9-12-2013 SUCRE - BOLIVIA

POLTICA ESTRUCTURAL RGANO JUDICIAL GESTIN DE COMPETENCIAS

NTEGRAL CONSULTANT MOXOS 49, POCONAS CEL. 78663696 WWW.INTEGRALCONSULTANT.HOSTEI.COM

Contenido
I. A. B. II. A. B. C. 1. 2. III. IV. A. B. V. VI. VII. A. B. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. VIII. MARCO GENERAL ............................................................................................................ 3 Misin y Visin del rgano Judicial ................................................................................. 3 LINEAS ESTRATGICAS ................................................................................................ 4 QU ES UNA POLTICA ESTRUCTURAL............................................................................. 5 ASPECTOS GENERALES................................................................................................ 5 DISEO DE LA POLTICA............................................................................................... 7 IMPLEMENTACIN Y EJECUCIN DE LA POLTICA PBLICA ........................................ 8 ETAPA DE IMPLEMENTACIN................................................................................. 10 ETAPA DE EJECUCIN ............................................................................................ 10 QU ES GESTIN DE COMPETENCIAS.........................................................................11 MARCO LEGAL ........................................................................................................... 12 CONSTITUCIN POLTICA DEL ESTADO..................................................................... 12 LEY DEL RGANO JUDICIAL N 025 ............................................................................ 14 MISIN DE LA POLTICA..................................................................................................15 OBJETIVOS ESPECFICOS ........................................................................................... 16 DESARROLLO DE LA POLTICA................................................................................... 16 COMPETENCIAS FUNDAMENTALES........................................................................... 16 TRATAMIENTO DE COMPETENCIAS FUNDAMENTALES............................................. 19 PROPSITOS Y RESPONSABILIDADES ................................................................... 20 GESTIN DE FLUJO DE CASOS ............................................................................... 26 LIDERAZGO ............................................................................................................ 32 VISIN Y PLANIFICACIN ESTRATGICA .................................................................37 COMPONENTES ESENCIALES ................................................................................. 41 COMUNICACIN HACIA LA COMUNIDAD ............................................................... 46 RECURSOS, PRESUPUESTOS Y FINANZAS...............................................................51 GESTIN DE RECURSOS HUMANOS....................................................................... 56 CAPACITACIN Y DESARROLLO............................................................................. 60 GESTIN DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN.................................................. 64 PROCESO PARA INSTALAR GESTIN DE COMPETENCIAS ......................................... 69

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Ilustracin 1 Misin, Visin y Estrategia Prospectiva ..................................................................... 3 Ilustracin 2 Lneas Estratgicas del rgano Judicial ..................................................................... 4 Ilustracin 3 Esquema de jerarquas, polticas y estrategias ........................................................... 6 Ilustracin 4 Relacin Polticas, Programas y Proyectos ................................................................ 7 Ilustracin 5 Ciclo de la Formulacin de la Poltica ........................................................................ 8 Ilustracin 6 Pasos en la etapa de implementacin ..................................................................... 10 Ilustracin 7 Pasos en la etapa de ejecucin.................................................................................11 Ilustracin 8 Competencias Fundamentales ............................................................................... 19 Ilustracin 9 Competencia Propsitos y Responsabilidades .......................................................... 20 Ilustracin 10 Lineamientos Competencia Propsitos y Responsabilidades ................................... 21 Ilustracin 11 Competencia Gestin de Flujo de Casos ................................................................. 26 Ilustracin 12 Lineamientos Competencia Gestin de Flujo de Casos .............................................27 Ilustracin 13 Competencia Liderazgo ........................................................................................ 32 Ilustracin 14 Lineamientos Competencia de Liderazgo ................................................................33 Ilustracin 15 Competencia Visin y Planificacin Estratgica .......................................................37 Ilustracin 16 Lineamientos Competencia Visin y Planificacin Estratgica ................................. 38 Ilustracin 17 Competencia Visin y Planificacin Estratgica ...................................................... 41 Ilustracin 18 Lineamientos Competencia Componentes Esenciales ............................................. 42 Ilustracin 19 Competencia Comunicacin hacia la Comunidad ................................................... 46 Ilustracin 20 Lineamiento Competencia Comunicacin hacia la Comunidad .................................47 Ilustracin 21 Competencia Recursos, Presupuesto y Finanzas ......................................................51 Ilustracin 22 Lineamientos Competencia Recursos, Presupuestos y Finanzas ............................... 52 Ilustracin 23 Competencia Gestin de Recursos Humanos .......................................................... 56 Ilustracin 24 Lineamientos Competencia Gestin de Recursos Humanos ......................................57 Ilustracin 25 Competencia Capacitacin y Desarrollo ................................................................ 60 Ilustracin 26 Lineamientos Competencia Capacitacin y Desarrollo ............................................ 61 Ilustracin 27 Competencia Gestin de Tecnologas de Informacin.............................................. 64 Ilustracin 28 Lineamientos Competencia Gestin de Tecnologas de Informacin ......................... 65 Ilustracin 29 Proceso para la generacin de informacin e instrumentos para la Gestin de Competencias (CORGA c.a. Ao 2000) .......................................................................................70

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I.

MARCO GENERAL

El Consejo de la Magistratura es la instancia responsable del rgimen disciplinario de la jurisdiccin ordinaria, agroambiental y de las jurisdicciones especializadas; del control y fiscalizacin de su manejo administrativo y financiero; y de la formulacin de polticas de su gestin. Estas polticas de gestin deben permitir cumplir con, la Misin, la Visin, la Estrategia Prospectiva y consiguientemente con las Lneas Estratgicas y Objetivos Estratgicos estipulados en el Plan Prospectivo Institucional del rgano Judicial.

A.

Misin y Visin del rgano Judicial

La misin (mandato social) y visin institucional (mandato poltico), constituyen los ejes fundamentales en el PE, se hace necesaria una apropiacin de ambos por parte de las diferentes estructuras del rgano Judicial. A continuacin se presentan la misin y visin del rgano Judicial y la Estrategia Prospectiva.

Ilustracin 1 Misin, Visin y Estrategia Prospectiva

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B.

LINEAS ESTRATGICAS

Articular los temas estratgicos en trminos de causa-efecto logra construir ventajas estratgicas destinadas a generar las bases fundamentales que obtengan la Visin Institucional, a travs de Ejes Estratgicos tambin llamados Polticas Institucionales Los elementos de articulacin se conocen como las Lneas Estratgicas que deben estar presentes en todas las estrategias que se propongan para lograr la Visin y Misin. Estas lneas establecen "temas estratgicos", que requieren la definicin de objetivos estratgicos e iniciativas, que debern se medidas y controladas una manera integral y estratgica, con la finalidad de sentar las bases para la construccin del cuadro de mando integral del rgano Judicial.

Ilustracin 2 Lneas Estratgicas del rgano Judicial

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II.

QU ES UNA POLTICA ESTRUCTURAL

A. ASPECTOS GENERALES

Las polticas institucionales tambin llamada polticas pblicas sectoriales son concebidas como: Un conjunto de decisiones y estrategias adoptadas por una autoridad legtima para resolver problemas complejos. En tal sentido, una poltica institucional es una directriz general que refleja la prioridad y voluntad poltica para modificar una situacin determinada. En la prctica, las polticas funcionan como instrumentos que permiten garantizar los derechos, vinculando las necesidades sociales de corto plazo con una visin poltica a mediano y largo plazo, para as eliminar inequidades. La interrelacin de las decisiones de los distintos actores.

La formulacin, ejecucin, evaluacin y control de polticas pblicas sectoriales son responsabilidad principal de las entidades rectoras sectoriales, con participacin de actores sociales, esto ha permitido la recuperacin y fortalecimiento del rol de planificacin del Estado que implica, en su nivel ms bsico, la apropiacin y conocimiento de los principales instrumentos que orientan los distintos niveles de planificacin, como procesos que se desarrollan en diferentes niveles, pero que se articulan y retroalimentan entre s. Es importante considerar el papel central que juega el Estado para llevar a cabo las polticas institucionales enmarcndolas en los siguientes fines especficos: Lograr la integracin y el equilibrio, en trminos sociales y territoriales; Incidir en la conformacin plural de la sociedad; Intervenir de manera coherente, complementaria y solidaria; y Garantizar el respeto inmediato de los derechos para su realizacin progresiva.

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Ilustracin 3 Esquema de jerarquas, polticas y estrategias

Las polticas establecen los cursos de accin para abordar los problemas o para proporcionar los bienes y servicios a los segmentos de la sociedad. Hacen ms que simplemente anunciar un curso de accin. Tpicamente suelen contener un conjunto de intenciones de objetivos, una mezcla de instrumentos o medios para la consecucin de las intenciones, una designacin de entidades gubernamentales o no gubernamentales encargadas de llevar a cabo las intenciones, y una asignacin de recursos para las tareas requeridas. La intencin es luego caracterizada por el nombre de la poltica, en el lenguaje utilizado para comunicar los objetivos de la poltica y de la particular combinacin de instrumentos de la poltica.

Las polticas institucionales, por otra parte, son usualmente implementadas bajo la forma de programas y proyectos. En la figura se representa la situacin antes descrita.

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Ilustracin 4 Relacin Polticas, Programas y Proyectos

B.

DISEO DE LA POLTICA

Una de las inquietudes naturales que pudiera surgir entre quienes asuman la tarea de elaborar polticas, es la de poder contar con algunos criterios que resguarden los estndares de diseo de la poltica pblica. Se trata de aspectos tan importantes como el contenido mismo. Entre los principales criterios que deberan estar presentes en el diseo de una poltica, deberan considerarse a lo menos los siguientes 1. 2. 3. 4. Capacidad de resolucin y ejecucin Estabilidad Adaptabilidad Coherencia y coordinacin

El ciclo del diseo de las polticas identifica un conjunto de etapas o secuencias lgicas en el proceso de formulacin. Cada una de las fases retroalimenta a las otras. Estas son:
1. 2. 3.

Incorporacin de problemticas en la agenda institucional Formulacin de un problema objeto de poltica institucional Determinacin de la solucin al problema entre distintas alternativas

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4. 5. 6.

Explicitacin de la poltica institucional Implementacin y ejecucin de las poltica institucional Seguimiento y evaluacin de las poltica institucional

No se debe perder de vista que se trata de un modelo y no de una fiel representacin de lo que ocurre en la realidad y, como tal, en los hechos es probable que en algunos casos una poltica pudiera haberse iniciado sin seguir la secuencia lgica del ciclo ni necesariamente haber contemplado todas las etapas. Su valor reside ms bien en su capacidad explicativa y flexibilidad de aplicacin para comprender mejor el proceso de las polticas pblicas.

Ilustracin 5 Ciclo de la Formulacin de la Poltica

C.

IMPLEMENTACIN Y EJECUCIN DE LA POLTICA PBLICA

La fase de implementacin de la poltica pblica consiste fundamentalmente en el diseo del conjunto de programas y proyectos, a partir de los cuales se llevar a cabo. Para ello son necesarios los siguientes pasos:

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La identificacin de las intervenciones existentes; La formulacin de la cartera(s) de proyecto(s); El resguardo de la coherencia de la poltica pblica; La evaluacin ex ante de su impacto; La ratificacin de la implementacin del diseo; La negociacin multinivel; y La construccin legal de instrumentos.

La fase de ejecucin, en cambio, hace referencia a la implantacin y puesta en marcha de la poltica pblica, a partir de la cartera de proyectos diseada y ratificada en la fase de implementacin. Esto es, ejecutar un conjunto de acciones que permitan alcanzar los objetivos formulados en la poltica pblica. Tres situaciones deben ser evitadas en la etapa de ejecucin.

a) Una tiene que ver con un cierto exceso de flexibilidad en su aplicacin. Los ejecutores de polticas pblicas tienden a introducirles algunas variantes (basados en la experiencia y conocimientos especficos que han adquirido), respecto de lo que se debiera hacer en un caso u otro y, a su vez, tienden a proteger su carrera e intereses. b) La otra dice relacin con la incapacidad de ejercer un control ciudadano sobre el buen o mal funcionamiento de las polticas pblicas. As, una pobre o deficiente ejecucin de las polticas pblicas, especialmente en el rea de los servicios pblicos, no tiene la mayora de las veces una consecuencia asociada a lo 'bien o 'mal que se entregue dicho servicio c) Finalmente, en tercer lugar, un error frecuente que se debe tener presente en la etapa de ejecucin, son los escasos niveles de coordinacin entre la multiciplicidad de actores (nacionales, regionales y locales) con competencias variadas que intervienen en un determinado territorio.

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1.

ETAPA DE IMPLEMENTACIN

Los principales aspectos que se deben considerar en la etapa de implementacin son:

Ilustracin 6 Pasos en la etapa de implementacin

2.

ETAPA DE EJECUCIN

La etapa de ejecucin no es otra cosa sino la implantacin y puesta en marcha de la poltica pblica, a partir de la cartera de proyectos. Se consideran dos pasos bsicos:

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Ilustracin 7 Pasos en la etapa de ejecucin

III.

QU ES GESTIN DE COMPETENCIAS

La Gestin de Competencias es:

Mejorar el rendimiento, el desempeo y la productividad de la Organizacin. Identificar los conocimientos, las capacidades y las actitudes del equipo de trabajo. Mejorar la capacidad de gestin y solucin de problemas. Definir los cargos exitosos y las rutas profesionales. Evaluar la capacidad de las personas y definir los planes de desarrollo individual. Ampliar el alcance a la seleccin, la compensacin, la promocin y la formacin.

Se entiende como competencias a:

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La integracin de conocimientos, habilidades, actitudes, compromisos e inclinaciones que tienen las personas sobresalientes que se destacan por sus excelentes resultados profesionales y personales. Son las caractersticas que marcan las diferencias asociadas al xito. Son comportamientos observables asociados a niveles de desempeo sobresaliente y que pueden ser transmitidos y afianzados por otras personas

Ayudan a mejorar la estrategia de la organizacin porque:

Maximizan el rendimiento administrativo. Se define y desarrolla las competencias necesarias para alcanzar los desafos del negocio. Aumentan la capacidad de la Organizacin al replicar las habilidades y caractersticas de las personas ms exitosas de la Organizacin. Permite conocer las capacidades actuales y futuras de las personas. Integra la misin y objetivos de la Organizacin con el desarrollo del recurso humano. Mejora el nivel de competencia empresarial. "El conocimiento est en las personas" y es un activo compartido por toda la Organizacin. Mejora la necesidad de crear valores en la Organizacin.

La Gestin de Competencias tambin aporta al modelo que ya tiene la Organizacin ya que:

Integra la formacin y desarrollo personal con las estrategias del negocio. Mejora la evaluacin del desempeo. Crea y define planes de mejora individuales.

IV.

MARCO LEGAL
A. CONSTITUCIN POLTICA DEL ESTADO

Artculo 178.

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I.

II.

La potestad de impartir justicia emana del pueblo boliviano y se sustenta en los principios de independencia, imparcialidad, seguridad jurdica, publicidad, probidad, celeridad, gratuidad, pluralismo jurdico, interculturalidad, equidad, servicio a la sociedad, participacin ciudadana, armona social y respeto a los derechos. Constituyen garantas de la independencia judicial: 1. El desempeo de los jueces de acuerdo a la carrera judicial 2. La autonoma presupuestaria de los rganos judiciales.

Artculo 180. I. La jurisdiccin ordinaria se fundamenta en los principios procesales de gratuidad, publicidad, transparencia, oralidad, celeridad, probidad, honestidad, legalidad, eficacia, eficiencia, accesibilidad, inmediatez, verdad material, debido proceso e igualdad de las partes ante el juez.

Artculo 193. I. El Consejo de la Magistratura es la instancia responsable del rgimen disciplinario de la jurisdiccin ordinaria, agroambiental y de las jurisdicciones especializadas; del control y fiscalizacin de su manejo administrativo y financiero; y de la formulacin de polticas de su gestin. El Consejo de la Magistratura se regir por el principio de participacin ciudadana. Artculo 195. Son atribuciones del Consejo de la Magistratura de Justicia, adems de las establecidas en la Constitucin y en la ley:

1. Promover la revocatoria de mandato de las Magistradas y de los Magistrados del Tribunal Supremo de Justicia y del Tribunal Agroambiental, cuando, en el ejercicio de sus funciones, cometan faltas gravsimas determinadas por la ley. 2. Ejercer el control disciplinario de las vocales y los vocales, juezas y jueces; y personal auxiliar y administrativo del rgano Judicial. El ejercicio de esta facultad comprender la posibilidad de cesacin del cargo por faltas disciplinarias gravsimas, expresamente establecidas en la ley. 3. Controlar y fiscalizar la administracin econmica financiera y todos los bienes del rgano Judicial. 4. Evaluar el desempeo de funciones de las administradoras y los administradores de justicia, y del personal auxiliar. 5. Elaborar auditoras jurdicas y de gestin financiera. 6. Realizar estudios tcnicos y estadsticos. 7. Preseleccionar a las candidatas y a los candidatos para la conformacin de los tribunales departamentales de justicia que sern designados por el Tribunal Supremo de Justicia. 8. Designar, mediante concurso de mritos y exmenes de competencia, a los jueces de partido y de instruccin.

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9. Designar a su personal administrativo.

B.

LEY DEL RGANO JUDICIAL N 025

Artculo 2. (NATURALEZA Y FUNDAMENTO). El rgano Judicial es un rgano del poder pblico, se funda en la pluralidad y el pluralismo jurdico, tiene igual jerarqua constitucional que los rganos Legislativo, Ejecutivo y Electoral y se relaciona sobre la base de independencia, separacin, coordinacin y cooperacin. Artculo 3. (PRINCIPIOS). Los principios que sustentan el rgano Judicial son: 1. Plurinacionalidad. Supone la existencia de naciones y pueblos indgena originario campesinos y de las comunidades interculturales y afro bolivianas, que en conjunto constituyen el pueblo boliviano. 2. Independencia. Significa que la funcin judicial no est sometida a ningn otro rgano de poder pblico. 3. Imparcialidad. Implica que las autoridades jurisdiccionales se deben a la Constitucin, a las leyes y a los asuntos que sean de su conocimiento, se resolvern sin interferencia de ninguna naturaleza; sin prejuicio, discriminacin o trato diferenciado que los separe de su objetividad y sentido de justicia. 4. Seguridad Jurdica. Es la aplicacin objetiva de la ley, de tal modo que las personas conozcan sus derechos, garantas y obligaciones, y tengan certidumbre y previsibilidad de todos los actos de la administracin de justicia. 5. Publicidad. Los actos y decisiones de los tribunales y jueces son de acceso a cualquier persona que tiene derecho a informarse, salvo caso de reserva expresamente fundada en ley. 6. Idoneidad. La capacidad y experiencia, son la base para el ejercicio de la funcin judicial. Su desempeo se rige por los principios tico - morales de la sociedad plural y los valores que sustenta el Estado Plurinacional. 7. Celeridad. Comprende el ejercicio oportuno y sin dilaciones en la administracin de justicia. 8. Gratuidad. El acceso a la administracin de justicia es gratuito, sin costo alguno para el pueblo boliviano; siendo sta la condicin para hacer realidad el acceso a la justicia en condiciones de igualdad. La situacin econmica de las partes, no puede colocar a una de ellas en situacin de privilegio frente a la otra, ni propiciar la discriminacin. 9. Pluralismo Jurdico. Proclama la coexistencia de varios sistemas jurdicos en el marco del Estado Plurinacional. 10. Interculturalidad. Reconoce la expresin y convivencia de la diversidad cultural, institucional, normativa y lingstica, y el ejercicio de los derechos individuales y colectivos en bsqueda del vivir bien. 11. Armona Social. Constituye la base para la cohesin social, la convivencia con tolerancia y el respeto a las diferencias. 12. Respeto a los Derechos. Es la base de la administracin de justicia, que se concreta en el respeto al ejercicio de derechos del pueblo boliviano, basados en principios tico morales

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propios de la sociedad plural que promueve el Estado Plurinacional y los valores que sustenta ste. 13. Cultura de la Paz. La administracin de justicia contribuye a la promocin de la cultura de la paz y el derecho a la paz, a travs de la resolucin pacfica de las controversias entre los ciudadanos y entre stos y los rganos del Estado. Artculo 4. (EJERCICIO DE LA FUNCIN JUDICIAL). I. 1. 2. 3. 4. II. III. La funcin judicial es nica en todo el territorio del Estado Plurinacional y se ejerce por medio del rgano Judicial a travs de: La Jurisdiccin Ordinaria, por el Tribunal Supremo de Justicia, los Tribunales Departamentales de Justicia, los Tribunales de Sentencia y los juzgados; La Jurisdiccin Agroambiental, por el Tribunal Agroambiental y los Juzgados Agroambientales; Las Jurisdicciones Especiales reguladas por ley; y La Jurisdiccin Indgena Originaria Campesina, por sus propias autoridades, segn sus normas y procedimientos propios. La justicia constitucional se ejerce por el Tribunal Constitucional Plurinacional de acuerdo a ley. La jurisdiccin ordinaria y la jurisdiccin indgena originario campesina gozan de igual jerarqua.

Artculo 7. (AUTONOMA). I. II. El rgano Judicial, en su jurisdiccin ordinaria y agroambiental, tiene autonoma presupuestaria. El rgano Judicial contar con una direccin administrativa financiera, para la gestin de los recursos econmicos de las jurisdicciones ordinaria y agroambiental, y del Consejo de la Magistratura. El control y la fiscalizacin del manejo administrativo y financiero corresponden al Consejo de la Magistratura, sin perjuicio del control a cargo de la Contralora General del Estado.

III.

Artculo 8. (RESPONSABILIDAD). Todas las autoridades, servidoras y servidores del rgano Judicial son responsables de sus decisiones y actos. Artculo 9. (RGIMEN DISCIPLINARIO). Las servidoras y servidores de las jurisdicciones ordinaria, agroambiental y especializadas estn sujetas al rgimen disciplinario establecido en esta Ley. Su ejercicio es responsabilidad del Consejo de la Magistratura.

V.

MISIN DE LA POLTICA

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Promover el entendimiento del rgano Judicial, a travs de su propsito, sus procesos, prcticas y del personal encargado de su gestin.

VI.

OBJETIVOS ESPECFICOS
1) Fomentar la autoevaluacin y auto superacin del rgano Judicial, a travs de lineamientos que exponen lo que se necesita saber y qu hacer. 2) Proveer de una herramienta confiable que permita la evaluacin a los servidores judiciales, las necesidades de mejoramiento y las prioridades de capacitacin. 3) Identificar el impacto de las brechas entre el actual desempeo y los conocimientos sobre el rendimiento de la organizacin.

VII.

DESARROLLO DE LA POLTICA
A. COMPETENCIAS FUNDAMENTALES

La Administracin de la Justicia debe estar a la altura de la demanda de justicia en el sentido de ser: Accesible y costeable Relevante a la prctica diaria, y Reflejar a rango total la responsabilidad de la Gestin.

Por eso que se identifica 10 competencias que sustenten una Gestin de Justicia eficiente y eficaz: Propsitos y Responsabilidades, son el epicentro de las Competencias Fundamentales, proveen la razn, la raz y los cimientos de las otras competencias. Los Propsitos dan legitimidad al ejercicio del Liderazgo, informa a la Visin y Planificacin Estratgica, y orienta la prctica de la Gestin de Flujo de Casos y las otras seis competencias tcnicas. Gestin de Flujo de Casos, es el proceso por el cual los Tribunales y Juzgados llevan su primera funcin: mover los casos de archivo a su terminacin. Este tipo de Gestin abarca desde eventos pre-juicio, juicios y cierre de casos. La Gestin de Flujo de Casos, ayuda a asegurar que cada litigante reciba procedimiento debido a proceso e igual proteccin.

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Propiamente entendido, la Gestin de Flujo de Casos es absolutamente el corazn de la gestin de Tribunales y Juzgados Liderazgo, es la energa detrs del sistema y el logro de la Gestin de Justicia. Un efectivo liderazgo es observable y aprendido. Llegando a la conclusin que toda gestin necesita tanto de administradores como de lderes para la consecucin de metas. Visin y Planificacin Estratgica, la Visin es holstica e inspiradora para alcanzar los valores principales: los fines de justicia y servicio y los significados de la independencia judicial substantiva y procedimental debido a procesos, proteccin igualitaria, acceso, y la justa y eficiente aplicacin de la ley hacia hechos. La Visin invita a los lderes de Tribunales y Juzgados, colegas de justicia y la comunidad, a primero imaginar y despus entregar el futuro que prefieren. La Planificacin Estratgica traduce la Visin en planes y acciones. Componentes esenciales, los Tribunales, Juzgados y jueces no solamente consideran evidencia provista por las partes, emite fallos y decide los casos por mritos. Los Juzgados y Tribunales debe entregar y usar la informacin provista por todo el sistema y gestionar a la vez componentes esenciales que van desde los ms mundano como seguridad de los mismos, las salas plenas, empleados y reporteros hasta componentes sofisticados como evaluaciones de custodia legal, staff de investigacin legal y defensa para indigentes. As como otros servicios, programas e infraestructura. Comunicacin hacia la comunidad, si el rgano Judicial y todos sus componentes van a ser accesibles, abiertos, sensibles, costeables, oportunos y entendibles, deben educar al pblico. As el entendimiento del sistema judicial, un servicio competente de asistencia e informacin pblica mejoran el desempeo y magnifican la confianza del pblico y la confianza en lo judicial. Recursos, Presupuesto y Finanzas, la asignacin, adquisicin y gestin del presupuesto impacta sobre cada operacin y argumentalmente determina que tan bien se alcanza la misin. Cuando la asignacin y adquisicin es hbil, todos los componentes del rgano Judicial preservan su independencia, aseguran su rendicin de cuentas interna y externamente, mejora su desempeo y construye y mantiene la confianza y seguridad del pblico. Gestin de Recursos Humanos, se necesitan buenas personas, que sean competentes, actualizadas, profesionales, ticas y comprometidas. Una efectiva Gestin de Recursos Humanos no solo habilita desempeo sino tambin incrementa la moral, la percepcin de justicia y la valoracin del empleado. Capacitacin y Desarrollo, ayudan a mejorar el desempeo del sistema de justicia y alcanzar el futuro deseado. Los programas de capacitacin y desarrollo estn enfocados a jueces, personal y especialmente a aquellos que aspiran una posicin de liderazgo.

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Gestin de Tecnologas de Informacin, al no ser un fin en s mismo esta puede ser de mucha ayuda para realizar el trabajo del sistema judicial de manera rpida, barata y mejor. La computarizacin permite dispensar la justicia hacia un servicio al instante y eficiente, con cambios significativos en el ambiente social, poltico y econmico. As mismo mejora las operaciones de justicia, el acceso del pblico y la calidad de la justicia.

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B.

TRATAMIENTO DE COMPETENCIAS FUNDAMENTALES

La comprensin y el uso efectivo de las 10 Competencias Fundamentales es necesaria para conocer lo que ellas no son. Los 10 Competencias Fundamentales no son una declaracin final de cualquiera, y mucho menos, la competencia de los servidores de justicia. Estas Competencias deben evolucionar a medida que los problemas y desafos del campo cambian. Por otra parte, no son planes o programas. Los lineamientos que se presentan trazan lo que los servidores de justicia necesitan saber y ser capaces de hacerlo, dejando el desarrollo a los dems y las fases posteriores del proyecto. La Competencia de Propsitos y Responsabilidades se encuentra en el centro de las dems competencias (ver ilustracin 1), ya que la centralidad de sta da sustancia a las dems competencias y le permite servir de conexin entre ellas y con ellas; tratando la presuncin de que todas son un medio para un fin. As el rgano Judicial no existe para que sus autoridades puedan controlarlo, por esa razn los Propsitos y Responsabilidades son fundamentales para cada una de las competencias, lo que significa que existe una superposicin sustancial entre las dems.

Ilustracin 8 Competencias Fundamentales

Los 10 Competencias se describen brevemente a continuacin en el orden en que se presentan en esta publicacin. Los Propsitos y Responsabilidades porque esta competencia adecuadamente cimenta y orienta las otras nueve competencias fundamentales. Gestin de Flujo de Casos, es el

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segundo, ya que refleja lo que Juzgados y Tribunales hacen de manera ms bsica proceso de los casos desde la presentacin hasta el cierre. El siguiente es el Liderazgo, la energa detrs de cada sistema judicial y de la realizacin de sus objetivos. Los lderes utilizan visin y la planificacin, estratgica de medios para evitar el estancamiento y mantener la concentracin en objetivos, valores fundamentales, y la mejora continua. Componentes Esenciales constituyen los muchos servicios y programas gestionados por el rgano Judicial y otros, que si bien es crtico para el desempeo judicial, no se abordan en las otras competencias. La Comunicacin hacia la Comunidad vincula a la administracin con aquellos a quienes sirven. Recursos, Presupuesto y Finanzas es una funcin bsica de gestin que afecta a todas las operaciones de la organizacin. Es seguido por Gestin de Recursos Humanos, como una cuestin de prctica en instituciones de alto rendimiento y enlazada a Capacitacin y Desarrollo - educacin del sistema judicial. Por ltimo, Gestin de Tecnologas de Informacin, que aunque no es un fin en s mismo, es esencial, ya que si se gestiona correctamente, puede ayudar a todos los componentes del rgano Judicial a realizar que hacen ms rpido, ms barato y mejor.

1.

PROPSITOS Y RESPONSABILIDADES

Ilustracin 9 Competencia Propsitos y Responsabilidades

La Competencia de Propsitos y Responsabilidades da significado, de hecho bases apropiadas, a la administracin judicial del da a da y las otras nueve Competencias Fundamentales. La ausencia del conocimiento de propsitos duraderos y responsabilidades continuas judiciales, por parte de los lderes judiciales, ambos judiciales y administrativos, lleva a que estos puedan perder su camino entre temas y demandas aparentemente no relacionados.

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Los Propsitos y Responsabilidades nunca deben ser confundidos con eficiencia o incluso los medios constitucionales de separacin de poderes, independencia judicial y los inherentes poderes de los Juzgados y Tribunales. Los Tribunales y Juzgados existen para hacer justicia, garantizar la libertad, mejorar el orden social, resolver disputas, mantener el estado de derecho, proveer proteccin igualitaria y para asegurar el debido proceso de la ley. Ellos existen a fin de que la igualdad de los individuos y del gobierno sea una realidad en vez de una retrica vaca. La Competencia de Gestin de Flujo de Casos est en el corazn de la administracin judicial diaria porque la funcin principal de los Juzgados y Tribunales es el de procesar casos desde su recepcin hasta su cierre. El Liderazgo es la energa que impulsa a la Gestin de Justicia y sus procesos. Visin y Planificacin Estratgica provee un impulso hacia adelante y es un antdoto para el estancado status quo. Sin embargo, los Propsitos y Responsabilidades es el epicentro de las Competencias Ncleo. Todas las otras nueve Competencias estn definidas por su finalidad. Los Propsitos y Responsabilidades son la razn, la raz y la justificacin para la prctica de la Gestin de Flujo de Casos y otras Competencias tcnicas. La Visin y Planificacin Estratgica son motivadas e informadas por los Propsitos que adems le dan legitimidad para el ejercicio del Liderazgo. La Competencia de Propsitos y Responsabilidades incluyen lineamientos, cada una de ellos asume un enlace entre teora y prctica, concepto y comportamiento e idea y aplicacin:

EL POR QU DE LA EXISTENCIA DEL RGANO JUDICIAL, JUZGADOS Y TRIBUNALES JUZGADOS YTRIBUNALES COMO INSTITUCIONES ESTADO DE DERECHO (IMPERIO DE LA LEY), PROTECCIN IGUALITARIA Y DEBIDO PROCESO RENDICIN DE CUENTAS

INTERDEPENDENCIA Y LIDERAZGO

Ilustracin 10 Lineamientos Competencia Propsitos y Responsabilidades

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a) EL POR QU DE LA EXISTENCIA DEL RGANO JUDICIAL, TRIBUNALES Y JUZGADOS El rgano Judicial es un rgano del poder pblico, se funda en la pluralidad y el pluralismo jurdico, tiene igual jerarqua constitucional que los rganos Legislativo, Ejecutivo y Electoral y se relaciona sobre la base de independencia, separacin, coordinacin y cooperacin. La potestad de impartir justicia emana del pueblo boliviano y se sustenta en los principios de independencia, imparcialidad, seguridad jurdica, publicidad, probidad, celeridad, gratuidad, pluralismo jurdico, interculturalidad, equidad, servicio a la sociedad, participacin ciudadana, armona social y respeto a los derechos. El rgano Judicial ejerce su funcin a travs de: 1. La Jurisdiccin Ordinaria, por el Tribunal Supremo de Justicia, los Tribunales Departamentales de Justicia, los Tribunales de Sentencia y los juzgados. 2. La Jurisdiccin Agroambiental, por el Tribunal Agroambiental y los Juzgados Agroambientales. 3. Las Jurisdicciones Especiales reguladas por ley; y 4. La Jurisdiccin Indgena Originaria Campesina, por sus propias autoridades, segn sus normas y procedimientos propios. As mismo la justicia constitucional se ejerce por el Tribunal Constitucional Plurinacional de acuerdo a ley. Slo el mbito judicial puede definitivamente determinar quin prevalece en inevitables conflictos que surgen entre individuos; entre gobiernos y gobernados, incluidos aquellos acusados por el estado de violar la ley; entre individuos y empresas; y entre organizaciones, ambas pblicas y privadas, de manera que se preserve la independencia e imparcialidad de los Juzgados, propsitos duraderos y responsabilidades continuas. Para tal efecto la administracin de justicia debe tener en cuenta los siguientes aspectos: Conocimiento de propsitos aceptados subyacentes de procesos judiciales y la gestin de casos acorde a los Cdigos Procesales y Leyes Bolivianas, lo que implica: Justicia individual en casos individuales. Proteccin de los individuos del uso arbitrario de poder gubernamental. Un Registro formal del estatus legal. Disuasin del comportamiento criminal. Rehabilitacin de personas convictas. Separacin de algunos convictos de la sociedad.

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Conocimiento del rol histrico del rgano Judicial, Tribunales y Juzgados en el equilibrio de la eficiencia, estabilidad y orden social en contraste con los derechos individuales y preservando la igualdad del individuo y el estado. Conocimiento del contexto histrico que provee un rgano Judicial imparcial e independiente como manda la Constitucin Poltica del Estado y la Ley 025 como proteccin de la injerencia poltica y abuso del poder gubernamental y el de salvaguardar los derechos ciudadanos.

b)

TRIBUNALES Y JUZGADOS COMO INSTITUCIONES

Cuando son imparciales e independientes, los Juzgados Y Tribunales consiguen la confianza del pblico y la seguridad, entre tanto equilibran las necesidades de orden social y libertad individual en la administracin ordinaria de justicia criminal y civil. Los Tribunales y Juzgados estn separados tanto de las ramas del Ejecutivo como del Legislativo. Pero, al final las bases constitucionales y estatutarias de su autoridad dictamina interdependencia e independencia, ms no autonoma. Los gestores competentes de juzgados entienden las bases histricas de independencia judicial, autoridad judicial, conceptos de jurisdiccin y lugar de proceso y el inherente poder de los juzgados. Es por eso que la administracin de justicia debe de: Tener conocimiento de los estndares de desempeo de los juzgados, sus valores y principios, acceso a la justicia, expedicin y puntualidad, igualdad, justicia e integridad, independencia y rendicin de cuentas y la confianza y seguridad del pblico. Conocer la Constitucin Pblica del Estado, Derechos Ciudadanos, separacin de poderes, independencia de la justicia y los parmetros y lmites de los poderes inherentes de los Juzgados Conocer los cambios efectuados a lo largo de la historia del pas. Entender la estructura de organizacin de los juzgados, casos y calendarios. c) IMPERIO DE LA LEY, PROTECCIN IGUALITARIA Y DEBIDO PROCESO El imperio de la ley, proteccin igualitaria y debido proceso tienen profundas implicaciones prcticas. Los fines de la administracin judicial no son la autonoma y ni siquiera la independencia judicial, sino ms bien libertad, orden social, acceso igualitario, y la igualdad de los individuos y el

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estado, pero sobre todo justicia. Todos los tipos de casos, sus procesos y tpicas formas y procedimientos deben ser entendidos. Conocer sobre el concepto del imperio de la ley, desarrollo de la ley comn, la ley comn frente el sistema y otros procesos desarrollados por el juzgado en la bsqueda de la verdad y hacer justicia. Comprender de las diferentes tradiciones legales y los conceptos contradictorios de la justicia. Saber de los procesos por los cuales la ley es desarrollada. Entender los conceptos sobre proteccin igualitaria, debido proceso, lugar del proceso, justicia y controversia de un caso. Entendimiento del diferente tipo de jurisdiccin. Comprender todos los tipos de casos y bases para la organizacin de categoras de disputas y los procesos y procedimientos que los Juzgados y Tribunales usan para resolverlas. Conocer el procedimiento tanto civil y criminal y distintas cargas de la prueba en casos civiles y criminales. Guiar a la organizacin y la gestin de la estructura de la administracin, los procedimientos y procesos tradicionales por los conceptos de imperio de la ley, proteccin igualitaria y el debido proceso. d) RENDICIN DE CUENTAS

El rgano Judicial y todos sus componentes no sirven a sus Propsitos y Responsabilidades a menos que su estructura, gobernanza, operaciones, programas, procesos y desempeo guen hacia la realidad y la percepcin del pblico que lo judicial es justificable. La justificacin por el control de Juzgados y Tribunales referidos a medir el paso de la litigacin, el seguimiento y reporte de los tiempos de los casos y la adhesin a decisiones judiciales, no es meramente eficiencia; sino ms bien es responsabilidad del juzgado el uso apropiado del dinero pblico para asegurar el imperio de la ley, proteccin igualitaria y debido proceso y justicia individual en casos individuales. Jueces y personal de juzgado, reconocen el derecho pblico por una rendicin de cuentas, lo cual demuestra un servicio de excelencia. Los Juzgados deben dar cuenta de sus actos. Lo judicial mantiene sus lmites, pero tambin evala y reporta sobre su desempeo, el uso de recursos pblicos y su conformidad con las responsabilidades asignadas y la ley. Disear en los juzgados, estructuras, programas, procesos, y operaciones diarias consistentes relacionadas con los propsitos y responsabilidades, necesidades del pueblo y la integridad de la rendicin de cuentas tanto interna como externa.

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Encontrar formas de amplificar el acceso a la justicia, incrementar la eficiencia e imparcialidad de todo el sistema y de disminuir la insatisfaccin pblica con las cortes. Entendimiento de nuestra sociedad multicultural, diferentes culturas y el entendimiento pblico de y su conformidad con los tribunales. Hacer de los juzgados ms entendibles, accesibles y justos a travs de la aplicacin de hardware y software. Desarrollar y usar apropiadamente estndares y mediciones de desempeo judicial y evaluar y reportar el desempeo interno, a autoridades, el pblico y la prensa. Alinear el desempeo, la estructura, las operaciones y los procesos con los fines de los tribunales y juzgados. e) INTERDEPENDENCIA Y LIDERAZGO

El rgano Judicial depende de las ramas ejecutiva y legislativa por recursos, pero lo judicial nunca debe ser sirviente, la voz judicial debe ser fuerte y firme, pero modesta y mesurada. Juzgados avanzados tienen lderes que no solo conocen que son los Propsitos y Competencias centrales sino que las viven. As la Constitucin Poltica del Estado garantiza la independencia de la justicia y el desarrollo de la misma. El respeto del artculo 6 (Complementariedad) de la Ley 025 del rgano Judicial, que en el ejercicio de la funcin judicial, las jurisdicciones se relacionan sobre la base del respeto mutuo entre s y no podrn obstaculizar, usurpar competencias o impedir su labor de impartir justicia. Trabajar efectivamente con los lderes de otras ramas estatales sin sacrificar la independencia judicial e imparcialidad y en dividir la autonoma e independencia de la justicia. Equilibrar hbilmente la independencia judicial, los poderes inherentes de los juzgados y el imparcial proceso de cada caso y las decisiones de estos, con la necesidad de cooperar entre ellos. Enfocar al personal y jueces hacia asuntos que impactarn las responsabilidades y propsitos de los Tribunales y Juzgados, sus procesos principales y asuntos del sistema de justicia. Reclutar, contratar y educar al personal para mantener la imparcialidad, independencia e integridad. Entender los conceptos referidos a tica y conflicto de intereses, regulaciones y leyes que regulan a abogados, jueces y gestores de juzgados, incluyendo Ley 1178, 025 y Rgimen Disciplinario.

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Guiar con destreza la administracin judicial y su sistema y tomar riesgos para cumplir el rol de los juzgados y la justicia misma.

2.

GESTIN DE FLUJO DE CASOS

Ilustracin 11 Competencia Gestin de Flujo de Casos

Una efectiva Gestin de Flujo de Casos, hace una justicia posible no slo en casos individuales sino tambin a lo largo del sistema judicial y de juzgados, ambos de juicio y apelacin. Ayuda tambin a asegurar que cada litigante reciba debido proceso y la igualdad de proteccin. La calidad de la justicia se incrementa cuando la administracin judicial est organizada alrededor de requerimientos de flujo de casos y gestin de juicios. La Gestin de Flujo de Casos es el proceso por el cual los juzgados convierten sus entradas, es decir sus casos, en salidas o disposiciones; este proceso de conversin, determina que tan bien los juzgados alcanzan sus ms substantivos y fundamentales objetivos y propsitos. Propiamente entendido la Gestin de Flujo de Casos es el corazn absoluto de toda administracin de justicia. Existen seis lineamientos de necesidad personal, conocimiento tcnico, destrezas y habilidades que facilitan la Gestin de Flujo de Casos:

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PROPSITOS Y VISIN DEL JUZGADO FUNDAMENTOS EQUIPOS DE LIDERAZGO YEFECTIVIDAD AMPLIA DE SISTEMA CAMBIO Y GESTIN DE PROYECTOS TECNOLOGA INTERVENCIN PERSONAL

Ilustracin 12 Lineamientos Competencia Gestin de Flujo de Casos

a)

PROPSITOS Y VISIN DEL JUZGADO

La Gestin de Flujo de Casos es una actividad de justicia no de eficiencia; que hace posible un acceso igualitario, justicia individual en casos individuales, igualdad de proteccin y debido proceso, predictibilidad y regularidad en el procesamiento de casos. La justicia rezagada es negacin de la misma, porque la demora innecesaria destruye los propsitos de los juzgados. Tiempos excesivos y no regulados desde la recepcin hasta la disposicin y desde eventos a eventos de juzgado no impactan a las partes de manera igualitaria. Consecuentemente, una vez que los casos son presentados, juzgados y jueces imparciales e independientes deben tomar y mantener control sobre el progreso de los mismos por medio de la administracin de los tiempos. El objetivo de la gestin de flujo de casos no es ir ms rpido y hacer ms, es hacer justicia. Y llevar los casos desde su presentacin hasta su disposicin es lo ms bsico que un juzgado hace, esto es lo que soporta cada proceso de trabajo. Consecuentemente, los lderes de Juzgado y Tribunales deben concebir, comunicar e implantar la visin concerniente a un efectivo y eficiente procedimiento de casos. Un juzgado efectivo y el liderazgo de un sistema de justicia significan organizacin y administracin del juzgado, sus recursos, flujos de trabajo y gestin de flujo de casos. Un aceptable desempeo de los juzgados es imposible sin una efectiva gestin de flujo de casos, para tal efecto se debe tomar en cuenta lo siguientes aspectos:

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Conocer los Propsitos y Responsabilidades del rgano Judicial y como aplicarlas en la gestin de flujo de casos. Entender los Estndares de Desempeo de los Juzgados y Tribunales. Comprender los poderes inherentes de los juzgados, los cuales conceden autoridad para fijar y reforzar las reglas, incluyendo las mismas designadas para mejorar el procesamiento de los casos. Tener nocin de la tica judicial y su relevancia en el da a da de la gestin de flujo de casos. Concebir, construir, comunicar e implantar una visin clara y un sentido de propsito para el Tribunal y Juzgado y el sistema de justicia que incorpore el flujo de casos y gestin de los juicios. Comprender de las responsabilidades independientes de las tres rganos del Estado y su interaccin e impacto sobre la gestin de flujo de casos. b) FUNDAMENTOS

El entendimiento de la relacin entre los propsitos de Juzgados y Tribunales y un efectivo flujo de casos es fundamental, as como los estndares de tiempo, calendarizacin alternativa de los casos y tcnicas de gestin de casos. Mientras existen principios subyacentes en el flujo de casos, tipos diferentes de casos tienen distintos pasos y una dinmica diferente. Lderes competentes de Juzgados y Tribunales, jueces y administradores, entienden de principios generales, de todo tipo de casos y como los principios son aplicados para cada tipo de caso. Se mantienen al tanto del xito de y fracasos de los Juzgados y Tribunales y saben cmo apalancar recursos externos, investigacin y otro tipo de experiencia referida a los casos, incluida la gestin diferenciada de casos y resoluciones alternativas de las disputas. Enlazar los amplios propsitos de los Tribunales y Juzgados hacia los objetivos de accesibilidad, igualdad, justa, pronta y econmica resolucin de disputas as como la gestin de flujo de casos. Conocer, como la organizacin, la jurisdiccin y el financiamiento de los Tribunales y Juzgados impacta en la gestin de flujo de casos. Entender como las funciones fundamentales de gestin o administracin impactan la gestin de flujo de casos, incluyendo recursos humanos, presupuestos y finanzas, tecnologa de informacin, registros e infraestructura. Entender los tiempos estndar del proceso de causas y otros indicadores de desempeo.

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c)

EQUIPOS DE LIDERAZGO Y AMPLIA EFECTIVIDAD DEL SISTEMA

La Gestin de Flujo de Casos es una cuestin de trabajo en equipo que requiere un efectivo liderazgo por parte de los jueces a cargo y administradores de Juzgados y Tribunales. El procesamiento efectivo de casos es un esfuerzo cooperativo de jueves y personal administrativo, litigantes pblicos y privados, abogados, aplicacin de la ley, servicios sociales, salud y centros de correccionales y de detencin. Como administradores de juzgados y jueces en el trabajo conjunto de mejorar el proceso de casos y liderar el sistema de justicia, deben entender que mientras la gestin de flujo de casos requiere de un temprano y continuo control de casos, ellos son dependientes de otros quienes tienen independencia y distintas responsabilidades en un sistema de justicia interdependiente. Desarrollar equipos de Gestin de Flujo de Casos, consistentes en jueces, personal de juzgado y otros a travs del sistema de justicia. Conocer diferentes estilos de liderazgo, habilidades y el cmo construir equipos ejecutivos de Gestin de Flujo de Casos alrededor de jueces y administradores de Juzgados y Tribunales con diversas experiencias administrativas, intereses y capacidades. Tener la nocin de agencias e individuos, de ambos lados tanto interno como externo, con quienes los Juzgados y Tribunales trabajen exitosamente para lograr una efectiva Gestin de Flujo de Casos y sus independientes responsabilidades y objetivos. Establecer y mantener relaciones de trabajo efectivas y encontrar el balance correcto entre la supervisin de otras personas con responsabilidades de gestin de casos independientes. Habilidad y perspicacia poltica cuando se trabaja con autoridades de financiacin y el rgano Ejecutivo para mejorar el procesamiento de casos. Asignar recursos disponibles y en la preparacin, la presentacin, el cabildeo y la negociacin de presupuestos realistas para mejorar la Gestin Flujo de Casos. d) CAMBIO Y GESTIN DE PROYECTOS

Un efectivo flujo de casos es un objetivo en movimiento. Mientras los propsitos subyacentes y los principios del proceso de casos son constantes, as el cambio y los proyectos traen mejoras. Las tcnicas y programas que una vez fueron innovadoras y efectivas no funcionan por siempre y requieren constante monitoreo. La Competencia de Gestin de Flujo de Casos significa una hbil y continua evaluacin y la identificacin de problemas. Los lderes de Juzgados y Tribunales deben supervisar la evaluacin de los problemas del flujo de casos a travs de informacin cualitativa y datos cuantitativos y anlisis estadstico. Una vez que los problemas son identificados y las

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soluciones son hechos y comunicados, los lderes de Juzgados y Tribunales debern iniciar exitosamente y gestionar el cambio. Pronosticar y anticipar cambios en la sociedad y el sistema de justicia y tendencias que tendrn impacto en la presentacin y procesamiento de casos. Conocer de la necesidad de informacin tanto para una evaluacin sistemtica continua y la gestin diaria de flujo de casos y cmo adquirir y analizar la informacin necesaria. Utilizar las estadsticas e informacin objetiva, as como informacin anecdtica al evaluar la Gestin de Flujo de Casos, llegando a conclusiones apropiadas y la diferenciacin entre casusas y efectos al momento de identificar y analizar la Gestin de Flujo de Casos, sus problemas y desafos. Poseer entendimiento bsico de tcnicas de planificacin estratgica, incluyendo el uso de estadsticas para llegar a conclusiones apropiadas acerca del estatus actual y el futuro del flujo de casos y el sistema de gestin de juicios. Usar informacin para informar y en su caso para motivar jueces y otras personas acerca de lo que est y no est trabajando y para persuadir en hacer cambios y la viabilidad en la propuesta de soluciones. Estimular la accin y la financiacin de apoyo a travs de comparaciones y anlisis adecuados, y para presentar los datos para el mximo impacto, la educacin y la informacin y de la Gestin de Flujo de Casos. Poseer la habilidad para la gestin de proyectos en la Gestin de Flujo de Casos personalmente y a travs de otros incluyendo aquellos bajo y fuera de control judicial y la supervisin directa. e) TECNOLOGA

La aplicacin de la tecnologa para el flujo de casos es crtica. Atar la tecnologa de informacin para la Gestin de Flujo de Casos implica la creacin y el mantenimiento de registros, el apoyo a la gestin de los Juzgados y Tribunales, seguimiento de los avances de casos; sealamiento de casos, la atencin juez, seguimiento de las tendencias, y proporcionar una gestin necesaria de informacin y estadsticas. Par supervisar la aplicacin de la tecnologa al flujo de casos, los lderes judiciales deben entender el potencial de la tecnologa para mejorar tanto el procesamiento de casos y sus limitaciones. Liderar y gestionar lo que no se entiende en absoluto es problemtico. Conocer de las funciones de flujo de casos a las cuales la tecnologa puede ser aplicada, y cuales problemas pueden y no pueden resolver a travs de tecnologa. Traducir la informacin y la experiencia del usuario en efectivas aplicaciones y sistemas tecnolgicos y para preparar sucintos y enfocados requerimientos funcionales de flujo de casos. Distinguir entre tendencia e inestabilidad de hardware y software y tecnologa confiable.

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Conocer opciones de telecomunicacin y sus impactos prcticos sobre la Gestin de Flujo de Casos. Convencer a las autoridades de financiacin de la necesidad de aplicaciones de la tecnologa de flujo de casos basado en costo-beneficio u otro anlisis, y para completar los proyectos financiados a tiempo y dentro del presupuesto. f) INTERVENCIN PERSONAL

El liderazgo efectivo de flujo de casos no puede ser pasiva. Ni las rutinas del da a da ni el cambio requerido son autoejecutables. Los procesos complejos e interdependientes, son llevados a cabo por las personas, departamentos y organizaciones con responsabilidades independientes que exigen un liderazgo hbil y creble. Para dirigir con eficacia los Juzgados y Tribunales, los lderes de estos, en especial el juez (s) a cargo, deben asumir la responsabilidad de la Gestin de Flujo de Casos y hbilmente comunicar y dirigir a otros. Para ello, la intervencin personal es obligatoria. Pensar estratgicamente sobre los retos del flujo de casos y actuar proactivamente para hacer frente a ellas, interviniendo en el momento adecuado con las personas adecuadas. Inspirar la confianza y la cooperacin que es absolutamente necesario para mejorar la Gestin de Flujo de Casos. Valorar las necesidades, demandas, deseos, habilidades y desempeo de los jueces individuales y para implementar planes y programas que sean comprendidos y apoyados por los jueces. Comunicar los temas y objetivos dela Gestin de Flujo de Casos de forma clara y concisa, tanto de forma oral como por escrito. Tomar decisiones, actuar con decisin, y para ejercer el liderazgo en lo que respecta a la Gestin de Flujo de Casos.

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3.

LIDERAZGO

Ilustracin 13 Competencia Liderazgo

El Liderazgo es la energa detrs de cada sistema de justicia y de sus logros. Afortunadamente y contrariamente a lo que muchos creen, el liderazgo no es un acto misterioso de gracia. Un liderazgo efectivo es observable y en un significado extenso se puede aprender. El debate acadmico sobre la diferencia entre liderazgo y administracin result en consenso de que las diferencias existen, pero no es un asunto de mejor o peor. Ambos son sistemas de accin. Los administradores se ocupan de la complejidad, el liderazgo se enfrenta con el cambio y el crecimiento. Los administradores supervisan y usan mecanismos para mantener previsibilidad y asegurar la coordinacin, seguido de la rendicin de cuentas. Ellos saben cmo hacer las cosas. Los lderes planean, crean e inspiran a otros para actuar sobre sueos, misiones, la intencin estratgica y el propsito. El rgano Judicial tiene una necesidad obvia de ambos tanto, administracin como liderazgo. As lderes de Tribunales y Juzgados, ambos jueces y administradores, deben trabajar en equipos judiciales. Ellos deben influir y ser influenciados por otros. Lderes efectivos, crean, implantan y nutren una clara y obligatoria visin de la administracin de justicia y lderes competentes mejoran a las personas y sus tareas, dos variables principales en el sistema de justicia. La Competencia de Liderazgo incluye cinco lineamientos y todas ellos pueden ser mejoradas a travs de estudio, reflexin, observacin, prctica y experiencia:

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SER CREBLE EN ACCIN

CREAR ENFOQUE A TRAVS DE LA VISIN GESTIONAR INTERDEPENDENCIAS Y TRABAJAR MS ALL DE LOS LMITES PRODUCIR UN ENTORNO DE ALTO RENDIMIENTO HACER UN DIAGNSTICO ESPECIALIZADO Y CONTINUO Ilustracin 14 Lineamientos Competencia de Liderazgo

a)

SER CREBLE EN ACCIN

El carcter importa y del mismo modo la honradez, honestidad, integridad, responsabilidad y la tica son significativas. Los lderes comunican polticas y procedimientos clara, honesta y consistentemente y estn orientados a la accin y transparencia, dicen lo que quieren decir, hacen lo que dicen y todo el mundo lo sabe. El personal ejecutivo est orientado a la accin y los resultados, tiene conocimiento sobre s mismo y demuestra integridad personal y son transparentes en su accionar. Para ello, ser creble en accin implica lo siguiente: Demostrar integridad, honradez, honestidad, responsabilidad y tica en las acciones. Conocer sobre las fortalezas y debilidades de uno mismo y del personal de trabajo. Conocimiento y aplicacin de los cdigos de conducta que impone el Rgimen Disciplinario en la Ley 025. Tener nocin de temas ticos y regulaciones legales al momento de tratar con asuntos legales y de recursos humanos, contratacin, compra y gestin de recursos. Mantener objetividad, neutralidad y libertad de cualquier tipo de parcialidad hacia cualquier grupo o individuo.

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b)

CREAR ENFOQUE A TRAVS DE LA VISIN

Los objetivos, metas y responsabilidades organizacionales rara vez son comunicados, y si existe la comunicacin es realizada de manera muy pobre; y el propsito no existe. Los lderes alinean el desempeo individual y magnifican los propsitos de la administracin de justicia, crean una visin, estableciendo planes de accin que fluyen de la misma y con la ayuda de otros, claramente comunica los roles de las unidades e individuos en alcanzar esa visin. Muchos fracasan por una desconexin de los propsitos fundamentales que por una deficiencia de recursos, conocimiento tcnico o si quiera esfuerzo. Los lderes efectivos entienden que la visin y el propsito son crticos y prcticos. As planes estratgicos e iniciativas son creados, comunicados, entendidos e implantados y los recursos son concentrados en prioridades crticas. Conocer los Propsitos y Responsabilidades del rgano Judicial. Trabajar con otros para crear una clara visin y sentido de propsito. Comunicar con destreza la intencin estratgica, la visin y el sentido de propsito y establecer y ejecutar planes que reflejen esa visin. Pronosticar las necesidades futuras y las condiciones del rgano Judicial y pensar en el largo plazo. Analizar con cuidado tendencias sociales y polticas y anticipar su impacto en las necesidades de recursos y sus operaciones. Integrar objetivos de corto plazo en planes estratgicos de largo plazo. Comunicar hbilmente la misin, objetivos y la visin y construir una merecida confianza y seguridad pblica en lo judicial. c) GESTIONAR INTERDEPENDENCIAS: TRABAJAR MS ALL DE LOS LMITES La independencia judicial es un indispensable medio para fines de libertad, orden social, el debido proceso, proteccin igualitaria y la justicia bajo ley. Lderes efectivos y sus equipos de trabajo entienden la separacin constitucional de los rganos, los procesos adversos y la poltica. La independencia judicial requiere manejo efectivo y coordinacin de las interdependencias de los Juzgados y Tribunales con las ramas ejecutivas y legislativas e innumerables organizaciones pblicas y privadas interesadas en el desempeo de estos y de la justicia efectiva.

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Conocer las bases de las afirmaciones judiciales de independencia y poderes inherentes y su relacin con los fines de libertad, orden social, debido proceso, proteccin igualitaria y justicia bajo la ley. Crear coaliciones para efectivas rutinas y cambio necesario. Desarrollar y promover un sistema amplio de cooperacin incluyendo relaciones fuertes y afirmativas entre lderes de Juzgados y Tribunales, abogaca pblica y privada y otros privados, locales y servicios sociales estatales y proveedores de justicia. Entender los roles y motivos de los actores en varios subsistemas dentro y fuera de los juzgados. Conocer las polticas de la institucin cuando se trabaja con autoridades ejecutivas y legislativas. Movilizar recursos y establecer programas colaborativos y alianzas entre pblicos y privados. Liderar, sobrevivir y planificar en presencia de mandatos conflictivos, jurisdiccin ambigua y responsabilidades superpuestas. d) CREAR UN ENTORNO DE ALTO RENDIMIENTO

El cambio y complejidad demanda efectivo liderazgo en todos los niveles. Un rgano Judicial con alto desempeo recluta, selecciona y desarrolla su propio personal. La iniciativa es alentar en el entendido de que se deben apalancar sus limitados recursos, tanto humanos como de otra ndole, donde la innovacin no slo es permitida y promovida, sino esperada. Trabajar efectivamente con el personal administrativo y tcnico y equipos para desarrollar un mejor flujo de casos y de otros procesos de trabajo. Conocer los principios motivacionales y otros mtodos, y como proveer oportuna y constructiva retroalimentacin. Motivar hbilmente a los socios judiciales y al personal para contribuir el alcance de la misin. Sostener y avanzar hacia la innovacin y el desempeo de la administracin de justicia. Delegar para as atender la mayora de los procesos tanto administrativos como de ndole judicial. Liderar y manejar el cambio.

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e)

HACER UN DIAGNSTICO ESPECIALIZADO Y CONTINUO

Lderes efectivos valoran y usan procesos y habilidades para medir el desempeo de la administracin de justicia y su progreso hacia los objetivos. A travs del uso de herramientas de la Visin y la Planificacin Estratgica y otros medios, los lderes usan pronsticos de necesidades y condiciones futuras. Ya que no existe la mejor manera de administrar justicia, los administradores utilizan pesada y liviana informacin para analizar las circunstancias y condiciones. Pero al utilizar informacin confiable y un anlisis informado produce las bases para la rendicin de cuentas y el mejoramiento continuo. Y as tomar en cuenta a continuacin que: Entender las necesidades de informacin; la base de datos a nivel nacional, distrital, y local; cmo adquirir la informacin necesitada; cmo analizar la informacin necesaria; y cmo usar las estadsticas, material analtico y reportes. Tener destreza en el reconocimiento del problema y su definicin, diagnstico, anlisis y encontrar soluciones alternativas. Comprender los estndares de desempeo de los Juzgados y Tribunales y el correspondiente sistema de medida y su evaluacin. Tener nocin de estrategias, tcnicas y destrezas en gestin de la calidad total y herramientas actuales de administracin. Realizar los ajustes necesarios basados en evaluaciones acerca del desempeo de la administracin de justicia.

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4.

VISIN Y PLANIFICACIN ESTRATGICA

Ilustracin 15 Competencia Visin y Planificacin Estratgica

De acuerdo al Plan Prospectivo Estratgico del rgano Judicial, la Visin y la Planificacin estratgica ayuda a lderes judiciales para evitar el aislamiento, crear y mantener el impulso para el cambio, y mejorar la gestin del da a da. La aplicacin coherente con el Plan Estratgico y el seguimiento y evaluacin de los progresos y los resultados completan los elementos esenciales de la planificacin estratgica a largo plazo. Estos pasos ayudan a asegurar que la visin y la planificacin estratgica sean ms que un ejercicio cerebral. La implantacin y seguimiento de los avances y la evaluacin los resultados son todos crticos. Se aseguran de que los proyectos y actividades que se derivan de la visin y planificacin estratgica produzcan los resultados deseados. Se puede mejorar la capacidad dentro del rgano Judicial para encarar profundos desafos siguiendo lineamientos relacionadas con el Plan Estratgico:

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PROPSITOS, MEDIO AMBIENTE Y PROCESOS

FUNDAMENTOS ORGANIZACIONALES

CAMBIO Y ALINEAMIENTO

PENSAMIENTO ESTRATGICO

Ilustracin 16 Lineamientos Competencia Visin y Planificacin Estratgica

a)

PROPSITOS, MEDIO AMBIENTE Y PROCESOS

Mientras los Propsitos y Responsabilidades son relevantes para todo el sistema judicial, estos no se traducen automticamente en una accin por cualquier sistema judicial. Cuando se emplean visin y la planificacin estratgica, los lderes judiciales inician un proceso de traduccin en el que ellos y sus muchos socios del sistema judicial miran hacia atrs para soportar los propsitos que permitan articular un futuro preferid. Para ello, los lderes necesitan una slida comprensin de los propsitos y responsabilidades judiciales, as como la estructura, la organizacin, el medio ambiente, los procesos judiciales, y el rendimiento de la administracin de justicia. A partir de esta base, un futuro distinto, preferido, y desafiante se puede discernir; en ausencia de esta base, el futuro puede ser simplemente un vistazo por el espejo retrovisor. Ya sea grandes o pequeos, los planes deben tener en cuenta los propsitos y responsabilidades del rgano Judicial su actual jurisdiccin, estructura y rendimiento, incluyendo el procesamiento de casos, y los tipos y nmero de casos en trmite. Conocer los Propsitos y Responsabilidades enmarcadas en la Constitucin Poltica del Estado y la Ley 025 y sus implicaciones en la Visin y Planificacin estratgica. Entender los Estndares de Desempeo de Juzgados y Tribunales: 1) acceso; 2) expedicin y puntualidad; 3) responsabilidad; 4) rendicin de cuentas; 5) efectividad; y 6) accesibilidad. Enlazar los conceptos del debido proceso de ley, proteccin igualitaria, independencia e imparcialidad a la visin y planificacin estratgica.

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Tener en cuenta la cultura del rgano Judicial y el entorno poltico, econmico y organizativo en los cuales el sistema de justicia esta imbuido. Conocer la jurisdiccin, estructura, y administracin del sistema de justicia y el impacto que tienen en la visin y la planificacin estratgica.

b)

FUNDAMENTOS ORGANIZACIONALES

A falta de una slida base institucional, los esfuerzos para construir una direccin estratgica a largo plazo se trasladarn a slo ajustes, puntos de partida, o incluso su detenimiento. Una evaluacin crtica de la capacidad existente es fundamental antes de realizar las importantes, personal y otros recursos. El equipo ejecutivo est en lugar y en condiciones de llevar el sistema judicial? Es necesario construir la comprensin interna de competencias y en la planificacin estratgica? Es el tiempo y el compromiso necesarios entendidos por todas las partes crticas? Un proceso de visin y planificacin integradora y colaborativa no es posible en ausencia de una base que se puede apoyar la comprensin y el compromiso sobre lo que los Juzgados y Tribunales, los socios de la justicia, y de la comunidad desean lograr, cmo lo van a hacer, y cundo. Capacidad y voluntad de liderar el sistema de justicia. Desarrollar autoridades, servidoras y servidores del rgano Judicial, competentes con la visin, la planificacin estratgica y la implantacin de proyectos. Educar tanto autoridades y servidores de la justicia sobre el por qu de la visin y la planificacin estratgica; los riesgos y costos de tiempo y monetarios; los beneficios de estos procesos; el tiempo requerido, la energa y otros recursos y su disponibilidad actual. Aplicar la capacidad de gestin de la visin y la planificacin estratgica, incluyendo la iniciacin y el acuerdo sobre el proceso, la creacin de comits de direccin, el mantenimiento de los compromisos de recursos y el impulso, y el plan de monitoreo y aplicacin. c) CAMBIO Y ALINEAMIENTO

La Visin y Planificacin Estratgica asumen el cambio y una mejor alineacin del personal y otros recursos y sus mltiples flujos de trabajo. Las bases organizativas adecuadas son fundamentales para iniciar el proceso.

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El cambio y la alineacin es lo que sucede despus de que la visin y el proceso de planificacin estratgica se han completado. Si la visin y el plan son tan completos como tienen que ser existir mejora y su aplicacin implica necesariamente el cambio y la reestructuracin orgnica. Todo lo que hay que hacer no se puede hacer de una sola vez. Sobre la base de la comprensin del proceso de cambio, la aplicacin debe ser secuenciada para que los equipos de liderazgo y trabajo, jueces, el personal y socios de la justicia se muevan en una direccin comn hacia compromisos compartidos. Los lderes judiciales deben entender el proceso de cambio, comunicar claramente las expectativas, controlar el progreso y recompensar a los que hacen lo que se necesita para el futuro preferido por hacerse realidad. Alinear las actividades diarias de la administracin de justicia y su direccin estratgica; y mejorar las secuencias de actividades. Hacer partcipe a la comunidad y construir su entendimiento acerca de la visin y planes estratgicos. Monitorear el progreso a niveles genrico del rgano Judicial y de Juzgados y Tribunales hacia el alcance de metas y medidas basadas en resultados, as como la disponibilidad de tomar acciones correctivas si fueran necesarias. Conocer el cambio organizacional y la dinmica de la gestin de proyectos y su aplicacin a la visin y planificacin estratgica. d) PENSAMIENTO ESTRATGICO

La Visin y Planificacin Estratgica requieren pensamiento estratgico en oposicin al pensamiento operacional. Al comenzar, los equipos de trabajo deben ser capaces de distinguir entre los problemas y las cuestiones que son de rutina de los que afectan a la capacidad del rgano Judicial y de los Juzgados y Tribunales para entregar a tiempo los requerimientos de la sociedad. Esto significa ver las implicaciones de eventos aparentemente no relacionados y de las crisis en un plazo determinado. Los lderes que pueden pensar y actuar estratgicamente entienden la importancia de escuchar y dar poder a otros en el proceso de planificacin y el cambio. Asociaciones dentro y fuera de la administracin de la justicia son muy importantes. Ellos saben la importancia de mantener el rumbo de cara a los desafos inevitables pero desconocidos. El pensamiento estratgico permite a los lderes para prever, promover y sostener el cambio. Distinguir entre problemas rutinarios y temas estratgicos. Elaborar y modificar los planes para hacer frente a cuestiones estratgicas.

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Reconocer nuevos enfoques propuestos actores internos del sistema de justicia y autoridades nacionales. Crear foros que hagan partcipe a la comunidad en la visin y planificacin estratgica, en vez de reaccionar y ayudar slo cuando la administracin de justicia enfrenta crisis internas o externas.

5.

COMPONENTES ESENCIALES

Ilustracin 17 Competencia Visin y Planificacin Estratgica

Los Componentes Esenciales tienen un gran impacto en el desempeo judicial y la calidad de la justicia y estos estn enfocados hacia Juzgados y Tribunales del rgano Judicial. Los lderes de los Juzgados y Tribunales deben por lo tanto, entender la necesidad, naturaleza, nivel de servicio, y como los componentes esenciales son entregados. Los lderes judiciales competentes entienden y siguen el ritmo, con el alcance y la esencia de todas las actividades, programas y servicios para garantizar su adecuada gestin, incluso si estos componentes no estn bajo la autoridad directa de un Juzgado o Tribunal. Los Componentes Esenciales son de varios tipos y cumplen varias funciones. Se agrupan aqu en funcin de cmo y cundo se producen y cmo contribuyen al proceso judicial en: 1) la preparacin del caso, 2) la sentencia, 3) la aplicacin, y 4) la infraestructura de los Juzgados y Tribunales. Las reas de orientacin para los Componentes Esenciales se mueven desde el contexto judicial en el que operan, a travs de grupos especficos cuando se producen en el proceso de litigio y su eficacia. Los cinco lineamientos son:

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PROPSITO, FUNCIN Y VSIN

PREPARACIN DEL CASO

SENTENCIA Y APLICACIN

INFRAESTRUCTURA

GESTIN DE PROGRAMAS

Ilustracin 18 Lineamientos Competencia Componentes Esenciales

a)

PROPSITO, FUNCIN Y VISIN

Los Componentes Esenciales pueden apoyar o socavar el proceso de toma de decisiones judiciales. Pueden proporcionar informacin y servicios relevantes para los litigantes y el tribunal, o entorpecer el proceso judicial. Constituyen la mayor parte de las operaciones de los Juzgados y Tribunales y con el fin de integrar estos componentes en las operaciones judiciales, un lder debe saber por qu son necesarios estos programas y servicios, lo que ofrecen, y cmo se relacionan con los propsitos judiciales, responsabilidades y procesos. Los componentes esenciales apoyan funciones bsicas de los Juzgados y Tribunales, los objetivos y las responsabilidades, en particular, las decisiones judiciales imparciales e independientes y los procesos de toma de decisiones. Los Componentes Esenciales deben organizarse y gestionarse de una manera consistente y que contribuya a los propsitos, las responsabilidades y el papel de la administracin judicial. La visin y la direccin estratgica deben comprender e incluir sus Componentes Esenciales. Conocer de los Propsitos y Responsabilidades de los Juzgados y Tribunales y cmo aplicarlas a los Componentes Esenciales. Disear, gestionar y evaluar los Componentes Esenciales que sea consistente y que apoye el propsito y la funcin judicial. Entender cmo la raza, la etnia y diferencias de gnero impactan a los necesarios Componentes Esenciales y niveles de servicio.

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Gestionar los Componentes Esenciales para fortalecer el imperio de la ley, independencia e imparcialidad judicial, proteccin igualitaria, el debido proceso, rendicin de cuentas y la confianza del pblico. Educar al pblico mediante el uso de los Componentes Esenciales acerca de la funcin y el propsito de la administracin judicial y su desempeo. b) PREPARACIN DEL CASO

Los Componentes Esenciales facilitan el proceso de la toma de decisiones ayudando a los querellantes a preparar y presentar su caso antes que el caso sea archivado y durante el procesamiento inicial del caso. Estos programas contribuyen a la igualdad de la justicia, sobre todo en la medida que contrarrestan los recursos reales y percibidos y desequilibrios de poder entre las partes. Antes de que los casos se presenten los Juzgados y Tribunales deberan ofrecer asistencia a los posibles litigantes mientras preparan su caso para su posterior presentacin. Otros programas y servicios recopilan informacin que es proveda al juez despus que el caso es presentado. La informacin puede ser relevante a la decisin de juzgados o sumarios de la legislacin aplicable. Los lderes de Juzgados y Tribunales supervisan los programas que asisten a las partes, en la preparacin de sus casos y reuniendo informacin usada en el proceso de toma de decisiones. Identificar programas y servicios, apoyando la preparacin de casos necesaria en la comunidad y la habilidad para encontrar y desarrollar dichos programas y servicios. Coordinar y proveer servicios clnicos, forenses, psiquitricos o evaluaciones psicolgicas en el tratamiento de lo criminal, juvenil, negligencia, abuso infantil, custodia de niez y salud mental. Conocer programas y servicios que provean informacin a los Juzgados y Tribunales para la toma de decisiones. Establecer y gestionar programas de autoayuda para ayudar al auto representacin de los litigantes, en particular violencia domstica, rdenes de hostigamiento civil, derecho de familia, y los casos de reclamos menores, y para educar al pblico acerca de la disponibilidad y el uso de estos servicios.

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c)

SENTENCIA Y APLICACIN

Con la llegada de los nuevos cdigos procesales los casos pueden ser resueltos a travs de procesos judiciales tradicionales o por tcnicas de resolucin alternativa de disputas (conciliacin). Los lderes o gestores deben estar alerta de aproximaciones alternativas y lo necesario para apoyarlas en la resolucin de casos; as los lderes tambin deben gestionar la preparacin y mantenimiento de los registros. La aplicacin de las rdenes emanadas de los Juzgados y Tribunales es esencial en el imperio de la ley y la integridad de los procesos y decisiones judiciales. Gestionar los Elementos Esenciales para promover los valores de la justicia, como decisiones judiciales independientes, debido proceso, igualdad de proteccin, justicia, consistencia y predictibilidad. Proveer servicios y tecnologa para apoyar la presentacin de evidencia. Conocer la aplicacin de la Gestin de Flujo de Casos a los Componentes Esenciales. Conocer de las prcticas de libertad condicional, servicios y programas relacionados con la sentencia. Integrar las alternativas de resolucin para resolver casos. d) INFRAESTRUCTURA

La infraestructura fsica en la cual los Juzgados y Tribunales trabajan es un Componente Esencial, existen varios elementos de infraestructura, los ms bsicos son: salas de audiencia, oficinas para el personal, programas y servicios, espacios para la gestin de registros y espacios pblicos, los espacios fsicos deben servir adecuadamente a las personas que los utilizan y cumplir con requerimientos nacionales. Finalmente la infraestructura de comunicaciones debe estar designada y administrada para soportar telefona, video conferencias, sistemas de seguridad y tecnologa de informacin. Conocer las opciones de diseo de la infraestructura y el impacto en la percepcin del pblico, accesibilidad, desempeo, flujo de personas, continuidad del flujo de trabajo y la efectividad del personal. Determinar la locacin adecuada de los Juzgados y Tribunales. Identificar las prcticas laborales y las modificaciones fsicas con el fin de mejorar la ergonoma del lugar de trabajo, seguridad, efectividad y desempeo. Entender sobre temas de seguridad, incluyendo los juzgados y sus permetros, las salas de audiencia y dems oficinas, con el fin de mantener y mejorar la seguridad.

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Desarrollar e implementar una seguridad efectiva, la recuperacin de desastres y planes de continuidad y funcionamiento. Especificar las necesidades de telecomunicaciones, tecnologas de informacin y seguridad para la infraestructura. e) GESTIN DE PROGRAMAS

Los lderes de Tribunales y Juzgados deben conducir, supervisar, coordinar y evaluar los componentes esenciales. Esto requiere una comprensin de los servicios que ofrecen, las alternativas de modelo de prestacin de servicios, financiamiento y evaluacin. Los Componentes esenciales y otras operaciones del sistema judicial y de la justicia y de los flujos de trabajo tambin deben estar alineados para apoyar los propsitos y funciones del poder judicial. Conocer las tareas actuales realizadas por los Componentes Esenciales. Gestionar los Componentes Esenciales para promover los valores de la justicia, como las decisiones independientes e imparciales, el debido proceso, igualdad de proteccin, justicia, consistencia y predictibilidad. Trabajar con otros actores para resolver los problemas del sistema judicial, como el hacinamiento carcelario. Desarrollar medidas relevantes y sistemas de medicin para monitorear y evaluar el desempeo de los Compontes Esenciales, que rindan cuentas, as como obtener los resultados esperados para los litigantes, incluyendo un justo, eficiente y pronto proceso de casos.

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6.

COMUNICACIN HACIA LA COMUNIDAD

Ilustracin 19 Competencia Comunicacin hacia la Comunidad

Las personas no confan en lo que no entienden. El rgano Judicial debe reconocer que la confianza del pblico es un rea crtica para el desempeo, igual en importancia y relacionado con el Acceso a la Justicia; Expedicin y Puntualidad; Equidad; Igualdad e Integridad; Independencia y Rendicin de cuentas, esta gua de orientacin desafa a educar, informar y ensear al pblico, pero al mismo tiempo ser educado, informado y enseado por su comunidad. La Comunicacin con la comunidad requiere de un balance entre mantener la imparcialidad e independencia en el proceso de los casos y asegurar que los lderes judiciales se comuniquen con el pblico. La distancia y la reserva son crticas para el proceso judicial, sin embargo no es necesario llevar al rgano Judicial al aislamiento institucional. La comunicacin se basa en los objetivos y responsabilidades del rgano Judicial. La positiva, bien concebida y precisa informacin pblica y las relaciones con los medios se ven reforzadas por el trabajo hacia la comprensible divulgacin a la comunidad. La Competencia de Comunicacin hacia la Comunidad incluye seis lineamientos de competencia:

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PROPSITO Y FUNDAMENTOS DE COMUNICACIN COMPRENSIN DE LA INSTITUCIN ACERCAMIENTO A LA COMUNIDAD INFORMACIN PBLICA MEDIOS DE COMUNICACIN Y RELACIONAMIENTO

LIDERZGO Y GESTIN DE PROGRAMA

Ilustracin 20 Lineamiento Competencia Comunicacin hacia la Comunidad

a)

PROPSITO Y FUNDAMENTOS DE COMUNICACIN

Para alcanzar una comunicacin efectiva se debe utilizar seis fundamentos comunicacionales para apoyar los propsitos y responsabilidades de la administracin de justicia. Los fundamentos son: 1) mensaje positivo; 2) credibilidad; 3) honestidad; 4) accesibilidad; 5) apertura; y 6) comprensibilidad. Conocer los Propsitos y Responsabilidades del rgano Judicial y su aplicacin con la Comunicacin hacia la Comunidad. Generar confianza en el pblico a travs de Acceso a la Justicia, Expedicin y Puntualidad, Equidad, Igualdad, Integridad, Independencia y Rendicin de Cuentas. Hacer que el rgano Judicial sea comprensible, accesible y sensible sin comprometer su imparcialidad e independencia en el procesamiento de causas y decisiones judiciales.

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b)

COMPRENSIN DE LA INSTITUCIN

Se debe reconocer la importancia de que el rgano Judicial, sea una institucin entendible y sepa medir ese entendimiento en la ciudadana y el uso que se hace de los servicios judiciales ofrecidos. Medir la administracin de justicia y asegurar que los procesos sean entendibles y fciles de usar por el pblico, ayuda a remover ese halo de misterio sobre lo que hacen todos los componentes del rgano Judicial. Medir y reconocer el acceso actual a los Tribunales y Juzgados, la comunicacin, la facilidad de uso, problemas y barreras; y efectuar soluciones. Utilizar centros de autoservicio, soluciones tecnolgicas y el uso de internet para lograr que los complejos procesos sean entendibles y accesibles para el ciudadano comn. Implantar un excelente servicio al cliente o usuario a travs de los Juzgados y Tribunales. Desarrollar un sitio web con nuevos medios (video, audio, fotografas, y texto) para promover la comprensin y acceso del pblico. Educar a los servidores de justicia, como su trabajo encaja en el sistema de justicia y su importancia para la justicia y la confianza del pblico, y como pueden servir mejor a la ciudadana durante el contacto diario, sea por telfono o en persona. c) ACERCAMIENTO A LA COMUNIDAD

Se debe planear, crear, desarrollar e implantar un acercamiento a la comunidad, estableciendo y manteniendo un libre flujo de informacin entre el rgano Judicial y el pblico. Los lderes judiciales no solo educan e informan al pueblo, sino que aprenden y mejoran a travs del acercamiento con la comunidad. El acercamiento con la comunidad, permite entender las necesidades y percepciones de las comunidades. La administracin de justicia necesita programas de acercamiento a la comunidad, y aprender a ser mejor para servir a las comunidades. Conocer los estndares de desempeo de Juzgados y Tribunales, particularmente aquellos relacionados con Acceso a la Justicia y la Confianza del Pblico. Desarrollar un programa de acercamiento a comunidades especficas, para actualizar los esfuerzos existentes y desarrollar una aproximacin nueva y prometedora.

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Valorar la necesidad de una diversa extensin hacia la comunidad, los recursos que estn disponibles y necesarios para el alcance y la forma de utilizar los recursos disponibles y necesarios Supervisar el desarrollo e implantacin del uso de Internet y programas interactivos y comunicativos con el pblico en general. d) INFORMACIN PBLICA

Se debe entender las percepciones del pblico y ser capaz de valorar y responder a las necesidades de informacin de mltiples grupos. Un plan efectivo entrega mensajes en positivas y entendibles maneras por diversos medios. Se trata de efectuar un nivel mayor de entendimiento de la sociedad y su satisfaccin con el tema judicial. Desarrollar encuestas nacionales y regionales para conocer cmo la comunidad obtiene informacin concerniente a lo judicial y sus percepciones sobre juzgados, jueces y el proceso judicial. Determinar la necesidad de informacin de grupos especficos. Tener nocin de las limitaciones de las campaas de informacin y corregir cualquier malentendido sobre el funcionamiento del sistema de justicia. Conocer sobre cmo usar la tecnologa para informar, educar y persuadir. Crear y entregar proactivos sistemas de entrega de informacin especfica que sean autosustentables. e) MEDIOS DE COMUNICACIN Y RELACIONAMIENTO

El rgano Judicial debe entender a los medios de comunicacin y tener relacionamiento productivo con reporteros y editores; los lderes judiciales no tienen miedo a la prensa ni toman una postura reactiva, en vez de eso desarrollan planes de relacionamiento proactivo con los medios de comunicacin. La relacin con los medios de comunicacin debe ser positivo y proactivo; el rgano Judicial debe tener un plan de medios de comunicacin con el fin de promover el entendimiento pblico y el respeto a travs de la prensa nacional. Esto incluye poseer sistemas para responder a las consultas de la prensa en el momento oportuno. Conocer sobre el trabajo diario de los medios noticiosos, incluyendo la prensa escrita, televisiva y aquella a travs de internet. Desarrollar un "plan de medios" proactivo para establecer una relacin de trabajo productiva con los reporteros, editores, directores de noticias y empleados de las pginas

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editoriales para la cobertura sistemtica del rgano Judicial, la cobertura de la crisis de una situacin aguda, y la promocin de una informacin precisa y positiva acerca de los Tribunales y Juzgados. El saber cmo la administracin de justicia puede trabajar cercanamente con los medios de comunicacin para proporcionar la debida informacin, sin comprometer el proceso judicial. Promocionar la informacin positiva del sistema de justicia, sin tener que utilizar los medios noticiosos. f) LIDERAZGO Y GESTIN DE PROGRAMA

Los lderes judiciales deben liderar la Comunicacin con la Comunidad, dirigir y supervisar al personal encargado para ello. Para lograrlo, se debe asegurar que las comunicaciones se ajusten con los propsitos, personas, procesos y operaciones en las cuales se apoya el rgano Judicial. Una efectiva administracin de justicia que las necesidades de comunicacin hacia la comunidad, sea valorada y priorizada y que esa programacin se bien gestionada y evaluada. Liderar la planificacin y entregar a la comunidad la comunicacin a travs de autoridades, jueces y personal autorizado. Evaluar la capacidad del rgano Judicial para acercarse a la comunidad, brindar informacin pblica y relacionamiento con los medios de comunicacin, y tambin asignar el personal necesario y aumentar sus capacidad en caso de necesitarla. Priorizar asuntos y necesidades de comunicacin. Ajustar la estrategia comunicacional, asignacin de personal y la entrega oportuna de informacin. Desarrollar la programacin comunicacional que tenga un gran impacto, por un bajo costo en recursos, humanos, tecnolgicos y otros.

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7.

RECURSOS, PRESUPUESTOS Y FINANZAS

Ilustracin 21 Competencia Recursos, Presupuesto y Finanzas

La asignacin, adquisicin y gestin presupuestaria tiene impacto sobre cada operacin del rgano Judicial; y argumenta y determina que tan bien y cuando se alcanzar la misin. El asignar, adquirir y administrar los recursos financieros son funciones clave, llevadas a cabo por autoridades, jueces y personal administrativo y otro personal en relacin con los rganos Legislativo y Ejecutivo. Un efectivo desempeo de la administracin de justicia, requiere la habilidad o capacidad para: Fijar prioridades y administrar las demandas competentes de existencia de recursos para llevar a cabo la entrega de justicia y el servicio, y crear credibilidad tanto interna como externamente. Enlazar la asignacin de recursos y requerimientos a los propsitos fundamentales del rgano Judicial. Comunicar los propsitos, objetivos y las necesidades de presupuesto clara y obligadamente y; Asegurar la independencia judicial y las funciones esenciales, mientras constructivamente se negocia con lderes y personal del Ejecutivo y Legislativo.

La adquisicin y asignacin de recursos estn ntimamente relacionados, las implicaciones prcticas de esta relacin son:

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El presupuesto y las finanzas deben comandar la atencin de administradores a lo largo de todo el ao, no solamente cuando est siendo preparado o presentado. La efectiva planificacin y gestin presupuestaria requiere consideracin de: disponibilidad de recursos y fuentes de financiamiento; las metas a ser alcanzadas y el financiamiento del personal, del trabajo y las actividades. Una efectiva gestin presupuestaria y de financiamiento manda cambios continuos en lo que el rgano Judicial hace y cmo lo hace, dados sus propsitos, prioridades y desempeo. El cambio es incremental, para administrar el cambio en vez de estar manejados por el cambio y para mejorar el desempeo a largo plazo, la administracin de justicia debe tener una visin, voluntad, estrategia, un presupuesto plurianual y compromiso de largo de plazo.

Existen seis lineamientos de tipo administrativo, tcnico e interpersonal para mejorar el sentido de esta Competencia:

PROPSITO Y VISIN FUNDAMENTOS LIDERAZGO Y EFECTIVIDAD INTERPERSONAL DIAGNSTICO DE LA PROBLEMTICA Y CAMBIO TECNOLOGA CONTROLES PRESUPUESTARIOS Y MONITEREO DE DESEMPEO Ilustracin 22 Lineamientos Competencia Recursos, Presupuestos y Finanzas

a)

PROPSITO Y VISIN

La adquisicin, asignacin y gestin de recursos deben estar orientadas a propsitos y responsabilidades del sistema de justicia y a su visin. La ausencia de entendimiento de los propsitos y el futuro elegido derivar en una ausencia de un criterio legtimo para los requerimientos presupuestarios y la determinacin exitosa en el uso disponible de recursos.

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Una efectiva administracin de justicia articula una visin a largo plazo, basada en los propsitos, prioridades y tendencias ambientales, para tal efecto se debe conectar la visin a planes financieros de largo plazo, a travs del ajuste con el ambiente externo y el presupuesto plurianual. La asignacin de recursos consistente apoya los propsitos, la visin y las prioridades. Gestionar la adquisicin y asignacin de recursos en formas que preserven la independencia judicial, los procesos judiciales esenciales y el relacionamiento productivo con los otros rganos del Estado, al momento de hacer recortes y tambin en momentos econmicos normales. Considerar la Rendicin de Cuentas como punto relevante en el proceso presupuestario. Articular un claro enfoque sobre las implicaciones presupuestarias en la visin general. Equilibrar las demandas del pblico por recursos y gestionarlas de manera que aseguren los propsitos, prioridades y la habilidad para competir con otros por recursos escasos. Establecer el apoyo al Plan Estratgico e implantar un plan de accin que enlace la visin y los propsitos en planes realistas de corto y largo plazo y sus respectivas proyecciones. b) FUNDAMENTOS

Los Fundamentos incluyen un entendimiento de la organizacin institucional, fuentes de financiamiento, herramientas presupuestarias apropiadas y tcnicas como medios para: un montaje confiable, datos financieros precisos diarios, tiempos establecidos, generacin y valoracin de costos y beneficios de programas alternativos y decisiones de asignacin de recursos. Conocer las fuentes de recursos y su uso legal y limitaciones. Comprender de la informacin y reportes analticos necesarios para la institucin y su liderazgo para apoyar la asignacin presupuestaria, planificacin y toma de decisiones. Supervisar los anlisis de costo beneficio, medicin del trabajo, anlisis de la carga procesal, resultados de la planificacin presupuestaria y la asignacin de recursos. Planificar e implantar reducciones presupuestarias que sean consistentes con la funcin, misin y visin institucional, as como las condiciones econmicas con cambios en la reduccin de costos. Entender de principios ticos y requerimientos legales para proteger a la institucin del fraude, robo, malversacin de dinero y otros activos.

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c)

LIDERAZGO Y EFECTIVIDAD INTERPERSONAL

Para administrar, los lderes judiciales deben dirigir y supervisar al personal encargado del presupuesto y la preparacin, presentacin y gestin presupuestaria. Negociar con eficacia con los representantes elegidos y designados por el rgano Ejecutivo y Legislativo y su personal, a forjar un consenso en relacin con el presupuesto y la asignacin de recursos dentro del rgano Judicial, manteniendo al mismo tiempo la rendicin de cuentas y las asociaciones sobre la base de los resultados, la confianza, la honestidad y la reputacin institucional positiva. Forjar, mantener y gestionar a equipos de trabajo estables y calificados referidos a temas financieros. Comunicar los logros, as como los requerimientos y necesidades presupuestarias. Moldear el presupuesto para responder los propsitos institucionales y la visin. Establecer y mantener la reputacin institucional, en la presentacin presupuestaria, sus requerimientos y su integridad en la asignacin de recursos y la rendicin de cuentas. d) DIAGNSTICO DE LA PROBLEMTICA Y EL CAMBIO

Presupuestar y gestionar recursos y su adquisicin requieren anticipar, identificar y diagnosticar problemas judiciales; diferenciar entre las races de los problemas o causas financieras y los que tienen otro origen, y trabajar con otras personas para hacer frente a los problemas de presupuesto judicial y finanzas persistentes y emergentes. Esto asegura que el diagnstico del problema financiero sea compatible con los objetivos, la visin, las metas y el plan financiero a largo plazo de la institucin. Relacionar la identificacin y el diagnstico presupuestario y los problemas de desempeo con las metas y propsitos institucionales. Anticipar las tendencias polticas y sociales, as como el financiamiento de autoridades y sus expectativas, para luego actuar sobre las necesidades de recursos. Definir problemas de presupuesto, para que as soluciones prcticas y orientadas a la accin sean designadas, aceptadas e implantadas. Analizar los impactos a gran y pequea escala sobre el desempeo y la entrega de los servicios judiciales.

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e)

TECNOLOGA

La Tecnologa de la informacin apoya y mejora el presupuesto y la planificacin financiera, las decisiones y la gestin. Las herramientas importantes incluyen computadoras personales, hojas de clculo, bases de datos y software de gestin financiera y de personal que responden a las necesidades de direccin y liderazgo; y el experto uso de hardware y software apropiado. La Tecnologa eficaz permite la recopilacin de datos eficaz y una formulacin presupuestaria hbil a travs de otros medios, como informes estadsticos, medidas y previsiones de carga de trabajo y de resultados, y la contabilidad de costes. Conocer los supuestos subyacentes y propsitos genricos, de los usos, las fortalezas y limitaciones de una hoja de clculo, una base de datos, la planificacin de proyectos, y el software de gestin de proyectos en relacin con la asignacin, adquisicin y gestin de los recursos judiciales. Comprender la base de datos, y software de anlisis financiero que apoya la monitorizacin en tiempo real de los gastos, el anlisis de costo-beneficio, y el benchmarking (objetivo de rentabilidad). Disear y poner en prctica la tecnologa de informacin de la institucin que apoya la asignacin de recursos judiciales efectiva, la adquisicin y la gestin. Entender cmo la tecnologa puede hacer que el fraude sea posible y tambin ayudar a proteger a la institucin contra el fraude, el robo y la malversacin de dinero en efectivo y de otros activos. f) CONTROLES PRESUPUESTARIOS Y MONITEREO DE DESEMPEO

Los componentes del rgano Judicial deben tener controles de gestin eficaces para dar cuenta del uso de los fondos pblicos y medir los resultados y los productos producidos con el presupuesto. Con esta informacin, los lderes judiciales pueden documentar sino se cumplieron los objetivos del programa establecidos, asignar los recursos existentes, las solicitudes de apoyo para la continuidad y la nueva financiacin, y fomentar la confianza pblica. Poner en prctica un sistema a nivel judicial por fluctuaciones, de seguimiento de los crditos y los gastos para asegurar informes financieros precisos y oportunos y transferencias presupuestarias oportunas. Identificar indicadores fiables y vlidos de los logros, para demostrar el rendimiento y la responsabilidad financiera.

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Supervisar el seguimiento de los gastos, proyecciones de ingresos y gastos fiables, para mantenerte al da, e informar a otros sobre la poltica y las implicaciones prcticas de los gastos y las proyecciones. Supervisar el desarrollo de informes claros, bien presentados, y fiables sobre los gastos y el rendimiento financiero.

8.

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Ilustracin 23 Competencia Gestin de Recursos Humanos

La administracin de justicia necesita buenas personas, personas competentes, profesionales, ticas y comprometidas. Un sistema de justicia de alto rendimiento obtiene lo mejor de sus jueces y empleados sin importar su asignacin o trabajo particular. El rgano Judicial debe llevar a cabo el reclutamiento, seleccin, relaciones con los empleados, anlisis de puestos, evaluacin del trabajo, la clasificacin de puestos, la administracin de salarios y beneficios, y la gestin del rendimiento, ello demuestra lo que la administracin de justicia cree, sus valores y sus normas. El objetivo no es buena Gestin de Recursos Humanos, sino de un alto rendimiento. Debido a que la imparcialidad y la independencia son valores fundamentales de la administracin de justicia, la Gestin de Recursos Humanos debe ser justa y objetiva. Las personas adecuadas son contratadas, desarrolladas y promovidas. Cuando se cometen errores se corrigen. El personal de Recursos Humanos es profesional, responsable y reconocido como vital para la misin del rgano Judicial. La competencia de Gestin de Recursos Humanos incluye cuatro lineamientos, que abarcan las caractersticas personales, as como los conocimientos adquiridos, las destrezas y habilidades:

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VISIN Y PROPSITO

FUNDAMENTOS DE RRHH

CONTEXTO Y EQUIDAD

ADMINISTRACIN Y SUPERVISIN

Ilustracin 24 Lineamientos Competencia Gestin de Recursos Humanos

a)

VISIN Y PROPSITO

La administracin de justicia que es efectivamente administrada tiene una visin estratgica que refleja los propsitos judiciales perdurables y sus responsabilidades. La Visin estratgica debe resonar en la Gestin de Recursos Humanos y todas las dems funciones y procesos judiciales. El rgano Judicial debe ser empleadores modelo con las polticas y prcticas que cumplan con las leyes y regulaciones de empleo estatal y federal y los cdigos ticos pertinentes. Pero las exigencias legales impuestas por los dems deben ser integradas con la independencia judicial y la doctrina poderes inherentes. Un poder judicial es independiente competente en la filosofa, la forma y la prctica. Cuando Recursos Humanos refleja fines judiciales y se alinea con la visin estratgica, soporta todas las dems competencias bsicas, en particular Liderazgo, Visin y Planificacin Estratgica y de Educacin, Capacitacin y Desarrollo. Conocer los Propsitos y Responsabilidades del rgano Judicial y su aplicacin para la Gestin de Recursos Humanos. Relacionar y aplicar el Rgimen Disciplinario de la Ley 025 con la Gestin de Recursos Humanos. Comprender cmo la independencia judicial, el imperio de la ley y la doctrina poderes inherentes sean la gua de poltica de Recursos Humanos y sus prcticas. Una efectiva Gestin de Recursos Humanos contribuye a un ambiente de trabajo sano y empleados judiciales productivos y comprometidos.

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Asegurar que los Recursos Humanos sean independientes en filosofa, forma y prctica. b) FUNDAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS

Para gestionar y mejorar los recursos humanos, se deben entender los Fundamentos. Los fundamentos comienzan con el anlisis del empleo, de entender los trabajos judiciales y deberes, las competencias requeridas, y entornos de trabajo especficos. La identificacin, captacin y reclutamiento, y la seleccin de buenos candidatos para puestos judiciales, compensar, desarrollar y retenerlos son los fundamentos crticos de Recursos Humanos. La compensacin se refiere, como mnimo, a las mltiples formas de recompensas financieras y otros beneficios; esta compensacin fluye de la gestin del rendimiento, siendo algo ms que la evaluacin del desempeo. Las relaciones con los empleados y los requisitos legales son cruciales. Atraer, desarrollar, motivar y retener servidores de justicia competentes. Desarrollar y actualizar las polticas de Recursos Humanos y sus regulaciones de acuerdo al rea judicial. Generar polticas de proteccin de empleados con alguna discapacidad fsica y mental. Realizar un anlisis de puestos, una descripcin de puestos y su revisin para su uso. Analizar el mercado de trabajo, es decir, el rea de la cual los empleados judiciales pueden ser reclutados, y que la forma de reclutar y contratar personal sean un reflejo de la comunidad. Utilizar el debido proceso cuando se tome la decisin de reducir la fuerza laboral. Supervisar la vigilancia y la evaluacin del desempeo para identificar los problemas de organizacin y el desarrollo de soluciones a esos problemas. c) CONTEXTO Y EQUIDAD

La equidad en los Recursos Humanos asegura que las acciones de los empleados, en particular los supervisores, sean aceptables. En cuanto a la justicia, el rgano Judicial debe ser un empleador modelo, que atiende a la misin, y protege a los actores judiciales. Los acuerdos de estructura judicial y de organizacin, las normas de la funcin pblica, procedimientos de mrito y de negociacin colectiva definen el contexto organizativo en el que una justa Gestin de Recursos Humanos se encuentra. Sea cual sea el contexto, la Gestin de Recursos Humanos debe ser justa e imparcial. Aplicar las leyes estatales, atravesando el factor cultural, tnico, racial, religioso, diversos estilos de vida y cuestiones de gnero a las polticas y prcticas de Recursos Humanos.

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Conocer el debido proceso, la imparcialidad, la equidad y la coherencia en la Gestin de Recursos Humanos. Generar una cultura sensible y dispuesta a informar sobre cualquier parcialidad, tanto entre servidores judiciales y el pblico. Responder y resolver adecuadamente las preocupaciones de los empleados, quejas y reclamos, incluyendo los cargos de acoso sexual. Transmitir a todos los servidores judiciales el compromiso, de la institucin, de un trato justo para todos. d) ADMINISTRACIN Y SUPERVISIN

La gestin y supervisin hbil para la Gestin de Recursos Humanos es crucial en cualquier organizacin, incluido el rgano Judicial. La competencia de Gestin de Recursos Humanos incluye no slo las funciones que tradicionalmente se asocian con " el personal", sino tambin el conocimiento, destrezas y habilidades asociadas con liderar, supervisar y administrar la cohesin de la institucin. Es indiscutible que el liderazgo y la gestin apuntalan la Gestin de Recursos Humanos. Los lderes judiciales quienes supervisan a los Recursos Humanos deben ser hbiles administradores y supervisores. A travs de sus prcticas y conducta modelan los valores, actitudes y comportamientos que definen a una institucin de alto rendimiento. Ellos entienden la importancia de la coherencia en toda institucin. Por tanto los Recursos Humanos son fundamental para la creacin de cohesin y el mantenimiento de una cultura de alto rendimiento. Establecer polticas de Recursos Humano con valor agregado, procedimientos y reglas de trabajo que estn alineados con los propsitos del rgano Judicial y su visin estratgica. Equilibrar la necesidad de reglas, estructura y consistencia en contra de la necesidad de cohesin organizacional y la flexibilidad en el trato con el personal del y los temas de Recursos Humanos. Mantener la Gestin de Recursos Humanos, Educacin, Formacin y Desarrollo, y otros departamentos en la misma lnea de trabajo. Asegurar que el personal de Recursos Humanos proporcione un servicio y soporte uniforme y consistente a otros departamentos judiciales, supervisores y personal que hacen el trabajo. Considerar que la autoridad de los Recursos Humanos no es de lnea sino de asesoramiento.

Pg. 59

9.

CAPACITACIN Y DESARROLLO

Ilustracin 25 Competencia Capacitacin y Desarrollo

La Capacitacin y Desarrollo pueden ayudar a mejorar el rendimiento del sistema de justicia y lograr su futuro elegido. El rgano Judicial est obligado a mantener el imperio de la ley a travs de principios duraderos y procesos predecibles y al mismo tiempo responder a las poderosas fuerzas que conforman la sociedad y el poder judicial. La finalidad es un rendimiento excelente del sistema judicial y de la justicia. Un medio para esto es la capacitacin y el desarrollo del personal administrativo, los jueces y el personal judicial, especialmente en y aspirantes a puestos de direccin, y muchos otros, tanto dentro como fuera de la entidad. Porque la capacitacin y el desarrollo del personal del rgano Judicial ayuda a mantener el equilibrio entre las fuerzas del cambio y los principios perdurables y procesos predecibles, que no pueden ser corregidos y limitan a la formacin. Ms bien es estratgico. Para enfrentar los retos actuales de la Capacitacin y Desarrollo se debe ser: 1. 2. 3. 4. 5. Continuo y creativo. Inclusivo. Accesible y hecho a la medida. Bien gestionado. Evaluado.

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La Competencia de Capacitacin y Desarrollo abarca cinco lineamientos:

VISIN Y CONTEXTO

DESARROLLO DE RECURSOS

FUNDAMENTOS DE EDUCACIN ADULTA

GESTIN DE PROGRAMA

EVALUACIN

Ilustracin 26 Lineamientos Competencia Capacitacin y Desarrollo

a)

VISIN Y CONTEXTO

La Capacitacin y Desarrollo deben llevar a principios duraderos del rgano Judicial y tener en cuenta las fuerzas que conforman la sociedad y desafiando a los Juzgados y Tribunales. Cuando la educacin est alineada con los propsitos de la institucin, las responsabilidades y la visin estratgica; los recursos estn mejor orientados, asignados y administrados. La capacitacin del rgano Judicial ayuda a mantener los valores distintivos, tales como el debido proceso y la igualdad de proteccin y de responder a las fuerzas sociales que incluyen: la demografa y los cambios de poblacin, la ciencia, la tecnologa, las limitaciones de recursos, la disminucin de la satisfaccin del pblico y el aumento de las expectativas del pblico, diferente y ampliacin de los servicios, y la resistencia al cambio. Al respecto, la visin, el propsito y el desempeo organizacional se centran en la educacin de la rama judicial y el definir las necesidades de desarrollo; donde los recursos educativos estn mejor orientados, asignados y administrados. Asegurar que la capacitacin del rgano Judicial ayude a Juzgados y Tribunales a responder a su contexto social y de las fuerzas que incluyen: la demografa y los cambios de poblacin, la ciencia, la tecnologa, las limitaciones de recursos, la disminucin de la

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satisfaccin del pblico y el aumento de las expectativas del pblico, diferente y ampliado servicios, y la resistencia al cambio. Inspirar y mantener al rgano Judicial como una Organizacin que Aprende, incluido el apoyo de personal con talento para el movimiento inter jurisdiccional. Generar polticas y prcticas judiciales que apoyan la excelencia del desempeo judicial a travs de la educacin judicial. Comprender el compromiso con nuestra sociedad multicultural, las diferentes culturas y sus normas, y la comprensin y las expectativas de la sociedad. b) DESARROLLO DE RECURSOS

La Capacitacin y Desarrollo es esencial para cualquier organizacin. El rgano Judicial no es la excepcin. Los lderes judiciales efectivos saben cmo abogar, justificar, y adquirir los recursos necesarios. Ellos entienden que los recursos provienen de los procesos presupuestarios tradicionales y otras fuentes. Como lderes persuasivamente defienden la educacin del rgano Judicial, que vinculan dicha educacin de calidad para el desempeo judicial y la justicia. Articular la Capacitacin y Desarrollo de manera que contribuya con el desempeo del sistema de justicia. Construir y sostener apoyo para la Educacin del rgano Judicial. Desarrollar de manera efectiva a los servidores de justicia (jueces y personal) como maestros y mentores. Comunicar los resultados de la rama judicial y sus beneficios a las fuentes de financiacin y los otros poderes del Estado. c) FUNDAMENTOS DE EDUCACIN ADULTA

Para que el rgano Judicial supervise la capacitacin, se debe entender la educacin de adultos, incluyendo: evaluacin de las necesidades, objetivos, plan de estudios variado y ejecucin de los programas que incluye el aprendizaje a distancia, la seleccin de los profesores y la preparacin, tutora y evaluacin del aprendizaje. Entender la educacin de adultos ayuda a los lderes de la justicia, ya que manejan los departamentos judiciales de educacin rama y el personal, el diseo y ejecucin de programas. Cuando se entiende la educacin de adultos sumada a una amplia variedad de mtodos de enseanza, as como diferentes estilos de aprendizaje y preferencias, se puede supervisar ms eficazmente la Capacitacin y Desarrollo. Lo cual se garantiza el mejor partido entre los alumnos, mtodos de enseanza, y la seleccin y preparacin de los docentes.

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Fomentar programas educativos que comprendan las diferentes pero relacionados objetivos de Capacitacin y Desarrollo. Utilizar la capacitacin del rgano Judicial para apoyar la proceso mediante la identificacin de las necesidades de aprendizaje de los jueces y el personal en puestos de liderazgo y los roles asociados y de apoyo. Entender que motiva a los empleados judiciales, administradores y lderes y cmo su desarrollo personal contribuye a la motivacin. Conocer los procesos y el desarrollo de programas, entre ellos el establecimiento de los resultados, la realizacin de evaluaciones de las necesidades, estableciendo objetivos claros de aprendizaje, y la ejecucin de programas de educacin. d) GESTIN DE PROGRAMA

La Capacitacin y Desarrollo no es un fin en s mismo. Ms bien, es compatible con la responsabilidad judicial por sus responsabilidades fundamentales y el futuro deseado. As la Capacitacin y Desarrollo del rgano Judicial debe estar alineada con su misin, visin, estructura, y, muy importante, de sus flujos de trabajo internos. Los vnculos con la poltica y la prctica de los recursos humanos son fundamental. La calidad de la capacitacin judicial es ms probable cuando sus programas de educacin estn bien gestionados. Alinear la Competencia de Capacitacin y Desarrollo con la misin, visin, estructura y flujos de trabajo. Supervisar el desarrollo y la implementacin de polticas de Recursos Humanos, procesos y mejores prcticas que apoyan el crecimiento y la compensacin; y el desarrollo de las organizaciones judiciales y sus asociados del sistema de justicia. Establecer prioridades educativas para la administracin judicial, en temas de asignacin de recursos, toma de decisiones sobre el contenido del programa y mtodos para concretar el programa. Enfocar la Capacitacin y Desarrollo en el liderazgo, desarrollo, motivacin, retencin y reclutamiento de personal talentoso.

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e)

EVALUACIN

Los lderes judiciales eficaces definen y comunican las expectativas de producir los comportamientos deseados, los hbitos y los resultados. A travs de la evaluacin, tanto formal como informal, se puede evaluar y mejorar la educacin del sistema judicial como medio para la mejora de la institucin y el rendimiento individual. Una Evaluacin competente ayuda a desarrollar y asignar los recursos necesarios para alcanzar los objetivos. Sin una evaluacin significativa, la capacidad de los tribunales para ofrecer educacin, capacitacin y desarrollo de calidad se ve comprometida. El conocimiento de las metodologas de evaluacin y medidas de resultado y su aplicacin en los mbitos de educacin, principalmente en los programas de capacitacin y desarrollo. Asegurar que los resultados de la evaluacin se presentan a quienes toman las decisiones apropiadas de manera que sea significativa, interesante e informativo. Desarrollar y utilizar a corto y a largo plazo las medidas de resultado que evalen la Capacitacin y Desarrollo y sus impactos sobre el desempeo judicial.

10.

GESTIN DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN

Ilustracin 27 Competencia Gestin de Tecnologas de Informacin

La Tecnologa de Informacin es una herramienta, no un fin en s mismo, es a la vez difcil de implementar y administrar y con su uso pueden venir conflictos sobre los presupuestos, las relaciones de organizacin, autoridad administrativa, procesos y procedimientos, e incluso la mejor

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manera de procesar los casos judiciales. A pesar de estos posibles conflictos, la tecnologa de la informacin claramente puede mejorar el sistema de justicia y el desempeo de los tribunales a travs de la informacin instantnea, integrada y vinculada. Las decisiones judiciales correctas requieren informacin oportuna, completa y precisa. Cuando la Tecnologa de Informacin cumple con su promesa, es ms probable que las personas adecuadas puedan obtener la informacin que necesitan, en el momento adecuado y en el formato adecuado. Debido a su potencial tanto para mejorar y enredar al rgano Judicial, sus lderes deben asumir la responsabilidad por el uso de la tecnologa. La direccin, las decisiones polticas y supervisin de la Gestin de Tecnologas de Informacin no pueden dejarse exclusivamente a personal tcnico, por tanto se debe asegurar que la tecnologa sirve a los propsitos de todos los componentes del rgano Judicial y que se gestiona eficazmente.

Los cinco lineamientos sobre Gestin Tecnolgica de Informacin son:

PROPSITOS Y PROCESOS

VISIN Y LIDERAZGO

FUNDAMENTOS

GESTIN DE LA TECNOLOGA

PROYECTOS
Ilustracin 28 Lineamientos Competencia Gestin de Tecnologas de Informacin

a)

PROPSITOS Y PROCESOS

La Tecnologa de Informacin debe respetar el debido proceso y la igualdad de proteccin, independencia e imparcialidad, as como las funciones que los juzgados y tribunales y otras organizaciones del sistema de justicia desempean correctamente. Por ejemplo, las aplicaciones de la tecnologa no deben dar los fiscales un mejor acceso a la informacin que a los abogados de defensa criminal, ya sea pblica o privada.

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Las Tecnologas de Informacin no deben interrumpir, ya sea el equilibrio adecuado entre los rganos del Estado, el equilibrio entre las partes en litigio y los principios jurdicos. Los principios legales incluyen el debido proceso y la igualdad de proteccin, el sistema acusatorio, la igualdad de acceso, y las decisiones judiciales independientes e imparciales. Reconocer los Propsitos y Responsabilidades de la administracin de justicia y relacionarlos con la Gestin de Tecnologas de Informacin. Asegurar que la tecnologa no cree un desequilibrio, ya sea entre los componentes del sistema judicial, entre las partes en litigio y sus abogados. Redisear los procesos de la Gestin de Tecnologas de Informacin para sacar el mximo provecho de esta, sin alterar los principios y derechos jurdicos fundamentales, entre ellos el debido proceso y la igualdad de proteccin, decisiones y procesos independientes e imparciales, y la privacidad y la confidencialidad. b) VISIN Y LIDERAZGO

Se debe asumir la responsabilidad de la Tecnologa de Informacin. Si el rgano Judicial carece de la visin estratgica de la tecnologa y de un plan de varios aos, ste trabaja con otros para crearlos. Se tiene que ser capaz de articular esta visin, convencer a otros dentro y fuera de la lnea judicial a cooperar, y liderar la gestin de las cuestiones de polticas, relacionadas con la tecnologa. Crear y articular una visin clara, de cmo la tecnologa puede ser aplicada al sistema de justicia. Entender claramente como la tecnologa mejora y empodera el sistema de justicia, para una rpida solucin de problemas y el incremento de las capacidades de la administracin de justicia. Utilizar la tecnologa para mejorar la calidad y oportunidad de la justicia, para proporcionar un acceso equitativo y abierto, para aumentar la responsabilidad de los jueces y dems funcionarios judiciales, y para mejorar las prcticas y procesos del sistema de justicia. Generar planes plurianuales de inversiones en tecnologa y comunicarlos a autoridades judiciales, autoridades financieras y otros tomadores de decisiones, incluyendo los que no son del todo tecnolgicamente alfabetizados.

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c)

FUNDAMENTOS

EL rgano Judicial debe conocer los fundamentos y garantizar que l y su personal tcnico se mantengan actualizados con la forma de utilizar la tecnologa con xito. Se debe apreciar tanto las capacidades y las limitaciones de las siempre-cambiantes herramientas tecnolgicas. Establecer y gestionar las expectativas, conocer qu opciones existen, cmo evoluciona la tecnologa, los problemas que surgen con el uso de la tecnologa, y cmo seleccionar la solucin ms adecuada. Nadie puede gestionar lo que no entienden adecuadamente. Identificar los requerimientos funcionales respecto a tecnologas de informacin. Reconocer tanto de las capacidades y limitaciones de la tecnologa de informacin para las funciones judiciales especficas. Aplicacin de sistemas en la gestin de casos, gestin financiera, gestin jurdica, sistemas administrativos, de acceso pblico e identificar lo requerido tanto en hardware y software para apoyar estos sistemas. Entender Internet y sus implicaciones para la infraestructura de tecnologa, las interfaces de usuario, intercambio de informacin, las normas, la integracin y la confidencialidad. d) GESTIN DE LA TECNOLOGA

Con demasiada frecuencia, la gestin inadecuada de la tecnologa y del personal tcnico conduce a la falla tecnolgica. Un rgano Judicial mal gestionado no puede sacar el mximo provecho de la tecnologa. Las Tecnologas de Informacin requieren su alineacin con el presupuesto; el personal tcnico y su capacitacin, los equipos de trabajo, el flujo de casos y otros procesos de trabajo. Entender que el xito con el uso de la tecnologa depende tanto de la gestin de personas y procesos de trabajo, como el uso adecuado de las herramientas tecnolgicas. Atraer, desarrollar y retener un personal tcnico idneo. Proporcionar apoyo eficaz a los usuarios para las aplicaciones de tecnologa, incluida la formacin, la documentacin y la garanta de calidad de la informacin. Trabajar con las Tecnologas de Informacin para mantener y mejorar las operaciones de judiciales, incluyendo el manejo de casos, las instalaciones y su modificacin, las estrategias de conversin de datos, planes de puesta en marcha, y los procedimientos operativos. Establecer objetivos, evaluacin de opciones, y el seguimiento de los procesos de trabajo para mantener y mejorar la adquisicin, el desarrollo y el uso de la tecnologa..

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e)

PROYECTOS

El rgano judicial debe alentar, fomentar y gestionar proyectos de Tecnologa. Para ello, y al mismo tiempo que realiza sus operaciones actuales, tiene que lidiar con el presupuesto, el alcance del proyecto, los recursos humanos, los horarios, la gestin financiera, la calidad, las comunicaciones, el riesgo y las adquisiciones. Un rgano Judicial con xito es creativo en la bsqueda de recursos para los proyectos de tecnologa de informacin; construye y supervisa el personal, los procesos de control y los circuitos de retroalimentacin necesarios para ofrecer servicios judiciales de alta calidad a tiempo y dentro del presupuesto. Evaluar la disponibilidad, el costo, el riesgo y el valor de la actual tecnologa, as como sus cambios en diferentes etapas del ciclo de vida de dicha tecnologa. Identificar alternativas de financiamiento de proyectos y mejoras en tecnologa. Identificar el riesgo en la gestin de proyectos de tecnologa, cuantificando los riesgos inherentes y la planificacin de respuesta y contingencia.

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VIII. PROCESO PARA INSTALAR GESTIN DE COMPETENCIAS

El siguiente proceso de instalacin de una Gestin de Competencias precisa de Pasos o Etapas, los cuales son sustentados por Aportes que operativizan a cada una las Etapas o Pasos. El proceso presenta 6 Etapas o Pasos y estos son: 1. Diseo o revisin y actualizacin de los elementos estratgicos. Se debe disear o examinar la Misin, la Visin, las Lneas Estratgicas, los Objetivos Estratgicos y as tambin las estrategias que tiene la Organizacin, todos enmarcados por el Plan Estratgico Institucional, porque en base a ellos la Gestin de Competencia sustentar su accionar e impulsar el logro de los elementos estratgicos. 2. Diseo o revisin de la estructura social del trabajo. La Organizacin para hacer frente a sus obligaciones con la sociedad debe establecer una estructura de trabajo de acuerdo a sus propias condiciones y la estructura econmica de la sociedad. Esta estructura consiste en la preparacin tcnica de las funciones mediante una estructura de trabajo productivo y medios necesarios, lo cual implica: Fijar las funciones de acuerdo a los objetivos planteados partiendo de las previsiones elaboradas y del diagnstico situacional de la institucin. Planear toda la actividad, en funcin de los aspectos econmicos, tcnicos y sociales con el objeto de obtener el mximo de rendimiento, en trminos de eficiencia. Constituir los procesos especficos de trabajo, entendindolos como un conjunto de funciones y labores que realiza el personal durante el proceso, las cuales pueden ser muy diversificadas y especializaciones de trabajo. Establecer las relaciones tcnicas en trminos de acumulacin y transmisin de conocimientos. Conocer los diferentes procesos de trabajo divisin social del trabajo que propicia las relaciones tcnicas entre los diversos recursos humanos.

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3. Diseo de los Perfiles de Competencias de cada cargo, rol o posicin (Modelo) El perfil de competencias no es ms que un profesiograma que hace nfasis no en lo que hace el ocupante, sino que se centra en lo que logra, es decir, en las competencias que debe tener o desarrollar para tener una conducta exitosa en su puesto. Un perfil de competencias es: Conjunto de competencias y sus comportamientos asociados. Vinculados con los objetivos estratgicos de la empresa. Asociados con los resultados que la organizacin pretende obtener. Integrados con la gestin en las reas econmica, financiera, de marketing, etc.

Desde este punto se da un concepto abarcador que incluye un enfoque integrador as como estratgico, con un carcter proactivo, enfoques y planteamientos defendidos con anterioridad. No obstante, existen otros aspectos a destacar que son tratados como un conjunto de supuestos terico metodolgico; ste al respecto aade: Los perfiles de competencias definidos por las organizaciones para sus puestos o cargos, son esencialmente conjuntos de competencias secundarias (holsticas a plenitud), y van con descripciones ms o menos detalladas de pautas de conductas (dimensiones) que ejemplifican el desarrollo de una competencia. Una vez concebido tcnicamente argumentado, garantizando la participacin en la toma de decisiones mediante expertos, el perfil de competencias de determinado puesto de trabajo o cargo se expresa mediante un documento. Ese documento tiene un carcter legal. Sus componentes, integrados mediante determinado formato, deben ser bien establecidos.

En la descripcin de puesto expresado en un profesiograma generalmente suelen detallarse los siguientes componentes: Competencias:

Esencialmente conjuntos de competencias secundarias con sus respectivas.

Requisitos y responsabilidades:

Requerimientos de calificacin o de capacidades y habilidades para desempear el puesto (nivel de formacin y experiencia requerida, conocimientos y aptitudes). Requerimientos fsicos y de personalidad exigidos para el desempeo del puesto (atributos fsicos o de biotipo, temperamento, rasgos de personalidad y actitudes).

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Responsabilidades y obligaciones inherentes al puesto.

Condiciones de trabajo:

Condiciones fsicas y ambientales en que se desarrollar predominantemente el desempeo, en cuanto a iluminacin, microclima, ruido, etc.; as como relaciones interpersonales. Cundo de manera predominante se realizar el desempeo y los regmenes de trabajo-descanso prevalecientes.

4. Diseo del Sistema de Medicin de la Agregacin de Valor, va competencias. Realizado por una Gestin Estratgica de Competencias, alineada con los Planes Estratgicos, la Seleccin, Compensacin, Desarrollo y Evaluacin del personal; dicha Gestin est centrada en: Atencin a los usuarios Reduccin de costos Incremento de la productividad

5. Evaluacin de las competencias. La Evaluacin de competencias, debe enfocarse principalmente en identificar y desarrollar aquello que se tiene para utilizar este capital en incrementar la productividad. Todo esto se logra analizando los siguientes aspectos: Brechas del perfil vs Competencias Actuales. Proceso de desarrollo de Competencias. Transferencia de lo aprendido a los procesos.

6. Diseo de Planes Estratgicos para el desarrollo y administracin de competencias. El diseo de Planes Estratgicos para el desarrollo de competencias se enfoca en:

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a) Difusin de la estrategia de la organizacin Una vez que la Organizacin ha definido y establecido su marco estratgico, es preciso que las autoridades se involucren en las acciones que tendrn como consecuencia: Dar a conocer la estrategia de la organizacin a todo el personal. Disear eventos de formacin y entrenamiento que permitan vincular en cada funcionario la labor diaria con la meta de la organizacin esto es entender que su trabajo es el que hace posible la realizacin de la estrategia.

Disear herramientas de seguimiento y control que le permita a cada quien aplicar la filosofa que anima la estrategia institucional en el trabajo que diariamente realiza. Definir mecanismos que permitan evaluar los resultados obtenidos en su trabajo como aporte al cumplimiento de la estrategia.

b) Desarrollo de Habilidades y Entrenamiento Algunos elementos de este plan son: Definicin del Diagnstico de necesidades de formacin y entrenamiento tcnico para mejorar el desempeo en el puesto de trabajo. Elaboracin de un cronograma de eventos de capacitacin y entrenamiento que permitan actualizar los conocimientos referidos al xito en el puesto de trabajo, siendo ellos de carcter formativo o bien de actualizacin legal, laboral, tributario etc... Desarrollo de un programa de acompaamiento que permita a cada miembro del equipo ver sus avances en la asimilacin e incorporacin de tcnicas y conceptos referidos al dominio de su quehacer diario en su puesto de trabajo. Es fundamental contar con la colaboracin, participacin y compromiso de los jefes para la definicin de los cursos y talleres que se realizarn con cada equipo.

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Los Aportes que sustentan estas Etapas son las siguientes: a) b) c) d) e) f) Alineacin de la Gestin de Competencias a los objetivos de la organizacin. Distribucin de responsabilidades de trabajo en unidades. Aptitudes emocionales y Competencias predictores de xito para cada perfil. Indicadores, instrumentos y mtodos para la captacin, anlisis e interpretacin. Identificacin de oportunidades de Desarrollo de Competencias y activos. Actividades, responsables, indicadores para la medicin de gestin, recursos y fechas, para la ejecucin del plan.

Ilustracin 29 Proceso para la generacin de informacin e instrumentos para la Gestin de Competencias (CORGA c.a. Ao 2000)

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