Empata y comunicacin.

Primera Aptitud social de la inteligencia emocional

Las tres cuartas partes de las miserias y malos entendidos en el mundo terminaran si las personas se pusieran en los zapatos de sus adversarios y entendieran su punto de vista. -Mahatma Gandhi De todas las competencias de la inteligencia emocional, la empata es la fundamental, para comprender y apreciar los sentimientos de las dems personas. Es la dimensin base para todas las competencias sociales que son importantes en el ambiente laboral. Goleman. El autoconocimiento, el autocontrol y la automotivacin proporcionan la posibilidad de utilizar, de forma inteligente, los sentimientos propios. Son las que determina el dominio de uno mismo. Covey, en Los Siete Hbitos de la gente Altamente Efectiva (1998), aunque con otro sistema de aptitudes, le llama a esta etapa la Victoria Privada. Las restantes dimensiones y aptitudes de la Inteligencia Emocional (IE) son las que, en palabras de Goleman, determinan el manejo de las relaciones. Percibir lo que otros sienten, sin decirlo, es la esencia de la empata. Rara vez el otro nos dir con palabras lo que experimenta; en cambio, nos lo revela por su tono de voz, su expresin facial y otras maneras no verbales. La capacidad de percibir comunicaciones sutiles nace de aptitudes ms bsicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autocontrol. Si no podemos percibir nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos irremediablemente fuera de contacto con los estados de nimo ajenos. La empata es nuestro radar social. Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda desconectada. La falta de odo social conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, por una franqueza mecnica e inorpotuna, o una indiferencia que elimina la afinidad, plantea Goleman. La empata requiere, cuando menos, saber interpretar las emociones ajenas; en un plano ms elevado, incluye percibir las preocupaciones o los sentimientos del otro y responder a ellos. En el nivel ms alto, la empata significa comprender los problemas e intereses que subyacen bajo los sentimientos del otro. 1-Aptitudes sociales de la empata Entre las aptitudes sociales con importancia laboral que tienen sus cimientos en la empata, Goleman seala las siguientes:
Comprender a los dems. Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos, e interesarse

activamente por sus preocupaciones.

Orientacin hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente. Conciencia poltica. Interpretar las corrientes polticas y sociales de una organizacin.

Tambin incluye: Ayudar a los dems a desarrollarse (que se analizar en otro captulo) y Aprovechar la diversidad. Seleccionamos las tres anteriores porque son las que expresan los tres planos en que pueden desarrollarse las interacciones en el mundo laboral: las relaciones con las personas; los intercambios con clientes (externos e internos) y; el sistema de relaciones dentro de una organizacin.

Segn Goleman, las personas dotadas de la aptitud de Comprender a los dems: 1. Estn atentas a las pistas emocionales y saben escuchar. 2. Muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y los comprenden. 3. Brindan ayuda basada en la comprensin de las necesidades y sentimientos de los dems.

Las dotadas de la aptitud de Orientacin hacia el servicio.

Entienden las necesidades de los clientes y las ponen en correspondencia con servicios o

productos adecuados a ellas.

Buscan maneras de aumentar la satisfaccin de los clientes y su fidelidad. Ofrecen de buen grado asistencia adecuada. Comprenden el punto de vista del cliente, y actan como asesores de confianza.

Las personas dotadas de la aptitud de Conciencia poltica.

Saben leer con precisin las relaciones clave de poder. Detectan las redes sociales cruciales. Entienden las fuerzas que dan forma a las visiones y acciones de los clientes y competidores. Leen con precisin la realidad externa y la realidad de la organizacin.

2-El desarrollo de una capacidad de comunicacin eficaz La base de cualquier relacin es la comunicacin. Sin esta bien sea mediante signos, el lenguaje corporal, el correo electrnico o una conversacin cara a cara- no hay conexiones y, por tanto, tampoco relaciones. La capacidad de comunicarnos con eficacia es muy importante para la inteligencia emocional y tiene un gran valor en el trabajo, destaca Weisinger. Las tcnicas que propone Weisinger para lograr comunicarnos con eficacia son las siguientes: 1. Exteriorizacin. Transmitir con claridad al otro lo que pensamos, sentimos y queremos. 2. Asertividad. Defender nuestras opiniones, ideas y necesidades, al mismo tiempo que respetamos las de lo dems. 3. Atencin dinmica. (escucha activa o emptica). Escuchar de verdad lo que dicen los dems, no slo sus palabras, sino sus sentimientos y emociones. (La escucha emptica, le llama Covey).

4. Crtica. Compartir, de forma constructiva, nuestras ideas y sentimientos sobre las ideas y actos de otra persona. 5. Comunicacin de equipo. Comunicarnos en una situacin de grupo. Segn Weisinger, el elemento esencial de estas tcnicas, aquel que garantiza su eficacia, es la sensibilidad, de modo que antes de comentarlas en profundidad propone analizar primero el papel primordial que desempea esta en una comunicacin eficaz. En temas anteriores vimos que, para aumentar nuestra inteligencia emocional, debemos desarrollar una elevada autoconciencia, lo cual implica examinar cmo valoramos las cosas, sintonizarnos con nuestros sentidos, conectamos con nuestros sentimientos, aprendemos a percibir nuestras intenciones y prestamos atencin a nuestros actos. En el plano de nuestras relaciones con otros aplicaremos muchas de las tcnicas aprendidas, pero a diferencia de lo que vimos antes, ejerceremos nuestra conciencia hacia afuera, hacia otras personas, y nos sensibilizaremos ante su situacin. Cuando utilizamos la inteligencia emocional para comunicarnos con los dems, prestamos especial atencin al efecto que causa nuestra comunicacin sobre sus sentimientos, pensamientos y comportamientos y la ajustamos en la manera correspondiente para que, de esta forma, nuestra sensibilidad se convierta en una de nuestras capacidades. Una aclaracin Lo que Weisinger define como sensibilidad, es lo que Goleman, Covey y otros denominan empata. En ese plano debemos relacionar lo que propone con el enfoque de otros autores.

Un ejemplo que comenta Weisinger. Supongamos que nuestro jefe tiene un ego exagerado pero, an as, queremos hablar con l sobre su arranque en una reunin, en la que calific de necia, nuestra propuesta. Como es natural, no mencionaremos ninguno de los defectos de su carcter, que hubieran causado su arranque, porque podramos herir su ego. Nuestra conciencia sobre su comportamiento nos conduce, en primer lugar, a reconocer su ego y, por ello, iniciaremos la conversacin haciendo referencia a su conciencia sobre s mismo: Pedro, siempre me ha impresionado tu capacidad de mantener la compostura en las reuniones. A continuacin, mencionaremos nuestro problema: No s si ests consciente de ello, pero en la reunin de ayer parecas muy enfadado cuando dijiste que mi idea era una necedad. Estabas enfadado por algo que dije?. Me sent mal, porque pens que me haba equivocado en algo. Al aplicar nuestra sensibilidad (empata) observaremos el efecto que sta tiene sobre Pedro. Tenemos la impresin de que se est poniendo nervioso?. Si es as, deberemos ceder ligeramente y preguntarle: Te va bien que hablemos de ello ahora?. Al advertir nuestra sensibilidad hacia sus emociones, Pedro se sentir ms seguro y, al ser consciente de que percibimos sus sentimientos, la comunicacin ser ms productiva. Una forma de aprender a utilizar nuestra sensibilidad es preguntndonos cmo responderamos en una situacin determinada y cul sera la mejor forma de que alguien nos dijera algo. Otro modo de aprender a utilizar la sensibilidad, aunque mas problemtico, es el mtodo de ensayo y error. Si le decimos a Pedro: Tu arranque fue innecesario e insultante, nos daramos cuenta de que no estamos siendo todo lo sensibles que deberamos ser y la experiencia nos servira de leccin para el futuro.

Para el desarrollo de una capacidad de comunicacin eficaz, Weisinger propone los siguientes comportamientos y tcnicas: a- La exteriorizacin. b- La asertividad. c- La atencin dinmica. d- Manejo de la crtica. e- La comunicacin en equipos. Las principales recomendaciones que presenta se resumen a continuacin. a-La exteriorizacin La comunicacin implica un intercambio bilateral. Intentamos entender a la otra persona y sta a su vez nos intenta entender y ambos deseamos transmitir nuestro mensaje. En algunas ocasiones, la mejor manera de poner en marcha este proceso es expresando con claridad lo que pensamos, sentimos y creemos, el trmino que utiliza Weisinger para esto es exteriorizacin. Estas expresiones, generalmente, se inician con: Yo considero que ; Creo que esta propuesta. No obstante, a veces podemos sentir temor de compartir nuestros pensamientos, ideas o sentimientos en el trabajo. Tememos que rechacen nuestras ideas, que revelen nuestro desconocimiento. La exteriorizacin conlleva cierto riesgo; debemos escoger con cuidado qu es lo que queremos revelar, cundo y dnde deseamos hacerlo, tampoco debemos olvidar el tipo de relacin que mantenemos con la persona ante la que exteriorizamos la informacin. Weisinger, propone seis formas de exteriorizacin con las que nos sentiremos cmodos, que se resumen a continuacin.
Reconocimiento de nuestras afirmaciones como propias. Nuestras expresiones estn basadas

en experiencias personales que tenemos. Pero, tambin debemos reconocer que otros pueden tener experiencias diferentes que, por tanto, son vlidas para ellos. Es lo que otros especialistas denominan legitimidad de los pensamientos. Un comentario. En talleres sobre Comunicaciones utilizamos la imagen de un mujer cuya edad los participantes estiman de manera muy diferente, (joven-vieja) lo que nos ayuda a comprender que nuestras percepciones no necesariamente coinciden con las de otros.
Afirmaciones basadas en los sentidos. En temas anteriores vimos que nuestros sentidos: la

vista, el odo, el olfato, el gusto y el tacto, son las fuentes de toda nuestra informacin sobre el mundo. Utilizamos estos datos para documentar las afirmaciones que exteriorizamos y, de esta forma, los dems podrn ver la situacin desde nuestro punto de vista y comprender por qu hacemos cierta afirmacin. Con esto, dejamos claro que reconocemos que no estamos en poder de la verdad absoluta, sino que solo estamos interpretando los datos que tenemos.

 Afirmaciones interpretativas. Revelan lo que pensamos o creemos en un momento

determinado: Creo que es hora de irse, No crea que te interesara. Implica que hemos tenido en cuenta cierta informacin, antes de emitir nuestra informacin: Debemos terminar a las cuatro, Antes no me habas preguntado. Con esto, sugerimos al receptor que es posible cambiar nuestra interpretacin si tenemos otra informacin nueva.
Afirmaciones de sentimiento. Expresan lo que sentimos ante algo que nos dicen o nos hacen.

En una negociacin: Don Diego, nos sentimos incmodos, porque no se han considerado nuestras propuestas. Revelan el impacto que han tenido en nosotros lo que nos dicen. Con esto, no atacamos a la persona sino al problema, como plantean Fisher y Ury en su estrategia de negociacin basada en principios. Revelar nuestros sentimientos es la mejor tctica para enfrentar trucos en una negociacin.
El uso de afirmaciones de intencin. Al revelar nuestras intenciones, damos a conocer

nuestros deseos a otra persona. Con esto, se hace ms transparente el intercambio. Es una prctica de los negociadores expertos.
Afirmaciones de accin. Informan acerca de lo que hemos hecho, haremos o estamos

haciendo y dejan constancia de lo que podramos hacer, en caso de que la otra persona no sea consciente de ello. En el contexto de la IE estas afirmaciones son muy importantes porque permiten a los dems saber que nos preocupamos de cmo perciben nuestros actos y del efecto que puede causar en ellos cualquier malentendido.

b-La asertividad Es la tcnica que nos permite defender nuestros derechos, opiniones, ideas y deseos, mientras, al mismo tiempo, respetamos los de los dems. A diferencia de la agresividad, que ignora las necesidades ajenas, y de la pasividad, que ignora nuestras necesidades, la asertividad es una forma emocionalmente inteligente de satisfacer nuestras necesidades, porque tiene en cuenta nuestros pensamientos, ideas y sentimientos y tambin los de los dems, de forma que resulte beneficioso para ambas partes. Se expresa a travs de las palabras que empleamos y de la forma en que las utilizamos, as como del lenguaje corporal. A continuacin, un resumen de los consejos que propone Weisinger, para utilizar la asertividad con eficacia.
Documentemos nuestra posicin con datos importantes. Recordarle a nuestro jefe, las

ocasiones anteriores en que hemos cumplido sus exigencias.

Manifestar que entendemos la posicin de la otra persona. Le hacemos saber a nuestro jefe

que estamos conscientes de su urgencia, pero que tenemos una idea diferente de cmo satisfacerla.
Usar la repeticin. Es la tcnica del disco roto, que plantean los especialistas en

negociacin, cuando la otra parte no quiere entendernos, es decir, que no son empticos con nosotros.
Utilicemos afirmaciones basadas en los sentidos. Cuando la otra persona no acepta nuestra

posicin, ni siquiera cuando la reiteramos y sigue intentando hacernos cambiar de opinin.

Me siento exasperado, enfadado o frustrado. Son emociones poderosas y, al oirlas, nuestro jefe sabr que debe adoptar otra estrategia.
Documentemos las razones que nos llevan a adoptar nuestra posicin. Fundamentar por qu

nuestra posicin es razonable y qu hay de poco razonable en la actitud de la otra parte.

Esforzarnos por alcanzar nuestro compromiso. Nuestra meta es que las dos partes estn

satisfechas con la solucin. No vamos a ceder en nuestra posicin, pero ofrecemos algo para que nuestro jefe se sienta complacido con el resultado. (Esta tcnica lo que plantea es negociar la forma en que vamos a satisfacer las necesidades de ambas partes, sin renunciar a las nuestras). Para complementar lo que decimos con un lenguaje corporal que refuerce nuestra asertividad, se propone lo siguiente.
Colocarnos en el lugar ms propicio. Situarnos a corta distancia de la persona, sin acercarnos

demasiado para que no se interprete como agresiva nuestra actitud. Manifestar nuestro convencimiento mantenindonos erguidos, bien sea sentado o de pie. Nos inclinaremos hacia la otra persona mientras hablamos, para sugerir nuestro inters y que la otra persona acepte nuestra posicin y, finalmente, mantenga un contacto visual directo, para expresar decisin.
Nuestra expresin facial debe ser congruente. Debemos sonreir cuando estemos satisfechos,

fruncir el seo cuando estemos irritados o confundidos.

Controlar el tono de voz. Es fcil que, en una situacin frustrante o irritante, elevemos el tono

de voz. Debemos esforzarnos por controlarlo, hablar con voz convincente (pero no intimidatoria) y no dudar al hablar. Queremos parecer lo ms racionales y seguros posibles.

c-La atencin dinmica Es lo que otros autores llaman escucha activa, o escucha emptica, como le llama Covey en Los Siete Hbitos de la Gente Altamente Efectiva (1998). Weisinger se concentra en lo que denomina nuestros filtros personales que esconden y a veces transforman informacin que deberamos obtener, y que nos impiden que percibamos el sub-texto emocional de las afirmaciones de una persona. En general, los filtros son creados por nuestros pensamientos, ideas y sentimientos. Cuando estn activados influyen sobre la cantidad y tipo de informacin que omos. Identifica cuatro tipos de filtros: el filtro de la predileccin; el filtro quin; el filtro hechos y; los pensamientos de distraccin. El filtro de la predileccin En las situaciones que desencadenan ira y ansiedad tendemos a or slo lo que nos interesa. En unos casos or slo lo mejor que tiene que decir una persona; en otros, lo peor, porque por alguna razn queremos que la situacin sea peor de lo que ya es. Para desactivar este filtro Weisinger propone que, para saber si tendemos a escuchar slo lo bueno o lo malo, despus de una discusin, volvamos a nuestro despacho y analicemos y escribamos todo lo que nos han dicho, intentar recordar toda la conversacin en la secuencia correcta. Tambin, anotar la impresin que nos caus en todo momento: Tena un aspecto agresivo, Pareca

comprensivo. Al revisar esto tendremos una mejor perspectiva de lo que en realidad se comunicaba, el lado bueno y el lado malo. El filtro quin Nos impide or lo que se nos dice, porque prestamos demasiada atencin a quin nos lo dice. Es decir, lo que sabemos o creemos saber de la persona que habla no nos permite escuchar el mensaje. En situaciones de este tipo, en las que sabemos que tenemos un concepto preconcebido (efecto halo, le llaman algunos) del que habla debemos decirnos a nosotros mismos que prestaremos atencin a todo lo que diga y que pensaremos de forma abierta e imparcial. El filtro de los hechos A veces lo nico que omos son los hechos y no percibimos ningn mensaje emocional. Si slo escuchamos los hechos, es fcil pasar por alto alguna informacin valiosa que nos transmiten los sentidos. Cuando alguien nos dice Ya s que debemos cumplir el plazo, pero ahora me siento abrumada. Si nos centramos en los hechos (cumplir el plazo) quizs no reconozcamos la angustia de la persona, su desesperacin es una splica para encontrarle una solucin. Al no or el contenido emocional que nos comunica, no logramos responderle de una forma eficaz. Para desactivar este filtro, debemos aplicar nuestros conocimientos sobre la naturaleza de las afirmaciones de sentimiento y, si alguna persona las emplea, debemos tomar nota de qu emocin expresa. El filtro de pensamientos que distraen la atencin A todos nos ha pasado que, en algunas reuniones, nos distraemos y no prestamos atencin a lo que se dice. El orador habla muy lento, o muy rpido, o de cosas que no nos interesan y, entonces, desconectamos. Una forma de mantener la atencin es tomar notas porque, al hacerlo, tenemos que prestar atencin. Tambin utilizar nuestra reaccin de relajacin, que nos permite mantener la calma. Si an as, somos incapaces de concentrarnos, en ese momento, debemos explicar a la otra persona si es posible- que no es un buen momento para reunirnos y que buscaremos otra ocasin mejor. d-Manejo de la crtica La crtica es una medicina amarga, pero aunque sea desagradable de dar o de recibir, sirve de gran ayuda. Cuando recibimos crticas somos ms conscientes de la forma en que los dems perciben lo que hacemos y podemos cambiar los comportamientos que no son eficaces, con lo cual aprendemos a travs de la experiencia. Al emitir una crtica, tambin ayudamos a la otra persona en este mismo sentido. La crtica es difcil de dar, o recibir, porque hace que el receptor se sienta vulnerable y, adems, afecta todos los aspectos de nuestro trabajo, como la calidad, la percepcin sobre nuestro propio rendimiento y nuestra relacin con la persona que emite, o recibe, la crtica. A causa de esto, las personas suelen estar a la defensiva cuando reciben una crtica, lo cual dificulta la labor del que la emite. La inteligencia emocional es nuestra herramienta para emitir y recibir crticas de forma constructiva, ya que nos permite aplicar la percepcin que tenemos de nosotros mismos y de la otra persona, nuestra capacidad para manejar las emociones y, adems, todas las tcnicas de comunicacin que podamos aplicar.

Wesinger nos propone algunos consejos para lograr que la crtica sea constructiva, como son:
Reconocer que la crtica puede ayudar a las personas. La clave para emitir, o recibir, una

crtica es reconocer que es una forma de mejorar. El ser conscientes de esto nos ayuda a reducir la vulnerabilidad del receptor y aplacar la ansiedad del emisor y, finalmente, el objetivo de la crtica induce a las dos partes a seguir adelante.
Asegurarse de que el lugar y el momento sean propicios. Una sesin crtica suele ser

embarazosa para el receptor por lo que debe ser lo ms privada posible. Adems, escoger el lugar y momento ms apropiado.
Proteger la autoestima de la otra persona. Evitar las afirmaciones denigrantes, utilizar

afirmaciones positivas, que reconozcan los aspectos positivos y, junto a esto, lo que debe mejorarse.
Lo importante es mejorar. Orientar nuestra crtica hacia las formas de mejorar la situacin,

fomentar el deseo del que recibe la crtica de hacer las cosas lo mejor posible. Adems, transmitirle nuestra confianza de que puede lograrlo y, si es necesario, la ayuda que podemos prestarle.
Mostrar preocupacin. Comunicarle que nos preocupa lo que siente y lo que piensa. Podemos

preguntarle directamente por su estado de nimo, nuestro apoyo y preocupacin le indicarn que, a pesar de haber cometido algunos errores, no tenemos intencin de abandonarlo y que queremos ayudarlo.
Manejar las emociones propias. A veces, la primera reaccin ante una crtica es adoptar una

posicin defensiva que, en ocasiones, se convierte en enfado. Ante esto, debemos manejar nuestras emociones, acudir a las tcnicas que se comentaron antes como: relajacin, descanso, dilogo interior constructivo, y la percepcin de nuestros propios actos. Segn Weisinger, el proceso de crtica se compone de tres etapas, y debemos estar preparados para cada una de ellas, para lograr el aprovechamiento mximo del proceso. Es necesario pensar en lo que vamos a decir antes, durante y despus de la crtica. A continuacin, un resumen de los consejos que propone para emitir una crtica eficaz. Antes de emitir la crtica 1. Identifiquemos el comportamiento especfico que criticamos. 2. Veamos por qu es un problema. Destaquemos qu falla, repasemos las consecuencias. 3. Pensemos en la mejor forma de presentar nuestra crtica. Empleemos nuestro conocimiento sobre el carcter del criticado para decidir cul es la mejor manera de dirigirnos a l. Si estamos conscientes de que odia que lo reprendan presentemos la crtica como un problema que debe resolverse. 4. Redactemos una lista de todos los cambios posibles. Determinemos con antelacin qu es lo que nos gustara que cambiara, para poder discutirlo. En este caso, que cumpla hasta el final con sus obligaciones; o si no, que no se comprometa.

Durante el proceso de crtica 1. Subrayemos que hablamos de nuestras impresiones. Si decimos No cumples con tus obligaciones, o Eres incapaz de ., estamos afirmando que se t rata de hechos indiscutibles y que es difcil, o imposible, que cambie, con lo cual reaccionarn a la defensiva. Es preferible decir He notado que no has cumplido con.. lo que me ha causado, es decir se trata de nuestras percepciones que, por tanto, son subjetivas. 2. Demos ejemplos especficos para ilustrar el problema. Debemos asegurarnos de que utilizamos los ejemplos para ilustrar el comportamiento que debe mejorarse y no para probar que tenemos la razn. 3. Asegurmonos de que nuestro discurso es positivo. Mientras emitamos la crtica, destaquemos las cosas positivas que hace. 4. Reconozcamos la dificultad de la situacin. No deseamos que el criticado sienta que ha fallado en algo que es fcil de corregir, debemos mostrarle que entendemos el por qu del problema. S que el proyecto que manejas es difcil. Al mostrarnos comprensivos es ms fcil que acepte nuestras crticas. 5. Busquemos indicios sobre cul va a ser su reaccin. Prestemos atencin a la expresin de su rostro, al lenguaje corporal y a cualquier otra seal que nos indique cmo va a reaccionar ante nuestro discurso. Si su expresin es de perplejidad, le preguntamos qu no entiende. 6. Comentemos las posibles soluciones. Una forma de ayudar al criticado es repasando las posibles soluciones que tiene el problema. (repasar el proceso de solucin de problemas). Con esto, no se sentir abandonado y ver que cuenta con nuestra ayuda. 7. Reiteremos las ventajas que ello supone. Al final de la conversacin, expliquemos y repitamos los beneficios que obtendremos si cambia su modo de actuar. Demostrarle que nuestro nico propsito es conseguir mejores resultados. 8. Finalicemos la conversacin con un tono positivo. Al finalizar la conversacin debemos agradecerle su atencin e insistir en los beneficios obtenidos gracias a este nuevo entendimiento. Tambin expresarle que lo apreciamos mucho, as como trabajar con l.

Despus de la crtica 1. Seguimiento. Preguntarle cmo se siente, si tiene alguna duda, o si hay algo que no comprende. 2. Eficacia de los cambios. Ms adelante, intercambiar sobre la evolucin y eficacia de los cambios. Es difcil saber qu es ms incmodo: si emitir o recibir una crtica. Probablemente la mayora estamos de acuerdo en que es ms difcil darla, pero ms incmodo recibirla, aunque siempre sirve de ayuda nuestra capacidad para escuchar con atencin, recordar cmo se controlan las emociones y utilizar las tcnicas de asertividad. A continuacin, un resumen de los consejos que propone Weisinger, para obtener un resultado positivo de las crticas recibidas.

1. Reconocer que de la crtica se aprende es esencial para que la experiencia sea lo ms positiva posible. Si participamos en el proceso pensando que ser constructivo nos sentiremos ms cmodos. 2. Escuchemos atentamente antes de contestar. 3. Sintonicemos con nuestras emociones. Lo mas probable es que sintamos algunas emociones, como: vergenza, frustracin, quiz tambin ira. Lo primero que debemos hacer es respirar hondo varias veces. Si tenemos pensamientos negativos, sustituymoslos por un dilogo interior constructivo (Estoy disgustado porque es duro escuchar una crtica, pero voy a mantener la calma y sacar las mejores experiencias). 4. Asumamos la responsabilidad de nuestros actos. Cuando, finalmente, respondamos, debemos asumir nuestra responsabilidad, reconocer que hemos comprendido y que tenemos reas que debemos mejorar. 5. No adoptemos una actitud defensiva. Hagamos una lista de las razones por las que no hemos cumplido con nuestras obligaciones y mostrmonos dispuestos a aprender y mejorar con las experiencias. 6. Desactivemos los filtros de atencin. Comprobemos si algn filtro puede estar limitando nuestra comprensin correcta. 7. Utilicemos las afirmaciones de exteriorizacin. En una situacin de este tipo queremos que la otra persona sepa lo que pensamos y sentimos. 8. Apliquemos la asertividad. Especialmente til en una situacin en que la crtica no est del todo justificada y necesitamos defender nuestros derechos, opiniones y deseos. 9. Mostrarnos sensibles a los sentimientos de la persona que emite la crtica. 10. Resumamos las afirmaciones de la otra persona. Es una de las tcnicas de retroalimentacin, de una escucha activa. La utilizamos para verificar la interpretacin que hacemos de lo que nos han dicho. 11. Mostrarnos dispuestos a cambiar. Lo ms probable es que ambos esperemos que haya un cambio, as que debemos aclarar qu estamos dispuestos a cambiar. Para esto, debemos identificar los beneficios de los nuevos comportamientos. e-La comunicacin en equipos El xito en el funcionamiento de un equipo depender, principalmente, de la eficacia con que sus miembros se comunican entre s. Todos hemos asistido a reuniones en las que todo fluye en forma normal y agradable, se comparten ideas, se apoyan sus miembros, se resuelven problemas. En otras ocasiones, sentimos una frustracin muy grande, una persona domina la conversacin, todos atacan las ideas de los dems, algunos tienen temor de decir lo que piensan, por las consecuencias que puede traerle.

Weisinger recomienda que, para lograr una mayor efectividad de la comunicacin en un grupo, podemos utilizar las mismas tcnicas que se plantearon para el intercambio personal como: la exteriorizacin, la atencin dinmica (escucha activa), la tcnica del proceso de anlisis y solucin de problemas, la asertividad y la crtica, cuando sean necesarias. Adems, algunos consejos especficos como: 1. No discriminemos. Al hablar, debemos dirigirnos a todos los presentes, sin discriminaciones. 2. Evitemos las actitudes dominantes. No permitamos que una persona domine la conversacin, lo que molesta e inhibe a los dems. 3. Proporcionemos apoyo y respuestas positivas. Reconocer los aportes de ideas y comportamientos que faciliten el trabajo del grupo. 4. Mantengamos nuestro termostato emocional a un nivel manejable. 5. Fomentemos el desacuerdo. Se trata de estimular la generacin de nuevas ideas y enfoques sobre los problemas. 6. Prestemos atencin a las diferentes maneras de participar y responder. Si alguien se muestra retirado, tratemos de incorporarlo, si otro parece disgustado, estimulemos su intervencin.

3-Saber escuchar los sentimientos El tema de la empata, es decir, la capacidad de entender los sentimientos ajenos, lo abordan tambin otros autores de temas gerenciales. En todos los casos, lo relacionan estrechamente con la habilidad de saber escuchar. Al parecer es evidente que, el momento y la va ms importante para identificar los sentimientos de otra persona, es precisamente, cuando escuchamos con atencin a nuestro interlocutor. El propio Goleman seala que Saber escuchar, es la clave de la empata. Entre Los Siete Hbitos de la Gente Altamente Efectiva, Covey incluye uno que denomina Procure primero comprender, y despus ser comprendido. Entre otras cosas, seala que muy pocos nos situamos en lo que considera la forma ms elevada de escuchar la escucha emptica, que define como escuchar con la intencin de comprender, lo que implica:
Entrar en el marco de referencia de la otra persona. Ver las cosas a travs de ese marco, como lo ve la otra persona. Comprender su paradigma, identificar lo que siente. No es simpata, ni estar de acuerdo. Consiste en comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto emocional como

intelectualmente. Covey aclara que empata no es simpata, precisando que la simpata es una forma de acuerdo, una forma de juicio, que a veces es la emocin y la respuesta ms apropiada. Pero, a menudo la gente se nutre de la simpata, lo cual la hace dependiente. La esencia de la escucha emptica no consiste en estar de acuerdo; consiste en comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto

emocional como intelectualmente, incluye mucho ms que registrar, reflejar e incluso comprender las palabras pronunciadas. Implica saber escuchar lo que dicen sus gestos, su entonacin, en fin, todo su cuerpo. Segn la investigacin de Mehrabian, que mencionan los textos de administracin, de lo que se comunica en un intercambio cara-cara, slo el 7% es el mensaje verbal (es decir, las palabras); el 38% viene de la entonacin (cmo se dice) y el 55% proviene de los signos faciales y gestos. Conclusin, ms del 90% de la informacin, en un intercambio, no proviene de las palabras, sino de los mensajes no verbales, que son realmente donde se expresan los sentimientos de las persona s. Goleman plantea: las emociones no requieren palabras. Por estas razones, en los ltimos aos, diferentes especialistas le han prestado atencin especial a la escucha de las expresiones y gestos de las personas. En un estudio realizado por una organizacin gubernamental que provee servicios a empresas britnicas que comercian con el extranjero, se revel que: hasta el 94% de la comunicacin, se produce mediante lenguaje corporal. Plantean que, una buena postura, contacto visual, sonrisas genuinas y asentimientos sinceros, pueden hacer mucho por cimentar un acuerdo o desarrollar una relacin. Las personas de negocios tienen que ser especialmente analticas respecto a su lenguaje corporal y las seales que emiten. Tienen que controlarse, pero sin ser mecnicos. Tienen que ser claros, precisos, pero tambin naturales. Suficientemente expresivos, para hacerle parecer animado e interesado en lo que dicen las personas", concluyen. Segn Robertson, la cara es el primer lugar donde se reflejan los sentimientos, destacando que las tres principales reas que se alteran son: las cejas, los ojos, y la parte inferior del rostro. Plantea que, para obtener una lectura precisa de las expresiones faciales, deben observarse los rasgos distintivos de estas tres reas. Por eso, se recomienda que la comunicacin ms efectiva se produce cuando se mira directamente el rostro de nuestro interlocutor. Cuando exista alguna incongruencia entre lo que le dicen y las expresiones del que lo dice, prstele ms atencin a las segundas que a la primera, recomienda. Willingham, en Escchame. Soy tu cliente, (1996) plantea que, una de las habilidades principales de un buen vendedor, es saber escuchar los gestos de sus clientes. Para esto, ha identificado dos tipos de gestos que pueden indicar la disposicin de un cliente, los que llama Gestos abiertos, y los Gestos cerrados. Los Gestos abiertos, permiten identificar una disposicin positiva, que se trata de una persona que confa en usted y que se siente cmoda en el intercambio. Entre estos gestos estn: extiende los brazos al hablar, sonrisa y acercamiento, afirmacin con la cabeza, muestra la palma de la mano al hablar, no se cubre la boca. Los Gestos cerrados, pueden expresar que la persona no se siente cmoda en el intercambio, que se est protegiendo, y que est evalundolo a usted. Entre estos gestos seala los siguientes: cruzar los brazos; alejarse de usted (mantener distancia); desviar la mirada por encima de su hombro, en lugar de mirarlo directamente; abrazar el portafolio, contra su cuerpo; cubrirse la boca al hablar. Como antdoto, plantea que existe lo que denomina psicologa de la imitacin, que consiste en que las personas, de manera inconsciente, tienen tendencia a imitar el lenguaje corporal del interlocutor. Como demostracin nos dice bostece en una reunin y ver lo que sucede. Consecuente con esto, si usted utiliza un lenguaje corporal abierto y positivo, propiciar que muchos de sus clientes imiten ese comportamiento.

Saber escuchar, en el plano general que se ha enfocado, tambin lo reconocen Whetten y Cameron como una de las principales habilidades gerenciales. Igualmente, en las investigaciones de Mintzberg, Kotter y otros autores sobre lo que hacen los lderes, se evidencia la presencia de este comportamiento que, en todos los casos, se relaciona con el propsito de comprender mejor a los dems, interpretando adecuadamente sus sentimientos, es decir, las razones por las cuales dicen y hacen algo. Hay muchas ms tcnicas que se recomiendan para la escucha de todo el cuerpo, que posibiliten el desarrollo de una relacin emptica. Pero hay que buscarla en bibliografa especializada. Los especialistas en IE mencionan su importancia, pero no presentan instrumentos para desarrollar estas habilidades. El trabajo que me ha resultado ms interesante es el libro de A. Robertson: Saber escuchar. Gua para tener xito en los Negocios. (1994). 4-Las preguntas, para generar empata Aunque Goleman no plantea explcitamente su importancia, Weisinger destaca que, una forma directa de determinar las necesidades de la otra persona es preguntando. Otros especialistas le conceden una importancia especial a la utilizacin de preguntas, en la generacin de empata. Si usted no saber escuchar, corre el riesgo de hablar de cosas que no le interesen a su interlocutor, se priva de identificar sus sentimientos. Pero, si no sabe preguntar, puede escuchar cosas que no sean las que mas le interesen, para identificar esos sentimientos, o validar la interpretacin que usted hace de los mensajes no verbales. Cuando trabajo este tema utilizo el siguiente esquema, donde se interrelacionan los procesos de escucha activa y las preguntas.

La lgica de este proceso es la siguiente:

Lo que le dicen, cmo lo dicen y el lenguaje gestual, si usted sabe escucharlo,

adecuadamente le pueden proporcionar pistas sobre los sentimientos de su interlocutor. Pero, usted tiene que verificar si su percepcin ha sido la correcta.

 Para verificarlo, puede preguntarle a su interlocutor: Te sientes incmodo con lo que te

dije?.
Despus de verificar que su percepcin de los sentimientos del otro es acertada, es cuando

usted puede seguir la estrategia de comunicacin que le resulte ms conveniente para conectar con el otro. Segn el folcklor, como dira Mintzberg de lo que dicen los libros, parecera que una buena comunicacin empieza con la emisin del mensaje, despus la escucha de lo que responde el receptor y, finalmente, alguna pregunta para verificar si nos entendieron correctamente. Muchas evidencias hacen pensar que los dirigentes y lderes ms exitosos, proceden de forma diferente, primero preguntan, despus escuchan y, finalmente, transmiten. En la investigacin de Kotter (2000) sobre Qu hacen realmente los lderes? se informa que conversan y preguntan mucho. A las mismas conclusiones lleg Minztberg en su trabajo La Alta Direccin. Mitos y realidades. Al parecer es la forma ms efectiva e inmediata que tienen de informarse. Si esperan los informes escritos quizs sea demasiado tarde. En la investigacin de Rackham (1993) sobre el comportamiento de los negociadores expertos se comprob que preguntan y escuchan tres veces ms que los negociadores promedio.

Las preguntas juegan un papel muy importante en cualquier comunicacin interpersonal. Adems de permitirnos verificar informaciones que tenemos y obtener otras nuevas, puede transmitir un mensaje afectivo, hacerle sentir al receptor que tenemos inters en conocer sus ideas y sentimientos y que valoramos lo que piensa, es decir, transmiten empata. Es la base del mtodo socrtico de enseanza-aprendizaje, se utilizan para promover la reflexin y la bsqueda del conocimiento. Tres citas sobre el tema que resultan interesantes:

 Si no me hago una pregunta no aprendo. La pregunta es el detonante del conocimiento .

Scrates.
La curiosidad es el camino hacia el conocimiento, pregntese todo lo que usted pueda .

Einstein.
Yo vivo de preguntar, saber no puede ser lujo - El Escaramujo, cancin de Silvio

Rodrguez. No es casual que la pregunta sea uno de los instrumentos principales de la ciencia, lo que motiva al investigador a la bsqueda de respuestas. Tambin forma parte de las tcnicas que se aplican en el anlisis y solucin de problemas. Cuando queremos identificar las causas de un problema el Diagrama del Por qu? puede resultarnos muy til, consiste en repetir la pregunta ante cada causa que identifiquemos hasta que lleguemos al origen del problema. En la etapa de generar soluciones, la pregunta bsica es Cmo?, hacerla tantas veces como resulte necesario, para encontrar la mayor cantidad de alternativas posibles. Majaro, un especialista en tcnicas de creatividad, dice que para tener una buena idea, hace falta primero tener muchas ideas. Las preguntas nos ayudan mucho para lograr esto. Preguntar proporciona muchos beneficios entre los que se encuentran los siguientes:
Genera en el interlocutor la sensacin de que se valoran sus criterios, de que su opinin es

importante para el que pregunta.

Nos permite obtener nueva informacin, verificar lo que conocemos, o conocer otra forma de

interpretar las cosas.

Permite conocer lo que piensan y sienten nuestros interlocutores. Segn investigaciones,

mucha gente no dice lo que piensa hasta que no le preguntan, en unos casos por inhibicin, en otros porque piensan que, si no le han preguntando su criterio, es porque no nos interesa.
Orientan el intercambio en la direccin que le interesa al que pregunta. Mantienen activo al interlocutor. Contribuye a la formacin del subordinado hacindole pensar en las cosas que tiene que

resolver para obtener un resultado. El arte de formular preguntas es uno de los componentes principales del coaching, un sistema de trabajo jefe-subordinado que se propone para las nuevas condiciones en que se transita de la antigua figura del gerente capataz a la del coach", segn un especialista en el tema. Den Heuvel, (2004) en Coaching con Pasin dice que, un buen coach, se reconoce por sus preguntas. Hacer buenas preguntas es la base del coaching. La tarea de este es estimular el crecimiento y la responsabilidad para que el colaborador acte de forma independiente. Las preguntas que inician este proceso son, por ejemplo, qu har? qu le resulta difcil en esta cuestin? qu har si no funciona?.

Un comentario

En 1999, un equipo de bisbol cubano le gan a los Orioles de Baltimore, un equipo de las Grandes Ligas. El juego se realiz en EEUU. Cuando regres a Cuba el equipo cubano se hizo un acto de recibimiento en la Escalinata de la Universidad de La Habana. En el acto habl Fidel, que relat la siguiente ancdota: ...en una reunin con instructores, tcnicos, y managers les pregunto: Y qu haran ustedes si Contreras (el pitcher abridor del juego por Cuba) en el segundo ining pierde el control y le dan algunos batazos?. Realmente, les hice muchas preguntas a los tcnicos, instructores y coaches. No soy profesor de este deporte ni de ninguno, pero por lo menos conozco el arte de preguntar y de ocuparme de los detalles. Cuando me respondan: Haramos esto, les preguntaba Por qu?. Garca Mrquez, (2006), sobre esta caracterstica del lder cubano expresa: Tiene la costumbre de los interrogatorios rpidos. Preguntas sucesivas que l hace en rfagas instantneas hasta descubrir el por qu, del por qu, del por qu final. Cuando un visitante de Amrica Latina le dio un dato apresurado sobre el consumo de arroz de sus compatriotas, l hizo sus clculos mentales y dijo:Qu raro, que cada uno se come cuatro libras de arroz al da. Su tctica maestra es preguntar sobre cosas que sabe, para confirmar sus datos. Y en algunos casos para medir el calibre de su interlocutor, y tratarlo en consecuencia. Segn los especialistas, la habilidad de saber preguntar es, como se dice de la direccin, una mezcla de ciencia y de arte. Segn la ciencia, es decir, las regularidades que deben cumplirse es que, para utilizar las preguntas como instrumento de direccin, o influencia, hay que tener bien precisados los siguientes aspectos:
A quin preguntarle? . Se refiere a las personas que puedan ser portadoras de informacin

relevante o de las que nos interese conocer cmo piensan o cmo se sienten sobre algo o, simplemente, sobre las que necesitamos ejercer alguna influencia.
Qu preguntarle? . Deben ser cuestiones sobre las que el interlocutor pueda tener alguna

informacin o criterio. No tiene sentido preguntarle a alguien algo que est fuera de sus posibilidades.
Cundo preguntarle? . El contexto en el que se realiza un dilogo es importante para obtener

los resultados que queremos. En esto se incluye, el lugar, el entorno, la disposicin en que se encuentre el interlocutor.
Cmo preguntarle? . A todas las personas no se les pueden preguntar las cosas de la misma

forma. Hay que tener en cuenta los intereses, la personalidad, las expectativas y la forma en que cada cual se relaciona con los dems y, en particular, con el que le pregunta. El arte est en lograr que las preguntas se realicen en un dilogo fludo, evitar que se conviertan en un encuentro inquisitorio, incorporar preguntas sobre aspectos afectivos, compartir informacin, valorar positivamente o comentar las respuestas, al menos algunas. Adems, proceder de manera que, algunas preguntas, surjan de las respuestas que brinde el interlocutor, que se produzcan como una continuidad natural del dilogo. De otra manera, el interrogado puede sentirse manipulado, desvirtuarse la impresin de que le preguntamos porque apreciamos su criterio.

5-Resumen y conclusiones. 1. La empata es la aptitud emocional fundamental para comprender y apreciar los sentimientos de los dems. 2. La comunicacin, en sus diferentes formas, es la va para relacionarnos con los dems. Las tcnicas que propone Weisinger para elevar su eficacia son: exteriorizacin, asertividad, atencin dinmica (escucha activa), manejo adecuado de la crtica, y comunicacin efectiva en equipo. 3. Saber escuchar es la clave para lograr empata. Para esto, es imprescindible ponerse en el lugar (dentro) del interlocutor. Si no se lograr esto, ser imposible identificar los sentimientos que estn detrs de lo que se dice. 4. En un intercambio personal, de lo que se comunica, slo el 7% procede del mensaje verbal (las palabras); el 38% de la entonacin (cmo se dicen); y el 55% del lenguaje gestual y corporal. Por tanto, para escuchar con efectividad y poder identificar los sentimientos que estn detrs de las palabras, es necesario no slo comprender las palabras sino, tambin, interpretar lo que transmiten los gestos, la entonacin, en fin todo el cuerpo. 5. Las preguntas constituyen un instrumento valioso para desarrollar la empata. Por una parte, transmiten al interlocutor nuestro inters por conocer lo que piensan y sienten, as como el valor que le concedemos. Por otra parte, nos permiten verificar que la interpretacin que hacemos de sus sentimientos es acertada. 6. La empata es la base de todas las competencias sociales que son importantes en el ambiente laboral. Si no se logra, no es posible influir en los dems, tampoco, estar en condiciones de poder ayudarlos en su desarrollo.

Autor: Alexis Codina (http://www.degerencia.com/articulo/empatia-y-comunicacion-primera-aptitud-social-de-la-inteligencia-emocional) (http://www.degerencia.com/acodina)