Aula 04

Modelos de Gesto Estratgica

TI-011 Gerenciamento Estratgico Corporativo
Profa. Gabriela Barbarn

PROCESSOS
za ili Ut e ra su en M
re cio na

MISSO E VISO

Aperfeioa

Di

Dirige

ESTRATGIAS

RECURSOS
Conhecimento Competncia Informao

Confirma e/ou Muda

Reporta RESULTADOS
Conseqncias Desempenho Risco Ativos

O que Estratgia
A estratgia como a arte de guerra (Sun Tzu) A estratgia como a criatividade do arteso (Henry
Mintzberg)

A arte de colocar o cliente no centro da estratgia (Peter

Drucker)

A estratgia como regenerao e revoluo (Hamel e

Prahalad)

A estratgia como a arte de ser diferente (Michael Porter) A estratgia como a arte da execuo (Kaplan e Norton)

O que Estratgia
Conceituamos estratgia como a escolha dos segmentos de mercado e clientes que as unidades de negcio pretendem servir , identificando os processos internos crticos nos quais a unidade deve atingir a excelncia para concretizar suas propostas de valor aos clientes dos segmentos alvos, e selecionando as capacidades individuais para atingir os objetivos internos, dos clientes e financeiros.

Caractersticas da Estratgia
A estratgia um passo de um processo contnuo. A estratgia concretiza a viso. A estratgia tem um foco. A estratgia equilibra foras contraditrias. A estratgia alinha as atividades internas com a proposio de valor. A estratgia transforma os ativos intangveis. A estratgia precisa ser mensurada.

Principais obstculos implementao da estratgia

Apenas 10% das estratgias so implementadas

Barreiras implementao da Estratgia

Barreira da Viso Apenas 5% dos Colaboradores entendem a estratgia

Barreira da Motivao Apenas 25% dos Executivos tm incentivos associados estratgia

Barreira Cultural 85% dos executivos dedicam menos de uma hora por ms discutindo a estratgia

Barreira da Budget 60% das empresas no estabelecem um link entre o oramento e a estratgia

Gesto Estratgica baseada no Balanced Scorecard

Indicadores Financeiros so insuficientes orientar a gesto das empresas.

para

A maioria dos sistemas de mensurao de desempenho das empresas est desvinculada da estratgia competitiva. Necessidade das organizaes de criar uma nova estrutura, uma nova linguagem e um novo sistema de comunicao e informao para transmitir e alinhar a fora de trabalho em torno da estratgia competitiva.

Balanced Scorecard - BSC

um sistema de gesto que traduz a estratgia de uma empresa em objetivos, medidas, metas e iniciativas de fcil entendimento pelos participantes da organizao. uma metodologia gerencial que permite capturar, descrever e transformar os ativos intangveis da uma organizao em valor para os stakeholders. Desenvolvido por Robet Kaplan e David Norton.

Principais Conceitos do BSC

As Perspectivas do Balanced Scorecard
Estrutura por meio da qual o processo de Criao de valor para os stakeholders visualizado. A estratgia traduzida em objetivos que permitem a avaliao do desempenho da organizao, tomando-se como referncia quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos e de renovao e aprendizagem.

Perspectivas de Valor

Perspectivas do Balanced Scorecard

FINANAS
Para alcanarmos nossa viso, que resultados devemos gerar para nossos Acionistas e demais Stakeholders?

PROCESSOS INTERNOS
Para satisfazermos os Acionistas e Clientes, em que processos devemos alcanar a excelncia operacional? Viso & Misso

CLIENTES
Para alcanarmos nossa viso, que valor percebido devemos gerar para os clientes?

APREDIZAGEM & RENOVAO

Para alcanarmos nossa viso, que novos conhecimentos, competncias e talentos deveremos desenvolver?

Principais Conceitos do Balanced Scorecard

As Medidas de Desempenho derivam da Estratgia

Permitem avaliar at que ponto as medidas e aes que deveriam estar sendo desenvolvidas

Medidas

na organizao esto progredindo, sendo completadas, ou ainda merecendo o foco de ateno dos colaboradores da organizao.

Medidas para as Perspectivas de Valor

Perspectivas
Financeira

Medidas
Retorno sobre investimento Produtividade Aumento da Satisfao do cliente Captao de novos clientes Reduo do ciclo de tempo das Atividades. Inovao de produtos Motivao da equipe Gerao de novos conhecimentos

Do Cliente

Dos Processos Internos De Renovao e Aprendizagem

Principais Conceitos do Balanced Scorecard

As Metas de Projeto de Balanced Scorecard

Metas

Permite avaliar ao longo do tempo a evoluo da Empresa, da unidade de negcios, da rea funcional ou do indivduo em direo aos objetivos Estratgicos definidos nas perspectivas de valor. Podem ser retratadas por frmulas ou apresentadas Por meio de textos que retratem anlises qualitativas.

Metas para as Medidas para as Perspectivas de Valor

Perspectivas

Medidas
Retorno sobre investimento Produtividade Aumento da Satisfao do cliente Captao de novos clientes Reduo do ciclo de tempo das Atividades. Inovao de produtos Motivao da equipe Gerao de novos conhecimentos

Metas
ROI 18% Aumento de 5% ao ano

Financeira

Do Cliente

90% de clientes satisfeitos 15% concorrente

Dos Processos Internos De Renovao e Aprendizagem

De 4 para 3 semanas Primeiro a lanar no mercado

Melhoria no clima organizacional Criao de uma cultura de compartilhamento de conhecimento

Principais Conceitos do Balanced Scorecard

As Iniciativas Estratgicas do Balanced Scorecard
So aes que uma empresa deve realizar, nas 4 dimenses do Balanced Scorecard, para alcanar os objetivos estratgicos. As iniciativas devem ser priorizadas em funo do seu impacto de curto, mdio e longo prazos na gerao de valor e fortalecimento da posio competitiva da empresa.

Iniciativas

Iniciativas para as Perspectivas de Valor

Perspectivas

Medidas
Retorno sobre investimento Produtividade

Metas
ROI 18% Aumento de 5% ao ano

Iniciativas
Melhor utilizao de Ativos. Introduzir seis sigma.

Financeira

Do Cliente

Aumento da Satisfao do cliente Captao de novos clientes

90% de clientes satisfeitos 15% concorrente

Realizar pesquisa de satisfao. Fortalecer imagem de marca Redesenho de processos Criar equipe multidisciplinar em P&D. Introduzir poltica de participao nos lucros. Criar universidade corporativa.

Dos Processos Internos De Renovao e Aprendizagem

Reduo do ciclo de tempo das Atividades. Inovao de produtos

De 4 para 3 semanas Primeiro a lanar no mercado Melhoria no clima Organizacional Criao de uma cultura de compartilhamento de conhecimento

Motivao da equipe Gerao de novos conhecimentos

Principais Conceitos do Balanced Scorecard

O Oramento Estratgico

Oramento Estratgico

um instrumento de gesto estratgica do Balanced Scorecard, elaborado aps a definio dos objetivos, dos indicadores, das metas e da seleo das iniciativas que determina onde e como os recursos de capital humano e do capital estrutural da organizao sero alocados, ao longo do ciclo de planejamento empresarial.

Anlise SWOT da Empresa

uma tcnica de anlise de ambiente interno e externo, comumente empregada em processo de planejamento estratgico para avaliao do posicionamento da organizao e de sua capacidade de competio.
Anlise Externa: Identificao das principais oportunidades e ameaas. Prever eventuais desenvolvimentos futuros Anlise Interna: Identificao dos principais pontos fortes e pontos fracos. Como aproveitar as oportunidades e como responder s ameaas.

Anlise SWOT da Empresa

O termo SWOT resulta da conjugao das iniciais das palavras: Foras - Strengths Fraquezas - Weaknesses Oportunidades - Opportunities Ameaas - Threats

Anlise SWOT da Empresa

Pontos Fortes so caractersticas positivas de destaque, na instituio, que a favorecem no cumprimento do seu propsito. Marca conhecida e respeitada Rede de distribuio de cobertura nacional Presteza no atendimento a reclamaes Recursos de comunicao e de logstica Pessoal de excepcional competncia e motivao

Anlise SWOT da Empresa

Pontos Fracos so caractersticas negativas, na instituio, que a prejudicam no cumprimento do seu propsito. Pessoal novo e mal treinado ou desmotivado; Ausncia de um manual de usurio claro, do produto ou servio; Falta de local adequado para o estacionamento de clientes; Ausncia de recursos para pagamento via carto de crdito; Falta de integrao entre os departamentos e sesses.

Anlise SWOT da Empresa

Oportunidade so caractersticas que indicam como a organizao pode continuar a crescer dentro de seu mercado. Mudana tecnolgica Poltica Governamental Padres Sociais Questes bsicas:
Onde e quais so as oportunidades atrativas dentro do seu mercado? Existe alguma nova tendncia surgindo dentro do mercado? Quais as perspectivas futuras da sua empresa que possam vir a descrever novas oportunidades?

Anlise SWOT da Empresa

Ameaas Ningum gosta de pensar em ameaas,

mas ns ainda temos de enfrent-las, apesar do fato que elas so fatores externos que esto fora de nosso controle. vital estar preparado e enfrentar as ameaas durante situaes de turbulncia.

Questes bsicas:
O que seu concorrente est fazendo que est suprimindo seu desenvolvimento organizacional? Existe alguma mudana na demanda do consumidor, que pede por novas exigncias de seus produtos e servios? As mudanas tecnolgicas esto afetando sua posio dentro do mercado?

Anlise SWOT da Empresa

Pontos a Melhorar so caractersticas positivas na instituio mas no em nvel suficiente para contribuir efetivamente ao cumprimento do seu propsito. Qualidade da matria prima utilizada; Controle de estoques para evitar faltas; Clareza nos comunicados e documentos para os clientes; Iluminao e indicaes visuais nas instalaes; Formao do pessoal que lida diretamente com os clientes; Atendimento imprensa.

Matriz SWOT

Anlise Interna (S) Pontos Fortes

SO (maxi-maxi) Tirar o mximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao mximo as oportunidades detectadas. ST (maxi-mini) Tirar o mximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas.

(W) Pontos Fracos

WO (mini-maxi) Desenvolver as estratgias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultneo aproveitem as oportunidades emergentes. WT (mini-mini) As estratgias a desenvolver devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possvel, fazer face s ameaas.

(O) Oportunidades Anlise Externa (T) Ameaas

Matriz SWOT
Estratgia de Desenvolvimento Novos empreendimentos Diversificao de produtos e/ou Anlise Interna servios Aumento da capacidade (S) (W) AumentoPontos da estabilidade Pontos Fortes Fracos
(O) Oportunidades Anlise Externa (T) Ameaas
SO (maxi-maxi) Tirar o mximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao mximo as oportunidades detectadas. ST (maxi-mini) Tirar o mximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas. WO (mini-maxi) Desenvolver as estratgias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultneo aproveitem as oportunidades emergentes. WT (mini-mini) As estratgias a desenvolver devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possvel, fazer face s ameaas.

Matriz SWOT
Estratgia de Crescimento Inovao Internacionalizao Expanso Fuso Anlise Interna
(S) Pontos Fortes
SO (maxi-maxi) Tirar o mximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao mximo as oportunidades detectadas. ST (maxi-mini) Tirar o mximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas.

(W) Pontos Fracos

WO (mini-maxi) Desenvolver as estratgias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultneo aproveitem as oportunidades emergentes. WT (mini-mini) As estratgias a desenvolver devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possvel, fazer face s ameaas.

(O) Oportunidades Anlise Externa (T) Ameaas

Matriz SWOT

Anlise Interna (S) Pontos Fortes (W) Estratgia de Manuteno Pontos Fracos

(O) Oportunidades Anlise Externa (T) Ameaas

SO (maxi-maxi) Estabilidade WO (mini-maxi) Tirar o mximo partido dosNicho Desenvolver as estratgias que pontos fortes para aproveitar ao minimizem os efeitos negativos Especializao mximo as oportunidades dos pontos fracos e que em detectadas. simultneo aproveitem as oportunidades emergentes. ST (maxi-mini) Tirar o mximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas. WT (mini-mini) As estratgias a desenvolver devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possvel, fazer face s ameaas.

Matriz SWOT

Anlise Interna (S) Estratgia de Sobrevivncia Pontos Fortes (W) Pontos Fracos

Reduo de custos Tirar o mximo partido dos (O) Gesto Interna pontos fortes para aproveitar ao mximo as oportunidades do negcio Oportunidades Liquidao
detectadas.

SO (maxi-maxi)

Anlise Externa (T) Ameaas

WO (mini-maxi) Desenvolver as estratgias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultneo aproveitem as oportunidades emergentes. WT (mini-mini) As estratgias a desenvolver devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possvel, fazer face s ameaas.

ST (maxi-mini) Tirar o mximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas.

Anlise das Alternativas Estratgicas

Impacto nas Perspectivas de Valor do Balanced Scorecard Questes para a gerao de alternativas estratgicas 1. 2. 3. 4. Que ameaas queremos minimizar? Que oportunidades devemos aproveitar? Que pontos fortes vamos explorar? Que fraquezas queremos superar?
Financeira Do cliente Dos Processos Internos Da Aprendizagem e Crescimento

Financeira Processos A&C Clientes

A misso e a viso geram temas estratgicos

Retorno sobre o patrimnio lquido Aumento do valor de mercado Valor econmico agregado Retorno sobre os investimentos

Temas Estratgicos
Contribuir para os lucros do cliente Ser a melhor alternativa de investimento para os acionistas Inovar o modelo de negcios Produo flexvel Ser a melhor alternativa para auto-realizao de talentos

Valor percebido pelo cliente Fidelidade dos clientes Lucro gerado no ciclo de vida do cliente Tempo de resposta aos requisitos do cliente

Introduo de novos produtos Inovao de produtos e processos Identificao de novos clientes Qualidade dos servios de ps venda

Velocidade de introduo de competncias Motivao e alinhamento dos empregados Produtividades dos talentos Gesto do conhecimento

Misso da Starbucks
Tornar a Starbucks como a primeira fornecedora do melhor caf do mundo, ao mesmo tempo em que permanece intransigente quanto aos seus princpios medida que cresce.

Perspectiva
Financeira (acionistas)

Traduo da misso em dilogo com os principais Stakeholders

A lucratividade essencial para o sucesso no futuro. O crescimento das vendas atravs de uma rede de lojas, nos mercados internacionais, permitir um atrativo retorno sobre o investimento, a longo prazo. Reinventamos a tradio de beber caf com cincia, arte e criatividade. O design das lojas favorece o ambiente para se criarem todos os dias momentos cotidianos gratificantes. As operaes sero desenvolvidas com alto padro de excelncia, funcionalidade e economia de custos. A velocidade do atendimento ser percebida como decorrente da personalizao do atendimento, e no da automatizao dos processos. Os nossos valores estaro presentes no ambiente de trabalho; as pessoas sero tratadas com respeito e dignidade. A diversidade e o envolvimento com a comunidade sero parte integrante da forma como fazemos negcio.

Clientes (grupos de clientes) Processos Internos (lderes dos processos)

Aprendizagem e renovao (empregados)

Mapa Estratgico
Para cada um dos temas estratgicos, identificados pela matriz SWOT so identificados um ou mais objetivos em 4 diferentes perspectivas: Financeira Clientes Processos Aprendizado e Crescimento Cada objetivo no mapa estratgico interage com um ou mais objetivos das diferentes perspectivas demonstrando um relacionamento estreito de causa e efeito, assim como, demonstrando que o todo tem mais valor que a soma das partes. Considerando o funcionrio da empresa como um cliente da estrutura organizacional temos um ciclo virtuoso de crescimento e aprimoramento contnuo Estratgias empresariais e temas estratgicos so hipteses de gerao de valor, cabe aos executivos testar a estratgia e descobrir se realmente existe uma relao casual.

Viso Estratgica
Ser reconhecida como uma empresa inovadora que capacita pessoas e organizaes no desenvolvimento do seu potencial
PERSPECTIVAS
Financeira
Novos mercados

VISUALIZAO DOS OBJETIVOS

Crescimento da receita Novos produtos Encantar clientes Solues inovadoras Valor percebido

NARRATIVA DA HISTRIA DE VISO

Crescimento a partir da criao de novos produtos e da identificao de novas reas de negcio; todos os profissionais tem responsabilidade na obteno dos lucros. As pessoas devem sentir que temos paixo por nossos clientes. Os produtos e servios so inovadores, de alta qualidade, devendo capacitar as pessoas a realizarem novas coisas, que imaginam ser impossveis. Inovao em produtos, processos e no relacionamento com o mercado. Valorizao da tecnologia e da capacidade de criar plataformas de produtos que se integrem aos de nossos parceiros. Responsividade e capacidade parta desenvolver e gerenciar alianas estratgicas Equipe de colaboradores brilhante, criativa e com grande energia para fazer o melhor. Pessoas com senso crtico, questionadoras e comprometidas com a excelncia. A integridade e a honestidade permeiam toda a organizao.

Do Cliente

Dos Processos Internos

Lder em tecnologia Gesto de alianas Velocidade de resposta

De Aprendizagem e Crescimento
Pessoas de talentos

Capacidade de criao Comportament o tico

Implementando o Balanced Scorecard

Para cada um dos objetivos de um tema no mapa estratgico so identificados medidas e metas a serem alcanadas Para cada meta a ser alcanada devem ser planejadas iniciativas concomitante com o planejamento financeiro de alocao de verbas Para que isto ocorra como esperado um executivo snior deve ser responsvel em conduzir e gestionar um tema e seus objetivos Para alinhar as estratgias gerais da empresa com as de cada diviso, a matriz tem que demonstrar sua teoria de sinergia entre os objetivos de vital importncia que o executivo considere a realidade operacional nica de cada diviso e sua capacidade de contribuio. Mesmo que uma empresa possua uma estrutura de divises totalmente hierarquizada, estes mecanismos trazem aos gerentes de cada diviso medidas e metas claras para vincular suas atividades proposta de valor geral do grupo.

Detalhamento do Mapa Estratgico

Objetivo estratgico
Perspectiva Financeira Retorno sobre investimento Perspectiva do Cliente Fidelizao do cliente Perspectiva dos Processos Melhoria da qualidade Perspectiva de Aprendizado e crescimento Domnio de novas competncias

Medida

Metas

Iniciativas

% de lucro lquido sobre os investimentos

16% em 2006 e 20% em 2008

Introduzir novos produtos com maior valor agregado Introduzir um programa de fidelizao Introduzir programa seis sigma Reformulao das atividades de pesquisa e desenvolvimento.

% de clientes fiis em relao base de clientes % de produtos com defeito Novas competncias geradas com conhecimento prprio ou de terceiros.

60% em 2006 e 75% em 2008

Zero defeito em 2008

4 novas competncias em 2006 e 12 em 2008

Estudo de Caso
Empresa prestadora de servios na rea de logstica, face ao aumento de ocorrncias geradas pelos demais departamentos da prpria empresa e que utilizam os sistemas informatizados de responsabilidade da rea de TI, procura utilizar o Balanced Scorecard para auxiliar na melhoria de produtividade da sua Central de Atendimento ao Usurio.
Diretoria de TI Gerncia de TI

Desenvolvimento

Administrao do Ambiente

Suporte Tcnico

Analistas

Programadores

Centro de dados

Telecomunicaes

Manuteno

Programao

Implementao do Balanced Scorecard

1. Definio dos Objetivos da TI Reduo de custo gerado na rea de TI; Aumentar a lucratividade; Satisfao de usurios, medido pela qualidade de atendimento e rapidez na resoluo das ocorrncias; Melhorar a imagem da TI em relao aos outros departamentos; Aumentar a eficincia das respostas na resoluo dos problemas via prazos adequados e resoluo satisfatrio; Processos de resoluo eficazes; Treinamento e conscientizao para obter melhor desempenho nas atividades de resoluo das ocorrncias; Melhorar e criar um alto nvel de fora de trabalho; Melhorar o clima interno; Recrutar, desenvolver e reter as pessoas mais talentosas; Despesa de desenvolvimento por competncia por funcionrio; Tempo de treinamento para funcionrios ou sub-contratados;

Implementao do Balanced Scorecard

2. Classificao dos Objetivos segundo as Perspectivas do Balanced Scorecard:
Perspectiva Financeira Reduo de custos gerados na rea de TI Aumentar a lucratividade Perspectiva dos Clientes Satisfao dos usurios medido pela qualidade Do atendimento e rapidez na resoluo das ocorrncias Melhorar a imagem da TI em relao aos outros departamentos. Perspectiva dos Processos Internos Aumentar a eficincia das respostas na resoluo dos problemas via prazos adequados e resoluo satisfatria. Processos de resoluo eficazes. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Treinamento e conscientizao para obter melhor desempenho nas atividades de resoluo de ocorrncias. Melhorar e criar um alto nvel de fora de trabalho. Melhorar clima interno. Recrutar, desenvolver e reter as pessoas mais talentosas.

Mapa Estratgico
Financeira
Aumentar lucratividade Reduzir custos

Clientes
Melhorar a imagem da TI

Aumentar Satisfao dos usurios

Processos Internos
Investir em tecnologia

Aumentar Produtividade Diminuir retrabalhos

Diminuir nmero de chamados

Adquirir equipamentos

Aumentar Terceirizao

Reduzir tempo de resposta

Aprendizagem e crescimento

Melhorar Clima interno

Recrutar, desenvolver as pessoas mais talentosas

Melhorar estrutura de treinamento

Detalhe do Mapa Estratgico

OBJETIVOS Perspectiva Financeira Reduo de custos gerados na rea de TI Aumentar a lucratividade Perspectiva dos Clientes Satisfao dos usurios medido pela qualidade do atendimento e rapidez na resoluo das ocorrncias Melhorar a imagem da TI em relao aos outros departamentos. MEDIDAS De ocorrncia Fluxo de caixa Mudanas no custo operacional Satisfao dos usurios Tempo de atendimento Nmero de reclamaes De Tendncia Custo operacional

Pesquisa de opinio

Satisfao dos usurios Velocidade de respostas s ocorrncias Mudanas na taxa de repostas Nmero de funcionrios avaliados Produtividade dos funcionrios Satisfao dos empregados Taxas de ocorrncias

Perspectiva dos Processos Internos Aumentar a eficincia das respostas na resoluo dos problemas via prazos adequados e resoluo satisfatria. Processos de resoluo eficazes. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Treinamento e conscientizao para obter melhor desempenho nas atividades de resoluo de ocorrncias. Melhorar e criar um alto nvel de fora de trabalho. Melhorar clima interno. Recrutar, desenvolver e reter as pessoas mais talentosas.

Nmero de respostas Nmero de funcionrios alinhados com a estratgia

Exerccio

Traduza a misso e viso do seu departamento em dois objetivos estratgicos. Traduza os objetivos estratgicos em pelo menos um objetivo para cada uma das 4 perspectivas do Balanced Scorecard. Desenhe o Mapa Estratgico. Cite um exemplo de medida, meta e iniciativa para cada um dos objetivos das perspectivas