Esquema Del Plan de Negocio

MANUAL INSTRUCTIVO PARA LA ELABORACION DE UN PLAN DE NEGOCIOS
Mdulo II
TABLA DE CONTENIDO
1 PROGRAMADELTALLER 2 INTRODUCCION. 2.1 LOSPROPSITOS 3 DEFINIENDOLAIDEADELNEGOCIO 3.1 ELANLISISDELMBITODENEGOCIOOENTORNO: 4 CONOCIENDOELMERCADO. 4.1 INVESTIGACINDEMERCADO 4.2 CMOREALIZARELMARKETING 4.2.1 ELPRODUCTO 4.2.2 ELPRECIO 4.2.3 LADISTRIBUCIN(PLAZA) 4.2.4 LACOMUNICACIN(PROMOCIN) 5 PRODUCCIONYSERVICIOS 6 LAORGANIZACIN 7 ANALIZANDOLARENTABILIDADDENUESTRONEGOCIO 8 BIBLIOGRAFIA 1 3 3 5 9 10 11 15 15 16 17 19 22 31 39 45
Alianzas de Aprendizaje
1 PROGRAMADELTALLER
ACTIVIDAD
HORARIO
MIERCOLES 1:30 3:30 pm
METODOLOGA
PASO No. 1: Definiendo la Idea del Negocio Presentacin de PowerPoint (20 minutos) Ejercicio prctico 1 (20 minutos) Ejercicio prctico 2 (40 minutos) Presentacin de dos grupos (40 minutos)
MATERIALES
Proyector Computadora Guas de preguntas para trabajos de grupo sobre: Definiendo el negocio Guas de preguntas para trabajos de grupo sobre: Conociendo el mercado Guas de preguntas para trabajos de grupo sobre: Productos/Servicios Ejemplo de Matriz Balance General, Estado de Resultados
3:45 5:45 pm
PASO No. Mercado
2:
Conociendo
el
Presentacin de PowerPoint (20 minutos)
Plan de Negocio con Visin Estratgica
Ejercicio prctico 3 ( 60 minutos) Presentacin de dos grupos (40 minutos) Ejercicio prctico 4; Estrategia de mercadeo ( 60 minutos) Presentacin de dos grupos (40 minutos) JUEVES 8:00 9:40 PASO No. 3: Produccin/Servicios Presentacin de PowerPoint (20 minutos) Ejercicio prctico 5 ( 60 minutos) Presentacin de dos grupos (40 minutos) 10:00 12:00 PASO No. 4: Organizacin/Recursos Humanos Presentacin de PowerPoint (20 minutos) Ejercicio prctico ( 40 minutos)
Presentacin de un grupos (20 minutos) 2:30 4:30 PASO No. 5: Analizando la rentabilidad de nuestro negocio Solucin de ejercicio prctico para el anlisis financiero y algunos conceptos claves (2 horas) Tareas designadas.
2 INTRODUCCION.
El plan de negocios es un documento que ayuda a la Cooperativa a analizar el mercado y planificarlaestrategiadesunegocio. El plan se utiliza tanto para una gran empresa como para un pequeo emprendimiento. En distintas etapas de la vida de una empresa es necesario establecer a travs de un documento los aspectos esenciales de proyectos que pueden estar relacionados con: lanzamiento de nuevos productos, mejorar los productos existentes, cambiar o ampliar locales para aumentar lacapacidaddeproduccin,respaldarunpedidodecrditoointeresaraunsociopotencial. "El plan de negocios posibilita a travs de un documento reunir toda la informacin necesaria paravalorarunnegocioyestablecerlosparmetrosgeneralesparaponerloenmarcha". En el documento se establece la naturaleza del negocio, los objetivos de la organizacin y las accionesqueserequierenparaalcanzardichosobjetivos.Essimilaraunmapade"rutas".Debe ser capaz de guiar al directivo a travs de un laberinto de decisiones de negocios y alternativas paraevitar"caminosequivocados"y"callejonessinsalida". Laimplementacindeunproyectonodependeslodeuna"buenaidea",tambinesnecesario demostrarqueesviabledesdeelpuntodevistaeconmicoyfinanciero. En el plan de negocios predominan los aspectos econmicos y financieros, pero tambin es fundamental la informacin que est relacionada con los recursos humanos, las propuestas estratgicas,comercialesyoperativas.
2.1 LosPropsitos
Laventajadeunplandenegociosesquefacilitalainterpretacindelasdistintascircunstancias donde se van a desarrollar las actividades de la empresa. Teniendo en cuenta la complejidad y dinmica de los mercados actuales, ninguna empresa puede crecer y competir sin tener en cuenta las variables que intervienen y realizar un anlisis integral para verificar si el emprendimientoesonofactible.Porotraparteesnecesariosealarquesiempreestpresente en todo negocio el riesgo y la incertidumbre asociados con el xito o fracaso del mismo. La planificacin contribuye a resolver un nmero importante de problemas que tienen las pequeasymedianasempresas,comoporejemplo: Faltadecapitaldeinversinyaccesoalasfuentesdefinanciamiento. Preversituacionesqueafectanlarentabilidad. Introducirenformaeficaznuevosproductosyserviciosalmercado. Estableceryaplicarnormasdeproduccinycontroldecalidad. Faltadeestrategiasdemarketing. 3
Lasrazonesporlasquesedeciderealizarunplandenegociosson: Verificarqueunnegocioseaviabledesdeelpuntodevistaeconmicoyfinancieroantes desurealizacin. Detectaryprevenirproblemasantesdequeocurran,ahorrandotiempoydinero. Determinarnecesidadesderecursosconanticipacin. Examinareldesempeodeunnegocioenmarcha. Tasarunaempresaparalaventa. Conducirybuscarlaformamseficientedeponerenmarchaunemprendimiento. Respaldarlasolicituddecrditoaunaentidadfinanciera. Es importante organizar la informacin teniendo en cuenta a quin va dirigido y tratar quesealomscompletaposibleparaquecumplaelobjetivopropuesto. No se debe olvidar que un plan de negocios es un valioso instrumento que sirve para reflexionar sobre los asuntos crticos de un emprendimiento, ayuda al empresario a comunicarse con inversionistas, socios, empleados, etc. y se utiliza como un documento de consultapermanenteparamedirlosavancesdeunnegocio. El plan de negociosesunaherramienta degestinsujetaaunarevisinpermanente, porquela realidad donde acta la empresa tiene la particularidad de ser por naturaleza, dinmica y cambiante. Unplandenegociodebecontestar,alomenos,lassiguientespreguntas: Cules son las necesidades u oportunidades de negocio que se pretenden atender con elPlandeNegocios? Culessonlosobjetivosdelaempresa,dequmanerapiensanlograrlos? Cul es el mercado objetivo? Cmo es la estructura del mercado (hay muchos participantes,haysustitutos)? Culessonloscanalesdedistribucindefinidosparallegaralosclientes? Cul es la poltica de precios de los productos? Cules son las estimaciones de ingresos? Culessonlascaractersticasdelosproductos? Culeslaestructurafuncionaldelnegocio?Quinessonlosprincipalesejecutivosque puedenasegurarelxitodelproyecto? Culessonloscostosdeproduccinyadministracinasociadosalproyecto? Cul es la rentabilidad esperada del proyecto? Cules son las necesidades de financiamientodelproyecto?
3 DEFINIENDOLAIDEADELNEGOCIO
Cuando se ha seleccionado una idea como iniciativa para desarrollar un negocio,lamismadeberesponderaunanecesidadodeseoactualopotencial delosconsumidores.Eseeselobjetivofundamental. Las personas compran bienes o servicios para satisfacer una necesidad o un deseo. Por ejemplo: alimentos (pan, carne, frutas, etc.); tener ms confort en el hogar (electrodomsticos, muebles, etc.); esparcimiento (cine, teatro, viajes); transporte (automviles,mnibus,aviones). Detectar esas necesidades y deseos se convierten en oportunidades de negocios y el empresariobuscalaformamsconvenientedesatisfacerlos. En primer lugar, el empresario debe definir en que negocio (sector industrial) se encuentra el productooservicioquevaadesarrollar. Esto requiere tomar distancia entre lo que uno hace cotidianamente, para ver si "es" lo que realmente"parecequehace".Noesunjuegodepalabrassinoquesebuscaelmejorenfoquey elmscreativoposibleparadireccionarlosnegocios. Hay un ejemplo clsico: cuando un comerciante vende agujereadoras qu es lo que vende realmente?. Qule comprael cliente?. Agujereadoras?.NO.Lo quebuscarealmente y por lo que paga, es: La capacidad de hacer agujeros!!. La misma que lograr con el uso del aparato quellamamos"agujereadora"oconotrodispositivo. Los mtodos para satisfacer necesidades pueden ser muchos y diferentes. Como son tambin diferenteslosconsumidores.
EJERCICIO No 1. Haga una revisin del negocio o los negocios que actualmente la organizacin tiene y conteste las siguientes preguntas: En cul segmento de mercado estoy? En cul quiero estar? A qu clientes quiero atender? Con cules bienes o servicios? Mi vocacin y mis aptitudes, hacia cul mercado me impulsan? Cmo va a crecer ese sector en los prximos aos? Qu estoy haciendo para ingresar en l?
20 minutos
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EJERCICIO No 2. Una vez que ya tiene claridad de la idea del negocio, es el momento de describir La situacin actual de su organizacin, el negocio que va a iniciar o en el que actualmente trabaja la organizacin y ventajas de su organizacin. 40 minutos
Preguntas
1. En qu consiste, cmo se define el negocio que le interesa empezar o que se est desarrollando ya?
Respuestas
2. Es prctica la idea, realmente satisface una necesidad?
3. Cul es la visin del negocio? En qu quiere convertirse o ser?
4. Cul es la misin, cmo va a hacer o hace el negocio?
5. Qu habilidades y experiencia trae usted o sus socios al negocio?
6. Qu caractersticas debe tener el personal y cmo conseguir al mejor equipo?
7. Cmo capacitar al personal?
8. Qu servicios o productos se ofrece actualmente? Qu servicios o productos pretende ofrecer en el negocio?
9. A qu sector del mercado estarn dirigidos los servicios o productos? Tipos de clientes
10. Quines conforman la competencia del negocio?
11. Cul es la ventaja del negocio sobre otras empresas existentes?
12. La empresa puede diferenciarse por un producto/servicio de mejor calidad o liderazgo en costos?
13. Qu espacio del mercado se atiende actualmente? Qu espacio se piensa ocupar?
14. Se puede crear demanda para este negocio?
15. Quines deben ser los proveedores deseables en calidad y precio? Tienen inters los proveedores en trabajar con la empresa?
16. Con qu actores del sistema financiero se debe trabajar? Qu financiamiento necesitar?
17. Cmo se debe organizar la base de datos de clientes potenciales del negocio?
18. Cules son los recursos de inicio con los que se cuenta o el actual capital de trabajo y solvencia de la empresa?
19. Dnde se ubicar el negocio o debe reubicarse?
20. Qu nombre se le dar al negocio? (en el caso de negocio de inicio)
3.1 Elanlisisdelmbitodenegociooentorno:
Esteentornodebesercaracterizado,medianteladescripcinde los diferentes agentes que participan en l, su comportamiento actualysuproyeccin. Para alcanzar negocios exitosos es necesario observar e investigar todos aquellos actores que conforman su entorno cercano o inmediato y las proyecciones de su entorno lejano o mediato. Detectando los cambios, los riesgos y las oportunidadesqueenellossepuedanpresentar. La empresa debe estar en permanente estado de alerta, de lo que ocurre y pueda ocurrir dentrodelarealidaddondeellaseinserta. Lacomposicindelosentornos: a. Competidores actuales: de ellos se derivan amenazas, tanto para que se ingrese a ese mbito o nicho de mercado, como para sacarnos si estamos en l. Adems siempre estn compitiendo entre ellos para posicionarse mejor en ese mbito de negocio; por ello, a ms competidores hay mayores posibilidades que se compita por precio y calidad. 9
b. Competidores potenciales: si hay buenos negocios en ese mbito, muchos querrn entrarysernunaamenazaalquererdesplazarnos. c. Sustitutos: se convierten en la ms seria de las amenazas; pues aparecen sin aviso y siempreconunatecnologadiferenteparaproducirelsatisfactor. d. Clientes actuales y potenciales: si bien, en ellos surgen las oportunidades de negocio, siempreestarntratandodemejorarsupoderdenegociacin.Intentandocomprarms ymejorporunmenorprecio. e. Proveedores: si bien ellos son parte de la cadena de xito, tambin constituyen una amenaza al estar siempre mejorando su poder de negociacin en sus ventas. Intentan vendermenosporms;y,puedequebusquenorganizarseparahacerelabastecimiento oserlosnicosenesembitoonichodemercado.
4 CONOCIENDOELMERCADO.
La tarea principal de cualquier compaaes satisfacerlas necesidades de susclientes.sta esla idea bsica del Marketing, que no debe confundirse con las ventas o la publicidad, ya que stas slo representan la aplicacin de sus ideas. Las tcnicas de mercado tienen un alcance mayor: sea cual sea el tipo de empresa investigacin y desarrollo, produccin y administracin, ventas y contacto de los clientes siempre hay que plantearse dos cuestiones clave, a saber, qu ventajas supone para el cliente? y qu beneficios aporta a la compaa conrelacinasuscompetidores?. El Marketing no es una ciencia exacta y, especialmente en el caso de las una Idea de Negocio nueva,debemosdejarnosllevarporelsentidocomnconfrecuencia.Loserroresmsgravesde los proyectos empresariales a menudo provienen del diseo de Marketing. Las razones son las siguientes: en primer lugar, debemos ponernos en el pellejo del futuro cliente y adoptar su forma de pensar, sus actitudes afectivas, lo cual no resulta fcil. En muchas ocasiones no se le presta la atencin necesaria. En segundo lugar, hay numerosos factores de mercado en los que no podemos influir de forma directa. Por ejemplo, la pregunta fundamentalcuntos clientes comprarn nuestro producto? nunca podemos responderla con exactitud de antemano, como mucho podremos aproximarnos. No obstante, es posible mejorar en gran medida las prediccionesmedianteunanlisisrigurosodelmercadoylacompetencia.
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4.1 InvestigacindeMercado
La investigacin de mercado es el instrumento que posibilita a la empresa conocer el mercado donde va a ofrecer sus productos y servicios, acercarse al mismo para comprenderlo y luego desarrollarsuestrategiaparasatisfacerlo. Lainvestigacindemercadopermiteaproximarnosaladeterminacindelademandaesperada yconocerlosaspectoscuantitativosycualitativosdelamisma. Es necesario definir quienes van a ser los posibles clientes, tratando de averiguar con el mayor detalle posible sobre sus ingresos, sexo, edad, educacin, etc. Esta informacin es valiosa para determinar por ejemplo: si los clientes potenciales son personas mayores de edad, entre 50 y 65 aos con un determinado poder adquisitivo, qu tipo de publicidad es necesario realizar?, qupolticadeprecios?,culvaserlaubicacindelnegocio?,etc. Qu piensan los clientes potenciales de los productos o servicios?. Cmo perciben los atributos de los productos o servicios que se ofrecen?, Cules son los puntos dbiles de esos productos o servicios?. Esto permite mejorar los productos y hacerlos ms atractivos para los potencialesclientes. En cuanto a la perspectiva del negocio, basndose en la investigacin de mercado, Hay datos queindicanquehabrsuficientesclientescomoparaqueelnegociogenereganancias?.Estono quieredecirqueelestudiodemercadogaranticeelxitodeunnegocioporquelosmismosson favorables. La viabilidad de un negocio depende de muchos otros factores. No obstante el resultadodelestudiodemercadopuedeorientarlaslneasgeneralesdelemprendimientoyver sivalelapenaseguironoconelmismo. La investigacin permite saber en qu mercado va a actuar la empresa, que parte de ese mercado tiene posibilidades de atender, quienes son los competidores, quienes y en qu cantidadesvanacomprarelproducto,aquprecioysiexisteprobabilidaddecrecimientodela demandaoporelcontrarioesunsectorquetiendeadesaparecer. EJERCICIO 3
Ahora es el momento que usted redacte la informacin del mercado, sabemos que mucha de esta informacin seguramente ser recolectada a travs de una investigacin de mercado, pero consideramos de importancia que d respuesta a las preguntas con las que actualmente puede responder en este ejercicio para luego ser completadas una vez concluido el taller en su cooperativa con sus asesores. (60 minutos) UBICACIN DEL NEGOCIO Describa la localizacin de su negocio y cmo esa localizacin va a favorecer la venta de su producto o servicio. Su descripcin deber responder las siguientes preguntas: Cules ventajas estratgicas tiene esta localizacin?
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Hay oportunidad para expansin?
Cules son los negocios vecinos?
Son ellos complementarios o dainos para su negocio?
Se necesitan renovaciones en el local o en los costos?
Cul es la clasificacin de la zona?
Es el mercado estable, cambiante (mejorando, deteriorando)? Cmo?
Cmo es el acceso de los clientes? (Autobuses, etc.)

DESCRIPCIN DEL PRODUCTO/SERVICIO
Cmo es el tamao del producto?
Cul ser el diseo del producto?
Describa las caractersticas de su producto?
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Qu beneficios trae ese producto a los consumidores?
Es este un producto nuevo o un producto ya existente?
Qu usos tendr este producto?
En qu se diferencia su producto de la competencia?
Por qu los clientes comprarn sus productos o servicios en lugar de hacerlo a otra empresa? ANALISIS DE LA COMPETENCIA DEL MERCADO Seguramente hay otras empresas que estn compitiendo en el mismo mercado. Trate de enumerar a sus competidores principales y proporcionar una descripcin abreviada de sus negocios en trminos de localizacin, produccin, estrategias de comercializacin y posicin en el mercado. Quines son sus competidores principales, directos e indirectos?
Cules son los competidores potenciales?
Cules son los productos sustitutos?
Descrbalos de manera breve?
Cules son los precios de los productos o servicios de la competencia?
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Cmo distribuyen sus productos y/o servicios a los mercados su competencia?
Cul es su estrategia de promocin de los productos y servicios de la competencia?
Cul es la caracterstica que lo hace diferente de sus competidores? Por qu los clientes van a dejar de comprar el producto de la competencia para comprar el suyo?
ANALISIS DE LA DEMANDA DEL MERCADO
A qu clientes o segmentos de mercado su empresa apuntar especficamente?
Cul es el tamao del mercado?
Cul es la participacin de organizacin en el mercado actual?
nuestra
Cules son los hbitos de los clientes? Cmo compran?Que compran? Qu parte o porcentaje de ese mercado puede captar el negocio? Si usted ha hecho una adecuada encuesta de mercado, usted conocer la siguiente informacin sobre sus competidores: a. si hay pocos o muchos competidores; b. si son grandes o pequeos en tamao; c. si las caractersticas de sus productos son o no, similares o no entre s; d. si las caractersticas de sus productos son o no similares al suyo. Qu tan sensibles a precios son los
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consumidores?
Con qu frecuencia compran los productos similares los consumidores?
4.2 CMOREALIZARELMARKETING
"Marketing es el conjunto de actividades que facilitan el paso de los productos/servicios desde ellugardeorigenoproduccinhastaeldestinofinal:elconsumidor". Elmarketingdebetenerencuenta: Loquequiereelcliente. Dndeycundoloquiere. Cmoquierecomprarlo. Quinquiererealmentecomprarlo. Cuntoquierecomprarycuntoestdispuestoapagarporl. Porqupuedequerercomprarlo. Questrategiautilizaremosparaquefinalmentesedecidaacomprarlo. Una vez identificado al grupo de clientes potenciales, el objetivo es satisfacer las demandas del segmento que se ha elegido, mediante el producto o servicio que se ofrece. Es necesario lograr que el producto encuentre un lugar en la mente de los consumidores, para quelo conozcan, loelijan y locompren.Para elloesnecesariodesarrollar unplandemarketing que comprenda las cuatro variables fundamentales: Producto, Precio, Plaza (distribucin) y Promocin(comunicacin). 4.2.1 ElProducto Quesunproducto? "Un producto es cualquier elemento que se puede ofrecer a un mercado para la atencin, la adquisicin, el uso o el consumo que podra satisfacer un deseo o una necesidad. Incluye objetosfsicos,servicios,sitios,organizacioneseideas". Elproductotienetresaspectosbsicosqueesnecesariotenerencuenta: 15
Caractersticadelproducto;ques? Funciones;quhace? Beneficios;qunecesidadessatisface? Poresoesmuyimportanteconocerlasnecesidadesydeseosdelosclientes,porquerepresenta elcomponentemsdestacado(beneficio)paraagregarvaloranuestrosproductos. La pregunta clave es: Porqu el cliente elegir nuestro producto, entre tantos otros iguales queestnenelmercado? Desdeelpuntodevistafuncionalsepuedenmanejarlassiguientesvariables: Modificar el producto para adecuarlo ms a las necesidades del consumidor. Cambio en loscolores,tamao,etc. Mejorar el producto para agregar valor intrnseco; por ejemplo, aumentar la calidad de loscomponentesdeunequipodemsica. Cambiar el producto para adecuarlos al consumo; por ejemplo, leche en polvo en lugar delquida. Agregarle elementos para diferenciarlo de la competencia; por ejemplo, aceites lubricantesconaditivosparaunamayorduracin. Agregar accesorios para darle ms valor a la oferta; por ejemplo, chocolates con juguetesofiguritasparachicos. Hacer ms seguro el producto para disminuir sus riesgos; por ejemplo, vlvulas de seguridadenloscalefactoresagas. Rediseo de producto para ahorrarle tiempo al consumidor; por ejemplo, el pur de papasinstantneo. Estos y otros conceptos deben tenerse en cuenta cuando se disea un producto o servicio en relacin con los beneficios que brinda al mercado al cul se dirige. Los consumidores van a apreciarlasventajasqueselescomuniquedelproductooservicio,enfuncindesuprecioydel beneficioquebrinda. 4.2.2 ElPrecio Muchos empresarios utilizan un enfoque muy simple para determinar los precios, sin comprender que stos son una variable estratgica del marketing. Es necesario considerar variosfactoresantesdeestablecerlosprecios. Costos: Los precios deben cubrir los costos y permitir un margen de utilidad aceptable. Esto es aplicable tanto a empresas industriales, de servicios o que comercializan productos fabricados por terceros. Se deben tomar en cuenta la suma de los costos fijos y variables ms un margen deganancia. 16
Precios de los competidores: El precio en relacin a la competencia puede ser ms alto o ms bajoancuandosevendaelmismoproductodebidoaunaseriedefactores.Puedeserquelos costos sean mayores o menores que la competencia, porque los beneficios que se ofrecen al cliente (servicio, garanta, etc.) son distintos; los clientes pueden ser diferentes y estar dispuestosapagarunmayoromenorpreciosegnsupoderadquisitivo. Percepcin de los clientes: Existen productos que a mayor precio genera mayores ventas, puesto que los clientes piensan que la calidad y los precios van de la mano. Muchas veces ocurre que para algunos productos o servicios el precio alto est asociado con la calidad y se pueden aumentar los precios, mejorando la rentabilidad del negocio, pero sin defraudar al cliente.Estoocurregeneralmenteconlaropadevestirdemarcasreconocidas. Por ello es fundamental estudiar el sector de mercado al que se dirige el producto o servicio. Depende de quin sea el consumidor, tendr una forma distinta de valorar las caractersticas y losbeneficiosdelproducto. Es importante determinar lo que se desea alcanzar con laestructura de precios. Esto sirve para establecerlosobjetivosdeprecioscomoporejemplo: Alcanzarunmontodeterminadodeventas. Lograrunniveldeutilidadescomoporcentajedelasventas(10%sobreventas). Captarunaparteespecficadelmercado(8%delmercadopotencialtotal). Igualaroatacaralacompetencia. Esto muestra como una variable aparentemente controlable como el precio, se hace cada vez ms difcil el manejo por parte de las empresas, para transformarse en una herramienta poderosa de marketing. Por ello, aumenta la importancia estratgica del control y dominio sobreloscostos,ylaflexibilidadparaobtenerunarpidadiferenciacindelosproductos. La variable precios se entiende no slo como una variable que fija un valor a algo, sino que tambinesunaformadecrearunaimagendeese"algo". 4.2.3 LaDistribucin(Plaza) El propsito fundamental de sta variable de marketing es poner el producto o servicio lo ms cerca posible del cliente para que ste pueda comprarlo con rapidez y simplicidad. Tiene que ver con el lugar donde se va a ofrecer el producto (ubicacin) y la forma de llegar al cliente (distribucin). a)Ubicacin La ubicacin para muchos emprendimientos representa un factor crtico para realizar la comercializacindelosproductos. 17
Por ello es necesario descubrir cules son los criterios especficos para analizar las distintas alternativasyresponderdeterminadaspreguntasquelopuedenayudaradecidirculeslams conveniente: Hay que evaluar cuales son los costos de cada ubicacin posible y los beneficios que ofrececadaunadeellas. No se debe forzar el armado de un negocio por el slo hecho de contar con un local propioodebajoalquiler,peronoesellugaradecuadapararealizarelemprendimiento. Sedebeanalizarsiunovaavisitaralosclientesolosclientesvienenacomprar. Culeslaimagenquedebetenerellugaryelestablecimiento? Esimportanteestarcercadelosproveedores? Hay espacio suficiente para depositar la mercadera? En una etapa futura es posible realizarampliaciones? Esunazonasegurayconpotencialidaddecrecimiento? El lugar de acceso y el estacionamiento son los apropiados para el negocio? Hay lugar paracargarydescargarmercaderaoinsumos? Ellugarcuentaconlosservicioscomo:Electricidad,agua,luz,gas,telfono,etc.? b)Loscanalesdedistribucin Los objetivos que deben cumplir los canales de distribucin se relacionan con la cobertura del mercado (masiva, selectiva o exclusiva), su penetracin y los servicios que facilitan el acceso al productoporpartedelconsumidor. Estospuedenser: Directos: son aquellos que vinculan la empresa con el mercado sin intermediarios y poseen un solo nivel. Por ejemplo los productos de cosmtica AVON. Pueden desarrollar su actividad a travs de locales propios de venta al pblico, o por medio de corredores, viajantes, agentes de ventaoelserviciodecorreo. Lasventajasdeloscanalesdirectosson: Mayorcontrol. Mayorposibilidaddepromocineinformacin. Mayorprobabilidaddedetectarloscambiosdelmercado. Lasdesventajasporelcontrarioson: Mayor inversin, tanto en activos fijos (equipos e instalaciones) como en bienes de cambio(stockdemercadera). Financiamientopropiodelasventas. Menorcobertura.
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Indirectos:puedensercortosolargos,segncuentenconunoomsnivelesentrelaempresay elconsumidor. Cortos:Ventaminorista. Largos:Laventaserealizaatravsdemayoristas,distribuidoresyrepresentantes. Lasventajasdeloscanalesindirectosson: Ampliacoberturadeplaza. Menorinversinenactivos. Menornecesidadde"stockeo"demercadera. Lasdesventajasdeloscanalesindirectosson: Menoractividaddepromocin. Menorcontrol. Volmenesdeventacondicionadosapolticasquenosecontrolan. 4.2.4 LaComunicacin(Promocin) La comunicacin comprende el conjunto de actividades que se desarrollan con el propsito de informar y persuadir, en un determinado sentido, a las personas que conforman los mercados objetivos de la empresa, a sus distintos canales de comercializacinyalpblicoengeneral. Muchos emprendedores piensan que el producto o servicio y el precio que ofrecen es todo lo que importa: pero no es as. Es necesario establecer un vnculo con el consumidor para hacer conocer lo que se ofrece, motivar la adquisicin del producto e incentivarlareiteracindelacompra. Paraelloesnecesariodarrespuestaalosiguiente: Cmoseinformaalagentesobrelaexistenciadelnegocio? Dnde se enteran los potenciales clientes sobre los productos o servicios que desean comprar? Leen los diarios, miran TV, escuchan la radio, se enteran por comentarios de amigos o familiares,osefijanenlasvidrierasdeloslocalesdeventa? Cunto puede invertir en promocin y publicidad? Las ventas que puede conseguir justificanlainversin? Lacomunicacinestintegradaporlassiguientesestrategiasparciales: Publicidad:Elobjetivodelapublicidadesbrindarunainformacinalosconsumidoresconelfin de estimular o crear demanda para un producto o servicio. A continuacin se detallan los mediospublicitariosmsutilizados,dondecadaunodeellostieneunciertoimpacto. 19
DIARIOS REVISTAS RADIO,TELEVISINYCINE VIAPUBLICAYTRANSPORTES
Promocin de Ventas: La promocin de ventas tiene como finalidad tomar contacto en forma personal con el mercado objetivo para comunicar sobre el producto o servicio de la empresa. Losobjetivosespecficosdelapromocindeventasson: Queelconsumidorpruebeelproductooservicio. Queseaumentelacantidadyfrecuenciadeconsumo. Fortalecerlaimagendelproductooservicio. Lograrlafidelidaddelproductooservicio. Relaciones Pblicas: Las relaciones pblicas se desarrollan prcticamente en todas las organizaciones, con mayor o menor intensidad. Son parte del sistema de comunicacin y se realizan en forma consciente o inconsciente en todos los contactos que la organizacin tiene conlaspersonas,clientesoproveedores. Eldesafoesobtenerlosmejoresresultadosdecomunicacinconlosmenorescostosposiblesy para ello es necesario detectar que estrategias son las ms adecuadas para llegar a los consumidores.
EJERCICION 4: LA ESTRATEGIA DE MERCADEO (60 minutos)

Redacte la estrategia de precios: Cmo establecer los precios de los productos o servicios? Cmo son en relacin con los de sus competidores? Por ejemplo, seguir una poltica de precios bajos, descuentos por cantidad, financiacin o alguna otra estrategia?
Redacte la estrategia de distribucin: Cmo distribuir sus productos y/o servicios a sus mercados. Dnde estn ubicados sus clientes, y cmo llegar a ellos, tanto para la venta como en la posventa.
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Redacte la estrategia de promocin: Tener un buen producto o servicio no es una garanta de xito. Usted tiene que hacer conocer sus productos o servicios e informarles cmo y dnde pueden adquirirlos. Describa cmo har para que se conozcan. Destaque las actividades que usted emprender con ese objetivo; por ejemplo. Inversin en publicidad, demostraciones comerciales, mailing, telemarketing y cualquier otro medio de promocin que utiliza o utilizar para llegar a sus potenciales clientes.
Cul es el presupuesto para Mercadeo? Es la cantidad que se planea gastar para mercadear el producto, con base en un plan o estrategia para cada variable de mercadeo o 4 Pes, en un perodo de tiempo determinado, generalmente 1 ao.
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Variable
Ventas en Unidades Ventas en Pesos Producto
Mes (miles de pesos) Ener Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Total

Precio

Distribucin

Promocin Publicidad

Promocin de ventas

Venta personal

Relaciones Pblicas

TOTAL Presupuesto Mercadeo % Sobre las Ventas
5 PRODUCCIONYSERVICIOS
Cmosedefinenlosatributosdelproducto? Paralograrunadecuadodesarrollodelosnuevosproductosomejoramientodelosactuales,se debeintegrar,comoelementosfundamentalesparadeterminarsusatributos:
De esta manera, el objetivo de esta actividad es integrar todos estos requerimientos, deseos y necesidades, de modo que pasen a formar parte de las caractersticas distintivas del nuevo producto. Enestaactividadsedeberndefinir: 22
Estos deseos, requerimientos y necesidades, determinarn los atributos de calidad del nuevo producto.Porejemplo,supngasequeelproductoesmermeladadefrutillaparaelmercadode exportacin: Caractersticasdelamermelada: PulpapuradefrutaDietticaGradodeconsistencia Caractersticasdelenvase: TipoTamaoPresentacin Caractersticasdelaetiqueta: DiseoTamaoLeyendas De modo de conocer de primera mano dichas necesidades y requerimientos, dentro de esta actividad, es necesario realizar una serie de entrevistas a potenciales recibidores o compradores,expertosendiseodeenvasesyetiquetas,proveedoresydistribuidores. Posteriormente, se debern evaluar los resultados de dichas entrevistas y encuestas, de modo que permitan definir los atributos del nuevo producto. Para realizar esta actividad se recomiendautilizarcomoguaelsistemaQFD(QualityFunctinDeployment),elqueutilizael conceptogrficodelaCasadelaCalidad,cuyoesquemabsicoeselsiguiente:
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Este modelo define, bsicamente, que los procesos de una empresa deben ser modificados conforme a las necesidades de los potenciales clientes, de modo de lograr su mxima satisfaccin.Paraello,unavezdetectadasesasnecesidades,esnecesarioordenarlaconformea su importancia relativa (ranking); y sobre esa base, identificar los atributos que debe poseer el nuevo producto y determinar las especificaciones tcnicas para generar esos atributos. Conocidas las especificaciones se deben disear o ajustar los procesos de elaboracin o produccin. Una vez transferido el producto al cliente se debe medir su grado de satisfaccin (percepcin)frentealmismo. Una vez definidos los atributos deseables de los nuevos productos, se debe proceder a desarrollar las diferentes formas de presentacin, incluido el diseo, conceptualizacin y produccindediferentesalternativasdeformasdeentregayetiquetado. Cmoseestablecenlasespecificacionesdelproductooservicio? En este punto se debe mostrar que se conocen los requerimientos tcnicos y de diseo del productoyquesehancontempladolosaspectosnecesariosparasuproduccin. Eldiseodelproductooserviciodebecontemplaraspectostalescomo:
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En el caso de la mermelada de frutilla deber ir, por ejemplo, en un envase que sea fcil de abrir y que se pueda nuevamente cerrar, que el producto no deje de ser mermelada y en conjunto con el envase aseguren su permanencia como tal hasta que expire el perodo de duracindefinido. Se deber especificar en qu consiste el producto o servicio a travs de una descripcin detalladadelmismo,incluyendosuscaractersticasfsicasyprestaciones,dimensiones,colores, materialesyotrascaractersticasquelosdefinen. La etiqueta del caso de nuestra mermelada envasada deber decir con toda claridad, por ejemplo,queesunamermeladadefrutilla,hechaconpulpadefrutanaturalyfresca,contenido en volumen y/o peso, contenido de azcar, fecha de elaboracin y fecha de expiracin, y otras especificacionesquepermitanalcompradoryalconsumidordistinguirnuestroproducto. Cmosediseaelreadeproduccindelnegocio? Con la finalidad de dar a conocer y aportar alguna informacin sobre el proceso de produccin o de prestacin del servicio requerido en el negocio que se pretende desarrollar, es necesario hacerreferenciaa:
Enrelacinalprocesodeelaboracindelproductooserviciodeterminando,sedeber:
Sermuytillautilizacindediagramasdeflujodelprocesodeproduccin;quenoesmsque lasecuenciadeoperacionesexpresadadeformagrfica. Asimismo, ser importante determinar la tecnologa necesaria para elaborar el producto o servicioyespecificarlayaqueellopermitir:
Paraello,sedebernconsideraraspectostalescomo: 25
En este apartado se indicarn los materiales necesarios, cules pueden ser los proveedores, precios y condiciones que ofrecen. Ello permitir identificar los costos y distinguir cules son fijos y cules son variables y especificar qu criterios se van a utilizar para determinar el costo totaldeunproducto. Un aspecto al que es necesario darle debida atencin, es el relacionado a la velocidad de los cambios tecnolgicos. As es como, si el negocio se va a desarrollar en un sector donde la innovacin tecnolgica se sucede rpidamente, es evidente que ser ms til alquilar los mediosproductivosmediantelafrmulade"leasing"oarrendamientodeequiposymaquinaria, queadquiriresosmediosproductivos. Cmosedeterminalosrequerimientosdeequiposeinfraestructura? Se debern evaluar las necesidades reales de las infraestructuras y equipos que requiere el desarrollodelproductodelcaso.Losquepuedenabarcarlossiguientespuntos: Laspremisasestablecidasenelplandeterminaraneltipodeequiposeinstalacionesnecesarias. As es como, si el posicionamiento definido, debido al segmento de mercado seleccionado, requiere una fuerte inversin en un determinado tipo de instalaciones, el hecho de no realizar dicha inversin, o realizar una alternativa que suponga un costo menor, puede suponer que el segmento objetivo, no distinga y menos seleccione a la empresa como aquella que puede satisfacersusnecesidades. En el plan, se indicar de qu se dispone en el momento inicial, las caractersticas de los equipos requeridos y se cuantificar la inversin requerida, as como la poltica de amortizacionesqueseseguir. Cmosedeterminalacapacidaddeproduccin? Enesteaspecto,sedebercontemplarquelaempresatengaunacapacidadsuficientedecubrir la demanda proyectada para su mercado. Para ello, se deber saber con la mayor precisin posible: 26
Esmuyimportantesaberdesdeelinicio,yportantoplanificarconformeaello,sivaasatisfacer plenamente la demanda actual o slo parcialmente. En este ltimo caso debe planificar cmo vaacrecerparaatenderlaensutotalidad. Una situacin similar ocurre con la demanda potencial establecida para el negocio en cuestin. Tambinesteplandebecontemplarlaexpansinnecesaria. Otroaspecto,quecadavezadquiereunaenormeimportancia,eselrelacionadoconladuracin cada vez menor que tienen los productos en los mercados. Hecho que hace imprescindible introducir,desdeeldiseoinicialdelplandeproduccin,flexibilidadenlossistemasolneasde produccin, de manera que acepten modificaciones posteriores para adecuarse a los cambios enlademandaporelproducto. Paratodoello,esnecesarioplantearsealgunaspreguntasbsicas: La capacidad se puede adaptar al crecimiento y expansin del mercado que se pretendeatender? Setienelasuficientecapacidaddeproduccin? Se tienen espacios, procesos y maquinaria lo suficientemente flexible para adaptarse a estecrecimientoyaloscambiosenesemercado? Se tiene considerado, si es el caso, los requerimientos adicionales de espacios, procesos,mquinasyotrosparaampliarelmercadoaatender? CmoseidentificanlosProveedoresquenosayudenalxitodelnegocio? Los proveedores representan el inicio de la cadena de valor de los procesos de produccin del bienoserviciocontempladoenelpresentePlan.Paraellosedebedar,alomenos,respuestaa lassiguientesincgnitas: No se debe olvidar que es posible negociar muchos aspectos con los proveedores, especialmente con las formas de pago. Para ello, es necesario mantener las mejores relaciones con los proveedores para tomar decisiones acciones oportunas cuando se requiera. As tambin, se debe recordar que el xito de cada negocio, pasa por las buenas y oportunas proveeduras;yelxitodeunoeselxitodelosdemsquecompartenlamismacadena. Cmoseestableceladistribucinfsicadelaempresa? 27
Una buena distribucin fsica de los diferentes procesos de una empresa es la que proporciona condiciones de trabajo aceptables y permite la operacin ms econmica, a la vez que mantienelascondicionesptimasdeseguridadybienestarparalostrabajadores. No se necesita tener un espacio muy grande para pensar en una buena distribucin fsica; lo importante es tener claro cules son los requerimientos del negocio total y no slo los de la lneadeproduccin. Conesefinesnecesariotenerencuenta:
Una vez determinado el espacio, se deben definir los materiales que se necesitan para adecuar este espacio a las necesidades del proceso de produccin. No se debe olvidar la ventilacin, equipos,escritorios,materialesdelospisos,paredes.Paraestoesbuenocontarconunabuena asesora. En muchos pases es necesario contar con la participacin de profesionales especializadosydebidamenteregistradosenentidadesoficiales. CmosehaceelPlandeManufactura? El plan de manufactura ayuda a ordenar la produccin de acuerdo con las variables del mercado,especialmentelademanda,lasproveedurasysuscaractersticas.Paraello:
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En cada pas existen normas de higiene y seguridad, generales y especficas, para la produccin de los diferentes tipos de bienes y servicios que deben ser debidamente consideradas y respetadas. En consecuencia, el Plan debe necesariamente mostrar que stas han sido debidamentecontempladas CmosehaceelPlandeRecursosHumanos? Los seres humanos son la esencia de la empresa. Una organizacin sin recurso humano, simplemente no existe, por lo que debe ser considerado como un Capital, tanto o ms importantequeloscapitalesfijoocirculante. Consecuente con ello, este Capital debe ser bien constituido y bien manejado, de manera que seacreciente.Paraelloesnecesario:
EJERCICIO 5: ESTUDIO TECNICO En esta seccin del plan de negocios se debe definir y especificar las operaciones as como el equipamientonecesarioparageneraryentregarsuproductooservicio. 29
Algunos de los recursos que se deben considerar para la implementacin del proyecto son las instalaciones,maquinariayequipo,instrumentacin,insumos,capitalhumanoetc. Para un proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones productivas, el plan de negociosdeberdescribirelmodoenquestasseobtendrnycmoserreclutadoelpersonal deproduccin.Unflujoodiagramadeprocesopuedeayudarallectordelplanacomprenderla formaenqueseoperar. Estaseccindebedearmarsedandorespuestaacuatroprincipalestemas: PARA REDACTAR Ubicacin Dnde estar ubicado su negocio? Cules son sus requerimientos de espacio y equipo? Qu tipo de espacio es, oficina, industria, o una combinacin de ambas? Existe alguna ventaja en su localizacin acceso fcil, bajo costo, cerca de tiendas que atraigan a los mismos clientes, mano de obra accesible, etc)? Cuenta con un bosquejo (layout) de las instalaciones? Tiene considerado el espacio para futuras ampliaciones y mejoras? Equipamiento Qu equipamiento necesitar? Cunto cuesta? Se requerir alguna inversin en un local / planta o maquinaria especial? Se comprar el equipo o se alquilar? Quines sern los proveedores del equipo?
Personal Cuntos empleados necesitar y cuantos turnos manejarn? Qu perfiles y habilidades necesitar de los trabajadores? 30
Qu salarios se pagarn en los distintos niveles (Recuerde agregar un porcentaje para pagar los impuestos de nmina, de desempleo, seguro de compensacin a los trabajadores, y dems deducciones)? Qu criterios y polticas se usarn para la contratacin de personal? Procesos de manufactura y servicios Cuenta con el flujo del proceso en donde se explique el proceso de fabricacin o atencin? Cules son sus tiempos de produccin? Cmo medir, controlar y mejorar la calidad? Cul es el horario de operacin? Dnde obtendr y almacenar las materias primas? Cmo sern los procesos de compra? Dnde se almacenarn los productos terminados? Cmo manejar el control de inventarios? Cmo se distribuirn los productos terminados o los servicios? Necesitar contratar alguna pliza de seguro para su negocio o planta?
6 LAORGANIZACIN
Todas las empresas, grandes o pequeas, necesitan definir alguna forma de ordenamiento interno. Es necesario distribuir las tareas y responsabilidades entre los propietarios y empleadosdelaempresa. 31
En general las reas principales de la empresa son: Produccin, Ventas, Administracin y Finanzas. En los micro o pequeos emprendimientos es comn que el propietario est a cargo de todas lasreasdesempeandotodaslasfunciones.Seencargadeproducir,vender,cobrar,realizarla administracinymanejarlasfinanzas. Una de las mayores dificultades que tienen los microemprendedores en cuanto a su organizacin interna es la implementacin de un sistema de gestin. Como tienen que encargarse de todas o la mayora de las tareas, deben conocer cada aspecto y hacer las cosas con la mayor eficiencia posible. Pero tropiezan muchas veces con la falta de capacitacin y entrenamiento,quesonfactoresclavesparasunegocio. Cuandosevaaincorporarpersonalalaempresa,esnecesariorealizarunaseleccinadecuada, parapermitirelcumplimientodelosobjetivosdelamisma Incorporar gente a la organizacin implica un esfuerzo y una inversin que se justifica en la medida que se traduzca en un crecimiento y prosperidad del negocio. Para ello es necesario contar con personal idneo, porque de lo contrario se traduce en un perjuicio econmico. En esteaspecto"nohayqueimprovisar".Escontraproducentetomarcomoempleadosaparientes o amigos porque estn desocupados, sin tener en cuenta las aptitudes especficas y los antecedentes laborales. En la mayora de los casos esto termina costndole muy caro al empresario. La capacitacin y el entrenamiento juegan un rol fundamental para lograr el rendimiento ptimoeneldesarrollodeltrabajo.Eladiestramientodebeseralgopermanente,tantoparalos empleadoscomoparalospropietariosdelnegocio. Cuando se redacta el plan de negocios, es necesario prestar mucha atencin al rea de personal, porque el xito de un emprendimiento depende en gran medida de la gente que participaenlaorganizacin.Paraellosedebetomarencuenta: Ladescripcindelospuestosdetrabajo. Cantidaddepersonalaincorporar Cules son las aptitudes, formacin y antecedentes que debe reunir el personal para cubrirlafuncinadesempear. Establecerelnivelderemuneraciones. Elaborarunprogramadetrabajoyfijarlalneadeautoridadyresponsabilidad. Tratar de conocer con la mayor amplitud posible los derechos y obligaciones de las partesenlarelacinlaboral. Desarrollaralgnprogramadeincentivos. 32
Cmosedisealaorganizacin? Losaspectosdeorganizacinincluyenladistribucinydefinicindetareasyresponsabilidades, planificacin del personal, direccin y cultura (valores, visin, misin) de la empresa. En este punto se hace referencia a la definicin de los objetivos estratgicos y operacionales o funcionales del proyecto, a su organizacin y a las personas necesarias para llevarlo a trmino. Paraello, sedebeobservar que losobjetivosdela empresaysus reas funcionales concuerden y se complementen. Una vez establecido esto se deber definir los procesos operativos de la empresa:
Cualquier actividad empresarial necesitar considerar aspectos de tipo organizativo. La organizacindebeserflexibleyadaptarsealasnuevascircunstancias.Sedebernestablecerlas siguientesfases:
Unmodelobsicoparadisearelorganigramadelaempresa,eselsiguiente: ORGANIGRAMATIPOSociedadAnnima 33
Al establecer la definicin de funciones y su respectiva asignacin de responsabilidades, se podr considerar la posibilidad de que parte de las actividades sean llevadas a cabo por terceros ajenos a la empresa, tanto actividades de apoyo como contabilidad o gestin de personal, o la subcontratacin de partes del proceso. Para determinar la participacin de terceros, se debe definir en primer lugar, aquellas acciones que son estratgicas de la empresa y del negocio y por tanto no descentralizables; para en un segundo lugar, evaluar la posibilidad quetercerosseencarguendelarealizacindeaquellasaccionesnoestratgicas. Engeneral,sehandeaprovecharalmximolosrecursosdisponibles,enlasprimerasetapasde una empresa, en aquellas acciones que posibilitan una real insercin en el mercado, posponiendo las inversiones mayores hasta que exista una slida evidencia en favor del nuevo negocio. Es decir, el equipo humano debe concentrarse en salvaguardar las actividades realmente esenciales que constituyen el elemento sustantivo de su diferenciacin, personalidad, identidad o secreto y hacer una hbil utilizacin de la subcontratacin tanto en aprovisionamientoscomoendistribucin. Un ejemplo para una mayor comprensin de este aspecto es, en nuestro caso de la agroindustria de mermeladas, todos los aspectos relacionados con la receta de nuestra mermelada que la hace diferente a las dems y es el aspecto esencial que nos diferencia en el mercado. Cmosedisealacadenadevalor? Cuando se organiza un negocio, se est pensando siempre en lograr una real ventaja competitiva en el mercado. Aparecen dos vertientes que, si estn bien manejadas permite desarrollar esas ventajas competitivas: Una est representada por el atractivo de la industria dondeseinsertaelnegocio,debidamenteevaluadaenunhorizontedelargoplazo. Laotravertienteestdeterminadaporelconjuntodefactoresenlosquesebasaesacapacidad competitiva. 34
En consecuencia, lo importante en este caso est en identificar las diferentes acciones que hacen posible lograr esa ventaja competitiva. Acciones que incluyen desde el diseo del producto, produccin, distribucin, marketing, ventas, servicios y muchas formas de soporte quese necesitan paraque serealice fluidamentela operacindel negocio.Eneste casose est hablando de la cadena de valor interna, para distinguirla de aquella que agrega valor desde la produccin de materias primas hasta la entrega del producto, bien o servicio, terminado al consumidor final, en que pueden participar ms de una empresa y dar origen, por tanto a ms deunnegocio. Se define la cadena de valor como el conjunto de actividades coordinadas de un negocio para satisfacer las necesidades de los clientes. Cada etapa de la cadena de valor va ligada a la siguiente y tiene por nico objetivo, tanto a priori como a posteriori, la satisfaccin del cliente. Cada eslabn de lacadena debe buscar la ventaja competitiva,debe tener un costo menor que eleslabndelacadenadeloscompetidoresoaadirmsvalorgraciasaunacalidadsuperioro rasgosdistintivos(MichaelPorter8). La convencin actual contempla diez categoras diferentes de acciones que convergen para hacer posible el negocio en su totalidad dentro de una organizacin econmica. Seis de ellas son llamadas actividades primarias y las otras cuatro reciben el nombre de actividades de soporteydesarrollo. Para construir una cadena de valor que genere una ventaja competitiva duradera para el Negocio,esnecesario: Encuantoalasactividadesprimarias:
Encuantoalasactividadesdesoporteydesarrollo:
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LaNecesidaddeunaCapacidadEmpresarial Un Negocio, para que sea exitoso requiere, imprescindiblemente de un Emprendedor, un Empresario. Un Negocio puede disponer de los mejores tcnicos para investigar el mercado, desarrollar satisfactores, operar y hacer las transformaciones, etc.; pero, si no tiene el Emprendedorsimplementefracasaenelmedianooenellargoplazo.Elsistemaparaserviable yexitosodemandatenertodaslascapacidadesdispuestasparalaolasacciones. El Emprendedor es aquel que es capaz de afrontar los riesgos que significan el inicio y el proyectar de un nuevo Negocio. Es una persona que se la juega por el Negocio y que no slo toma las decisiones sobre la base de anlisis de carcter cuantitativos, sino que muy especialmenteutilizasuexperienciaybuenjuicio. Cmoseconsideraelmarcolegaldelaorganizacin? Adems de contemplar los aspectos indicados en el punto anterior, cuando se pretende constituir legalmente una empresa es importante tener en cuenta, entre otros, los siguientes aspectos:
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EJERCICIO 6
Cul es la forma legal (figura jurdica) de la organizacin?

Decir si es una empresa con nimo de lucro o sin nimo de lucro. Con nimo de lucro: aquella conformada con un fin especfico y en beneficio de sus asociados, con el nimo de repartir las utilidades o ganancias obtenidas; stas desarrollan actividades comerciales obteniendo excedentes o ganancias para ser repartidas entre los socios. Sin nimo de lucro: aquella conformada con un fin especfico y en beneficio de sus asociados, sin el nimo de repartir las utilidades o ganancias obtenidas. Su fin es comunitario, las ganancias obtenidas se deben reinvertir en la misma entidad y se transmiten a los asociados en forma de servicios como la recreacin, la seguridad social, mejores precios de compra, mejores salarios, asistencia tcnica, etc. Ambas formas legales deben ser rentables ya que no tiene nimo de perder plata. ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ 37
Dibuje el organigrama de la organizacin.

Dibuja aqu el organigrama y posteriormente defina las funciones de cada rea creada.
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7 ANALIZANDOLARENTABILIDADDENUESTRONEGOCIO
El desarrollo del anlisis financiero tiene como objetivos principales el conocer la inversin o financiamiento necesario paraelnegocio, determinarlosingresosesperados, latasa internade rendimiento y de retorno de la inversin, as como el tiempo requerido para alcanzar el punto deequilibrio. Esta es la seccin del plan que obtendr la mxima atencin de sus inversionistas. Todas las ideas, conceptos y estrategias expuestos confluyen en un estado financiero y sus proyecciones. Nada interesa ms a un inversionista como el saber qu se har con el dinero y cuando vera gananciasdelnegocio. El anlisis financiero y las proyecciones deben seguir las normas de contabilidad generalmente aceptadas, ya que los inversionistas estn familiarizados con dichas normas y esperan verlas reflejadas en el anlisis financiero de su plan de negocios. As que no trate de inventar su propiomtodoyformadepresentacindelosestadosfinancieros. Lasfinanzassonutilizadasparadocumentar,justificaryconvencerdelaviabilidaddelnegocioa los inversionistas potenciales. Esta es la seccin en la cual se realiza el caso en palabras y nmeros y se respalda con estados financieros y formatos financieros que documenten la factibilidad del negocio y sirvan para demostrar que es una buena inversin. Es tambin en dondesedebeindicarquesehanevaluadolosriesgosrelacionadosconelnegocio. Siestdesarrollandounplanparainversionistas,incluyanlassiguientessecciones: 7.1 Riesgos 7.2 EstadosdeflujodeEfectivo 7.3 HojasdeBalance 7.4 Estadodeprdidasyganancias 7.5 SolicitudyRetornodelainversin Aun si su plan ser utilizado nicamente como un mapa para el desarrollo de su negocio, debera crear un estado de flujo de efectivo y un estado de prdidas y ganancias para obtener nmerosquepuedanmedireldesarrollodelacompaa. 7.1 Riesgos. Su habilidad para identificar los riesgos y exponerlos demuestra su destreza como administrador e incrementa su credibilidad con inversionistas potenciales. Les demostrar que hatomadolainiciativadeconfrontarestospuntosyqueescapazdemanejarlos.Loopuestoes tambin verdadero. Si un inversionista potencial descubre que no se mencion algn factor negativo, se debilitar paulatinamente la credibilidad de su plan y pondr en peligro sus oportunidadesdeobtenerelfinanciamientoocualquierotroapoyo. 39
La siguiente lista de problemas de ninguna forma est completa, pero podrn darles una idea dealgunasposibilidades. Sucompetenciabajsusprecios. Unclienteclavecancelasucontrato. Caeelporcentajedecrecimientodelaindustria. Loscostosdediseoofabricacinexcedensusproyecciones. Susproyeccionesdeventasnosonalcanzadas. Unaimportantecampaapublicitariapasapormuchostropiezos. Importantessubcontratistasfallanenlasentregas. Sucompetenciaseadelantaalsacaralaventaunnuevoymejorproductooservicio. Cambialaopininpblicadesuproductooservicio. Nologranencontrarmanodeobracapacitada. Sugerencias: Evale honestamente sus riesgos. Colqueseen una situacin de "que pasara s".Que pasa si mi competencia encuentra mi Propuesta nica de Ventas....que pone a mi producto a un lado? Qupasasinologroencontraralosempleadoscorrectos? En lugar de poner los riesgos en otra seccin, los puede incorporar en varias partes de su plan. Por ejemplo, puede exponer tiempos posibles ms largos para llevar a cabo la subcontratacin de partes en la seccin del plan del "proceso de fabricacin", o el impacto de un menor porcentaje de una respuesta anticipada a la campaa de correo directo la seccin de ventas y mercadeo. En muchas industrias, las compaas pequeas innovan y las compaas grandes lo copian y se toman el crdito. Esto es siempre un riesgo que necesita considerar. Piense en las formas en quepuedeestaralacabezadesucompetenciaymantenersuPropuestanicadeVentas. Para generar un listado completo de riesgos, examine todas sus suposiciones de cmo se desarrollarsunegocio.Elotroladodemuchasdeellaspodrserunriesgo. Considere los riesgos comunes cometidos en pequeos negocios como riesgos potenciales. Algunos de ellos son: pagar demasiado a los empleados, contratar a amigos en lugar de a candidatos mejor calificados para ocupar puestos, subestimar los costos, subestimar el ciclo de ventas,noobservaralacompetencia,tratardesertodaslascosasparatodoslosclientes. 7.2 EstadodeFlujodeEfectivo. ElestadodeFlujodeEfectivoeselestadofinancierobsicoquemuestraelefectivogeneradoy utilizado en las actividades de operacin, inversin y financiacin. Un Estado de Flujo de Efectivo es de tipo financiero y muestra entradas, salidas y cambio neto en el efectivo de las diferentes actividadesdeunaempresa duranteunperodocontable,enunaformaque concilie lossaldosdeefectivoinicialyfinal. 40
El estado de flujo de efectivo demuestra a los lectores del plan de negocios qu cantidad de dineronecesitar,cundolonecesitarydedndesaldreldinero.Entrminosgenerales,el estado de flujo de efectivo analiza el efectivo y las fuentes de ingresos menos los gastos y requerimientosdecapitalparalograrunafiguranetadeflujodeefectivo. Sugerencias: Al igual que con sus documentos financieros, tenga preparado su estado de flujo de efectivo o almenosrevisadoporuncontadorconbuenareputacin. Evite un salto no real de las ventas. Muchas de las compaas experimentan un incremento gradualenlasventas,inclusiveenbasemensuales.Unincrementoinesperadoeinexplicablese harnotarynoaparentarserunavaloracinhonestadesunegocio Incluya efectos temporales y los ciclos del negocio en todas sus proyecciones. Por ejemplo, si seencuentraenelnegociodelosregalos,necesitarmostrarlapocaNavideadecomprasola pocadebodas.Siesunasesor,podrnexperimentarventasmayoresafinalesdeaocuando las compaas tratan de utilizar sus fondos anuales o al principio del ao despus de que el presupuestohayasidoaprobado. No caiga en la trampa ms comn de subestimar las necesidades del flujo de efectivo. Esto lo puede llevar a la subcapitalizacin, lo cual significa que sus fondos se probarn inadecuadamenteparacubrirsusobligaciones. Noincluya"proyecciones"queincluyanfechasyeventosdelpasado.Lasproyeccionesantiguas sonmstolerablessisusproyeccionesfueroncorrectas. Evite ganancias largas o categoras caras las cuales son agrupadas sin informacin de respaldo sobreloscomponentes. 41
Acontinuacinsemuestraunejemplodelestadodeflujodeefectivo: NOMBREDELAEMPRESA FLUJODEEFECTIVOPROYECTADO MilesdeUS$ (20062025)

2,006 Utilidad Neta Depreciaciones Amortizaciones Capital de Trabajo Neto Flujo de Caja de Operaciones Emision de Acciones Financiamiento Bancario Pago de Dividendos Flujo de Caja Financiero Compra de Activos Fijos Flujo de Caja de Inversiones Aumento de Efectivo Efectivo Inicial Efectivo Final (22,000) (96,178) 240,000 143,822 193,109 143,822 336,930 307,642 548,349 855,991 349,405 2,952,421 3,301,826 (16,770) 5,075,439 5,058,669 182,775 458 18,000 (275,412) (74,178) 2,007 177,829 458 18,000 (3,179) 193,109 2,009 313,911 458 18,000 (24,727) 307,642 2,016 326,511 458 22,435 349,405 2,025 (17,228) 458 (16,770) -
7.3 HojadeBalance. Es el estado financiero que refleja la situacin del patrimonio de una entidad en un momento determinado. El balance se estructura a travs de tres conceptos patrimoniales, el Activo, el Pasivo y el Patrimonio Neto, desarrollados cada uno de ellos en grupos de cuentas que representanlosdiferenteselementospatrimoniales. El Activo incluye todas aquellas cuentas que reflejan los valores de los que dispone la entidad. Por el contrario, el Pasivo muestra todas las obligaciones ciertas del ente y las contingencias quedebenregistrarse. El Patrimonio Neto es la diferencia del Activo menos el Pasivo y representa los aportes de los propietariosoaccionistasmslosresultadosnodistribuidos. A diferencia de otros estados financieros, la hoja de balance es creada una vez al ao para calcular el valor neto del negocio. Si el plan de negocios es para empezar un negocio, es necesario incluir una hoja de balance personal resumiendo los activos y pasivos. Si el negocio ya existe incluya la hoja de balance del ao pasado hasta la hoja de balance del ltimo perodo reportado.Analicelosresultadosdelahojadebalancebrevementeeincluyaesteanlisisensu plandenegocios. 42
Acontinuacinsemuestraunejemplodeunbalancegeneralproyectado. NOMBREDELAEMPRESA BALANCEGENERALPROYECTADO MilesdeUS$ (20062025)

2,006 Caja y Bancos Cuentas por cobrar IVA acreditable Anticipo Impuestos PP&E Neto Gastos de Instalacin Amortizaciones Total Activos Proveedores Impuestos x pagar Total Pasivo Capital Social Utilidad Neta Total Capital Pasivo + Capital 143,822 95,412 78,332 21,542 180,000 (18,000) 501,107 78,332 78,332 240,000 182,775 422,775 501,107 2,007 336,930 96,471 156,664 21,083 180,000 (36,000) 755,149 154,545 154,545 240,000 360,604 600,604 755,149 2,009 855,991 135,984 352,495 20,167 180,000 (72,000) 1,472,636 369,791 369,791 240,000 862,845 1,102,845 1,472,636 2,016 3,301,826 135,984 1,174,982 16,958 180,000 (180,000) 4,629,750 1,316,925 1,316,925 240,000 3,072,825 3,312,825 4,629,750 2,025 5,058,669 2,516 1,762,473 12,833 180,000 (180,000) 6,836,490 1,989,284 1,989,284 240,000 4,607,206 4,847,206 6,836,490
7.4 EstadodePrdidasyGanancias Este estado financiero suministra informacin de las causas que generaron el resultado atribuiblealperodoseabienesteunresultadodeutilidadoprdida. El estado de prdidas y ganancias es donde se realiza un caso para el potencial de su negocio para generar efectivo. Este documento es en donde se registran los ingresos, gastos, capital, y costo de mercadera. El resultado de la combinacin de estos elementos demuestra qu tanto dinerohizooharelnegociooperdioperderduranteelao. Un estado de prdidas y ganancias y un estado de flujo de efectivo se diferencian en que el estadodeprdidasygananciasnoincluyedetallesdecuandofueronacumuladossusingresoso cuandofueronpagadossusgastos. 43
Un estado de prdidas y ganancias para un plan de negocios deber ser calculado por mes durante el primer ao. El segundo ao puede ser calculado trimestralmente y anualmente por cada ao siguiente. Analice los resultados del estado de prdidas y ganancias brevemente e incluyaesteanlisisensuplandenegocios.Sisunegocioyaexiste,incluyaestadosdeprdidas ygananciasdeaosanteriores. Acontinuacinsemuestraunejemplo: NOMBREDELAEMPRESA ESTADODEPERDIDASYGANANCIASPROYECTADO MilesdeUS$ (20062025)
2,006 Ingresos Venta Netas Total Costo de Ventas Utilidad Bruta Gastos Operativos Gasto de Operacion Gasto de Ventas Gasto de Administracion Total Gastos Operativos Utilidad antes de Impuestos Impuesto sobre la Renta @ 30% Utilidad antes de Dividentos Dividendos Utilidad Neta 254,524 34,438 17,705 306,667 261,107 78,332 182,775 182,775 254,524 34,438 24,770 313,732 254,042 76,213 177,829 177,829 349,290 51,657 2,270 403,217 448,445 134,533 313,911 313,911 331,290 51,657 2,270 385,217 466,445 139,933 326,511 326,511 14,958 2,270 17,228 (17,228) (17,228) (17,228) 1,096,140 528,365 567,774 1,096,140 528,365 567,774 1,644,210 792,548 851,662 1,644,210 792,548 851,662 2,007 2,009 2,016 2,025
7.5 RequerimientodeFondosyRetornodelaInversin. Mencione el monto del fondo y el tipo (deuda o patrimonio) de inversin que busca para el negocio.Esimportantequeproporcionar undetalle de cmo eldineroseraplicado. Exponga losiguiente: Quefectotendrelcapitalenelpotencialdelnegocioparacreceryobtenerutilidades? Cundosernecesitadoeldinero? Quinversinhasidoyarealizadaenlacompaa? Los inversionistas querrn tambin saber qu recibirn a cambio de su capital. Sea tan claro como sea posible en esta seccin acerca de los pros y contras de invertir en su negocio. Un errorcomnenunplandenegociosesnoserclaroenestaseccin,locualpuededesincentivar a inversionistas potenciales. Si los fundadores de la compaa han invertido en la compaa, incluya esto en suplan. Algunosinversionistashaninfluido en losfundadoresinvirtiendo de su propiodineroenlacompaa. 44
En este punto puede incluir un anlisis de razones financieras que indiquen los beneficios del proyecto,porejemplopuedetrabajarenlaTIR,VANopuntodeequilibrio,entreotros. Finalmente, prepare un plan de salida que describa cmo los inversionistas podrn retirar su dinero de la compaa. Una preocupacin comn del inversionista, aun si la compaa es lucrativa,essabersiserdifcilparaellosobtenerunbuenprecioporsusacciones.Unaopcin en la cual podrn retirar su inversin en cinco aos o asegurarse que la compaa ser un candidatofuerteparalacompraounIPO(porsussiglaseninglsInitialPublicOfferingOferta PblicaInicial)serenloqueinsistanmuchoscapitalistaseinversionistas.
8 BIBLIOGRAFIA
http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_de_Negocios http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/plandenegocio.htm http://www.ideas.com.ve/files/Manual_elaboracion_Planes_Negocio.pdf Guaparalaelaboracindelplandenegocios.UniversidaddeSonora. Guaparaelaborarunplandenegocios.InstitutoPolitcnicoNacional.Marzo2006. Preparesupropioplandenegocios.ManualdelEmpresario.CEFEInternational1998. ManualDiseoyElaboracindePlanesdeNegociosparaMicroyPequeosEmpresarios Rurales. Fondo Internacional de Desarrollo Agrcola (FIDE). Programa de Apoyo a la MicroempresaRuraldeAmricaLatinayElCaribe(PROMER).2003
45

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2. Es prctica la idea, realmente satisface una necesidad?

3. Cul es la visin del negocio? En qu quiere convertirse o ser?

4. Cul es la misin, cmo va a hacer o hace el negocio?

5. Qu habilidades y experiencia trae usted o sus socios al negocio?

6. Qu caractersticas debe tener el personal y cmo conseguir al mejor equipo?

7. Cmo capacitar al personal?

8. Qu servicios o productos se ofrece actualmente? Qu servicios o productos pretende ofrecer en el negocio?

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10. Quines conforman la competencia del negocio?

11. Cul es la ventaja del negocio sobre otras empresas existentes?

13. Qu espacio del mercado se atiende actualmente? Qu espacio se piensa ocupar?

14. Se puede crear demanda para este negocio?

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19. Dnde se ubicar el negocio o debe reubicarse?

20. Qu nombre se le dar al negocio? (en el caso de negocio de inicio)

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Hay oportunidad para expansin?

Cules son los negocios vecinos?

Son ellos complementarios o dainos para su negocio?

Se necesitan renovaciones en el local o en los costos?

Cul es la clasificacin de la zona?

Es el mercado estable, cambiante (mejorando, deteriorando)? Cmo?

Cmo es el acceso de los clientes? (Autobuses, etc.)

Cmo es el tamao del producto?

Cul ser el diseo del producto?

Describa las caractersticas de su producto?

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Qu beneficios trae ese producto a los consumidores?

Es este un producto nuevo o un producto ya existente?

Qu usos tendr este producto?

En qu se diferencia su producto de la competencia?

Cules son los competidores potenciales?

Cules son los productos sustitutos?

Descrbalos de manera breve?

Cules son los precios de los productos o servicios de la competencia?

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Cmo distribuyen sus productos y/o servicios a los mercados su competencia?

Cul es su estrategia de promocin de los productos y servicios de la competencia?

ANALISIS DE LA DEMANDA DEL MERCADO

A qu clientes o segmentos de mercado su empresa apuntar especficamente?

Cul es el tamao del mercado?

Cul es la participacin de organizacin en el mercado actual?

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Con qu frecuencia compran los productos similares los consumidores?

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