Web Comportamento Humano No Trabalho

Comportamento Humano no Trabalho
Andra Martins Andujar Ftima Regina Teixeira
Florianpolis 2010
Andra Martins Andujar Ftima Regina Teixeira
Comportamento Humano no Trabalho
Curso Superior de Tecnologia em Gesto Pblica
Florianpolis 2010 2a edio - revista e atualizada 1a reimpresso
Copyright 2010, Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia de Santa Catarina / IF-SC. Todos os direitos reservados. A responsabilidade pelo contedo desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria e gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs do IF-SC. O leitor compromete-se a utilizar o contedo desta obra para aprendizado pessoal. A reproduo e distribuio caro limitadas ao mbito interno dos cursos. O contedo desta obra poder ser citado em trabalhos acadmicos e/ou prossionais, desde que com a correta identicao da fonte. A cpia total ou parcial desta obra sem autorizao expressa do(s) autor(es) ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo 184, Pargrafos 1o ao 3o, sem prejuzo das sanes cabveis espcie.
A577c
A ndujar, Andra Martins Comportamento humano no trabalho / Andra Martins Andujar ; Ftima Regina Teixeira. 2. ed. rev. e atual. Florianpolis : Publicaes do IF-SC, 2010. 89 p. : il. ; 27,9 cm. Inclui Bibliograa. ISBN: 978-85-62798-35-1 1. Comportamento humano. 2. Motivao e percepo humana. 3. Comportamento humano contexto organizacional. I. Teixeira, Ftima Regina. II. Ttulo. CDD: 658.3
Sistema de Bibliotecas Integradas do IF-SC Biblioteca Dr. Herclio Luz Campus Florianpolis Catalogado por: Augiza Karla Boso CRB 14/1092 Elaine Santos da Silva CRB 14/1182
1a reimpresso - 2011
INstitUtO FEDEraL DE EDUcaO, CiNcia E TEcNOLOgia SaNta CataRiNa

Organizao
Ficha tcnica Andra Martins Andujar Ftima Regina Teixeira Paulo Roberto Weigmann Dalton Luiz Lemos II Felipe Cantrio Soares

Comisso Editorial

Coordenador do Curso Superior de
Tecnologia em Gesto Pblica Coordenao de Produo Produo e Design Instrucional Capa, Projeto Grco, Editorao Eletrnica Editorao Eletrnica
Ana Paula Lckman Edson Burg Lucio Santos Baggio Angelita Corra Alcides Vieira de Almeida Stock.XCHNG
Reviso Gramatical Imagens
Material produzido com recursos do Programa Universidade Aberta do Brasil (UAB)
Sumrio
09 Apresentao 11 cones e legendas 13 Unidade 1 B ases do comportamento humano 15 1.1 Comportamento humano e seus condicionantes 18 1.2 Personalidade e caractersticas do temperamento 35 Unidade 2 A natureza da motivao humana 37 2.1 Origens da motivao humana 38 2.2 Conceituando motivao 40 2.3 A dinmica motivacional 47 Unidade 3 A percepo humana 49 3.1 O estudo da percepo 51 3.2 Caractersticas da percepo 71 Unidade 4 As emoes e o contexto organizacional 73 4.1 A compreenso das emoes e o seu gerenciamento 82 Consideraes nais 83 Referncias 89 Sobre as autoras
Apresentao
Prezado estudante, Esta unidade curricular vai proporcionar-lhe resposta para questes do tipo: Como formada a personalidade das pessoas? Quais os condicionantes explicativos do comportamento humano? Por que os indivduos exercem diferentes nveis de esforos em diferentes atividades? Como se pode explicar que duas pessoas possam olhar para a mesma coisa e perceb-la de forma diferente? Essas questes proclamam um desao: compreender o ser humano e os fatores que inuenciam o seu comportamento; ou, ainda: compreender o comportamento humano e sua inuncia nos resultados organizacionais. Sem a pretenso de esgotar o tema, mas com a pretenso de fornecerlhe subsdios, os conhecimentos e as reexes aqui apresentados vislumbram um (re)pensar e, em decorrncia, um novo olhar sobre aspectos do comportamento humano. desejvel que os elementos tericos aqui abordados sirvam de trampolim para um competente diagnstico das questes interpessoais nos ambientes organizacionais. Bom aproveitamento! Prof Andra Martins Andujar
Comportamento Humano no Trabalho - 9
10 - Curso Superior de Tecnologia em Gesto Pblica
cones e legendas
Glossrio
A presena deste cone representa a explicao de um termo utilizado durante o texto da unidade.
Destaque paralelo
O texto apresentado neste tipo de box pode conter
Lembre-se
A presena deste cone ao lado do texto indicar que naquele trecho demarcado deve ser enfatizada a compreenso do estudante.
qualquer tipo de informao relevante e pode vir ou no acompanhado por um dos cones ao lado.
Saiba mais
O professor colocar este item na coluna de indexao sempre que sugerir ao estudante um texto complementar ou acrescentar uma informao importante sobre o assunto que faz parte da unidade.
Para reetir
Quando o autor desejar que o estudante responda a um questionamento ou realize uma atividade de aproximao do contexto no qual vive ou participa.
Destaque de texto
A presena do retngulo com fundo colorido indicar trechos importantes do texto, destacados para maior xao do contedo.
Link de hipertexto
Se no texto da unidade aparecer uma palavra grifada em cor, acompanhada do cone da seta, no espao lateral da pgina, ser apresentado um contedo especco relativo expresso destacada.
Assim, dessa forma, sero apresentados os contedos relacionados palavra destacada.
Bases do comportamento humano
Unidade
Competncias
Ao nal desta unidade, voc entender o que signica personalidade, conhecer as suas dimenses, suas caractersticas e as principais teorias associadas ao seu estudo, e, ainda, conscientizar-sede que as diferenas individuais inuenciam signicativamente no contexto organizacional.
1 Bases do comportamento humano
1.1 Comportamento humano e seus condicionantes

O interesse sobre o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho remonta ao cenrio das teorias da administrao: a administrao cientfica, tendo como base a concepo do homo economicus, postulava que o comportamento das pessoas era motivado apenas pela recompensa salarial e material do trabalho. Essa viso mudou com a experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e sua equipe. As descobertas-chave dos estudos de Hawthorne foram as seguintes (DUBRIN, 2006; CHIAVENATO, 2004): O comportamento das pessoas no ambiente de trabalho conse quncia no apenas de fatores econmicos, mas tambm de fatores psicolgicos, pois os trabalhadores so dotados de sentimentos, emoes, desejos e temores. Lidar com os problemas humanos complicado e desaador. Quanto maior a integrao social no grupo de trabalho, tanto maior a disposio de produzir. Problemas pessoais podem inuenciar fortemente a produtividade do empregado. As pessoas so motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovao social e participao nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem. Comunicao ecaz com os empregados fator indispensvel para o sucesso administrativo. O comportamento das pessoas inuenciado pelas atitudes e nor mas informais existentes nos grupos dos quais participam.
Georges Elton Mayo (1880 - 1949): Socilogo australiano, um dos fundadores e principais expoentes da sociologia industrial dos EUA. Formou-se em Medicina na Universidade de Adelaide, trabalhou na frica e lecionou na Universidade de Queensland. Ainda na Austrlia, estudou as sociedades aborgines, que o tornam sensvel s mltiplas dimenses da natureza humana. Durante a Primeira Guerra Mundial, trabalhou na anlise psicolgica de soldados em estado de choque. Fonte: http://pt.wikipedia. org/wiki/Elton_Mayo (2008)
O movimento das Relaes Humanas enraza-se, ento, na crena de que trabalhadores satisfeitos seriam trabalhadores mais produtivos. Desse modo, o desao para os gerentes era reconhecer as necessidades dos trabalhadores e a inuncia que os grupos de trabalho podem ter sobre a produtividade individual e organizacional. A Abordagem Comportamental, tambm conhecida como Teoria Behaviorista, representa um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas e concebe o comportamento como a maneira pela qual um indivduo age ou reage em suas interaes. A respeito da natureza e das caractersticas do ser humano, devem-se levar em considerao, segundo essa teoria que (CHIAVENATO, 2004): o homem um animal social dotado de necessidades: o homem desenvolve relacionamentos cooperativos e interdependentes que o levam a viver em grupos; o ser humano dotado de um sistema psquico: processos afetivos, emocionais e de raciocnio formam a personalidade de cada pessoa e seu modo de perceber e de posicionar-se frente s vrias situaes da vida; o homem tem capacidade de articular a linguagem com o raciocnio abstrato: o homem tem capacidade de abstrao da realidade e de comunicao com as outras pessoas; o ser humano dotado de aptido para aprender: aprender um fenmeno de transformao que permite ao homem adaptar-se s mudanas que ocorrem no ambiente. Por meio da aprendizagem adquirem-se novas formas de conduta que se entrelaam com os comportamentos inatos; o comportamento humano orientado para objetivos: sub jacente a todo comportamento, existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia, expresses que servem para designar os motivos do comportamento; o homem caracteriza-se por um padro dual de comportamen to: o ser humano coopera e compete. Na dcada de 1970, rearmando a importncia do enfoque humanista na organizao, surge a Teoria Contingencial que encoraja os gerentes a
prestarem ateno s diferenas individuais e situacionais, as quais interferem no desempenho das tarefas. Portanto, compreender as diferenas individuais ajuda a explicar o comportamento humano. No obstante, as inuncias ambientais tambm so importantes e da deriva a equao:
C = f (P x A), onde: C representa comportamento; P representa pessoa; e A representa o ambiente.
O comportamento de uma pessoa se d em funo de dois fatores: a realidade externa e a sua realidade interna. Por realidade externa entende-se o ambiente onde a pessoa se encontra. Isso quer dizer que nossos comportamentos no so independentes do ambiente onde nos encontramos; ao contrrio, so bastante inuenciados por ele. O ambiente nos fornece uma srie de estmulos e gatilhos. Por realidade interna entende-se tudo o que no podemos perceber pelos sentidos e s sabemos quando se transforma em comportamento. a parte invisvel, mas que inuencia diretamente o comportamento (WANDERLEY, 1998). Esses fatores subjetivos que fazem parte do mundo interno de cada ser dizem respeito percepo, expectativas, sentimentos, emoes, desejos, valores, conhecimentos, experincias, pressupostos que cada um tem sobre si mesmo, sobre o outro e sobre o contexto, modelos mentais e necessidades que, em conjunto, determinam a forma de cada pessoa perceber, pensar, sentir e agir nos contextos em que esto inseridas (LEMOS, 2002).
Modelos mentais: so imagens, pressupostos e histrias que trazemos em nossas mentes, acerca de ns mesmos, de outras pessoas, de instituies e de todos os aspectos do mundo. Diferenas entre modelos mentais explicam por que duas pessoas podem observar o mesmo acontecimento e descrevlo de forma diferente; elas esto prestando ateno a detalhes diferentes. Os modelos mentais tambm determinam a nossa forma de agir.
Compreender que o comportamento determinado por fatores internos do mundo subjetivo de cada pessoa e que sofre inuncia do ambiente remete a uma reexo: alm da importncia que deve ser dada ao comportamento expresso, deve-se compreender que motivos o impulsiona.
1.2 Personalidade e caractersticas do temperamento

A palavra personalidade deriva-se do latim persona, que signica mscara (usada no teatro), aquilo que parecemos aos outros. A aparncia externa. Mas, no s isso que queremos dizer quando nos reportamos personalidade de uma pessoa.
Volitivos: que provm da volio, ou seja, ao de escolher ou decidir. Capacidade baseada na conduta consciente, de se decidir por certa orientao ou certo tipo de conduta em funo de motivaes. Fonte: Houaiss (2001). Carter: origina-se do grego charakter, que signica sinal, marca. Corresponde aos aspetos gravados no psiquismo do indivduo. Portanto, conhecer o carter de um indivduo significa conhecer a forma como a pessoa se mostra e se revela, por meio de suas atitudes e de seu padro consistente de respostas para as vrias situaes da vida.
A personalidade refere-se marca da pessoa, quilo que a identica. Inclui aspectos intelectuais, afetivos, impulsivos, volitivos, siolgicos e morfolgicos; uma forma de responder aos estmulos e s circunstncias da vida com um selo peculiar que d como resultado o comportamento (CORBELLA apud SOTO, 2002). A personalidade nada mais do que a organizao dinmica dos traos no interior do eu, formados a partir dos genes particulares que herdamos, das existncias singulares que suportamos e das percepes individuais que temos do mundo, capazes de tornar cada indivduo nico em sua maneira de ser e de desempenhar o seu papel social (BALLONE, 2003). As principais dimenses da personalidade so: dimenso fsica: refere-se constituio individual resultante da herana gentica e das foras do meio; dimenso do carter: compreende o conjunto de caractersticas que se fazem necessrias para a pessoa adaptar-se ao meio em que vive. So traos de carter a honradez, a honestidade, a sinceridade, dentre outros, resultantes do meio e da cultura em que o indivduo est inserido; dimenso subjetiva: corresponde aos interesses, aos ideais, aos desejos e aspiraes, como tambm inteligncia e s aptides especcas. Inclui o mundo subjetivo e ntimo de cada pessoa;
dimenso do temperamento: corresponde s predisposies inatas, decorrentes da estrutura do sistema nervoso e das glndulas de secreo interna, expressas pelas atitudes tomadas diante das situaes da vida. o temperamento o jeito de ser de cada um - que faz com que em dada ocasio as pessoas reajam de modos diferentes. Voc sabia que muito difcil encontrar um indivduo que tenha um temperamento padro, ou seja, nico? Normalmente, as pessoas tm temperamentos misturados, contudo existe um tipo predominante. Segundo Hipcrates, mdico e lsofo grego, existem quatro tipos de temperamentos: colrico, sanguneo, melanclico e eumtico. Vejamos cada um deles: Colrico: excita-se imediatamente e com veemncia a qualquer acon tecimento. Reage violentamente e a impresso gravada em seu psquico permanece por longo tempo. uma personalidade combativa. Manifestam-se nele a aspirao e grandeza, o herosmo e a perfeio. Despreza o comum e resoluto em seus empreendimentos. Encontra prazer em superar obstculos, pois as diculdades s fazem aumentar a vontade de vencer. Faz tudo com rapidez, aplicao e ordem; fala rpido e no aguenta car sem fazer nada. Tem inteligncia penetrante e raciocnio seguro. dado a grandes paixes e no tolera a covardia ou qualquer espcie de inferioridade. talhado para ser lder. Seu desejo mandar organizar e dirigir grandes movimentos populares. Tem estima de si mesmo e de suas qualidades pessoais. Justica e julga dignas de aprovao as prprias falhas. Acha que est sempre com a razo, no gosta de que o contradigam e quer ter sempre a ltima palavra. ambicioso e autoritrio e rejeita o auxlio dos outros. Empenha-se em diminuir e perseguir os que se atravessam em seu caminho. Sente-se ferido profundamente quando envergonhado ou humilhado. Tem tambm como ponto fraco a ira. Por vezes, conduzido ao furor e ao dio. Pode fazer recriminao injusta e interpretar mal as intenes do outro. Jamais esquece as ofensas. Permanece, muitas
Temperamento: a palavra tem sua origem no latim temperamentum que signica medida. Representa a peculiaridade e intensidade individual dos afetos psquicos e da estrutura dominante de humor e motivao (VOLPI, 2008).
vezes, indiferente diante dos que sofrem e no vacila em espezinhar a felicidade alheia. Sanguneo: impressiona-se rapidamente e sua reao instantnea. A supercialidade uma das suas caractersticas mais marcantes, por isso suas impresses no duram muito tempo. A vida do sanguneo se resume quase que exclusivamente aos sentidos. No tem facilidade para estudos, nem poder de concentrao. , antes de qualquer coisa, inconstante: das lgrimas passa ao riso com a maior facilidade. O mesmo ocorre com suas opinies. Por qualquer motivo abandona seus propsitos. Sua afetividade aorada, por isso muito inclinado dedicao ao prximo. Os interesses do sanguneo xam-se de preferncia nos objetivos exteriores. D ateno elegncia no vestir, ordem na casa e polidez no trato. Fala com vivacidade e facilidade, gosta de ver e ouvir e emitir opinies em todos os assuntos. otimista, no liga muito para as diculdades e cona no sucesso. Consola-se facilmente quando fracassa. Gosta de pregar peas e julga que todos tm que suportar suas brincadeiras. Procura afastar-se do que pode entristec-lo e no dado a grandes paixes. A vaidade um defeito capital. Gosta muito de exibir-se, narcisista. Nada o faz mais feliz do que receber elogios. o sanguneo, muito inclinado inveja e ao cime. Procura sempre as companhias que mais o promovam. Aborrece-lhe tudo o que exige esforo e gozar a vida seu lema. Melanclico: os acontecimentos exteriores no impressionam muito um indivduo de temperamento melanclico. Ama a solido e gosta de trancar-se dentro de si e fugir do barulho do mundo. No inclinado a observar pessoas, nem a saudar os amigos na rua. Considera o mundo e seus acontecimentos de modo pessimista. A saudade uma disposio constante de seu estado de esprito. reservado e tem pouco poder de comunicao, mas considera-se feliz quando encontra algum que o saiba ouvir e compreend-lo. Gosta de adiar as decises por temer o fracasso. o homem das oportunidades perdidas. desanimado e abdica facilmente das diculdades. Tem como pontos fortes
a afetividade e a reexo. Sempre volta a considerar o passado e busca a explicao dos fatos at as ltimas causas. Seu corao est sempre cheio de afetos e desejos indenveis, contudo no os deixa transparecer. Fleumtico: se impressiona pouco e reage pouco ou nada. Se alguma impresso ca, de pouca durao. Tem forte dose de afetividade, mas no gosta de demonstr-la. o temperamento da lentido. Seu desinteresse pelas coisas que acontecem ao seu redor quase completo. Trabalha morosamente, mas com assiduidade e constncia. No se perturba, nem se irrita com facilidade. No se preocupa em organizar sua vida, nem em organizar suas atividades. Pode ser levado a excessos na comida e na bebida, pois sua vontade fraca. No entanto, geralmente permanece tranquilo e discreto em seu canto. dotado de inteligncia com propenso anlise, reexo e crtica. Gosta de trabalhos cientcos que exigem pacincia e longas investigaes. Sua memria bem desenvolvida. A sensibilidade lenta e mesmo tendo bom corao, faltam-lhe entusiasmo e coragem para expandir-se. Evita mudanas repentinas e facilmente pode tornar-se um tipo egosta. No raro, comporta-se como adolescente, embora seja adulto. O temperamento biologicamente determinado, no aprendido, nem pode ser educado; apenas pode ser abrandado em sua maneira de ser. O carter o conjunto de reaes e hbitos de comportamento que vo sendo adquiridos ao longo da vida e que especicam o modo individual de cada pessoa. Strelau e Angleitner (apud VOLPI, 2008) elencam algumas caractersticas que diferenciam o temperamento da personalidade. Veja: 1. O temperamento inato e faz parte da personalidade que produto tambm do ambiente social. 2. Caractersticas do temperamento podem ser identicadas desde cedo, na infncia; ao passo que a personalidade moldada durante os perodos do desenvolvimento infantil.
3. Diferenas individuais com caractersticas temperamentais como ansiedade, extroverso e introverso tambm so observadas em animais; ao passo que personalidade prerrogativa de seres humanos.
1.2.1 Caractersticas da personalidade

No estudo da personalidade, trs caractersticas distintas so de importncia central (SCHIFFMAN; KANUK, 2000): a personalidade reete diferenas individuais; constante e duradoura e evolui. Veja: a personalidade reete diferenas individuais: a personalidade uma varivel individual que permite identicar o indivduo como
Sigmund Freud (18561939) nasceu em Freiberg, na Moravia. considerado o pai da psicanlise, mtodo de tratamento psquico e de investigao dos processos mentais inconscientes. Estudou medicina na Universidade de Viena e se especializou em neurologia. Seus estudos foram os pioneiros acerca do inconsciente humano e das motivaes do comportamento. O pensamento de Freud est principalmente em trs obras: Interpretao dos Sonhos, Psicopatologia da Vida Cotidiana e Trs Ensaios Sobre a Teoria da Sexualidade. Fonte: SCHULTZ & SCHULTZ (2002).
ser nico e distinto. Determina os seus modelos de comportamento, incluem as interaes dos estados de nimo, atitudes, motivos e mtodos, de modo que cada pessoa responde de forma distinta s mesmas situaes. a personalidade constante e duradoura: em situaes variadas, por meio de diferentes formas comportamentais, encontram-se subjacentes uma ou mais tendncias pessoais peculiares, atravs das quais a pessoa reconhecida. a personalidade evolui: a personalidade desenvolve-se e diferen cia-se sem alterar essencialmente a singularidade de seu ser.
1.2.2 Teorias da personalidade

Existem mltiplas correntes de pensamento que realam determinados aspectos concretos da personalidade e que buscam a explicao do comportamento humano. Tais correntes ou abordagens sob alguns aspectos se convergem e, em outros, podem ser conitantes, mas todas elas servem como ponto de partida para o avano da investigao cientca. Trataremos aqui de algumas delas.
O Enfoque Psicanaltico
A psicanlise foi o primeiro enfoque formal do estudo da personalidade. Cabe a Sigmund Freud o mrito de ter estabelecido as bases cientcas dessa compreenso. Segundo Freud, a personalidade est dividida em trs nveis: consciente, inconsciente e pr-consciente:
Consciente: somente uma pequena parte da mente e inclui tudo do que estamos cientes num dado momento. Inconsciente: onde se encontram os impulsos primitivos que inuenciam o comportamento e dos quais no se tem conscincia e, tambm, um grupo de ideias, carregadas emocionalmente, que uma vez foram conscientes, mas em vista de seus aspectos intolerveis foram expulsas da conscincia para um plano mais profundo, de onde no podero vir tona voluntariamente. Pr-Consciente: relaciona-se aos contedos que podem facilmente chegar memria. Fazendo-se uso da visualizao da imagem de um iceberg, pode-se explicar a estrutura da personalidade da seguinte forma:
Consciente: Contato com o mundo exterior EGO Princpio de realidade. Processo secundrio Pr-Consciente: Material um pouco abaixo da superfcie da conscincia
SUPEREGO Imperativos Morais.
ID Princpio do Prazer. Processo primrio
Inconsciente: Material difcil de recuperar; bem abaixo da superfcie da conscincia
Figura 1: Nveis e estruturas da personalidade. Fonte: Schultz & Schultz (2002, p. 49)
Instintos: so presses que dirigem um organismo para determinados ns particulares.
O Id contm tudo o que herdado. Refere-se aos instintos, impulsos e desejos inconscientes. Esses impulsos so movidos pelo princpio do prazer, que busca e exige satisfao imediata. O id como o reservatrio de energia de toda a personalidade, sendo a estrutura original, bsica e central do ser humano.
Mecanismos de defesa: so operaes psquicas inconscientes, empregadas pelo Ego para se livrar da angstia; uma espcie de sinal de alarme que informa ao Ego sobre a existncia de um conito interno.
O Ego o controle consciente do indivduo. Tenta equilibrar as neces sidades impulsivas do id e as restries scioculturais do superego. Opera de acordo com o princpio da realidade, pois determina os momentos, lugares e objetos adequados e socialmente aceitos para a satisfao das necessidades da pessoa. O Ego , portanto, o aspecto racional da personalidade, pois percebe e manipula o ambiente de modo prtico e realista. O Ego tem, ainda, por funo a criao dos mecanismos de defesa. So eles: projeo, identicao, formao reativa, racionalizao, regresso, negao, deslocamento e outros: Projeo: o ato de atribuir a outra pessoa, animal ou objeto as qua lidades, sentimentos ou intenes que se originam em si prprio. Identicao: a associao real ou imaginria com algum. Formao reativa: signica comportamento contrrio ao verda deiro, por motivo de culpa. Trata-se de uma inverso clara e, em geral, inconsciente do verdadeiro desejo. Racionalizao: a redenio de uma situao frustrante por meio da inveno de razes plausveis para justicar determinada atitude ou determinado comportamento. Regresso: um retorno a um nvel de desenvolvimento anterior ou a um modo de expresso mais simples ou mais infantil. um modo de aliviar a ansiedade escapando do pensamento realstico para comportamentos que reduzem a ansiedade. Negao: consiste no bloqueio de certas percepes do mundo externo, ou seja, o indivduo frente a determinadas situaes intolerveis da realidade externa, inconscientemente, nega sua existncia para proteger-se do sofrimento. Deslocamento: atravs desse mecanismo, um impulso ou sen timento inconscientemente deslocado de um objeto original para um objeto substituto.
Voc sabia que todos esses mecanismos podem ser encontrados em indivduos saudveis? No entanto, a presena excessiva desses mecanismos , via de regra, indicao de possveis sintomas neurticos.
O Superego o aspecto moral da personalidade: a introjeo dos valores e padres dos pais e da sociedade. Desenvolve-se a partir do Ego e atua como um juiz ou censor sobre as atividades e pensamentos do Ego; o depsito dos cdigos morais, modelos de conduta e dos parmetros que constituem as inibies da personalidade. A meta fundamental da personalidade manter e recuperar, quando perdido, um nvel aceitvel de equilbrio dinmico que maximiza o prazer e minimiza o desprazer. A energia que usada para acionar o sistema nasce no Id, que de natureza primitiva, instintiva. O ego, emergindo do Id, existe para lidar realisticamente com as pulses bsicas do Id e tambm age como mediador entre as foras que operam no Id e no Superego e as exigncias da realidade externa. O Superego, emergindo do Ego, atua como um freio moral ou fora contrria aos interesses prticos do Ego. Ele xa uma srie de normas que denem e limitam a exibilidade deste ltimo (BALLONE, 2003).
O Enfoque Neopsicanaltico da Personalidade

Freud centralizou a formao da personalidade infncia, sendo esta determinante na constituio do sujeito, deixando marcas que, profundas ou no, afetam o carter do indivduo e, consequentemente, as decises tomadas na fase adulta. Os neopsicanalistas, no entanto, destacam a importncia das relaes sociais para a formao e o desenvolvimento da personalidade. Enfatizam que se deve considerar a vasta influncia do ambiente interpessoal que envolve o indivduo e que, durante toda a vida, molda a estrutura do carter. Os tericos neofreudianos mais conhecidos so: Carl Jung, Alfred Adler, Erich Fromm, Henry Murray e Karen Horney.
Carl Gustav Jung (1875 - 1961): foi um dos maiores estudiosos da vida interior do homem e tomou a si mesmo como matria prima de suas descobertas suas experincias e suas emoes esto descritas no livro Memrias, Sonhos e Reexes. Fonte: http://educacao.uol. com.br/biograas/
Carl Gustav Jung

A ideia de introverso e extroverso: Jung descobriu que cada indivduo pode ser caracterizado como sendo orientado para seu interior ou para o seu exterior, sendo que a energia dos introvertidos se dirige em direo a seu mundo interno, enquanto a
Inconsciente coletivo: um conjunto de sentimentos, pensamentos e lembranas compartilhados por toda a humanidade; no se desenvolve individualmente, ele herdado e passa de gerao a gerao. Por exemplo, o medo de cobras pode ser transmitido por meio das geraes anteriores, criando uma predisposio para que uma pessoa tema cobras, mesmo sem ter tido uma experincia pessoal prvia que lhe causasse tal medo. Fonte: Schultz & Schultz, (2002).
energia dos extrovertidos mais focalizada no mundo externo. Nas palavras de Jung (apud RICCO, 2004, p. 27): Falamos de extroverso sempre que o indivduo volta seu interesse todo para o mundo externo, para o objeto, e lhe confere importncia e valores extraordinrios. No caso contrrio, quando o homem se torna o centro de seu prprio interesse e aparece como nico a seus olhos, quando o mundo objetivo fica praticamente na sombra e pouca ateno recebe, temos, ento, a introverso. A personalidade formada por sistemas e estruturas que podem influenciar uns aos outros: na viso de Jung, a psique ou personalidade total composta pelo ego (aspecto consciente da personalidade, responsvel pela execuo das atividades normais da vida), inconsciente pessoal ( o reservatrio de material que j foi consciente, mas foi esquecido ou reprimido) e inconsciente coletivo (nvel mais profundo da personalidade, que contm o acmulo de experincias herdadas de espcies humanas).

Alfred Adler (1870 - 1937): aluno e colaborador de Sigmund Freud, Adler o fundador da psicologia do desenvolvimento individual, exposta na sua obra Teoria e Prtica da Psicologia Individual (1912). Fonte: http://educacao.uol.com.br/ biograas/
Alfred Adler
O homem como um todo, uma unidade funcional, reagindo ao seu meio: Adler procurou compreender cada pessoa como uma totalidade integrada num sistema social - cada ser humano uma entidade nica, indivisvel, coerente e unificada que tem sempre de ser considerada em relao ao contexto do qual parte integrante. A busca pela perfeio: o principal motivo para o compor tamento humano uma busca pela perfeio, mas que pode tornar-se uma busca por superioridade como compensao para sentimentos de inferioridade. A opinio do indivduo sobre si prprio e sobre o mundo influencia todo o seu processo psicolgico.
Erich Fromm
O dilema humano: liberdade versus isolamento: Fromm prope a tese de que o homem, paralelamente liberdade material que tem conquistado atravs da histria, tem se isolado cada vez mais de seus semelhantes, na busca por espao e por sucesso material. E, em paradoxo, a mesma liberdade material torna-se uma condio que assusta, e da qual tende a escapar, maquiando-a em situaes de posse e de poder, ou de submisso passiva s autoridades e/ou de conformao sociedade, o que lhe daria a iluso de TER algo ou de PERTENCER a algo que lhe permita sentir-se menos solitrio (FROMM, 1989).
Erich Pinchas Fromm (1900 - 1980): inuenciado por Freud e Marx, considerado um dos principais expoentes do movimento psicanalista do Sculo XX. Dono de uma carreira controversa e polmica, ele estudou principalmente a inuncia da sociedade e da cultura no indivduo. Fonte: http://educacao.uol.com.br/ biograas/
Henry Murray
A motivao do comportamento: de acordo com Murray, a motivao tem dois componentes essenciais: o impulso, que se refere ao processo interno que incita uma pessoa ao, e o motivo, que gera o comportamento e termina quando atingido o objetivo que a pessoa tinha em vista. O objetivo visado a recompensa que sacia o incitamento interno do indivduo. A motivao, portanto, relaciona-se intimamente com a personalidade do indivduo e com o seu desenvolvimento mental, emocional, profissional e social. Constitui-se no impulso interno que levar o indivduo a canalizar esforos para satisfazer um desejo, uma necessidade, uma meta estabelecida.
Henr y Murray (1893 - 1988) psiclogo norteamericano. Foi professor de Psicologia na Universidade de Harvard nos EUA. Em 1928, passou a dirigir a clnica psicolgica dessa instituio, dedicando-se ao estudo da personalidade. Nas suas pesquisas recorre a vrios mtodos: clnico, experimental, histrico e psicanaltico. Foi um dos fundadores do Instituto de Psicanlise de Boston. O desenvolvimento das suas pesquisas sobre a personalidade levou-o ao estabelecimento de uma teoria que denominou personalogia.
Karen Horney
Comportamentos e atitudes dos indivduos: Horney susten tou que o desenvolvimento da personalidade resulta da interao de foras biolgicas e psicossociais que so singulares para cada pessoa e props que os indivduos fossem classificados em trs grupos de personalidade: Personalidade submissa: a pessoa exibe atitudes e comporta mentos que reetem um desejo de caminhar em direo s outras pessoas, uma necessidade intensa de afeto, amor e aprovao.
Karen Horney (18851952) mdica psicanalistam enfatizou a preeminncia de inuncias sociais e culturais sobre o desenvolvimento psicossexual, focalizou sua ateno sobre as psicologias divergentes de homens e mulheres e explorou as vicissitudes dos relacionamentos maritais. Fonte: http://www. psiquiatriageral.com.br/psicoterapia/karen.html
Personalidade agressiva: a pessoa apresenta atitudes e compor tamentos associados tendncia de ir contra as outras pessoas: movidas a superar os outros, julgam tudo em termos de benefcios que recebero do relacionamento com os demais. Personalidade desprendida: a pessoa apresenta atitudes e comportamentos que esto associados tendncia de afastarse das pessoas como uma necessidade intensa de privacidade, mantendo distncia emocional.
O Enfoque dos Traos

A Teoria dos Traos representa um afastamento das medidas qualitativas que tipicam os movimentos freudianos e neofreudianos. Sua orientao quantitativa ou emprica; enfoca a medio da personalidade em termos de caractersticas psicolgicas especcas, denominadas traos. a predominncia de alguns traos e a atenuao de outros que acabam
Traos: so os elementos individuais, mas comuns a diferentes pessoas.
por constituir a personalidade de cada um. Como expoentes dessa teoria, tm-se os autores Gordon Allport, Raymond Cattell e Hans Eysenck. Veja o que pensam:
Gordon Allport
De acordo com Allport, cada pessoa tem certo nmero de traos especficos, como a agressividade e a simpatia, que constituem e
Gordon Allport (18971967): Psiclogo americano. Dentre seus diversos experimentos, destaca-se o estudo da psicologia humana com base nos estudos das escritas pessoais e das criaes artsticas dos indivduos. Fonte: http://www.netsaber.com. br/biograas/
predominam em sua personalidade. A estes, ele denominou de traos centrais. Os traos menos importantes e menos notados em uma pessoa so chamados de traos secundrios. Os traos que se referem a caractersticas dominantes que orientam a maioria das atividades da pessoa so considerados traos cardinais.
Raymond Cattell
Para Cattell, somente quando se conhecem os traos de algum que se pode predizer como esse algum se comportar numa dada situao. Desse modo, para que se entenda plenamente uma pessoa, preciso descrever, em termos precisos, o padro de traos que a denem como um indivduo. O autor props, dentre outros, os seguintes traos de personalidade:
Raymond Cattell (1905 - 1998): Psiclogo norte-americano. Trabalhou nas Universidades de Columbia, Clark e Harvard. Em 1944 tornou-se investigador na Universidade de Illinois. Retomou a teoria de Allport sobre a personalidade, denindo-a como uma estrutura de traos. Elaborou um teste, designado por 16 PF (Personality Factors), que tem por objetivo avaliar e distinguir os indivduos segundo os fatores de personalidade. Fonte: http://www.infopedia. pt/$raymond-cattell Hans Eysenck (1916 - 1997): psiclogo alemo. Abandonou o seu pas em 1936 para fugir do Nazismo, xando-se na Inglaterra. Debruou-se sobre o estudo da personalidade, apresentando uma concepo enquadrada no modelo da teoria dos traos de Allport. Identica quatro dimenses da personalidade: introverso-extroverso e estabilidade-instabilidade. Fonte: http://www.infopedia. pt/$hans-eysenck Carl Ranson Rogers (1902 1987): psicoterapeuta norteamericano, criador do mtodo no-diretivo em psicologia. Em seus ensinamentos, enfatizava os aspectos pessoais do relacionamento entre psicoterapeuta e o paciente e defendia que a este coubesse os rumos e a durao do tratamento. Fonte: http://www.dec.ufcg.edu.br/ biograas/CarlRaRo.html
traos comuns: traos que, em algum grau, todas as pessoas possuem; traos singulares: traos que uma ou poucas pessoas possuem; traos de habilidade: descrevem a destreza ou capacidade de atuar para o alcance de objetivos; traos de temperamento: descrevem o estilo geral e o tom emo cional do comportamento em resposta ao ambiente; traos dinmicos: foras que impulsionam o comportamento e fundamentam as motivaes pessoais; traos constitucionais: elementos que tm origens em condies biolgicas; traos moldados: provenientes do ambiente.
Hans Eysenck
O psiclogo Hans Eysenck sugeriu que as dimenses da personalidade seriam trs: extroverso: referindo-se s experincias emocionais positivas e sociais; neurotismo: referindo-se s experincias emocionais negativas; e psicotismo: referindo-se ao controle dos impulsos emocionais. Por isso, seu modelo cou conhecido como P-E-N.
O Enfoque Humanstico
As caractersticas da personalidade avaliadas no enfoque humanstico dizem respeito no apenas ao modo como a pessoa se apresenta no mundo, conforme vimos em relao aos traos; mas maneira como a pessoa sente o mundo e se relaciona com ele. Dois autores se destacam nessa abordagem: Carl Rogers e Abraham Maslow. Veja:
Carl Rogers
Carl Rogers parte do pressuposto de que as pessoas usam sua experincia para se denirem. Os principais conceitos da teoria da personalidade rogeriana so: o organismo, o campo fenomenolgico, o self e o ego:
O eu ou o autoconceito constitudo por um conjunto de crenas a respeito de si, comportamentos tpicos e qualidades nicas que o ser humano possui. Diz respeito conscincia que o indivduo tem do mundo e de si prprio.
Organismo: o indivduo na sua totalidade (Psique + Biolgico). Campo Fenomenolgico: todas as experincias do indivduo tanto conscientes como inconscientes. Self: consiste no conjunto de percepes conscientes de valores do eu . Ego: acessvel conscincia. Consiste nas percepes das carac tersticas e relaes individuais.
Abraham Maslow
Autor da Teoria da Hierarquia das Necessidades, Maslow, referiu que as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de inuncia, em cuja base esto as necessidades mais baixas e, no topo, as necessidades mais elevadas. Atendidas as necessidades da base (siolgicas, de segurana e sociais), os indivduos partem para as necessidades mais elevadas (status e auto-realizao).
O Enfoque Cognitivo
O Enfoque Cognitivo enfatiza que o desenvolvimento cognitivo resulta numa capacidade crescente de adquirir e usar o conhecimento sobre o mundo. Prope que o indivduo, por meio de sua histria, e, com base em experincias relevantes desde a infncia, desenvolve um sistema de esquemas que inuencia a forma de comportamento. George Kelly se destaca nessa abordagem: A teoria da personalidade proposta por Kelly diz que a aprendizagem
Esquemas: so estruturas cognitivas que codicam, avaliam e interpretam, impondo um padro de percepo da realidade, numa espcie de ltro cognitivo. Fonte: Beck (1997)
ocorre pela reorganizao do campo cognitivo, que permite a compreenso de um problema e a sua soluo, estruturando as partes e percebendo-o como um todo. Para ele, o ser humano capaz de interpretar comportamentos e eventos e fazer uso dessa compreenso para orientar o seu comportamento e prever o comportamento dos outros. Cada indivduo cria, portanto, um sistema de constructos, que se referem maneira singular de ver a vida, uma hiptese intelectual elaborada para explicar e interpretar a realidade.
O Enfoque Comportamental
Na abordagem comportamental, no se encontra referncia a impulsos, motivaes, necessidades ou mecanismos de defesa, processos mencionados pela maioria dos tericos da personalidade. Para os estudiosos dessa teoria, a personalidade um acmulo de respostas aprendidas por meio de estmulos, padres de comportamento observveis e manipulveis de maneira objetiva (SCHULTZ; SCHULTZ, 2002). Esse enfoque define a aprendizagem como a associao entre um estmulo (acontecimento externo ao indivduo) e a resposta (um ato de comportamento exibido pelo indivduo) e est representado aqui pelo trabalho de B.F. Skinner. Para Skinner, o comportamento dos indivduos pode ser modelado por meio da administrao de reforos positivos e negativos. Um reforador, conforme o autor, qualquer coisa que fortalea a resposta desejada. Eis alguns conceitos-chave da abordagem skinneriana: C omportamento Respondente: respostas produzidas ou originadas a partir de estmulos ambientais. Depende do reforamento e est diretamente relacionado a um estmulo fsico. Ex: dilatao e contrao da pupila dos olhos em contato com a mudana da iluminao. Comportamento Operante: comportamento emitido espon taneamente que atua sobre o ambiente e modifica-o. Ex: dirigir um carro. Reforo positivo: todo estmulo que, quando est presente, aumenta a probabilidade de se produzir uma conduta. Ex: elogio de um chefe. Reforo negativo: todo estmulo aversivo que, ao ser retirado, au menta a probabilidade de se produzir a conduta. Ex: colocar a mo no ouvido, tapando-o, para eliminar um determinado rudo. Extino: quando um estmulo que previamente reforava a conduta deixa de atuar.
Burrhus Frederic Skinner (1904-1990), nasceu em Susquehanna, Pensilvnia. Graduou-se em Psicologia e sua obra a expresso mais clebre do behaviorismo, corrente que dominou o pensamento e a prtica da psicologia, em escolas e consultrios, at os anos 1950. O behaviorismo restringe seu estudo ao comportamento (behavior, em ingls), tomado como princpio que s possvel teorizar e agir sobre o que cienticamente observvel. Fonte: http://www.centrorefeducacional.com.br).
Reforamento: ato de fortalecer uma resposta com adio de uma recompensa, aumentando a probabilidade de que a resposta seja repetida. Fonte: Schultz & Schultz (2002).
O psiclogo B.F. Skinner postula que o comportamento ao qual se seguem consequncias satisfatrias, tende a ser repetido, enquanto que o comportamento de consequncias insatisfatrias tende a no se repetir (MEGGINSON, 1998, p. 361).
Sntese
Ao longo dessa primeira unidade, voc estudou que o comportamento de uma pessoa decorre de dois fatores: a realidade externa e a sua realidade interna. A personalidade faz parte da realidade interna do indivduo e pode ser descrita como o conjunto de caractersticas inatas e adquiridas que diferencia um indivduo do outro e que determina a forma de reao diante das vrias situaes da vida. As teorias da personalidade constituem tentativas de descrever e explicar o modo como os indivduos se distinguem na sua personalidade e no seu comportamento. A psicanlise um corpo terico explicativo da estrutura psquica do indivduo. Os neopsicanalistas destacam a importncia das relaes sociais para a formao e o desenvolvimento da personalidade. Os behavioristas ou comportamentalistas enfatizam a ao do meio e dos processos de aprendizagem no comportamento, minimizando as variveis internas e pessoais. Tornando claro que essa teoria argumenta que o comportamento pode ser inuenciado ou dirigido da maneira que o ambiente (organizao) deseja. A perspectiva humanista concentra sua ateno na pessoa inteira, numa tentativa de evitar concepes comportamentalistas que reduzissem a experincia humana a termos mecnicos, desprezando a essncia da humanidade e da experincia. A teoria dos traos postula que os indivduos possuem traos psicolgicos inatos. Portanto, vislumbra a personalidade como o resultado das caractersticas internas que so baseadas na gentica.
A abordagem cognitiva da personalidade focaliza-se exclusivamente em atividades mentais conscientes. Agora, voc vai aprender as principais teorias da motivao humana. Bons estudos!
A natureza da motivao humana
Unidade
Competncias
Ao concluir o estudo desta unidade, voc ser capaz de entender a inuncia da motivao no comportamento das pessoas; compreender a origem dos estudos do tema, entender o que motivao e como ocorre o processo motivacional, alm de conhecer as principais teorias da motivao no trabalho.
2 A natureza da motivao humana
Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915): foi o fundador da moderna administrao de empresas. Criou, em 1881, um mtodo para aumentar a produtividade, baseado na racionalizao: o processo de produo passaria a ser subdividido em pequenos segmentos, o que eliminaria todo o tipo de movimentos supruos, poupando tempo e acelerando o ritmo. Fonte: http://educacao.uol. com.br/biograas/ McGregor (1906 - 1964): psiclogo social norte-americano. Tornou-se famoso por ter estabelecido dois tipos de relao entre os gestores e os seus trabalhadores, denominadas de teorias X e Y. O tipo X parte do princpio de que os trabalhadores so naturalmente preguiosos ou no gostam de trabalhar. Na teoria Y, a ideia exatamente a oposta, e baseia-se na premissa de que as pessoas querem e gostam de trabalhar e assumem conscientemente as suas responsabilidades e obrigaes laborais. Fonte: http://www.infopedia.pt/$Douglas%20McGregor
2.1 Origens da motivao humana

Os primeiros estudos sobre motivao encontram respaldo dentro do ambiente organizacional, em funo do interesse em torno dos aspectos que levariam ao aumento da produtividade humana. O modelo tradicional da motivao est associado a Frederick Taylor e Escola de Administrao Cientca; esta Escola sustentava que os trabalhadores eram essencialmente preguiosos e que a administrao deveria faz-los executar suas tarefas da maneira mais eciente possvel, sendo as recompensas nanceiras a nica forma de motivao. Em 1924, Elton Mayo e outros pesquisadores vericaram que os contatos sociais que os empregados tinham no trabalho tambm eram importantes, e que a monotonia e a repetio das tarefas consistiam em fatores de diminuio da motivao (STONER, 1985). Em 1943, Abraham Maslow desenvolveu uma teoria da motivao fundamentada numa hierarquia de necessidades que inuenciam o comportamento humano. Em 1957, McGregor procurou demonstrar que o trabalho no um mal necessrio e pode ser to agradvel quanto um jogo, bastando para isso que o desao e a satisfao sejam estimulados (MCGREGOR, 1992). Em 1959, Frederick Herzberg procurou identificar os fatores que geravam satisfao e os fatores que geravam insatisfao no trabalho. Mais adiante, em 1961, David McClelland, psiclogo social americano, vericou que a necessidade de realizao estava associada ao grau de motivao das pessoas para executar tarefas. Victor H. Vroom, em 1964, tambm desenvolveu estudos sobre a motivao, baseando-se na observao de que o processo motivacional no depende apenas dos objetivos individuais, mas tambm do
J. Richard Hackman (1942): professor de psicologia de Harvard, realiza pesquisas sobre diversos temas na rea de psicologia social e organizacional, incluindo dinmica de grupos e performance e comportamento individual, bem como o estudo da auto-gesto de grupos e organizaes. Fonte: http:// www.people.fas.harvard. edu/~hackman/ Greg
contexto de trabalho em que o indivduo est inserido. Na dcada de 1970, Hackman e Oldham sinalizam a necessidade de se considerar fatores de mediao no trabalho que impactam na relao motivao e desempenho no trabalho: o signicado que o trabalho realizado possui para quem o realiza, o sistema de recompensas e punies vigente nas organizaes, o estilo gerencial e a qualidade do ambiente psicossocial do trabalho e a convergncia entre os valores pessoais e organizacionais. Cada terico com sua prpria abordagem d mais nfase a determinados fatores que outros, com o intuito de explicar os motivos pelos quais as pessoas agem. Necessrio se faz salientar que os estudos sobre a motivao no se esgotam. H tempo a motivao vem sendo um dos tpicos de grande importncia no estudo do comportamento humano.
2.2 Conceituando motivao

R. Oldham: professor de administrao empresarial na Universidade de Illinois, tem escrito sobre temas relacionados com a concepo de trabalho em ambientes organizacionais. Ele e Hackman desenvolveram a metodologia do Job Diagnostic Survey (JDS), tambm conhecida por Teoria Motivacional das Caractersticas do Trabalho. Essa Teoria relata que a motivao do funcionrio consequncia da existncia de signicado em seu trabalho. Fonte: http://www.business. uiuc.edu/facultyprofile/Bio. aspx?ID=89
O que determina o comportamento humano? Por que os indivduos exercem diferentes nveis de esforos em diferentes atividades? Por que algumas pessoas parecem estar mais motivadas do que outras? Essas so algumas das questes que tm merecido destaque por parte de pesquisadores do comportamento. O comportamento de um indivduo, como vimos, implica um dispndio de energia que lhe vem do organismo. Esta energia o que impulsiona o indivduo a agir de determinada maneira. Ela pode ter origem nas necessidades sentidas pelo ser humano. Estas necessidades, consideradas como tenses internas, orientam o comportamento para um objetivo determinado. Para alcanar esse objetivo, algum movimento deve ser realizado. Portanto, as pessoas so motivadas ou movidas pela satisfao de suas necessidades. Birch e Vero (apud BERGAMINI, 1982) referem-se ao estudo da motivao como busca da explicao de um dos mais intrincados mistrios da existncia humana: a dinmica que conduz ao. Segundo os autores, a motivao do homem envolve uma dinmica cuja origem e processamento se fazem dentro da prpria vida psquica. Chaves (1992), em consonncia, menciona que a motivao tem sido compreendida como um estado interno que d incio e direo ao comportamento.
Gooch e Mcdowell (apud BERGAMINI, 1993, p.38) evidenciam a motivao como: (...) uma fora que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Uma pessoa no pode jamais motivar outra, o que ela pode fazer estimular a outra. A probabilidade de que uma pessoa siga uma orientao de ao desejvel est diretamente ligada fora de um desejo. De acordo com Murray (1986), a motivao tem dois componentes essenciais: o impulso, que se refere ao processo interno que incita uma pessoa ao, e o motivo , que gera o comportamento e termina ao ser atingido o objetivo a ser alcanado pela pessoa. O objetivo visado a recompensa que sacia o incitamento interno do indivduo. Com base nas deferncias feitas acerca da motivao, pode-se argumentar que a motivao nasce de necessidades intrnsecas que impelem o indivduo ao. Pode-se, ento, entender a motivao como uma energia, uma tenso, uma fora ou um impulso que interior a cada indivduo e leva-o a agir espontaneamente para alcanar determinado objetivo. Assim, no possvel motivar uma pessoa, o que possvel criar um ambiente compatvel com os objetivos da pessoa, um ambiente no qual a pessoa se sinta motivada (BUENO, 2008).
O motivo a mola propulsora responsvel pelo incio e manuteno de qualquer atividade executada pelo ser humano; considerado como uma caracterstica comum do ser humano, apresentando variaessituacional, de nvel e pessoal, isto , varia de situao para situao em uma mesma pessoa, de intensidade e de pessoa para pessoa, em uma mesma situao. Cada motivo apresentar uma fora distinta, devido diferena de personalidade existente entre cada indivduo Fonte: Moreno et al. (2003).
2.3 A dinmica motivacional

Todo indivduo possui um estado de carncia interna que necessita suprir, e que s possvel atravs da busca do fator de satisfao. Encontrado o fator de satisfao e satisfeita a necessidade, esta deixa de atuar como agente motivador do comportamento e o ser
Abraham Maslow (1908 1970): psiclogo americano, conhecido pela proposta da hierarquia de necessidades de Maslow. Foi um pensador surpreendentemente original, pois a maioria dos psiclogos antes dele estavam mais preocupados com a doena e com a anormalidade. Maslow queria saber o que constitua a sade mental positiva. Dentre as inmeras teorias de motivao humana apresentadas ao longo dos tempos, a pirmide ou hierarquia das necessidades de Maslow continua ainda hoje a suscitar o interesse de todos. Concretamente na rea da gesto das organizaes, ela um ponto de referncia para os gestores que pretendem estimular os seus empregados. Fonte: http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes99/ ed_dez/ed62man-bi.html
humano busca outra necessidade a ser suprida que passa, ento, a ocupar a linha de frente. Para ilustrar o exposto, eis um exemplo de como se processa a necessidade de alimento: a fome rompe o equilbrio do organismo e desenvolve um estado de insatisfao, o qual move o organismo procura de alimento ( procura de satisfao). O encontro da satisfao reduz as tenses e estabelece o equilbrio, ocorrendo a extino da necessidade: o organismo alimentado no sente mais a necessidade de comer (Figura 2). Processo Motivacional
Carncia interna
Fator de satisfao
Satisfeita a necessidade
Busca outra necessidade

Figura 2: Esquema do processo motivacional
2.3.1 A teoria das necessidades humanas

Abraham Maslow, psiclogo americano, pioneiro no desenvolvimento da teoria das necessidades, em sua obra intitulada Motivation and Personality, concluiu que o ser humano traz dentro de si cinco categorias hierarquizadas de necessidades (Figura 3): Necessidades siolgicas: dizem respeito a questes como ali mentao, moradia, vesturio, sexo, repouso, dentre outras. Necessidades de segurana: esto relacionadas proteo contra perigo ou privao. Necessidades sociais: referem-se aos relacionamentos afetivos e incluso em grupos.
Necessidades de estima: incluem a autoestima e o reconhecimento por parte dos outros. Necessidades de autorrealizao: implica nos desejos de auto desenvolvimento e autoconhecimento.
Ordem mais alta
Autorealizao
c n qu Se
Necessidade de autorrealizao
Necessidade de estima
Estima Amor e Integrao Segurana Fisiolgica
ia d eS
Necessidades sociais
a
Ordem mais baixa
sf ati
Necessidades de segurana
Necessidades siolgicas
Figura 3: Pirmide de Maslow
Com relao ao trabalho, por exemplo, a necessidade de segurana satisfeita com empregos estveis, seguros de vida, aposentadoria; a necessidade de autoestima satisfeita por meio de avaliao do trabalho pelos outros; a necessidade de autorrealizao satisfeita com atividades que permitam desenvolver potencialidades. Contudo, uma pessoa que est h dois dias sem comer, necessitando de dinheiro, exigir do trabalho apenas a remunerao lquida, por meio da qual conseguir satisfazer sua necessidade bsica, siolgica, de alimentao. Maslow evidenciou que uma vez satisfeita determinada necessidade, esta j no mais controla a conduta da pessoa e surge uma nova em seu lugar. A satisfao das necessidades nunca termina, pois a cada momento existe uma necessidade emergente. Maslow buscou compreender o homem dentro de uma percepo multidimensional, considerando a existncia de diversas necessidades, numa inter-relao dinmica, desde as mais bsicas at as mais complexas.
Mas ento, como fazer para tornar o empregado mais satisfeito com o trabalho e consigo mesmo? A empresa deve fornecer ao empregado oportunidade para a satisfao de suas necessidades. As tarefas devem permitir autonomia ao empregado, possibilitando-lhe utilizar de suas habilidades e dar vazo s suas potencialidades. Os gestores precisam atentar para fatores como ambiente de trabalho, relaes interpessoais, programas de treinamento e de desenvolvimento, dentre outros, para criar condies favorveis satisfao das carncias da sua equipe de trabalho. Devem desenvolver uma cultura na qual a conana, o dilogo e a criatividade sejam valorizados, e possibilitar uma abertura para a emisso de sugestes e opinies. De acordo com Hackman e Oldham (apud FIORELLI, 2004), o indivduo motiva-se para o trabalho quando cinco fatores concorrem promovendo o enriquecimento das tarefas e conduzindo a estados psicolgicos desejveis e favorveis: o desempenho no cargo exige aplicao de diferentes habilida des pessoais; o resultado nal da atividade permite reconhec-lo como um pro duto pessoal a uma identicao entre criao e criador; o produto nal exerce impacto nas outras pessoas; existe um grau de liberdade para decidir sobre programaes e procedimentos do trabalho; o prossional recebe avaliao sobre sua eccia na realizao da atividade. Caudron (1997 apud NOVAES, 2007), aps discutir amplamente com os gestores das organizaes estudadas e especialistas no assunto, props uma lista de tcnicas que podem ser aplicadas para conquistar a motivao dos empregados: oferecer informaes necessrias para a realizao de um bom trabalho; solicitar ideias aos mesmos e envolv-los em decises sobre suas funes; reconhecer publicamente um trabalho bem feito; promover reunies destinadas a comemorar o sucesso da equipe; delegar tarefas interessantes para executar;
vericar se o indivduo dispe das ferramentas necessrias para realizar o melhor trabalho; reconhecer as necessidades pessoais de cada um; utilizar o desempenho como base para promoes; adotar uma poltica abrangente de promoo; estimular o sentido de comunidade; dar uma razo nanceira para serem excelentes; reconhecer as diferenas individuais: no tratar a todos como se fossem iguais, pois possuem necessidades diferentes; fazer com que as recompensas sejam percebidas como justas: vin cular as recompensas s experincias, habilidades, responsabilidades e esforos apresentados; denir objetivos e fornecer feedback: traar objetivos especcos, desaantes e que possa ser monitorveis; e estimular a participao nas decises: permitir e at mesmo encorajar a participao da equipe nas decises que a afeta, como a xao de objetivos ou a denio dos procedimentos no trabalho.
Frederick Herzberg (1923 - 2000): autor da Teoria dos dois Fatores, que trata da motivao e da satisfao das pessoas. Segundo essa Teoria, quando a satisfao no cargo relacionada s atividades desafiadoras e estimulantes do cargo denominada de fatores motivadores. J, quando a satisfao do cargo est relacionada ao ambiente, superviso, aos colegas e ao contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades), denominada de fatores higinicos. Fonte: Wikipdia (2008).
2.3.2 A teoria dos dois fatores de Herzberg

Frederick Herzberg, psiclogo, consultor e professor universitrio americano, como base de sua teoria, arma que o comportamento humano no trabalho orientado por dois grupos de fatores: os higinicos e os motivacionais. Fatores higinicos: so aqueles que so necessrios para evitar a insatisfao no ambiente de trabalho. So eles: o salrio, os benefcios sociais, o tipo de chea ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e as diretrizes da organizao, o clima organizacional, os regulamentos internos, dentre outros. So fatores de contexto e se situam no ambiente externo que cercam o indivduo. Fatores motivacionais: esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo desempenha na organizao. Envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento prossional e as necessidades de autorrealizao. So, portanto, fatores intrnsecos, ou seja, inerentes prpria pessoa.
Victor H. Vroom (1932): professor reconhecido em trabalhos sobre anlise psicolgica de comportamento nas organizaes. Suas principais contribuies incluem textos sobre motivao no local de trabalho, liderana e tomada de deciso. Fonte: http://findarticles. com/p/articles/mi_go2851/ is_200203/ai_n6807025
Para Herzberg, a nica forma de fazer com que o indivduo sinta vontade prpria de realizar determinada tarefa proporcionando-lhe satisfao no trabalho. Em outros termos, a motivao acontece apenas por meio dos fatores motivadores. O caminho apontado por Herzberg para a motivao o enriquecimento da tarefa. Por enriquecimento da tarefa entende-se um deliberado aumento da responsabilidade, da amplitude e do desao do trabalho (HERSEY & BLANCHARD apud BUENO, 2008, p.15).
2.3.3 A teoria contingencial de Vroom

Victor H. Vroom (1964) desenvolveu um modelo contingencial de motivao, baseando-se na observao de que o processo motivacional no depende apenas dos objetivos individuais, mas tambm do contexto de trabalho em que o indivduo est inserido. Para Vroom, h trs foras bsicas que atuam dentro do indivduo e que inuenciam o seu nvel de desempenho (BUENO, 2008): a expectao, a instrumentalidade e a valncia. Veja: Expectao: a soma entre as expectativas do indivduo, ou seja, seus objetivos individuais e a percepo que tem de si mesmo, de sua capacidade para atingir estes objetivos. Esses dois aspectos determinam os esforos que cada um est pronto a fazer numa situao de trabalho. Por exemplo: se uma pessoa tem como objetivo a promoo de cargo e sabe que para conseguir isso precisa aumentar a produtividade de seu setor, mas julga-se incapaz de conseguir tal proeza, sua motivao para o trabalho ser fraca. Instrumentalidade: a soma das recompensas que o indiv duo pode conseguir em troca de seu desempenho. um fator subjetivo que varia de acordo com a pessoa. Para muitos, pode significar a autonomia, a possibilidade de iniciativa e de expanso da criatividade. Valncia: o valor real que o indivduo d Instrumentalidade percebida. No basta que o indivduo perceba as recompensas que pode alcanar por meio de seu desempenho. preciso que tais recompensas tenham um valor real para ele, que satisfaam as suas expectativas. O sistema de recompensas vigente pode no ter
nenhuma importncia para uma dada pessoa, que no se sentir motivada, e, ao contrrio, ter muita importncia para outra pessoa, a qual ter uma motivao forte. Na concepo de Vromm, os trs aspectos citados inuenciam a motivao das pessoas no trabalho. Se um dos elementos estiver ausente, a motivao torna-se fraca. Caso todos eles estejam presentes, a motivao torna-se alta. A Teoria de Vroom levanta uma questo at ento indita: preciso que o trabalhador sinta-se capaz de atingir os objetivos pessoais traados para que se sinta motivado. Essa suposio acaba por atrelar a motivao competncia (BUENO, 2008).
As teorias de motivao tm levado a vrias estratgias efetivas para tentar explicar o comportamento dos empregados; no entanto, existe a necessidade de entender melhor como implementar os princpios, incluindo vantagens e desvantagens das diversas prticas (NOVAES, 2007). O estudo da motivao no pode ser encarado de forma simplista. Os fatores que interferem no processo motivacional do indivduo no podem de modo algum ser generalizados. Cada um tem sua prpria histria de vida, suas experincias, suas carncias, sua personalidade e objetivos nicos e suas motivaes decorrem da singular combinao desses ingredientes (CHRISTY, 2008). sabido que no se consegue motivar algum, tendo-se em vista que a motivao nasce no interior de cada pessoa. Contudo, possvel , segundo Bergamini (1993), manter pessoas motivadas quando se conhece as suas necessidades e se lhes oferece fatores de satisfao para tais necessidades. O desconhecimento desse aspecto poder levar desmotivao das pessoas. Portanto, a grande preocupao da administrao no deve ser em adotar estratgias que motivem as pessoas, mas acima de tudo, oferecer um ambiente de trabalho no qual a pessoa mantenha o seu tnus motivacional (MACIEL & S, 2007).
Sntese
Na unidade 2, foram apresentadas algumas noes sobre o estudo da motivao humana. Essas noes contemplam o conceito de motivao, as origens dos estudos sobre o tema, o processo motivacional e as teorias da motivao relacionadas ao ambiente de trabalho. A palavra motivao vem do latim movere, que signica mover. , portanto, aquilo que suscetvel de mover o indivduo, de lev-lo a agir para alcanar algo e de lhe produzir um comportamento orientado. A teoria das necessidades parte do princpio de que os motivos do comportamento humano residem no prprio indivduo: a motivao para agir e se comportar deriva de foras que existem dentro do indivduo. Herzberg (1959) desenvolveu a teoria dos dois fatores da motivao, que identica fatores diferentes como sendo fundamentais na satisfao no trabalho, chamados de Fatores de Higiene e Fatores de Motivao. O modelo de motivao desenvolvido por Vroom (1964) tenta explicar os determinantes das atitudes e dos comportamentos no local de trabalho. O grande desao das organizaes est na necessidade de compreender a dinmica dos processos internos que movem as pessoas. Na prxima unidade, veremos a percepo e sua importncia no ambiente de trabalho. Vamos adiante!
A percepo humana
Unidade
Competncias
Ao nal do estudo desta unidade, voc ter uma viso geral do que percepo, sua importncia na tomada de deciso, os fatores que inuenciam no processo de percepo e por que ocorrem as distores perceptivas. Tambm vai compreender a importncia do uso do instrumento de feedback e conhecer como fazer uso desse instrumento para a aquisio de comportamentos mais assertivos dentro da organizao em que atua.
3 A percepo humana
3.1 O estudo da percepo

Diante da complexidade da percepo humana, pretende-se, nesta unidade, indicar alguns conceitos e variveis que interferem em todo o processo perceptivo. Sendo assim, voc vai estudar o que percepo e como ocorre o processo de captao e interpretao dos estmulos ambientais. Vai entender o que seletividade perceptiva e qual a relao que h entre percepo e tomada de deciso. A percepo tem carter subjetivo e, portanto, est sujeita a erros e pode ser distorcida. No contexto organizacional, a percepo e as possveis distores so elementos importantes, pois afetam signicativamente o relacionamento interpessoal. Desse modo, fundamental que voc estude e entenda os fatores que determinam a captao de um estmulo e a sua interpretao. No se esquea de que o propsito bsico da leitura o de desenvolver pensamentos, juntar novas ideias compreenso que se tem sobre um dado assunto e dar novos ngulos ao raciocnio. Aprender no um processo passivo!
Percepo o processo de interpretao de estmulos do ambiente. um processo abrangente, pois implica na capacidade de selecionar, organizar, armazenar e recuperar informaes (WAGNER III & HOLLENBECK, 2000); envolve o sistema nervoso central: o crebro deve ser capaz de receber o estmulo por meio dos rgos dos sentidos: viso, audio, tato, olfato e paladar e em seguida process-lo.
A ateno uma funo cognitiva resultante da seleo e manuteno de um foco em detrimento de outros, ou seja, dirigimos nossa ateno para o estmulo que julgamos ser importante num dado momento. A ateno pode ser subdividida em: ateno seletiva, que quando o indivduo escolhe um estmulo ao qual prestar ateno, por exemplo, ler um livro ao invs de assistir televiso, mesmo que esta esteja ligada e faa rudos ao fundo; e ateno dividida, que se caracteriza pela capacidade do indivduo em prestar ateno em mais de um estmulo ao mesmo tempo, por exemplo, conversar enquanto dirige um veculo, trabalhar no computador enquanto atende ao telefone. Fonte: http:// www.plenamente.com.br
De acordo com Mowen e Minor (2003), a percepo um processo por meio do qual os indivduos so expostos s informaes, prestam ateno nelas e as compreendem. Para Gade (1998), a percepo denida como sensaes acrescidas de signicados. Atravs dos processos perceptivos os conhecimentos sensoriais so agregados ao que j existe retido de experincias anteriores para se obter signicado. Resulta, assim, em decodicar estmulos e, portanto, relacionar componentes sensoriais externos com componentes signicativos internos. Dubois (1999) considera que a percepo rege as relaes entre o indivduo e o meio em que est inserido, oferecendo grande impacto sobre o seu comportamento. No raro se verica a diculdade de um mesmo estmulo ser percebido de modo semelhante por duas pessoas. Como se pode explicar que duas pessoas possam olhar para a mesma coisa e perceb-la de forma diferente? A percepo uma interpretao singular da situao. Quando um indivduo olha para um objeto e tenta interpret-lo, a interpretao fortemente inuenciada pelas suas caractersticas pessoais. Desse modo, o que algum percebe pode ser a representao da sua realidade. Por exemplo, observando a Figura 4, o que voc v? Uma jovem ou uma velha?
Sensao: o processo de captao dos estmulos ambientais pelas nossas clulas sensoriais (neurnios sensitivos) e sua subsequente transformao em impulso nervoso.
Figura 4: Velha ou moa Fonte: Limongi-Frana (2006)
Veja mais um exemplo:
O indivduo tem tendncia a organizar as suas percepes segundo dois planos: o da gura, elemento central que capta a maior parte da ateno e o fundo, pouco diferenciado e vago. A gura tudo aquilo que emerge do fundo e o diferencia. O fundo se apresenta como
Figura 5: Vaso ou dois pers. Fonte: Zinker (2007)
uma realidade contnua, que circunda a gura e lhe impe limites. Uma gura, embora destacada do fundo, mantm-se ligada a ele e recebe dele sua origem e explicao. Na determinao da relao gura-fundo inuem alguns fatores como tamanho, localizao, intensidade, contraste, profundidade, cor, dentre outros.
Na Figura 5, voc ora v um vaso, ora v dois pers de rostos. No instante em que voc v o vaso, este se torna gura (elemento principal). O fundo passa a ser os dois rostos, pois no so o foco da sua ateno. Assim acontece com os nossos comportamentos. Neste instante, ao ler este texto, ele a gura; os outros eventos como sede, rudos, msica, passam a ser o fundo. Nas organizaes, a percepo afeta substancialmente o comportamento das pessoas. Por esse motivo, o entendimento da percepo de extrema relevncia para a criao de um clima organizacional saudvel.
3.2 Caractersticas da percepo

importante que voc entenda que a percepo deriva do somatrio de variveis prprias e exclusivas do ser humano, como sua histria de vida, sua personalidade, suas motivaes, valores, atitudes e habilidades. Portanto, cada pessoa tem sua imagem do mundo. Essa imagem baseada na sua percepo da realidade e no na realidade em si.
A percepo composta das seguintes caractersticas (KARSAKLIAN, 2000): A percepo subjetiva: h discrepncia entre o estmulo emitido pelo ambiente e aquele recebido pelo indivduo ( o chamado vis perceptual).
A percepo seletiva: a conscincia constituda pelos poucos estmulos que podem ser focados a cada momento. Para que algum se torne consciente de algo, antes tem que perceb-lo, e para fazer isso o crebro ter que ordenar as sensaes que o corpo recebe, priorizando umas e descartando outras. A percepo simplicadora: a pessoa no consegue perceber todas as unidades de informaes que compem os estmulos percebidos. A percepo limitada no tempo: uma informao percebida conservada pelo indivduo somente durante certo lapso de tempo, bastante curto, a menos que durante esse perodo seja desencadeado um processo de memorizao. A percepo cumulativa: uma impresso a soma de diversas percepes. A impresso global formada a partir da observao de diversos aspectos.
3.2.1 Compreenso do processo perceptivo

Os seres humanos captam os estmulos do mundo mediante as sensaes, isto , uxos de informao por meio de cada um dos cinco sentidos. Mas nem tudo o que se sente percebido, existe um processo perceptivo mediante o qual o indivduo seleciona, organiza e interpreta os estmulos, com o m de adapt-los melhor aos seus nveis de compreenso. Vejamos o esquema apresentado na Figura 6:
Estmulos sensoriais
Receptores sensoriais
Imagens
Olhos
Sons
Ouvidos Exposio Ateno Interpretao (signicado)
Odores
Nariz
Gostos
Boca
Texturas
Pele
Figura 6: Esquema do processo perceptivo. Fonte: Solomon (2002)
Michael Solomon (2002, p. 57) postula que a exposio seletiva acontece no momento em que o estmulo percebido pelos receptores sensoriais de uma pessoa (viso, olfato, audio, tato e paladar).O indivduo seleciona e classifica quais as mensagens que quer receber e quais as que no quer receber, sendo que algumas delas no so percebidas devido ao grande nmero de informaes a que o indivduo est exposto no seu cotidiano. O passo seguinte do processo de percepo a ateno seletiva. Segundo Engel et al. (2000, p. 313), nem todos os estmulos que ativam nossos receptores sensoriais durante o estgio de exposio recebero processamento adicional. Alguns estmulos sero descartados pela falta de capacidade que o indivduo tem de processar todos os estmulos em determinado momento, no passando para o estgio de ateno seletiva. Mesmo que uma pessoa veja, oua, sinta ou toque algo, ela poder no ter interesse em dedicar ateno ao processamento desse estmulo (ENGEL et al, 2000 apud VORMITTAG et al, 2008). A interpretao a ltima fase do processo perceptivo e permite organizar e dar um signicado aos estmulos recebidos. A forma de interpretar os
estmulos pode variar medida que se enriquece a experincia do indivduo ou variam os seus interesses.
Fatores que inuenciam no processo perceptivo

A percepo depende no apenas de estmulos fsicos, mas tambm da relao desses estmulos com o ambiente e das condies internas da pessoa. Veja: As pessoas podem apresentar diferentes percepes devido: A seletividade perceptiva: da variedade de estmulos que o am biente oferece, apenas uma parte prende a ateno da pessoa que observa. Assim sendo, a incapacidade de ver o todo pode levar a julgamentos distorcidos a respeito de quem est sendo observado. As caractersticas do indivduo que percebe: reconhecer que um cirurgio plstico est mais propenso a perceber um nariz imperfeito do que um encanador, no seria surpresa. Tambm no seria de surpreender se um chefe que inseguro percebesse os esforos de um subordinado para fazer um excelente trabalho como uma ameaa posio que ocupa na organizao. Esses so alguns exemplos de como fatores relacionados ao observador inuenciam o que ele percebe. O observador se v condicionado por caractersticas como idade, sexo, religio, ocupao, experincia, expectativas, temores, desejos, dentre outras. O sistema conceitual por meio de indcios indiretos: as percep es tambm se do por meio de indcios que o observador obtm por intermdio de terceiros, seja por meio de boatos, de cartas de recomendao, de atestados, dentre outros. As defesas perceptuais: so os ltros que bloqueiam aquilo que no queremos ver/ouvir/sentir, deixando passar apenas o que queremos. Seria, por assim dizer, um bloqueio na conscientizao de estmulos emocionalmente perturbadores. A natureza da relao interpessoal: a relao superior-subor dinado, mdico-paciente, professor-aluno, pai-lho, induz a uma percepo seletiva, podendo prejudicar a percepo do outro.
A primeira impresso: a primeira impresso o contato inicial entre pessoas, o qual determina o relacionamento entre elas. Est condicionada a um conjunto de fatores: inuncias passadas, expectativas, crenas, valores, contexto, dentre outros. A primeira impresso sempre uma hiptese, havendo necessidade de conrm-la com a busca de novos elementos. Formar uma primeira impresso signica organizar a informao disponvel a respeito de uma pessoa, geralmente pouca. Quando a primeira impresso positiva, haver uma tendncia a estabelecer relacionamentos de empatia ou de aproximao. Do contrrio, haver uma tendncia ao afastamento, dicultando o relacionamento interpessoal. Os preconceitos e os esteretipos: o indivduo pode introjetar e aceitar valores sem reviso, dando origem a preconceitos e esteretipos, os quais no correspondem realidade objetiva. O preconceito o conceito antecipado; uma opinio formada sem reexo; uma atitude discriminatria. Em funo dele, tratamos algumas pessoas como se fossem menores, inferiores, incompletas. O esteretipo o comportamento rgido, que no muda e que diculta o entendimento do outro. O efeito de halo: quando acreditamos que uma pessoa no possa ter um comportamento distinto daquele com o qual a batizamos. Desse modo, se com uma determinada pessoa tivemos uma experincia desagradvel, acabamos crendo que esta no tem qualidades. Ao contrrio, ao termos uma impresso favorvel de algum, julgamos ser esta pessoa incapaz de ter traos indesejveis. O efeito de halo, portanto, resulta da tendncia para generalizar o signicado (gostar/no gostar; bom/mal; competente/incompetente) de um trao da pessoa para todos os demais traos dessa mesma pessoa. A projeo: a tendncia de atribuir as suas prprias caractersticas a outras pessoas ou objetos. As pessoas que se utilizam desse mecanismo de defesa, tendem a perceber o outro de acordo com o que elas prprias so e no conforme os outros so realmente. A distoro perceptiva: a percepo pode ser distorcida por processos ilusrios. A iluso pode ser entendida como um engano
A Teoria da Gestalt surgiu no incio do Sculo XX, com as ideias de psiclogos alemes e austracos, como Max Wertheimer, Christian von Ehrenfels, Wolfgang Khler e Kurt Koffka. Afirma que no se pode ter conhecimento do todo por meio das suas partes, mas sim das partes por meio do seu todo.
nas funes dos rgos dos sentidos, levando a uma percepo distorcida da realidade. O indivduo, algumas vezes, depara-se com estmulos no meio ambiente (captados pelos cinco sentidos) que se apresentam com uma roupagem que inuenciada pelo seu estado de nimo naquele momento, induzindo-o a uma falsa percepo. As leis da Gestalt: segundo a Gestalt, a percepo organizada em funo de variveis como: semelhana ou similaridade a tendncia em perceber estmulos similares como pertencendo a um conjunto ou padro; proximidade a tendncia a perceber elementos prximos como pertencentes a um mesmo grupo; de fechamento ou concluso, que seria uma percepo em termos de organizao da tendncia que se tem em completar estmulos incompletos.
Percepo e o contexto organizacional

A forma como as pessoas tomam suas decises e a qualidade de suas escolhas depende muito das suas percepes. A deciso acertada um fator de grande relevncia do processo decisrio e deve ser embasada pela anlise e uso adequado da informao. Segundo Stoner e Freeman (1995 apud JAMIL, 2006), a deciso pautada pela opo ou seleo, dentre vrias alternativas de cursos de ao, daquela que mais se apropria a uma dada situao. O contexto em que uma deciso est sendo tomada importante e deve-se atentar para algumas situaes (ROBBINS, 2006): 1) O que na maioria das vezes parece uma deciso isolada pode ser parte de um uxo de decises prvias. Observa-se, ento, que histria passada molda fortemente as escolhas atuais. 2) As decises refletem os estilos de deciso de quem as toma. Veja como: Estilo diretivo: so os que tm baixa tolerncia ambiguidade e buscam a racionalidade. Tomam decises rpidas e voltadas para o curto prazo. So ecientes e lgicos, mas tomam decises com informaes mnimas e com poucas alternativas estimadas.
Estilo analtico: so os que apresentam uma tolerncia muito maior ambiguidade, o que os leva ao desejo por informaes e a vrias alternativas de cursos de ao. Por esse motivo so considerados tomadores de decises cuidadosos, capazes de se adaptarem ou enfrentarem novas situaes. Estilo conceitual: tm uma viso ampla das coisas e consideram um grande nmero de alternativas. Tm foco de longo alcance e so bons para encontrar solues criativas para os problemas. Estilo comportamental: so os que apreciam trabalhar com outras pessoas e se preocupam com as realizaes de seus pares e subordinados. So receptivos s sugestes dos outros, conando muito em reunies para estabelecer um processo de comunicao equnime. Procuram evitar conitos e buscam a aceitao. Vejamos outra classicao (MONTANA, 1999): Indivduo avesso a problemas (AP): o indivduo que faz de tudo para no se deparar com um problema ou situao que requer deciso. Desse modo, procura preservar o status quo e age para evitar mudanas. Quando enfrenta diculdades, ele busca minimizar os conitos ou simplesmente ignora-os. So indivduos que conseguem manter uma organizao em curso calmo e estvel. Indivduo solucionador de problemas (SP): o indivduo que no hesita em fazer mudanas, no entanto s as executa quando h indicaes de que so realmente necessrias, pois reconhece que mudanas desnecessrias so infundadas, servem para gastar recursos organizacionais e para fomentar uma iluso de progresso. Nesse sentido, o solucionador de problemas raramente prev os problemas, pois est sempre reagindo aos mesmos medida que eles vo aparecendo. Indivduo previsor de problemas (PP): o indivduo que busca ativamente antecipar os problemas e tenta lidar com eles antes que se transformem em uma diculdade maior para a empresa. O indivduo no apenas reconhece a necessidade de mudana, mas acredita que a melhor maneira de se lidar com ela por meio de sua previso.
Status quo: expresso latina que signica o estado atual das coisas, isto , a situao vigente. Fonte: Lacombe (2004).
Os estilos no se esgotam. Moscovici (1997) aborda a classicao do programa Lifo (Life Orientation), apresentada pelos psiclogos norteamericanos Atkins e Katcher (1973), especialistas em Desenvolvimento Organizacional. Realizada no contexto organizacional tal classicao tem por objetivo demonstrar como os estilos de comportamento se apresentam nas pessoas. Veja: Estilo apoio/concesso (AP/CS): a pessoa que aprecia dar conselhos, ajudar os outros e admirar seus trabalhos e realizaes. Tem profundo sentimento de lealdade e dedicao para com os colegas de trabalho e comunica uma grande dose de conana aos outros. A pessoa que tem esse estilo age e pensa da seguinte forma: Se eu trabalhar muito e der ajuda, os outros, em troca, me daro as recompensas que mereo. Assim, o indivduo tende a ser excessivamente til, acreditando nos outros e conando e concedendo demais. Aceita o ponto de vista dos outros muito facilmente a m de ser considerado um bom sujeito. Tende a perguntar demais as opinies dos outros, no colocando as suas com rmeza, e perguntando o que fazer. Tende a assumir rapidamente a culpa pelo conito, acreditando que seja a causa dele e procurando uma maneira de conciliar, o que pode ser, muitas vezes, percebido como um fraco aos olhos dos outros. Estilo liderana/dominao (LD/DM): o indivduo que se sente mais produtivo quando assume o comando e toma as iniciativas, principalmente no plano das ideias; reage bem a situaes em que pode traar seus planos e fazer com que os outros os cumpram. Desafios e ideias novas o intrigam e gosta de reagir prontamente. Interessa-se por tudo o que novo. Sua crena : Se as coisas iro acontecer comigo e no trabalho, eu tenho que faz-las acontecer. No entanto, o indivduo LD/DM tende a usar muito o estilo ou vai ou racha. Torna-se vigoroso lutando por seus direitos e usando rolo compressor, decidido a no deixar ningum pass-lo para trs, podendo tentar medir
foras intelectuais com seu adversrio e entrar numa polmica radical (ganha-perde), mesmo que seja para vencer a batalha e perder a guerra. Os outros podem ach-lo agressivo. Estilo conservao/apego (CV/AG): o indivduo que tem um estilo analtico e prtico. Sua abordagem baseada em fatos e lgica. Aproxima-se dos demais com especial cuidado e precauo e olha todos os ngulos de um problema. Para aceitar uma ideia nova, essa tem que fazer sentido. Gosta de extrair o mximo de ideias e procedimentos existentes antes de passar para algo novo. Tende a se prender muito a fatos e a inundar os outros com dados para vencer uma discusso, retirando-se depois, mas mantm sua posio e espera para ver a reao. Tem a tendncia a superanalisar um problema e, portanto, a colecionar dados que muitas vezes so desnecessrios. Dessa forma, tende a se apegar demais ao velho em vez de aceitar o novo. Estilo adaptao/negociao (AD/NG): o tipo de pessoa que usa seu charme pessoal e habilidades sociais para influenciar os outros e conseguir aquilo que quer. Frequentemente, se adapta, prontamente, aos pontos de vista dos outros, pois sabe ser negociador. Ser apreciado pelos outros altamente importante e, portanto, se adapta, sendo charmoso, ativo, espirituoso e obtm reconhecimento dos outros por seus feitos, popularidade e habilidade de se dar bem com todos. No entanto, tende a transigir demais, adaptando-se e seguindo muito facilmente as opinies dos outros. Tenta evitar o conflito, manter a paz e a harmonia a todo custo. Frequentemente, tende a apaziguar os criadores de casos, procurando pilheriar sobre o problema e negando a preocupao real do mesmo.
importante que voc conhea o seu estilo comportamental, pois possibilita aumentar a percepo de si, do outro e do contexto, propiciando direcionar ou redirecionar cursos de ao.
Mesmo sendo as pessoas singulares em funo da estrutura e dinmica da sua personalidade, existem semelhanas entre elas em estilos de atuao. Os estilos de atuao representam a maneira como cada pessoa age para atingir seus objetivos, superar impasses e resolver problemas. Convm aqui salientar que no existe um estilo bom ou ruim. O que pode acirrar ou dicultar a resoluo de um problema se a pessoa se apega a uma s forma de agir, desconhecendo completamente as peculiaridades de cada contexto de ao (LEMOS, 2002, p. 32). 3) Os objetos ou situaes prximos uns dos outros tendem a ser percebidos em conjunto. Essa proximidade pode ser tanto fsica como temporal. Robbins (2006) cita como exemplo de proximidade fsica que empregados que trabalham num mesmo departamento tendem a ser vistos como um grupo. Relata que se duas pessoas num departamento especco de repente se demitem, temos a tendncia de pressupor que suas sadas esto relacionadas, quando, na verdade, elas podem ter sido completamente independentes. J a proximidade temporal pode ser explicada quando, por exemplo, um novo gerente de vendas designado para uma lial e, logo depois, as vendas disparam. No entanto, a designao do novo gerente e o aumento nas vendas podem no estar associados. 4) As expectativas pessoais podem distorcer a percepo de modo que a interpretao de uma dada situao seja feita com base no que se espera ver. 5) A percepo dependente da intensidade e do grau de satisfao das necessidades existenciais da pessoa naquele momento. 6) No contato com o outro, constantemente, buscam-se explicaes sobre o seu comportamento. Robbins (2006) cita que ao observarmos o comportamento de algum, buscamos determinar se a causa interna ou externa. Essa busca de determinao segue trs fatores: diferenciao, consenso e coerncia.
Os comportamentos de causas internas so vistos como sob controle do indivduo e os de causas externas so resultantes de estmulos externos ao indivduo. Se o trabalhador pede demisso por no acreditar na poltica da empresa, esta seria uma escolha interna. Contudo, ao pedir demisso pela incompatibilidade entre os horrios de trabalho e os da universidade, por exemplo, esta seria uma escolha externa. Os fatores de diferenciao referem-se busca em perceber se o trabalhador emite ou no comportamentos diferentes nas diversas situaes com as quais se depara. Caso se perceba que no usual ao empregado chegar atrasado ao trabalho, julga-se o comportamento de chegar atrasado como proveniente de uma causa externa. No entanto, ao se perceber que o comportamento de chegar atrasado comum, o julgamento ser de causa interna. Caso em uma determinada situao, todas as pessoas emitam o mesmo tipo de comportamento, est-se diante do consenso. Signica que se todos os trabalhadores que moram prximos chegam atrasados, julgamos que a causa externa. Em outra situao, se alguns chegam no horrio, a causa do atraso julgada como interna. Quanto mais alto o consenso, mais se percebe a causa como sendo externa. A coerncia determinada em funo do passado e das aes da pessoa percebida. Ao se perceber que o comportamento do empregado em atrasar incoerente com suas aes e com o seu passado, tender-se- a julgar seu comportamento como proveniente de causas externas. Quanto mais coerente for o comportamento do empregado, mais o percebedor estar inclinado a atribuir-lhe causas internas (ROBBINS, 2006). A percepo tambm pode ser inuenciada por erros ou preconceitos que distorcem as atribuies. Vejamos: Erro de autoconvenincia a tendncia das pessoas de atribu rem o seu sucesso a fatores internos e atriburem a culpa dos seus fracassos a fatores externos. Erro de atribuio fundamental um erro de percepo provo cado pela tendncia de subestimar a inuncia de fatores externos e superestimar a dos fatores internos no julgamento do comportamento do outro.
Os indivduos nas organizaes comportam-se com base no que percebem de sua situao de trabalho. A diferena nos comportamentos se deve a diferentes percepes individuais. Por isso, gerentes devem
Feedback: um termo da eletrnica, que signica procedimento por meio do qual parte do sinal de sada de um sistema (ou circuito) transferida para a entrada dese mesmo sistema, com o objetivo de diminuir, amplificar ou controlar a sada do sistema. Quando a retroalimentao diminui o nvel da sada, fala-se de feedback negativo, e quando a retroalimentao amplica o nvel da sada, fala-se de feedback positivo (MOSCOVICI, 1997). No entanto, o signicado de feedback est implcito no ambiente organizacional com a conotao de fornecer a uma pessoa ou a um grupo informaes sobre suas aes, as quais interferem nas aes de outras pessoas por intermdio dos seus superiores, dos seus colegas ou de seus clientes. O segundo tipo refere-se ao grau em que a prpria execuo das atividades de trabalho fornece informaes diretas e claras sobre o seu desempenho.
despender tempo compreendendo como cada indivduo interpreta a realidade e, onde houver diferena signicativa entre o que visto e o que existe, tentar eliminar distores (ROBBINS, 2006, p. 77). O fracasso em lidar com as diferenas, quando indivduos percebem o trabalho em termos negativos, resultar em insatisfao no trabalho e consequente aumento no absentesmo, na rotatividade e na produtividade.
Validao da percepo
As pessoas reagem quilo que percebem e nem sempre suas percepes reetem a realidade objetiva. medida que a diferena entre realidade percebida e realidade objetiva aumenta, ocorre o que se chama de distoro perceptiva. Mas, como fazer para evitar as distores de percepo? Voc j ouviu falar em feedback? Voc sabia que o feedback uma das formas mais ecazes para mudana de comportamentos? Ento vejamos algumas consideraes sobre essa valiosa ferramenta.
Feedback signica retroalimentao ou retroinformao. um processo de ajuda para mudana de comportamento; comunicao a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informaes sobre como sua atuao est afetando as outras pessoas (MOSCOVICI, 1997). a informao que ui entre pessoas e que se relaciona com suas interaes. O processo uma via de mo dupla. Tanto a pessoa que transmite como a pessoa que recebe o feedback precisam estar abertas mudana, para que os resultados sejam efetivos.
Todos ns precisamos de feedback. Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente ou adequadamente para podermos corrigir as inecincias e mantermos os acertos. Tambm, por meio do feedback, vericamos se existem distores nas nossas percepes com relao aos outros e como os outros esto percebendo as nossas atitudes.
O feedback usado de modo estruturado e oportuno acelera o processo de mudana e auxilia a pessoa na aquisio de comportamentos mais assertivos dentro da organizao em que atua. De acordo com Roland e Frances Bee (2000), o feedback est intrinsecamente ligado ao processo de aprendizagem. Toda vez que se faz uma crtica, em essncia, est-se ajudando uma pessoa a aprender, a adquirir novos conhecimentos e a aprimorar seu comportamento e desempenho. No entanto, para tornar-se realmente um processo til, o feedback precisa ser, conforme Moscovici (1997): descritivo ao invs de avaliativo: apenas relatar o evento sem julgamentos, o que reduz a reao defensiva por parte de quem recebe o feedback, pois o indivduo pode sentir-se vontade para fazer uso da informao como achar conveniente; especco ao invs de geral: indicar por meio de fatos, o compor tamento observado: Nesta reunio voc fez o que costuma fazer sempre, voc no ouviu a opinio dos demais; compatvel com as necessidades (desejos, motivaes) de ambos, receptor e comunicador: levar em conta no apenas as necessidades do comunicador, mas tambm as de quem recebe o feedback; dirigido: direcionar o feedback para comportamentos que o receptor pos sa modicar, pois do contrrio, a frustrao ser apenas incrementada; no imposto: palavras como bom, melhor, mau, pior, deve co locam o comunicador no papel de pai autoritrio. Isso leva a pessoa que recebe os comentrios a responder como criana. Desse modo a oportunidade de se ter um feedback construtivo perdida; oportuno: o feedback mais til quanto mais perto do comporta mento observado; e
esclarecido para assegurar preciso: fazer com que o receptor repita o feedback recebido para vericar se corresponde ao que o comunicador quis realmente dizer. Scholtes (1992) evidencia que ao fornecer um feedback deve-se falar em seu prprio nome: No se rera a pessoas ausentes ou annimas. Evite referncias como muitas pessoas no gostam quando voc...; no sirva de canal para as crticas de outros. Ao contrrio, incentive os outros a falarem por si mesmos. Roland e Frances Bee (2000) lembram que igualmente importante criticar construtivamente algum que est realizando bem sua tarefa, porque: a pessoa tem necessidade de saber que seu desempenho atende aos padres desejados; ser elogiado e ser surpreendido fazendo bem alguma coisa extre mamente motivante; importante que a pessoa saiba o que especicamente bom com relao ao trabalho que est realizando, visto que assim ela consegue determinar um padro objetivo de desempenho; uma orientao conveniente fornecida para que todos os outros aspectos sejam aprimorados.
Agora que voc sabe o que feedback, vamos conhecer como aprimorar as suas habilidades de dar e receber feedback. Fornecer feedback consiste em revelar a sua percepo sobre como o comportamento do outro est afetando a voc mesmo, as outras pessoas, a equipe, ao bom andamento dos trabalhos, a organizao (PENA, 2008, p. 1). Receber feedback consiste em reconhecer como os seus comportamentos esto sendo percebidos ou como esto afetando as outras pessoas, as equipes de trabalho, aos resultados (PENA, 2008, p. 1). Segundo Pena (2008), so dicas essenciais prtica do feedback: a) Ao fornecer feedback: Atitudes: aja de modo cordial, utilizando-se do binmio verdade com amor;
utilize um tom de voz que no seja impositivo, agressivo ou autoritrio; tenha empatia e sensibilidade para se colocar no lugar do outro; d feedback sobre comportamentos observveis; fale diretamente com a pessoa envolvida, evitando intermedirios; no deixe um prazo muito longo para fornecer o feedback, pois a pessoa provavelmente no se lembrar do ocorrido. Habilidades: comunique-se de forma clara e objetiva; seja especco, indicando o comportamento a ser melhorado ou reforado; evite generalizar, julgar ou avaliar a pessoa; inicie indicando os pontos fortes do trabalho para, em seguida, indicar o que precisa ser melhorado; seja convincente; d exemplos, faa analogias, aponte as partes que merecem reviso; certique-se de que a pessoa est compreendendo a sua mensagem; esclarea as dvidas. Conhecimentos: antes de fornecer um feedback, questione-se sobre o tipo de reao que voc deseja provocar na pessoa; tenha conhecimento das variveis do contexto; prepare-se com justicativas e com a no aceitao; inicie sua fala fornecendo algumas orientaes sobre o feedback, como por exemplo: o feedback uma ferramenta de ajuda. Reita a respeito do que vou lhe dizer. Conforme Moscovici (1997), para que voc desenvolva a habilidade de descrever comportamento, voc deve aprimorar sua capacidade de observao. Signica que voc deve evitar descrever intenes ou interpretar o comportamento da pessoa, limitando-se a descrever o comportamento observado. O feedback, nesse sentido, constitui-se numa importante forma de aprendizagem para entender como voc responde a mensagens que o outro no enviou e que voc mesmo distorce, ou ainda, como voc co-
munica mensagens sem perceber uma inteno negativa e como atribui julgamentos de valor como certo-errado, bom-mau. Fornecer feedback consiste em dizer sua percepo a respeito do outro. A m de vericar os sentimentos da pessoa que est recebendo o feedback, voc pode fazer uso de questes como: Tenho a impresso de que voc se magoou com o que eu lhe disse. verdade? Ou ainda, como voc est se sentindo? Vejamos as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessrios prtica de receber feedback. b) Ao receber feedback: Atitudes: oua atentamente sem fazer interrupes; seja humilde para reconhecer que voc apresenta aspectos que precisam ser aprimorados; d abertura para que as pessoas possam chegar at voc; evite contestar ou corrigir a observao; tenha maturidade para entender que o feedback proporciona um momento para autoanlise; diante do feedback, evite justicar suas aes; solicite, caso necessrio, percepes de outras pessoas. Habilidades: crie alternativas diante do que foi falado; pergunte sempre o que no entender; pea exemplos e esclarecimentos; repita o que foi dito para evitar interpretaes errneas. Conhecimentos: tenha conscincia de que o feedback contribuir para aprimorar o seu autodesenvolvimento; tente identicar as suas reaes ao receber feedback; reita se o que foi dito faz sentido para voc; ao receber o feedback, faa um plano de metas, buscando o au todesenvolvimento.
Caro estudante, no fcil receber feedback, at por que esse feedback pode ser negativo. Mas, entenda que ao receber um determinado feedback, a pessoa que lhe est fornecendo o est percebendo da forma como o descreve. Desse modo, o feedback deve ser entendido como um processo de ajuda, no sentido de reconhecer como o seu comportamento est sendo percebido pelo outro e, assim sendo, esse pode ser o momento de voc mudar ou reconhecer suas franquezas e descobrir facetas de sua personalidade das quais talvez voc no se d conta.
Sntese
Nessa unidade, voc viu que a percepo um dos condicionantes internos explicativos do comportamento humano. Por percepo entendese o conjunto de processos relacionados com os sentidos, mediante os quais o indivduo seleciona, organiza e interpreta os estmulos ambientais. Dois indivduos podem estar sujeitos aos mesmos estmulos e s mesmas condies ambientais, mas o modo como veem o mundo ao seu redor um processo perceptivo individual. A interpretao dos estmulos subjetiva, variando conforme as necessidades, expectativas, valores e experincias da pessoa. Cada um desses fatores pode aumentar ou reduzir a probabilidade de que um estmulo seja percebido. No contexto organizacional, as decises tomadas sofrem inuncia da percepo de quem as toma. Alguns indivduos tendem para a complexidade, enquanto outros so mais simplistas; alguns so lgicos e racionais, outros so intuitivos e criativos. As pessoas, na organizao, diferem em suas valorizaes de metas organizacionais, lidam com informaes ambguas e escolhem alternativas com base em seus valores, crenas e ideais, muitas vezes, inconscientes. Portanto, no processo de tomada de deciso, extremamente necessria a compreenso de como se do o processo de percepo e suas possveis distores. imprescindvel, desse modo, testar e questionar as percepes que se tem, para assegurar, o mximo possvel, a compreenso da realidade objetiva. O feedback um instrumento que permite validar percepes: fornecer feedback signica revelar a sua percepo com relao ao outro; receber feedback consiste em reconhecer como o seu comportamento est sendo percebido pelo outro. Como voc pde ver ao longo do estudo dessa unidade, o processo de percepo no simples. Podemos buscar a compreenso desse pro-
cesso por diversos caminhos e para cada um teremos explicaes distintas. A percepo tem carter subjetivo, o que explica por que cada pessoa percebe um objeto ou uma dada situao de um modo que lhe peculiar. Nesse sentido, as reaes a um determinado estmulo variam de indivduo para indivduo, pois os inputs internos que provm do indivduo, como motivaes, necessidades, valores e experincia prvia, proporcionaro uma elaborao psicolgica distinta dos estmulos externos. No se pode esquecer, tambm, de que os efeitos cumulativos das experincias vividas afetam as formas de percepo. Na unidade 4, voc saber o que inteligncia emocional e como gerenciar suas emoes no ambiente de trabalho. Ento, mos obra!
As emoes e o contexto organizacional
Unidade
Competncias
Com o estudo desta unidade, voc vai adquirir conscincia do impacto das emoes no ambiente de trabalho; entender o que inteligncia emocional e como esta se expressa no comportamento das pessoas; vai saber como gerenciar as suas emoes e vai perceber a importncia do autoconhecimento para o controle das suas emoes.
4 As emoes e o contexto organizacional
4.1 A compreenso das emoes e o seu gerenciamento

Vamos dar incio Unidade 4, enfatizando que ter conscincia das emoes ter aptido para o alcance do autocontrole emocional. A capacidade de raciocinar aliada capacidade de sentir oferece ao indivduo oportunidades singulares. Razo e emoo no so processos antagnicos, mas antes complementares. Conduzir sabiamente a vida signica conhecer e reconhecer as nossas potencialidades e os nossos pontos fracos, signica estar consciente de si mesmo e tomar contato com o mundo dos nossos sentimentos. Nas relaes prossionais, o uso inteligente das emoes tem proporcionado resultados positivos ao trabalho. Vamos, ento, ao estudo das emoes e ao entendimento da inteligncia emocional. Emoes so as expresses dos sentimentos frente s vrias situaes da vida. Do ponto de vista fsico, so desencadeadas pela amgdala humana localizada na regio do crebro (LIMONGI-FRANA, 2006). Cooper e Sawaf (1997, p. 380) referem que: A palavra emoo pode ser simplesmente denida como aplicao de movimento, tanto metafrica como literalmente, aos sentimentos fundamentais. As emoes foram, h muito tempo, consideradas to profundas e poderosas que em latim, por exemplo, eram denidas como motus anima, que signica literalmente, o esprito que nos move.
Amgdala: A palavra vem do grego e signica amndoa. No ser humano, ela relativamente grande comparada aos primatas. um feixe, em forma de amndoa, de estruturas interligadas, situado acima do tronco cerebral, perto da parte inferior do anel lmbico. A funo da amgdala cerebral funcionar como uma espcie de alarme que desencadeia reaes de proteo em caso de alguma emergncia (GOLEMAN, 1995).
Davido (1983), para uma melhor compreenso da natureza das emoes, divide-as em trs componentes: Componente subjetivo: formado por pensamentos e sensaes. Quando, por exemplo, estamos preocupados ou ansiosos, normalmente ocupamos a mente com pensamentos sobre o assunto. Com base em nossas crenas, fazemos previses, imaginamos coisas, vislumbramos solues e encadeamos dilogos internos de maneira a prolongar o nosso estado interior. Componente siolgico: constatado clinicamente por distrbios gastrintestinais, suor, aumento dos batimentos cardacos, aumento da presso arterial, aumento de adrenalina na corrente sangunea, elevao da temperatura do rosto ou da frequncia respiratria. Alguns desses sinais podem ser observados, como um rosto vermelho, mos frias e suadas, pele arrepiada ou palidez. Componente comportamental: revelado pela fala, pelo tom de voz, pela postura corporal, pelas expresses faciais, por movimentos e aes. Est diretamente relacionado com a linguagem no-verbal. Os trs componentes esto intimamente relacionados e o aparecimento de um deles provoca o surgimento dos demais. De acordo com Gramigna (2008), o ser humano apresenta cinco emoes bsicas: o medo, a raiva, a tristeza, a alegria e o amor. Nos ambientes de trabalho, cada uma delas tem sua siologia e consequncias para os resultados organizacionais, conforme mostra o Quadro 1:
Fisiologia 1. Medo: sua presena altera os batimentos cardacos, acelera a respirao, dilata as pupilas e reduz o uxo de sangue a rgos perifricos, preparando o corpo para a fuga. Surge em funo da incapacidade de reagir e da ausncia de controle das atitudes.
Consequncias Pessoas com medo tendem a fugir de compromissos, evitam desaos e apresentam baixos resultados. O medo est relacionado com ameaas sobrevivncia. Situaes que causam medo: - demisses em massa; - estilos gerenciais autoritrios; e - mudanas bruscas no modelo de gesto, sem a devida sensibilizao e preparo dos colaboradores. Pessoas com raiva tendem a manifestar comportamentos agressivos e de revide. Um ambiente em que impera a raiva pouco produtivo. A reboque vem a desconana, o cime, a inveja e outros sentimentos que interferem sobremaneira no trabalho de equipe. Os principais fatores que geram a raiva so: - injustias; - posturas gerenciais agressivas e desqualicantes. A tristeza induz apatia, falta de energia e paralisao da ao. As causas desta emoo podem ser variadas: - perda de status; - reduo do espao de poder; - perdas pessoais. Pessoas felizes tm maiores chances de gerar resultados e contagiar o ambiente com sua ao. O que faz as pessoas felizes, dentre outros aspectos so: - reconhecimento; - atitudes ticas e coerentes; - possibilidades de desenvolvimento e crescimento prossional; - desaos; - modelos de gesto abertos; - gerentes e lderes que so exemplos. Quando o amor se faz presente percebe-se que as pessoas se respeitam e se ajudam, preocupam-se com o semelhante e dispem-se a um saber compartilhado. A reteno de talentos facilitada, a gesto do conhecimento corre de forma natural e, consequentemente, os resultados se maximizam. O que leva um time a amar o que faz: - lealdade; - respeito; - trabalho signicativo; - sistema de gesto aberto; - gerentes e lderes que amam o que fazem e so matrizes de identidade.
2. Raiva: gera tenso nos msculos, as pupilas cam diminudas, h maior circulao de sangue nos rgos perifricos, preparando o corpo para a defesa e para o ataque. Sua intensidade varia de indivduo para indivduo.
3. Tristeza: a postura de quem est triste fechada e voltada para si prprio. O abatimento, os ombros cados, a ausncia de vitalidade e a ausncia do brilho no olhar indicam esta emoo.
4. Alegria: reconhecida como uma emoo positiva, a alegria predispe ao tnus vital elevado, energia, olhos brilhantes, movimento, riso fcil e disponibilidade para agir.
5. Amor: acalma, faz com que o organismo se harmonize, promovendo bem estar fsico.
Quadro 1: Emoes no ambiente de trabalho Fonte: Adaptado de Gramigna (2008)
Inteligncia: a palavra tem sua origem na juno de duas palavras latinas, a palavra inter (entre) mais a palavra eligere (escolher). Adaptando-se a origem desse termo ao conceito atual de inteligncia, chega-se ideia de que inteligncia a escolha (melhor) entre duas ou mais situaes. Desse modo, ser inteligente escolher o melhor caminho ou a melhor resposta. Esse conceito indica a capacidade de que dispomos para, atravs da seleo, penetrar na compreenso das coisas. Fonte: Antunes (1998, p. 11).
Almeida (1999) postula que emoo e inteligncia so duas propriedades inseparveis da atividade humana e dessa relao depende o desenvolvimento da pessoa. A compreenso das emoes, segundo Goleman (1995) permite um maior autoconhecimento do indivduo, tornando-o mais consciente dos seus sentimentos e atitudes, percebendo melhor o seu ambiente e as situaes que lhe so impostas, melhorando o seu relacionamento interpessoal e desse modo, diferenciando-o no mercado competitivo. A inteligncia clssica e o pensamento racional tm dominado a sociedade ocidental por muitos anos. No entanto, Freud demonstrou, por meio de anlise do inconsciente, que h muito mais em ns alm do pensamento racional. Desde ento, estudos tm sido desenvolvidos com o indicativo de que as aes de um indivduo no so meramente lgicas e racionais. A inteligncia emocional parece um bom termo para nomear o modo no racional de pensar e ser (BRIDOUX et al., 2004, p. 24). A inteligncia emocional simplesmente o uso inteligente
Daniel Goleman: jornalista e psiclogo, PhD pela Universidade de Harvard, autor do livro Inteligncia Emocional, lanado no Brasil em 1995, prope que podemos lidar com as emoes, assim como lidamos com a matemtica ou a fsica, tendo maior ou menor talento segundo o nosso grau de Q.E. (quociente emocional), o qual capacita o ser humano a reconhecer os seus sentimentos, a lidar com suas emoes e a adequ-las s situaes, colocando-as a servio de um objetivo.
das emoes isto , fazer intencionalmente com que suas emoes trabalhem a seu favor, usando-as como uma ajuda para ditar seu comportamento e seu raciocnio de maneira a aperfeioar seus resultados (WEISINGER, 2001, p. 14). De acordo com Mayer et al. (2000), a inteligncia emocional se tornou conhecida como a capacidade de perceber, de avaliar e de expressar emoes; a capacidade de perceber e/ou gerar sentimentos quando eles facilitam o pensamento; a capacidade de compreender a emoo e o conhecimento emocional; e a capacidade de controlar emoes para promover o crescimento emocional e intelectual. Acrescenta-se a isso que a inteligncia emocional est envolvida na capacidade de saber gerenciar as emoes. O gerenciamento de emoes, conforme Mayer et al (2000), um dos domnios da inteligncia emocional, incluindo tambm o autoconhecimento, a motivao, a empatia e o manejo das relaes. Vejamos cada um deles:
O autoconhecimento o monitoramento das prprias reaes com o objetivo de identicar e conhecer os prprios sentimentos. Como diz Goleman (1995, p.48), H muitos indcios que atestam que as pessoas emocionalmente competentes que conhecem e lidam bem com os prprios sentimentos, entendem e levam em considerao os sentimentos do outro levam vantagem em qualquer coisa na vida, seja nas relaes amorosas e ntimas, seja assimilando as regras tcitas que governam o sucesso na poltica organizacional. As pessoas com prtica emocional bem desenvolvida tm mais probabilidade de se sentirem satisfeitas e de serem ecientes em suas vidas, dominando os hbitos mentais que fomentam sua produtividade; as que no conseguem exercer nenhum controle sobre sua vida emocional travam batalhas internas que sabotam a capacidade de concentrao no trabalho e de pensar com clareza. A motivao a propenso para perseguir objetivos com energia e persistncia, mas antes, reconhecer as tendncias emocionais que guiam ou facilitam o cumprimento das metas estabelecidas e colocar as emoes a servio do alcance das metas. A empatia compreender os sentimentos e preocupaes dos outros e adotar a perspectiva deles; reconhecer as diferenas no modo como as pessoas se sentem em relao a fatos e comportamentos. O manejo das relaes envolve valorizar a franqueza e construir conana num relacionamento; saber quando seguro arriscar-se a falar de seus sentimentos; assumir responsabilidade; reconhecer as consequncias de suas decises e aes; cooperao; saber quando e como conduzir e ser conduzido; saber lutar limpo com outras pessoas; e declarar suas preocupaes e sentimentos sem ira nem passividade. O gerenciamento emocional que consiste na habilidade de estar aberto a sentimentos, regular humor e emoes em si mesmo e nos outros. Essa habilidade consiste em monitorar, discriminar
sentimentos precisamente, reparar ou modicar esses sentimentos, empregando estratgias que alteram e avaliam a efetividade (SALOVEY et al, 2001). Goleman (1995) assinala que o gerenciamento de emoes tem incio j na primeira infncia do indivduo, quando se inicia o processo de socializao, exemplicando-se com a diviso de um brinquedo, em que a criana tem que aguardar para obter o que deseja. Quando adulto, esse indivduo continua a gerenciar suas emoes, modicando o objeto da diviso ou espera, mas repetindo-se as situaes. Disso percebe-se que como
fundamental distinguir emoes e sentimentos. As emoes diferem dos sentimentos por serem temporrias e por serem causadas por circunstncias externas. Os sentimentos so duradouros e internos.
nem tudo depende da vontade pessoal, necessrio gerenciar emoes para controlar sentimentos que porventura possam surgir. Moscovici (1997) indica que uma pessoa com um maior ndice de inteligncia emocional (IE) gerencia melhor suas emoes (GE), demonstrando a relao direta entre IE e GE. Desenvolver competncia emocional est relacionado com a competncia interpessoal, de maneira que se possa desencadear um processo de educao de si e do outro. No entanto, a Inteligncia Emocional no um componente novo nos estudos de comportamento humano, na realidade, o aspecto emocional sempre existiu, mas vem sendo negligenciado atravs dos tempos, onde as mais diversas instituies, escola, empresa, famlia e estado, tem priorizado a importncia do aspecto intelectual. Para desenvolver e aperfeioar a Inteligncia Emocional necessrio gerenciar emoes por meio do aprendizado para o domnio afetivo. fundamental ficar-se atento aos prprios sentidos, afinal, a partir deles vm todas as informaes sobre o mundo (sobre si mesmo, sobre os outros e sobre as diversas situaes da vida). imprescindvel tambm prestar ateno nos prprios atos (o modo de falar, a linguagem corporal, o comportamento no verbal), pois esses podem ser percebidos pelos outros e utilizados como interpretaes de conduta.
Conseguir compreender uma situao e fazer uso dessa compreenso para modicar as condies em benefcio prprio signica ter controle emocional, ou seja, fazer uso inteligente das emoes. Weisinger (2001) aponta algumas tcnicas que precisam ser desenvolvidas para que situaes conitantes no trabalho se resolvam de forma positiva: autorrevelao: revelar o que voc pensa, sente, deseja. positividade: defender suas opinies, ideias, crenas e necessidades, e ao mesmo tempo respeitar as dos outros. escuta dinmica: ouvir o que a outra pessoa est realmente dizendo. crtica: expor construtivamente suas ideias e sentimentos em relao a ideias e atos de outrem. comunicao de equipe: saber comunicar-se numa situao de grupo. De uma forma geral, a inteligncia emocional refere-se capacidade de identicar nossos prprios sentimentos e dos outros, de motivar a ns mesmos e de gerenciar bem as emoes dentro de ns e em nossos relacionamentos. A inteligncia emocional no gentica, algo que pode ser aprendido e aperfeioado.
A inteligncia emocional pode ser alcanada por meio de treino e de esforo, mas isso requer persistncia. A inteligncia emocional e a racional se complementam e operam em harmonia, entrelaando seus modos de conhecimento; no entanto, so faculdades semi-independentes, podendo haver preponderncia do emocional, por exemplo, no momento em que surge uma paixo. Na verdade, o intelecto no pode dar o melhor de si sem a inteligncia emocional ambos so parceiros integrais na vida mental. Quando esses parceiros interagem bem, a inteligncia emocional aumenta e tambm a capacidade intelectual. Isso derruba o mito de que devemos sobrepor a razo emoo, mas ao contrrio, devemos buscar o equilbrio entre ambas (GOLEMAN, 1995; 2002). A falta de inteligncia emocional prejudica o progresso e o sucesso, tanto do indivduo quanto da empresa, e, inversamente, o uso da inteligncia
emocional leva a resultados produtivos, tanto no que diz respeito ao indivduo quanto organizao. Um prossional capaz com alto QE quem capta de forma mais ampla e rpida os pontos fracos da equipe e da empresa que precisam ser corrigidos, bem como v as oportunidades mais lucrativas. O conhecimento da inteligncia emocional ensina a aumentar a capacidade de raciocnio e, simultaneamente, melhor utilizar a energia das emoes, a sabedoria da intuio e um poder de conexo consigo mesmo e com os que esto sua volta (COOPER & SAWAF,1997; WEISINGER, 2001).
As emoes afetam a percepo, o estado motivacional e o comportamento das pessoas. Por isso, necessrio reconhec-las e saber diferenci-las. Buscar perceber-se, prestar ateno em atos e sentimentos, desenvolver dilogos internos, em consonncia, aprender a lidar com os sentimentos dos outros e proporcionar interao por meio do uso de feedback fundamental para fazer uso das emoes em prol de si prprio. Assim, possvel controlar ecazmente as emoes e lidar com as situaes da vida de modo emocionalmente inteligente.
Sntese
Nesta unidade voc estudou que as emoes so, literalmente, o que nos move, nos impulsiona na direo de nossos objetivos, impelem nossas percepes e moldam nossas aes. As emoes alimentam e informam as operaes da mente racional, e a mente racional rena e s vezes impede os desdobramentos das emoes. A inteligncia emocional pressupe a reviso da concepo de homem e de sua relao consigo, com os outros e com o mundo. A inteligncia emocional tende a aumentar medida que amadurecemos, isto , que aprendemos a perceber melhor nossos estados de esprito, a lidar de forma mais apurada com emoes aitivas, a ouvir e a ter empatia. Quatro componentes fazem parte da inteligncia emocional: a capacidade de perceber, avaliar e expressar claramente uma emoo; a capacidade de gerar ou ter acesso a sentimentos, quando eles puderem facilitar a compreenso de si mesmo ou de outrem; a capacidade de compreender as emoes e o conhecimento derivado delas; e a capacidade de controlar emoes para promover o crescimento emocional e intelectual.
Consideraes nais
Ento, caro estudante, chegamos ao nal de mais uma unidade curricular. Rearmamos que os conhecimentos at aqui partilhados no devero ser o nico suporte terico para o estudo do comportamento humano no trabalho. Esperamos que esses conhecimentos sirvam de trampolim para a busca de um maior aprofundamento por meio de leituras complementares. Voc est lembrado do que estudou na Unidade Curricular de Projetos e Pesquisa? Estudar pode ser uma atividade muito prazerosa e fcil, basta que para isso, voc estabelea objetivos, trace estratgias e dena procedimentos para alcanar os resultados almejados. Bom aproveitamento!
Referncias
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Sobre as autoras
Andra Martins Andujar Possui graduao em Psicologia pela Universidade Federal de Santa Catarina (1988), graduao em Administrao pela Universidade do Estado de Santa Catarina (1986), especializao em Administrao de Recursos Humanos (1991), mestrado em Administrao pela Universidade Federal de Santa Catarina (1997) e doutorado em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (2006). professora do Instituto Federal de Santa Catarina desde 1998. Ftima Regina Teixeira Possui graduao em Administrao pela Universidade do Estado de Santa Catarina (1986), especializao em Escola de Governo (1995) pela Universidade pela mesma instituio e mestrado em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (2001). professora do Instituto Federal de Santa Catarina desde 1999.

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Andra Martins Andujar Ftima Regina Teixeira

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Comportamento Humano no Trabalho

Curso Superior de Tecnologia em Gesto Pblica

Florianpolis 2010 2a edio - revista e atualizada 1a reimpresso

INstitUtO FEDEraL DE EDUcaO, CiNcia E TEcNOLOgia SaNta CataRiNa

Reviso Gramatical Imagens

Material produzido com recursos do Programa Universidade Aberta do Brasil (UAB)

Comportamento Humano no Trabalho - 9

10 - Curso Superior de Tecnologia em Gesto Pblica

Assim, dessa forma, sero apresentados os contedos relacionados palavra destacada.

Comportamento Humano no Trabalho - 11

Bases do comportamento humano

14 - Curso Superior de Tecnologia em Gesto Pblica

1 Bases do comportamento humano

1.1 Comportamento humano e seus condicionantes

Comportamento Humano no Trabalho - 15

16 - Curso Superior de Tecnologia em Gesto Pblica

C = f (P x A), onde: C representa comportamento; P representa pessoa; e A representa o ambiente.

Comportamento Humano no Trabalho - 17

1.2 Personalidade e caractersticas do temperamento

18 - Curso Superior de Tecnologia em Gesto Pblica

Comportamento Humano no Trabalho - 19

20 - Curso Superior de Tecnologia em Gesto Pblica

Comportamento Humano no Trabalho - 21

1.2.1 Caractersticas da personalidade

1.2.2 Teorias da personalidade

22 - Curso Superior de Tecnologia em Gesto Pblica

SUPEREGO Imperativos Morais.

ID Princpio do Prazer. Processo primrio

Inconsciente: Material difcil de recuperar; bem abaixo da superfcie da conscincia

Instintos: so presses que dirigem um organismo para determinados ns particulares.

Comportamento Humano no Trabalho - 23

24 - Curso Superior de Tecnologia em Gesto Pblica

O Enfoque Neopsicanaltico da Personalidade

Carl Gustav Jung

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26 - Curso Superior de Tecnologia em Gesto Pblica

Comportamento Humano no Trabalho - 27

O Enfoque dos Traos

Traos: so os elementos individuais, mas comuns a diferentes pessoas.

28 - Curso Superior de Tecnologia em Gesto Pblica

Comportamento Humano no Trabalho - 29

30 - Curso Superior de Tecnologia em Gesto Pblica

Comportamento Humano no Trabalho - 31

32 - Curso Superior de Tecnologia em Gesto Pblica

Comportamento Humano no Trabalho - 33

34 - Curso Superior de Tecnologia em Gesto Pblica

A natureza da motivao humana

36 - Curso Superior de Tecnologia em Gesto Pblica

2 A natureza da motivao humana

2.1 Origens da motivao humana

Comportamento Humano no Trabalho - 37

2.2 Conceituando motivao

38 - Curso Superior de Tecnologia em Gesto Pblica

2.3 A dinmica motivacional

Comportamento Humano no Trabalho - 39

Busca outra necessidade

2.3.1 A teoria das necessidades humanas

40 - Curso Superior de Tecnologia em Gesto Pblica

Ordem mais alta

Estima Amor e Integrao Segurana Fisiolgica

Ordem mais baixa