PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU ESCUELA DE GRADOS

PROGRAMA: MBA VIRTUAL XIV CURSO: METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN PROFESORA: ESTHER GARCIA PEDROCHE

TRABAJO APLICATIVO FINAL

BENCHMARKING ENTRE EMPRESAS DE COMIDA RAPIDA ESPECIALIZADAS DE EEUU Y PERU PRESENTADO POR: Sr. Diego Gerardo Malaga Bustamante Sr. Cristhian Leonardo Melo Rojas Sr. Jose Carlos Roman Ojeda Sr. Demetrio Ral Villalva Correa

28/02/2014

ii Tabla de Contenidos

Captulo 1: Planteamiento del Problema 1 Antecedentes 1 Preguntas de Investigacin 1 Objetivos de Investigacin 2 Justificacin de la Investigacin 3 Viabilidad de la Investigacin 3 Captulo 2: Explicacin del Marco Terico y/o Conceptual 4 Captulo 3: Explicacin del Mtodo de Investigacin 15 Referencias 16

1 Captulo 1: Planteamiento del Problema Antecedentes Las cadenas de comida rpida en Lima se han incrementado muy rpido en ltimos aos debidos principalmente a un aumento en la demanda de la poblacin. Un gran nmero de estas cadenas vienen del extranjero y utilizan procesos estandarizados y sucursales alrededor del mundo. Las empresas en el Per deben utilizar dicho conocimiento y prcticas para mejorar sus procesos, buscando as adaptar dichos procesos a la realidad peruana. El uso del benchmarking no solo permite un xito en la competencia en el mercado sino tambin brinda una ventaja competitiva sostenible con resultados financieros favorables (Silveira, 2011). Como lo define (Jhonson, 2000), el benchmarking para el caso de servicios de comida debe ser sistemtico al medir los trabajos de los procesos, productos y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes y lograr ser competitivo. Los restaurantes peruanos de comida rpida se encuentran utilizando herramientas de anlisis de consumo para mejorar sus procesos de atencin, ya que comprenden que el xito de su negocio radica en ello. Aunque los procesos en gran parte de estos restaurantes han ido mejorando con el tiempo, es necesario la implementacin del benchmarking para hacer ms eficiente este servicio. Preguntas de Investigacin La pregunta principal para el desarrollo de la siguiente investigacin es: Cmo se debera llevar a cabo la implementacin de un exitoso proceso de benchmarking entre la

2 empresa de comida rpida Burger King de EEUU y Bembos de Per en los restaurantes de Lima, 2014? Las preguntas secundarias son las siguientes: (a) Cules son los pasos a seguir para desarrollar un proceso de benchmarking en la industria de comida rpida?; (b) Cules son los procesos de elaboracin y control de calidad que utiliza Burger King en sus locales de EEUU?; (c) Cules son los procesos de evaluacin de calidad de productos y servicios lleva a cabo Bembos en sus restaurantes de Lima?; (d) Cules son las similitudes y diferencias entre los clientes de ambos restaurantes? (e)Cmo se llevara a cabo el proceso de benchmarking entre ambos restaurantes? Objetivos de Investigacin El objetivo principal de la investigacin es desarrollar un proceso exitoso de benchmarking entre las empresas de comida rpida Burger King de EEUU y Bembos de Per en los restaurantes de Lima en el ao 2014 Los objetivos secundarios son: (a) Describir cuales son los procesos a seguir para desarrollar un proceso de benchmarking en la industria de comida rpida; (b) Describir cuales son los procesos de elaboracin y control de calidad que utiliza Burger King en sus locales de EEUU; (c) Identificar cules son los procesos de evaluacin de calidad de productos y servicios que lleva a cabo Bembos en los restaurantes de Lima; (d) Describir las similitudes y diferencias entre los clientes de ambos restaurantes; (e) Concretar cmo se llevara a cabo el proceso de benchmarking entre ambos restaurantes.

3 Justificacin de la Investigacin Las empresas de comida rpida en el Per han crecido rpidamente, en un estudio se verific que de 557 locales de comida rpida, 482 pertenecen a grandes cadenas de comida (El Comercio, 2013). Al comparar esos nmeros con la gran cantidad de restaurantes en las principales ciudades de EEUU, se hace necesario el uso de benchmarking competitivo para analizar los principales procesos de calidad y elaboracin de productos. De esta manera se puede mejorar dichos procesos y brindar un servicio con valor agregado que ocasione el aumento de los clientes y el consumo promedio. Los procesos utilizados en restaurantes multinacionales han sido desarrollados de acuerdo a la cantidad de aos y ordenes solicitadas, las cuales han ocasionado una mejora continua en sus procesos. En el caso de los restaurantes peruanos que aspiran a competir con dichos restaurantes, es necesario elaborar una estrategia de benchmarking que permita analizar dichos procedimientos y adaptarlos a la realidad nacional con el fin de garantizar un servicio eficiente. Viabilidad de la Investigacin La investigacin es viable porque (a) se dispone de los recursos econmicos, logsticos, estadsticos y administrativos para llevar a cabo la investigacin; (b) se conoce la industria alimenticia en el Peru y EEUU; (c) se dispone de un tiempo de 6 meses para desarrollar el estudio; (d) Se cuenta con la informacin necesaria acerca de los procesos que utiliza Burger King en EEUU.

4 Captulo 2: Explicacin del Marco Terico y/o Conceptual

La primera etapa se puede limitar a responder a dos interrogantes fundamentales: 1. Qu es lo que deberamos comparar? 2. Frente a quin deberamos compararnos? El segundo paso del proceso es la investigacin primaria y secundaria. Esto incluye un anlisis de las revelaciones pblicas del proceso particular en las compaas-objetivo. Es importante averiguar tanto como sea posible antes de hacer algn contacto directo, ya que muchas compaas ignoran completamente lo que se ha escrito sobre ellas en la prensa y las publicaciones de la industria. La comunicacin directa con las compaas puede consistir en encuestas telefnicas, cuestionarios por escrito o visitas al lugar para hacer observaciones detalladas. La tercera etapa del proceso es el anlisis de la informacin reunida a fin de determinar los hallazgos y las recomendaciones. El anlisis consiste en dos aspectos: la determinacin de la amplitud de las brechas de desempeo entre las compaas, utilizando las medidas de benchmarking identificadas durante la fase de planificacin; y la identificacin de los facilitadores del proceso que permitieron mejoramiento en el desempeo de las compaas lderes. La etapa final del proceso de benchmarking incluye la adaptacin, el mejoramiento y la implantacin de los facilitadores. El objetivo del benchmarking es introducir cambios en una organizacin de tal manera que mejore su desempeo. Por eso, este es un proceso con una tendencia inherente a la accin; eso va ms all de la simple conduccin de un proceso de anlisis empresarial o del hecho de obtener una medida relativa del desempeo de la empresa (G. Watson, 1995).

Anlisis detallado por etapas (G. Watson, 1995) Primera etapa. Planeamiento del proyecto de benchmarking Algunas personas creen que no se trata de otra cosa que de aplicar el sentido comn a una rigurosa secuencia de hechos. En gran parte, estn en lo cierto. Sin embargo, la secuencia de hechos en la etapa de planeamiento es introspectiva, y por lo tanto requiere un gran esfuerzo para lograr objetividad. La consecuencia de estos hechos es lo que permite a una compaa evaluar una direccin para la subsiguiente orientacin en el exterior. Hay tres fases para la etapa de planeamiento en el modelo del proceso de benchmarking.

5 1. La compaa debe determinar su sentido estratgico, sus competencias clave, sus capacidades, sus procesos empresariales clave y los factores decisivos para el xito. 2. El proceso particular a ser evaluado debe estar documentado y caracterizado, a fin de determinar su capacidad inherente. En esta fase se aplican las herramientas bsicas de calidad al anlisis del proceso empresarial. 3. Deben establecerse ciertos requerimientos para seleccionar los asociados de benchmarking, de acuerdo con el objetivo de la evaluacin y con la importancia que puede tener alguna compaa en particular como un potencial asociado. Los criterios de seleccin se utilizan para establecer las condiciones propicias para el aprendizaje, observando las analogas entre los procesos que se tomaran en consideracin al seleccionar a los asociados del benchmarking. Seleccionar un asociado que est "mal alineado" en su propia cultura empresarial o en el proceso de toma de decisiones puede resultar en una implantacin ineficaz de los factores descubiertos en el benchmarking. Por eso, el criterio para considerar y seleccionar a los potenciales asociados debera complementarse con una exhaustiva recopilacin de datos, la cual debera ser usada como una base para crear un cuestionario preliminar al estudio de benchmarking. Este cuestionario se puede utilizar para dirigir el proceso de recoleccin de datos y asegurarse de haber reunido toda la informacin necesaria. La siguiente lista muestra una serie de condiciones que hay que tener en cuenta para un estudio de benchmarking.

Tipo de negocio. Cultura empresarial. Estructura organizativa. Perfil del empleado (incluso trabajo en equipo y facultades para la toma de decisiones). Demografa de la compaa (magnitud, estabilidad y prestigio de la marca). Representacin geogrfica (incluye la diversidad de la mano de obra y la representacin gremial). Tamao o complejidad del producto. Tecnologa del producto. Tecnologa del proceso. Indicadores clave del desempeo financiero (ventas netas, coste de ventas, inversin en investigacin y desarrollo, produccin, ratio: deudas-capital, administracin del inventario, entre otros). Canales de distribucin. Criterios de produccin y volumen. Estilo directivo de la toma de decisiones.

Estos criterios proporcionan una base racional ms completa para seleccionar las compaas, lo cual tambin impide que las consideraciones emocionales o influidas por la publicidad incidan sobre la seleccin de los potenciales asociados en el benchmarking. Las actividades especficas emprendidas durante la etapa de planeamiento de un estudio de benchmarking son:

Identificacin del sentido estratgico empresarial, de las competencias clave y de las capacidades de la compaa. Seleccin de los procesos empresariales clave para evaluar. Seleccin del proceso especfico para el benchmarking. Lograr la participacin del responsable del proceso. Seleccin del lder y los participantes del equipo de benchmarking. Identificacin de las expectativas y perfiles del consumidor. Anlisis de las medidas de desempeo y flujo del proceso. Definicin de las entradas y salidas del proceso. Documentacin y realizacin del flujograma del proceso. Comprensin y medicin de los factores decisivos para el xito. Seleccin de los factores decisivos para el xito a ser evaluados. Desarrollo del criterio de seleccin de la compaa. Determinacin del mtodo de recopilacin de datos. Desarrollo de un cuestionario preliminar.

Segunda etapa. Recopilacin de los datos necesarios Comparada con la secuencia de acontecimientos en la etapa de planteamiento del modelo de benchmarking, que es introspectiva, la secuencia en la fase de recopilacin de datos est ms orientada al exterior. El desarrollo de un cuestionario preliminar proporciona un puente a esta segunda etapa en el proceso de benchmarking. Dicho cuestionario sirve como una herramienta que organiza a los criterios del equipo acerca de la bsqueda de datos. Esto se logra al orientar las respuestas de los participantes de la encuesta hacia temas especficos, utilizando una referencia comn. As, esta herramienta proporciona una base de comparacin para la seleccin entre las diferentes compaas. Los asociados comprometidos en el estudio de benchmarking deben ponerse de acuerdo acerca de los temas a tratar en el cuestionario preliminar, antes de iniciar cualquier actividad. El consenso sobre la materia permite la definicin operacional y proporciona los detalles de cules son los datos necesarios. El posterior refinamiento del cuestionario facilita la encuesta que todas las compaas participantes deben completar como parte del proceso de recoleccin de datos. Tambin se puede llevar a cabo como una encuesta telefnica, por correo o a travs de entrevistas personales. No se puede sobreenfatizar que la encuesta debe ser checada antes de intentar utilizarla para la recoleccin de datos. La claridad y validez de la encuesta debe ser verificada por un observador imparcial, a fin de asegurar que las instrucciones, las preguntas y el criterio analtico proporcionen los datos que son necesarios. La segunda etapa del modelo de benchmarking -que se concentra en la recoleccin de datos- incluye tres fases: la recoleccin de datos internos (aplicacin de las herramientas de calidad); la investigacin secundaria; y la recoleccin de datos o investigacin primaria externa (utilizando el mismo criterio que para la recoleccin de datos internos). La primera y tercera fases son casi idnticas. Consisten en responder a las preguntas: "Cmo lo hacemos NOSOTROS?" y Cmo lo hacen ELLOS"? El mismo grado de detalle del

7 proceso se debe reunir de los propios procesos como de los de la compaa asociada, utilizando los mismos criterios y parmetros en la recoleccin de datos. La investigacin secundaria se inicia en la segunda fase de la etapa de recoleccin de datos. Consiste en buscar informacin acerca de un tema en particular, utilizando fuentes indirectas. Eso evita repeticiones y ahorra esfuerzo al equipo, que puede concentrar las interacciones directas en aquellas reas donde la informacin es reciente y no ha sido pblicamente difundida. Esto puede proporcionar informacin sobre antecedentes del proceso que tiene la empresa y revelaciones pblicas, al tiempo que establece un punto de vista externo de la "excelencia del proceso" de los potenciales asociados de benchmarking. Asimismo, proporciona perspectivas histricas al estudio de benchmarking, y ayuda a desarrollar un estndar independiente para la comparacin del progreso potencial del asociado en el mejoramiento del proceso en el tiempo. La investigacin secundaria sigue un criterio bsico y requiere dominio de la computacin por parte del investigador, o acceso a una biblioteca de investigacin (quiz de una facultad o universidad local). El proceso comienza con la determinacin de los "trminos clave" temas que se relacionan con el objetivo del estudio de benchmarking o con la caracterizacin del proceso a ser estudiado. Por ejemplo, los trminos clave para comenzar la investigacin secundaria sobre "herramientas de computacin de apoyo para la toma de decisiones" incluyen: la ingeniera de software, el anlisis estructurado, el despliegue de la funcin de calidad, la productividad del software, la programacin, y los nombres especficos de las compaas elegidas. Los trminos clave se utilizan para obtener los datos bsicos, a travs de DIALOG, un servicio de informacin que asesora sobre lo que las compaas estn haciendo en dichas reas. Los "trminos clave" no siempre son especficos en su interpretacin, por eso siempre es necesario un criterio iterativo. En este sentido, puede resultar sumamente beneficioso utilizar los servicios de un profesional familiarizado con los diccionarios de palabras clave de varias bases de datos. Una vez que los datos se han reunido de una serie de fuentes, se clasifican por temas y categoras comunes. Por lo general, es tarea de los especialistas del equipo de benchmarking darle sentido a la informacin obtenida. Esto lo logran al comparar la informacin con los parmetros y los datos del propio proceso estudiado. La investigacin secundaria es un elemento clave en un enfoque profesional del benchmarking. Complementada con el uso de los cuestionarios, la investigacin secundaria representa el "elemento de transpiracin" en el proceso de benchmarking. Hacer progresos lleva tiempo y requiere dedicacin, pero suele rendir grandes beneficios. Algunos estudios de benchmarking se han completado solamente por medio de la investigacin secundaria, ya que la informacin necesaria estaba disponible en publicaciones. Los otros tres medios de conducir la investigacin y la recoleccin de datos ya se mencionaron antes: los cuestionarios telefnicos, las encuestas por correo y las entrevistas personales. Los cuestionarios telefnicos se utilizan para investigar y seleccionar a los potenciales asociados y determinar su inters en el tema. Las encuestas por correo se utilizan para obtener informacin ms detallada sobre las medidas especficas del proceso y

8 los datos utilizados por otras compaas. Las entrevistas personales se usan como un medio de aclarar y verificar la informacin previamente obtenida. Una ltima manera de recopilar datos es a travs de la visita al lugar. Esto suministrar una apreciacin directa de las medidas relacionadas con el proceso y ofrecer la oportunidad de observar las conductas que conducen a una determinada performance del proceso. Estas observaciones, por lo general, son documentadas en un informe por el equipo visitante. Como la primera etapa del modelo de benchmarking, la segunda puede ser definida como un conjunto de actividades especficas:

Recoleccin de los datos internos del proceso. Identificacin de los asociados potenciales para el benchmarking. Investigacin de las compaas para hacer las debidas comparaciones. Conduccin de la investigacin secundaria. Seleccin de las compaas para comparar y establecer una asociacin. Lograr la cooperacin y participacin de los asociados escogidos. Planificar la recoleccin de datos. Desarrollo de una encuesta final, o una gua de entrevista. Conduccin de la investigacin primaria (cuestionario telefnico, encuesta por correo o entrevistas personales). Monitoreo de la performance del proceso y anlisis de las brechas de performance. Observaciones "in-situ", a fin de aclarar y verificar las observaciones previas. Reunin posterior a la visita con los miembros del equipo, a fin de registrar las observaciones. Sntesis de las observaciones "in-situ" en un informe de viaje documentado.

Tercera etapa. Anlisis de los datos sobre las brechas y los "facilitadores" de la performance La etapa de anlisis en el proceso de benchmarking consiste en cinco fases: anlisis de los datos, presentacin de los datos, anlisis de las causas fundamentales, proyeccin de los resultados e identificacin de los "facilitadores". La meta de esta etapa es identificar los facilitadores del proceso que resulten adaptables y que son candidatos para la implantacin. Las actividades especficas son:

Organizar y representar grficamente los datos para la identificacin de brechas de desempeo. Normalizar el desempeo con una base de medicin comn. Comparar el desempeo presente frente al proyectado. Identificar las brechas de desempeo y determinar sus causas fundamentales. Proyectar el desempeo a un plazo de tres a cinco aos. Desarrollar el estudio de las "mejores prcticas". Aislar los "facilitadores" del proceso que se relacionan con los mejoramientos del mismo.

Evaluar la naturaleza de los "facilitadores" del proceso a fin de determinar su adaptabilidad a la cultura de la compaa.

Cuarta etapa. Mejoramiento a travs de la adaptacin de los facilitadores del proceso La etapa final en el proceso de benchmarking proporciona el curso de accin que define al benchmarking como un proceso de administracin de cambio estratgico. El propsito de esta etapa es introducir mejoramientos seleccionados dentro de la organizacin, aplicando el conocimiento aprendido durante el estudio de benchmarking. Esta etapa puede ser dividida en las siguientes fases: seleccin de los proyectos de mejoramiento, determinacin de las metas de mejoramiento, desarrollo de los planes de accin, aprobacin de los planes de accin, puesta en prctica de los planes de accin, reconocimiento de las contribuciones individuales y de equipo y monitoreo de los requerimientos de benchmarking. En esta etapa final del modelo de benchmarking, el esfuerzo de investigacin se convierte en "accin para el mejoramiento del proceso empresarial". Descuidar la accin tornar intil el estudio, excepto como ejercicio puramente acadmico. Solamente a travs de la adecuada seleccin de las metas y de la implementacin de lo que sea necesario para lograr las metas prefijadas puede una compaa verse motivada para el cambio. Tener la habilidad para determinar el tipo de metas que estimulan de una manera realista a una organizacin ofrece una oportunidad de mejoramiento. De hecho, este tipo de metas a menudo estn determinadas por las compaas lderes ya existentes o nuevas. Estas pueden ser usadas para determinar la direccin de una meta, la magnitud de la misma y la prioridad relativa para la asignacin de recursos cuando se contempla la necesidad de mejorar varios procesos. En consecuencia, las metas deberan estar fundamentadas en los datos reales de la mejor performance observada durante el estudio de benchmarking. El desempeo demostrado de un asociado de benchmarking proporciona un cuadro realista de lo que podra ser el cambio cuando se lo implemente dentro de otra compaa. Hay varios tipos de meta que pueden ayudar a una compaa a travs de su proceso de mejoramiento. La figura siguiente muestra cmo se pueden estructurar estas metas especficas a travs del anlisis de la brecha. Se puede establecer una meta de corto plazo, teniendo la ventaja de implantar optimizaciones -mejoramientos que se advirtieron durante el curso de la investigacin del proceso de la compaa. Se puede establecer una meta de paridad aplicando las observaciones de los facilitadores utilizados por el asociado de benchmarking. Una meta de liderazgo es una meta ambiciosa que requiere un mejoramiento que va ms all del observado en otras compaas. Este tipo de meta llega a ser posible integrando lo aprendido de varias compaas y buscando aplicarlo sinrgicamente, a fin de crear un proceso que supere a los de las otras compaas observadas. Aun as, es necesario tener en cuenta algo. No todos los procesos tienen que ser de nivel mundial. La capacidad de un sistema empresarial debera ser balanceada: un proceso no se debera destacar a expensas de todo el sistema De qu servira contar con un anlisis del proceso financiero y del sistema de informacin, si el proceso de ventas estuviera fuera de

10 control? La responsabilidad de la direccin es administrar la empresa como un sistema integrado. Deberan asignarse suficientes recursos para los procesos que son imperfectos, a fin de equilibrarlos con el sistema empresarial. Si un proceso proporcionara una ventaja competitiva estratgica, se deberan reasignar recursos para permitir que dicho proceso mejorara. Las metas contribuyen a orientar la implantacin de las actividades de mejoramiento. Sin embargo, hay otro aspecto que se debera tener en cuenta al final del proyecto: la necesidad de premiar la contribucin de los individuos y del equipo con un adecuado reconocimiento. Al brindarles un reconocimiento por sus esfuerzos en completar el estudio, la direccin est ratificando el proceso de benchmarking como una actividad viable, a la vez que estimula a los empleados a participar en otros estudios en el futuro. Las actividades especficas de la etapa de mejoramiento en un estudio de benchmarking son:

Determinar metas para cerrar la brecha de desempeo y luego superarla. Seleccionar las mejores prcticas y los "facilitadores" a considerar. Modificar los facilitadores del proceso a fin de adaptarlos a la cultura de la compaa y a la estructura organizativa. Mejorar aquellos facilitadores basndose en las observaciones del equipo para integrar los mejoramientos del proceso. Desarrollar un plan de accin formal para poner en prctica los mejoramientos. Lograr la aprobacin de la direccin. Comprometer los recursos necesarios para la implantacin. Obtener la aceptacin, el respaldo, el compromiso y la responsabilidad para los cambios requeridos. Implementar el plan. Celebrar los resultados del proyecto de benchmarking. Monitorear y comunicar los progresos en el proceso de mejoramiento. Identificar oportunidades para un futuro estudio de benchmarking. Recalibrar la medida de benchmarking en forma regular y procurar el entendimiento cuando se observa un cambio.

En un anlisis realizado para una tesis realiza una compracion entre las cadenas de comidas rapidas de Burger King y Mc Donalds con el fin de poder mejorar ambas cadenas para lo cual en esta investigacin se evidencia las estrategias de marketing que utilizaron ambas cadenas de comida rpida. Para lo cual podemos indicar lo siguiente en relacin al marketing que utiliza Burger King el cual es un marketing mediante la nueva estrategia, la cadena de restaurantes se propone desarrollar el concepto Como T Quieras, el mensaje que lleva transmitiendo al mercado desde los aos 70: resalta la libertad del consumidor para escoger el men, los ingredientes que lo componen y tambin 'ofrecer las mejores y ms grandes hamburguesas'. 'Nuestro principal objetivo es lograr que nuestros consumidores sepan que en Burger King ellos son

11 los que deciden y que nuestros mens pueden ser realmente como ellos quieran. Por eso, tratamos de hacer evidente esta filosofa a travs de campaas publicitarias y promociones tanto de adultos como infantiles, indica Len. Burger King pretende tambin integrar los conceptos de comida rpida y comida sana. Para ello, ha lanzado la gama de productos King Delight, un men con menos de 400 caloras. Por ello, Len considera que 'no son conceptos enfrentados, sino perfectamente complementarios. Burger King con el nimo de demostrar de manera real y efectiva la manera con la cual produce sus hamburguesas, decidi implementar la siguiente estrategia en algunos de sus puntos de venta, la cual consiste en incluir la fotografa de los usuarios en el papel de la hamburguesa, demostrando as cuan personalizadas son los pedidos. Cada sndwiches nico hecho para cada consumidor, tal como dice su eslogan. Con esto queda demostrado que avances tecnolgicos pueden apoyar el proceso creativo al descubrir usos correctos con la marca; sin embargo, se debe tener cuidado de no caer en el error de presentar la tecnologa como protagonista en la estrategia. En la actualidad el Whopper Bar es un nuevo concepto del icono de la hamburguesa americana Whopper adquiere un protagonismo especial con la inauguracin oficial del primer Whopper Bar de Burger King en Espaa, en la nueva terminal del Aeropuerto de Mlaga. En el acto de inauguracin, el director general de Burger King Iberia, Elas Daz Ses destac que este es el sexto Whopper Bar que la compaa abre en el mundo y el segundo de Europa, tras el sutuado en Munich (Alemania). Daz Ses afirm que este nuevo modelo de restaurante ofrece una experiencia innovadora y rompedora y aadi que es totalmente distinta a la de los establecimientos tradicionales de la cadena estadounidense. Whopper Bar eleva la promesa de marca Como t quieras de Burger King a un nuevo nivel, ya que ofrece a sus visitantes mens exclusivos Premium basados en el Whopper o la posibilidad de configurar cada Whopper de ms de un milln de formas diferentes. Este concepto nos permite ofrecer la hamburguesa favorita de millones de personas, el Whopper, en formatos exclusivos de este nuevo tipo de restaurantes y con un estilo totalmente personalizado, seal Daz Ses. Adems de poder ver delante de ella cmo se prepara su Whopper, los amantes de esta conocida hamburguesa pueden disearla aadiendo los ingredientes que ms le gusten de entre una atractiva seleccin: queso cheddar, bacon, jamn york, guacamole con la salsa que prefieran. As mismo, este establecimiento ofrece a los clientes productos exclusivos, como el men Spanish Whopper o el Hot Texas Whopper, entre otros. En total, el aeropuerto de Mlaga ofrece cuatro mens que no estn disponibles en el resto de locales de la cadena. Los uniformes del equipo tambin han sido adaptados al nuevo concepto del bar, al igual que la decoracin, dotada de un corte ms moderno, acorde con el estilo atrevido del nuevo escenario En cuanto al Traget los los consumidores de Burger King estn segmentados de la siguiente

12 manera : * Kids * Teens * Adults Burger King apuesta por ofrecer a cada uno de sus pblicos aquellos productos que demandan, aunque se centra sobretodo en Teens y adultos, como estrategia diferenciadora de McDonalds, que va ms orientada al pblico infantil y familiar. Burger King se asocia a con conceptos juventud, diversin y calidad. El posicionamiento de la marca el cual tiene como referencia que Nos sentimos orgulloso de servir a nuestros clientes las mejores hamburguesas y una variedad de otros productos sabrosos y saludables cocinados a fuego. Esto es lo que somos. El logotipo de la marca forma parte de su posicionamiento estratgico. El propsito del cambio fue hacerlo ms moderno y actual, incorporando los nuevos valores de la marca, respetando sus fortalezas. En lnea con el cambio de logo y a los valores de la marca, se implant una imagen muy americana en todos sus restaurantes, con un nuevo diseo caracterizado pro la combinacin de metal y cristal, una fusin entre lo moderno y lo tradicional, elementos grficos con una iconografa inspirada en los aos 50s americanos, exterior recubierto de platino e interior con suelo de damero, y basado todo en sus colores corporativos : rojo, azul y amarillo. Se realizo marketing mix Producto BURGER KING cuenta con una variedad extensa de productos en su men. Whopper es su producto principal, elaborado con carne 100% a la parilla y que tiene 1024 maneras de prepararse, have it your way . Adems, se presenta en formato doble (Doble Whopper). Adems de la Whoppet se ofrecen los siguientes productos : MENU DOBLE WHOPPER MENU STEAKHOUSE MENU WHOPPER MENU TENDERCRISP MENU LONG CHICKEN MENU CRISPY CHICKEN DIVERKING BK CHICKEN FRIES CHICKEN TENDERS PATATAS FRITAS ENSALADA DELIGHT CON POLLO CRUJIENTE ENSALADA DELIGHT

13 REFRESCOS BATIDOS BROWNIE CON SANDY SANDY BK SHOTS BK FUSIONS Precio Burger King cuenta con precios asequibles, econmicos y adecuados a todos los blancos de pblico a que se dirige. Hacen productos de alta calidad e higiene, y por ello pagan un precio justo. A diferencia de la competencia que ofrece precios ms mdicos, pero la calidad del producto deja mucho que desear. Adems, de vezx en cuando, ofertan algunos platos como hamburgesas especiales a precio tremendamente bajo, incluso bajo coste. Distribucin Comunicacin Las campaas de publicidad de la compaa se centran en televisin y radio principalmente, as como en cartelera exterior para llevar a cabo promociones puntuales. Adems, la cadena ha empezado a ampliar el mix de medios, otorgando una mayor atencin a internet. Segn explica el responsable de marketing, parte del pblico objetivo maneja asiduamente la red, por lo que 'puede ser un canal interesante para acercarnos a l'. La agencia de publicidad Tonic le fue encomendada la tarea de publicitar los nuevos horarios de la gran cadena de comidas rapidas Burger King, cuya estrategia de ventas consista en tener abiertas sus puertas al pblico hasta las 4 a.m con tal de abarcar a todos aquellos noctmbulos. Por tal razn, la agencia Tonic no dudo en colocar a los mejores amantes de la vida nocturna: nuestros queridos iconos del horror, el resultado: una asombrosa campaa publicitaria. ANLISIS COMPARATIVO DE LAS ESTRATEGIAS DE McDONALS Y BURGER KING. Similitudes y diferencias Ambas empresas multinacionales tienen en comn que son norteamericanas y cuentan con 50 aos de experiencia en el sector del fast food. Adems, la inmensa mayora planetaria conoce las hamburguesas que les han hecho famosos: Whopper y Big Mac. En esta comparativa podrs descubrir las caractersticas de cada una y las razones que les sitan en los dos principales restaurantes de comida rpida del Planeta. La cadena de comida rpida Burger King cuenta en la actualidad con cerca de 12000 restaurantes distribuidos en 67 pases en todo el mundo, mientras que la firma McDonalds lo hace con ms del doble, es decir, con 29.000 establecimientos repartidos en un total de 119 pases del mundo.

14 Ambos restaurantes ofrecen una experiencia a nivel mundial de 50 aos en el sector de la comida rpida y tienen ms de 40 aos en la gestin de franquicias. Aun as, Burger King es la primera cadena de fast food que comenz a operar en Espaa hace cerca de 30 aos. A nivel mundial, el 92% de los restaurantes con los que cuenta la cadena Burger King son franquiciados. sta promueve el crecimiento de todos sus franquiciados, de manera que cada uno de ellos posee una media de 5 restaurantes. Con una cifra un poco menor, es decir, el 80% de los 29.000 locales de McDonalds (aunque mucho mayor en proporcin respecto a su homloga), son propiedad de franquiciados independientes, lo que la ha convertido en la primera firma franquiciadora del mundo. Segn Patricia Abril, directora general de esta compaa en Espaa, queremos mantener este porcentaje en las 90 aperturas que tenemos previstas. Si hablamos de la clasificacin por nmero de establecimientos en nuestro pas, hay que tener en cuenta los propios, franquiciados y totales. Burger King posee en la actualidad cuarenta y dos establecimientos propios, frente a los 73 de la firma cuyo fundador, Ray Kroc, fue vendedor de batidoras antes de dar el paso y crear esta quimera de las hamburguesas. Si nos referimos al nmero de locales franquiciados, la primera cuenta con 336, frente a los 284 de la segunda. En total, McDonalds tiene 357 locales abiertos contando con las tres recientes aperturas aeroportuarias en nuestro pas. Burger King posee 378 establecimientos, lo que se resume en veintin centros ms si se compara con su ms firme competidora del fast food. Quiz el aspecto que ms diferencia a ambas en la comparativa es la inversin total necesaria para la apertura de un local con alrededor de 200 m2 que McDonalds te proporciona, mientras que en el caso de Burger King se le exige al franquiciado uno de 225 m2 (6m de fachada, 3m de altura y salida de humos). En cuanto a la firma cuyo producto estrella es el Whopper, la inversin necesaria se negocia a partir de 51.000 euros, mientras que en el caso de la firma del Big Mac se encuentra en tono a 540.000 euros, con un canon de entrada de 60.000 dlares (50.300 euros). A pesar de ello, la compaa cuenta con un plan para abrir en ciudades ms pequeas con un sistema de franquicias tambin de menor tamao, lo que reducir el volumen de inversin requerida. Contrariamente, en trminos comparativos, los elementos ms comunes entre ambos son el canon de publicidad y el royalty. De esta manera, las dos compaas franquiciadoras cobran un canon de publicidad del 5% y la nica diferencia respecto al royalty es que mientras McDonalds ingresa un 4%, su homloga estadounidense ingresa un punto ms por cada franquiciado. La zona principal de expansin dentro de nuestras fronteras es, segn ambas, todo el territorio nacional, aunque como dice Philippe Walch, presidente de McDonalds en nuestro pas, tenemos una asignatura pendiente con Madrid y Barcelona en cuanto a aperturas se refiere, por lo que, aunque quieren seguir consolidndose en el resto de mercados, prestarn mayor importancia a estas dos capitales. Restauracin aeroportuaria de los reyes del fast food en Espaa Los aeropuertos concentran cada da una mayor oferta en restauracin rpida, donde los pasajeros aprovechan para degustar sus productos antes de viajar. Hay que tener en cuenta que al ao pasan alrededor de 166 millones de pasajeros por los aeropuertos de Espaa y el

15 de Palma es uno de los ms transitados con ms de 22 millones en 2005 En lo que concierne a la firma de Ronald McDonald, adems de los dos restaurantes que inaugur en febrero en la nueva Terminal T4 del aeropuerto Madrid-Barajas, la compaa va a gestionar un tercer restaurante en el aeropuerto internacional de Son San Joan (Palma de Mallorca), cuyo trfico es fundamentalmente internacional y alcanza sus niveles ms altos en la poca estival. En total McDonalds destinar 2,6 millones de euros a su implantacin en aeropuertos. Curiosamente, la firma Burger King tambin acaba de inaugurar un nuevo establecimiento en el aeropuerto mallorqun. En este caso es del tipo in line o tradicional y pertenece al franquiciado Select Service Partner. Im loving it Vs Como T Quieras Ambas campaas de marketing aparecieron hace algn tiempo en nuestro pas con el deseo de atrapar, an ms si cabe, al cliente potencial. Este es el principal target de las dos empresas multinacionales de comida rpida, aunque su filosofa de marca vare sustancialmente. As, en el caso de McDonalds, lo que se persigue es asociar el gusto por el producto con la imagen de marca, mientras que en el caso de Burger King, su imagen va ms enfocada a ofrecer al cliente una mayor oferta y variedad de sus productos. Por ese motivo, la oferta de productos de esta ltima firma se ha ampliado recientemente para mantener y reforzar la poltica de innovacin que la ensea est llevando a cabo, como decimos, a travs de esta filosofa de marca Como T Quieras. Lo ha hecho con la incorporacin a su amplia gama de productos de las hamburguesas Angus, Tendercrisp Chicken y Tendercrisp Chicken 3 quesos, adems de productos light dentro de su oferta King Delight. En el caso de McDonalds, la oferta de sus productos tambin se ha ampliado ya que, desde el pasado 3 de febrero en Espaa, y con motivo del patrocinio olmpico de los Juegos de Invierno de Turn, McDonalds lanz tres nuevos sndwiches que tuvieron como ingrediente principal el queso, y que los consumidores pudieron probar, en rotaciones semanales, hasta mediados de marzo. Asimismo, acaba de estrenar tambin las Mini Calzone, un nuevo complemento de empanadillas de queso y verduras. Captulo 3: Explicacin del Mtodo de Investigacin

16 Referencias El Comercio. (2013) El Per ya alberga a ms de 550 locales de comida rpida. Obtenido desde http://elcomercio.pe/economia/negocios/peru-ya-alberga-mas-550-localescomida-rapida-noticia-1565099 Johnson, B. C., & Chambers, M. J. (2000). Expert panel identifies activities and performance measures for foodservice benchmarking. American Dietetic Association.Journal of the American Dietetic Association, 100(6), 692-5. Obtenido desde http://search.proquest.com/docview/218397719?accountid=2839 Silveira, Y. y Vzquez, P. (2011) Modelo de benchmarking para los servicios de restauracin de la sucursal extrahotelera palmares s.a. Santiago de Cuba. Turydes, 4(10).