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Benchmarking de Gestin de Recursos Humanos 2012

Contenido

Introduccin I. Gestin de recursos humanos


1. Area de recursos humanos 2. Modelo de recursos humanos 2.1 2.2 Procesos desarrollados por las empresas en recursos humanos Modelo de recursos humanos basado en competencias 3-5 1 1-3

3. Planeamiento y organizacin de recursos humanos 3.1 3.2 3.3 Priorizando las actividades de recursos humanos Procesos que suelen tercerizarse Presupuesto asignado al rea de recursos humanos

4. Seleccin de personal 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 Fuentes de reclutamiento y seleccin de personal Factores para atraer nuevos empleados Preferencia por el sexo de los candidatos Herramientas utilizadas en los procesos de seleccin de personal Tiempo de cobertura de vacantes Renta / remuneracin de entrada

6-9

5. Dotacin de personal 5.1 5.2 5.3 5.4 Evolucin de la dotacin de personal Estructura del personal Desvinculaciones Generadores de reduccin de personal

10 - 12

6. Evaluacin de desempeo 6.1 6.2 Aplicacin de sistemas de gestin de desempeo Herramientas utilizadas para la evaluacin del desempeo y feedback

12 - 15

7. Capacitacin 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 Modalidades de capacitacin Factores considerados para asumir el costo de la capacitacin Compromiso del trabajador frente a la capacitacin recibida Inversin en capacitacin Induccin

15 - 18

8. Planes de carrera y sucesin 8.1 Programas de tutora / coaching

18 - 19

Contenido

9. Planes de retencin 9.1 9.2 Factores monetarios Factores no monetarios

19 - 22

10. Categorizacin / evaluacin / valoracin de puestos 10.1 Nmero de categoras o niveles 10.2 Estadgrafo de comparacin 11. Clima organizacional 12. Equilibrio entre calidad de vida y trabajo 12.1 Polticas para equilibrar calidad de vida y trabajo 12.2 Rgimen de descanso 12.3 Poltica frente a horas extras 13. Programa Trainee 14. Desvinculacin de personal

22 - 24

24 - 26 27 - 29

29 - 31 32 - 33

II

Administracin salarial
1. Sistemas de remuneraciones 2. Remuneracin en nuevos soles 2.1 2.2 2.3 Incremento de las remuneraciones en nuevos soles Meses en los que se realiza incrementos de sueldos Tendencia frente al ingreso de un nuevo ocupante 38 - 40 40 - 44 34 35 - 38

3. Remuneracin en dlares 4. Remuneracin variable 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 Niveles a los que se aplica la remuneracin variable Criterios para conceder la remuneracin variable Porcentaje de remuneracin variable Cumplimiento de remuneracin variable Poltica de pago de la remuneracin variable Remuneracin variable y utilidades de ley

5. Participacin de utilidades 5.1 5.2 Utilidades de ley Utilidades voluntarias

45

Contenido

III.

Beneficios adicionales
1. Automvil 1.1 1.2 1.3 1.4 Modelos y marcas de automvil Gastos de seguro, gasolina y mantenimiento Estacionamiento Reposicin del automvil 50 - 55 46 - 49

2. Seguros 2.1 2.2 2.3 2.4 Seguro de asistencia mdica Seguro de accidentes Seguro de vida 2.3.1 Niveles a los que se otorga 2.3.2 Montos otorgados Otros seguros

3. Incentivos a largo plazo 3.1 Stock options 3.2 Planes de bonos a largo plazo 3.3 Planes de jubilacin 4. Celular 5. Diarios y Revistas 6. Horario de verano 7. Gastos de representacin 8. Vacaciones 8.1 Poltica de vacaciones 8.2 Vacaciones para ejecutivos 9. Club social 10. Educacin para los hijos 11. Impuesto a la renta 12. Prstamos administrativos 13. Beneficios para ejecutivos expatriados 13.1 Beneficios recibidos 13.2 Forma de pago al expatriado 13.3 Personal destacado al extranjero

55 - 56

57 - 58 58 59 59 60 - 61

61 62 63 63 - 64 65 - 67

Contenido

14. Beneficios para el personal de ventas 14.1 14.2 14.3 14.4 14.5 Comisiones de ventas Monto mximo pagado en comisiones Capacitacin para el personal de ventas Automvil Gastos de seguro, gasolina y mantenimiento 14.5.1 Gastos de seguro 14.5.2 Gastos de gasolina 14.5.3 Gastos de mantenimiento Celular Incentivos para el personal de ventas Gastos de representacin para el personal de ventas Gastos de viaje del personal de ventas

68 - 77

14.6 14.7 14.8 14.9

15. Personal en provincias 15.1 Presencia en provincias 15.2 Personal destacado a provincia 16. Beneficios para obreros 16.1 16.2 16.3 16.4 Cierre de pliego Asignaciones / bonificaciones adicionales a las de ley Asignacin familiar Uniforme

77 - 79

79 - 82

17. Informacin adicional 17.1 Conceptos no remunerativos 17.2 Ley de prestaciones alimentarias

82 - 83

Anexos:
1. Relacin de empresas participantes 2. Indice temtico

Introduccin

La consideracin del componente humano como uno de los factores

determinantes y primordiales de la competitividad de las empresas, ha devenido en la incorporacin de dicho recurso al proceso de anlisis estratgico. Cada organizacin desarrolla las polticas de recursos humanos que mejor se adapten a su cultura y sus necesidades, sin embargo, toda empresa que pretenda ocupar una posicin de liderazgo ha de procurar adoptar las mejores prcticas del mercado para lograr el eficaz desarrollo de sus talentos. Objetivos como, atraer a los mejores candidatos, lograr su incorporacin a la organizacin, retener a los colaboradores de alto desempeo, fomentar el compromiso empleado-empresa, animar al desarrollo de los trabajadores, etc. son comunes en muchas empresas, la diferencia se da en cmo cada organizacin enfrenta los desafos para conseguir estas metas. La aplicacin de una herramienta como el Benchmarking puede facilitarnos el camino. El Benchmark grafica la tendencia del mercado y sirve como punto de referencia para comparar y medir las prcticas adoptadas. En el presente documento, presentamos los resultados de nuestro Benchmarking de Gestin de Recursos Humanos - 2012, como consecuencia de la encuesta realizada a importantes empresas que forman parte de nuestro servicio de Encuesta de Remuneraciones Salary Pack. Los temas incluidos han sido clasificados en tres partes: I. Gestin de recursos humanos; se presenta informacin sobre las prcticas utilizadas con respecto a los procesos ms importantes en la gestin de recursos humanos, tales como modelos de recursos humanos, seleccin de personal, capacitacin, gestin del desempeo, categorizacin, clima laboral, entre otros.

II. Administracin salarial; se presenta la situacin del mercado en cuanto a la tendencia de incrementos remunerativos y polticas salariales. III. Beneficios adicionales; se analiza los beneficios otorgados por las empresas tales como automviles, seguros, celular, gastos de representacin, vacaciones, entre otros. Adicionalmente, se incluye los beneficios otorgados a la fuerza de ventas, a personal expatriado y a personal obrero.

Introduccin

Los resultados mostrados en el presente informe han sido trabajados sobre la base de la informacin proporcionada por 123 empresas, las cuales se encuentran listadas en el anexo 1. Es importante destacar que el 60% de la muestra de empresas participantes ha variado con respecto a la versin del ao anterior. Por ello al comparar ambas versiones podemos encontrar ciertas variaciones que pueden deberse tanto a cambios en las tendencias del mercado como tambin a la diferencia de la muestra, ya que sta posee diferentes caractersticas en sector, tamao, origen de capital, etc.

Distribucin de las empresas participantes por sectores de actividad


Mercado industrial 5% 6% 5% 7% 9% 12% 16% 4% 17% 17% Mercado extractivo Mercado de servicios y Otros Mercado financiero Mercado de consumo Mercado tiendas y electrodomsticos Construccin e Inmobiliaria Mercado de comunicaciones y high tech Mercado agroindustrial Mercado automotriz

En cuanto a sectores de actividad, las principales variaciones en la composicin de la muestra de este ao, son una mayor presencia de empresas del Mercado Agroindustrial (5% vs. 1%) y una disminucin en la composicin de las empresas del Mercado Financiero (12% vs. 20%).

Distribucin de las empresas participantes por tamao segn el volumen de facturacin


16% 29% 16% Tamao 1 Tamao 2 Tamao 3 Tamao 4 39%

Tamao 1: Empresas que facturan ms de US$ 300 millones de dlares anuales. Tamao 2: Empresas que facturan entre US$ 100 y US$ 300 millones de dlares anuales. Tamao 3: Empresas que facturan entre US$ 30 y US$ 100 millones de dlares anuales. Tamao 4: Empresas que facturan menos de US$ 30 millones de dlares anuales. Este ao se ha realizado un cambio en los rangos de facturacin de las empresas participantes de la encuesta. Este cambio responde a una necesidad general de nuestros clientes y permite que exista mayor consistencia y representatividad en los datos.

Introduccin

Distribucin de las empresas participantes por cantidad de personal


12% 32% Ms de 1000 Entre 501 y 1000 Entre 100 y 500 37% 19% Menos de 100

El mayor porcentaje de empresas participantes ha reportado tener entre 100-500 trabajadores (37%), seguido por un (32%) de empresas que tienen ms de 1,000 trabajadores. Agradecemos a las empresas que colaboraron brindando la informacin solicitada, la que ha sido procesada con total confidencialidad. Asimismo, de requerir mayor detalle de la informacin contenida en el presente documento, por ejemplo: informacin customizada (personalizada) por sectores, tamaos o muestras especficas (segn la lista de empresas participantes del anexo 1), no duden en comunicarse con nuestros consultores. A este respecto, invitamos nuevamente a las empresas que no tuvieron la oportunidad de brindar la informacin requerida, a que completen los formularios enviados en su oportunidad. Finalmente, nos ponemos a su disposicin para absolver consultas, sugerencias y/o comentarios, para ello a continuacin detallamos el nombre de las personas que trabajan en el rea de Rewards & Compensations: Liliana Corrales Ursula Maco Claudia Marina Rodrigo Padilla Joanna Miranda Francisco Rodriguez liliana.corrales@pe.pwc.com ursula.maco@pe.pwc.com claudia.marina@pe.pwc.com rodrigo.padilla@pe.pwc.com joanna.miranda@pe.pwc.com francisco.d.rodriguez@pe.pwc.com

I. Gestin de Recursos Humanos

1.

rea de recursos humanos


Un departamento de recursos humanos formalmente definido es la tendencia en las empresas con una visin de crecimiento sostenido. De las empresas encuestadas, el 97% cuenta con un rea de recursos humanos definida. El nivel de reporte se da como se grafica a continuacin:
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Gerencia general Gerencia administrativa y/o financiera Otros

68%

22% 10%

Como se puede observar, el 68% de empresas que cuenta con un rea de recursos humanos definido reporta directamente a la gerencia general, seguido por un 22% que reporta al rea de administracin y finanzas. En el caso de Otros (10%), encontramos que se da mayormente en empresas en las que el rea reporta directamente al directorio o al VP de recursos humanos.

2.

Modelo de recursos humanos


El modelo de recursos humanos es el direccionamiento estratgico que debe seguir la empresa en la gestin de su recurso humano, por lo tanto, debe encontrarse alineado con la estrategia de la misma y comprender todos los procesos del rea a fin de llevar a cabo una adecuada gestin de su personal.

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2.1

Procesos desarrollados por las empresas en recursos humanos

Como se puede ver a continuacin, de las empresas encuestadas, el 31 % tiene un modelo estructurado de recursos humanos; mientras que el 49% se encuentra en un proceso de desarrollo o implantacin; el 10% piensa tenerlo en un corto plazo y el 10% restante no lo tiene.
10% 10% 49% En desarrollo o implantacin Definitivamente s Pensamos tenerlo 31% No

En el siguiente grfico se muestra los procesos de recursos humanos desarrollados por las empresas:
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
pe

94%

93%

92%

88%

85%

85%

82%

81%

80%

74% 65% 61% 58%

2%
RR HH mp e rso Ot ros sti n oll o cia tos na in in o ios al al fic ion on es es nc hin Co ac g s ten l

arr

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es

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ci

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Pla

Ide

*pregunta de opcin mltiple

Como podemos apreciar los procesos de reclutamiento y seleccin de personal (94%), as como los de capacitacin y desarrollo (93%), y compensaciones y beneficios (92%) continan siendo los procesos desarrollados por el mayor porcentaje de empresas. Asimismo, este ao observamos que el coaching es el proceso que mayor crecimiento presenta, habiendo pasado de 46% a 58%

Ca

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2.2

Modelo de recursos humanos basado en competencias

En el contexto actual, caracterizado por la exigencia del mercado, la gestin de recursos humanos basada en competencias se visualiza como un enfoque integral que contribuye efectivamente al desarrollo organizacional. Este enfoque, de hecho, posibilita articular los subsistemas de gestin de recursos humanos a los resultados globales que se plantean en una estrategia. En este sentido, las competencias tienen un rol importante en la consecucin de objetivos. A continuacin, vemos las competencias ms utilizadas por las empresas que tienen un modelo de recursos humanos establecido o se encuentran en una etapa de desarrollo/implantacin.

Competencias
Orientacin a resultados Focalizacin en el cliente Innovacin Conocimiento del negocio Calidad Excelencia Proactividad Rentabilidad Estabilidad Otros
*pregunta de opcin mltiple

2011
86% 59% 51% 49% 46% 38% 37% 27% 6% 26%

Como podemos observar, la tendencia de los ltimos aos, con respecto a las dos principales competencias, siguen siendo orientacin a resultados (86%) y focalizacin en el cliente (59%). Innovacin presenta mayor importancia en el ltimo ao, habiendo tenido un incremento de 43% a 51%. Dentro del rubro Otros encontramos trabajo en equipo, comunicacin, compromiso, liderazgo, adaptacin al cambio, entre otros.

3.

Planeamiento y organizacin de recursos humanos


3.1 Priorizando las actividades de recursos humanos

En el siguiente grfico se observa las actividades que las empresas suelen desarrollar en recursos humanos y su nivel de importancia dentro de la organizacin.

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Reclutamiento y seleccin de personal (94%) Capacitacin y desarrollo (93%) Compensaciones y beneficios (92%) Administracin del presupuesto de RRHH (88%) Evaluacin del desempeo (85%) Planeamiento y administracin de personal (85%) Indicadores de gestin (82%) Identificacin y desarrollo de competencias (81%) Clima organizacional (80%) Categorizacin/evaluacin/valoracin de puestos (74%) Desarrollo de lneas de carrera y sucesin (64%) Planes de retencin (61%) Coaching (58%) Otros (2%)

79% 62% 71% 63% 70% 58% 45% 44% 54% 48% 28% 25% 11%
2%

10% 29% 20% 20% 14% 24% 33% 33% 22% 24% 2% 3% 4% 10% 3% 4% 4% 4% 5% 1% 2% 1%

5%

33% 32% 37%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Prioritaria

Prioridad media

Nada prioritaria

*pregunta de opcin mltiple

Como podemos apreciar, los temas de reclutamiento y seleccin juntos con los de capacitacin y desarrollo siguen siendo considerados por los encuestados como las dos actividades de mayor desarrollo en las organizaciones. Asimismo, cabe mencionar que, en el ltimo ao, las actividades que han tenido mayor crecimiento en la opinin de la muestra son coaching, planes de retencin e identificacin y desarrollo de competencias.

3.2

Procesos que suelen tercerizarse

En los ltimos aos los procesos de recursos humanos tercerizados se han incrementado debido a las ventajas que representan y al ahorro de tiempo que permiten. Este ltimo factor favorece a que el rea de capital humano se centre en los temas de mayor relevancia para la organizacin. En el grfico a continuacin, vemos los principales procesos que las empresas encuestadas suelen tercerizar:

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100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Reclutamiento y seleccin de personal Manual de descripcin de funciones Clima organizacional Categorizacin/valoracin de puestos Administracin de planillas Capacitacin 0% 27% 26% 25% 12% 7% Sistema de evaluacin del desempeo 3% Sistema de remuneracin variable 5% Otros No 23% S 77% 45% 73%

*pregunta de opcin mltiple

El 75% de las empresas encuestadas ha afirmado tercerizar algunos procesos de recursos humanos. Se puede observar que los procesos que ms suelen tercerizar son el de reclutamiento y seleccin de personal (73%), seguido por la realizacin de estudios de clima organizacional (45%), categorizacin de puestos (27%) y administracin de planillas (26%). Dentro del rubro Otros (5%) tenemos a coaching, bienestar social y reparto de boletas.

3.3

Presupuesto asignado al rea de recursos humanos

El 77% de las empresas encuestadas le asigna un presupuesto propio para las actividades de recursos humanos. El 23% restante afirma no asignar un presupuesto propio para el rea o las actividades propias de la gestin del capital humano. El porcentaje promedio de inversin que las empresas han destinado al rea de recursos humanos es de 5.48% respecto del presupuesto total de la compaa, el cual en promedio representa $ 1,587,363 los cuales van desde $ 80,000 hasta $ 10,000,000. No incluye costo de planilla.

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4.

Seleccin de personal
4.1 Fuentes de reclutamiento y seleccin de personal

Para lograr ubicar al personal que cumpla con el perfil solicitado por una organizacin, existen diversas fuentes de reclutamiento, las mismas que difieren de acuerdo al nivel o categora de la vacante a cubrir. A continuacin presentamos las ms utilizadas por las organizaciones para cubrir sus necesidades de personal.
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
16% 21% 4% 66% 54% 70% 54% 50% 47% 41% 80% 81% 73% 66%

Reclutamiento interno Anuncios periodsticos Internet

43%

42% 34% 37% 20% 24% 34%

32%

Contactos en universidades y similares Contactos directos en el mercado Recomendaciones de empleados de la organizacin Hunters / Empresas especializadas

10% 5% 6% 7%

17% 15% 3% 5%

2%

5%

Otros

Gerencia general

Ejecutivos y mandos medios

Empleados

Obreros

*pregunta de opcin mltiple

Como en los aos anteriores, el reclutamiento tanto para posiciones de gerencia general como ejecutivos y mandos medios principalmente se realiza a travs de hunters o empresas especializadas representando el 66% y 70% respectivamente. Para el nivel de empleados se utiliza mayormente el contacto a travs de las universidades y el reclutamiento interno en 81% y 80% respectivamente. Finalmente, para el nivel obrero lo ms utilizado son el internet, las recomendaciones de los propios empleados y el reclutamiento interno, con 37%, 34% y 34% respectivamente.

4.2

Factores para atraer nuevos empleados

Ser capaces de atraer a los mejores talentos del mercado es esencial para diferenciarse de la competencia; a continuacin presentamos los principales factores que utilizan las empresas para atraer nuevos empleados, en orden de preferencia.

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Factores para atraer nuevos empleados Imagen de la empresa Ambiente de trabajo Poltica salarial Beneficios a largo plazo Programas de capacitacin Programas de lnea de carrera Estilo de gestin Programa de remuneracin variable Innovacin Otros
*pregunta de opcin mltiple

2011 52% 44% 39% 29% 23% 20% 15% 11% 7% 3%

Comparando la informacin reportada en el 2011 con la del 2010, podemos apreciar que la imagen de la empresa sigue siendo el principal elemento de atraccin. Vale mencionar la importancia que las empresas le estn dando al ambiente de trabajo habiendo incrementado de un 27% a un 44%. Dentro del rubro Otros tenemos beneficios adicionales a los de ley, horarios flexibles, entre otros.

4.3

Preferencia por el sexo de los candidatos

De las empresas encuestadas, solo el 28% ha afirmado tener preferencia por el sexo de los candidatos.

Area rea de soporte rea comercial rea de operaciones / produccin - Empleado rea de operaciones / produccin - Obrero

Femenino 3% 6% 6% 9%

Masculino 6% 8% 46% 60%

Como podemos apreciar en el cuadro precedente, las preferencias por el sexo de los trabajadores se da principalmente en las reas de operaciones/produccin ya sea a nivel de empleados o de obreros, siendo ms marcada en ste ltimo.

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4.4

Herramientas utilizadas en los procesos de seleccin de personal

Las empresas realizan sus procesos de seleccin de personal utilizando diversas herramientas de evaluacin, que varan de acuerdo al puesto o nivel que se busca cubrir. Las principales herramientas de evaluacin empleadas por las empresas, considerando el nivel o categora de los puestos a cubrir, son las siguientes:

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
5% 3% 2% 3% 8% 22% 28% 42% 37% 63% 89% 84%

92%

89%

52% 41%

48%

17% 4% 9%

15% 3%1% 8%

Gerencia general

Ejecutivos y mandos medios Dinmicas grupales

Empleados Tests psicolgicos Grafologa

Obreros Assesment center Otros

Entrevista personal

*pregunta de opcin mltiple

En todos los niveles de la organizacin las herramientas ms utilizadas son la entrevista personal y los tests psicolgicos. Otros mtodos utilizados son las dinmicas grupales y el assesment center. Por lo general, las dinmicas grupales se dan con mayor frecuencia en los niveles de empleados. Para ejecutivos y mandos medios usualmente se implementa el assesment center que permite evaluar al postulante frente a determinadas situaciones.

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4.5

Tiempo de cobertura de vacantes

El tiempo promedio que toma cubrir una vacante va en aumento a medida que se eleva el nivel jerrquico de la posicin. Como podemos apreciar en el cuadro a continuacin, cubrir una gerencia general toma cuatro veces el tiempo de cubrir una posicin de nivel obrero.
Niveles Gerencia general Ejecutivos y mandos medios Empleados Obreros Das 68 42 29 17

4.6

Renta / remuneracin de entrada

De las empresas encuestadas, el 78% tiene una remuneracin de entrada establecida para cada rea. Cabe resaltar que esta remuneracin de entrada considera a los profesionales que realizan actividades asistenciales a las reas asignadas. A continuacin mostramos el promedio de ingresos para cada una de ellas.
% de empresas que tienen definida renta de entrada segn las reas 41% 46% 40% 49% 6% 55% 55% Promedio S/. mensuales 2,627 2,444 1,263 2,533 2,938 1,023 802

rea rea comercial rea de operaciones/produccin - Empleado rea de operaciones/produccin - Obrero rea de soporte No existe diferencia por rea Practicante Profesional Practicante Pre-Profesional
*pregunta de opcin mltiple

Si nos referimos al nivel empleado, la remuneracin de entrada ms elevada la mantiene el rea comercial y la ms baja el rea de operaciones. Asimismo, se puede apreciar que la diferencia entre la remuneracin de un practicante pre- profesional y la de un practicante profesional se sita en un 22% menos.

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5.

Dotacin de personal
5.1 Evolucin de la dotacin de personal

El 70% de las empresas proyecta para este ao que su volumen del personal aumentar. Por otro lado, el 23% de las organizaciones considera que su personal permanecer estable y un 7% cree que disminuir.

Tendencia Aumentar Disminuir Permanecer estable

2009 23% 21% 56%

Real 2010 47% 12% 42%

2011 76% 13% 11%

Proyeccin 2012 70% 7% 23%

5.2

Estructura del personal

En el siguiente grfico se puede observar que las empresas que poseen un volumen de personal que va entre 100 - 500 trabajadores tiene el mayor porcentaje de representatividad (37%), seguido por las empresas que cuentan con un volumen de personal mayor a 1000 trabajadores (32%).
12% 32% Ms de 1000 Entre 501 y 1000 37% 19% Entre 100 y 500 Menos de 100

Asimismo, estas empresas al cierre del 2011 reportaron tener las siguientes modalidades de contratacin de su personal. Cabe resaltar que estas modalidades son: personal fijo (estables en planilla), temporales (por contrato, recibo por honorarios, etc.) y tercerizados (service o similares).

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10

Gestin de Recursos Humanos

Nmero de colaboradores Menos de 50 Fijos Temporales Tercerizados 93% 3% 4% Entre 50 y 100 89% 10% 1% Entre 100 y 500 Entre 500 y 1000 74% 22% 4% 59% 35% 6% Ms de 1000 51% 36% 13%

En el cuadro podemos apreciar que las empresas de ms de 500 trabajadores son las que menor porcentaje de trabajadores fijos tienen y recurren a trabajadores temporales y tercerizados. De acuerdo a la informacin recogida el 45% de las empresas recibe personal destacado de manera permanente de las empresas tercerizadoras a su compaa. Por otro lado tenemos que un 38% de las empresas participantes cuenta con personal contratado por locacin de servicios.

5.3

Desvinculaciones

El porcentaje promedio de desvinculaciones (voluntarias e involuntarias) que se dio en el 2011 fue de 18% respecto del total de personal de las empresas participantes. De este 18%, el 86% de desvinculaciones se dieron de manera voluntaria por parte del empleado y el 14% restante fue de manera involuntaria, es decir despidos. En el siguiente cuadro graficamos la informacin mencionada en el prrafo anterior.

Desvinculaciones Voluntarias Involuntarias

% 86% 14%

5.4

Generadores de reduccin del personal

De las empresas que consideran que la tendencia para este ao es disminuir el nmero de personal con el que cuentan en la actualidad (7%), tenemos que los principales factores que inciden en su reduccin son la reorganizacin funcional y la disminucin en volmenes se actividades, como muestra el cuadro siguiente.

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11

Gestin de Recursos Humanos

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Reorganizacin funcional Disminucin en volumen de actividades Eliminacin de actividades Avance tecnolgico Tercerizacin Cierre de unidades de negocio Otros

79% 54% 43% 43% 29% 25%

18%

*pregunta de opcin mltiple

6.

Evaluacin de desempeo
La evaluacin de desempeo es un proceso sistemtico y peridico que involucra temas cualitativos y cuantitativos que permiten al empleador medir cmo sus trabajadores llevan a cabo sus labores y responsabilidades. Esta evaluacin hace posible que la empresa adopte diferentes tratamientos salariales y/u otorgue beneficios adicionales que premien y motiven a su personal. De las empresas encuestadas, tenemos que el 62% de ellas posee un sistema formal de gestin del desempeo, el 20% se encuentra implementndolo, 6% lo tiene en consideracin y el restante 12% no posee ningn sistema al respecto.

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12

Gestin de Recursos Humanos

12% 6% S En implantacin 20% 62% En consideracin No

6.1

Aplicacin de sistemas de gestin de desempeo

Pueden ser varias las razones por las que una empresa realiza una evaluacin de desempeo, sin embargo es importante tener en claro la razn principal ya que se espera que, de este proceso, se desencadene un plan de accin que beneficie a la empresa y al trabajador. A continuacin presentamos los principales usos que las empresas que cuentan con un sistema formal de evaluacin de desempeo dan a dicha gestin:

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

78%

83%

71% 74%

68% 67% 41% 42% 8% 9%

Capacitacin y desarrollo

Ascensos / Promociones

Aumento salarial

Remuneracin variable

Otros

Ao 2010

Ao 2011

*pregunta de opcin mltiple

Como podemos apreciar en el grfico presentado, las empresas por lo general utilizan la gestin de desempeo para determinar las posibilidades de desarrollo de su personal as como sus necesidades de capacitacin (83%), en una segunda instancia, es usada para ascensos y promociones (74%) y el tercer uso es para determinar los incrementos salariales (67%). En el rubro Otros encontramos cambio de modalidad de contrato, beneficios, etc.

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6.2

Herramientas utilizadas para la evaluacin del desempeo y feedback

El siguiente grfico muestra las herramientas que utilizan las empresas que cuentan con un sistema formal de evaluacin del desempeo, para realizar la evaluacin de su personal:
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Evaluacin estndar (Superior a los subordinados) Evaluacin de 360 (Superior, pares, subordinados y clientes) Evaluacin de 180 (Superior y pares a un trabajador) 24% 10% 13% 5% 61% Por competencias 45% Por factores

*pregunta de opcin mltiple

Al igual que los aos anteriores, la evaluacin estndar, es decir, de superior a subordinado, tanto por competencias como por factores sigue siendo la principal herramienta utilizada para la evaluacin del desempeo. Asimismo, se puede observar que la segunda herramienta utilizada es la evaluacin de 360, es decir de superior, pares, subordinados y clientes. Por otro lado, para una adecuada gestin del desempeo, tan importante como la evaluacin es el feedback que debe recibir el evaluado. Al respecto, el 93% de las empresas que tienen un sistema formal de evaluacin, indic que comparten los resultados con la persona evaluada. En el grfico a continuacin se puede apreciar la manera cmo se comparten dichos resultados:
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Reuniones de feedback 9% Coaching 4% Otros 98%

*pregunta de opcin mltiple

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Lo comn en el mercado es realizar reuniones de feedback o retroalimentacin con el personal para mostrar los resultados de su evaluacin (98%). Dentro de Otros, tenemos la entrega de resultados mediante intranet y cartas.

7.

Capacitacin
En el siguiente grfico se observa que el 61% de las empresas dispone de una unidad estructurada de capacitacin, mientras que solo el 5% est en proceso de implantacin. Por otro lado, observamos que el 10% tiene en consideracin formalizar esta unidad y el 24% no la tiene estructurada.

24% S 10% 5% 61% En implantacin En consideracin No

La capacitacin que otorga la empresa a su personal puede depender de mltiples factores; sin embargo, cada empresa tiene una poltica al respecto que determina el motivo por el cual se realiza. En el grfico que se presenta a continuacin, podemos observar los factores a los que mayormente est sujeta una capacitacin.
Requerimientos que se generan en cada rea Programas previamente elaborados (planes de carrera) A solicitud del trabajador (subvenciones) Otros 0% 8% 20% 40% 60% 80% 100% 54% 46% 89%

*pregunta de opcin mltiple

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De acuerdo a lo presentado podemos observar que mayormente la capacitacin se otorga de acuerdo a los requerimientos que se generan en cada rea (89%), seguido por programas elaborados para el desarrollo de lneas de carrera (54%). Dentro de Otros se incluye resultados de la evaluacin de desempeo, apertura de nuevas lneas de servicio, necesidades transversales (clientes), etc.

7.1

Modalidades de capacitacin

En cuanto a las modalidades bajo las cuales se brinda la capacitacin, se obtuvo que las ms utilizadas continan siendo la capacitacin externa y la capacitacin interna:

Modalidad Capacitacin externa Capacitacin interna Intercambio con otras sedes Cursos por internet Autoinstruccin Otros
*pregunta de opcin mltiple

2010 89% 81% 23% 32% 20% 5%

2011 89% 80% 31% 23% 15% 11%

Dentro de Otros se incluye: capacitacin en el exterior, etc.

7.2

Factores considerados para asumir el costo de la capacitacin

Los factores ms importantes que las empresas toman en cuenta para asumir el costo parcial o total de la capacitacin son:

Factores Desempeo Nivel jerrquico de la persona Tiempo en la empresa Costo Tema Duracin de la capacitacin Calificaciones Otros
*pregunta de opcin mltiple

2010 63% 47% 44% 55% 49% 31% 17% 19%

2011 67% 54% 48% 46% 43% 35% 18% 13%

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De acuerdo al cuadro presentado, podemos observar que para asumir el costo de capacitacin se considera mayormente el desempeo del trabajador (67%), en segundo se evala el nivel jerrquico de la persona (54%) y en menor medida, el tiempo en la empresa (48%). En el rubro Otros las empresas mencionaron factores como necesidad del puesto, proyectos a llevar a cabo, entre otros. En el grfico que se presenta a continuacin, podemos observar los temas que se abarcan generalmente en la capacitacin.

Tcnicos Programas de especializacin Maestras Otros 0% 35%

88%

81%

24% 20% 40% 60% 80% 100%

*pregunta de opcin mltiple

Se puede apreciar que la capacitacin normalmente se da para temas tcnicos (88%) y programas de especializacin (81%). Dentro de Otros se incluye: idiomas, liderazgo, desarrollo de competencias, etc..

7.3

Compromiso del trabajador frente a la capacitacin recibida

De las empresas encuestadas, el 73% comprometen a sus trabajadores a permanecer en la compaa luego de la capacitacin por un tiempo determinado, tal como se muestra en el siguiente grfico:
Doble del perodo de capacitacin Dos aos 16% 24% 15% 12% Un ao Depende del costo de la capacitacin Periodo igual al de capacitacin Otros

19% No 27% S 73%

14%

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De acuerdo a lo que se presenta en el grfico anterior, el 24% considera la permanencia del doble del periodo de la capacitacin y el 19% un periodo de dos aos despus de la capacitacin. El 14% de la muestra considera un periodo de un ao y 16% establece el tiempo de permanencia dependiendo del costo de la capacitacin. Dentro de Otros tenemos diferentes periodos como seis meses, ao y medio y cinco aos.

7.4

Inversin en capacitacin

El porcentaje promedio de inversin que las empresas participantes han destinado durante el 2011 a temas de capacitacin para sus trabajadores es de 1.91% respecto del presupuesto total de la compaa, el cual en promedio representa US$ 140,788.35 los cuales van desde US$ 4,700 hasta US$ 600,362. El tiempo de la capacitacin en promedio por empleado es de 35 horas anuales y el costo de capacitacin promedio por empleado es de US$ 330 anual.

7.5

Induccin

7%

En el siguiente grfico se puede apreciar que el 93% de las empresas de la muestra cuentan con un proceso de induccin. Las empresas que realizan induccin invierten 32 horas en promedio por empleado.

S No

93%

8.

Planes de carrera y sucesin


En el grfico que se presenta a continuacin se puede notar que el 24% de las empresas afirm poseer un planeamiento formal respecto a los planes de carrera y sucesin mientras que un 27% y un 19% se encuentran en las etapas de implementacin y en consideracin, respectivamente. Sin embargo, y a pesar que consideran que es importante contar con este factor, la mayora de empresas (30%) no lo tienen.
19%

24% S No En implantacin En consideracin 30%

27%

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8.1

Programas de tutora / coaching

La prctica de coaching para individuos tiene como objetivo guiar, transformar y optimizar el desarrollo y rentabilidad del coachee. Como vemos en el grfico a continuacin, el 27% de las empresas encuestadas lleva a cabo esta prctica, el 11% se encuentra implementndola y el 16% considera implantarla prximamente; sin embargo, al igual que el ao anterior, existe un 46% de empresas que an no aplica dicha prctica.

16%

27% S No

11%

En implantacin En consideracin 46%

9.

Planes de retencin
La fuerte competitividad y el crecimiento del mercado siguen siendo las principales razones por las que las empresas se ven en la necesidad de aplicar medidas de retencin y fidelizacin de su personal, las cuales incluyen no slo factores monetarios sino tambin cualitativos que permitan su desarrollo dentro y fuera de la empresa.

7% 34% 34% S No En implantacin En consideracin 25%

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A pesar que an hay un 25% de empresas que no estn reteniendo planificadamente a su personal, tenemos un 34% que ya tienen desarrollado su plan y otro 34% que lo estn implantando. Asimismo, tenemos que en promedio las empresas planean involucrar en dicho plan al 11.79% de su personal total El siguiente grfico muestra los niveles a los que se aplica la poltica de retencin:

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Gerente general Ejecutivos y mandos medios Empleados 10% Obreros 39% 33% 60%

*pregunta de opcin mltiple

9.1

Factores monetarios

Algunos factores de retencin de personal son los monetarios y entre ellos estamos considerando algunos como bonos, stock options, gratificacin especial, incremento salarial, poltica salarial superior a la del mercado y gross up. A continuacin se presenta el detalle de los factores aplicados por las empresas que tienen una poltica de retencin de personal.

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100% 90% 80% 70% 58% 60% 51% 50% 40% 32% 30% 18% 20% 14% 8% 10% 4% 0%
Gerencia general

74% 68% 54% 42% 31% 11% 14% 4% Ejecutivos 12% 5% Mandos medios Empleados 31% 12% 15% 5% 10% 2% Obreros 30% 10% 1% 69% 62%

6%

Bonos

Stock options u opcin de compra de acciones

Gratificacin especial

Incremento salarial

Poltica salarial superior al promedio del mercado

Gross up o pago de impuesto a la renta

Otros

*pregunta de opcin mltiple

Se puede apreciar que en todos los niveles los factores ms importantes son el incremento salarial y los bonos.

9.2

Factores no monetarios

Entre los factores no monetarios, se estn considerando algunos como capacitacin, lnea de carrera, planes de jubilacin, subvencin de maestras y paquete de beneficios adicionales.
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
19% 2% 38% 26% 24% 4% 71% 54% 35% 26% 25% 18% 2% 1% 2% 1% 4% 76% 64% 50% 54% 44% 43% 35% 20% 11% 1% 4%

2%

Gerencia general

Ejecutivos

Mandos medios

Empleados

Obreros

Capacitacin

Lnea de carrera

Plan de jubilacin

Subvencin de maestras o programa de especializacin

Paquete de beneficios adicionales

Otros

*pregunta de opcin mltiple

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En el grfico presentado vemos que el factor ms usado en todos los niveles es la capacitacin, teniendo sta mayor incidencia en los niveles de ejecutivos, mandos medios y empleados. Para la gerencia general y el nivel ejecutivos la subvencin de maestras o programas de especializacin es el segundo factor ms importante. Mientras que para los mandos medios, empleados y obreros, el segundo factor con mayor importancia es la lnea de carrera.

10. Categorizacin /evaluacin/ valoracin de puestos


La valoracin de puestos establece el valor o importancia que una posicin tiene al interior de la organizacin, siendo un factor relevante para crear un sistema de remuneracin equitativo y justo.
7% 23% 49% S No En implantacin 21% En consideracin

Como vemos, el porcentaje de empresas que posee un sistema formal de evaluacin de puestos es de 49%; sin embargo, existe un 30% adicional que se encuentra en proceso de implantacin considerando su implantacin. El 72% de las empresas participantes ha manifestado haber realizado alguna evaluacin de puestos en su compaa, pese a que no todas tienen un sistema formal de categorizacin. De estas, en el siguiente cuadro podemos apreciar hace cunto tiempo se llev a cabo la ltima evaluacin de puestos:
50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

35%

35%

12%

12% 2% 4% Otros

Menos de un ao

Un ao

Dos aos

Dos a cinco aos

Ms de cinco aos

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Como podemos apreciar, en el ltimo ao el 70% de las empresas ha realizado o actualizado su evaluacin de puestos y el 2% no la ha realizado desde hace ms de 5 aos.

10.1 Nmero de categoras o niveles


Como podemos observar en el cuadro adjunto, el 44% de las empresas participantes afirman tener menos de 7 categoras o niveles. Asimismo, tambin se ha reportado un amplio porcentaje de empresas (42%) que tienen clasificados a sus puestos en ms de 10 niveles.

Categora o Nivel Menos de 5 Entre 5 y 7 Entre 8 y 10 Ms de 10

% 10% 34% 14% 42%

De igual manera, se hizo el mismo ejercicio exclusivamente con el nivel ejecutivo y se obtuvo los siguientes niveles:
Categoras o Nivel Menos de 3 Entre 3 y 5 Ms de 5 % 40% 44% 16%

Como se puede apreciar, la mayora de empresas encuestadas tienen agrupados sus puestos ejecutivos entre 3 y 5 niveles (44%).

10.2 Estadgrafo de comparacin


A continuacin presentamos cuales son los estadgrafos ms utilizados por las empresas de la muestra para compararse salarialmente frente al mercado, por cada nivel o categora de puestos:

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50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
7% 4% 1% 2% 1% 9% 5% 1% 2% 1% 12% 9% 6% 5% 18% 28% 23% 17% 19% 38% 39% 36% 32% 44% 41% 42% 35%

10% 9% 4%

Percentil 90

Mejores pagadoras Gerencia general

Percentil 75 25% superior Ejecutivos

Percentil 50 o mediana Empleados

Promedio

Percentil 25 25% inferior Todo el personal

Obreros

El percentil preferido por las empresas para comparar la remuneracin de la gerencia general y de los puestos del nivel ejecutivo es el percentil 75 cuartil superior. Para el nivel de empleados el estadgrafo ms usado es el percentil 50 mediana y para el de obreros, el promedio. Hay empresas que no hacen distincin por la jerarqua de los puestos y en estos casos, el estadgrafo preferido es el percentil 50 mediana.

11. Clima organizacional


El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, segn son percibidas por quienes trabajan en l. Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que ste puede impactar significativamente en los resultados. Adems, es conocido por la experiencia y por diversos estudios que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeo y otra de bajo. De las empresas encuestadas tenemos que el 76% realiza la evaluacin de su clima organizacional. En el siguiente grfico se puede observar que el 48% de dichas empresas realiza sus evaluaciones con apoyo de una empresa externa; mientras que el 27% lo realiza con recursos internos. Cabe resaltar que el 25% de empresas realizan sus evaluaciones utilizando ambos recursos.

48% S 24% No 76% 27% 25%

S, con empresa externa S, internamente S, internamente y con empresa externa

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De las empresas que llevan a cabo la medicin de su clima laboral, vemos que la periodicidad de aplicacin de las encuestas es como se muestra continuacin:

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

52%

28% 17% 3% Anual Cada dos aos Ms de dos aos No indic

Podemos ver que el 52% de las empresas lleva a cabo una encuesta de clima de manera anual, siendo lo ms comn. Los principales motivos por los cuales las empresas realizan encuestas de clima organizacional se pueden apreciar en el siguiente cuadro:

Factores Medir la satisfaccin laboral del personal Conocer el grado de motivacin del personal Identificar problemas de la empresa Recoger opinin del personal sobre la empresa Medir si los empleados estn identificados con la cultura de la empresa Tomar decisiones de cambio Otros
*pregunta de opcin mltiple

% 94% 80% 73% 69% 63% 52% 3%

Como vemos el principal motivo por el que se aplica una encuesta de clima laboral, es para medir la satisfaccin laboral del personal (94%), en segunda instancia para conocer el grado de motivacin del personal (80%), seguidamente para identificar problemas en la empresa (73%). En el rubro otros encontramos la identificacin de los factores que impactan en el compromiso de los trabajadores, satisfaccin de supervisin y liderazgo, etc.

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A continuacin se muestra las actividades que estn llevando a cabo las empresas con el objetivo de mejorar el clima laboral.

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

76%

76% 63% 56% 39%

Actividades de Celebracin camaradera de fin de ao

Celebracin por Reconocimiento Descuentos en aniversario por aos de productos o de la empresa servicio servicios

*pregunta de opcin mltiple

Generalmente las empresas realizan actividades de camaradera (76%), entre las cuales se han mencionado: actividades deportivas, almuerzos, paseos de integracin, celebracin de los cumpleaos, celebracin navidea para los hijos de los trabajadores, entre otros. Vemos tambin que el mismo porcentaje de las empresas participantes (76%) realiza la celebracin por fin de ao, seguida por la celebracin por aniversario de la empresa (63%).

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12. Equilibrio entre calidad de vida y trabajo


El equilibrio entre la calidad de vida y trabajo es un factor que influye fuertemente en la satisfaccin del trabajador y en la imagen de la empresa. Los temas salariales no son los nicos que evalan los trabajadores al momento de evaluar una opcin de empleo, por el contrario, factores cualitativos como los mencionados ms adelante son de gran importancia y representan un factor de retencin para el personal.

12.1 Polticas para equilibrar calidad de vida y trabajo


En el cuadro que se presenta a continuacin, se muestra las prcticas ms usadas por las empresas participantes con el fin de lograr equilibrar la calidad de vida y trabajo de su personal:
Prcticas adoptadas Campaas de salud Vestimenta flexible Permisos por eventos especiales (cumpleaos y actuaciones de hijos, etc.) Planes de nutricin Mayor integracin de la familia (Ej. conociendo el trabajo de pap/mam) Vacaciones tiles para los hijos / madres Horario flexible Horarios especiales (Ej. Verano) Da o tarde libre por cumpleaos del trabajador Cajeros automticos Club de beneficios Gimnasia laboral Das libres por paternidad adicional a lo de Ley Descanso post-natal adicional al de Ley Hora de lactancia adicional a lo de Ley Otros
*pregunta de opcin mltiple

% 83% 65% 61% 33% 28% 28% 27% 27% 26% 24% 20% 15% 12% 7% 6% 13%

En el cuadro se observa que las empresas, en su gran mayora (83%) optan por brindar a su personal la facilidad de acceder a controles mdicos mediante campaas de salud que abarcan campaas de vacunacin y talleres de prevencin de ciertas enfermedades, consultas mdicas, entre otros. En segundo lugar, vemos que la vestimenta flexible y los permisos por eventos especiales son prcticas mayormente adoptadas por las empresas. En el rubro Otros encontramos clases de yoga, masajes, presentes por celebracin de das especiales, etc.

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12.2 Rgimen de descanso


A continuacin mostramos el rgimen de descanso en Lima, es decir cuntos das son de trabajo continuo y cuntos das de descanso, segn el nivel o categora de puesto:
Nivel Ejecutivos (Lima) Empleados (Lima) Obreros (Lima) Todo el personal (Lima)
*pregunta de opcin mltiple

5/2 58% 54% 7% 47%

6/1 3% 13% 34% 6%

4/3 0% 1% 1% 1%

Otros 0% 1% 2% 0%

En el cuadro anterior, podemos ver que cuando las empresas no hacen distincin de horario por nivel jerrquico, el rgimen ms usado es de 5 das de trabajo por 2 de descanso (47%). El rgimen de descanso ms usual para ejecutivos y empleados es de 5 das de trabajo continuo por 2 das de descanso mientras que para el caso de obreros hay una mayor incidencia en que su rgimen sea de 6 das de trabajo por 1 de descanso. A continuacin mostramos el rgimen de descanso en provincia:

Nivel Ejecutivos (Prov.) Empleados (Prov.) Obreros (Prov.) Todo el personal (Prov.)
*pregunta de opcin mltiple

5/2 24% 21% 3% 20%

6/1 12% 22% 20% 12%

4/3 0% 0% 0% 0%

Otros 4% 4% 6% 4%

De las empresas encuestadas que tienen operaciones /oficinas en provincias se puede apreciar que el rgimen de descanso ms usual para el nivel de ejecutivos es de 5 das de trabajo continuo por 2 das de descanso. En el caso de los empleados y obreros, el rgimen que predomina es de 6 das de trabajo por uno de descanso. Cabe mencionar que en el caso de empresas mineras o industriales se ven jornadas atpicas de trabajo continuo y descanso, sobre todo para el nivel obrero y/o aquellos otros niveles jerrquicos que se encuentran en campamentos.

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12.3

Poltica frente a horas extras

La legislacin laboral, nos indica que el tiempo trabajado que exceda a la jornada diaria o semanal del trabajador de ocho (8) horas diarias o cuarenta y ocho (48) horas semanales, se considera trabajo de sobretiempo u hora extra y que la empresa puede pagarlas o compensarlas con el otorgamiento de perodos equivalentes de descanso. Las empresas participantes aplican ambas polticas dependiendo del nivel o categora del puesto. Al igual que el ao anterior, la prctica ms utilizada es la compensacin con das libres (76%). Tenemos, tambin, que el 14% de las empresas declara cumplir un rgimen que no excede las 48 horas semanales y, por tanto, no aplica ningn rgimen frente a las horas extras.
Poltica frente a las horas extras Se compensa con das libres Se pagan las horas extras laboradas de acuerdo a Ley No hay horas extras Se pagan las horas extras con una sobretasa
*pregunta de opcin mltiple

% 76% 52% 14% 5%

Cabe mencionar que en algunos casos las empresas tienen un lmite de tiempo para compensar con das libres, es decir, una vez transcurrida la fecha lmite para tomar estos das, entonces se procede a la paga de las horas extras laboradas.

13. Programa Trainee


Los trainee son programas para jvenes profesionales recin egresados. El principal propsito de estos programas es proporcionarles una visin global de la empresa, para lo cual rotan durante un tiempo por varios departamentos de la compaa. La finalidad es que adquieran las competencias necesarias para desempear un cargo especfico dentro de la organizacin. Los programas trainee son una tendencia que cada vez ms empresas estn incorporando; el 33% de las empresas encuestadas cuentan con un programa de trainee. El 54% de las empresas que cuenta con estos programas tienen una edad lmite de participacin. Como podemos observar en el cuadro adjunto, el 77% de las empresas permite participar a jvenes hasta la edad de 25 aos.

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Categora o Nivel Hasta 25 aos De 26 a 29 aos Mximo 30 aos

% 77% 14% 9%

Respecto a la duracin del programa podemos observar que el 37% de las empresas tienen un programa de un ao de duracin, mientras que en el 17% de los casos duran hasta 2 aos. En el rubro de otros encontramos que los programas tienen una duracin de 9, 18 y 28 meses o no tienen un plazo definidos.

19%

37%

Hasta 12 meses Hasta 24 meses

12%

Hasta 6 meses Hasta 3 meses 15% 17% Otros

En el cuadro adjunto podemos observar las principales universidades preferidas para reclutar a los jvenes profesionales.
100% 80% 60% 40% 20% 0%
Universidad Catlica del Per Universidad de Lima Universidad Nacional de Ingeniera Universidad del Pacfico Universidad de Piura Universidad de Ciencias Aplicadas

61% 46% 34% 27% 24% 22% 15%


Universidad San Ignacio de Loyola Otros

37%

*pregunta de opcin mltiple

La universidad ms solicitada es la Pontificia Universidad Catlica del Per con un 61% seguida de la Universidad de Lima con 46%. En la opcin otros se menciona la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Universidad San Martn y Universidad Ricardo Palma, entre otras. As mismo las carreras ms solicitadas por las empresas son Ingeniera Industrial, Ingeniera Mecnica, Administracin e Ingeniera Civil. Un 80% de las empresas no tiene niveles diferenciados de trainee, mientras que el 20% restante cuenta con 2 3 niveles para el programa.

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A continuacin mostramos el promedio de la remuneracin de entrada establecida para cada rea.


Promedio S/. Mensuales 2,627 2,444 1,300

rea rea comercial rea de operaciones rea de soporte (administrativo)

Respecto a otorgar beneficios diferenciados para los trainees, tenemos que el 32% de las empresas cuenta con esta prctica. En el siguiente cuadro se muestra los beneficios otorgados a los trainees:
120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 31% 23% 54% 100% 85%

Programa de entrenamiento especial

Lnea de carrera rpida

Sueldo por encima de las escalas de ingreso

Incrementos agresivos

Otros

*pregunta de opcin mltiple

En Otros tenemos horarios flexibles, seguros mdicos, intercambio con otras sedes, etc.

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14. Desvinculacin de personal


En cuanto a la poltica de desvinculacin de personal que adoptan las empresas, tenemos que el 33% de la muestra otorga incentivos financieros o beneficios no monetarios adicionales a los estipulados por ley.
Otorga incentivos / beneficios de acuerdo a Ley Otorga incentivos monetarios adicionales a lo estipulado por Ley Otorga beneficios adicionales a lo estipulado por Ley 0% 20%

67%

26%

22%

40%

60%

80%

100%

*pregunta de opcin mltiple

Cabe resaltar que las empresas que brindan incentivos financieros adicionales a los de ley los otorgan en remuneraciones que van desde 2 sueldos por ao de servicio hasta un tope de 24 sueldos adicionales. A continuacin se muestra el otorgamiento de estos incentivos financieros por niveles:

Nivel Gerencia general Ejecutivos Mandos medios Empleados Obreros Todos el personal
*pregunta de opcin mltiple

Incentivos financieros adicionales a lo de ley 34% 34% 22% 22% 16% 13%

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De las empresas que otorgan beneficios adicionales, tenemos que el 82% otorga el servicio de reinsercin (outplacement). Asimismo, tenemos que el 57% otorga una continuacin del servicio de asistencia mdica. En el siguiente cuadro se muestra qu niveles suelen recibir estos beneficios:
Servicios de reinsercin (outplacement) 79% 71% 14% 4% 0% 0% Continuacin de servicios de asistencia mdica (por tiempo determinado) 36% 39% 18% 7% 4% 14%

Nivel Gerente general Ejecutivos Mandos medios Empleados Obreros Todos el personal
*pregunta de opcin mltiple

A continuacin mostramos los principales criterios utilizados por las empresas que otorgan ya sea incentivos o beneficios adicionales a ley que representan un total de 33% de la muestra de empresas.
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Desempeo anterior *pregunta de opcin mltiple Antigedad del empleado Otros 27% 56% 46%

Dentro de Otros se incluye: segn funcin, nivel o categora, por negociacin individual, motivo de la renuncia, etc.

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II. Administracin salarial

1.

Sistemas de remuneraciones
Como se muestra en el grfico a continuacin, el sistema de compensacin ms utilizado es el sueldo basado en categorizacin o evaluacin de puestos (67%), seguido por sueldo acorde con el mercado. En este punto es importante sealar que es la primera vez que este criterio presenta un alto porcentaje (59%).
100% 90% 80% 70% 60% 50% 41% 40% 30% 20% 10% 0%
Sueldo basado en la categorizacin / evaluacin de puestos Acorde con el mercado Sueldo basado en desempeo, cumplimiento de objetivos Acuerdos individuales con empleados Sueldos por grupo ocupacional

67% 59%

23%

20%

*pregunta de opcin mltiple

En el caso de la periodicidad de pago de las remuneraciones (sin incluir obreros) se ha encontrado que el 61% de las empresas opta por realizar el pago de manera mensual y un 45% lo realiza de manera quincenal. Cabe mencionar que existe un 6% de empresas que maneja ambas opciones.
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Mensualmente Quincenalmente 61% 45%

*pregunta de opcin mltiple

Las fechas de pago son diversas pero en la mayora de los casos prevalece el pago de la remuneracin al finalizar la quincena y a fin de mes.

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2.

Remuneracin en nuevos soles


El 93% de las empresas encuestadas realiz incrementos salariales durante el 2011 y un similar nmero tiene proyectado realizarlos durante el 2012. Los principales criterios considerados para calcular dichos incrementos y aquellos a utilizar en el presente ao, son los siguientes:
Criterios para realizar incrementos Desempeo Cifras de mercado Logro de objetivos Inflacin (%) Poltica de casa matriz Devaluacin Otros
*pregunta de opcin mltiple

Real 2010 74% 72% 53% 37% 14% 3% 6% 2011 69% 70% 42% 33% 13% 3% 7%

Proyectado 2012 71% 70% 50% 36% 13% 4% 7%

En el informe pasado se proyectaba que para el 2011 el desempeo y las cifras de mercado, seran los dos mayores criterios utilizados por el mercado para el clculo de los incrementos salariales. El presente cuadro reafirma esta tendencia con un 71% y 70%, incluyendo al logro de objetivos proyectndose con un 50% para el 2012. En Otros se incluye convenios colectivos, nivelaciones, entre otros. El 64% de las empresas participantes reportaron tener una frecuencia anual en sus incrementos salariales. En la opcin Otros se expres diferentes periodos; trimestral, cada 2.5 aos, entre otros.
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Anual 2% Semestral 1% Cada 2 aos 7% Otros No definido 26% 64%

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2.1

Incremento de las remuneraciones en nuevos soles

De las empresas que realizaron incrementos de remuneraciones en el 2011 (93%), el 40% realiz aumentos de manera general. Los aumentos generales son aquellos que se otorgan de manera pareja al personal sin tener en cuenta el nivel jerrquico. Estas cifras contemplan los incrementos efectivamente realizados mas no el incremento de la planilla ya que pueden existir puestos y/u ocupantes de puestos que no hayan percibido un incremento de remuneracin. El porcentaje promedio habido en el 2011 y el porcentaje proyectado para el 2012 se muestra a continuacin:

Real 2010 6.50%

Incrementos de sueldos Real 2011 8.32%

Proyectado 2012 8.25%

El 60% restante de las empresas que realizaron aumentos de remuneracin, lo hicieron de acuerdo al nivel jerrquico de las posiciones, en los porcentajes promedio que se muestran a continuacin:
Incrementos de sueldos Real Proyectado 2011 2012 9.15% 9.05% 8.13% 11.95% 9.57% 7.66% 8.90% 7.58% 8.28% 8.11%

Nivel Gerencia general Ejecutivos Empleados Obreros Promedio

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2.2

Meses en los que se realiza incrementos de sueldos

Las empresas participantes han reportado realizar sus incrementos salariales en los siguientes meses:
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Marzo Agosto Octubre Abril Enero Febrero Mayo Julio Junio Noviembre Setiembre Diciembre 30% 25% 24% 13% 12% 9% 8% 7% 7% 7%

4%

4%

*pregunta de opcin mltiple

Como se puede observar, abril es el mes donde la mayor cantidad de empresas realiza los incrementos salariales (30%), este resultado ha variado respecto a aos anteriores en los que el mes de mayor concentracin para realizar los incrementos fue enero. Cabe mencionar que hay empresas que realizan sus incrementos en meses diferentes dependiendo de los niveles de puestos.

2.3

Tendencia frente al ingreso de un nuevo ocupante

Respecto al ingreso de nuevos ejecutivos, se consult si las empresas otorgan un bono especial por firma de contrato. Los resultados se muestran en el grfico siguiente.
7% No Si

93%

Como vemos, slo el 7% de las empresas otorga un bono especial y el 50% de ellas tiene como poltica que el ejecutivo se comprometa a trabajar un mnimo de tiempo. En promedio 3.7 aos.

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Por otro lado, la tendencia del mercado al producirse el ingreso de un nuevo ocupante a un puesto de trabajo muestra que la mayora de las empresas (79%) otorga una remuneracin similar a la del ocupante anterior.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Una remuneracin similar al anterior ocupante Una remuneracin menor al anterior ocupante 15% 6% Una remuneracin mayor al anterior ocupante 79%

Cabe resaltar que los que otorgan una remuneracin menor o mayor al anterior ocupante no reportaron una cantidad promedio ya que estas diferencias son variables. En algunos casos va a depender del nivel de la posicin, en otros, de la demanda del sector.

3.

Remuneracin en dlares
El 18% de las empresas participantes cuenta con personal remunerado en dlares. El siguiente cuadro muestra la distribucin promedio de todo el personal de las empresas encuestadas frente a las diversas modalidades de pago:

Modalidad de pago Personal cuya remuneracin est pactada en dlares y se paga en dlares Personal cuya remuneracin est pactada en dlares y se paga en soles al tipo de cambio vigente Personal cuya remuneracin est pactada en soles y se paga en soles

Ejecutivos Resto del personal 17% 1% 82% 14% 1% 85%

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De las empresas que cuentan con personal remunerado en dlares, el 68% ha realizado incrementos salariales en el ao 2011 y tiene previsto realizarlos en el presente ao. Los criterios considerados para otorgar dichos incrementos son:

Criterios para realizar incrementos Desempeo Cifras de mercado Poltica de casa matriz Logro de objetivos 73% 53% 27% 20%

*pregunta de opcin mltiple

El porcentaje promedio de incremento en el 2011 fue de 6.68%, superior al que se haba proyectado. Asimismo la tendencia para el 2012 indica un porcentaje promedio de aumento del orden del 6.81% para las remuneraciones en dlares.

Incrementos de sueldos Real 2010 6.30% Real 2011 6.68% Proyectado 2012 6.81%

Como en aos anteriores, hubo un porcentaje de empresas que decidi cambiar la moneda de pago a nuevos soles (27%). Este cambio, involucr en promedio al 80% del personal remunerado en dlares.

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En el siguiente grfico vemos las razones por las que se realiz el cambio de moneda.

No 73%

S 27%

67%

33%

A pedido del trabajador Por iniciativa de la empresa

Por otro lado, cabe sealar que las empresas que decidieron cambiar la modalidad de pago de dlares a nuevos soles no lo hicieron al tipo de cambio bancario o paralelo, utilizaron el fijado por la SUNAT, el promedio del mercado o fijaron un monto de mutuo acuerdo.

4.

Remuneracin variable
Se considera remuneracin variable al sistema de compensacin que otorga un bono en base al cumplimiento de objetivos estratgicos, con la finalidad de incentivar al personal a cumplir con sus metas. Como se puede apreciar el 72% de las empresas cuenta con un sistema formal de remuneracin variable; mientras que, el 11 % se encuentra en una fase de implantacin y un 17%% no lo tiene contemplado.

11% S 17% No En implantacin 72%

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4.1

Niveles a los que se aplica la remuneracin variable

De las empresas que cuentan con un sistema formal de remuneracin variable, se puede ver que este tipo de remuneracin se aplica a los siguientes niveles:

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Ejecutivos Gerencia general Mandos medios Empleados Obreros Otros 16% 16% 56% 44% 80% 78%

*pregunta de opcin mltiple

En Otros encontramos bonos especiales destinados a reas particulares o slo a personal considerado como sobresaliente.

4.2

Criterios para conceder la remuneracin variable

Los principales criterios para conceder la remuneracin variable son:


Desempeo individual Resultados generales de la Compaa Resultados generales de la unidad de negocio Objetivos sectoriales / departamentales Facturacin / Volumen de ventas Utilidad neta Produccin Margen bruto Otros 0% 70% 67% 48% 45% 30% 18% 13% 10% 5% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

*pregunta de opcin mltiple

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Tanto el desempeo individual del trabajador como los resultados generales de la compaa siguen siendo los principales criterios que las empresas consideran para otorgar la remuneracin variable. En la opcin Otros se considera, poltica de la casa matriz, Ebitda y responsabilidad del puesto.

4.3

Porcentaje de remuneracin variable

Los porcentajes de remuneracin fija y variable respecto de la compensacin total, fueron reportados por las empresas encuestadas para cada uno de los niveles indicados como sigue:

Estructura de la remuneracin

Nivel Gerencia general Ejecutivos Mandos medios Empleados Obreros

Percentil 75 Fijo Variable

Promedio Fijo Variable

Percentil 25 Fijo Variable

60% 70% 78% 85% 85%

40% 30% 22% 15% 15%

64% 75% 80% 82% 87%

36% 25% 20% 18% 13%

75% 81% 88% 90% 91%

25% 19% 12% 10% 9%

En este ao, podemos observar que el nivel de obreros presenta un incremento sustancial en el porcentaje promedio de variable. En las empresas en las que el bono est representado en nmero de sueldos adicionales, stos se otorgan como se muestra a continuacin:

Nivel Gerencia general Ejecutivos Mandos medios Empleados Obreros

Nmero de sueldos Percentil 75 Promedio Percentil 25

4.0 3.1 2.7 2.0 1.0

3.7 2.9 2.2 1.6 1.0

3.0 2.0 1.5 1.0 1.0

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Igualmente, bajo esta modalidad tambin, mientras ms alto el nivel jerrquico, mayor es el nmero de sueldos que puede recibir el trabajador por concepto de remuneracin variable, aunque en menor medida a la fijada como porcentaje. Tambin es importante mencionar que en el 69% de las empresas, la remuneracin variable es un concepto remunerativo.

4.4

Cumplimiento de remuneracin variable

A continuacin se muestra la diferencia entre la remuneracin variable prevista (target) y la realmente obtenida, expresada como porcentaje con respecto al bono target.

Nivel Gerencia general Ejecutivos Mandos medios Empleados Obreros Todo el personal

% de cumplimiento del Bono 3% 98% 88% 86% 88% 95% 98%

Como podemos observar, el nivel con mayor cumplimiento de objetivos es la gerencia general.

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4.5

Poltica de pago de la remuneracin variable

De las empresas que cuentan con un sistema formal de remuneracin variable o se encuentra en una fase de implantacin, podemos apreciar que las polticas de pago son diversas:
8% 15% Slo se paga el bono cuando cumplen al 100% los objetivos establecidos 16% Se paga proporcionalmente al cumplimiento de los objetivos sin lmite tanto en defecto como en exceso Se empieza a pagar el bono si se cumple un % mnimo de los objetivos establecidos y se paga el exceso hasta un tope (1) 38% 23% Se empieza a pagar el bono si se cumple con un mnimo de los objetivos establecidos. No se paga el exceso Otros

(1)

Porcentaje mnimo de cumplimiento para empezar a pagar el bono es en promedio 77% (oscila entre 50% hasta 90%) y se paga el exceso hasta un tope mximo que en promedio es de 130% (oscila entre 105% hasta 150%).

4.6

Remuneracin variable y utilidades de ley

El 80% de empresas que cuentan con un sistema de remuneracin variable y que generan utilidades, realizan el pago de ambos conceptos de manera independiente. El 7% indic que aplica el monto que resulte mayor, segn se muestra en el siguiente grfico:

13% 7% 80% Se paga en adicin a las utilidades de ley Se paga el monto mayor (1) No aplica / No lo tiene definido

(1)

Esta opcin est relacionada con el pago del monto mayor ya sea por concepto de utilidades o bono. Esto quiere decir, que si la utilidad es mayor al monto del bono slo se paga este concepto, mientras que si el bono es mayor a la utilidad, el monto por utilidad se descuenta del bono.

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5.

Participacin de utilidades
5.1 Utilidades de ley

Las utilidades de ley estn reglamentadas por el DL N 892 el cual da derecho a los trabajadores de la actividad privada de participar en las utilidades de las empresas que desarrollan actividades generadoras de rentas de tercera categora. El 72% de las empresas encuestadas gener utilidades en el 2011 y el 74% prev generar utilidades este ao, siendo el monto promedio otorgado en cada ao como se presenta a continuacin:

Nivel Gerencia general Ejecutivos Mandos medios Empleados Obreros

Promedio de nmero de sueldos Real 2011 2.5 2.6 3.2 3.8 4.8 Proyeccin 2012 2.5 2.6 3.3 4.0 4.9

5.2

Utilidades voluntarias

Algunas empresas otorgan a sus trabajadores participacin de las utilidades de la empresa, independientemente de aquella regulada por el Decreto Legislativo No. 677 y la ley No. 11672. Este ao, de las empresas encuestadas que generan utilidades el 13% otorga este tipo de beneficio, el cual se da principalmente a los niveles de gerencia general, ejecutivos y mandos medios. El promedio del nmero de sueldos adicionales por nivel a otorgar por este concepto es:
Nivel Promedio de Nmero de sueldos 2011 4.0 3.0 2.0 1.5

Gerencia general Ejecutivos Mandos medios Empleados

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III. Beneficios Adicionales

1.

Automvil
1.1 Modelos y marcas de automvil

El 64% de las empresas encuestadas otorga el beneficio de automvil a los niveles ejecutivos, hacindolo extensivo de la siguiente manera:
Nivel Gerencia general Ejecutivos
*pregunta de opcin mltiple

% 99% 77%

A continuacin se muestran los rangos de valor promedio del auto asignado a los ejecutivos, segn su nivel:
Nivel Gerencia general Ejecutivos Menos de US$ 20 000 5% 18% De US$ 20 000 a De US$ 30 000 a US$ 30 000 US$ 40 000 22% 54% 35% 16% Ms de US$ 40 000 38% 12%

Las marcas y modelos de los autos asignados a dichos niveles son los siguientes:
Gerencia general Marca Toyota Nissan Kia Honda Hyundai Jeep Mitsubishi Subaru BMV Audi Mazda Volvo Mercedes Dodge Wolksvagen Suzuki Modelo Prado, Rav 4, Camry, Land Cruiser Murano, Frontier Cadenza, Soul, Sportage, Sorento Accord, CRV Tucson Grand Cherokee Nativa Outback, Tribeca S6 CX-9 S60 SUV, C180 CrossFox, Bora % 30% 12% 6% 6% 5% 5% 5% 5% 5% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% Marca Toyota Honda Kia Subaru Mazda Nissan Mitsubishi Hyundai Jeep Wolksvagen Audi Suzuky Ford Peugeot BMV Modelo Avensis, Rav 4, Hilux, Land Cruiser CRV, Accord Cerato, Sorento Sportage Outback X Rail Outlander Compass Bora Escape Ejecutivos % 36% 13% 10% 10% 8% 5% 5% 3% 3% 3% 2% 2% 2% 2% 1%

*pregunta de opcin mltiple

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Beneficios Adicionales

1.2

Gastos de seguro, gasolina y mantenimiento

Del total de empresas encuestadas, el 43% brinda el beneficio de seguro de automvil, sea ste de propiedad o no de la empresa. De este grupo, el 94%, cubre el costo del seguro al 100%. Respecto a la gasolina, el 59% de las empresas participantes en el estudio dan el beneficio de pago del consumo de gasolina a los ejecutivos, utilizando las siguientes modalidades:

44% 41% 59% 19% 37%

Cubre al 100% el consumo sin lmite Cubre el consumo de determinado nmero de galones mensuales Cubre el consumo hasta determinado monto en soles mensuales

El nmero de galones otorgado por las empresas es en promedio 60 galones mensuales. Asimismo, las empresas que cubren el consumo de gasolina asignan un monto fijo promedio de S/.677 soles mensuales. El 41% de las empresas participantes cubren el gasto de mantenimiento del auto del ejecutivo sea o no propiedad de la empresa. Asimismo, el 84% de estas empresas cubre dicho gasto sin tope alguno. Dentro de los gastos de mantenimiento, estn comprendidos los siguientes rubros:
Gastos de mantenimiento a b c d e f g h Afinamiento Lubricacin Cambio de llantas Reparaciones Repuestos Auxilio mecnico Lavado Otros Monto fijo anual % 90% 88% 86% 84% 82% 82% 60% 12% 16%

*pregunta de opcin mltiple

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Beneficios Adicionales

El concepto Otros, que representa un 12% de la muestra, expresa cobertura slo para mantenimiento preventivo y dependiendo del tipo de seguro vehicular adquirido. Respecto a los gastos de reparaciones mayores del automvil asignado, el 65% de las empresas que otorgan automvil a su personal ejecutivo cubre dichos gastos, de las cuales el 98% lo hace sin lmite.

1.3

Estacionamiento

El 82% de las empresas encuestadas concede el beneficio de estacionamiento a su personal segn los niveles que se muestran a continuacin:
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Extensivo a todo el personal hasta que se acaban los cupos Extensivo slo a nivel ejecutivo 12% 8% 56% 44%

5% Otros

Extensivo a todo Slo a los automviles el personal de propiedad de la compaa que lo solicite

*pregunta de opcin mltiple

La opcin Otros hace referencia a personal de confianza y por antigedad en la empresa.

1.4

Reposicin del automvil

73% No 35% S 65% 27%

Son vendidos al personal No son vendidos al personal

Tal como se muestra en el grfico anterior, el 65% de las empresas que otorga vehculo a su personal ejecutivo renueva la movilidad asignada.

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Beneficios Adicionales

Los principales criterios empleados para realizar la renovacin de los vehculos son los siguientes:

Criterio de renovacin Aos Sin plazo fijo Kilometraje

% 78% 14% 8%

De acuerdo con los criterios mencionados, el tiempo promedio de renovacin de automvil es de 4 aos y en caso de kilometraje, es de 175,000 Km. Asimismo, el 73% de los autos asignados son vendidos al ejecutivo, bajo las siguientes modalidades:
Precio al que se vende a b c d e Al valor de mercado % del valor de mercado Segn libros % del valor de la unidad Otros % 65% 32% 22% 3% 5%

*pregunta de opcin mltiple

Es importante mencionar que, en promedio, el porcentaje del valor de mercado reportado es de 75%. Dentro de Otros tenemos: subastas. Las condiciones de pago se muestran a continuacin:
Condiciones de pago a b c Al contado A plazos sin intereses A plazos con intereses % 92% 22% 8%

*pregunta de opcin mltiple

El plazo promedio es de 33 meses.

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Beneficios Adicionales

2.

Seguros
2.1 Seguro de asistencia mdica

Con respecto al seguro de asistencia mdica, el 91% de las empresas participantes brinda dicho beneficio, y lo realiza a travs de: Tipo
a b c EPS En compaia de seguros Autoseguro

%
92% 20% 4%

*pregunta de opcin mltiple

Este beneficio es extensivo al personal segn el siguiente grfico:


100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

74%

26%

26% 17%

Todo el personal

Gerencia general

Ejecutivos

Otros

*pregunta de opcin mltiple

Observamos que, la mayora de empresas (74%) hacen extensivo este beneficio a la totalidad de su personal. Dentro de Otros tenemos: Por antigedad, personal de mandos medios y algunos empleados. En cuanto al costo del seguro, ste es asumido en promedio de la siguiente manera: Nivel
a b c d Gerencia general Ejecutivos Todo el personal Otros Aporte de la empresa en promedio 96% 87% 82% 80%

*pregunta de opcin mltiple

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Beneficios Adicionales

El aporte de la empresa continua siendo representativo en todos los niveles. La opcin Otros hace referencia a otras posiciones de la empresa, principalmente de los niveles de mandos medios y empleados. El siguiente cuadro resume los montos promedio del costo de la prima mensual por concepto de seguro de salud, del mismo modo se incluye los montos topes promedio de cobertura:

Costo promedio de la prima mensual (US$)


Gerencia general Ejecutivos Todo el personal

a b c d

Titular Titular + 1 Titular + 2 Titular + 3

120 249 356 322

96 175 274 321

66 135 197 263

Cobertura de capas anuales (US$) Capa simple Capa complementaria 115,000 153,000

De las empresas que otorgan el seguro de asistencia mdica, lo hacen extensivo a:

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

92% 77% 52%

11% Cnyugue Hijos menores de 18 aos Hijos mayores de 18 aos (estudiantes) Padres

4% Otros

*preguntas de opcin mltiple

Dentro de Otros tenemos la cobertura slo al titular.

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Beneficios Adicionales

A continuacin se presenta el porcentaje de empresas que otorgan las coberturas de chequeo preventivo, cobertura dental y/u oncolgica, que contempla el seguro de asistencia mdica:

Coberturas que se contempla Chequeo preventivo Cobertura dental Cobertura oncolgica


*preguntas de opcin mltiple

% de empresas 96% 79% 75%

Cabe resaltar que, en promedio, la cobertura dental y oncolgica que cubre el seguro es de 75% y 89%, respectivamente.

2.2

Seguro de accidentes

El 51% de las empresas participantes otorga seguro contra accidentes, este beneficio lo hacen extensivo a los siguientes niveles:
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Todo el personal Personal que viaja Gerencia general Ejecutivos 17% 13% 10% 59% 43%

Personal de seguridad

*pregunta de opcin mltiple

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Beneficios Adicionales

A continuacin mostramos el nmero de sueldos otorgados por concepto de invalidez, clasificada en parcial y total:

Seguro de accidentes a b c Menos de 30 sueldos Entre 30 y 40 sueldos Entre 41 y 50 sueldos

Total 67% 27% 6%

Invalidez Parcial 82% 18% -

2.3

Seguro de vida

Vemos a continuacin que el 30% de las empresas participantes otorga un seguro de vida adicional al estipulado por la ley. De esta muestra de empresas tenemos que el 70% contrata a una compaa de seguros local, mientras que el 30% restante utiliza los servicios de una empresa de seguros internacional.

70% No 70% S 30% 30%

Local Internacional

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Beneficios Adicionales

2.3.1

Niveles a los que se otorga

De las empresas que otorgan un seguro de vida adicional al de ley, a continuacin se muestra los niveles a los que se les otorga:

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Ejecutivos Gerencia general Todo el personal Personal que viaja 0% 22% 14% 49% 41%

*pregunta de opcin mltiple

2.3.2

Montos otorgados

Los montos otorgados por fallecimiento slo en accidentes de trabajo (A) y por fallecimiento en cualquier otra circunstancia (B) se indican a continuacin:

Nmero de Sueldos 18 - 29 sueldos 30 - 40 sueldos 41 - 50 sueldos Ms de 50 sueldos

A 22% 54% 24% -

B 43% 35% 14% 8%

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Beneficios Adicionales

2.4

Otros seguros

Adicionalmente a los seguros mencionados, un 64% de las empresas report que otorga otros seguros, stos son:
Tipo de seguro
a b c d Seguro de vida ley desde inicio o tercer mes de trabajo Seguro complementario de trabajo de riesgo (SCTR) adicional al de ley Seguro mdico internacional Otros

%
86% 56% 24% 4%

*pregunta de opcin mltiple

Dentro de Otros tenemos seguros de viaje.

3. Incentivos a largo plazo


3.1 Stock options

Algunas empresas conceden a sus ejecutivos la posibilidad de acceder o comprar acciones de la empresa. Como se puede ver a continuacin, el 11% de las empresas encuestadas concede este beneficio y los criterios para acceder a este beneficio son los siguientes:

29% No 89% S 11% 29% 29% 21%

Jerarqua Tiempo de servicio Cumplimiento de metas Otros

*pregunta de opcin mltiple

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Beneficios Adicionales

El tiempo en el cual los trabajadores de las empresas que otorgan este beneficio pueden disponer de sus acciones son:

Tiempo Al primer ao Al segundo ao Al tercer ao Al quinto ao

% 21% 8% 57% 14%

Asimismo, el 57% de las empresas que otorgan dicho beneficio han resaltado contar con algn tipo de restriccin al momento de disponer de las acciones. Entre las principales restricciones tenemos estar trabajando en la empresa, durante el cierre contable y la disposicin de un porcentaje mximo del valor de las acciones.

3.2

Planes de bonos a largo plazo

Algunas empresas otorgan a sus ejecutivos un sistema de retribucin variable a largo plazo (superior a un ao). De las empresas encuestadas tenemos que el 6% aplica dicho sistema de compensacin sealando que el 86% de ellas entrega bonos diferidos a tres aos y 14% otorga bonos a plazos mayores de 3 aos.

3.3

Planes de jubilacin

Slo el 3% de las empresas encuestadas tiene un plan de jubilacin especial principalmente para los ejecutivos de la compaa. La edad promedio de jubilacin es 65 aos y los requisitos se dan mayoritariamente por aos de antigedad. La forma de prestacin se da en el 75% de los casos a travs de una pensin y el 25% restante se otorga un capital.

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Beneficios Adicionales

4.

Celular
El 97% de las empresas participantes otorga celulares a su personal, siendo la distribucin como se presenta en el grfico:
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Dependiendo de necesidad del puesto Gerencia general Ejecutivos Mandos medios 8% Todo el personal 48% 75% 70%

67%

*pregunta de opcin mltiple

En funcin a estos porcentajes, presentamos el siguiente cuadro con las modalidades por nivel ms usadas por las empresas que otorgan este beneficio:

Modalidad Paga el 100% sin limite Monto mximo en $ mensual Minutos libres mensual Red interna con llamadas ilimitadas en red *pregunta de opcin mltiple

Gerencia general 76% 6% 13% 67%

Ejecutivos 66% 6% 20% 69%

Mandos medios 51% 12% 25% 77%

Todo el personal 40% 10% 20% 100%

Dependiendo de la necesidad del puesto 46% 7% 13% 54%

Cabe resaltar la alta utilizacin de red interna con llamadas ilimitadas en cada uno de los niveles mostrados. A continuacin se muestra el promedio del monto mximo en US$ y minutos libres al mes, de acuerdo a cada nivel:

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Beneficios Adicionales

Nivel Gerencia general Ejecutivos Mandos medios Todo el personal Dependiendo de la necesidad del puesto

Tope en US$ mensuales 79 60 50 45

Tope en minutos mensuales 432 270 180 180 140

5.

Diarios y Revistas
El 67% de las empresas encuestadas otorgan este beneficio a su personal. La concesin de ste se distribuye, segn niveles, de la siguiente manera:
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Gerencia general Ejecutivos Dependiendo de la necesidad del puesto 8% Todo el personal 7% Mandos medios 35% 80% 73%

Como se ve en el siguiente grfico, los diarios y revistas ms usados son:


100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Diario Gestin El Comercio Semana Econmica Amrica Economa 11% 6% El Peruano Revista Cosas 10% 24% 43% 90% 81%

Otros

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Beneficios Adicionales

6.

Horario de verano
S 26%

Respecto a los horarios especiales de verano, tenemos que el 26% de las empresas encuestadas cuenta con horarios especiales de verano, mientras que un 74% contina con el mismo horario todo el ao.
No 74%

Se detalla a continuacin las modalidades utilizadas:


Modalidad De Lunes a Jueves trabajan en promedio 0.5 horas adicionales y los viernes salen en promedio 4 horas ms temprano De Lunes a Jueves se cumple el horario normal y los viernes salen 4 horas ms temprano Otros % 41% 34% 25%

En la opcin Otros tenemos la modalidad de ingresar 1 hora ms temprano de lunes a jueves y el da viernes salen a medio da.

7.

Gastos de representacin
Como se puede observar a continuacin, el 87% de las empresas encuestadas reembolsa los gastos de representacin de sus ejecutivos; en donde el 38% de stas lo hace sin lmite, el 47% lo hace previa evaluacin y el 11% tiene un lmite de soles mensuales.

47% No 13% S 87% 38% 11% 4% Cubre el gasto previa evaluacin Cubre todo el gasto sin lmite Cubre el gasto hasta un tope en S/. mensuales* Otros * Tope promedio mensual Segn nivel jerrgico

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Beneficios Adicionales

8.

Vacaciones
8.1 Poltica de vacaciones

S 16%

Del total de empresas participantes, slo el 16% suele programar arbitrariamente las vacaciones a su personal, mientras que el 84% restante deja a criterio del empleado la toma de stas.

No 84%

Respecto a la indemnizacin por vacaciones acumuladas, las modalidades de pago utilizadas son las siguientes:

Modalidad Al cese Contra toma de vacaciones Al devengo Otros

% 55% 22% 14% 9%

Dentro de la opcin Otros, tenemos empresas que detallan que no permiten la acumulacin de vacaciones. Por otro lado, el 32% de las empresas puede comprar las vacaciones de sus empleados, el 24% lo hace slo en casos particulares y el restante 44% no tiene como prctica hacerlo.
Slo por excepcin 24% No 44%

S 32%

Asimismo, las empresas que siguen la prctica de comprar las vacaciones de sus colaboradores, lo hacen como mximo por perodos correspondientes a 15 das de descanso. El 71% de las empresas participantes concede el beneficio de licencias. La modalidad de como es otorgada segn niveles, es la siguiente:

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Beneficios Adicionales

Nivel Gerencia general Ejecutivos Mandos medios Empleados Obreros Todo el personal

Con goce de haber 63% 48% 43% 36% 28% 43%

Sin goce de haber 37% 52% 57% 64% 72% 57%

Tiempo promedio en meses 2 3 3 3 2 3

8.2

Vacaciones para ejecutivos

1%

De las empresas encuestadas, slo el 1% otorga como beneficio el pago de las vacaciones en el extranjero a los ejecutivos y lo hacen extensivo a la familia directa. Asimismo, el 100% de las empresas que otorga este beneficio, cubre la totalidad del costo del pasaje ida y vuelta y la frecuencia con que se otorga es, en promedio, una vez al ao.
No S, al ejecutivo y a su familia 99%

9.

Club social

directa

Como se muestra en el grfico a continuacin, slo el 8% de las empresas de la muestra otorga el beneficio de club social a sus colaboradores, de las cuales el 77% lo hace extensivo slo a la gerencia general.

No 92%

S 8%

77% 33%

Gerencia general Ejecutivos y gerencia general

Cabe resaltar que del 8% de las empresas que ha reportado brindar el beneficio de club social, una de ellas se refiere al club de la empresa (10%). De aquellas organizaciones que optan por un club particular (90%), tenemos que el 89% asume el pago de la cuota de ingreso, mientras que el 100% realiza el pago de las mensualidades, independientemente del nivel al que se otorgue. Los clubes de preferencia son: Country Club Villa, Country Club La Planicie, Lima Golf Club, Club Terrazas, Club Regatas, Club de la Banca, entre otros.

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Beneficios Adicionales

10. Educacin para los hijos


El 21% de las empresas encuestadas otorga alguna ayuda educacional a sus colaboradores en los siguientes niveles:
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

69%

19% 8% Todo el personal Gerencia general Ejecutivos

12% Otros 50%

*pregunta de opcin mltiple

En el rubro Otros se incluye al personal obrero y empleados. La ayuda educacional para este grupo de empresas est relacionada a los niveles de:
100% 80% 60% 40% 20% 0%

77%

73% 35%

Primaria

Secundaria

Universitaria

Tcnica

*pregunta de opcin mltiple

Las diferentes modalidades bajo las cuales se otorga este beneficio son:
Modalidad Bonos o bonificacin por concepto de educacin Becas Pago de pensiones Utiles y/o uniformes Otros
*pregunta de opcin mltiple

% 69% 12% 8% 8% 3%

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Beneficios Adicionales

11. Impuesto a la renta


El 12% de las empresas encuestadas otorga a sus ejecutivos el beneficio de asumir el impuesto a la renta. Este beneficio, conocido como Gross-Up, es una prctica que se da en el mercado laboral para los principales ejecutivos, debido a la alta carga tributaria impuesta a las remuneraciones. Dicho beneficio tiene por finalidad mantener el valor neto del ingreso del ejecutivo. Las empresas que otorgan dicho beneficio lo hacen extensivo principalmente a los niveles gerenciales, asumiendo el 100% del impuesto.
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Gerencia general *pregunta de opcin mltiple Ejecutivos 60% 87% S 12%

No 88%

12. Prstamos administrativos


El 82% de las empresas encuestadas otorga prstamos administrativos a todo el personal. De stas el 18% lo hace a travs de alguna entidad financiera con una tasa preferencial. Los principales motivos para otorgar prstamos se muestran en el cuadro a continuacin:

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Beneficios Adicionales

Enfermedad Emergencias Adquisicin de terreno/casa y/o ampliacin de casa/habitacin Cualquier destino que el usuario decida, previa autorizacin Adquisicin de vehculos Otros 0% 12% 21% 20% 40% 60% 26% 22%

77% 74%

80%

100%

*pregunta de opcin mltiple

En la opcin Otros se encuentran motivos como fallecimientos, educacin y escolaridad. Los prstamos son concedidos bajo las siguientes condiciones: a) En promedio, las empresas suelen prestar 2 sueldos, o un monto de US$3,455, el cual oscila entre US$333 y US$10,000. b) La tasa de inters que imparten las empresas para los prstamos que otorgan directamente, se puede observar en la siguiente tabla:
Tasa de inters Sin intereses De 0.5% a 5% De 6% a 10% De 10% a ms % 86% 11% 1% 2%

c) El plazo promedio de pago es de 16 meses, el cual est dentro de un rango de 3 meses hasta 96 meses.

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Beneficios Adicionales

13. Beneficios para expatriados


Del grupo de empresas encuestadas, el 44% cuenta con ejecutivos expatriados en su organizacin. Es importante mencionar que en total se reportaron 156 puestos expatriados, los cuales se dividen de la siguiente manera:

Nivel Ejecutivos Mandos medios Empleados

% 84% 13% 3%

13.1 Beneficios recibidos


Los diversos beneficios otorgados al personal expatriado son resumidos en el siguiente cuadro:
Beneficios Asignacin de vehculo Viajes al pas de origen Gastos de salud Asignacin vivienda Educacin de los hijos Gasolina, mantenimiento y seguro de automvil Club social
*pregunta de opcin mltiple

S 65% 63% 63% 63% 63% 59% 19%

No 35% 37% 37% 37% 37% 41% 81%

Asimismo, a continuacin se muestra los montos otorgados o el porcentaje de cobertura de gastos, en los beneficios dados:
Beneficios Asignacin de vehculo Viajes al pas de origen Gastos de salud Asignacin vivienda Educacin de los hijos Gasolina, mantenimiento y seguro de automvil Club social Monto promedio asignado ($) 33,475 100 95 2,826 100 100 100 % de cobertura

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Beneficios Adicionales

a)

Viajes al pas de origen El 63% de las empresas que cuenta con personal expatriado otorga como parte de los beneficios viajes al pas de origen del ejecutivo expatriado, cubriendo el 100% de sus gastos y otorgando en promedio 2 viajes al ao. El 76% de estas empresas hace extensivo a los familiares directos del ejecutivo dicho beneficio.

b)

Vivienda Este beneficio es otorgado por el 63% de las empresas que cuentan con personal expatriado. El monto promedio asignado para el alquiler de vivienda es de US$2,826 al mes.

c)

Gastos de salud Este beneficio es otorgado por el 63% de estas empresas, de las cuales el 88% lo hace extensivo a los familiares, cubriendo el 95% del costo del seguro.

d)

Asignacin de vehculo El 65% de las empresas que cuenta con personal expatriado le otorga el beneficio de automvil. El valor promedio del vehculo asignado es US$33,475, rango que oscila entre US$15,000 y US$52,000.

e)

Gasolina, mantenimiento y seguro Este beneficio es cubierto por el 59% de las empresas que cuentan con personal expatriado asumiendo el 100% de los gastos por dichos conceptos.

f)

Educacin de los hijos En cuanto a los gastos educacionales, este beneficio es otorgado por el 63% de estas empresas, cubriendo los gastos en un 100%.

g)

Club social El 19% de las empresas que cuenta con personal expatriado, otorga el beneficio de membresa de un club social a sus ejecutivos expatriados, de los cuales el 100% cubre el pago de las mensualidades y el 100% asume tambin el costo de la cuota de ingreso. Los clubes elegidos son: Club Empresarial, La Planicie, Real Club Lima, Club de Regatas Lima, entre otros.

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Beneficios Adicionales

13.2 Forma de pago al expatriado


Segn los resultados obtenidos, el 81% de las empresas que cuentan con personal expatriado realiza el pago de la remuneracin a travs de la planilla del pas de destino (Per). A continuacin se muestran los porcentajes de las otras modalidades de pago.
Modalidad

% 81% 11% 8%

En la planilla del pas de destino Se comparte el gasto de la planilla En la planilla del pas de origen

Cabe resaltar que el 24% de las empresas que cuenta con personal expatriado, no considera al personal reclutado del extranjero como tal, cuando ste se encuentra trabajando en el pas un tiempo promedio de 3 aos. Cumplido el periodo estipulado, un 54% de las empresas le retira todos los beneficios y el 46% restante slo otorga algunos de ellos.

13.3 Personal destacado al extranjero


Como se puede observar, el 16% de empresas participantes enva a su personal a trabajar fuera del pas, siendo el promedio de personas por empresa de 5. A continuacin se detalla la forma de pago a dicho personal:
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% En la planilla del pas de destino Se comparte el gasto de la planilla 30% 10% En la planilla del Per 60% S 16%

No 84%

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Beneficios Adicionales

14. Beneficios para el personal de ventas


Del total de empresas encuestadas, podemos observar que el 67% cuenta con personal de ventas.

No 33% S 67%

En el siguiente cuadro se muestra la estructura remunerativa del personal de ventas. Como podemos ver, el representante tcnico/vendedor es el que reporta, dentro de su estructura de compensacin, el mayor porcentaje de remuneracin variable.
Jefe/ Supervisor/ Coordinador 72 22 6 100% Representante tcnico / Vendedor 54 43 3 100%

Componente Sueldo bsico Comisiones Bonos por cumplimiento de objetivos Total

Gerente 84 10 6 100%

14.1 Comisiones de ventas


El 100% de las empresas que cuenta con personal de ventas ha reportado utilizar algn sistema de comisiones dentro de la estructura remunerativa de dicho personal. De estas empresas, los principales criterios utilizados para determinar estas comisiones son los siguientes:

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Beneficios Adicionales

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

90%

24% 15% % de las ventas % de cobranzas Rentabilidad de la lnea 11% % de participacin de la marca en el mercado 6% Otros

*pregunta de opcin mltiple

Como se puede ver, el criterio ms usado para determinar las comisiones del personal de ventas es considerar un porcentaje sobre las ventas realizadas (90%), seguido por el porcentaje de cobranzas (24%) y la rentabilidad de la lnea (15%). En menor medida se usa el criterio de considerar la participacin de la marca en el mercado (11%). En otros se ha considerado generacin de nuevos mercados, precio del producto o servicio, satisfaccin de los clientes, etc.

14.2 Monto mximo pagado en comisiones


De las empresas que han reportado tener algn sistema de comisiones para su personal de ventas, el 37% ha manifestado utilizar un tope mximo en el pago de comisiones, aplicado en base a las siguientes polticas una vez excedida la meta:
7% 3% Hasta un tope porcentual al cumplimiento de la meta * Hasta un tope de $ mensuales ** Monto fijo por alcanzar la meta mxima de venta

90%

(*) (**)

En promedio 25% adicional (el rango flucta entre 2% y 50%). En promedio US$ 4,750 mensual (el rango flucta entre US$ 3,500 y US$ 6,000)

Cabe mencionar que del universo de empresas que cuentan con un sistema de comisiones para el personal de ventas, el 35% realiza el descuento de la misma en caso la venta realizada quede sin efecto.

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Beneficios Adicionales

14.3 Capacitacin para el personal de ventas


El 82% de empresas que posee fuerza de ventas brinda capacitaciones a su personal, siendo los principales temas los que se mencionan en el grfico a continuacin:
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Conocimiento Tcnicas del producto de venta *pregunta de opcin mltiple Servicio al cliente Tcnicas de cobranza Otros 20% 14% 88% 79% 74%

Como se puede ver, el 88% de empresas que posee personal de ventas capacita a este personal en cuanto al conocimiento del producto. En segunda instancia, se considera tcnicas de venta (79%) y como tercer tema ms resaltante es el servicio al cliente (74%). En otros se incluyen competencias de venta, elaboracin de presentaciones de venta, sistemas informticos, cursos de ingls, entre otros.

14.4 Automvil
De las empresas que cuentan con personal de ventas, el 33% de ellas les otorga automvil. Este beneficio se hace extensivo a los siguientes niveles:
Nivel Gerencia Jefe/ Supervisor/ Coordinador Representante tcnico/ Vendedor
*pregunta de opcin mltiple

% 96% 56% 37%

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Beneficios Adicionales

Asimismo, los valores promedio de los vehculos asignados por niveles, se muestra a continuacin:
Nivel Gerencia Jefe/ Supervisor/ Coordinador Representante tcnico/ Vendedor Menos de US$ 20 000 23% 53% 70% De US$ 20 000 a US$ 30 000 65% 47% 30% Mayor a US$ 40 000 12% -

Las marcas y modelos de los autos asignados a dichos niveles son los siguientes:
Gerencia Marca Chevrolet Hyundai Mazda Nissan Subaru Toyota Volkswagen Modelo Cruze Elantra 3 Frontier Outback Camry, Rav 4, Corolla Passat % 10% 10% 20% 10% 10% 30% 10% Jefe/ Supervisor/ Coordinador Marca Chevrolet Honda Hyundai Nissan Toyota Volkswagen Modelo Cruze Accord Elantra Frontier, X - trail, Sentra V161 Corolla, Yaris Bora % 9% 9% 18% 27% 36% 9% Representante tcnico/ Vendedor Marca Hyundai Nissan Toyota Volkswagen Modelo Accent Frontier Corolla, Yaris, Hilux Gol % 25% 13% 50% 13%

*pregunta de opcin mltiple

Por otro lado, tenemos que el 26% de las empresas que tiene fuerza de ventas otorga facilidades a su personal para la compra de un automvil mediante las siguientes modalidades:
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Prstamo de la empresa Leasing 10% 10% 24% 67%

Convenios especiales con concesionarios

Otros

*pregunta de opcin mltiple

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Beneficios Adicionales

En Otros se incluye modalidades como descuentos especiales.

14.5 Gastos de seguro, gasolina y mantenimiento


Cabe resaltar que la informacin relacionada al seguro del auto, gastos de gasolina y mantenimiento, se refiere a la totalidad de empresas que cuentan con personal de ventas.

14.5.1 Gastos de seguro


El 38% de las empresas que cuentan con personal de ventas brinda el beneficio del seguro de auto, independientemente de si les otorgan o no automvil. Los niveles a los que se le otorga este beneficio se muestran a continuacin:
Nivel Gerencia Jefe/ Supervisor/ Coordinador Representante tcnico/ Vendedor
*pregunta de opcin mltiple

% 84% 61% 45%

A continuacin se muestra la cobertura de la prima del seguro que asume la empresa:


Nivel Gerencia Jefe/ Supervisor/ Coordinador Representante tcnico/ Vendedor Cobertura al 100% de la prima 96% 85% 93% Cobertura a un tope determinado 4% 15% 7%

En el caso de gerentes se tiene que, 96% de empresas otorga la cobertura del 100%de la prima. Asimismo, para los niveles de jefe/ supervisor/ coordinador y representante tcnico/ vendedor el 85% y 93% respectivamente, report otorgar la cobertura al 100%.

14.5.2 Gastos de gasolina


El 61% de las empresas cubre el gasto de gasolina de su fuerza de ventas independientemente de si el auto es de la empresa o del personal. Los niveles a los que se le otorga este beneficio se muestran a continuacin:
Nivel Gerencia Jefe/ Supervisor/ Coordinador Representante tcnico/ Vendedor
*pregunta de opcin mltiple

% 76% 60% 54%

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Beneficios Adicionales

En el siguiente cuadro se muestra las modalidades por niveles:


Jefe/ Supervisor/ Coordinador 57% 37% 6% Representante tcnico/ Vendedor 52% 41% 7%

Modalidad Cubre el consumo sin lmite Cubre el consumo hasta un tope de soles Cubre el consumo en soles hasta un tope por galones
*pregunta de opcin mltiple

Gerencia 79% 16% 5%

Como se puede ver, en la mayora de los niveles planteados se cubre el consumo de gasolina sin lmite. En segunda instancia, se cubre el consumo hasta un monto fijo y por ltimo tenemos que se cubre el gasto hasta un lmite en galones mensuales. Asimismo, los montos promedio mensuales en nuevos soles o en galones de acuerdo a cada nivel son los siguientes:
Promedio Nivel Gerente Jefe/ Supervisor/ Coordinador Representante tcnico/ Vendedor Galones 75 60 50 S/. 656 820 611

A continuacin, se muestra las modalidades que utilizan las empresas para otorgar los galones o montos como beneficio de la cobertura de los gastos por gasolina:
Vale de consumo Reembolso Tarjeta corportiva Asignacin o adelanto de planilla Otros 0% 10% 10% 20% 30% 40% 50% 30% 28% 28% 28%

*pregunta de opcin mltiple

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Beneficios Adicionales

14.5.3 Gastos de mantenimiento


El 39% de las empresas cubre el gasto de mantenimiento de los vehculos independientemente de si el auto es de la empresa o del personal. Los niveles a los que se le otorga este beneficio se muestran a continuacin:
Nivel Gerencia Jefe/ Supervisor/ Coordinador Representante tcnico/ Vendedor
*pregunta de opcin mltiple

% 69% 56% 44%

A continuacin, se muestra la modalidad de pago de este beneficio segn los distintos niveles:

Modalidad Cubre el gasto sin lmite Cubre el gasto hasta un tope de soles Cubre un monto fijo en soles

Gerente 86% 14%

Jefe/ Supervisor/ Coordinador 72% 6% 22%

Representante tcnico/ Vendedor 64% 7% 29%

Como podemos observar, para todos los niveles se cubre mayormente el gasto sin lmite. Cabe sealar que el 17% de las empresas que cuentan con personal de ventas, otorga algn beneficio adicional al personal que hace uso de su automvil particular. Se report que el monto promedio mensual otorgado para cada nivel es el siguiente:

Nivel Gerente Jefe/ Supervisor/ Coordinador Representante tcnico Vendedor


*pregunta de opcin mltiple

Promedio S/. 750 760 350 444

En cuanto a los criterios de clculo para asignar el monto por gastos de movilidad, las empresas expresaron que se toman como base el consumo del combustible, kilmetros recorridos, nmeros de das trabajados y hasta un 4% de la remuneracin mnima vital, entre otros.

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Beneficios Adicionales

14.6 Celular
El 77% de las empresas que posee fuerza de ventas paga el consumo del celular a los siguientes niveles:
Nivel Gerencia Jefe/ Supervisor/ Coordinador Representante tcnico/ Vendedor
*pregunta de opcin mltiple

% 86% 84% 78%

Asimismo, ste es otorgado bajo las siguientes modalidades:


Modalidad Sin lmite Hasta el mximo de US$ (mensuales) Minutos libres (mensual) Red interna ilimitada *pregunta de opcin mltiple Gerente 72% 13% 19% 61% Jefe/ Supervisor/ Representante tcnico/ Coordinador Vendedor 62% 13% 26% 60% 51% 12% 24% 59%

Como podemos observar, la modalidad ms utilizada es que las empresas asuman el costo del servicio de red interna ilimitada para todos los niveles. En segundo lugar es otorgar el celular sin lmite. Cuando existe un lmite, el promedio mensual de los montos mximos otorgados tanto en dlares como en minutos para cada uno de los niveles es el siguiente:
Nivel Gerente Jefe/ Supervisor/ Coordinador Representante tcnico/ Vendedor Tope promedio en US$ mensuales 62 57 53 Tope promedio en minutos libres mensuales 325 238 163

14.7 Incentivos para el personal de ventas


El 48% de las empresas que cuentan con personal de ventas, otorgan algn tipo de incentivo, adicional a las comisiones. Estos se detallan a continuacin en el siguiente grfico:

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Beneficios Adicionales
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Dinero en efectivo/ Bonos/ Comisiones extraordinarias Premios por concursos Viajes al extranjero/ interior del pas Vales de consumo 5% Otros 49% 31% 23% 67%

*pregunta de opcin mltiple

De acuerdo al grfico presentado, tenemos que lo ms comn es otorgar dinero en efectivo / bonos o comisiones extraordinarias (67%). En segunda lugar, tenemos a la entrega de premios por concursos (49%).

14.8 Gastos de representacin para el personal de ventas


El 66% de empresas que cuenta con personal de ventas, cubre los gastos de representacin para los siguientes niveles:
Nivel Gerencia Jefe/ Supervisor/ Coordinador Representante tcnico/ Vendedor
*pregunta de opcin mltiple

% 89% 63% 48%

Las modalidades bajo las cuales se cubre el gasto de representacin son las siguientes:
20% Cubre todo el gasto sin lmite 65% 15% Cubre el gasto hasta un tope (*) Segn evaluacin

(*) El tope promedio mensual de cobertura es de S/.250.

Podemos observar que el 65% cubre los gastos de representacin para el personal de ventas segn evaluacin; el 20% cubre todo el gasto sin lmite y el 15% restante cubre el gasto hasta un tope de soles promedio.

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Beneficios Adicionales

14.9 Gastos de viaje del personal de ventas


El 66% de empresas encuestadas que cuentan con personal de ventas cubre los gastos incurridos por viajes del personal comercial. La cobertura se realiza bajo las siguientes modalidades:
28% 56% Cubre el gasto hasta un tope (*) Cubre todo el gasto sin lmite Segn evaluacin 16%

(*) El tope promedio de cobertura es de S/.3,110.

Al igual que en los gastos de representacin, el gasto del personal que viaja se cubre, en su mayora, de acuerdo a evaluacin (56%). En segunda instancia, se cubre el gasto hasta un tope de soles mensuales (28%) y por ltimo, el gasto realizado se cubre sin lmite (16%)

15. Personal en provincias


15.1 Presencia en provincias
El 67% de las empresas encuestadas tienen operaciones/oficinas al interior del pas. A continuacin se detalla las provincias donde las empresas tienen presencia:

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

57% 51% 43% 43% 37% 36% 35%

33%

29% 24%

20%20% 14% 13%13% 11%11% San Martn Tumbes Loreto Pasco Puno Ayacucho Ucayali

10%10%10%10% Apurimac Hunuco Huancavelica Moquegua

6% 4% Madre de Dios Amazonas

Ica

Junn

Cusco

La libertad

Arequipa

*pregunta de opcin mltiple

Lambayeque

Cajamarca

Ancash

Tacna

Piura

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Beneficios Adicionales

En cuanto a la remuneracin del personal en provincias, el 28% de las empresas que cuenta con operaciones fuera de la capital, especific que s existe una diferencia en la remuneracin en comparacin con el personal de Lima, la que se detalla a continuacin:
Promedios de diferencia Ejecutivos y mandos medios Empleados Obreros % -16% -16% -20%

Como podemos apreciar, la mayor diferencia se da en el caso de obreros quienes perciben 20% menos de lo que percibe un ocupante del mismo puesto en Lima. En los casos de ejecutivos, mandos medios y empleados reciben un 16% menos. Cabe resaltar que en el caso del personal de ventas en provincia, el 89% de empresas con actividades en el interior del pas afirman que reciben los mismos beneficios que el personal de ventas en Lima.

15.2 Personal destacado a provincia


De acuerdo al grfico presentado a continuacin, el 57% de las empresas que tienen operaciones en el interior del pas cuenta con personal destacado a provincia:

No 43%

S 57%

De las cuales, el 79% les da algn tratamiento especial, bajo las siguientes modalidades:
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Gastos de traslado, mudanza y viticos Vivienda Bono especial 7% Incremento Salarial 4% Educacin de los hijos 2% Otros 29% 69 % 55%

*pregunta de opcin mltiple

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Beneficios Adicionales

Como podemos ver, en la mayora de los casos las empresas cubren los gastos de traslado, mudanza y Viticos (69%). En segundo lugar, se le brinda vivienda (55%), beneficio que en la mayora de casos consta de pagar el alquiler o el uso de campamentos de propiedad de la empresa. En la opcin Otros se considera la alimentacin.

16. Beneficios para obreros


Dentro del grupo de empresas encuestadas, el 62% de las mismas cuenta con personal obrero, de las cuales el 46% cuenta con sindicato.

46% No 38% S 62% 54%

Si tiene sindicatos No tiene sindicatos

En cuanto a la informacin proporcionada sobre sindicatos, se tiene que el promedio de sindicatos es de 3 por empresa. En el siguiente cuadro se presentan las diferentes bonificaciones otorgadas por las empresas a sus sindicatos.

Bono por cierre de pliego Bonificacin por 1ro de Mayo Local para el sindicato Bonificacin por aniversario del sindicato 43% 34% 29%

89%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% *pregunta de opcin mltiple

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Beneficios Adicionales

De acuerdo al grfico presentado, podemos observar que la mayora de empresas que cuentan con sindicato otorga bono por cierre de pliego, hacindolo extensivo al sindicato (55%) y al trabajador (45%)

16.1. Cierre de pliego


El incremento promedio pactado en el ltimo convenio colectivo por las empresas que cuentan con sindicato, fue del 5.4% S/112 (rango que va de S/. 10 a S/. 225 mensuales), el cual se hizo extensivo a todo el personal obrero est o no sindicalizado. El siguiente cuadro muestra las fechas de los ltimos cierres de pliego reportados por las empresas encuestadas:

Ultimo cierre de pliego Inicios del 2012 Fines del 2011 Inicios del 2011 Ao 2010 Ao 2009 Ao 2008 30% 25% 25% 10% 5% 5%

Los beneficios adicionales otorgados a los trabajadores por convenio colectivo (sindicato) son los siguientes:
Beneficios por convenio colectivo Asignacin por fallecimiento Asignacin escolar Das libres por fallecimiento Refrigerio Canasta navidea Prstamos de emergencia Asignacin familiar Asignacin vacacional Asignacin por estudios Gratificacin extraordinaria Atencin mdica familiar Asignacin vivienda Otros
*pregunta de opcin mltiple

74% 71% 63% 54% 51% 43% 40% 26% 26% 14% 11% 6% 21%

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Beneficios Adicionales

16.2. Asignaciones / bonificaciones adicionales a las de ley


En el siguiente cuadro se muestra las asignaciones/bonificaciones adicionales a las de ley que otorgan las empresas que cuentan con personal obrero independientemente de las pactadas por pliego sindical.

Por trabajo nocturno Por funeral de familiares directos Por funeral del trabajador Por 1ero de Mayo Por hijo Por altura Por familia Por esposa Por matrimonio Por nacimiento Por da del trabajador minero / otro Por accidente de trabajo Por zona de trabajo aislada 0% 5% 13% 12% 11% 9% 9% 9% 7% 7% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 17% 26% 30% 30%

41%

45%

*pregunta de opcin mltiple

La asignacin adicional a ley ms saltante es la otorgada por trabajo nocturn0 (41%), seguida por funeral de familiares directos (30%) y por funeral del trabajador (30%).

16.3. Asignacin familiar


La Ley estipula que los trabajadores (sean empleados u obreros) que tengan hijos menores de 18 aos, deben percibir en forma mensual por concepto de asignacin familiar un monto equivalente al 10% de la RMV (Remuneracin Mnima Vital). De la muestra de empresas que cuentan con personal obrero, el 78% otorga slo lo estipulado por la Ley o lo establecido por acuerdo sindical, mientras que el 22% de las empresas otorga montos adicionales a lo reglamentados por Ley a su personal obrero, en promedio S/. 75.7 mensuales.

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16.4. Uniforme
De las empresas que cuentan con personal obrero, el 96% les otorga uniforme, de las cuales el 91% incluye zapatos. El tiempo promedio de renovacin tanto de uniforme como de zapatos es de una vez al ao.

17. Informacin adicional


17.1 Conceptos no remunerativos
Los conceptos no remunerativos no son base de clculo de beneficios laborales, de tributos ni aportes sociales, salvo el impuesto a la renta de quinta categora, segn corresponda. Segn los datos obtenidos, el 56% de las empresas encuestadas otorga a sus trabajadores algn concepto no remunerativo y un 2% est en proceso de implementacin de dichos conceptos. En el siguiente cuadro mostramos los conceptos no remunerativos que estn siendo aplicados:

Beneficios por convenio colectivo Aguinaldo Prestaciones alimentarias Transporte Gratificaciones extraordinarias Bono por quinquenio Productos de la compaa Bonos por aniversario Asignacin vacacional Asignacin o bonificacin por cumpleaos Otros
*pregunta de opcin mltiple

49% 45% 34% 30% 14% 13% 6% 4% 4% 25%

En Otros encontramos bonificacin especial a ejecutivos, bono por 25 aos, bonos por nacimiento de hijos, entre otros.

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Beneficios Adicionales

17.2 Ley de prestaciones alimentarias


El reglamento D.L. N 28051 Ley de Prestaciones Alimentarias, tiene como objeto mejorar los ingresos de los trabajadores mediante la adquisicin de bienes de consumo alimentario suministrados por el empleador a travs de terceros, sin que stos estn afectos a cargas sociales. Del total de empresas encuestadas que confirmaron utilizar el sistema, mostramos a continuacin los establecimientos ms usados:

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Autoservicios Restaurantes Tienda de abarrotes Bodegas Mercados 69% 69% 56% 47% 34%

*pregunta de opcin mltiple

Los niveles a los que se aplica son:

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

91% 63% 53% 34%

Empleados

Mandos medios

Profesionales y tcnicos

Obreros

*pregunta de opcin mltiple

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Anexos

1.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62

Relacin de empresas participantes


AFP Integra S.A. AGP Per S.A.C. Ajinomoto del Per S.A. Algeciras S.A. Amcor Rigid Plastics del Per S.A. Americatel Per S.A. Anglo American Exploration Per S.A. APM Terminals Inland Services S.A. Asesora Integral del Per S.A.C. - ASIN PERU Banco Central de Reserva del Per Banco Falabella S.A. Banco Ripley Per S.A. BSH Electrodomsticos S.A. Calatel Infraestructuras y Servicios S.A.C. Cardif del Per S.A. Cartones Villa Marina S.A. Cavali ICLV S.A. Cementos Lima S.A.A. Cementos Pacasmayo S.A.A. Centria S.A. Cepsa Per S.A., Sucursal del Per Cermica San Lorenzo S.A.C. Clnica San Felipe S.A. Cogorno S.A. Compaa de Minas Buenaventura S.A.A. Compaa Elctrica El Platanal S.A. Compaa Minera Ares S.A.C. Compaa Minera Caudalosa S.A. Compaa Minera Poderosa S.A. Compaa Operadora de LNG del Per S.A.C. Compaa Peruana de Medios de Pago S.A.C. VISANET Concyssa S.A. Consulting & Management S.A.C. Corporacin Jos R. Lindley S.A. Corporacin Peruana de Desarrollo Bananero S.A.C. Corporacin Pesquera Inca S.A. Cosapi S.A. Derrama Magisterial Diebold Per S.R.L. DinetPeru S.A. Directv Per S.R.L. Dupre Venta Directa S.A. Ecoacuicola S.A.C. Edpyme Raiz El Pedregal S.A Ferreyros S.A.A. G W Yichang & CIA S A Gloria S.A. Grupo RPP S.A. Hidrostal S.A. Hudbay Per S.A.C. Indumotora del Per S.A. Indura S.A. Industrias Electroqumicas S.A. - IEQSA Industrias Panda S.A.C. Ingenieros Civiles y Contratistas Generales S.A. - ICCGSA Instituto Peruano de Accin Empresarial - IPAE Interseguro Compaa de Seguros S.A. J.J.C. Contratistas Generales S.A. Kimberly Clark Per S.A. La Positiva Vida Compaa de Seguros y Reaseguros Laive S.A. 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 Lan Per S.A. Lider Inversiones y Proyectos S.A. Lima Caucho S.A. Los Portales S.A. Lumina Copper S.A.C. Luz del Sur S.A.A. Maestro Per S.A. MDH S.A.C. Merck Peruana S.A. Messer Gases del Per S.A. Minera Bateas S.A.C. Minera Chinalco Per S.A. Minsur S.A. Molino El Triunfo S.A. Neptunia S.A. Nestl Per S.A. Nextel S.A. Obras de Ingeniera S.A. Oster del Per S.A.C. Paz Centenario S.A. Perenco Per Petroleum Limited Sucursal del Per Precor S.A. Prima AFP S.A. Procesadora Larn S.A Quimtia S.A. Red Elctrica Andina S.A.C Red Elctrica del Sur S.A. Redondos S.A. Refractarios Peruanos S.A. REPSA Rena Ware del Per S.A. Rmac Internacional Compaa de Seguros y Reaseguros San Fernando S.A. Sandvik del Per S.A. Sika Per S.A. Skanska del Per S.A. SKBerg Per S.A.C. SKC Rental S.A.C. Sociedad Agrcola Drokasa S.A. Sociedad Agrcola Saturno S.A Sodimac Per S.A. SSK Montajes e Instalaciones S.A.C. Superintendencia de Banca, Seguros y AFP Supermercados Peruanos S.A. Talisman Per B.V. Sucursal del Per Tecnofil S.A. Tecsur S.A. Terra Networks Per Textil San Ramn S.A. Maple Gas Corporation del Per S.R.L. Tiendas Peruanas S.A. Toyota del Per Unimar S.A. Unimed del Per S.A. Unin de Concreteras S.A. Universidad del Pacfico Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas S.A.C. Universidad San Ignacio de Loyola Vend S.A.C. Vopak Per S.A. Votorantim Metais Cajamarquilla S.A. Vulco Per S.A.

Anexos

2.

Indice temtico
34 - 45 1 81 81 46 - 49 70 - 74 46 - 83 65 - 67 68 - 77 79 - 82 15 - 18 70 22 - 24 57 - 58 75 80 24 - 26 61 19 68 - 69 82 41 - 42 43 32 - 33 58 10 - 12 62 23 - 24 12 - 15 10 48 6-7

A Administracin salarial rea de recursos humanos Asignacin familiar Asignaciones / bonificaciones adicionales a las de ley Automvil Automvil para el personal de ventas B Beneficios adicionales Beneficios para ejecutivos expatriados Beneficios para el personal de ventas Beneficios para obreros C Capacitacin Capacitacin para el personal de ventas Categorizacin de puestos Celular Celular para el personal de ventas Cierre de pliego Clima organizacional Club social Coaching Comisiones de ventas Conceptos no remunerativos Criterios para conceder la remuneracin variable Cumplimiento de remuneracin variable D Desvinculacin de personal Diarios y Revistas Dotacin de personal E Educacin para los hijos Estadgrafo de comparacin Evaluacin de desempeo y feedback Evolucin de la dotacin de personal Estacionamiento F Factores para atraer nuevos empleados

Anexos

G Gastos de representacin Gastos de representacin para el personal de ventas Gastos de seguro, gasolina y mantenimiento Gastos de seguro, gasolina y mantenimiento para el personal de ventas Gastos de viaje para el personal de ventas Generadores de reduccin de personal Gestin de recursos humanos H Herramientas utilizadas en los procesos de seleccin Horario de verano I Impuesto a la renta Incentivos para el personal de ventas Incremento de las remuneraciones en nuevo soles Induccin Ingreso de un nuevo ocupante Inversin en capacitacin L Ley de prestaciones alimentarias M Modelo de recursos humanos basado en competencias Modelos y marcas del automvil N Niveles a los que se aplica la remuneracin variable P Participacin de utilidades Personal en provincias Planeamiento y organizacin de recursos humanos Planes de carrera y de sucesin Planes de jubilacin Planes de retencin Poltica de pago de la remuneracin variable Poltica de vacaciones Poltica frente a horas extras Polticas para equilibrar la calidad de vida y trabajo

59 76 47 - 48 72 - 74 77 11 - 12 1 - 33 8 59 63 75 - 76 36 18 37 - 38 18 83 3 46 41 45 77 - 79 3-5 18 - 19 56 19 - 22 44 60 - 61 29 27

Anexos

Porcentaje de remuneracin variable Preferencia por el sexo de los candidatos Prstamos administrativos Programa trainee Programas de tutora / coaching R Rgimen de descanso Remuneracin en dlares Remuneracin en soles Remuneracin variable Remuneracin variable y utilidades de ley Renta / remuneracin de entrada Reposicin del automvil S Seguros Seguro de accidentes Seguro de asistencia mdica Seguro de vida Seleccin de personal Stock options T Tiempo de cobertura de vacantes U Utilidades de ley Utilidades voluntarias Uniforme V Vacaciones Vacaciones para ejecutivos

42 - 43 7 63 - 64 29 - 31 19 28 38 - 40 35 - 38 40 - 44 44 9 48 - 49 50 - 55 52 - 53 50 - 52 53 - 54 6-9 55 - 56 9 45 45 82 60 - 61 61

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