste con los valores de la empresa y del pas y las necesidades y expectativas de la sociedad. Las decisiones que se tomen como consecuencia de este anlisis deben ser parte de la estrategia global de la empresa, no solo para darle legitimidad sino adems para aprovechar las sinergias y para su sostenibilidad en el tiempo. De este anlisis se puede desprender la preparacin de las polticas internas de la empresa en temas ambientales, sociales, desarrollo comunitario y buen gobierno corporativo, entre otras, si es que la empresa no las tiene todava. En caso de tener polticas explcitas, puede tener que modicarlas como resultado de este anlisis. En todo caso, aprovechar para que sean ampliamente conocidas por el personal.

 Para una discusin de estos aspectos de la estrategia ver Donaldson (1996) y White (2008).

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Si la empresa opera en diferentes pases o es objeto de escrutinio a nivel internacional puede tener que alinear las expectativas locales con las de las partes interesadas internacionales. Por ejemplo, para vender solo en el mercado local a lo mejor puede pagar los sueldos de mercado o tener condiciones de trabajo normales para el pas. Pero si quiere exportar puede tener que elevar esos estndares, en funcin de las demandas de los compradores. Tambin es posible que se presenten conictos de valores. Por ejemplo, en algunos pases se toleran los regalos para facilitar los negocios, pero en otros no. En algunos pases se tolera la discriminacin por gnero, pero en otros no. La empresa deber disear la estrategia global y local teniendo en cuenta estos posibles conictos y la reaccin de las partes interesadas[3].

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Tambin ser necesario desarrollar sub-estrategias para la implementacin, como por ejemplo una estrategia para relaciones comunitarias, con organizaciones de la sociedad civil, manejo de la reputacin, concientizacin y entrenamiento del personal, etc., y una de las ms importantes, la estrategia de comunicacin, interna y externa. Estos temas se cubren en los captulos de la Parte III. Por ltimo debe gestionar estas estrategias y polticas, que son dinmicas, de una manera proactiva, integrada al resto de la empresa. En esto tambin hay que preocuparse de la estructura organizativa para la implementacin, como se comentaba en el captulo 12.

VII. Comentarios de cierre

De la discusin precedente se puede concluir que el comportamiento de la empresa en pases en desarrollo no puede ni debe ser el mismo que el comportamiento que se tiene en los desarrollados. Pero ello no quiere decir, como lamentablemente algunos lo interpretan, que se deban bajar los estndares por el hecho de que el mercado de la RSE que mencionbamos anteriormente, esta menos desarrollado. Todo lo contrario! La empresa puede tener responsabilidades ampliadas en funcin de la falta de impulsores y de un mercado de la RSE , en particular del sector pblico. La empresa tiene una responsabilidad independientemente de donde opere, que es la de asumir la responsabilidad por los efectos que sus actividades causan sobre la sociedad y sobre el medio ambiente, en el corto y en el largo plazo, tangibles e intangibles y tomar las medidas compensatorias o mitigatorias necesarias. Pero tiene adems una responsabilidad que depende del contexto en que opera, una responsabilidad de contribuir al desarrollo econmico de los pases menos desarrollados, mas all del simple resultado de sus actividades cotidianas, como pagar impuestos, crear empleos y producir bienes y servicios que demanda la sociedad. Esa responsabilidad es en funcin del grado de desarrollo de la comunidad o pas en el que opera, del grado de desarrollo de los actores que afectan la responsabilidad empresarial y de las capacidades de la empresa. Esto determina una estrategia de responsabilidad que es adaptada a la realidad de la empresa y su entorno, en cada momento.

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Biblografa
Bird, F. and Smucker, J., 2007,The Social Responsibilities of International Business Firms in Developing Countries , Journal of Business Ethics, Number 73. Donaldson, T., 1996, Values in Tension: Ethics away from home , Harvard Business Review, SeptiembreOctubre. Davies, R., and Nelson, J., 2003, The Buck Stops Where?: Managing the boundaries of business engagement in global development challenges , International Business Leaders Forum, Londres. Disponible en www.iblf.org The Economist, 2005, The Good Corporation: A survey of corporate social responsibility , suplemento especial de The Economist, enero 22. Vives, A., Corral A. e Isusi, I., 2005, Responsabilidad Social de la Empresa en las PyMEs de Latinoamrica , Banco Interamericano de Desarrollo. Disponible en www.csramericas y en www.cumpetere.com. Vives, A., 2008a,El Papel de la RSE en Amrica Latina: Diferente al de Europa? Captulo 6 de Amrica Latina, Espaa y RSE: Conceptos, perspectivas y propuestas, Ramon Juregui, editor, Fundacin Carolina, Madrid. Disponible en www.fundacioncarolina.es y en www.cumpetere.com Vives, A., 2009a, Hasta donde llega la responsabilidad de la empresa en pases en desarrollo , Captulo 10 en Nombres Propios 2008, Fundacin Carolina, www.fundacioncarolina.es y en www.cumpetere.com Vives, A., 2009b, Estrategias de Responsabilidad Social local en un contexto global: Empresas multinacionales en Amrica Latina Revista de Responsabilidad Social de la Empresa, No.3, Sep.-Dic., Fundacin Luis Vives. www.fundacionluisvives.org White, A., 2008, Culture Matters: The Soul of CSR in Emerging Economies , Business for Social Responsibility, San Francisco. Disponible en www.bsr.org

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El nuevo poder de las corporaciones latinoamericanas

Lourdes Casanova

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I. Latinoamrica, preparando el nuevo futuro

La resolucin de la llamada gran recesin est pasando por los pases emergentes. De ser los culpables de crisis anteriores han pasado a ser los salvadores de la primera dcada de los 2000. La deuda de los pases ricos la nancian los pobres. El nombramiento de altos cargos chinos en los organismos nancieros internacionales representa el reconocimiento del papel de China como una nueva potencia. Brasil, una primicia histrica para Latinoamrica, acaba de contribuir con 10 mil millones de dlares a la ampliacin de capital del Fondo Monetario Internacional El virtual reemplazo del G8 por el G20 ejemplariza este cambio de poder poltico de los pases desarrollados a la inclusin de las potencias en desarrollo como Brasil, China, India y frica del Sur. Amrica Latina surge de nuevo con tres pases representados: Mxico y Argentina adems de Brasil. El presidente brasileo Luiz Inacio Lula da Silva recibi el primer premio del Foro Econmico Mundial al estadista global. La creacin de un grupo de naciones latinas y del Caribe (CEALC) en Cancn en febrero de 2010 sin la tutela estadounidense o europea es un paso ms hacia la mayora de edad de los mercados emergentes. Los modelos econmicos impuestos como el consenso de Washington en los 90 han quedado obsoletos. Las soluciones se buscan dentro. Mientras que el pesimismo y la falta de perspectiva invaden los pases del G8, en los emergentes se constata una ambicin de salir de la crisis con innovacin e inclusin social. Los Juegos Olmpicos se celebrarn en 2016 por primera vez en Sudamrica y el objetivo de Brasil es lograr para entonces la reduccin de la pobreza a un 5 por ciento, los niveles europeos. Una ocasin nica para saldar la llamada deuda social de la regin donde, a pesar de que los porcentajes de pobreza estn mejorando, la desigualdad contina. A nivel econmico, Occidente necesita el crecimiento de los pases del Sur para arrancar sus economas. En 2009, y segn el Centro Vale de la Universidad de Columbia en Nueva York, por primera vez en la historia los mercados emergentes han sido el destino de ms de la mitad de los flujos de inversin. En el sector privado, las empresas europeas y estadounidenses pasan el relevo a multinacionales emergentes. Empresas desconocidas hace diez aos, han escalado a puestos dominantes en sectores clave de la economa: en telecomunicaciones las chinas Huawei y ZTE y las mexicanas Amrica Mvil y Cemex en materiales de construccin;

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en la manufactura de aviones Embraer, en minera Vale, en petrleo Petrobrs, en las finanzas el banco Ita-Unibanco, todas brasileas. Las compaas emergentes representan ya el 19 por ciento de la lista de las mayores corporaciones del mundo elaborada por la revista americana Fortune. Por valor en bolsa, la petrolera china Petrochina es la lder mundial y la brasilea Petrobras, la quinta. Las empresas indias Reliance y Tata aparecen en la clasicacin que elabora Boston Consulting Group con la revista americana Business Week entre las veinte empresas ms innovadoras del mundo. La clasicacin de las 500 mayores empresas latinoamericanas de la revista Amrica Economa de 2009 seala cmo desde 2000 el nmero de multinacionales extranjeras ha cado de 181 a 170. Las locales las han reemplazado. Brasil, la segunda mayor economa emergente del mundo despus de China, lidera esta clasicacin con Petrobrs y, con 209 empresas, supera a Mxico, que tiene 156. Aunque la economa mexicana ha sufrido el repliegue de Estados Unidos, el sector empresarial sigue expandindose en ese pas y en sus vecinos latinos. Para salir de la crisis de forma rpida, el gobierno brasileo ha inyectado directamente liquidez en el sector privado a travs del mayor banco de desarrollo del mundo, el BNDES, los bancos pblicos Banco de Brasil y Caixa Federal y los fondos de pensiones encabezados por Previ. El objetivo era crear y fortalecer campeones nacionales con alcance global. Las fusiones que se han producido en el sector privado brasileo tienen la nanciacin de BNDES. Brasil Foods fue la solucin a las dicultades nancieras de Sadia que se solventaron con una fusin con Perdigo. Fibria, la combinacin de dos colosos del papel en aprietos, Aracruz Celulosa y Votorantim Celulose e Papel. La mano del gobierno ha alcanzado todos los sectores incluyendo el dinmico sector nanciero. Los bancos brasileos apenas sufrieron durante la crisis y no necesitaron ayuda estatal. An as, la fusin del Banco Ita y Unibanco fue bendecida por BNDES.

II. Desde Latinoamrica a la conquista del mundo

Desde 2002 se observa la emergencia de nuevas multinacionales latinoamericanas, las Latinas Globales , que triunfaron a base de adquisiciones en Europa o en Estados Unidos. El despegue de las Latinas Globales se dio dentro de un contexto econmico favorable por el alza de los precios de las materias primas. Con la bonanza econmica la clase media no hace ms que aumentar, lo que hace incrementar el tamao del mercado domstico. En Brasil, por ejemplo, segn un estudio de la escuela de negocios Fundaao Getulio Vargas, ms de la mitad de la poblacin se puede considerar ya de clase media. Fenmenos similares se han producido en Mxico y Chile. Argentina, Colombia y Venezuela crecieron tambin a lo que se ha dado en llamar niveles chinos . La empresa mexicana de telefona mvil Amrica Mvil ha aprovechado la aparicin de esta nueva

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clase media que necesita un telfono mvil y, junto con sus competidores en la regin, ha logrado aumentar la penetracin de celulares hasta el 90 por ciento, el doble de la media mundial. A partir de 2002 el precio de las materias primas se dispar. El barril de petrleo aument de 10 dlares en 1989 hasta 150 en julio de 2008, aunque posteriormente se estabiliz en l80 dlares. La onza de oro de 200 dlares a ms de 1100. En Latinoamrica abundan las materias primas. La regin tiene un 48 por ciento de las reservas de cobre del planeta, un 19 por ciento de las de mineral de hierro, el 13 por ciento de las reservas petroleras, el 23 por ciento de los bosques, ms de un 50 po ciento de la produccin mundial de soya y un 25 por ciento de las reservas mundiales de agua dulce. En Latinoamrica, se hallan todo tipo de minerales: plata, oro, zinc, manganeso y bauxita, y la regin recibe un cuarto de todas las inversiones mundiales para exploracin en industrias extractivas. Un 40 por ciento de las exportaciones latinoamericanas son materias primas. Brasil, junto con Rusia, es el nico pas del mundo que es autosuciente. No es pues una coincidencia que las mayores empresas latinoamericanas sigan siendo las petroleras: las estatales PDVSA, en Venezuela, y PEMEX, en Mxico, y la semiprivada brasilea Petrobras. Despus de los grandes descubrimientos de petrleo en la zona de pre-sal en aguas territoriales brasileas, se prev que, en un futuro prximo, Petrobras sea otra de las grandes exportadoras del sector. La minera brasilea Vale es la lder mundial en la exportacin de mineral de hierro. En la alimentacin, destaca la brasilea JBS-Friboi, que se ha convertido en la mayor de carne bovina del mundo, despus haber comprado a la empresa estadounidense Pilgrims Pride. En los noventa, los gobiernos latinoamericanos liberalizaron sus economas y se puso en marcha uno de los mayores programas de privatizacin. El sector de servicios bancos, telecomunicaciones, electricidad, gas, lneas areas y agua sali a subasta. Compaas petroleras y mineras siguieron el mismo camino. Todo esto provoc la llegada de multinacionales extranjeras, la mayora espaolas: Telefnica en telecomunicaciones, Endesa e Iberdrola en energa, Banco Santander y BBVA en las nanzas, pasaron a dominar sus respectivos sectores en la regin. La mejor defensa fue el ataque y las empresas latinoamericanas no tuvieron ms remedio que crecer. En una primera fase, las compaas latinoamericanas se convirtieron en lderes de sus mercados domsticos. Despus, se expandieron dentro de su mercado natural, es decir, en mercados prximos geogrcamente o con los que compartan lengua e historia. Los mercados naturales disminuyeron el riesgo inherente a la salida al exterior. El contexto econmico y poltico, las redes de poder y las instituciones clave dentro de los mercados naturales son conocidas y reducen el riesgo de la expansin internacional. En esta segunda fase la expansin fue dentro de Amrica Latina. En Europa, Espaa fue la entrada para las empresas latinas provenientes de pases de habla hispana como Cemex en 1992. El mismo camino sigui la cadena de restaurantes de comida rpida guatemalteca Pollo Campero en 1999. Y Portugal lo es para las brasileas como el Banco Ita que estableci su sede europea en ese pas en 1994. Angola y Mozambique, los pases de habla portuguesa en frica son la puerta de entrada en el continente africano para las brasileas como Odebrecht, Petrobras o Vale.

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Otro factor que allan el camino para la expansin internacional fue el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte ( TLCAN) que rmaron Mxico, Estados Unidos y Canad en 1994. ste facilit la expansin de las empresas mexicanas al norte del ro Grande. La adquisicin de Southdown en Estados Unidos por parte del gigante de materiales de construccin mexicano Cemex en 2000 respondi a esta lgica. Southdown haba acusado a Cemex de dumping y haba resistido la competencia hasta que el tratado comercial provey un marco regulatorio adecuado.

III. Las multinacionales emergentes: un nuevo modelo?

Tradicionalmente, los mercados emergentes han presentado contextos voltiles. Desde 1980, las economas latinoamericanas han sufrido crisis profundas y cambios estructurales. Las empresas latinoamericanas ansiaban salir de los mercados locales para sobrevivir: se jaron como objetivo establecerse en mercados predecibles, como Europa o Estados Unidos, para contrarrestar la inestabilidad de sus mercados domsticos. En enero de 2002, cuando la moneda argentina perdi un 300 por ciento de su valor al cancelar su paridad con el dlar, el fabricante de acero argentino Techint perdi acceso a la nanciacin. A pesar de que la devaluacin del peso argentino haba abaratado sus productos, favorecido sus exportaciones a todo el mundo y por lo tanto incrementado sus ingresos en dlares, el sector bancario asociaba Techint con el riesgo pas argentino; esto le oblig a lanzar una campaa de comunicacin para aclarar la situacin con sus prestamistas. Sin duda, las empresas emergentes de Amrica Latina son capaces de navegar en aguas turbulentas, lo que les lleva a ver las crisis como oportunidades. Desde el comienzo de la mayor crisis econmica desde 1929, mientras que la mayora de las multinacionales occidentales estaban paralizadas, las multinacionales latinoamericanas siguieron activas. As, Bimbo, en diciembre de 2008, adquiri la lial estadounidense de la empresa canadiense George Weston por 2.280 millones de dlares. La mexicana Mabe adquiri la lial brasilea del grupo alemn de electrodomsticos de lnea blanca BSH (lial de Continental y Bosch). Se observ tambin fusiones entre empresas locales, que en otra poca hubieran sido protagonizadas por multinacionales de los pases desarrollados. El banco brasileo Ita, despus de la fusin con su paisano Unibanco, se coloc como uno de los diez mayores grupos nancieros del mundo por valor burstil. Asimismo, Petrobras compr la red de gasolineras chilenas de Exxon Mobil y Vale la lial brasilea de fertilizantes del grupo Bunge. En la expansin internacional la fuerza de los mercados naturales es parte del xito de la internacionalizacin de las corporaciones latinas. A pesar de formar parte de sectores globales como el del petrleo o cosmticos, la expansin de Petrobras o de la lder de cosmticos Natura es predominantemente regional. El mercado natural proporciona a las empresas un anclaje slido

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para expandirse posteriormente en territorios menos conocidos. Durante sta crisis, se observ tambin que las multinacionales latinoamericanas han reforzado su presencia en la regin y han desinvertido de otros lugares inexplorados. Las empresas latinas con una mayor presencia global han crecido a travs de adquisiciones porque es la manera ms rpida de ganar tamao. Conviene recordar aqu la compra por parte de Vale del gigante del nquel canadiense Inco en 2006, una de las adquisiciones que llam la atencin de los expertos. En esa ocasin, las portadas de la prensa internacional se llenaron de titulares sobre la invasin que llegaba del Sur. Otras grandes adquisiciones fueron la compra de la australiana Rinker en 2007 por parte de Cemex por 15.300 millones de dlares. Como en otros mercados emergentes las empresas de Amrica Latina son a menudo de propiedad familiar. Un 75 por ciento de las empresas pequeas y medianas de la regin lo son. Abundan asimismo los conglomerados familiares que, en algunos casos, se fundaron hace 100 aos como es el caso de los grupos mexicanos de Monterrey. Otros ms recientes como el grupo Carso, controlado por el mexicano Carlos Slim y su familia, abarca proyectos de infraestructura, de hostelera y restaurantes, de energa y, por supuesto, los monopolios de telefona ja y mvil mexicana, Telmex y Telcel (parte de Amrica Mvil). En Guatemala, la cadena de restaurantes de comida rpida Pollo Campero es tambin una lial de un conglomerado, lo mismo que las brasileas Grupo Votorantim y Camargo Corra. Incluso las compaas cotizadas en bolsa suelen tener un accionariado de control familiar. Esta estructura conlleva una toma de decisin rpida; en cambio, las grandes multinacionales occidentales se han convertido en mquinas burocrticas que dicultan la toma de decisiones. La parte negativa es que, paralelamente, los negocios familiares conducen a una concentracin de riqueza y de poder que pueden ser una de las causas de la desigualdad existente en la regin. La clasicacin de la revista Forbes acaba de nominar al mexicano Carlos Slim, dueo del Grupo Carso, como la persona ms rica del mundo. Como consecuencia de la propiedad familiar, las corporaciones emergentes tienen un fuerte liderazgo. Los dirigentes de estas empresas, como Lorenzo Zambrano de Cemex o el guatemalteco Juan Jos Gutirrez, son lderes carismticos que ven la expansin internacional como parte de una misin. Poseen una actitud de s se puede . Cemex entr en Espaa en 1992, la fecha del 500 aniversario de la llegada de Cristbal Coln a Amrica. La familia Gutirrez, con su franquicia Pollo Campero, ha querido valorizar las recetas de pollo guatemaltecas. Para ellos, la apertura del primer restaurante en Madrid tena un valor simblico y sentimental porque su abuelo era espaol. El talento abunda en la regin. Latinoamrica tiene excelentes instituciones educativas. Muchas de las empresas latinas estn asociadas a ellas. En algunos casos, la universidad y la empresa estn cerca geogrcamente. El xito de Embraer se debe en parte a la calidad de los ingenieros del Instituto Tecnolgico de Aeronutica (ITA) que est junto a la fbrica de Embraer. El Tec de Monterrey est ligado a las empresas regiomontanas. Cada pas latinoamericano ha creado

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instituciones universitarias de nivel mundial. En Brasil: la Universidad de So Paulo, Fundaao Getulio Vargas o Fundaao Dom Cabral; en Mxico: el Tec de Monterrey, el ITAM o la Unam; en Chile: la Universidad Catlica, la de Chile o la Universidad Adolfo Ibez; en Colombia: la Universidad de los Andes; en Argentina: la Torcuato di Tella, el IAE, por nombrar slo algunas. Los ejecutivos senior provienen de las mejores escuelas de la regin y, a menudo, han completado sus estudios con un master en las principales universidades estadounidenses o europeas. El xito de las empresas latinoamericanas se debe a su capacidad de atraer al mejor talento y su obsesin por la formacin continua. Cemex, Vale, Embraer, Petrobras o Pollo Campero han lanzado sus propias universidades corporativas. Finalmente, una caracterstica fundamental de las empresas de xito en Amrica Latina es su capacidad para innovar. Durante aos desde Occidente se ha exportado innovacin a los pases en vas de desarrollo. Una nueva fase de innovacin a la inversa se est iniciando. La innovacin se produce en los cuatro rincones del mundo. El microcrdito, por ejemplo, un crdito muy pequeo del banco de Bangladesh Grameen Bank a las mujeres, cabezas de familia y que vali el Premio Nobel a su fundador Mohamed Yunus en 2006, se ha exportado desde all a todo el mundo. Actualmente, en los Estados Unidos se est discutiendo la necesidad de lanzarlo para promover nuevos negocios entre los desempleados del pas. La innovacin en Latinoamrica nace de la necesidad, del instinto de supervivencia y de las ganas de sobrevivir. No se trata siempre de empresas que copian tecnologa. Al contrario, se aprecia un inters, un orgullo de pertenencia, que hace superar los obstculos. Los gobiernos estn creando Ministerios de Ciencia y Tecnologa y agencias de innovacin como la brasilea FINEP con una visin de la innovacin ms all de las patentes y las inversiones en ciencia y tecnologa. Sin subestimar la importancia de stas, queda claro que la innovacin debe permear todos los sectores y actividades del sector empresarial. FINEP fue escogida como modelo de innovacin y como tal present su experiencia en la ltima reunin del G20 en Washington en septiembre de 2009. La empresa de cosmticos brasilea Natura se concentra en el crecimiento sostenible como parte esencial de su estructura. Natura vende sus productos para estar bien, bienestar , como reza su eslogan. La empresa busca productos tradicionales del Amazonas; asimismo, la conservacin del territorio y de su biodiversidad est ntimamente vinculada con su estrategia. La cadena de restaurantes peruana Astrid y Gastn, por ejemplo, aboga porque los peruanos valoren la riqueza de sus productos agrcolas y, a travs de ellos, a su pas. La patata, papa en quechua, y el tomate son originarios de los Andes, de la zona fronteriza entre Per y Bolivia, cerca del lago Titicaca. La variada geografa peruana y sus diferentes climas permiten an hoy en da cultivar en un territorio pequeo un sinfn de productos agrcolas. Por otro lado, la empresa brasilea Alpargatas comercializa sus sandalias Havaianas desde 1962, y se han convertido en un icono de moda para cualquier ocasin. La imagen de marca est basada en un estilo de vida relajado, al aire libre y en la playa, que representa, the Brazilian way of life. Estas sandalias, producidas en principio para los segmentos de poblacin de bajo ingreso, han subido en la escala social y hoy se venden modelos para todos los bolsillos.

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La capacidad de innovacin y de imaginacin latinoamericana se reeja en las industrias creativas. La msica de Amrica Latina tiene renombre mundial, y alrededor de ella han crecido empresas pequeas y medianas que promueven a cantantes, como los colombianos Shakira y Juanes. Desde el tango que recientemente fue reconocido como Patrimonio Inmaterial de la Humanidad por la UNESCO, hasta el merengue dominicano o la samba, la msica latinoamericana es una de las industrias de entretenimiento con mayor crecimiento. Asimismo, las telenovelas que producen las cadenas de televisin, como la brasilea Globo, la mexicana Televisa o la venezolana Globovisin, se exportan a todo el globo. Dentro de las industrias creativas, no hay que olvidar la literatura, con seis premios Nobel: los chilenos Gabriela Mistral y Pablo Neruda, el colombiano Gabriel Garca Mrquez, el guatemalteco Miguel ngel Asturias, el mexicano Octavio Paz y, ms recientemente, el actual, el peruano Mario Vargas Llosa.

IV. Latinoamrica 2010

Si en la dcada de 2000 se poda hablar de dos Latinoamricas, por una parte Colombia, Centroamrica y Mxico con estrechos lazos con los Estados Unidos y, por otra,el resto de Sudamrica con una mirada ms multilateral, la nueva dcada comenz con un acercamiento de las dos. La ventaja competitiva de Mxico sigue siendo su cercana a Estados Unidos. Por eso se especializ en fabricar productos a bajo costo para exportar a su vecino, pero la competencia china se dej sentir muy pronto cuando el pas asitico se situ, en 2003, como el segundo socio comercial de Estados Unidos por delante de Mxico. Competir por mano de obra barata es una batalla que se perdi entonces no slo con China e India sino con otros pases como Vietnam o Cambodia. Pero la excesiva dependencia hacia Estados Unidos est cobrando factura a Mxico, en un momento en el que Estados Unidos est sufriendo la gran crisis econmica que se transmite a Mxico por su triple dependencia de su vecino del norte: por las remesas que envan los mexicanos en Estados Unidos que han bajado considerablemente, por las inversiones que provienen de ese pas, que representan un 70 por ciento del total, y por el comercio, que representa un 80 por ciento del total mexicano Cemex, una de las multinacionales emergentes con mayor exposicin internacional, est sufriendo por esta misma razn. Con la compra de la australiana Rinker, la cual, a pesar de su nacionalidad, tena un 80 por ciento de sus activos en Estados Unidos, provoc una dependencia excesiva del mercado estadounidense. Esto unido al aumento de su endeudamiento hizo que Cemex perdiera su grado de inversin en 2008. En cambio, el imperio de Slim con Amrica Mvil y Telmex, mucho ms orientado al Sur, est como pez en el agua, aprovechando las oportunidades de sta crisis. El resultado es que Mxico est volviendo a mirar a su mercado natural, Latinoamrica; de ah que el presidente Felipe Caldern acudiera a la Cumbre de Amrica Latina y el Caribe sobre Integracin y Desarrollo, convocada por su

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homlogo brasileo y celebrada en Costa do Saupe en diciembre de 2008, y visitara Brasil en el 2009 para iniciar las conversaciones para lograr un acuerdo de libre comercio entre los dos pases. Mxico parece estar saliendo de la crisis despus de que en 2009 su producto interior bruto se contrajera un 5.5 or ciento, se espera un crecimiento del 5 por ciento para 2010. Sin embargo, Economist Intelligence Unit y la agencia calicadora Fitch rebajaron la calicacin de riesgo de la deuda soberana de Mxico y la dejaron slo un nivel por encima del grado de inversin. Esto provoc el encarecimiento de la nanciacin del pas y de la mayora de sus empresas. Brasil, como nuevo lder regional y global, est eufrico. El pas est recogiendo los frutos de un comercio equilibrado entre las diferentes regiones. La demanda china de materias primas aumenta las previsiones de crecimiento de las empresas extractivas como Petrobras o Vale. Bovespa, el ndice de la Bolsa de Brasil, se coloc en 2009 en el primer puesto de rentabilidad de las bolsas mundiales con un 84 por ciento de rentabilidad. La bolsa alumbr las mayores ofertas pblicas de 2009 de todo el mundo, el Santander y Visanet y en 2010 la de Petrobrs, que supuso un record histrico. Asimismo, el banco central brasileo baj las tasas de inters a 8.75 por ciento, el nivel ms bajo desde 2000. La eleccin de Brasil como sede de la Copa Mundial de ftbol en 2014 y de Ro de Janeiro como sede de los Juegos Olmpicos de 2016 representa una oportunidad para mejorar la imagen de marca del pas. Como ya hicieron Barcelona, Tokio, Sel o Pekn, Ro se puede y se tiene que reinventar ms all de su belleza natural y de su msica. Debe lograr una imagen de un pas con infraestructura tecnolgica de punta y con capacidad para resolver el problema social de las favelas. Aunque tengan ambiciones globales, Latinoamrica contina siendo la principal fuente de ingresos para la mayora de sus empresas. A nivel poltico, la CEALC supone la culminacin de un proceso que se inici hace ya 15 aos con el Tratado de Asuncin. En plena crisis, los presidentes latinos vieron la necesidad de trabajar conjuntamente para encontrar soluciones propias. A nivel empresarial, se observ una reorganizacin de activos y una concentracin en fusiones domsticas y en los mercados naturales. Como al otro lado del Pacco, la creciente demanda interna de una poblacin de ms de 500 millones de habitantes est siendo el motor de arranque de la economa desde el ro Grande a la Patagonia. Las soluciones a la medida de las necesidades locales van a imperar en esta nueva dcada, la dcada de los mercados emergentes y, por n, la dcada latina de crecimiento sostenible.

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V. Comentarios de cierre
Al comienzo de la segunda dcada del nuevo milenio y en esta salida renqueante de la crisis, los ciudadanos estn exigiendo a sus lderes un crecimiento sostenible. En esta nueva fase de la globalizacin se busca un nuevo modelo econmico con inclusin social. Son las polticas de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), la respuesta adecuada de las empresas en esta nueva poca? Los pases emergentes comparten una tasa elevada de pobreza y, Latinoamrica es la regin ms desigual del planeta. Las nuevas empresas emergentes como miembros primordiales de la sociedad deberan ser parte de la solucin. Tienen que ir ms all de lo que requiere la ley y colaborar con el gobierno y la sociedad civil en la reduccin de la pobreza. La responsabilidad social empresarial debe incluir un compromiso en la mejora de las sociedades en que operan, incluyendo la reduccin de la pobreza.

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Bibliografa
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PARTE IV Captulo 22

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Parte V El futuro

Captulo 23 Promocin y adopcin de prcticas responsables

Antonio Vives / Estrella Peinado-Vara

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l nico captulo de la Parte V del libro considera, a modo de conclusin, las medidas que se deben tomar para promover y fomentar la adopcin de prcticas responsables. Existe una gran brecha entre el discurso empresarial, la conversacin cotidiana, los artculos de difusin, lo que se ensea en universidades y centros de formacin y la realidad prctica de la implementacin de prcticas responsables en las empresas. Gran parte de esta brecha se debe a que esta actividad de discusin y diseminacin es todava supercial, no ha calado al interior de las empresas, pero otra gran parte se debe al relativo subdesarrollo de las partes interesadas que pueden inuir en las prcticas de la empresa, de decientes polticas pblicas y la escasez de incentivos internos a la empresa que valoren stas prcticas y la existencia de incentivos perversos.

El captulo de cierre de este libro resalta la importancia de contar con un entorno conducente a la implementacin de prcticas responsables, repasando y consolidando aspectos que han sido ya presentados anteriormente, pero ahora puestos en el contexto unificado de una estrategia para la promocin y adopcin de stas prcticas. El futuro no est en la continuada discusin, est en la adopcin e implementacin de prcticas responsables. La responsabilidad de la empresa es responsabilidad de todos.

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Captulo 23

Promocin y adopcin de prcticas responsables

Antonio Vives Estrella Peinado-Vara

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I. Introduccin
El objetivo principal de la empresa es su sostenibilidad nanciera. Pero como se ha mencionado a lo largo del libro, esta sostenibilidad no tiene por qu estar en conicto con la sostenibilidad social y ambiental y con una contribucin a la mejora de la calidad de vida de la sociedad. Para ello es necesario que las prcticas responsables se extiendan a ms empresas, se amplen dentro de las empresas y se implementen efectivamente. El futuro de la RSE, sobre todo en Amrica Latina, est en la expansin y profundizacin de las prcticas responsables en las empresas que ya estn convencidas y en probar y concientizar a aquellas que no lo estn. En los captulos anteriores se ha cubierto de alguna manera la promocin y adopcin de prcticas responsables. Sin embargo, la intencin en este captulo es aglutinar, a manera de conclusin, las diferentes recomendaciones que se han hecho a lo largo del libro, ponerlas en contexto y agregarlas de modo que puedan constituir una estrategia para la promocin y adopcin de prcticas responsables

II. Cmo estimular las prcticas empresariales responsables?

Los principales obstculos a la responsabilidad empresarial en casi todos los pases de Amrica Latina son la indiferencia, la apata y a veces la ignorancia e impotencia, de muchas de las partes involucradas, no slo de las empresas. Es necesario aclarar que estos han sido el producto de muchas dcadas de debilidad institucional en los gobiernos centrales y locales, una sociedad civil poco o mal organizada y un clima de negocios poco favorable para la inversin o la produccin. Ante esta situacin las empresas tienen menos estmulos para ser responsables y algunas se aprovechan. Teniendo en cuenta que la responsabilidad empresarial es responsabilidad de todos, para promover la adopcin de prcticas responsables hay que actuar en mltiples frentes, no solo en las empresas, como creen muchos. Es evidente que la participacin de las empresas es condicin necesaria pero no resulta suciente. Si sus prcticas estn basadas solamente en la voluntad propia, puede que no sean sostenibles, que sufran ante condiciones adversas. Es necesaria la participacin de todas las partes interesadas.

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En esta seccin analizamos los diferentes frentes en los que haya que actuar: Desarrollo de las partes interesadas Polticas y regulaciones pblicas Informacin Educacin Normas y guas Incentivos.

A. Desarrollo de las partes interesadas

Como se destac en los captulos de la Parte II, las partes interesadas tienen un papel determinante en la adopcin de prcticas responsables, pero como se seal en el Captulo 10, el nivel de desarrollo de estos grupos que forman las partes interesadas (o stakeholders) es relativamente incipiente en los pases de Amrica Latina aunque es cierto que existen diferencias entre ellas y entre los diferentes pases. En una encuesta entre empresas de todos los tamaos, en ms de 5.000 empresas en ocho pases de Amrica Latina, solo el 20% de las grandes empresas reportaron presiones de clientes nanciadores o instituciones de la sociedad civil (15% en las medianas y 10% en las pequeas)[1]. Si las leyes y regulaciones son decientes y/o las instituciones de supervisin de su aplicacin son dbiles, en este caso las empresas tendrn menos incentivos para ser responsables. El Estado tiene la responsabilidad en cuatro grandes frentes y si no ejerce stas funciones de forma efectiva, las empresas no tendrn el marco conducente para poder llevar a cabo sus actividades productivas con responsabilidad social y ambiental. Para propiciar el comportamiento empresarial responsable el Estado debe ejercer como: Regulador y representante de la sociedad, donde debe velar por el bienestar de la sociedad, a travs de las regulaciones e instituciones. Agente econmico, donde tiene la responsabilidad de dar el ejemplo en sus actuaciones, incluyendo sus contrataciones y compras. Promotor de prcticas responsables en el resto de las instituciones, desarrollando polticas conducentes. Garante de la justicia social donde debe velar por el desarrollo de una sociedad ms justa y equitativa.

 Una investigacin llevada a cabo conjuntamente con el Banco Mundial sobre diferentes elementos de clima de negocios en 55 pases. La parte sobre RSE se condujo en 2006 y los resultados no fueron publicados. El resto de la investigacin se puede encontrar en http://www.enterprisesurveys.org

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En cuanto al rol de la sociedad civil, si est poco desarrollada o es relativamente indiferente a esas prcticas responsables, la empresa sentir pocas presiones. Como se menciona en el Captulo 3, esta es una de las asignaturas pendientes en Amrica Latina ya que son muy pocas las instituciones independientes que se dedican a hacer seguimiento y control del comportamiento empresarial. Dentro de la sociedad civil podemos mencionar un grupo especco como son los consumidores. Si los consumidores no disponen de informacin sobre las prcticas responsables, o aun tenindola, no la utilizan en sus decisiones de compra (lo cual es muy probable), la empresa ver pocas recompensas o castigos a sus prcticas responsables por lo que stas se pueden resentir en el mediano y largo plazo. El consumidor, que es potencialmente el principal actor, carece de informacin. La gran mayora responde en encuestas que comprara productos responsables, pero cmo saber si los productos y servicios fueron fabricados o prestados de forma responsable? Si los medios de comunicacin se preocupan poco de informar sobre las prcticas irresponsables de las empresas y slo informan favorablemente a cambio de ingresos por publicidad, no sern un factor de creacin de opinin, ni de educacin, ni de presin hacia la empresa. En una encuesta llevada a cabo en Espaa en 2009 se revel que solo el 15 por ciento de los periodistas entrevistados consider que el medio para el que trabajan trata las noticias sobre RSE bien o correctamente y un 74 por ciento relacion a la RSE con altruismo. Es de suponer que si se llevara a cabo una encuesta semejante en Amrica Latina los resultados no seran mejores. El advenimiento de las redes sociales ofrece un gran potencial para la diseminacin de informacin, tanto para bien como para mal. Un video colgado en YouTube puede diseminar ampliamente informacin sobre una empresa y tambin puede destruir su reputacin. Las redes sociales, como un jugador que se ha incorporado recientemente, tambin deben ser responsables. Si los mercados nancieros no incorporan los riesgos de las prcticas irresponsables en sus decisiones de crdito y de inversin y no recompensan a las empresas responsables con mejores precios, estas tendrn pocos incentivos. En el Captulo 8 se mencionan algunas instituciones nancieras que s toman en cuenta las prcticas responsables de la empresa, pero todava son una minora y en general solo lo aplican a grandes empresas o grandes proyectos. Si la direccin de la empresa o sus empleados no se preocupan por promover la responsabilidad en la empresa difcilmente se adoptarn prcticas responsables. Adems de sus incentivos internos, y la tica y creencias personales, pueden necesitar incentivos del medio y de la empresa. Esta problemtica se ve reforzada por campaas de relaciones pblicas de las mismas empresas y por encuestas y premios, que nos llevan a creer que las empresas son totalmente responsables. Esto puede llevar a un crculo vicioso que necesitamos revertir y convertirlo en un crculo virtuoso que afecte la competitividad de la empresa. En el Captulo 10, se muestra que slo las prcticas responsables que muestran efectos competitivos son sostenibles en el largo plazo y ello es tarea de las partes interesadas.

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De all que una de las principales tareas para promover prcticas responsables sea el desarrollo de las partes interesadas, la educacin de los consumidores e inversionistas, la creacin de instituciones de la sociedad civil, el fortalecimiento de las instituciones pblicas de seguimiento y control empresarial, el desarrollo de polticas pblicas conducentes, como se mencion en el Captulo 6, y la adopcin de prcticas responsables por parte de las instituciones nancieras para que stas a su vez las pueden exigir a sus clientes. Para las empresas tambin es necesaria la educacin, la comunicacin y el establecimiento de incentivos.[2]

B. Polticas y regulaciones pblicas

Como se enumer anteriormente, el Estado tiene cuatro papeles que jugar en la responsabilidad y todos tienen que ver directa o indirectamente con la promocin y adopcin de prcticas responsables en las empresas. En su papel como regulador y representante de la sociedad, debe velar por el bienestar de la sociedad, a travs de las regulaciones e instituciones. Debe promover regulaciones del comportamiento empresarial, tanto desde el poder ejecutivo como en el legislativo. Estas regulaciones deben cubrir los aspectos que la sociedad del pas y su modelo socioeconmico consideren como los mnimos no negociables para las empresas. Est claro que las regulaciones varan con las circunstancias y las experiencias que se viven en cada pas y en diferentes momentos y, en general, en los pases en desarrollo se van fortaleciendo con la experiencia. Pero no todo son regulaciones que deban ser percibidas como algo negativo. El Estado tambin debe preocuparse de disear regulaciones proactivas, como podra ser el establecimiento de normas de eciencia elctrica o de consumo de agua. Lo que es cierto es que las regulaciones deben tratar de lograr el justo balance entre la necesaria libertad empresarial para ejercer sus actividades y los requerimientos de una sociedad moderna. Se debe dejar espacio para la innovacin empresarial y para asumir riesgos que no atenten contra el bien comn. Y lo ms importante es que deben ser compatibles con las instituciones de seguimiento y control del Estado. De poco sirve tener regulaciones que no pueden ser controladas porque las instituciones son decientes. Se pueden convertir en un estmulo a la corrupcin. El Estado, como agente econmico, puede dar el ejemplo en sus actuaciones siendo responsable en sus propias contrataciones y compras, comprando con eciencia y efectividad. Tambin puede impulsar las prcticas responsables de las empresas utilizando entre sus criterios de seleccin para sus adquisiciones, criterios de responsabilidad social y ambiental. Aunque estos criterios deberan aplicarse en todos los casos, hay que reconocer que tienen costos de transaccin y que debe haber un balance. Se pueden utilizar, por ejemplo, para la adquisicin de maquinaria

 Los organismos multilaterales de desarrollo, que se han comentado poco en este libro, tienen un importante papel que jugar por su capacidad de inuir en las polticas pblicas y en nanciamiento directo e indirecto de las empresas. Ver Vives (2004).

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de construccin, pero no para compras descentralizadas de lpices. Como en todo, hay que usar el buen criterio. El Estado tambin debe actuar como promotor de prcticas responsables en el resto de las instituciones, sobre todo en las instituciones pblicas (el Captulo 18 present el caso de la empresa pblica). Pero tambin puede crear instituciones o programas destinados a la promocin en la empresa privada, sobre todo para el apoyo de empresas en situacin de desventaja relativa como las pequeas y microempresas. Es el Estado el que puede desarrollar programas de informacin, diseminacin y educacin en prcticas responsables. En algunos casos especiales el Estado puede subsidiar la adopcin de estas prcticas, cuando su rentabilidad social lo justique, como podra ser el caso de programas de eciencia energtica (desgravacin ms acelerada de las inversiones, por ejemplo, en motores industriales o en medios de trasporte privado ms ecientes) o el caso de contrataciones de personal en sectores desfavorecidos (por ejemplo, cubriendo parte de las contribuciones empresariales a la seguridad social de jvenes, personas con discapacidad o poblaciones indgenas). En este caso se pueden tener polticas restrictivas, no slo expansivas, como sera el caso de poner mayores tasas gravmenes a actividades contaminantes. Estas polticas de promocin, que requieren recursos scales, deben manejarse con cuidado dado el gran nmero de necesidades sociales que deben ser cubiertas con estos recursos. Adicionalmente, si las instituciones encargadas de su gestin son dbiles, pueden introducir fuentes de corrupcin e ineciencia en el uso de los recursos. Como todo subsidio, se presta a manipulaciones y no todos los pases pueden tener polticas scales efectivas y ecientes de promocin de prcticas responsables. Y por ltimo, el Estado es garante de la justicia social y una de sus principales funciones es promover la justicia y la equidad. De all que en las actividades ya descritas, deber considerar su impacto sobre la sociedad y promover prcticas responsables en las empresas que incentive o estimule. Por ejemplo, en cuanto al empleo de personas con discapacidad, el Estado debe en primer lugar asegurar que las personas con discapacidad pueden acceder a su puesto de trabajo legislando que todos los edicios pblicos o lugares de trabajo no tengan barreras arquitectnicas. Otro ejemplo es el apoyo a la organizacin y el reconocimiento de la labor de las personas que se dedican a actividades informales en la cadena de reciclaje de plsticos, papel, cartn, vidrio, etc. En muchas ciudades de Latinoamrica son miles de personas y en algunos pases como Brasil se comienza a reconocer su labor social y ambiental y se est regulando de forma proactiva para conseguir ciertos comportamientos responsables hasta ahora impensables. Por ejemplo, las comercializadoras y embotelladoras de bebidas refrescantes en envases de PET deben asegurar el reciclaje de un porcentaje de su facturacin a travs de un sistema de compra de unos bonos de reciclado. Para la promocin de prcticas responsables en las empresas se requieren entonces unas regulaciones justas e instituciones que sean capaces de controlarlas. Se requiere que el Estado sea el ejemplo a travs de su actuacin como agente econmico, que promueva las prcticas responsables y desestimule las irresponsables y que lo haga teniendo siempre el objetivo de la reduccin de la desigualdad y de la pobreza.

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Sin embargo, lo ms importante es que las empresas encuentren un clima de negocios favorable para poder llevar a cabo sus actividades, con mnimas obstrucciones burocrticas y en un clima de respeto al Estado de Derecho[3]. El Estado debe reconocer que las prcticas social y ambientalmente responsables en las empresas son un instrumento de desarrollo econmico.

C. Informacin
En los Captulos 10 y 17 se cubren los aspectos informacin para mejorar competitividad y en el Capitulo 16 se destaca la importancia de las estrategias de comunicacin y reporte. La preparacin y diseminacin de reportes, aunque todava no son muchas empresas que lo hacen, pueden contribuir a estimular la competencia por reportar, que debera contribuir a su vez a una competencia por hacer el bien, no slo hacerlo pblico. En el Capitulo 9, que trata sobre los medios de comunicacin, se comenta sobre la responsabilidad de difundir noticias tanto sobre prcticas responsables como irresponsables con el n de ser un verdadero instrumento para promover el buen comportamiento empresarial. Si bien estas comunicaciones pueden promover prcticas responsables, no son slo responsabilidad de las empresas. Las organizaciones de la sociedad civil, los gobiernos, los organismos multilaterales, las asociaciones empresariales, y en especial los centros de enseanza, tambin pueden contribuir en sta tarea de promocin y difusin de las prcticas empresariales responsables.

D. Educacin
En encuesta tras encuesta sobre los obstculos que enfrentan las empresas para adoptar prcticas responsables siempre existen dos elementos constantes: la falta de recursos y el desconocimiento sobre la RSE y los benecios que puede suponer para las empresas. El primer caso es muchas veces derivado del segundo, ya que no al entender de qu se trata, al no entender bien que aquello es una manera de gestionar el negocio y desconocer los benecios que puede conllevar, piensan que las prcticas responsables son un gasto, muchas veces equiparado a lantropa o, en el mejor de los casos, a inversin social. La conclusin es que todas las partes involucradas necesitan ms o menos educacin en el tema, pero en particular las mismas empresas. No se trata de educacin formal, se trata ms de entrenamiento y capacitacin. En este sentido, las actividades de los gobiernos pueden ayudar a travs de instituciones pblicas que ofrezcan servicios de entrenamiento y consultora a bajo costo a las pequeas empresas. Las grandes empresas pueden contribuir capacitando a las ms pequeas a travs de la cadena de valor. Las asociaciones empresariales pueden actuar como

 La publicacin Doing Business 2010 del Banco Mundial (2010), que estudia los obstculos para hacer negocios en el mundo calica al promedio de Amrica Latina por debajo del promedio mundial, obviamente con grandes variaciones entre pases.

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intermediarios y servir de foro para que las grandes (voluntariado ejecutivo) apoyen a las pequeas ya sea a travs de asesora, o cursos cortos. Como se menciona en el Captulo 17 en el caso de las PyMEs, lo que les hace falta es conocer ejemplos y casos de empresas semejantes con las que se puedan sentir identicadas. Las empresas de mayor tamao pueden necesitar un entrenamiento ms formal o consultora especializada en el desarrollo de sistemas de informacin para capturar y medir los costos y benecios ms formalmente, para comunicar convenientemente y disear sistemas de incentivos para estimular a sus empleados y sistemas gerenciales para establecer controles internos, entre otros. En general el tipo de entrenamiento requerido por las empresas no es de tipo general si no muy especco a cada empresa, departamento y puesto. Ello no quiere decir que las escuelas de negocio no tengan un papel, todo lo contrario. En el Captulo 2 queda claro que las escuelas de negocios tienen la responsabilidad de mostrarle a sus alumnos, muchos de ellos futuros dirigentes, que la maximizacin de la rentabilidad a corto plazo no lo es todo, deben desarrollar en sus alumnos una visin de ms largo plazo, donde la sostenibilidad nanciera sea mostrada como condicin necesaria pero no suciente, mostrando que la sostenibilidad social y ambiental respaldan la sostenibilidad nanciera en el largo plazo[4]. Adicionalmente es en estas escuelas donde se puede desarrollar la visin estratgica en la alta gerencia, en particular a travs de los cursos cortos de desarrollo gerencial. Estas mismas escuelas y las universidades, en sus cursos de pregrado, deberan desarrollar, en horarios convenientes, cursos cortos, con ejemplos, casos, discusin interactiva, con participacin de empresas que han vivido la experiencia. Aqu es donde una asociacin entre centros de educacin, entrenamiento y las asociaciones empresariales podra hacer una contribucin signicativa a la adopcin de prcticas responsables.

E. Normas y guas
Como complementos a la educacin y para facilitar la implementacin de prcticas responsables, se producen normas, guas y otras publicaciones. Algunas de las normas ya fueron mencionadas en los Captulos 6, 11, 13 y 16, unas en el contexto de normas internacionales para el comportamiento, otras para la gestin y algunas para la medicin e informacin al pblico de las actividades de la empresa. En esta seccin solamente se quiere enfatizar algunas ideas sobre la utilidad de stas normas y guas en la promocin e implementacin de las prcticas responsables[5].

 Ver el artculo Responsabilidad en la enseanza en las escuelas de negocios en www.cumpetere.blogspot.com  Parte de esta seccin est tomada del artculo Manjese con cuidado: Normas y guas de responsabilidad empresarial publicado en el blog www.cumpetere.blogspot.com

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Una norma que hay que destacar es la ISO 26000, producida por la International Standards Organization en un proceso de redaccin de varios aos y que incluy representantes de gobiernos, de ONGs y de consultores, con la participacin de algunas empresas. El producto, en parte por el proceso consensual de elaboracin, es una extensa gua de aplicacin para todo tipo de instituciones, no slo para empresas, de all que deba ser muy general. Supuestamente es eso, una gua, que a pesar de llamarse norma no pretende ser certificable como las dems normas emitidas por ISO, pero el riesgo de que alguien pretenda certificar es casi inevitable. La decisin de no ser una norma certificable fue el dictamen que emiti un Grupo de Trabajo formado en ISO que consider que la RSE es lo suficientemente complejo y abarca demasiadas reas para poder ser susceptible de certificacin, pero s recomend su elaboracin como gua. Puede ser un instrumento til sin duda, el problema se puede plantear cuando instituciones, especialmente empresas de consultora, ofrezcan servicios de certificacin voluntaria del cumplimiento de la gua. En ese momento lo que podra ser til puede convertirse en un proceso de tratar de lograr el cumplimiento con la norma que ha sido diseada para no ser certificable, independientemente de la relevancia que ello tengo para la empresa. Puede llegar a ser contraproducente para las prcticas responsables cuando las empresas vean que las acciones no les revierten resultados ms all de capacidad de reportar que cumplieron con la norma ISO 26000. Estas normas o guas tienen grandes ventajas en el sentido de que presentan un inventario de prcticas y/o sistemas de responsabilidad que pueden ser sumamente valiosas para guiar la elaboracin e implementacin de una estrategia de responsabilidad empresarial, para guiar la accin de la sociedad civil, para lograr cambios incrementales en prcticas especcas. El proceso de preparacin, generando y diseminando informacin, educando, buscando consensos, entre otros aspectos, es muy positivo para la promocin de la responsabilidad empresarial. Sin embargo, el producto, como toda herramienta, puede ser usada bien o mal y es necesario ser conscientes de los costos y riesgos. Qu hay de malo en que haya normas certificables de responsabilidad? Se puede normar el comportamiento responsable? Qu consecuencias tiene para la empresa la existencia de estas normativas? Empecemos por recordar que las prcticas responsables de las empresas abarcan un espectro sumamente amplio, desde normas laborales y ambientales, respeto a derechos humanos, donaciones estratgicas, pasando por mejoras en la calidad de vida de la comunidad, hasta contribuciones a la mejora de la gobernanza pblica. Cierto es que algunas de estas actividades pueden ser reguladas, de hecho muchas estn legisladas y reguladas en ciertos aspectos, aunque en muchas ocasiones no supervisadas como sera deseable. En otros casos las actividades responsables son guiadas por acuerdos internacionales, algunos obligatorios y otros voluntarios. Otras, son mejores prcticas acordadas formal o informalmente a nivel de grupo industrial o sectorial, pero muchas son prcticas voluntarias de las empresas, adaptadas al entorno y a las circunstancias en que operan. Tambin existen guas para la preparacin de informacin financiera (GRI) o normas de revisin de esa informacin (AA1000AS), cuya legitimidad se la da la aceptacin ms o menos

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universal. El problema son las guas y normas que pretenden abarcar un gran espectro, las que pretenden cubrir la RSE en general.[6] Hay que enfatizar que la empresa decide su estrategia de responsabilidad basada en sus capacidades y en el entorno institucional en el que opera, las necesidades, los valores y las expectativas de la sociedad. Una misma empresa puede tener diferentes estrategias en diferentes localidades, en diferentes momentos. Un factor importante del comportamiento empresarial es la existencia y actitud de las partes interesadas, que varan de lugar a lugar, de empresa a empresa y en el tiempo, y [7] que condicionan en gran medida las prcticas responsables de la empresa. Las guas y normas suelen imponer un esquema o planilla a todas las empresas por igual, independientemente del entorno, de sus partes interesadas, del mercado, de sus capacidades, etc. Pretenden que todas las empresas hagan de todo, tengan prcticas responsables en todos los mbitos. Sin duda que hay que cumplir con todas las leyes y regulaciones, e ir ms all de la ley, ya que sta puede ser deciente, pero pretender normar el comportamiento voluntario tiene riesgos. Seamos realistas, la empresa no lo puede atacar todo al mismo tiempo, tiene que priorizar en funcin del costo-benecio percibido de las prcticas responsables y tiene que tener una estrategia de implementacin de la estrategia a travs del tiempo. No se puede pretender que de la noche a la maana sean empresas modelo de responsabilidad social y ambiental, ero la pregunta ms importante es: conducen estas guas a que las empresas adopten prcticas responsables o pueden ser contraproducentes? Si la gua es certicable o la empresa o las partes interesadas la ven como tal, puede tener consecuencias negativas para las prcticas responsables y se presenta una gran paradoja. Una vez que la sociedad empieza a exigir la certicacin, formal o informal, la empresa, para poder tener una certicacin, poco a poco va haciendo lo que le pide la gua, independientemente de si ello es relevante para la empresa, o si ello es lo que las partes interesadas, capaces de inuir en los costos y benecios de la empresa, desean. Puede llevar a la empresa al sndrome de llenar planillas , cumplir con lo prescrito, independientemente de si es relevante para la empresa, con actividades dominadas por lo que piden las guas o normas. Es ms, induce a la empresa a jugar con las apariencias (greenwash) de ser responsable, para mejorar la nota. Y lo que es ms grave, la empresa puede empezar a ver que a pesar de tener prcticas responsables segn las guas y tener una buena evaluacin, el mercado no responde. La empresa se ve frustrada y puede dejar de lado algunas prcticas responsables que s son relevantes. Como

 El que este interesado en un compendio de normas y cdigos pueden consultar el volumen enciclopdico de Leipziguer (2003).  Ver el artculo La RSE es la RSE y su circunstancia en el blog www.cumpetere.blogspot.com

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consecuencia de la presin de las normas puede haber invertido en prcticas responsables que no son las que el mercado de sus productos o servicios demandan. La empresa debe tener las prcticas responsables que sean relevantes a su mercado, que sus partes interesadas estn solicitando o tengan ciertas expectativas y no pretender hacer de todo. Estamos hablando de la prctica, no de la teora. La empresa debe concentrarse en un subconjunto del total en funcin de sus capacidades y del anlisis de las necesidades y expectativas de los que inuyen en los costos y benecios que enfrenta la empresa, de lo contrario, la estrategia de responsabilidad no es sostenible. Un buen ejemplo para el caso de las PyMEs es la gua publicada por el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) del Grupo del Banco Interamericano de Desarrollo, Gua de aprendizaje sobre la implementacin de Responsabilidad Social Empresarial en pequeas y medianas empresas, (FOMIN, 2009). sta es una publicacin que pretende servir de referencia para las empresas y tiene un carcter estrictamente divulgativo. El usuario de la gua puede denir sus propias prioridades en cuanto a prcticas responsables y buscar en la publicacin referencias para su implementacin. Las guas pueden convertirse en normas y las normas pueden llegar a convertirse en un enemigo de las prcticas responsables. Tienen ventajas, pero como toda herramienta hay que saber utilizarlas.

F. Incentivos[8]
Bsicamente todo lo que antecede est supeditado a la existencia de incentivos positivos o negativos, explcitos o implcitos, para el comportamiento de las personas que son las que estn detrs de todas las empresas y de todas las partes interesadas. En algunos casos el incentivo puede surgir del propio individuo, su integridad, su tica, que lo lleva al comportamiento responsable. ste es el principal incentivo. Sin embargo, esta conviccin interna estar sometida a presiones y estmulos que pueden ir en sentido contrario. En el caso de las empresas, muchas veces se hacen los esfuerzos para establecer cdigos de conducta, campaas de educacin, normas y procedimientos pero se ignoran o no se les da la debida importancia a los incentivos. Hay que recordar que las prcticas responsables no se implementan en el papel, se implementan en la prctica, en el taller, en la ocina, en la calle, y an cuando la empresa tenga polticas sobre prcticas laborales y cdigos de conducta, aun cuando el presidente anuncie que la empresa debe implementar slo prcticas responsables,

 Ver tambin el Captulo 12.

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el supervisor del taller responder a los incentivos positivos o negativos que reciba. Si su bonicacin o promocin estn sujetas al volumen de produccin, muy posiblemente estire las normas al lmite, o las incumpla si se puede salir con la suya, con tal de lograr sus objetivos, sobre todo si estos son, por ejemplo, volumen de produccin que es objetivamente medible (muy posiblemente el resto de impactos sea de difcil o costosa medicin). Si el ocial de prstamos tiene su bonicacin en funcin del volumen de prstamos, muy posiblemente no se preocupe de si el cliente necesita el prstamo o si lo puede repagar. Si la empresa y el banco quieren que las prcticas responsables, establecidas en el papel, se implementen deber hacer el sistema de incentivos y penalizaciones compatible con ese objetivo. Deber incluir en la evaluacin del supervisor la satisfaccin laboral, los accidentes y el absentismo laboral, por ejemplo, o el banco deber incluir una evaluacin de la satisfaccin del cliente y de calidad de la cartera del ocial de prstamos. Obviamente que esto es mucho ms fcil decirlo que ponerlo en prctica. Para ello, las empresas deben tener un sistema de informacin relativamente desarrollado y tener la voluntad y capacidad de usarlo en las evaluaciones y los sistemas de recompensa. Hay empresas que tienen todo esto en funcionamiento pero a la hora de evaluar el desempeo no le dan tanta importancia porque algunos de los impactos no son tan objetivos y medibles como otros. Lo mismo sucede con los reguladores pblicos e instituciones de supervisin y control de la actividad empresarial. Si el personal no tiene los incentivos correctos ser difcil que cumplan con su deber. Muchas veces stas instituciones no tienen los recursos sucientes para cumplir su funcin principal as que difcilmente tienen recursos para tener un sistema de evaluacin o de incentivos. En algunas ocasiones lo que puede llegar a ocurrir es que los incentivos son perversos y acaban teniendo un efecto no deseado. ste es el caso cuando los funcionarios son evaluados por el nmero de sanciones o de problemas que detectan. Ello, sumado a los generalmente menores sueldos que los del sector privado que supervisan, puede terminar siendo un incentivo para prcticas poco recomendables. Los incentivos de estas instituciones deberan estar ligados a las mejoras que logran en el comportamiento de las empresas.

III. Comentarios de cierre

La promocin y adopcin de prcticas responsables requiere la participacin de todas las partes interesadas. Son necesarias las polticas pblicas, una buena diseminacin de la informacin junto con la educacin de todas las partes interesadas, en particular de las empresas. Tambin es necesario que existan algunas normas y guas, y lo que es ms importante, la accin responsable de las mismas empresas.

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Dentro de las empresas es quizs donde se enfrentan los mayores obstculos y para vencerlos es necesario que los incentivos estn alineados con los objetivos de responsabilidad y los resultados empresariales tradicionales. Muchas prcticas socialmente responsables se dan por la voluntad propia de los dueos o los gerentes, por razones ticas o por conviccin, pero en muchas otras ocasiones las practicas responsables necesitan ser promovidas e incentivadas. Con respecto a la promocin hay que mantener unas expectativas razonables puesto que en la adopcin de estas prcticas social y ambientalmente responsables se compite en la asignacin interna de recursos. Muchas de estas prcticas tienen costos tangibles en el corto plazo mientras que los benecios son intangibles en el largo plazo y pueden resultar perdedoras ante otras inversiones que tienen benecios que son ms fcilmente medibles y en un menor horizonte temporal. A las prcticas responsables se les suele aplicar un listn ms alto, y en situaciones de crisis, ms alto todava. En la promocin de la RSE en ocasiones se ignora la dura realidad empresarial. Para poder llevar a cabo la promocin del tema hay que conocer a fondo y tener en cuenta la realidad empresarial y qu es lo que mueve a la empresa y a sus gestores. Solamente un buen conocimiento de esta realidad y de la dinmica empresarial permite disear e implementar las intervenciones adecuadas. La crisis de 2007-2009 fue un el reejo de que los individuos y las organizaciones responden a los incentivos. An cuando en las empresas existen comportamientos individuales altruistas y consideraciones morales y ticas individuales, stas se enfrentan a la dura realidad de la primera responsabilidad de una empresa: seguir siendo viable. Hay que afrontar la RSE desde la realidad empresarial. Los promotores de las prcticas responsables deben entrar ms en contacto con los detractores de las prcticas responsables y con el da a da de las empresas para poder entender las objeciones y conocer los verdaderos obstculos. Una vez se conozca bien la realidad a la que se enfrentan las empresas todos lo das se pueden disear intervenciones efectivas y sostenibles hablando el mismo idioma que las empresas. Para que una empresa sea responsable su gerencia debe estar convencida de su capacidad para crear valor. Se regresa al concepto de la responsabilidad individual donde los gerentes, empleados, inversores, consumidores, ciudadanos y funcionarios de gobierno son individuos que toman decisiones y llevan a cabo acciones individuales que forman parte de otras acciones colectivas. El conjunto de estas decisiones es lo que constituye el mercado y es a lo que se reduce todo cuando nos referimos a las corporaciones y a las cadenas de valor. No podemos pedir que las empresas sean responsables sin reclamar al resto de los actores que llevan a cabo acciones individuales como ciudadanos, como consumidores, como empleados, como inversores o como funcionarios que tambin sean social y ambientalmente responsables. Todos tenemos nuestra parte de responsabilidad y nuestro granito de arena (o montaa) que aportar en esto. La Responsabilidad de la empresa es responsabilidad de todos.

PARTE V Captulo 23

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Bibliografa
Banco Mundial, 2010, Doing Business 2010, Banco Mundial, Washington. Disponible en www.doingbusiness.org FOMIN, 2009, Gua de aprendizaje sobre la implementacin de Responsabilidad Social Empresarial en pequeas y medianas empresas, Banco Interamericano de Desarrollo, Washington. Disponible en www.iadb. org/mif Leipziger, D., 2003, The Corporate Responsibility Code Book, Greenelaf Publishing, Londres, Vives, A., 2004, The role of multilateral development institutions in fostering corporate social responsibility, Development, Vol 47, No. 3. Disponible en www.csramericas.org y en www.cumpetere.com. Vives, A., Corral A. y Isusi, I., 2005, Responsabilidad Social de la Empresa en las PyMEs de Latinoamerica , Banco Interamericano de Desarrollo. Disponible en www.csramericas.org y en www.cumpetere.com.

R S E
La ReSPOnSaBiliDaD SOcial De la emPreSa EN AMRICA LATINA

El ejercicio inteligente y efectivo de la Responsabilidad Social como pilar estratgico de la Empresa es una tremenda ventaja competitiva y fundamental para el desarrollo sostenible de Amrica Latina; Empresarios, Directores y Ejecutivos encontrarn en este libro los principales conceptos estratgicos, organizacionales y las mejores prcticas en este contexto.
JULIO MOUrA
Vicepresidente del World Business Council for Sustainable Development

La RSE es plural, aunque a veces la convertimos en una suma de monlogos. Para poder dialogar son necesarias diversas voces, y la visin desde Amrica Latina ha estado durante muchos aos injusta y lamentablemente en un segundo trmino. Este libro muestra que son posibles un enfoque y una voz propias sobre la RSE desde Amrica Latina. Pero es necesario tambin que las empresas de Amrica Latina muestren sin complejos su propia aproximacin a la RSE. Este libro puede ser un excelente apoyo y estmulo para conseguirlo.
JOseP LOZANO
Profesor y investigador senior en RSE, Instituto Empresa y Sociedad, ESADE

Una completa gua prctica de lectura obligada para aquellos que deseen alcanzar avances reales en la integracin de la RSE en las estrategias de negocio de las empresas con presencia en Amrica Latina.
ANTONI BALLAbrIGA
Director de Responsabilidad Corporativa, BBVA Presidente, Foro Espaol de Inversin Socialmente Responsable

Este libro representa una adicin necesaria y sumamente til al conocimiento de los gerentes en Amrica Latina y ofrece una visin perspicaz de las prcticas inteligentes sobre Responsabilidad Social de la Empresa.
JAmes AUsTIN
Profesor Emrito, Harvard Business School

El motivo que impulsa esta publicacin es la necesidad de agrupar el conocimiento acumulado sobre la RSE, pero a la vez disperso, en un solo texto y que adems est referido a la realidad de las empresas que operan en Amrica LatinaCon ste propsito, decidimos contactar a destacados acadmicos, ejecutivos, consultores y expertos en el tema para compilar en un libro los principales conocimientos que los profesionales deben tener sobre el asunto. Son un total de 14 autores, de 9 nacionalidades de Amrica Latina y Espaa, los que han colaborado en este libro.. Por ello se trata de un libro eminentemente prctico, que incluye un compendio de los diferentes temas que cubre la responsabilidad social de la empresa, a un nivel que si bien es riguroso, no se detiene en teoras, sino que ms bien busca desarrollar las lecciones aprendidas de las mejores prcticas de las empresas, teniendo en cuenta la realidad institucional y el desarrollo econmico y social de los pases.