Aula 0 TÉCNICO MPU

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Prof. Rafael Encinas www.pontodosconc!sos.co".#! $
A%& D'"onst!&t()&
Ol, pessoal!
Foi publicado o edital do concurso para o Ministrio Pblico da Unio. Nosso
curso de Administrao Pblica, ue ! esta"a andamento, ir so#rer al$umas
altera%es. A$ora o nome da disciplina s& Administrao, mas mantm al'
$uns itens relacionados ( $esto pblica.
Nas aulas demonstrati"a e )*, os itens ue +a",amos estudado continuaram no
edital no"o, por isso elas ainda so "lidas. -o edital, "eremos os itens *, . e
/, os demais sero trabal+ados em cursos de outros pro#essores0
A%& D'"onst!&t()&: ... 1strutura or$ani2acional.
A%& *$ - $+,*-: . Processo administrati"o. ..* Fun%es da administrao0
plane!amento, or$ani2ao, direo e controle.
A%& *. ./,*-: *. No%es de administrao. *.* Aborda$ens clssica, buro'
crtica e sist3mica da administrao.
A%& *- *.,*0: *.. 1"oluo da administrao pblica no 4rasil ap&s *56).
*...* 7e#ormas administrati"as. *.... A no"a $esto pblica.
A%& *0 *+,*0: / 8e$islao administrati"a. /.* Administrao direta, indire'
ta, e #uncional. /.. Atos administrati"os. /.6 7euisio. /.9
7e$ime !ur,dico dos ser"idores pblicos #ederais0 admisso,
demisso, concurso pblico, est$io probat&rio, "encimento
bsico, licena, aposentadoria.
A$ora, "ou me apresentar. :ou Auditor Federal de ;ontrole 1<ter'
no do =ribunal de ;ontas da Unio. > #ui Analista =ributrio da
7eceita Federal e escriturrio da ;ai<a 1con?mica Federal, alm
de ter trabal+ado em outras institui%es #inanceiras da iniciati"a
pri"ada. :ou #ormado em !ornalismo e ten+o #ormao tambm
em economia. Possuo especiali2ao em Oramento Pblico e sou
pro#essor de cursin+os para concursos desde .))@, tendo dado
aulas em cursin+os de 4ras,lia, 7io de >aneiro, :o Paulo, ;uritiba
e ;uiab. =ambm dou aula em cursos de p&s'$raduao.
Nesta aula demonstrati"a, "oc3s podero ter uma ideia de como
ser nosso curso. 1spero ue $ostem e ue possamos ter uma
!ornada pro"eitosa pela #rente. 4oa Aula!

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S"1!(o
$. OR2ANI3AO ..................................................................................................... -
*.*. 1:=7U=U7A O7AANBCA;BONA8 .................................................................................. 9
*... =BPO: -1 -1PA7=AM1N=A8BCADEO0 .......................................................................... *)
*.6. =BPO: -1 1:=7U=U7A O7AANBCA;BONA8 .................................................................... */
*.9. ;8A::BFB;ADEO -1 MBN=C417A .............................................................................. .@
.. 4UEST5ES COMENTADAS ................................................................................... -0
..* 8B:=A -A: FU1:=G1: ......................................................................................... 9H
... AA4A7B=O ....................................................................................................... 95


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* *. . O Or r$ $a an ni i2 2a a o o
Iamos "er al$umas de#ini%es de Administrao.
-a#t0 Alcance das metas organizacionais de forma eficaz e eficiente por meio de
planejamento, organizao, liderana e controle dos recursos organizacionais.
Antonio Ma<imiano0 Processo de tomar decises sobre objetivos e utilizao de
recursos. O processo administrativo abrange cinco tipos principais de decises,
tambm c!amadas de processos ou funes" planejamento, organizao, lide#
rana, e$ecuo e controle.
;+ia"enato0 Processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recur#
sos a fim de alcanar objetivos. A tarefa b%sica da Administrao a de fazer
as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficaz.
Podemos notar al$umas aspectos comum nessas de#ini%es, ue mencionam
recursos e ob!eti"os, processos or$ani2acionais, pessoas e e#ici3ncia e e#iccia.
Podemos represent'los assim0

O conceito de administrao est relacionado com o de Or$ani2ao0
Antonio Ma<imiano0 &ma organizao um sistema de recursos 'ue procura
realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos).
7ic+ard -a#t0 Entidade social dirigida a metas e deliberadamente estruturada.
Entidade social significa ser composta de duas ou mais pessoas. *irigida a me#
tas significa ser feita para alcanar algum resultado, como obter lucro, satisfa#
zer as necessidades espirituais ou proporcionar satisfao social.
*eliberadamente estruturada significa 'ue as tarefas so divididas e a respon#
sabilidade pelo seu desempen!o atribu+da aos membros da organizao.
:tep+en 7obbins0 A organizao uma unidade social, coordenada consciente#
mente, composta de uma ou mais pessoas e 'ue funciona numa base relativa#
mente cont+nua para atingir objetivos.
O#6't()os
R'c!sos
Pessoas
Bn#ormao e con+ecimento
-in+eiro
Bnstala%es
D'c(s7's
Plane!amento
Or$ani2ao
-ireo
;ontrole

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Podemos perceber ue todas essas de#ini%es di2em praticamente a mesma
coisa. =emos al$uns elementos essenciais nelas0 relao social e ob!eti"os. J
uma relao social porue preciso mais de uma pessoa, preciso al$um tipo
de interao. 1 nessa relao, preciso ue e<istam ob!eti"os comuns, as
pessoas se unem para alcanar al$uma meta compartil+ada.
Al$uns autores "o alm desses dois elementos e a$re$am outras uest%es ao
conceito, como -a#t, ue #ala em Kdeliberadamente estruturadaL. Ma<imiano
a#irma ue, Kalm de ob!eti"os e recursos, as or$ani2a%es t3m dois outros
componentes importantes0 processos de trans#ormao e di"iso do trabal+oL.
O#6't()os so os resultados ue a or$ani2ao espera alcanar.
R'c!sos so pessoas, instala%es, computadores, capital, muinas,
en#im, auilo de ue a or$ani2ao disp%e para alcanar os ob!eti"os.
P!oc'ssos d' t!&ns8o!"&9:o so seu3ncias de a%es ou e"entos ue
le"am a um determinado #im, resultado ou ob!eti"o. 1m uma or$ani2ao,
temos processos de trabal+o, ue so Kcon!untos de ati"idades inter'
relacionadas ue trans#ormam insumos MentradasN em produtos Msa,dasNL,
temos processos de produo, processos de $esto de pessoas Mtais como
seleo e recrutamento, desen"ol"imento, remunera%es e recompensasN.
A d()(s:o do t!&#&%;o se relaciona com a ideia de especiali2ao. Para
ue uma or$ani2ao de $rande porte alcance seus ob!eti"os, necessrio
ue se!am reali2adas centenas de ati"idades di#erentes, e uma das
maneiras de racionali2ar esta reali2ao por meio da especiali2ao.
* *. .* *. . 1 1s st tr ru ut tu ur ra a o or r$ $a an ni i2 2a ac ci io on na al l
:e$undo Mic+ael >ucius, a estrutura or$ani2acional 0
Arcabouo invis+vel 'ue, formal ou informalmente, estabelece o status e o
desempen!o de cada pessoa em relao a todas as demais pessoas do gru#
po. Ela especifica 'ue indiv+duos e 'ue trabal!o esto subordinados a 'ue
superiores. Ou sob o ponto de vista do superior, a estrutura organizacional
especifica 'uem tem jurisdio sobre 'uem e para 'u,. Ela tambm define
as relaes interpessoais 'ue e$istiriam entre os indiv+duos e o trabal!o nos
v%rios n+veis jurisdicionais e nas v%rias divises
Iamos tentar entender este conceito. Arcabouo de#inido pelo -icionrio
Oouaiss como Kesueleto, armao dos ossos do corpo +umano ou de ualuer
animalP estrutura Mde madeira, #erro etc.N de uma construoP armao de
uma muinaP carcaaL. Assim, podemos entender ue arcabouo o ue d

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sustentao, a estrutura ue d suporte a um corpo +umano ou a uma casa.
=ambm podemos di2er ue a estrutura or$ani2acional um arcabouo, mas
aui ser al$o abstrato. -i#erentemente dos ossos, no conse$uimos "er nem
pe$ar a estrutura de uma or$ani2ao, trata'se de al$o abstrato, por isso >uci'
us #ala em arcabouo in"is,"el.
O autor se re#ere a K#ormal ou in#ormalmenteL porue toda or$ani2ao possui
uma estrutura #ormal e uma in#ormal. A #ormal auela deliberadamente pla'
ne!ada e colocada no papel. J o or$ano$rama da empresa, com seus car$os de
c+e#ia e direo, #un%es de#inidas. > a in#ormal consiste numa rede de rela'
%es sociais e pessoais ue no estabelecida #ormalmente, ou se!a, a estru'
tura sur$e da interao entre as pessoas. Ieremos estes dois tipos de
estrutura mais detal+adamente adiante.
A de#inio #ala ainda em Kestabelece status e o desempen+o de cada pessoa
em relao a todas as demais pessoas do $rupoL. Ieremos ue a estrutura
or$ani2acional estabelece a +ieraruia e o a$rupamento das ati"idades, ou
se!a, uem manda em uem e uem respons"el por #a2er o u3.
Por #im, >uscius a#irma ue a estrutura or$ani2acional Ktambm de#ine as rela'
%es interpessoais ue e<istiriam entre os indi",duos e o trabal+o nos "rios
n,"eis !urisdicionais e nas "rias di"is%esL. Podemos entender aui ue a
estrutura or$ani2acional ue tambm estabelece como de"e ser #eita a coorde'
nao entre os di"ersos setores da or$ani2ao, como seu relacionamento.
Assim, a estrutura no s& di"ide tare#as, como tambm as coordena.
Iamos "er outras de#ini%es acerca da estrutura or$ani2acional0
-./012ER3" A soma total das maneiras pelas 'uais o trabal!o dividido
em tarefas distintas e como feita coordenao entre essas tarefas.
4A55" distribuio das pessoas entre posies sociais 'ue influenciam os re#
lacionamentos de papis desempen!ados pelas mesmas. Esta distribuio
possui duas implicaes" a diviso de trabal!o (distribuio das tarefas en#
tre as pessoas) e a !ierar'uia (distribuio das pessoas em posies).
6A78O/8E5O7" o resultado de um processo no 'ual a autoridade distri#
bu+da, as atividades so especificadas (desde os n+veis mais bai$os at a al#
ta administrao) e um sistema de comunicao delineado, permitindo
'ue as pessoas realizem as atividades e e$eram a autoridade 'ue l!es
compete para o alcance dos objetivos da organizao.
Podemos notar nas de#ini%es ue elas #alam em di"iso e coordenao. A
estrutura or$ani2acional tem estas duas #un%es0 ela di"ide o trabal+o na or'
$ani2ao, distribuindo as responsabilidadesP ela coordena as pessoas, estabe'
lecendo a +ieraruia e o sistema de comunicao. Ieremos isso mel+or mais a
#rente.

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O ;1:P1 ainda #ala em outra de#inio poss,"el de estrutura or$ani2acional0
1. (CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida como o conunto
ordenado de responsa!ilidades" autoridades" comunica#$es e decis$es das unidades
organizacionais de uma empresa.
1sta uesto ;17=A, pois tra2 os c+amamos uatro componentes'c+a"e da
estrutura or$ani2acional0
O S(st'"& d' Ato!(d&d' constitui a distribuio do poder dentro da
or$ani2ao. A autoridade conceituada como o direito de dar ordens
con#erido ao ocupante de car$o administrati"o.
O S(st'"& d' Co"n(c&9:o estabelece a #orma como ser #eita a inte'
$rao entre as di"ersas unidades da or$ani2ao. J a rede por meio da
ual #luem as in#orma%es, ue permitem o #uncionamento da estrutura
de #orma inte$rada e e#ica2.
O S(st'"& d' D'c(s:o o esuema ue delineia a nature2a das deci'
s%es, os respons"eis por elas e a metodolo$ia para tom'las. J de#inido
tambm como o resultado da ao sobre as in#orma%es.
O S(st'"& d' R'spons&#(%(d&d' #a2 a distribuio das ati"idades na
or$ani2ao. -e#ine ue unidades "o ser respons"eis por ue tare#as.
&= Est!t!& Fo!"&% > In8o!"&%
A estrutura #ormal a colocada no papel, a estabelecida no estatuto da em'
presa. 1la a representada pelo or$ano$rama da empresa, ue a represen'
tao $r#ica da estrutura or$ani2acional.
A estrutura in#ormal a rede de rela%es sociais e pessoais ue no #ormal'
mente estabelecida pela empresa, as uais sur$em e se desen"ol"em espon'
taneamente, e, portanto, apresenta situa%es ue no aparecem no
or$ano$rama. O or$ano$rama um $r#ico ue representa a or$ani2ao, mas
ele s& ir re#letir a estrutura #ormal, ! ue a in#ormal no #oi colocada no pa'
pel, no estatuto, nas normas da empresa.
Normalmente, os e<ecuti"os $ostariam de ter um controle maior sobre a estru'
tura in#ormal, pois isso tornaria seu trabal+o mais simples e en"ol"eria menos
preocupaoP isto porue, do ponto de "ista deles, a estrutura in#ormal um
empecil+o ue, normalmente, o#erece resist3ncia (s ordens #ormais, ou as
altera, ou ainda as cumpre por um procedimento di#erente do dese!ado.

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Bndependentemente de uo til ou pre!udicial ela , o e<ecuti"o lo$o percebe
ue a primeira caracter,stica da estrutura in#ormal no poder ser e<tinta, ou
se!a, enuanto +ou"er pessoas nas empresas, e<istiro euipes in#ormais.
:e$undo -!alma de Oli"eira, as principais "anta$ens da estrutura in#ormal so0
Est!t!& In8o!"&%
@&nt&A'ns D's)&nt&A'ns
Proporciona maior rapide2 no processo
decis&rioP
7edu2 distor%es da estrutura #ormalP
;omplementa a estrutura #ormalP
7edu2 a car$a de comunicao dos c+e#esP
Moti"a e inte$ra as pessoasP
Pro"oca o descon+ecimento da reali'
dade empresarial pelas c+e#iasP
Ocasiona maior di#iculdade de con'
troleP
Possibilita atritos entre as pessoas.
#= S(st'"& d' Ato!(d&d'
Ato!(d&d' o direito #ormal e le$,timo de tomar decis%es, ditar ordens, re'
uerer obedi3ncia e alocar recursos. Fuando di2emos ue a estrutura or$ani'
2acional estabelece o sistema de autoridade, estamos di2endo ue a estrutura
di2 uem de"e mandar em uem e uem tem poder de deciso.
> a !'spons&#(%(d&d' o re"erso da moeda da autoridade. J o de"er de
reali2ar a tare#a ou ati"idade ue um #uncionrio recebeu. =ipicamente, os
$erentes recebem autoridade em proporo a responsabilidade.
Outro conceito relacionado ( autoridade a d'%'A&9:o, ue o processo ue
os $erentes usam para trans#erir autoridade e responsabilidade para as posi'
%es abai<o deles na +ieraruia.
Os mecanismos en"ol"idos na de#inio das caracter,sticas estruturais da or'
$ani2ao, de #orma $eral, podem ser a$rupados em mecanismos de di"iso e
de coordenao. 1les correspondem (s duas #aces de ualuer processo de
or$ani2ar. A ;('!&!B(& de#inida como um mecanismo de coordenao ue
de#ine as rela%es de super"iso e<istentes em uma or$ani2ao ou ue de#ine
a uem cada indi",duo de"e se reportar.
Ieremos no sistema de responsabilidades ue um mecanismo de di"iso a
departamentali2ao. Assim, se por um lado temos uma coordenao entre os
n,"eis +ierruicos por meio da +ieraruia, por outro temos tambm uma di"i'
so +ori2ontal do trabal+o, dentro do mesmo n,"el +ierruico.
A lin+a ininterrupta de autoridade ue coordena todas as pessoas em uma
or$ani2ao e mostra uem se reporta a uem a c&d'(& d' co"&ndo. 1la

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est associada a dois conceitos bsicos0 a n(d&d' d' co"&ndo en#ati2a ue
cada subordinado de"e prestar contas a um superior e somente a um superiorP
! o p!(ncDp(o 'sc&%&! se re#ere a uma lin+a claramente de#inida de autorida'
de na or$ani2ao ue inclui todos os #uncionrios.
Outro conceito importante no sistema de autoridade a &"p%(td' d' con-
t!o%', ue si$ni#ica o nmero de empre$ados ue de"em se reportar a um
administrador. -etermina uanto um administrador de"e monitorar estreita'
mente seus subordinados. Fuanto maior a amplitude de controle, maior ser o
nmero de pessoas para super"isionar e menor ser o nmero de super"iso'
res, ou se!a, menor ser o controle. Uma "anta$em ue o custo menor.
A c'nt!&%(E&9:o-d'sc'nt!&%(E&9:o. 7e#ere'se ao n,"el +ierruico no ual se
de"em concentrar as decis%es a serem tomadas. As or$ani2a%es tradicionais
so altamente centrali2adas, ou se!a, somente os n,"eis +ierruicos mais al'
tos tomam decis%esP ! nas or$ani2a%es p&s'burocrticas, temos estruturas
descentrali2adas, em ue o poder decis&rio se encontra nos n,"eis or$ani2acio'
nais mais bai<os, a autoridade de deciso pressionada para bai<o.
1u sei ue aparece como "anta$em e des"anta$em da centrali2ao a uesto
dos custos operacionais, mas assim ue os li"ros colocam e as duas coisas !
#oram cobradas, como "oc3s podero "er nas uest%es da aula. -e #orma $e'
ral, a centrali2ao redu2 os custos.
C'nt!&%(E&9:o D'sc'nt!&%(E&9:o
@&nt&A'ns
-ecis%es tomadas por uem t3m "iso
$lobal da empresaP
As decis%es so mais coerentes com os
ob!eti"os empresariais $lobaisP
1limina es#oros duplicados de "rios
decisores, redu2 custos operacionaisP
A deciso #ica mais pr&<ima das pessoas e
das situa%esP
A deciso mais rpida, ! ue uem
recebe a demanda ! pode decidirP
Maior moti"ao dos #uncionrios, eles
passam a ter um papel mais importante.
D's)&nt&A'ns
As decis%es #icam mais lon$e dos #atos e
das circunstQncias locaisP
Os tomadores de deciso t3m pouco
contato com as pessoas e situa%esP
8in+as de comunicao demoradas e
maiores custos de"ido a intermedirios.
Falta de uni#ormidade nas decis%esP
No apro"eitamento dos especialistasP
7isco de subob!eti"ao0 os administrado'
res podem de#ender ob!eti"os departamen'
tais em lu$ar dos empresariais.

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c= S(st'"& d' R'spons&#(%(d&d's
> "imos ue a responsabilidade o de"er de reali2ar a tare#a ou ati"idade ue
um #uncionrio recebeu. O :istema de 7esponsabilidades #a2 a distribuio das
ati"idades na or$ani2ao. -e#ine ue unidades "o ser respons"eis por ue
tare#as. Iimos ue a +ieraruia uma coordenao "ertical da or$ani2ao. >
a departamentali2ao uma di"iso +ori2ontal do trabal+o. O sistema de
responsabilidades composto por departamentali2ao, ati"idades de lin+a e
assessoria e especiali2ao do trabal+o.
Pode'se classi#icar as ati"idades em dois $rupos principais0 &t()(d&d's d'
%(n;& e &t()(d&d's d' &ss'sso!(&. 1<istem duas #ormas de di#erenciar estas
ati"idades nas empresas. Na primeira #orma, considera'se ue as unidades
or$ani2acionais de lin+a t3m ao de comando, enuanto as unidades de as'
sessoria no t3m ao de comando, pois apenas aconsel+am as unidades de
lin+a no desempen+o de suas ati"idades.
A outra #orma de apresentar a di#erenciao entre lin+a e assessoria conside'
rar as unidades or$ani2acionais de lin+a como li$adas (s ati"idades'#im da
empresa, enuanto as unidades or$ani2acionais de assessoria como li$adas (s
ati"idades'meio ou de apoio da empresa. Os &r$os de assessoria so tambm
c+amados de staff. 1les #ornecem aos &r$os de lin+a ser"ios, consel+os,
recomenda%es, assessoria e consultoria.
Neste ponto de "ista, podemos di2er ue os &r$os de staff possuem autorida'
de #uncional. Aui, podemos classi#icar a autoridade em dois tipos0 de lin+a e
de assessoria. A primeira si$ni#ica ue as pessoas nas posi%es administrati"as
t3m autoridade #ormal para diri$ir e controlar os subordinados imediatos. > a
autoridade #uncional, autoridade de staff ou autoridade de assessoria, mais
estreita e inclui o direito de ad"ertir, recomendar e aconsel+ar na rea de co'
n+ecimento dos especialistas no uadro de #uncionrios. Por e<emplo, o depar'
tamento de #inanas teria autoridade de assessoria para coordenar com os
departamentos de lin+a sobre uais #ormulrios contbeis usar para #acilitar as
compras de materiais e padroni2ar os ser"ios da #ol+a de pa$amentos.
A 'sp'c(&%(E&9:o do t!&#&%;o o $rau em ue as tare#as or$ani2acionais so
di"ididas em trabal+os separados. 1ste conceito sur$iu com a administrao
cient,#ica de =aRlor, em ue se entendia ue o operrio de"eria se especiali2ar
com o ob!eti"o de aumentar a produti"idade.
Apesar das "anta$ens aparentes da especiali2ao, muitas or$ani2a%es esto
se a#astando deste princ,pio. ;om muita especiali2ao, os #uncionrios so
isolados e #a2em um nico ser"io entediante. Muitas empresas esto aumen'
tando os ser"ios para proporcionar maiores desa#ios ou atribuindo euipes (s

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tare#as para ue os #uncionrios possam circular entre os "rios ser"ios de'
sempen+ados pela euipe.
Por #im, temos a d'p&!t&"'nt&%(E&9:o, ue a base para a$rupar as posi'
%es em departamentos e os departamentos em uma or$ani2ao completa. A
departamentali2ao a #orma como di"idimos as tare#as em departamentos,
o critrio ue usamos para de#inir as responsabilidades.
* *. .. .. . = =i ip po os s d de e d de ep pa ar rt ta am me en nt ta al li i2 2a a o o0 0
-epartamentali2ao pode ser de#inida tambm como o processo atra"s do
ual as unidades so a$rupadas em unidades maiores e assim sucessi"amente
at o topo da or$ani2ao. Na medida em ue ocorre a especiali2ao do tra'
bal+o, a or$ani2ao passa a a$rupar di#erentes ati"idades em unidades maio'
res para $arantir uma adeuada coordenao e inte$rao. -a, o princ,pio da
+omo$eneidade0 as #un%es de"em ser desi$nadas a unidades or$ani2acionais
na base da +omo$eneidade de contedo, com o ob!eti"o de alcanar opera%es
mais e#icientes e econ?micas. As #un%es so +omo$3neas na medida em ue
seu contedo apresenta certas semel+anas entre si.
-epartamentali2ao Funcional0
:e$undo ;+ia"enato, consiste no a$rupamento das ati"idades e tare#as de
acordo com as #un%es principais desen"ol"idas dentro da empresa. As unida'
des so #ormadas por especialistas de um mesmo assunto, ou #uno. Por
e<emplo, setor #inanceiro, setor de "endas, setor de compras. ;ada departa'
mento e<erce uma #uno t,pica dos elementos ue o comp%e. 1ste o critrio
mais utili2ado para or$ani2ar ati"idades empresariais. Ie!amos um e<emplo.
1ste tipo de departamentali2ao tambm pode ser #eito considerando as #un'
%es de administrao. Nesse caso, a empresa ir ter unidades respons"eis
pelo plane!amento, pela e<ecuo e pelo controle e a"aliao.
%iretoria
&eral
&er'ncia de
Produ#(o
&er'ncia de
)ar*eting
&er'ncia
+inanceira
&er'ncia de
,-

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1ste tipo de estrutura adeuado para ambientes est"eis, de poucas mudan'
as e ue reueiram desempen+o continuado de tare#as rotineiras. ;ontudo,
ela no adeuada para ambientes inst"eis, pois possui pouca #le<ibilidade.
D'p&!t&"'nt&%(E&9:o Fnc(on&%
Permite a$rupar os especialis'
tas sob uma c+e#ia comumP
Aarante o m<imo de utili2a'
o das +abilidades tcnicas das
pessoas, isto porue se baseia no
princ,pio da especiali2ao ocupa'
cionalP
Permite economia de escala
pela utili2ao inte$rada de pes'
soas, muinas e produo em
massaP
Orienta as pessoas para uma
espec,#ica ati"idade, concentran'
do sua compet3ncia de maneira
e#ica2 e simpli#ica o treinamento
de pessoalP
7edu2 a cooperao interdepartamental,
pois e<i$e #orte concentrao intradeparta'
mental e cria barreiras entre os departamen'
tos de"ido ( 3n#ase nas especialidades Mcriam'
se panelin+as, da contabilidade, do marSetin$,
etc.N.
J pouco #le<,"el, por isso inadeuada
uando as circunstQncias e<ternas so mut'
"eis ou impre"is,"eisP
Fa2 com ue as pessoas #ocali2em seus
es#oros sobre suas pr&prias especialidades
em detrimento do ob!eti"o $lobal da empresa.
Pior cumprimento de pra2os e oramentos,
pois este tipo de departamentali2ao no cria
condi%es para uma per#eita interli$ao das
"rias ati"idades da empresa.
-epartamentali2ao por Produtos ou :er"ios
1n"ol"e di#erenciao e a$rupamento das ati"idades de acordo com o resulta'
do da or$ani2ao. -i"ide a empresa em unidades de produo. ;ada unidade
respons"el por um produto, +a"endo di"ersos tipos de #un%es dentro da
mesma unidade. =odas as ati"idades necessrias para produ2ir um produto
de"ero ser a$rupadas no mesmo departamento. Ie!amos um e<emplo0

%iretoria
&eral
,oupas
.nfantis
,oupas
)asculinas
,oupas
+emininas
,oupas
Profissionais

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-epartamentali2ao Aeo$r#ica
O sur$imento de or$ani2a%es cada "e2 maiores, com atua%es em di"ersos
pontos do $lobo, resultou na departamentali2ao por rea $eo$r#ica, cu!o
a$rupamento #eito con#orme locali2ao $eo$r#ica ou territorial. A 3n#ase
na cobertura $eo$r#ica e a orientao para o mercado.
7euer di#erenciao e a$rupamento das ati"idades de acordo com a locali2a'
o onde o trabal+o ser desempen+ado ou uma rea de mercado a ser ser"i'
da pela empresa. A presuno impl,cita nesta estrat$ia ue, onde os
mercados esto dispersos, a e#ici3ncia poder ser mel+orada se todas as ati"i'
dades relacionadas com um produto #orem a$rupadas em uma rea $eo$r#ica
espec,#ica. J mais indicada para a rea de produo Mopera%esN e de "endas,
sendo pouco utili2ada para rea #inanceira. Ie!amos um e<emplo0
D'p&!t&"'nt&%(E&9:o po! P!odtos
Fi<a a responsabilidade dos departamentos
para um produto ou uma lin+a de produto.
A a"aliao se d pelo sucesso do produto
ou ser"ioP
Facilita a coordenao interdepartamental,
uma "e2 ue a preocupao bsica o
produto e as di"ersas ati"idades departa'
mentais tornam'se secundriasP
Facilita a ino"ao, ue reuer cooperao
e comunicao de "rios $rupos contribu'
intes para o produtoP
Bndicada para circunstQncias e<ternas
inst"eis e mut"eis, pois indu2 a coopera'
o entre especialistas e ( coordenao de
seus es#oros para um mel+or desempe'
n+oP
Permite #le<ibilidade, pois as unidades de
produo podem ser maiores ou menores,
con#orme as condi%es mudem, sem inter'
#erir na estrutura or$ani2acional como um
todo.
1nuanto a departamentali2ao
#uncional concentra especialistas
em um $rupo sob uma s& c+e#ia,
a departamentali2ao por pro'
dutos os dispersa em sub$rupos
orientados para di#erentes pro'
dutos, pro"ocando duplicao de
recursos e de &r$os, com e"i'
dente aumento dos custos ope'
racionaisP
J contraindicada para circuns'
tQncias e<ternas est"eis, para
empresas com poucos produtos
ou lin+as redu2idas de produtos,
por tra2er ele"ado custo opera'
cional nestas situa%esP
1n#ati2a a coordenao em de'
trimento da especiali2ao.

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-epartamentali2ao por ;lientes
As ati"idades so a$rupadas de acordo com o tipo de cliente. ;ada departa'
mento "ai estar or$ani2ado de modo a atender determinado cliente. O #oco
passa a ser o mercado. As caracter,sticas dos clientes T como idade, se<o,
n,"el socioecon?mico, etc. T constituem a base deste tipo de departamentali'
2ao. J um critrio importante uando a or$ani2ao lida com di#erentes clas'
ses de clientes e usurios com di#erentes caracter,sticas e necessidades.
Iamos "er um e<emplo0
D'p&!t&"'nt&%(E&9:o 2'oA!18(c&
Fuando as circunstQncias e<ternas indicam ue
o sucesso da or$ani2ao depende do seu a!usta'
mento (s condi%es e necessidades locais ou re$i'
onais, a estrat$ia territorial torna'se
imprescind,"elP
Permite #i<ar a responsabilidade de lucro e
desempen+o, da mesma #orma ue a departa'
mentali2ao por produtoP
1ncora!a os e<ecuti"os a pensar em termos de
sucesso do territ&rio, mel+or ue em sucesso de
um departamento especiali2adoP
O desen+o or$ani2acional pode acompan+ar
"aria%es re$ionais e locais sem $randes proble'
mas.
Possibilidade de a%es mais rpidas em deter'
minada re$io
Maior #acilidade de con+ecer #atores de in#lu3n'
cia e os problemas locais por ocasio das decis%es
tomadas pela empresa.
-ei<a em se$undo plano a
coordenao tanto dos aspec'
tos de plane!amento, e<ecu'
o ou controle da
or$ani2ao como um todo,
em #ace do $rau de autono'
mia colocado nas re$i%es ou
#iliaisP
Ocorre principalmente nas
reas de marSetin$ e produ'
o, e uase no reuer es'
peciali2ao. As outras reas
da empresa tornam'se se'
cundriasP
Possibilidade de duplicao
de instala%es e de pessoas.
%iretoria
de /pera#$es
,egi(o
Sul
,egi(o
0orte
,egi(o
0ordeste
,egi(o
Sudeste

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-epartamentali2ao por Processo
A di"iso das ati"idades se$ue a ordem do processo produti"o. ;ada departa'
mento ser respons"el por uma etapa do ciclo de produo. J #reuentemen'
te utili2ada nas empresas industriais nos n,"eis mais bai<os da estrutura
or$ani2acional das reas produti"as ou de opera%es. A di#erenciao e o
a$rupamento se #a2em por meio de seu3ncia do processo produti"o ou opera'
cional, ou ainda, pro meio do arran!o e disposio racional do euipamento
utili2ado, por isso di2emos ue o #oco est na tecnolo$ia utili2ada.
D'p&!t&"'nt&%(E&9:o po! C%('nt's
Bmportante uando a satis#ao do
cliente o aspecto mais cr,tico da
or$ani2ao e uando os $rupos de
clientes apresentam $randes di#e'
renasP
Predisp%e os e<ecuti"os e todos os
participantes da or$ani2ao para a
tare#a de satis#a2er (s necessidades
dos clientesP
Permite ( or$ani2ao concentrar
seus con+ecimentos sobre as distin'
tas necessidades e e<i$3ncias dos
canais mercadol&$icos.
Pode tornar secundrias ou acess&rias
as demais ati"idades da or$ani2ao
de"ido ( preocupao compulsi"a com
o cliente.
Os demais ob!eti"os da or$ani2ao,
como lucrati"idade e e#ici3ncia, podem
ser dei<ados de lado ou sacri#icados
em #uno da satis#ao do clienteP
No adeuada para or$ani2a%es
com pouca di#erenciao entre os cli'
entes, pois ele"a os custos operacio'
nais em "irtude da duplicao de
trabal+os.
1anco A
Pessoa
2ur3dica
Pessoa +3sica
Alta ,enda
Pessoa +3sica
)4dia ,enda
&o5ernos
)ontadora de
Autom65eis
C7assi 8ataria Pintura Aca!amento

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-epartamentali2ao por Pro!etos
As ati"idades so a$rupadas de acordo com as sa,das e resultados MoutputsN
relati"os a um ou "rios pro!etos da empresa. Os departamentos so criados
para desen"ol"er determinado pro!eto, ou se!a, so a$rupamentos tempor'
rios, ! ue todo pro!eto tem um #im. J adeuada para or$ani2a%es ue tra'
bal+em por encomenda com produtos de $rande ma$nitude, como estaleiros,
obras, etc. A estrutura ter ue ser muito mais #le<,"el, uma "e2 ue altera'
da a cada no"o pro!eto. ;omo o produto de $rande porte e e<i$e plane!a'
mento indi"idual e detal+ado e um e<tenso per,odo de tempo para a e<ecuo,
cada produto tratado como um pro!eto especial e sob encomenda.
D'p&!t&"'nt&%(E&9:o po! P!oc'ssos
Procura e<trair "anta$ens
econ?micas o#erecidas pela
pr&pria nature2a do euipa'
mento ou da tecnolo$iaP
Fuando a tecnolo$ia utili2ada so#re mudanas
de"ido ao intenso desen"ol"imento ue altera
o processo produti"o, a departamentali2ao
por processo peca pela absoluta #alta de #le'
<ibilidade e de adaptao.
D'p&!t&"'nt&%(E&9:o po! P!o6'tos
Maior #le<ibilidade, pois a estrutura
alterada a cada no"o pro!etoP
;oncentra di#erentes recursos em uma
ati"idade comple<a e ue e<i$e pontos
de#inidos de in,cio e trmino, com datas e
pra2os determinadosP
J o tipo de departamentali2ao orienta'
do para resultadosP
Os tcnicos #icam mais moti"ados porue
passam a ter "iso do con!unto.
O descontinuidade no trabal+o
das euipes, ! ue com o #im do
pro!eto acabam os trabal+os.
:e no + um plane!amento ue
! coloue os trabal+adores e eui'
pamentos em outros pro!etos, pode
+a"er desperd,cio de tempo.
Pro"oca ansiedade e an$stia da
euipe com o #im do pro!eto.
%iretoria de
Proetos
Proeto A
0a5io 1
Proeto 1
.ate
Proeto C
9eleiro
Proeto %
0a5io 2

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* *. .6 6. . = =i ip po os s d de e 1 1s st tr ru ut tu ur ra a O Or r$ $a an ni i2 2a ac ci io on na al l
No estudo das or$ani2a%es, #oram identi#icadas #ormas di#erentes de se or$a'
ni2ar a or$ani2ao como um todo, e no s& os departamentos. Portanto, aui
no estamos mais #alando de departamentali2ao, mas da sua or$ani2ao
em con!unto com as outras caracter,sticas da estrutura or$ani2acional, como a
+ieraruia.
Ie!amos os tipos de or$ani2ao nesta uesto do ;1:P1.
2. (CESPE/A0C.0E/200:) /s tipos de estruturas organizacionais mais usuais s(o; cl<s=
sica ou linear> funcional> lin7a e assessoria> comissional ou colegiada> matricial.
Fuesto certa. Alm destas, "eremos tambm a or$ani2ao em rede. As es'
truturas linear, #uncional e lin+a'sta## so os tipos tradicionais de or$ani2ao.
1strutura linear
;onstitui a #orma estrutural mais simples e anti$a, tendo sua ori$em na +ie'
raruia militar. O nome linear si$ni#ica ue e<istem lin+as diretas e nicas de
autoridade e responsabilidade, entre superior e subordinado. A autoridade
linear uma decorr3ncia do princ,pio da unidade de comando0 si$ni#ica ue
cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e ue
no a reparte com nin$um.
J uma or$ani2ao simples e de #ormato piramidal. :ua base a +ieraruia do
poder de autoridade. ;ada $erente recebe e transmite tudo o ue se passa na
sua rea de compet3ncia, pois as lin+as de comunicao so ri$idamente esta'
belecidas. O uma $rande centrali2ao na estrutura, ue "erticali2ada. J
uma #orma de or$ani2ao t,pica de peuenas empresas ou de est$ios iniciais
das or$ani2a%es, pois as #un%es bsicas das or$ani2a%es aparecem em pri'
meiro lu$ar e passam a constituir o #undamento da or$ani2ao.
As suas caracter,sticas so0
Ato!(d&d' %(n'&! o Fn(c&0 unidade de comando, cada subordinado
s& se reporta a um c+e#e.
L(n;&s 8o!"&(s d' co"n(c&9:o0 as comunica%es entre os &r$os ou
car$os da or$ani2ao so #eitas unicamente atra"s das lin+as e<isten'
tes no or$ano$rama. O administrador centrali2a as comunica%es.

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C'nt!&%(E&9:o d&s d'c(s7's0 como cada lin+a de comunicao li$a ca'
da &r$o ou car$o ao seu superior e sucessi"amente at a cpula da or'
$ani2ao, a autoridade linear centrali2a'se no topo.
Asp'cto p(!&"(d&%0 ( medida ue se sobe na escala +ierruica, dimi'
nui o nmero de car$os ou &r$os.
1strutura Funcional0
J o tipo de estrutura or$ani2acional ue aplica o princ,pio #uncional ou princ,pio
da especiali2ao por #un%es. 1ste tipo de estrutura #undamentado no tra'
bal+o de =aRlor sobre super"iso #uncional, em ue ele di"idiu o processo de
produo em dois n,"eis0 estudos ou planos e e<ecuo ou contramestre. Ou
se!a, separou o plane!amento da e<ecuo.
A autoridade #uncional ou di"idida, ue relati"a e baseada na especiali2a'
o. Assim, cada operrio da lin+a de produo se reporta a di"ersos super"i'
sores, cada um relacionado a uma especialidade. J uma autoridade do
con+ecimento. Nada tem de +ierruica, linear ou de comando.
:e$undo ;+ia"enato, as suas caracter,sticas so0
L(n;&s d(!'t&s d' co"n(c&9:o, sem necessidade de intermediaoP
D'sc'nt!&%(E&9:o d&s d'c(s7's, ue so dele$adas aos &r$os ou car'
$os especiali2adosP
Gn8&s' n& 'sp'c(&%(E&9:o, em todos os n,"eis da or$ani2ao. ;ada
&r$o ou car$o contribui com sua especialidade e as responsabilidades
so delimitadas de acordo com as especiali2a%es.
Est!t!& L(n'&!
1strutura simples e de #cil
compreensoP
;lara delimitao das respon'
sabilidadesP
Facilidade de implantaoP
J est"elP
J o tipo de or$ani2ao indi'
cado para peuenas empresas.
1stabilidade e constQncia das rela%es #or'
mais, le"ando ( ri$ide2 e in#le<ibilidadeP
Autoridade linear de comando nicoP
1<a$era a #uno de c+e#ia e de comando,
pressupondo ue os c+e#es so capa2es de
#a2er tudo e saber tudo, torna'os $eneralistasP
Fuando a empresa cresce, pro"oca con$esti'
onamentos nas lin+as de comunicaoP
As comunica%es tornam'se demoradas,
su!eitas a intermedirios e distor%esP

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Est!t!& Fnc(on&%
Proporciona o m<imo de especiali2a'
oP
Permite mel+or super"iso tcnicaP
-esen"ol"e comunica%es diretas e
sem intermedia%esP
:epara as #un%es de plane!amento e
de controle das #un%es de e<ecuo.
-ilui e perde autoridade de comandoP
:ubordinao mltiplaP
=end3ncia ( concorr3ncia entre os
especialistasP
;on#uso uanto aos ob!eti"os, !
ue + subordinao mltipla.
1strutura 8in+a'sta## Mlin+a e assessoriaN0
7epresenta a combinao da linear com a #uncional. J o tipo mais empre$ado
atualmente. Na or$ani2ao lin+a'sta## e<istem &r$os de lin+a Me<ecuoN e
de assessoria Mapoio e de consultoriaN mantendo rela%es entre si. Os &r$os
de lin+a utili2am'se de autoridade linear e pelo princ,pio escalar, ! os de sta##
prestam assessoria e ser"ios especiali2ados.
As unidades e posi%es de lin+a se concentram no alcance dos ob!eti"os princi'
pais da empresa e as demais unidades e posi%es da empresa ue receberam
aueles encar$os passaram a denominar assessoria Msta##N, cabendo'l+es a
prestao de ser"ios especiali2ados e de consultoria tcnica, in#luenciando
indiretamente o trabal+o dos &r$os de lin+a por meio de su$est%es, recomen'
da%es, consultoria, prestao de ser"ios como plane!amento, controle, le'
"antamentos, relat&rios etc.
As suas caracter,sticas so0
Fs:o d& 'st!t!& %(n'&! co" & 8nc(on&%, com predom,nio da pri'
meira. ;ada &r$o se reporta a um e apenas um &r$o superior, mas ca'
da &r$o recebe tambm assessoria e ser"ios especiali2ados de di"ersos
&r$os de sta##P
Co'H(stInc(& 'nt!' %(n;&s 8o!"&(s d' co"n(c&9:o co" %(n;&s d(-
!'t&s. As primeiras se do entre superiores e subordinados, represen'
tando as rela%es de +ieraruia. > as diretas li$am os &r$os com o
sta##P
S'p&!&97's entre &r$os operacionais e &r$os de apoio.
J('!&!B(& versus 'sp'c(&%(E&9:o, +a"endo predom,nio dos aspectos
lineares na or$ani2ao. Mantm o princ,pio da +ieraruia, sem abrir
mo da especiali2ao.

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1strutura ;omissional ou ;ole$iada0
;omisso um $rupo de pessoas a uem se d um assunto para estudar ou
um pro!eto para ser desen"ol"ido. 1ste tipo de estrutura encontrado nas
$randes or$ani2a%es nos n,"eis de alta administrao e no setor pblico
uando da #ormulao de pol,ticas e orienta%es como consel+os de assesso'
ramento.
A autoridade dada (s comiss%es to "ariada ue reina bastante con#uso
acerca de sua nature2a. Para al$uns, um tipo distinto de or$ani2ao de as'
sessoria, no possuindo caracter,sticas de lin+a. Outros conceituam comisso
como um $rupo desi$nado de pessoas para desempen+ar um ato administrati'
"o.
-ependendo da autoridade de ue re"estida, a comisso pode ter autoridade
de tomada de deciso sobre os subordinados na #orma de administrao mlti'
pla, uma comisso administrati"a. Pode ter autoridade de aconsel+amento,
como comisso de assessoria ou ainda pode ser utili2ada como meio de coleta
e estudo de in#orma%es.
Para ;+ia"enato, suas caracter,sticas so0
N:o K " L!A:o d& 'st!t!& o!A&n(E&c(on&%, pode ser criada para
analisar problemas ue ultrapassam os limites ou a compet3ncia de um
ou mais &r$os da empresa. 1nuanto cada &r$o tem seu pessoal pr&'
prio, a comisso #ormada por participantes ue pertencem a "rios e
di#erentes &r$os.
Pod'" &ss"(! t(pos #&st&nt' d(8'!'nt's0 #ormais, in#ormais, tem'
porrias, relati"amente permanentes.

Est!t!& L(n;&-St&88
Asse$ura assessoria especiali2ada e
ino"adora, mantendo o princ,pio da
autoridade nicaP
Ati"idade con!unta e coordenada de
&r$os de lin+a e de sta##P
Possibilidade de con#lito entre &r$os
de lin+a e de sta##P
-i#iculdade na obteno e manuten'
o do euil,brio entre lin+a e sta##.

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1strutura matricial0
A estrutura matricial caracteri2ada pela coe<ist3ncia de dois ou mais tipos de
departamentali2ao. A departamentali2ao a especiali2ao +ori2ontal de'
corrente da di"iso do trabal+o. Normalmente, na estrutura matricial, temos a
con"i"3ncia da departamentali2ao #uncional com a departamentali2ao por
pro!etos ou por produtos. :e$undo 1duardo Iasconcellos e OemsleR0
9uando duas ou mais formas de estrutura so utilizadas simultaneamente
sobre os mesmos membros de uma organizao, a estrutura resultante
c!ama#se matricial.
A or$ani2ao matricial combina dois critrios de departamentali2ao nas
mesmas pessoas simultaneamente. Portanto, no basta ue um n,"el or$ani'
2acional se!a a$rupado de acordo com um critrio e o n,"el se$uinte ser a$ru'
pado por outro. J preciso ue a mesma unidade possua os dois critrios.
-i2emos ue a$rupa com base no critrio #uncional e num d()(s(on&%. A abor'
da$em di"isional en"ol"e os tipos de departamentali2ao ue a$rupam as
tare#as com base nos resultados or$ani2acionais. Assim, uando apresenta'nos
uma departamentali2ao por produto, por pro!etos, por clientes, $eo$r#ica,
temos uma departamentali2ao di"isional.
-e acordo com Prado, a estrutura matricial tem se tornado muito popular no
ambiente de mltiplos pro!etos, tais como desen"ol"imento de produtos, ma'
nuteno de $randes euipamentos e in#ormtica. =ambm muito utili2ada
em or$ani2a%es ue esto comeando a implantar a $esto por pro!etos e
ainda no t3m condi%es de abandonar a l&$ica #uncional de di"iso do traba'
l+o.
Est!t!& Co%'A(&d&
=omadas de decis%es e !ul$amentos
$rupaisP
;oordenaoP
=ransmisso de in#orma%esP
7estri%es ( dele$ao de autoridade,
e"itando a dele$ao a uma s& pes'
soaP
;onsolidao de autoridade, !untando
"rios administradores !untosP
Poss,"el perda de tempo na tomada
de decis%es, ! ue en"ol"e consen'
soP
;usto em tempo e em din+eiroP
Absoro de tempo til de di"ersos
participantesP
-i"iso de responsabilidadesP
1<i$em um coordenador e<cepcio'
nalmente e#icienteP

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O ;1:P1 $osta de di2er ue a or$ani2ao matricial combina a departamentali'
2ao #uncional com a por produtos ou com a por pro!etos, como podemos "er
nesta uesto.
?. (CESPE/P,/%ES@/200:) A estrutura matricial com!ina duas formas de departa=
mentaliza#(o" a funcional e a por produtos" na mesma estrutura organizacional" sendo
considerada uma estrutura 73!rida ou mista.
A uesto certa, mas a estrutura matricial pode en"ol"er a combinao de
outros critrios de departamentali2ao.
;omo a estrutura matricial mantm o critrio #uncional, con!u$ado com outros,
podemos di2er ue uma de suas "anta$ens ue ele mantm a especiali2ao
da departamentali2ao #uncional.
Na estrutura matricial, a di"iso #uncional continua e<istindo, mas so criadas
euipes espec,#icas para os pro!etos, #ormadas por pessoas dos di"ersos de'
partamentos #uncionais e com um $erente de pro!eto pr&prio. 1sta #orma de
estrutura #a"orece a cooperao interdepartamental e amplia a autonomia das
euipes. O $rande problema desse tipo de estrutura o duplo comando Mo
#uncionrio possui dois superiores, o $erente #uncional e o $erente do pro!etoN,
#onte potencial de di"ersos con#litos.

Est!t!& M&t!(c(&%
A$lutinao de "anta$ens e neutrali2ao de
des"anta$ens das estruturas #uncionais e por
pro!etoUprodutoP
;ombinao de es#oros de especiali2ao e
coordenaoP
Foco no lucro e nos recursosP
7esposta ( comple<idade dos ne$&ciosP
7esposta ( turbul3ncia ambiental.
Iiola a unidade de comandoP
1n#rauece a coordenao
"erticalP
-epende da colaborao dos
participantes.

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&= Est!t!&s Ino)&do!&s
Iamos estudar a$ora a or$ani2ao por euipes, a ad+ocracia e a or$ani2ao
em redes. -estacamos, preliminarmente, ue estas tr3s #ormas de or$ani2ao
so p&s'burocrticas e podem ser ditas ino"adoras. A or$ani2ao linear, ue
"imos anteriormente, uma #orma tradicional de administrao, li$ada aos
paradi$mas mais anti$os, tal como a 1scola ;lssica.
A o!A&n(E&9:o po! 'B(p's uma #orma ino"adora, li$ada principalmente (s
teorias da contin$3ncia. 1nuanto as #ormas tradicionais de or$ani2ao so
lentas, burocrati2adas, pouco #le<,"eis e #a"orecem a estabilidade, a or$ani2a'
o por euipes uma construo recente, ue busca tornar a or$ani2ao
$il, mut"el, capa2 de responder aos desa#ios e contin$3ncias do ambiente
e<terno, do mercado e da sociedade. 1ste tipo de estrutura #a"orece a descen'
trali2ao e o empoderamento Mempo:ermentN das euipes. Muitas "e2es as
euipes so aut?nomas e no reuerem super"isores diretos.
;+ia"enato tra2 ue, nesse tipo de or$ani2ao, + dois tipos de euipes0
1uipes #uncionais cru2adas0 so euipes ue abran$em pessoas de di#e'
rentes #un%es da or$ani2ao. Apesar de ainda estarem em uma #uno
da or$ani2ao, elas esto tambm nas euipes multidisciplinares e bus'
cam resol"er os problemas de di#erentes reas.
1uipes permanentes0 so auelas perenes no tempo e ue #uncionam
tais como se #ossem unidades or$ani2acionais. Muitas "e2es so #ocadas
em processos de trabal+o espec,#icos.
;+ia"enato destaca, como "anta$ens da or$ani2ao por euipe, o apro"eita'
mento das "anta$ens da estrutura #uncional, a reduo de barreiras entre os
departamentos, a rapide2 para mudar e atender a demandas dos clientes e do
ambiente e<terno, a maior participao das pessoas na tomada de deciso e a
diminuio de custos administrati"os, em ra2o da no necessidade de $eren'
tes para super"isionar o trabal+o.
Por outro lado, podem ser des"anta$ens da e<ist3ncia de euipes a duplicidade
na cadeia de comando, a di#iculdade de resoluo de con#litos, o aumento do
$asto de recursos com reuni%es e e<cesso de descentrali2ao.
O termo Ad;oc!&c(& deri"a da e<presso ad !oc, ue, tradu2ida do latim,
pode si$ni#icar Kaui e a$oraL, Kespeci#icamenteL. ;om a necessidade de #le<i'
bili2ao das or$ani2a%es, sur$iu a estrutura ad +oc, no"a #orma de adminis'
trao caracteri2ada por estruturas "oltadas para problemas mut"eis.
;aracter,sticas0 euipes e $rupos cooperati"os, $eralmente euipes multi#unci'
onaisP tare#as e#3merasP #ormas or$ani2acionais #le<,"eis e li"resP 3n#ase na
misso a cumprirP comunidades de interesses.

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#= R'd's O!A&n(E&c(on&(s
A or$ani2ao em rede um tipo bastante ino"ador de estrutura or$ani2acio'
nal. Mas o ue uer di2er uma redeV
O fundamento de uma rede sua ar'uitetura social, 'ue substantivamen#
te diferente do 'ue se convenciona c!amar de estrutura. ;A organizao em
rede<, diferente da forma piramidal 'ue caracteriza os modelos burocr%ticos
de organizao, se estrutura !orizontalmente. ;...< /as redes, atravs de fi#
os !orizontais, criada uma mal!a de m=ltiplos fios, 'ue pode crescer para
todos os lados. O 'ue mantm esta rede unida so os v+nculos de confiana
entre seus elementos.
> sabemos al$uma coisa a respeito da or$ani2ao em rede, como o #ato de
ela ter ele"ada +ori2ontalidade. Alm disso, temos autonomia das euipes,
rapide2 nas comunica%es... Pensem na ideia de uma rede de pesca, em ue
todos os #ios de conectam numa mal+a. As redes tambm so c+amadas de
estruturas reticulares ou polic3ntricas. 7eticulado se re#ere a ualuer coisa
ue ten+a o #ormato de rede. Polic3ntrica porue a rede no possui um centro
nico, no + uma +ieraruia estabelecida.
A unidade bsica do desen+o em uma estrutura de rede o empre$ado, mais
do ue um trabal+o ou uma tare#a espec,#ica. Os empre$ados podem contribuir
para mltiplas tare#as or$ani2acionais ou podem ser recon#i$urados e recombi'
nados ( medida ue as tare#as da or$ani2ao mudam. As compet3ncias indi'
"iduais "o alm de #ronteiras #uncionais da empresa, as parcerias entre
empresas $arantem a $erao dos resultados de cada uma das inte$rantes.
;lulas or$ani2acionais sur$em para intera$ir dentro e #ora da empresa na
reali2ao das tare#as or$ani2acionais.
Nas or$ani2a%es em rede, as comunica%es laterais so mais importantes ue
as comunica%es "erticais, e as +ieraruias so muito mais +ori2ontais ou de'
saparecem totalmente. 1ste ponto de "ista aponta ue a estrutura #ormal #ica'
r mais parecida com uma estrutura in#ormal, onde os colaboradores, em
todos os n,"eis, i$noraro as #ronteiras usando a tecnolo$ia da in#ormao
para locali2ar e contatar diretamente os indi",duos cu!os con+ecimentos ou
cooperao necessitam.
1sta uma tend3ncia no s& nas empresas, mas na sociedade como um todo.
Manuel ;astells escre"eu uma =rilo$ia em ue o primeiro dos tr3s li"ros inti'
tulado0 K:ociedade em 7ede ' A 1ra da in#ormao0 1conomia, sociedade e
culturaL. O autor descre"e a sociedade contemporQnea como uma sociedade
$lobali2ada, centrada no uso e aplicao de in#ormao e con+ecimento, cu!a
base material est sendo alterada aceleradamente por uma re"oluo tecnol&'
$ica concentrada na tecnolo$ia da in#ormao e em meio a pro#undas mudan'
as nas rela%es sociais, nos sistemas pol,ticos e nos sistemas de "alores.

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;astells de#ine rede como Kum con!unto de n&s interconectadosL0
Redes so estruturas abertas capazes de e$pandir de forma ilimitada, inte#
grando novos n>s desde 'ue consigam comunicar#se dentro da rede, ou se#
ja, desde 'ue compartil!em os mesmos c>digos de comunicao (por
e$emplo, valores ou objetivos de desempen!o). &ma estrutura social com
base em redes um sistema aberto altamente din?mico suscet+vel de ino#
vao sem ameaas ao seu e'uil+brio
As redes tambm so c+amadas de estruturas reticulares ou polic3ntricas.
7eticulado se re#ere a ualuer coisa ue ten+a o #ormato de rede. Polic3ntrica
porue a rede no possui um centro nico, no + +ieraruia estabelecida.
Iamos dar uma ol+ada em uma uesto do ;1:P10
A. (CESPE/)C@/200A) Bma das caracter3sticas da gest(o de redes 4 a padroniza#(o
das formas de relacionamento entre as partes" de modo Cue possa 7a5er um grau m3=
nimo de 7omogeneiza#(o de con7ecimentos.
Iimos ue ;astells de#ende ue os membros da rede de"em compartil+ar os
mesmos c&di$os de comunicao. A necessidade de compartil+ar a base da
#ormao das redes. Para Ii"iane Amaral0
0rabal!ar em rede traz grandes desafios pessoais e profissionais, pois a evolu#
o no dom+nio das tcnicas de comunicao, o uso !abilidoso e criativo das
ferramentas tecnol>gicas, a revoluo cultural, a internalizao dos fundamen#
tos no podem ser processos apenas individuais, t,m 'ue ser coletivos.
No entanto, cada ator possui uma lin$ua$em pr&pria, modelos mentais, "is%es
de mundo, interesses e outras caracter,sticas particulares ue di#icultam a
comunicao e a compreenso mtua entre eles. 1nto, para ue esses atores
possam se comunicar e trabal+ar !untos, so necessrias muitas tradu%es,
ue so di#,ceis e trabal+osas. :e$undo 1ni Aparecida0
@ necess%rio um processo de !omogeneizao (coordenao e alin!amento)
da linguagem dos participantes da rede para 'ue as tradues se tornem
mais f%ceis e imediatas, facilitando a comunicao e o trabal!o conjunto
No entanto, esta padroni2ao no est presente nas #ormas de relacionamen'
to. :e$undo a autora0
*e modo geral, a formao de redes, em seus diversos n+veis e aplicaes,
tem sido considerada, tanto na pr%tica 'uanto na teoria, um mecanismo de
fle$ibilizao das relaes entre as pessoas, capaz de potencializar o com#
partil!amento de informao entre organizaes e indiv+duos e de contribuir
para a gerao de con!ecimento e inovao tecnol>gica

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Assim, as redes t3m como principal caracter,stica !ustamente a #le<ibilidade, a
no padroni2ao das #ormas de relacionamento. No de"e +a"er uma pessoa
determinando como os demais de"em se relacionar.
Alm disso, o ob!eti"o no obter um $rau m,nimo de +omo$enei2ao do
con+ecimento. Uma das "anta$ens das redes !ustamente o #ato delas permi'
tirem ue se rena uma $rande di"ersidade de con+ecimentos especiali2ados
em um espao dinQmico, #rut,#ero para o sur$imento de solu%es ino"adoras.
A empresa +ierarui2ada e inte$rada "erticalmente ue, por "rios anos, ca'
racteri2ou o modo de produo e $esto #ordista est se mostrando cada "e2
menos adeuada no ambiente contemporQneo de ne$&cios. No"as #ormas or'
$ani2acionais esto proli#erando em "rias indstrias e a rede a caracter,stica
principal delas. Marco principal da no"a era de in#ormao, as redes or$ani2a'
cionais baseiam'se em parceria e colaborao, e demandam uma drstica mu'
dana no comportamento $erencial.
O ambiente de ne$&cios est mudando continuamente, e a incerte2a e turbu'
l3ncia o caracteri2am cada "e2 mais. A empresa +ierruica inte$rada "erti'
calmente ue caracteri2ou por "rios anos o modo de produo e $esto
#ordista, mostrou'se ine#iciente #rente (s drsticas mudanas econ?micas, tec'
nol&$icas e institucionais. A e<trema ri$ide2 ue a caracteri2a, no uma ca'
racter,stica adeuada em condi%es de incerte2a e altas "aria%es.
Na opinio de "rios autores, as redes or$ani2acionais nascem como conse'
u3ncia da coe<ist3ncia de "rios #atores. 1m primeiro lu$ar, elas nascem co'
mo resposta (s drsticas mudanas ambientais ue #a2em crescer a
necessidade de interdepend3ncia. A or$ani2ao em lar$a escala inte$rada
"erticalmente ou a empresa peuena isolada no conse$uem a sobre"i"er nes'
se ambiente altamente mut"el e a rede apresenta'se como alternati"a "i"el.
1, por #im, as caracter,sticas da tare#a ue desempen+a uma or$ani2ao tam'
bm in#luenciam na ocorr3ncia desse #en?meno. 1m condi%es de demanda de
muitos recursos especiali2ados, necessidade de processamento de in#ormao,
estreito contato com os clientes e pre"al3ncia de trocas baseadas em customi'
2ao, a rede proli#era.
As redes podem ocorrer tanto dentro uanto #ora da or$ani2ao, ou se!a, com
outras or$ani2acionais.
As redes (nt!&o!A&n(E&c(on&(s ocorrem dentro das or$ani2a%es. A #im de
assimilar os bene#,cios da #le<ibilidade da rede, a pr&pria empresa te"e ue se
con"erter em uma rede e dinami2ar cada elemento de sua estrutura interna. A
principal mudana pode ser de#inida como a passa$em da burocracia "ertical (
empresa +ori2ontal.

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1nuanto na burocracia estabelecido um con!unto #i<o de rela%es para pro'
cessar todos os problemas, so criados departamentos para desempen+ar de'
terminadas ati"idades, a or$ani2ao'rede molda a si mesma se$undo a
ocorr3ncia de cada problema espec,#ico. No podemos mais #alar em um tipo
de departamentali2ao espec,#ica, ! ue os #uncionrios so alocados em
di"ersos trabal+os di#erentes, em euipes di#erentes.
A caracter,stica principal dessa or$ani2ao o seu $rau de inte$rao. 1m um
tipo ideal de or$ani2ao'rede, todos os membros so inte$rados. Arupos ou
cate$orias #ormais, alocao $eo$r#ica ou #oco nos mercados espec,#icos, no
so barreiras si$ni#icati"as para a interao. 7ela%es interpessoais de todos os
tipos T comunicao #ormal, consel+os, sociali2ao etc. T so estabelecidas
#acilmente entre e dentro $rupos ou cate$orias #ormais. 1ssas or$ani2a%es
so mais adapt"eis aos ambientes comple<os, "ari"eis e turbulentos, onde
se demanda #le<ibilidade.
A emer$3ncia de redes or$ani2acionais #ortemente relacionada com esse
conceito de #le<ibilidade, $eralmente utili2ado para se re#erir a um con!unto de
capacidades e atribui%es.
> as redes (nt'!o!A&n(E&c(on&(s ocorrem na cooperao entre or$ani2a%es
di#erentes. Os termos Kor$ani2ao redeL, K#ormas rede de or$ani2aoL, Krede
inter'empresasL, Kredes or$ani2acionaisL, Kespeciali2ao #le<,"elL ou Kuase'
empresasL t3m sido #reuentemente utili2ados para se re#erir ( coordenao
ue se estabelece entre as empresas. Utili2a'se o conceito de K$o"ernana
redeL, ue tem a "er com um con!unto selecionado, persistente e estruturado
de empresas aut?nomas Mou a$3ncias sem #ins lucrati"osN en$a!adas em criar
produtos ou ser"ios baseados em contratos impl,citos e sem #im estabelecido,
para se adaptar (s contin$3ncias ambientais, coordenar e prote$er trocas.
-iante da necessidade de adaptao a esse ambiente de acirrada competio,
or$ani2a%es em todo o mundo t3m recorrido a estrat$ias colaborati"as como
#orma de aduirirem compet3ncias ue ainda no possuem. A necessidade de
reunir recursos tem #orado as or$ani2a%es a #ormar alianas cooperati"as.
Bsso implica mudanas na estrat$ia das or$ani2a%es, ue podem assumir
uma "ariedade de #ormas, entre elas a atuao em redes, ue tem sido uma
e#eti"a resposta estrat$ica (s press%es ambientais.
As redes de or$ani2a%es consistem em um tipo de a$rupamento cu!o ob!eti"o
principal #ortalecer as ati"idades de cada um de seus participantes. Atuando
em redes, as or$ani2a%es podem complementar'se umas (s outras. :e$undo
>oo 8ui2 Passador, na #ormao das redes or$ani2acionais, podemos identi#i'
car tr3s "ari"eis determinantes0

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D(8'!'nc(&9:o0 uando a or$ani2ao est em rede, pode pro"er seus
bene#,cios ino"adores a todos os seus participantes. O mesmo no ocorre
em uma or$ani2ao isolada, dado ue a di#erenciao pode $erar ele"a'
o em seus custosP
Int'!d'p'ndInc(&0 tradu2 um mecanismo ue predi2 a #ormao de re'
des e por isso mesmo su$ere uma cultura de unidade or$ani2acional Mcoo'
perao, coordenaoNP
F%'H(#(%(d&d'0 entendida aui tanto no aspecto ino"ador e produti"o co'
mo no pr&prio aspecto or$ani2acional, uma das mais #ortes caracter,sti'
cas das redes.
Para Mandell no modelo de $esto estrat$ica Kintra'or$ani2acionalL o controle
baseado na autoridade le$,tima ue parte da +ieraruia. ;om relao ( es'
trutura de poder, as estrat$ias dependem da +abilidade da administrao do
topo traar as decis%es, dele$ar e controlar o processo de implementao.
Alm disso, as a%es do administrador esto delimitadas a um conte<to or$a'
ni2acional espec,#ico. -i#erentemente, na rede Kinteror$ani2acionalL o controle
no uma relao preponderante. Ainda ue seus membros representem os
di#erentes n,"eis de $o"erno, no implica ue +a!a um relacionamento +ierr'
uico entre eles e cada n,"el atua como unidade semi'aut?noma. Por isso ue
as redes interor$ani2acionais so estruturas no +ierruicas.
;+ia"enato destaca como caracter,sticas da or$ani2ao em rede0 ele"ada
#le<ibilidade, mobilidade, +ori2ontalidade, conecti"idade, coordenao pr&pria,
autonomia, auto'su#ici3ncia de recursos e compet3ncias.
:o "anta$ens deste tipo de or$ani2ao0 permite a "isuali2ao do ne$&cio,
permite inte$rar unidades de ne$&cio, bai<,ssimo custo operacional. Ieremos
mais um pouco da estrutura em rede a se$uir, ao di#erenciarmos as estruturas
mecanicistas das or$Qnicas.
1strutura Mecanicista W Or$Qnica
Os primeiros ue alertam para a emer$3ncia dessa no"a #orma or$ani2acional,
a estrutura em rede, encontrada com denomina%es di#erentes M+ori2ontali2a'
da, or$Qnica, stratocacia, rede interna etc.N, so 4urns X :talSer, representan'
tes da =eoria de ;ontin$3ncia. 1les apresentaram duas #ormas e<tremas de
or$ani2ao0 a mecanicista e a or$Qnica.
Na mecanicista, as ati"idades da or$ani2ao so di"ididas em tare#as separa'
das, especiali2adas. A centrali2ao muito e"idente, porue preciso asse$u'
rar uma +ieraruia #ormal de autoridades. Os procedimentos e<i$em ue a

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or$ani2ao se torne uma muina e#iciente, com muitas re$ras, re$ulamentos
e controle. Nas estruturas mecanicistas, a "ariabilidade +umana, suas persona'
lidades, seus !ul$amentos e suas d"idas so "istos como produtores de ine#i'
ci3ncias e inconsist3ncias.
Na or$Qnica, os indi",duos trabal+am em $rupos, recebem menos ordens dos
c+e#es. Os membros se comunicam atra"s de todos os n,"eis da or$ani2ao.
Na estrutura or$Qnica a "ariabilidade +umana e toda a sua comple<idade so
apro"eitadas para estimular as decis%es. Por causa disso, a super"iso direta
menor, o aprendi2ado cont,nuo e a uantidade de re$ras #ormais menor. O
termo or$Qnico aui pode ser relacionado com os K"e$etais or$QnicosL. 1stes
so culti"ados sem uma inter"eno do +omem, crescem por meio de um de'
sen"ol"imento natural. A estrutura or$Qnica #unciona da mesma #orma, ou
se!a, no preciso ue +a!a uma inter"eno de cima determinando como as
coisas de"em acontecer. O desen"ol"imento da or$ani2ao mais natural.
4urns e :talSer, conclu,ram ue o sistema mecanicista era o mais apropriado
para o ambiente est"el, enuanto o or$Qnico mais indicado para ambientes
turbulentos. Para eles as or$ani2a%es ue opera"am em ambientes em trans'
#ormao utili2ariam um misto de mecanicista e or$Qnico.
1stas duas #ormas de sistemas representam um KcontinnumL, entre os uais
e<istem est$ios intermedirios. :e$undo os autores, no e<iste um tipo ideal
de sistema $erencial ue aplicado em ualuer caso, mas ue de"em ser
continuamente adaptados (s caracter,sticas ambientais. 1ssa a principal ideia
da =eoria da ;ontin$3ncia, a de ue tudo depende. A estrat$ia, a estrutura, a
liderana, tudo dentro da or$ani2ao depende do ambiente.
* *. .9 9. . ; ;l la as ss si i# #i ic ca a o o d de e M Mi in nt t2 2b be er r$ $
OenrR Mint2ber$ prop?s outra classi#icao das estruturas or$ani2acionais,
composta de0 estrutura simples, burocracia mecani2ada, burocracia pro#issio'
nal, #orma di"isionali2ada, e ad+ocracia.
=oda ati"idade +umana or$ani2ada demanda uma di"iso do trabal+o em di'
"ersas tare#as e uma coordenao dessas tare#as de modo a obter resultados.
A estrutura de uma or$ani2ao pode ser de#inida como a soma total das di'
"ersas #ormas ue o trabal+o pode ser di"idido em tare#as e como #eita a
coordenao entre essas tare#as.
Mint2ber$ prop%e cinco con#i$ura%es or$ani2acionais bsicas ue e<plicam
muitas das tend3ncias ue le"am as or$ani2a%es a se estruturarem por si

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mesmas. Alm de cinco #ormas or$ani2acionais, ele prop%e tambm cinco par'
tes bsicas da or$ani2ao0
Ncleo operacional T composto por um $rupo de pessoas ue e<ecutam
o trabal+o bsico de #abricar produtos e prestar ser"ios. Bnclui tare#as
como0 asse$urar as entradas para produo, trans#ormar entradas em
sa,das, distribuir essas sa,das e dar suporte para as entradas, para as
trans#orma%es e para as #un%es de sa,das. J o corao de todas as or'
$ani2a%es por produ2ir os resultados essenciais e "itais. Nas or$ani2a'
%es mais simples, os operadores so basicamente auto'su#icientes e se
coordenam pelo a!ustamento mtuo.
;pula estrat$ica ' composta por pessoas com total responsabilidade
pela or$ani2ao. 1m $eral, composta pelo principal administrador
e<ecuti"o T o presidente, superintendente ou ;1O T e por aueles ue
l+e do suporte direto, como assessores e secretrias. A cpula estrat'
$ica encarre$ada de $arantir ue a or$ani2ao cumpra sua misso de
#orma e#ica2, satis#a2endo as e<i$3ncias daueles ue controlam ou ue
e<ercem poder sobre a or$ani2ao. Para tanto, a cpula estrat$ica es'
t em constante contato com o ambiente no ual a or$ani2ao se inse'
re. ;omo essas pessoas tambm t3m a #uno da super"iso direta, elas
t3m a "iso mais $lobal da situao da or$ani2ao T suas #oras e #ra'
ue2as, bem como con+ecem o ue ocorre no ambiente T as oportunida'
des e ameaas. No so as nicas pessoas a #ormular estrat$ias.
Porm, dentre as cinco partes da or$ani2ao, a cpula estrat$ica
uem caracteristicamente representa o papel mais importante na #ormu'
lao de estrat$ia. -esen"ol"em o plane!amento estrat$ico. -entro da
cpula estrat$ica, o mecanismo de coordenao mais comum o a!us'
tamento mtuo.
8in+a intermediria T composta por $erentes com autoridade #ormal ue
li$am a cpula estrat$ica ao ncleo operacional. Utili2a como #orma de
coordenao a super"iso direta, ue demanda contatos pessoais entre
c+e#e e e<ecutor, o ue limita o nmero de subordinados por c+e#e. O
$erente de n,"el mdio tambm de"e #ormular as estrat$ias de sua uni'
dade, de"endo estas estar em lin+a com as diretri2es $lobais da or$ani'
2ao. -esen"ol"e o c+amado plane!amento ttico, ue a setori2ao
do plane!amento estrat$ico. As ati"idades administrati"as mudam de
orientao ( proporo ue descem na cadeia de autoridade, tornando'
se mais detal+adas e menos abstratas e mais operacionais.

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=ecnoestrutura T composta pelos analistas ue prestam ser"ios ( or$a'
ni2ao delineando, plane!ando e alterando as tare#as dos outros, de
modo a torn'las mais e#ica2es. Os analistas de controle so incumbidos
de e#etuar al$umas #ormas de padroni2ao da or$ani2ao ue diminu'
em a necessidade da super"iso direta. Os analistas de controle podem
atuar em todos os n,"eis da +ieraruia0 desde a produo Mcom a padro'
ni2ao dos processosN, passando pela padroni2ao das +abilidades $e'
renciais, at a padroni2ao de sistemas de plane!amento estrat$ico e
de in#orma%es #inanceiras e $erenciais ue possam atender ( cpula es'
trat$ica. 1ntre si, os analistas da tecnoestrutura se comunicam in#or'
malmente e adotam a coordenao por a!ustamento mtuo.
Assessoria de apoio T composta pelas pessoas ue prestam di"ersos ser'
"ios distintos das ati"idades'#im da or$ani2ao. Muitas unidades de
apoio so auto'su#icientes e se con#i$uram como mini'or$ani2a%es ue
recebem recursos da $rande or$ani2ao e, em troca, l+e #ornecem ser'
"ios espec,#icos. ;omo e<istem "rias unidades de apoio, a #orma de
coordenao depende das suas #un%es e do ue mais apropriado para
cada unidade.
Podemos obser"ar estas cinco partes nesse dia$rama0

Mint2ber$ tambm caracteri2a como cinco os mecanismos de coordenao das
tare#as de uma or$ani2ao. :o eles0
A!ustamento mtuo T coordenao do trabal+o pelo simples processo da
comunicao in#ormalP
:uper"iso direta T coordenao por intermdio de uma pessoa tendo a
responsabilidade pelo trabal+o dos outros, l+es dando instru%es e moni'
torando suas a%esP
;pula 1strat$ica
8in+a
Bntermediria
Ncleo Operacional
Assessoria
de Apoio
=ecnoestru'
tura

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Padroni2ao dos processos de trabal+o T especi#icao e pro$ramao
das e<ecu%es de trabal+oP
Padroni2ao dos resultados T especi#icao das sa,das, dos resultados,
como por e<emplo, as dimens%es do produto ou o desempen+oP
Padroni2ao das +abilidades dos trabal+adores T especi#icao do tipo
de treinamento necessrio para e<ecuo do trabal+o.
Y medida ue o $rau de comple<idade do processo de trabal+o aumenta, os
meios para coordenao do trabal+o parecem mudar do a!uste mtuo para a
super"iso direta, e depois para a padroni2ao, #inalmente re"ertendo para o
a!ustamento mtuo inicial.
1strutura :imples
A estrutura simples possui peuena ou nen+uma tecnoestrutura, poucos as'
sessores de apoio, redu2ida di"iso do trabal+o, m,nima di#erenciao entre
suas unidades e peuena +ieraruia administrati"a. Pouco de seu comporta'
mento #ormali2ado, e<iste pouco plane!amento e treinamento e os instru'
mentos de interli$ao so escassos. Por essas caracter,sticas, considerada
uma estrutura or$Qnica.
:ua coordenao #eita principalmente pela super"iso direta e o poder sobre
todas as decis%es importantes tende a ser centrali2ado nas mos do principal
e<ecuti"o. No raro ue todos se reportem a este e<ecuti"o e ue a coorde'
nao entre as unidades se!a #eita por ele. A tomada de deciso rpida, uma
"e2 ue o poder de deciso concentrado na #i$ura de uem tem "iso $eral e
de uem centrali2a as in#orma%es. J por isso ue a cpula estrat$ica se des'
taca como a parte central da estrutura. O lo$otipo usado para caracteri2ar essa
estrutura no apresenta nem tecnoestrutura nem assessoria de apoio, uma
base ampla composta por um ncleo operacional or$Qnico, irrele"ante lin+a
intermediria e uma cpula estrat$ica poderosa.
4urocracia Mecani2ada
A burocracia mecani2ada a estrutura mais pr&<ima da burocracia descrita por
Zeber, com padroni2ao de responsabilidades, de uali#ica%es e de canais
de comunicao, assim como normas para o trabal+o e uma clara +ieraruia
de autoridade. Os principais parQmetros para delinear esse tipo de estrutura
so0 especiali2ao do trabal+o "ertical e +ori2ontalP tare#as operacionais roti'
ni2adas e, portanto, padroni2"eis por meio de uma $rande proli#erao de
normas, re$ulamentos e comunica%es ue #ormali2am o comportamentoP o
trabal+o comumente a$rupado por #uno, contando com unidades operacio'

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nais com $rande dimensoP o poder relati"amente centrali2ado "erticalmente
Mpara a tomada de decisoN e e<iste uma descentrali2ao +ori2ontal limitada,
com n,tida distino entre lin+a e assessoria.
As tare#as e<ecutadas pelo ncleo operacional de uma burocracia mecani2ada
so repetiti"as, rotineiras, simples, com um m,nimo de treinamento e<i$ido e
estreitamente de#inidas e especiali2adas, tanto "ertical, uanto +ori2ontalmen'
te. 1<iste uma 3n#ase na coordenao pela padroni2ao do processo de traba'
l+o, tornando a #ormali2ao do comportamento um parQmetro c+a"e para o
plane!amento. A padroni2ao dos processos diminui a autonomia no ncleo
operacional e redu2 o poder dos $erentes de primeira lin+a, uma "e2 ue a
coordenao e<ercida mais pela padroni2ao do ue pela super"iso direta.
A lin+a intermediria altamente desen"ol"ida e di#erenciada basicamente por
unidades #uncionais. Uma das principais #un%es dos $erentes da lin+a inter'
mediria tratar dos problemas entre os trabal+adores ue no podem ser
tratados pelo a!ustamento mtuo, uma "e2 ue a padroni2ao inibe a comu'
nicao entre as unidades altamente especiali2adas. A tecnoestrutura tende a
ser $rande de"ido ( ele"ada padroni2ao de processos. ;omo na tecnoes'
trutura ue encontramos os analistas respons"eis pela padroni2ao, essa
parte da estrutura considerada principal na con#i$urao da burocracia me'
cani2ada.
4urocracia Pro#issional
A burocracia pro#issional se apoia na padroni2ao das +abilidades dos peritos
e especialistas, aui denominados pro#issionais. A padroni2ao das +abilida'
des permite ue os pro#issionais consi$am se coordenar por saber e<atamente
o ue esperar de seus cole$as de trabal+o.
1nuanto ue a burocracia mecani2ada $era seus pr&prios padr%es, "ia tec'
noestrutura, a burocracia pro#issional tem seus padr%es ori$inados #ora de sua
estrutura, nas associa%es pro#issionais. 1nuanto ue a primeira se apoia na
autoridade de nature2a +ierruica Mpoder e status do car$oN, a ltima en#ati2a
a autoridade de nature2a pro#issional, pelo poder da per,cia. Os pro#issionais
atuam no ncleo operacional da estrutura com $rande autonomia, uma "e2
ue o trabal+o altamente especiali2ado na dimenso +ori2ontal. O controle
sobre seu pr&prio trabal+o si$ni#ica ue o pro#issional atua relati"amente inde'
pendente de seus cole$as, mas pr&<imo aos clientes aos uais ser"e.
O $rande poder e<istente no ncleo operacional #a2 com ue essa se!a a parte'
c+a"e da or$ani2ao. A nica outra parte tambm completamente elaborada
a assessoria de apoio, apesar de o seu #oco ser o de bem ser"ir o ncleo
operacional. A tecnoestrutura no altamente elaborada porue + bai<a ne'

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cessidade de plane!amento e #ormali2ao do trabal+o dos pro#issionais. A
lin+a intermediria estreitada porue e<iste peuena necessidade de super'
"iso direta dos operadores e o a!ustamento mtuo entre eles #a"orece a e<is'
t3ncia de unidades operacionais muito $randes, com poucos $erentes na pri'
primeira lin+a de super"iso e, por esse moti"o, tambm acima deles.
Forma -i"isionali2ada
A #orma di"isionali2ada consiste num con!unto de entidades praticamente au'
t?nomas, acopladas a uma estrutura administrati"a central. =ais entidades so
unidades na lin+a intermediria, denominadas di"is%es, ue respondem ao
escrit&rio central. O #lu<o do poder de cima para bai<o. O relacionamento
entre a di"iso e o escrit&rio central remete ( relao entre a cpula estrat$i'
ca e a lin+a intermediria. As unidades so a$rupadas pelo topo da lin+a in'
termediria com base no mercado. ;ada di"iso possui suas pr&prias #un%es
operacionais, o ue minimi2a a interdepend3ncia entre as di"is%es, permitindo'
l+es atuar de #orma praticamente aut?noma, sem ue +a!a necessidade de
coordenao entre si. 1ssa estrutura permite ue um escrit&rio central ten+a
$rande amplitude de controle sobre di"ersas di"is%es, ainda ue o poder este!a
descentrali2ado com uma limitao "ertical, uma "e2 ue os poucos $erentes
do escrit&rio central dele$am poder aos $erentes ue administram as di"is%es.
Mesmo diante da $rande autonomia de cada di"iso, o escrit&rio central con'
se$ue controlar cada uma delas por meio do sistema de controle de desempe'
n+o. Assim, as decis%es so tomadas pelas di"is%es, mas os resultados dessas
decis%es so monitorados pelo escrit&rio central. Portanto, o primeiro meca'
nismo de coordenao na #orma di"isionali2ada a padroni2ao de resultados
e o parQmetro'c+a"e para delinear o sistema de controle de desempen+o.
Ad+ocracia
J uma con#i$urao capa2 de a$re$ar especialistas de di"ersas reas em eui'
pes de pro!eto ad#!oc, isto , para determinado #im espec,#ico. Possui uma
estrutura basicamente or$Qnica, com bai<a #ormali2ao do comportamento,
$rande especiali2ao +ori2ontal do trabal+o Mbaseada em treinamento #or'
malN, tend3ncia para a$rupar os peritos em unidades #uncionais ou em peue'
nas euipes de pro!eto baseadas no mercado, utili2ando como instrumento de
interli$ao o a!ustamento mtuo intra e entre euipes. =rata'se de uma con'
#i$urao #luida, dinQmica, #le<,"el e or$Qnica, ue busca promo"er so#isticadas
ino"a%es. Para tanto, #o$e de padr%es pr'estabelecidos e das armadil+as de
uma estrutura burocrtica, tais como n,tida di"iso do trabal+o, alta di#erenci'

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ao de unidades, $rande #ormali2ao dos comportamentos, 3n#ases nos sis'
temas de plane!amento e controle.
Os con+ecimentos e +abilidades dos peritos de"em ser"ir como base para
construir mais con+ecimento, decorrente da interdisciplinaridade intr,nseca (
Ad+ocracia, a ual rene pro#issionais de di"ersas reas de con+ecimento ao
redor de um determinado pro!eto ou ino"ao espec,#ica. 1sses pro#issionais
de"em manter laos com seu campo de ori$em ao mesmo tempo em ue de'
"em se desprender de suas ra,2es para poderem estar abertos (s ideias de
peritos de outras reas. Por isso, a Ad+ocracia tende a utili2ar, concomitante'
mente, as bases #uncionais e por mercado em uma estrutura matricial, ue
a$rupa os peritos em unidades #uncionais para #ins de administrao interna
Madmiss%es, comunica%es, etc.N e so e#eti"amente destacados para euipes
de pro!eto coordenadas por a!ustamento mtuo, podendo adotar a #i$ura do
$erente inte$rador para coordenar os es#oros entre as unidades #uncionais e
as euipes de pro!eto M#oras'tare#aN.
. .. . F Fu ue es st t% %e es s ; ;o om me en nt ta ad da as s
*. M;1:P1UBNPBU.)*6N Ao or$ani2ar a empresa, o mtodo de departamen'
tali2ao por estrutura #uncional, como o departamento de marSetin$, a$ru'
pa #un%es relacionadas. No caso de or$ani2a%es com di"ersidade de
opera%es relacionadas a muitos produtos, poss,"el or$ani2ar pessoas ue
no trabal+am no mesmo processo ou produto.
A uesto errada. A redao da uesto muito con#usa. ;omo o $abarito
ainda preliminar ela pode ser anulada. Primeiro a uesto #ala da departa'
mentali2ao #uncional, ue a$rupa por #un%es relacionadas, como marSetin$.
At a, t tudo certo. Na se$unda parte, a uesto menciona a possibilidade de
se or$ani2arem pessoas ue no trabal+am no mesmo processo ou produto.
;aso esta or$ani2ao adote a estrutura #uncional, no poss,"el. Porm, caso
adote uma estrutura matricial, "e!o isso como poss,"el sim.
2&#&!(to: E.

.. M;1:P1U=7='*)U.)*6N 1mbora con#ira dinamicidade aos pro!etos de
uma or$ani2ao, o modelo de departamentali2ao matricial costuma $erar
mltiplas subordina%es e ambi$uidade na de#inio de papeis e rela%es.

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A uesto certa, um modelo #le<,"el, cu!a des"anta$em a dupla subordi'
nao, a multiplicidade de comando.
2&#&!(to: C.

M;1:P1UANPU.)*6N >ul$ue os itens se$uintes, re#erentes aos tipos de depar'
tamentali2ao.
6. A departamentali2ao #uncional or$ani2a o trabal+o e os #uncionrios
em reas de especiali2ao distintas.
9. A departamentali2ao por produto di#iculta a a"aliao, reali2ada pela
$er3ncia, do desempen+o da unidade de trabal+o, de"ido ( separao das
di#erentes di"is%es dos produtos.
A uesto )6 certa, a de#inio da departamentali2ao #uncional.
A uesto )9 errada, #ica mais a"aliar o desempen+o de cada unidade de
trabal+o porue elas esto or$ani2adas com base no resultado, ou se!a cada
unidade tem a responsabilidade sobre um produto.
2&#&!(to: CM E.

M;1:P1UANA;U.)*.N ;om relao a estrutura e estrat$ia or$ani2acional,
!ul$ue os itens subseuentes.
H. 1struturas or$ani2acionais atendem a #uno de reali2ar os produtos ou
ser"ios or$ani2acionais e de atin$ir metas e ob!eti"os da or$ani2ao.
/. 1struturas matriciais combinam a estrutura +ierruica "ertical tradicio'
nal com uma estrutura superposta, +ori2ontal, de coordenadores de pro!etos
ou produtos, moti"o pelo ual representam uma opo adeuada para or$a'
ni2a%es ue implementam pro!etos.
A uesto )H certa. No bem a estrutura or$ani2acional ue reali2a produ'
tos e alcana ob!eti"os. A estrutura apenas de#ine o ue cada um de"e #a2er,
mas so as pessoas e os processos em si ue reali2am. Mas, de #orma $eral, a
estrutura tambm colabora para isso.
A uesto )/ certa, a estrutura matricial tem ao mesmo tempo uma estrutu'
ra "ertical, normalmente #uncional, com outra +ori2ontal, por produtos ou pro'
!etos.

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2&#&!(to: CM C.

[. M;1:P1U4A:AU.)*.N A di"iso do trabal+o e a especiali2ao da mo de
obra especi#icam como a estrutura or$ani2acional aloca as tare#as, os recur'
sos e os departamentos ue sero constitu,dos por c+e#es e subordinados.
A uesto errada, a di"iso do trabal+a e a especiali2ao #a2er parte da
departamentali2ao, a alocao +ori2ontal do trabal+o na or$ani2ao. > os
c+e#es e subordinados, ou se!a, a +ieraruia, esto na estrutura "ertical. O
primeiro est no sistema de responsabilidades e o se$undo no sistema de au'
toridade.
2&#&!(to: E.

M;1:P1U;AP1:U.)*.N Uma estrutura or$ani2acional, adeuadamente elabo'
rada e implementada, proporciona importantes contribui%es para o desen'
"ol"imento das empresas. ;om relao a esse assunto, !ul$ue os itens
subseuentes.
@. Amplitude de controle ou administrati"a re#ere'se ao nmero de subor'
dinados ue um c+e#e pode super"isionar pessoalmente, de maneira e#eti"a
e adeuada. Fuanto maior o nmero de subordinados por c+e#e, menor ser
o nmero de n,"eis +ierruicos, e "ice'"ersa.
5. Uma das principais caracter,sticas das estruturas "erticali2adas o de'
nominado empo\erment, ue pode ser de#inido como ato de dele$ar res'
ponsabilidades e poderes ao empre$ado.
A uesto )@ certa, a amplitude de controle maior uando o nmero de
subordinados por c+e#e maior, nesse caso temos uma estrutura +ori2ontali'
2ada. ;om menos subordinados por c+e#e, teremos mais c+e#es e mais n,"eis
+ierruicos, "erticali2ando a estrutura or$ani2acional, t,pica das burocracias.
A uesto )5 errada, o empo:erment si$ni#ica Kdar poderL, ou se!a, trans#e'
rir o poder de deciso para os empre$ados, a descentrali2ao. Nesse caso,
teremos estrutura mais +ori2ontais, e no "erticais.
2&#&!(to: CM E.


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M;1:P1U=;1'1:U.)*.N ;om relao ( teoria das or$ani2a%es, !ul$ue os
itens subseuentes.
*). A +ieraruia estabelece uma relao clara de responsabilidade pela to'
mada de deciso, por isso a obedi3ncia a ela ser"e de est,mulo aos #uncion'
rios de menor n,"el +ierruico para a procura de soluo para problemas
oriundos de situa%es no"as.
**. A di#erenciao +ori2ontal uma #orma de a or$ani2ao manter o con'
trole sobre seus #uncionrios sem a#etar o nmero de n,"eis +ierruicos de
ue disp%e.
A uesto *) errada, a +ieraruia promo"e a centrali2ao, a "erticali2ao
da estrutura or$ani2acional. Fuando os #uncionrios de n,"eis mais bai<os de'
param'se com situa%es no"as, de"em repassar para os superiores, ue toma'
ro a deciso, o ue torna o processo lento. Por isso ue as or$ani2a%es
centrali2adas e burocrticas no so adeuadas para ambientes inst"eis, com
muitas mudanas. As or$ani2a%es mais +ori2ontali2adas e descentrali2adas
conse$uem responder mel+or a problemas no"os.
A uesto ** certa, ao especiali2ar os #uncionrios +ori2ontalmente, a or$a'
ni2ao conse$uem ampliar o controle sem a necessidade de aumentar os n,'
"eis +ierruicos.
2&#&!(to: EM C.

*.. M;1:P1UM;=BU.)*.N Na estrutura or$ani2acional do tipo matricial, cada
um dos especialistas #uncionais en"ol"idos em um pro!eto, mesmo estando
alocado em di"ersos pro!etos, preser"a sua li$ao e seus compromissos
com seu departamento de ori$em.
A uesto certa, a pessoa est sob dupla subordinao, em relao ao $e'
rente do pro!eto e ao c+e#e do setor de ori$em, para o ual retorna uando
acaba o pro!eto.
2&#&!(to: C.

*6. M;1:P1UM;=BU.)*.N Alm da di"iso $eo$r#ica, umas das principais
caracter,sticas do modelo de departamentali2ao territorial a concentra'

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o de pessoas com a mesma compet3ncia tcnica em unidades especiali2a'
das.
A uesto errada, perde'se a especiali2ao, pois priori2a'se o critrio di"isi'
onal, a di"iso de acordo com critrios re$ionais.
2&#&!(to: E.
M;1:P1UMPUU.)*)N O no"o diretor de determinado &r$o pblico pretende
reestruturar as !urisdi%es das c+e#ias e da unidade de comando. Ap&s a re'
estruturao, pretende, ainda, tornar os di"ersos setores do &r$o aptos a
$erenciar di#erentes pro!etos demandados pelo restante da or$ani2ao.
;om base nessa situao +ipottica, !ul$ue os itens a se$uir.
*9. ;aso os pro!etos interdisciplinares demandados pelo &r$o se!am pou'
cos e apresentem bai<o $rau de prioridade, o diretor de"e optar pela estru'
tura matricial #uncional.
*H. A adoo, pelo diretor, da estrutura lin+a'sta## aceleraria o processo de'
cis&rio.
*/. Ao departamentali2ar, o diretor de"e considerar os aspectos de ordem
#ormal e in#ormal.
*[. Ao propor a departamentali2ao, o diretor de"e considerar ue as ati'
"idades com maior participao para a consecuo dos ob!eti"os da or$ani'
2ao de"ero estar subordinadas ao n,"el +ierruico mais pr&<imo ( base
da pirQmide or$ani2acional.
*@. ;aso dese!asse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor
de"eria escol+er a estrutura #uncional.
A uesto *9 certa. Podemos #alar em tr3s tipos de estruturas matriciais.
Na estrutura matricial #uncional o n,"el +ierruico do $erente de pro!etos
in#erior ao do $erente #uncional. 1le est subordinado a um dos $erentes
#uncionais. J um tipo de estrutura adeuado (s or$ani2a%es com poucos
pro!etos interdisciplinares, em ue o or$ano$rama re#lete uma estrutura
#uncional tradicional.
Na 1strutura Matricial Pro!etos o n,"el +ierruico do $erente de pro!etos
superior ao do $erente #uncional. J adeuada (s or$ani2a%es com mui'

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tos pro!etos interdisciplinares ou uando os pro!etos so prioritrios para
o sucesso da or$ani2ao. -isp%e de muitos recursos e pra2os lon$os.
A estrutura Matri2 4alanceada di"ide i$ualmente a autoridade entre os $e'
rentes #uncionais e de pro!eto. 1stes possuem o mesmo n,"el +ierruico
e $raus de autoridade semel+antes. Aerentes de pro!etos no ocupam
car$os #uncionais e a comunicao entre $erentes de pro!eto e euipe no
passam pelos $erentes #uncionais.
A uesto *H errada. A estrutura lin+a'sta## apresenta nas ati"idades lin+a
ainda a #ormalidade da estrutura linear, $erando demora nas lin+as decis&rias.
A uesto */ certa. =oda or$ani2ao possui uma estrutura in#ormal, ue
!amais pode ser ne$li$enciada.
A uesto *[ errada. :e as ati"idades so importantes, de"em estar nos
n,"eis mais altos da or$ani2ao.
A uesto *@ errada. A estrutura #uncional possui multiplicidade de comando,
e no unidade.
2&#&!(tos: CM EM CM EM E.

M;1:P1UMPUU.)*)N >ul$ue os itens se$uintes, relati"os a tipos de estrutura
or$ani2acional, nature2a e #inalidades das or$ani2a%es #ormais modernas.
*5. ;+e#ias $eneralistas, estabilidade e constQncia nas rela%es so caracte'
r,sticas pr&prias da estrutura or$ani2acional linear.
.). Os &r$os de assessoria da or$ani2ao em estrutura lin+a'sta## e<er'
cem autoridade de lin+a sobre os colaboradores dos demais setores, com o
intuito de alcanar os ob!eti"os or$ani2acionais.
.*. A estrutura matricial indicada para or$ani2a%es ue lidam com pro!e'
tos espec,#icos.
... A or$ani2ao estruturada de #orma simples e centrali2ada em torno de
uma autoridade m<ima adota estrutura #uncional.
A uesto *5 certa. As c+e#ias especiali2adas so t,picas da estrutura #uncio'
nal, com multiplicidade de comando, cada super"isor para determinada #uno.
A uesto .) errada, eles e<ercem autoridade #uncional, no de lin+a.
A uesto .* certa, normalmente a estrutura matricial utili2a a combinao
da departamentali2ao #uncional com a por pro!etos, ou por produtos.

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A uesto .. errada, a estrutura linear.
2&#&!(to: CM EM CM E.

M;1:P1UMPUU.)*)N Acerca de departamentali2ao, !ul$ue os itens ue se
se$uem.
.6. A departamentali2ao por produto permite uma "iso nica acerca da
or$ani2ao e o controle e#ica2 sobre seu con!unto.
.9. A departamentali2ao #uncional adeuada para o desen"ol"imento de
ati"idades continuadas e rotineiras em ue se!am utili2ados recursos especi'
ali2ados.
.H. A departamentali2ao por processos #a"orece a rpida adaptao da
empresa (s mudanas or$ani2acionais.
./. -e acordo com um dos princ,pios da departamentali2ao, as ati"idades
de controle de"em estar separadas das ue sero ob!eto de controle.
.[. A departamentali2ao por clientes atende de #orma mais apropriada a
or$ani2ao cu!os ob!eti"os principais se!am o lucro e a produti"idade.
.@. O en#rauecimento da especiali2ao constitui uma des"anta$em da
departamentali2ao $eo$r#ica.
A uesto .6 errada, + uma di"iso por produtos, ou se!a, cada setor tem
uma "iso acerca do seu produto, no da or$ani2ao como um todo.
A uesto .9 certa, a departamentali2ao #uncional tem como "anta$em o
$an+o de escala, a especiali2ao em trabal+os rotineiros e repetiti"os. Por
e<emplo, dentro de um setor #inanceiro, + $an+os de e#ici3ncia uando uma
pessoa cuida dos credores, a outra dos de"edores, etc.
A uesto .H errada, uma das des"anta$ens da departamentali2ao por
processos a pouca #le<ibilidade.
A uesto ./ certa, o controlado no de"e controlar a ele mesmo, o princ,'
pio de se$re$ao de #un%es.
A uesto .[ errada, a produti"idade est relacionada com e#ici3ncia, $an+o
de escala, ou se!a, com a departamentali2ao #uncional. Na departamentali'
2ao por clientes, busca'se atender a demandas espec,#icas dos clientes.
A uesto .@ certa, a departamentali2ao #uncional a ue tem a "anta'
$em da especiali2ao, nas demais perde'se esta "anta$em.

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2&#&!(to: EM CM EM CM EM C.

.5. M;1:P1UAAUU.)*)N A escol+a das tare#as ue so atribu,das (s unida'
des administrati"as baseia'se nos critrios de departamentali2ao, ou se!a,
na especiali2ao dos blocos de trabal+o de uma or$ani2ao. Nesse conte<'
to, as or$ani2a%es estruturadas no modelo de pro!etos dele$am $rande au'
toridade e responsabilidade aos $erentes.
A uesto certa, pois a departamentali2ao por pro!etos possui $rande #le'
<ibilidade, d $rande autonomia para os $erentes dos pro!etos.
2&#&!(to: C.
6). M;1:P1U=71'MAU.))5N Uma estrutura caracteristicamente #uncional,
di#erentemente da estrutura do tipo lin+a'esta#e, caracteri2a'se pelo princ,'
pio da unidade de comando.
A uesto errada. A estrutura #uncional caracteri2a'se pela multiplicidade de
comando, ou se!a, "rios c+e#es para um mesmo empre$ado. A unidade de
comando t,pica da estrutura linear. > a estrutura lin+a'sta## possui unidade
de comando nas ati"idades lin+a.
2&#&!(to: E.

6*. M;1:P1U=71'MAU.))5N 1m uma or$ani2ao in#ormal, no poss,"el
identi#icar a sua cadeia de comando nem o seu or$ano$rama, mesmo ue a
or$ani2ao se!a le$almente constitu,da.
A uesto certa. =oda or$ani2ao possui uma estrutura #ormal e outra in'
#ormal. A in#ormal sur$e da interao entre as pessoas no dia'a'dia e no est
#ormali2ada em nen+um documento. 1la no possui uma cadeia de comando
de#inida. =ambm no pode ser "ista no or$ano$rama, pois este representa
apenas a estrutura #ormal, auilo ue est no estatuto.
2&#&!(to: C.

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6.. M;1:P1U:=FU.))@N A departamentali2ao $eo$r#ica especialmente
indicada para empresas de "are!o, desde ue #un%es como compras ou #i'
nanas se!am descentrali2adas.
A uesto errada porue a rea de #inanas $eralmente #ica centrali2ada.
2&#&!(to: E.

66. M;1:P1U:=FU.))@N Na "iso de Mint2ber$, a or$ani2ao empresarial
o tipo mais simples de or$ani2ao, muito centrali2ada em torno de seu #un'
dador ou controlador. Muitas or$ani2a%es passam por esse est$io e, sem
um $rande crescimento, permanecem nele. :o mais apreciadas por uem
aspira a um acesso direto com o c+e#e e pro<imidade com a misso.
A uesto certa, tra2 a descrio da estrutura simples, em ue + redu2ida
di"iso do trabal+o, m,nima di#erenciao entre suas unidades e peuena +ie'
raruia administrati"a. Pouco de seu comportamento #ormali2ado, e<iste
pouco plane!amento e treinamento e os instrumentos de interli$ao so es'
cassos.
2&#&!(to: C.

69. M;1:P1U=;1'A;U.))@N As redes de or$ani2a%es so um tipo de a$ru'
pamento cu!o ob!eti"o principal #ortalecer as ati"idades de cada um de
seus participantes. Atuando em redes, as or$ani2a%es podem complemen'
tar umas (s outras.
A uesto certa. A maior competio mundial #e2 com ue as empresas bus'
cassem cooperao com outras or$ani2a%es. ;ada uma #oca nauilo ue sabe
#a2er mel+or e trabal+o de #orma colaborati"a com as outras.
2&#&!(to: C.

6H. M;1:P1U=;1'A;U.))@N A con#iana um elemento ue nunca estar
presente no sistema de redesP por isso, os atores de"em se prote$er do

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comportamento oportunista uns dos outros e reter con+ecimentos e in#or'
ma%es para si.
A uesto errada. Iimos ue a necessidade de compartil+ar a base da #or'
mao das redes. Portanto, a con#iana um #ator e<tremamente importante.
2&#&!(to: E.

6/. M;1:P1U=;1'A;U.))@N A #ormao de redes or$ani2acionais pode ser
considerada, e#eti"amente, uma ino"ao ue modi#ica a #orma de atuao
das or$ani2a%es, tornando'as mais competiti"as, ! ue possibilita a reali'
2ao de ati"idades con!untas e o compartil+amento de in#orma%es.
A uesto certa. A #ormao de redes entre or$ani2a%es busca aumentar a
competiti"idade do con!unto delas por meio da cooperao, do compartil+a'
mento.
2&#&!(to: C.

6[. M;1:P1U=;1'A;U.))@N -e modo $eral, a #ormao de redes, em seus
di"ersos n,"eis e aplica%es, tem sido considerada, tanto na prtica uanto
na teoria, um mecanismo de #le<ibili2ao das rela%es entre as pessoas,
capa2 de potenciali2ar o compartil+amento de in#ormao entre or$ani2a'
%es e indi",duos e de contribuir para a $erao de con+ecimento e ino"ao
tecnol&$ica.
A uesto certa. As redes so estruturas #le<,"eis em ue o con+ecimento
torna'se #ator de e<trema importQncia e ue de"e ser compartil+ado.
2&#&!(to: C.

6@. M;1:P1U=71'APU.))[N 1struturas or$ani2acionais do tipo burocracia di'
"isional caracteri2am'se por de#inir unidades e posi%es or$ani2acionais a
partir de ati"idades especiali2adas e<ecutadas por $rupos de trabal+adores.

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A uesto errada. Iimos ue a estrutura pode ser di"idida de acordo com um
critrio #uncional ou di"isional. A aborda$em di"isional en"ol"e os tipos de
departamentali2ao ue a$rupam as tare#as com base nos resultados or$ani'
2acionais. Assim, uando apresenta'nos uma departamentali2ao por produ'
to, por pro!etos, temos uma departamentali2ao di"isional. A #uncional ue
de#ine unidades e posi%es a partir de ati"idades especiali2adas.
2&#&!(to: E.
65. M;1:P1U=71'PAU.))/N Na $esto de redes, as or$ani2a%es mais cen'
trali2adas respondem de #orma mais e#eti"a e rpida (s modi#ica%es nos
ambientes em ue atuam, sendo compat,"eis com situa%es menos est"eis.
A uesto errada porue as or$ani2a%es mais centrali2adas respondem mais
lentamente ao ambiente, ! ue as in#orma%es t3m ue percorrer toda a ca'
deia de comando para ocorrer uma deciso, ue ter ue percorrer no"amente
a lin+a +ierruica para ser comunicada. 1la mais adeuada para ambientes
mais est"eis, e no menos.
2&#&!(to: E.
9). M;1:P1U=>77U.))/N O or$ano$rama abai<o representa uma estrutura
do tipo lin+a e assessoria.

A uesto errada. =emos aui a estrutura matricial, e no lin+a e assessoria,
pois temos o relacionamento +ori2ontal entre #un%es e pro!etos e a dupla
subordinao.
2&#&!(to: E.

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. .. .* * 8 8i is st ta a d da as s F Fu ue es st t% %e es s
*. M;1:P1UBNPBU.)*6N Ao or$ani2ar a empresa, o mtodo de departamentali'
2ao por estrutura #uncional, como o departamento de marSetin$, a$rupa
#un%es relacionadas. No caso de or$ani2a%es com di"ersidade de opera%es
relacionadas a muitos produtos, poss,"el or$ani2ar pessoas ue no traba'
l+am no mesmo processo ou produto.
.. M;1:P1U=7='*)U.)*6N 1mbora con#ira dinamicidade aos pro!etos de uma
or$ani2ao, o modelo de departamentali2ao matricial costuma $erar mlti'
plas subordina%es e ambi$uidade na de#inio de papeis e rela%es.
M;1:P1UANPU.)*6N >ul$ue os itens se$uintes, re#erentes aos tipos de departa'
mentali2ao.
6. A departamentali2ao #uncional or$ani2a o trabal+o e os #uncionrios em
reas de especiali2ao distintas.
9. A departamentali2ao por produto di#iculta a a"aliao, reali2ada pela
$er3ncia, do desempen+o da unidade de trabal+o, de"ido ( separao das
di#erentes di"is%es dos produtos.
M;1:P1UANA;U.)*.N ;om relao a estrutura e estrat$ia or$ani2acional, !ul'
$ue os itens subseuentes.
H. 1struturas or$ani2acionais atendem a #uno de reali2ar os produtos ou
ser"ios or$ani2acionais e de atin$ir metas e ob!eti"os da or$ani2ao.
/. 1struturas matriciais combinam a estrutura +ierruica "ertical tradicional
com uma estrutura superposta, +ori2ontal, de coordenadores de pro!etos ou
produtos, moti"o pelo ual representam uma opo adeuada para or$ani2a'
%es ue implementam pro!etos.
[. M;1:P1U4A:AU.)*.N A di"iso do trabal+o e a especiali2ao da mo de
obra especi#icam como a estrutura or$ani2acional aloca as tare#as, os recursos
e os departamentos ue sero constitu,dos por c+e#es e subordinados.
M;1:P1U;AP1:U.)*.N Uma estrutura or$ani2acional, adeuadamente elabora'
da e implementada, proporciona importantes contribui%es para o desen"ol"i'
mento das empresas. ;om relao a esse assunto, !ul$ue os itens
subseuentes.

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@. Amplitude de controle ou administrati"a re#ere'se ao nmero de subordi'
nados ue um c+e#e pode super"isionar pessoalmente, de maneira e#eti"a e
adeuada. Fuanto maior o nmero de subordinados por c+e#e, menor ser o
nmero de n,"eis +ierruicos, e "ice'"ersa.
5. Uma das principais caracter,sticas das estruturas "erticali2adas o deno'
minado empo\erment, ue pode ser de#inido como ato de dele$ar responsabi'
lidades e poderes ao empre$ado.
M;1:P1U=;1'1:U.)*.N ;om relao ( teoria das or$ani2a%es, !ul$ue os itens
subseuentes.
*). A +ieraruia estabelece uma relao clara de responsabilidade pela toma'
da de deciso, por isso a obedi3ncia a ela ser"e de est,mulo aos #uncionrios
de menor n,"el +ierruico para a procura de soluo para problemas oriundos
de situa%es no"as.
**. A di#erenciao +ori2ontal uma #orma de a or$ani2ao manter o contro'
le sobre seus #uncionrios sem a#etar o nmero de n,"eis +ierruicos de ue
disp%e.
*.. M;1:P1UM;=BU.)*.N Na estrutura or$ani2acional do tipo matricial, cada
um dos especialistas #uncionais en"ol"idos em um pro!eto, mesmo estando
alocado em di"ersos pro!etos, preser"a sua li$ao e seus compromissos com
seu departamento de ori$em.
*6. M;1:P1UM;=BU.)*.N Alm da di"iso $eo$r#ica, umas das principais ca'
racter,sticas do modelo de departamentali2ao territorial a concentrao de
pessoas com a mesma compet3ncia tcnica em unidades especiali2adas.
M;1:P1UMPUU.)*)N O no"o diretor de determinado &r$o pblico pretende
reestruturar as !urisdi%es das c+e#ias e da unidade de comando. Ap&s a rees'
truturao, pretende, ainda, tornar os di"ersos setores do &r$o aptos a $e'
renciar di#erentes pro!etos demandados pelo restante da or$ani2ao. ;om
base nessa situao +ipottica, !ul$ue os itens a se$uir.
*9. ;aso os pro!etos interdisciplinares demandados pelo &r$o se!am poucos
e apresentem bai<o $rau de prioridade, o diretor de"e optar pela estrutura
matricial #uncional.
*H. A adoo, pelo diretor, da estrutura lin+a'sta## aceleraria o processo deci'
s&rio.

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*/. Ao departamentali2ar, o diretor de"e considerar os aspectos de ordem
#ormal e in#ormal.
*[. Ao propor a departamentali2ao, o diretor de"e considerar ue as ati"i'
dades com maior participao para a consecuo dos ob!eti"os da or$ani2ao
de"ero estar subordinadas ao n,"el +ierruico mais pr&<imo ( base da pirQ'
mide or$ani2acional.
*@. ;aso dese!asse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor de'
"eria escol+er a estrutura #uncional.
M;1:P1UMPUU.)*)N >ul$ue os itens se$uintes, relati"os a tipos de estrutura
or$ani2acional, nature2a e #inalidades das or$ani2a%es #ormais modernas.
*5. ;+e#ias $eneralistas, estabilidade e constQncia nas rela%es so caracter,s'
ticas pr&prias da estrutura or$ani2acional linear.
.). Os &r$os de assessoria da or$ani2ao em estrutura lin+a'sta## e<ercem
autoridade de lin+a sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito
de alcanar os ob!eti"os or$ani2acionais.
.*. A estrutura matricial indicada para or$ani2a%es ue lidam com pro!etos
espec,#icos.
... A or$ani2ao estruturada de #orma simples e centrali2ada em torno de
uma autoridade m<ima adota estrutura #uncional.
M;1:P1UMPUU.)*)N Acerca de departamentali2ao, !ul$ue os itens ue se
se$uem.
.6. A departamentali2ao por produto permite uma "iso nica acerca da
or$ani2ao e o controle e#ica2 sobre seu con!unto.
.9. A departamentali2ao #uncional adeuada para o desen"ol"imento de
ati"idades continuadas e rotineiras em ue se!am utili2ados recursos especiali'
2ados.
.H. A departamentali2ao por processos #a"orece a rpida adaptao da em'
presa (s mudanas or$ani2acionais.
./. -e acordo com um dos princ,pios da departamentali2ao, as ati"idades
de controle de"em estar separadas das ue sero ob!eto de controle.
.[. A departamentali2ao por clientes atende de #orma mais apropriada a
or$ani2ao cu!os ob!eti"os principais se!am o lucro e a produti"idade.
.@. O en#rauecimento da especiali2ao constitui uma des"anta$em da de'
partamentali2ao $eo$r#ica.

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.5. M;1:P1UAAUU.)*)N A escol+a das tare#as ue so atribu,das (s unidades
administrati"as baseia'se nos critrios de departamentali2ao, ou se!a, na
especiali2ao dos blocos de trabal+o de uma or$ani2ao. Nesse conte<to, as
or$ani2a%es estruturadas no modelo de pro!etos dele$am $rande autoridade e
responsabilidade aos $erentes.
6). M;1:P1U=71'MAU.))5N Uma estrutura caracteristicamente #uncional, di#e'
rentemente da estrutura do tipo lin+a'esta#e, caracteri2a'se pelo princ,pio da
unidade de comando.
6*. M;1:P1U=71'MAU.))5N 1m uma or$ani2ao in#ormal, no poss,"el iden'
ti#icar a sua cadeia de comando nem o seu or$ano$rama, mesmo ue a or$a'
ni2ao se!a le$almente constitu,da.
6.. M;1:P1U:=FU.))@N A departamentali2ao $eo$r#ica especialmente
indicada para empresas de "are!o, desde ue #un%es como compras ou #inan'
as se!am descentrali2adas.
66. M;1:P1U:=FU.))@N Na "iso de Mint2ber$, a or$ani2ao empresarial o
tipo mais simples de or$ani2ao, muito centrali2ada em torno de seu #unda'
dor ou controlador. Muitas or$ani2a%es passam por esse est$io e, sem um
$rande crescimento, permanecem nele. :o mais apreciadas por uem aspira
a um acesso direto com o c+e#e e pro<imidade com a misso.
69. M;1:P1U=;1'A;U.))@N As redes de or$ani2a%es so um tipo de a$rupa'
mento cu!o ob!eti"o principal #ortalecer as ati"idades de cada um de seus
participantes. Atuando em redes, as or$ani2a%es podem complementar umas
(s outras.
6H. M;1:P1U=;1'A;U.))@N A con#iana um elemento ue nunca estar pre'
sente no sistema de redesP por isso, os atores de"em se prote$er do compor'
tamento oportunista uns dos outros e reter con+ecimentos e in#orma%es para
si.
6/. M;1:P1U=;1'A;U.))@N A #ormao de redes or$ani2acionais pode ser con'
siderada, e#eti"amente, uma ino"ao ue modi#ica a #orma de atuao das

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or$ani2a%es, tornando'as mais competiti"as, ! ue possibilita a reali2ao de
ati"idades con!untas e o compartil+amento de in#orma%es.
6[. M;1:P1U=;1'A;U.))@N -e modo $eral, a #ormao de redes, em seus
di"ersos n,"eis e aplica%es, tem sido considerada, tanto na prtica uanto na
teoria, um mecanismo de #le<ibili2ao das rela%es entre as pessoas, capa2 de
potenciali2ar o compartil+amento de in#ormao entre or$ani2a%es e indi",'
duos e de contribuir para a $erao de con+ecimento e ino"ao tecnol&$ica.
6@. M;1:P1U=71'APU.))[N 1struturas or$ani2acionais do tipo burocracia di"i'
sional caracteri2am'se por de#inir unidades e posi%es or$ani2acionais a partir
de ati"idades especiali2adas e<ecutadas por $rupos de trabal+adores.
65. M;1:P1U=71'PAU.))/N Na $esto de redes, as or$ani2a%es mais centrali'
2adas respondem de #orma mais e#eti"a e rpida (s modi#ica%es nos ambien'
tes em ue atuam, sendo compat,"eis com situa%es menos est"eis.
9). M;1:P1U=>77U.))/N O or$ano$rama abai<o representa uma estrutura do
tipo lin+a e assessoria.

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