Unidad 2.

El proceso administrativo Presentacin de la unidad La administracin como ciencia exige en su desarrollo terico y prctico un estilo de pensamiento sistematizado, con bases slidas en la investigacin as como en la elaboracin de sus teoras que rompen con sistemas rutinarios e improvisaciones por parte de quien la practica. Estas son algunas de las caractersticas de la administracin que dan como resultado el uso de la herramienta ms importante que pudo haber adoptado el administrador en su prctica despus del mtodo cient ico, y con ello, la creacin de una verdadera estructura de traba!o adecuada a su particular orma de ser" el proceso administrativo. El proceso administrativo es la creacin ms grande que pudo haberse inventado en la historia del pensamiento administrativo, ha sido un modelo a seguir por generaciones, ue desarrollado y utilizado a inales del siglo #$# y principios del siglo ## por %enry &ayol, a partir de ese momento, se le ha identi icado como la estructura bsica de la prctica administrativa, otorgndole a esta una capacidad de abstraccin mucho ms amplia y la posibilidad de generar conceptos tericos cada vez ms particulares a las necesidades de las organizaciones.

'ara de inir el proceso administrativo, es necesario saber primero cules son los elementos que lo componen. (odo proceso como tal est ormado por etapas, es decir, es un con!unto de etapas pero en este caso, es cclico) es decir, la *ltima etapa del proceso se conecta con la primera etapa, de tal orma que, el proceso se repite tantas veces como sea necesario en la prctica administrativa. El nuevo proceso viene retroalimentado con el anterior, esto es, la *ltima etapa, llamada control, sirve para poder planear la nueva !ornada de traba!o. +uando se administra una empresa existen dos ases a las que Lyndall &. ,r-ic. / mecnica y dinmica de la administracin. 0 les llama"

1eorge (erry establece que estas ases estn constituidas por distintas etapas que dan respuesta a cinco cuestionamientos bsicos de la administracin. Diversos criterios en las etapas del proceso administrativo Autor %enry &ayol %arry 6rthur %op Lyndall ,r-ic. ;illiam <e-man >.+. =avis ?oontz y 5 @=onnell Aohn E. Bee Ao 2334 'revisin 5rganizacin Etapas +omando, coordinacin +oordinacin +omando, coordinacin +ontrol

2789 'laneacin 'revisin, planeacin

5rganizacin

+ontrol

27:8

5rganizacin

+ontrol

2792 'laneacin 2792 'laneacin 2799 'laneacin 2794 'laneacin

5rganizacin, obtencin =ireccin de recursos 5rganizacin 5rganizacin, integracin =ireccin 5rganizacin 5rganizacin 5rganizacin Botivacin E!ecucin Botivacin, coordinacin

+ontrol +ontrol +ontrol +ontrol +ontrol +ontrol

1eorge >. (erry 2794 'laneacin Louis 6. 6llen =alton Bc&arland 6gustn >eyes 'once 2793 'laneacin

2793 'laneacin 274C 'revisin

5rganizacin 5rganizacin, integracin =ireccin

+ontrol +ontrol

'laneacin $saac 1uzmn D. A. 6ntonio &ernndez >. 6lec Bac.enzie >obert +. 6ppleby ;illiam '. Leonard Fis. y Fverdli. Leonard ?azmier >obert &. Guchele 2742 'laneacin 5rganizacin, integracin =ireccin, e!ecucin +ontrol

274E 'laneacin

$mplementacin

+ontrol

2747 'laneacin

5rganizacin, integracin =ireccin

+ontrol

27E2 'laneacin

5rganizacin

=ireccin

+ontrol

27E2 'laneacin 27E: 'laneacin 27E: 'laneacin

5rganizacin 5rganizacin 5rganizacin

=ireccin Liderazgo =ireccin +ontrol +ontrol

27E4 'laneacin

5rganizacinH Fta ing

Liderazgo

+ontrol

Gurt ?. Fcanlan 27E3 Ec.les +armichael y Farchet

'laneacin, toma 5rganizacin de decisiones

=ireccin

+ontrol

27E3 'laneacin

5rganizacin

+oordinacin

+ontrol

En la prctica encontraremos que, acadmicamente y por lo general, slo se mencionan cuatro elementos" planeacin, organizacin, direccin y control. Entonces, ya con estos antecedentes, podemos construir de manera libre alguna de inicin de lo que se conoce como proceso administrativo"

Fin duda alguna el proceso administrativo, siendo no slo un instrumento para el logro de ob!etivos de manera e iciente, permitir al uturo pro esional ormarse con"

'ara la 6dministracin, las empresas son organizaciones sociales que uncionan como sistemas abiertos) es decir, tienen entradas Iimportan insumosJ del ambiente externo que son procesados al interior de la empresa y los convierten en salidas o resultados que retornan al ambiente y proporcionan retroalimentacin a la misma. 6dems, la empresa tiene tres niveles de actuacin di erentes"

KEl proceso administrativo es un medio de integrar di erentes actividades para poner en marcha la estrategia empresarial. =espus de de inir los ob!etivos empresariales y ormular la estrategia que la empresa pretende desarrollar Lanalizando el ambiente que rodea la empresa, la tarea que debe desempeMarse y la tecnologa que se utilizar, as como las personas involucradasH, debe administrarse la accin empresarial que pondr en prctica la estrategia seleccionada. En la administracin de la accin empresarial entra en !uego el proceso administrativo para planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de la empresa en todos sus niveles de actuacin. +ada nivel organizacional debe cumplir un papel en la accin empresarial destinada a poner en marcha la estrategia. En otras palabras, los niveles institucionales, intermedio y operacional desempeMan un papel di erente rente a la estrategia empresarial y el proceso administrativo.N/ 0

&uente" +hiavenato, $dalberto. IOCC2J 6dministracin" 'roceso 6dministrativo. 8P edicin. +olombia, Bc 1ra- %ill. p. 288.

Distingue los conceptos de planeacin organizacin direccin y control. Identifica las ases y etapas del proceso administrativo. Aplica el proceso administrativo en la resolucin de una situacin Competencia(s) espec fica(s) $denti icar el proceso administrativo para distinguir las ases del proceso administrativo en una situacin espec ica a travs de los principios propios de cada uno de los elementos. O.2. Planeacin

La primera etapa del proceso administrativo lo constituye la 'laneacin. Las empresas no uncionan sin ning*n rumbo por intuicin, de ah la importancia de esta primera etapa. La planeacin es un proceso racional de toma decisiones por anticipado, que incluye la seleccin de los cursos de accin que debe seguir una empresa y cada unidad de la misma para conseguir unos determinados ob!etivos del modo ms e iciente. >esponde a las preguntas"

(odos los niveles de la empresa intervienen en el proceso de planeacin" institucional, intermedio y operacional, en distinta pro undidad. Los niveles de la empresa intervienen en el proceso de planeacin.

!iveles de la empresa $nstitucional

'laneacin

+ontenido

(iempo

6mplitud

Estratgica

1enrico y sinttico

Largo plazo

Bacro orientado. En oca la empresa como totalidad. En oca cada unidad de la empresa o cada con!unto de recursos por separado. Bicro orientado. En oca cada tarea u operacin por separado.

$ntermedio

(ctica

Benos genrico y ms detallado

Bediano plazo

5peracional

5peracional

=etallado y analtico

6 corto plazo

2.".".

Concepto

#A$%A$U2$&"C#nceptos de planeacion 'ourdes (unc).pdf Los conceptos que cita Lourdes BQnch 1. tienen en com*n elementos como" 2. #*+etivo. La planeacin determina los resultados a obtener por la empresa. O. Cursos alternos de accin. Gusca determinar diversos caminos para cumplir con sus ob!etivos. 8. Eleccin. $mplica la determinacin, el anlisis y la seleccin de la decisin ms adecuada. :. %uturo. Gusca anticipar hechos y situaciones y ormas de actuar en caso de contingencia

Feg*n Lourdes BQnch 1alindo, planear es el proceso de decidir anticipadamente lo que ha de hacerse y cmo se har) implica la seleccin de ob!etivos y el desarrollo de polticas, programas, presupuestos y procedimientos para lograrlo

Existen di erentes tipos de planeacin, a continuacin se presenta un cuadro con los principales tipos y caractersticas de planeacin"

Feg*n 6gustn >eyes 'once, la planeacin consiste en i!ar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y n*meros necesarias para su realizacin. +on esta de inicin comenzaremos a analizar y re lexionar con respecto a esta primera etapa de la prctica administrativa. 'or principio, diremos que la planeacin es una actividad universal, es la primera fase del proceso administrativo que consiste bsicamente en actividades que se realizarn en el futuro, a partir de decisiones tomadas en el presente y cuyos resultados se vern u obtendrn tambin en el uturo. La planeacin tiene por ob!eto conducir a la organizacin hacia el estado que desea la direccin de la empresa, mediante la ormulacin de estrategias y toma de decisiones.

La proyeccin es la base de la percepcin) tal como un hombre piensa, percibe. Esta ase de la prctica administrativa tiende por naturaleza a desarrollar el aspecto intelectual de una organizacin, quien lleva a cabo tal uncin es un individuo o grupo de personas con un alto grado de abstraccin de la realidad en que se desenvuelve la institucin. La organizacin, para sobrevivir, debe contar con una planeacin adecuada, cualquiera que sea la orma ba!o la cual plantee sus escenarios de progreso, necesita avanzar mediante etapas sucesivas, obteniendo resultados coherentes entre s.

#A$%A$U2$&2 'a importancia de la planeacion.pdf La racionalizacin de los planes, permite un !uicioso consumo de recursos. (odo plan tiende a ser econmico y la organizacin traba!a con recursos humanos, econmicos, tcnicos y sobre todo con el tiempo siempre encima, es por ello que el me!oramiento de sus bolsillos tiende a ser paralelo al me!oramiento de su cerebro organizacional.

#A$%A$U2$&,!I-E'E. DE 'A P'A!EACI#!.pdf #A$%A$U2$&/ Principios 0asicos de la Planeacion.pdf 2.".,. Elementos de la planeacin

Los componentes de la planeacin son aqullos que se encuentran en el desarrollo de su proceso" ob!etivos, programas, polticas, procedimientos, presupuestos y proyectos.

Planeacin Tiempo Nivel

Estratgica Largo +orporativo o alta direccin Bisin y visin 'ropsitos 5b!etivos generales Estrategias 'olticas generales 'resupuestos generales 'ronsticos

(ctica BedianoHcorto =irectivo o e!ecutivo 5b!etivos departamentales 'olticas departamentales 'resupuestos departamentales 'rogramas departamentales 'rocedimientos departamentales 'ronsticos

5peracional +orto 5perativo 5b!etivos operacionales 'olticas operacionales 'resupuestos operacionales 'rogramas operacionales 'rocedimientos operacionales >eglas

Etapas

La planeacin comprende todo un proceso desde la ormulacin de los ob!etivos hasta el establecimiento de los lineamientos a seguir para su logro. =escarga el siguiente documento para conocer los elementos que rigen el proceso de 'laneacin.

2."./.

12cnicas de la planeacin

#A$%A$U2$&3 1EC!ICA. de Planeacion.pdf 2.2. #rgani4acin

La uncin de organizar corresponde a la segunda etapa del proceso administrativo, al igual que planeacin sigue siendo una ase poco dinmica, de escritorio, pre e!ecutoria. Fu objetivo principal es crear la estructura idnea, que conjugue lgica y eficiencia para que la institucin trabaje como una sola, logrando as el propsito com*n. La organizacin comprende el establecimiento de una estructura intencional, formalizada, permanentemente y roles para las personas que integran la empresa. >esponde a la pregunta"

2.2.". Concepto La palabra organizacin proviene del griego organon, que signi ica instrumento, y realmente la organizacin es dentro del proceso administrativo el instrumento ms importante para de inir todo el proceso de traba!o, ya que a travs de esta etapa el administrador de ine unciones, responsabilidades, coordina todos los elementos que intervienen para crear una estructura y un escenario e iciente de traba!o. La palabra organizacin es com*nmente utilizada ba!o dos situaciones"

Los conceptos anteriores presentan elementos en com*n" Estructura Fistematizacin 6grupacin y asignacin de actividades y responsabilidades Aerarqua Fimpli icacin de unciones Establece la disposicin, correlacin de las unciones, !erarquas y actividades para lograr los ob!etivos. 'ara acilitar el traba!o y la e iciencia es necesario que se coordinen recursos y actividades. Es necesario que cada quien conozca sus unciones con el ob!eto de lograr la especializacin. (oda estructura tiene niveles de autoridad y responsabilidad dentro del organismo. Fe busca realizar el traba!o de la me!or manera posible, con los mtodos idneos.

+oncluyendo, la organizacin puede de inirse como" KEl establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de !erarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el in de poder realizar y simpli icar las unciones del grupo social.N Fu importancia radica en que" 2. Es de carcter continuo, aunque puede modi icarse de acuerdo a los cambios que se den en la empresa. O. Es el me!or medio para el logro de los ob!etivos organizacionales. 8. Establece los mtodos a utilizar para un desempeMo e iciente de las actividades. :. >educe costos e incrementa la productividad. 9. Evita la duplicidad de unciones y responsabilidades 2.2.2. Principios de la organi4acin

#A$%A$U2$&5 P6I!CIPI#. de la #rgani4acion.pdf 2.2.,. Etapas de la organi4acin

Divisin del 1ra*a+o. ivisin y especializacin del trabajo. Las organizaciones estn con ormadas por un sinn*mero de actividades. Estas se tienen que identi icar y clasi icar con el in de agruparlas de acuerdo con los recursos de la empresa y las situaciones actuales. Es la separacin de actividades con el in de realizar una uncin con mayor precisin, e iciencia y el mnimo es uerzo. +uando estn ya de inidas las reas de traba!o, entonces se delega con toda claridad y precisin la responsabilidad, implementado la autoridad necesaria y correspondiente para la e!ecucin de tareas. Lee el siguiente documento para conocer las di erentes ormas para dividir el traba!o. R

2.2./.

1ipolog a de la organi4acin

Las tipologas de la organizacin KFe re iere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social. La determinacin de la clase de organizacin ms adecuada, depende de actores tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos, ob!etivos, tipo y volumen de produccin, etc.N Los di erentes tipos de organizacin son" organizacin lineal, organizacin uncional o de (aylor, organizacin sta , organizacin por comits y organizacin matricial. Lee el documento Tipolog!a de la "rganizacin para conocer los tipos de organizacin. D.C$%A$U2$&, 1IP#'#7IA de la #rgani4acion.pdf 2.2.3. 12cnicas de la organi4acin

#rganigramas Es la representacin de la estructura de una organizacin ormal, que muestra niveles !errquicos, autoridad, responsabilidad, relaciones entre niveles existentes dentro de ella. Fe conoce tambin como gr ica de organizacin o carta de organizacin y su clasi icacin es por su ob!eto, su rea y su contenido.

5>16<$1>6B6F

Banuales KFon documentos detallados que contienen en orma ordenada y sistemtica, in ormacin acerca de la organizacin de la empresa. Los manuales de acuerdo a su contenido pueden ser" =e polticas. 2. O. 8. :. 9. 4. E. =epartamentales. =e bienvenida. =e organizacin. =e procedimientos. =e contenido m*ltiple. =e tcnicas. =e puesto.N

Los manuales son uente de in ormacin sobre la empresa, delimitan actividades, responsabilidades y unciones, lo cual permite controlar la organizacin, clari ica a los empleados sus unciones y cmo tienen que realizarlas, evitan la duplicidad y ugas de responsabilidad, reducen costos incrementando la e iciencia. La estructura, valores, procedimientos, etc. se condensan en los manuales de empresa, los cuales establecen el orden y sistema en las actividades que se desarrollan, al asentar por escrito todas las normas y principios que rigen el mismo orden y llevan a la empresa a diseMar controles de las prcticas cotidianas de la misma. El contenido de los manuales debe dividirse de acuerdo con una clasi icacin primaria de temas. Los manuales se clasi ican por su contenido en" %istoria, organizacin, polticas, procedimientos, contenido m*ltiple, adiestramiento, tcnico, etc. S por uncin espec ica" +ontabilidad, personal, produccin, etc. +lasi icacin primaria de temas" Tndice. 5b!etivos y antecedentes del manual. +ada seccin debe llevar la echa en que se termine o corri!a, se emita y quede vigente. <ombre de las personas que intervinieron en la elaboracin del manual. =ebe llevar instrucciones para hacerlo ms comprensible. >edaccin clara, concisa y ordenada. +omplementarse con gr icas.

Los manuales de organizacin de la empresa explican los detalles ms importantes de la misma, por lo que contienen" +5<(E<$=5 1E<E>6L $denti icacin. Tndice o contenido. 'rlogo yUo introduccin. 6ntecedentes histricos y evolucin de la empresa. Legislacin o base legal. &iloso a IBisin, Disin y DaloresJ. 6tribuciones. 5b!etivos y alcances del manual. Estructura orgnica. =epartamentos y o icinas. 5rganigrama u 5rganograma. =escripcin de unciones. =escripcin de puestos. Procedimientos #normalmente estn en el manual de procedimientos$. iagramas de flujo #normalmente estn en el manual de procedimientos$. %eglamento interior de trabajo. +olo n.

Diagramas de flu+o K>epresentacin simblica y gr ica de la secuencia lgica que se sigue en un con!unto de actividades, documentos, archivos y los puestos de traba!o que intervienen en un procedimiento detallado. Existen di erentes tipos de diagramas de lu!o y para realizarlos se puede utilizar simbologa. Los diagramas de lu!o acilitan comprender el movimiento de cada una de las actividades de un procedimiento.N (ipos de diagramas" Lineales o verticales. Las actividades se presentan de orma vertical de arriba hacia aba!o. =e bloque u horizontales. Las actividades se representan de izquierda a derecha, utilizando columnas para las reas y smbolos para las actividades del procedimiento. 'anormicos. En una ho!a se representa el proceso completo con dibu!os y en columnas las reas que intervienen Fimbologa" " Fmbolo =escripcin.

$nicio o in del procedimiento.

6ctividad u operacin de cada paso del procedimiento.

=ocumento, mane!o de ormatos.

6rchivo permanente.

=ecisin, representa dos alternativas" se acepta o se rechaza.

+onector de actividad.

+onector de pgina.

=ireccin de lu!o, seMala el orden en que debe realizarse cada actividad.

'uente. Fe usa para cruzar lneas de comunicacin de un procedimiento sin inter erirlo.

$ndica la distribucin de los e!emplares del documento en uso.

6rchivo temporal.

Diagramas de proceso K1eorge (erry los de ine como" la representacin gr ica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento. Los diagramas de procedimiento permiten" 2. ,na mayor simpli icacin del traba!o. O. =eterminar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones para una me!or circulacin sica. 8. Be!orar alguna operacin, combinndola con otra parte del proceso. :. Eliminar demoras. 9. ,na me!or distribucin de la planta.

'ara los diagramas de proceso tambin se utiliza una simbologa.

Fimbologa" . m*olo Descripcin

#peracin. Cuando se modifican las caracter sticas de algo.

Inspeccin. 6evisin8 verificacin o inspeccin.

1ransporte. Acto de mover de un lugar a otro.

Espera o Demora. Almacenamiento o arc)ivo temporal.

Almacenamiento. Almacenamiento o arc)ivo de algo con car9cter definitivo.

An9lisis de puestos. =e ine los puestos de traba!o que existen en la organizacin y el comportamiento que se requiere para el correcto uncionamiento de cada puesto. Gusca obtener in ormacin, a travs de cuestionarios, sobre los componentes del puesto"

Descripcin del puesto. KEs una tcnica en la que se reclasi ican pormenorizadamente las labores que se desempeMan en una unidad de traba!o espec ica e impersonal IpuestoJ, as como las caractersticas, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempeMa.N

Actividad ". 'a empresa8 planeacin : organi4acin 6 continuacin, traba!ars con los conceptos de planeacin y organizacin en una empresa. Descarga el documento Postulados bsicos y revisa las instrucciones. Anali4a el planteamiento. Env a tu documento con la siguiente nomenclatura" &6V,OV62V##SW. Fustituye las ## por las dos primeras letras de tu primer nombre, la S por la inicial de tu apellido paterno y la W por la inicial de tu apellido materno. >ecuerda subirla a tiempo para recibir retroalimentacin de tu &acilitadorIaJ. 6ctividad O. &oro. La importancia del proceso administrativo 2.,. Direccin

La direccin es la uncin administrativa que trata de in luir en las personas de la organizacin, para que, de orma voluntaria y con inters, contribuyan al logro de los ob!etivos de la empresa y de su unidad uncional. <unca podremos dirigir si no e!ecutamos, por eso la e!ecucin sale del proceso, ya que es imposible dirigir un automvil si no lo ponemos en marcha, igualmente no podremos dirigir una tarea si no la empezamos a realizar. Pilares fundamentales de la accin directiva son la comunicacin8 el lidera4go8 la motivacin : la toma de decisiones. Las organizaciones sin seres humanos son meramente estructuras, sin movimiento, cambio, evolucin) el ser humano es el *nico elemento que puede modi icar esa estructura y en gran medida modi icar a la naturaleza. Esa modi icacin se realiza a travs del traba!o. <uestra sociedad actualmente es una estructura comple!a de organizaciones, el traba!o se ha vuelto comple!o, organizarlo no es tan cil, y mucho ms di cil es la coordinacin de las masas humanas que realizan dicho traba!o.

Esta es la principal razn del nacimiento de una actividad preponderante en la sociedad: la Direccin del trabajo humano

En la unidad 2, se analizaron las diversas civilizaciones humanas que in luyeron en la historia del pensamiento administrativo, nos encontramos con aportaciones de un invaluable valor al estudio de las ciencias administrativas, y sin duda alguna, la direccin de personas tuvo que ver en un gran porcenta!e) grandes lderes a travs del tiempo han de!ado huella en nuestro pensamiento administrativo y sobre todo se ha realizado un estudio a conciencia de la conducta humana, plata orma importante para la supervisin y liderazgo de las grandes organizaciones de hoy y del maMana. La direccin es la tercera fase del proceso administrativo , pero se considera la primera ase dinmica de la prctica administrativa, es decir, la direccin es la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional que se &a dise'ado.

2.,.". Concepto

Conceptos de direccin

;oont4 : #<Donell La de inen como la uncin e!ecutiva de guiar y vigilar a los subordinados. La direccin indudablemente es parte del proceso de la prctica administrativa y es realmente en donde se lleva a cabo dentro de la realidad organizacional todo lo planeado, a travs del e!ercicio de la autoridad del administrador. La uncin de direccin, entre otros aspectos nace o se genera por una naturaleza de sensibilidad humana, es decir, la direccin es el aspecto humano del proceso administrativo. Faber comunicarse, motivar, supervisar y liderar, son algunos de las caractersticas dentro de este contexto. (ar: Par=et %ollet %ablaba de la =ireccin con respecto a la importancia, dentro de la organizacin, de traba!ar todos ba!o una sola visin, un solo ob!etivo, un Klder invisibleN) pues bien, el proceso de direccin tiene esta tarea, el encauzar todos los es uerzos humanos dentro de la organizacin ba!o esta perspectiva. Este *ltimo planteamiento no es cil, el subordinado nunca ha credo en las autoridades, las empresas a travs del tiempo han logrado KdisciplinarN a los traba!adores a travs de la uerza, del uso del poder) o en su de ecto por medio de KincentivosN) estas prcticas tienden a crear generaciones con poca vocacin en su empleo, alta de iniciativa, creatividad y un promedio mediocre de resultados. 6o*ert *. 0uc)ele +omprende la in luencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los ob!etivos de la organizacin mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin. 0urt ;. .canlan +onsiste en coordinar el es uerzo com*n de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. 'eonard >. ;a4mier La gua y supervisin de los es uerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. >oel >. 'erner : ?. A. 0a=er +onsiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del es uerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la supervisin.

Los elementos en com*n del concepto de direccin son" E!ecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Botivacin. 1ua o conduccin de los es uerzos de los subordinados. +omunicacin. Fupervisin. 6lcanzar las metas de la organizacin. Lourdes BQnch retoma los elementos en com*n de los conceptos citados y de ine a la direccin como"

Los retos para los siglos venideros son muchos, el problema son las mismas estructuras modernas, cada vez se estn convirtiendo en estructuras lights, es decir prescindir lo ms posible de personal, con los avances de la tecnologa, los traba!adores cada vez estn ms desenlazados sicamente con la institucin, las acciones laborales van creando una ruptura personal, y las relaciones a distancia van perdiendo uerza emocional, para convertirse de nuevo en controladoras de resultados *nicamente. 2.,.2. Principios de la direccin Principios del proceso de direccin 6rmona del ob!etivo. El principio de la armon a del o*+etivo o coordinacin de intereses. Este principio emula a uno de los catorce principios de la teora clsica que reza lo siguiente, Khay que subordinar los intereses particulares a los generalesN, esto signi ica que todos los miembros de la organizacin deben de dirigirse hacia el ob!etivo en com*n, haciendo a un lado sus propios intereses y subordinando sus criterios para el bien de la misin de la empresa. $mpersonalidad del mando. El principio de impersonalidad del mando. La autoridad debe e!ercerse como producto de la uncin y responsabilidad de la persona que est al mando de las reas de traba!o y no como resultado de la voluntad de quien manda. Fupervisin directa. El principio de la supervisin directa. Fe re iere al apoyo y comunicacin que debe dar el dirigente a sus subordinados durante la e!ecucin de los planes, de tal orma que se realicen con mayor acilidad. Da !errquica. 'rincipio de la va !errquica. Fon los conductos previamente establecidos por las cuales debe de pasar de manera ormal una orden. Esto signi ica que se deben de respetar, !ams saltar un conducto sin razn y nunca en orma constante. >esolucin de con lictos. 'rincipio de la resolucin de con lictos. Los con lictos que aparezcan deben solucionarse lo ms pronto posible, de tal orma que causen el menor disgusto de las partes. 6provechamiento de con lictos.

El principio del aprovechamiento de con lictos. El con licto debe de verse como una oportunidad y no como amenaza. El con licto se puede considerar como actor constructivo ya que tiende a orzar la mente a buscar soluciones para ambas partes. 'a direccin8 comando8 e+ecucin8 implementacin o como se le desee llamar , es la etapa del proceso administrativo que tiene que ver directamente con el actor humano, por lo tanto los componentes que lo con orman son exclusivamente de ndole personal, por e!emplo la delegacin de responsabilidades, la autoridad, el liderazgo, la comunicacin, la motivacin, la supervisin, etc. 2.,.,. Etapas de la direccin LA DIRECCIN EN LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA Niveles Institucional Intermedio Distribucin de la funcin de direccin Direccin Gerencia

Operacional Supervisin 'ara conocer ms a in ormacin sobre las etapas, lee el siguiente documento. =F+V&6V,OVC:.pd

6ctividad 8. &oro" X+ul es la utilidad de la direccin en una empresaY En este espacio cuestionars la utilidad e importancia que tiene la direccin en una empresa, es sustancial que compartas tus re lexiones y te retroalimentes de las aportaciones de tus compaMerosIasJ. La direccin es parte del proceso administrativo y con tu participacin y la de tus compaMerosIasJ se podr generar argumentos que permitan distinguir su utilidad. Entra al oro La importancia del 'roceso administrativo y responde la pregunta X+ul es la utilidad de la direccin en una empresaY +ompara y comenta las participaciones de al menos tres compaMerosIasJ.

=F+V>,G>$+6V&5>5V,OV&oroOV&6.pd Para ingresar al foro" En la ruta Iparte superior izquierda del aulaJ da clic en %undamentos. Fe enlistarn las actividades de la unidad, da clic en la Actividad ". %oro. 'a importancia del Proceso administrativo.

2./.

Control

El +ontrol es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse al respecto de los ob!etivos. El control se e!erce con re erencia a los planes, mediante la comparacin regular y sistemtica de las previsiones habidas respecto de los ob!etivos. El control responde a las preguntas" @Cmo se )a reali4adoA @Cmo se )a )ec)oA Los productos que arro!a el control seran entre otros" eteccin de cuellos de botella, grados de avance( evaluacin por reas de trabajo( )edicin del desempe'o personal, *nformacin oportuna, etc. El control es la ase inal del proceso administrativo, pero a la vez es el eslabn que se une a la planeacin. El control, as como la planeacin, se les considera como los Zhermanos siamesesZ, van tan unidos y dependen uno del otro que en ocasiones no se sabe dnde termina uno y empieza el otro. +ontrolar es determinar que lo que se plane o se pretendi realizar, se est llevando a cabo tanto en tiempo como en condiciones preHescritas. El control en cierta orma puede considerarse como la deteccin y correccin de las variaciones de importancia, en los resultados obtenidos por las actividades planeadas. El Control tiene como propsito la medicin y correccin del desempeMo con el in de asegurar que se cumplan los ob!etivos de la empresa as como los planes diseMados para alcanzarlos. <o siempre existen las condiciones para que una actividad o un proceso de traba!o estn exentos de errores, o se presente alta de inters por parte de los subordinados y esto cause mermas o prdidas que a ecten los resultados inales, es por ello que es necesario la presencia del control.

=ebido a que el control es necesario para la empresa, no se debe considerar como un castigo o una reprenda durante el proceso de traba!o. 'or el contrario es una necesidad, y por lo mismo hay que implementarlo. <o olvidemos que el hacer uso del control exige buscar las tcnicas adecuadas y una iloso a participativa. El control existe en todos los niveles administrativos, es un estndar por el cual debemos de luchar, y respetarlo, ya que ello nos garantiza el xito en todo lo que emprendamos. 'uede ser motivante tanto para la direccin como para los subordinados, ya que si se estn cumpliendo los estndares, esto sera causa de me!ores salarios y recompensas por productividad, al igual que reconocimientos p*blicos del desempeMo de los individuos dentro de la organizacin. Es importante de inir qu modelo de administracin implementar, cuando el estilo de liderazgo es demasiado libre y prcticamente no existen controles, entonces se debe suponer que el subordinado se encuentra en una etapa de madurez, por lo tanto tendr la posibilidad de tomar decisiones y de velar por los intereses de la organizacin. Los propsitos del control en cualquiera de sus modalidades tienden a garantizar el logro de los resultados. Dos factores crean la necesidad de controlB Primera instancia .egunda instancia

Los ob!etivos de las personas y los de las El control se necesita, porque existe un organizaciones son di erentes. Es por ello perodo de espera desde el momento en que se que se necesita el control para asegurarse ormulan los ob!etivos, hasta el momento en que los miembros de una organizacin que se alcanzan. traba!en en b*squeda de los ob!etivos organizacionales.

2./.". Concepto Conceptos de control 0urt ;. .canlan El control tiene como ob!eto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. 6o*ert Ec=les8 6onald +armichael y Gernard Farchet Es la regulacin de las actividades, de con ormidad con un plan creado para alcanzar ciertos ob!etivos. 7eorge 6. 1err: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizndolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la e!ecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. ?enr: %a:ol +onsiste en veri icar si todo ocurre de con ormidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. (iene como in seMalar las debilidades y errores a in de recti icarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

?arold ;oont4 : C:ril #<Donnell $mplica la medicin de lo logrado en relacin con el estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los ob!etivos de acuerdo con el plan. 6o*ert 0. 0uc)ele El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. 6o*ert C. Apple*: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el in de asegurar que tanto los ob!etivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan e icaz y conmicamente. Los elementos comunes en los conceptos sobre el control son" >elacin con lo planeado. +omo se mencion en el tema de 'laneacin" +ontrol sin planeacin, simplemente, imposible. Bedicin. 'ara controlar se necesita medir y cuanti icar los resultados. =etectar desviaciones. ,na uncin bsica del control es identi icar las di erencias entre e!ecucin y planeacin. Establecer medidas correctivas. El in bsico del control es el proponer alternativas que permitan corregir errores y pre erentemente preverlo.

=e tal orma que el concepto de control es" Kla evaluacin y medicin de la e!ecucin de los planes, con el in de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesariasN

Principios del proceso de control

ECuili*rio 6 cada grupo de delegacin con erido debe proporcionrsele el control correspondiente. De los o*+etivos El control existe en uncin de los ob!etivos, el control no es un in, sino un medio para alcanzar los ob!etivos preestablecidos. De la oportunidad 'ara que el control sea e icaz, necesita ser oportuno, debe aplicarse antes de que se e!ecute el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipacin. De las desviaciones (odas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a in de tomar las medidas necesarias para evitarlos en el uturo.

Costea*ilidad El establecimiento de un sistema de control debe !usti icar el costo que ste represente en tiempo y dinero, en relacin con las venta!as reales que ste reporte. Es decir, el carcter medial del control se re iere a que los recursos que se inviertan en el proceso de control sern !usti icables si lo que se va a controlar es signi icativo para la empresa. De eDcepcin En control debe aplicarse a las actividades excepcionales o representativas, a in de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales unciones estratgicas requerirn control. Este principio habla sobre centrar la atencin solo en los casos en que extraordinariamente el evento demanda atencin. Estas desviaciones permiten evaluar al administrador ya sea las correcciones o el aprovechamiento de las condiciones actuales. De la funcin controladora La uncin controladora por ning*n motivo debe comprender a la uncin controlada, ya que se pierde e ectividad en el control. Car9cter administrativo del control Este principio permite distinguir las KoperacionesN de control, de Kla uncinN de control. La uncin de control es un producto de la delegacin, y una necesidad de cuidar los ob!etivos de la empresa, esta tarea es del administrador) en cambio las operaciones desarrolladas para evaluar los resultados son acciones tcnicas del personal. De los est9ndares Este principio menciona la importancia de las unidades de medida que utilizaremos para implementar el control, entre ms precisos y cuanti icables sean dichos estndares, ser ms ob!etivo el control.

2./.,. Etapas de control El control tambin se compone de di erentes etapas. 'ara conocerlas lee el documento las etapas de control.
+ontrol

Es uerzo individual >etroalimentaci[

+orrecci[

Bedici[ de resultados

=etecci[ de desviaciones

+omparaci[

Establecimiento de estndares La primera etapa de control es la identi icacin del estndar. Los estndares on puntos seleccionados en todo el programa de planeacin en los que se realizan mediciones del desempeMo para que los administradores puedan conocer como vanlas cosas. El estndar es una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en el cual se e ect*a el control. 'uede medir" >endimiento de bene icios, posicin de mercado, productividad, calidad de producto, desarrollo de personal, evaluacin de la actuacin. (edicin de resultados Esta ase del proceso de control nos indica en qu orma medimos o nos percatamos de la situacin. Fin la medicin el gerente se ve obligado a adivinar o a usar mtodos empricos que pueden o no ser con iables. 'ara medir necesitamos de una unidad de medida, y una cuenta de cuntas veces la organizacin est ba!o consideracin. Es decir cul es el margen de error aceptado. 'ara medir el desempeMo real, podemos utilizar la observacin personal, los in ormes estadsticos, los in ormes orales y los in ormes escritos. La observacin personal brinda in ormacin de primera mano y pro unda sobre la actividad real. +uando medimos el desempeMo en el aspecto productivo tangible, no se presenta demasiado problema" contamos cuantas unidades se lograron y eso es todo. El problema es cuando deseamos medir algunos resultados intangibles, no es cil reunir datos sobre ellos. 'or lo tanto, tenemos que depender de medios tales como el criterio y pistas indirectas. La buena moral de los empleados, comunicacin e ectiva as como compras e icientes son unos pocos de los intangibles de ms importancia. La medicin real del desempeMo se hace en muchas ormas di erentes. En esta ocasin nos limitaremos a tres uentes" aJ 5bservaciones personales. bJ >eportes verbales. cJ >eportes escritos El m2todo de o*servaciones personales, signi ica ir al rea de actividades y tomar nota de lo que se est haciendo. Es uno de los medios ms antiguos de averiguar las cosas. 6unque tiene muchos partidarios esta prctica, tambin tiene sus bemoles. La obtencin de in ormacin amplia y general es un punto menos para el uso de este mtodo, al igual que la mnima obtencin de in ormacin cuantitativa. El ir a checar el punto de traba!o, en muchas ocasiones es mal interpretado por los subordinados, se sienten vigilados y cohibidos. 'or otro lado, cuando el rea de traba!o es amplia, no es posible recorrer toda la planta, esto resta credibilidad a lo que se pretende medir El m2todo de reportes ver*ales, puede ser a travs de entrevistas o de una reunin con el grupo de traba!o con discusiones in ormales. 'or e!emplo, el vendedor se reporta con su !e e al inal del da, ya sea para entregar pedidos o para intercambiar in ormacin del departamento. Los reportes verbales conservan ciertos elementos del mtodo de observacin personal, ya que la in ormacin se transmite verbalmente y se tiene contacto personal. Las expresiones, tono de voz y la general evaluacin del desempeMo pueden ser observados por el que reporta, por lo que se pueden hacer aclaraciones en ese momento para evitar malos entendidos 'os reportes por escrito, son una prctica utilizada sobretodo en empresas grandes, se utilizan este tipo de reportes para proporcionar in ormacin sobre el desempeMo. Los reportes escritos no solo sirven para evaluar en ese momento, se guardan para echas uturas, con la venta!a de elaborar comparativos y estadsticas

Comparacin 'osteriormente en la etapa de comparacin se cote!a el desempeMo con el estndar. En realidad esto mide el desempeMo. +uando existe alguna variacin entre el desempeMo y el estndar es necesario aplicar criterio para evaluar su signi icado. =ependiendo del valor de la tarea, es posible aceptar ciertas desviaciones, esto nos recuerda un poco al concepto de calidad. En otras actividades no se permite un mnimo de desviacin en los resultados. $magina, que vamos a cambiar un billete de cien pesos al banco, el ca!ero nos da noventa pesos, la actividad tuvo un pequeMo desvo del 2C \, pero a nosotros, aunque uesen diez centavos, no nos interesa. Exigimos el 2CC \ de resultados por parte del ca!ero. Las desviaciones excesivas de este rango se vuelven signi icativas y atraen la atencin del administrador. Deteccin de desviaciones +uando se de inen las desviaciones, es importante considerar tanto las sugerencias del que se encuentra en contacto directo con el proceso, como tambin llevarla a cabo esa comparacin en el punto de accin. La atencin administrativa debe centrarse ba!o el principio de excepcin, es decir, el control se acilita concentrndose en las excepciones, variaciones notables, del resultado esperado, o estndar establecido. Los casos excepcionales son aquellos en los cules vamos a centrar toda nuestra atencin. ,n pro esor no tiene porque preocuparse por los alumnos que obtienen 7 y 2C Ide cali icacinJ, o en aquellos que se encuentran en la media de E u 3. 'or el contrario el pro esor centrara sus es uerzos en aquellos alumnos que tienen cali icacin de 4 o reprobatoria. El resultado de la comparacin da la determinacin de las desviaciones entre el desempeMo real y el estndar, mismas que debern reportarse inmediatamente. Correccin de desviaciones Este es el tercer y !unto con la retroalimentacin es el *ltimo paso en el proceso de control. 'uede considerarse como la etapa en donde se asegura que las operaciones estn a!ustadas y que los es uerzos estn encaminados en orma positiva hacia el verdadero logro de los resultados esperados. Fiempre y cuando se detecten desviaciones de importancia, se sugiere aplicar una accin enrgica e inmediata. El control e ectivo no permite demoras innecesarias, excusas o excesivas excepciones Esta accin correctiva la aplican quienes tienen la autoridad sobre el desempeMo real. En ocasiones esta accin administrativa tiende a aplicarse desde una simple reorganizacin hasta una reingeniera. 'ara una mxima e ectividad, la correccin de la desviacin deber ir acompaMada por una responsabilidad i!a e individual. %acer responsable a una persona por lo que hace, le da mayor importancia al papel que !uega en la empresa. Este tipo de accin permite al subordinado tomar las decisiones correspondientes en el momento preciso, evitando as demoras innecesarias en el proceso de traba!o, y algo muy importante, se evitan acciones correctivas, en muchas ocasiones dramticas.

Es importante considerar dentro de la accin administrativa, que se pueden presentar tres cursos de accin por parte de los administradores" aJ La primera es no hacer nada. bJ 'ueden corregir el desempeMo real. Fi la uente de la variacin ha sido un desempeMo de iciente, el administrador querr tomar acciones correctivas. cJ 'ueden revisar el estndar. Es posible que la variacin haya provenido de un estndar irreal. Esto es, la meta puede ser demasiado alta o demasiado ba!a. En tales casos, es el estndar el que necesita atencin correctiva, no el desempeMo. 6etroalimentacin La retroalimentacin es el proceso a travs del cual con base en in ormacin obtenida del desempeMo real, un individuo alimenta con dicha in ormacin a una computadora, la cual de nuevo nos transmite la in ormacin requerida y nos indicar las alternativas a seguir para me!orar el proceso de traba!o. Estos sistemas de retroalimentacin pueden considerarse en tiempo real, cuando realizamos trans erencia de ondos electrnicos, compramos a travs del internet, o hacemos uso de la robtica en nuestras instalaciones. 2././. 1ipos de est9ndares
En cuanto al mtodo

Estadsticos o histricos.
Se elaboran con base a un anlisis de experiencias pasadas ya sea de la misma empresa o empresas competidoras. Fijados por apreciacin . Son juicios de valor resultado de experiencias pasadas del administrador, tales como moral de la empresa, actitud del personal, etc. Tcnicamente elaborados. Se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situacin especfica, por ejemplo: productividad, ma uinaria, tiempos y movimientos, etc. Fsicos. "nidades de produccin, unidades defectuosas, etc. Costo. !osto de ventas, de produccin, de operacin, etc. Capital. #endimiento, ra$ones financieras, utili$acin de activos. Ingreso. %entas, cuentas por cobrar, etc. De programas. &nvesti'acin de mercados, de ventas, publicidad, etc. ( Evaluacin de la actuacin ( Curvas de comportamiento ( er!iles.

!uantitativos

!ualitativos

2./.3.

%actores Cue comprende el control

Los cuatro actores a considerar en la aplicacin del proceso de control son"

2./.3. %actores Cue comprende el control

CONT O!ES "TI!I#$DOS CON %&S ' EC"ENCI$ EN !OS C$%(OS O '$CTO ES DE CONT O! Cantidad Presu!uest"s Esti aci"nes Pr"duct"s ter inad"s #nidades vendidas #nidades rec$a%adas Inventari"s de !ers"nal Medicin del traba&" Pr"nstic"s C"ntr"l de inventari"s 2./.E. 1ipos de control +lasi icacin del control
Es a uel ue tiene lu'ar antes de ue inicien las operaciones, e incluye la creacin de polticas, procedimientos y re'las dise)adas para ase'urar ue las actividades planeadas sean ejecutadas con propiedad. En ve$ de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. *enominados a veces como controles preliminares o pre+ controles, 'aranti$an el xito de la operacin, y antes de emprender la accin. Es el tipo de control ms deseable, ya ue evita problemas

Tie !" Estudios de tiempo 'echas l)mite

C"st" (resupuestos Costos por metro cuadrado Costos est+ndar

Calidad Evaluacin de la actuacin (ruebas psicol*icas

(ro*ramas

Inspecciones visuales

Tiempo,m+-uina

(ronsticos

Coe.icientes

%edicin del trabajo

Contabilidad

endimiento del personal

(rocedimientos

(roductividad endimiento sobre la inversin

In.ormes

Est+ndares

(rocedimientos Est+ndares Cali.icacin de m/ritos

Control preliminar o preventivo

anticipados, se le llama as por ue ocurre antes de la actividad real. Este tipo de control est diri'ido ,acia el futuro. Este tipo de controles permiten a la 'erencia evitar problemas en lu'ar de resolverlos, por des'racia, re uieren mayor informacin anticipada y exacta ue con frecuencia es difcil de desarrollar para los administradores, como resultado, con frecuencia a los administradores no les ueda sino usar uno de los otros dos tipos de control. ejemplo de este tipo de controles es la aplicacin de polticas y procedimientos ue en el caso de las primeras, limitan el mbito en el cual se van a tomar las decisiones, y en el caso de los se'undos, definir u acciones especficas, en una secuencia prescrita, van a se'uirse. -iene lu'ar durante la fase de accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vi'ilancia y sincroni$acin de las actividades se'.n ocurran. El control concurrente es a uel ue se lleva a cabo en todo el proceso, puede 'aranti$ar ue el plan se lleve a cabo en el tiempo especificado y bajo las condiciones re ueridas. El control sobre la marc,a implica ue se ,abrn de corre'ir las variaciones de los estndares tan pronto estos ocurran o dentro de un lapso muy breve. Se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corre'ir posibles desviaciones futuras del estndar aceptable. El control de retroalimentacin implica ue se ,an reunido al'unos datos, se ,an anali$ado, y ue se ,an re'resado los resultados a al'uien o a al'o en el proceso ue se est controlando, de manera ue puedan ,acerse correcciones. Este control es el menos re uerido por la empresa, ya ue en muc,as ocasiones las correcciones salen ms caras ue el mismo proceso.

Control concurrente

Control posterior o de retroalimentacin

2./.5.

El control en las 9reas funcionales

Los sistemas de control permiten evaluar las e!ecuciones, tanto a nivel genrico como espec ico, a in de determinar la accin correctiva necesaria. 6s como en las reas bsicas de la empresa y a cada una de sus sub unciones"
'>5=,++$5< BE>+6=5(E+<$ 6 &$<6<W6F >E+,>F5F %,B6<5F F$F(EB6F

Be!orar la e iciencia >educcin de costos Be!orar la calidad +ontrol de calidad +ontrol de inventarios +ontrol de la produccin +ontrol de compras

%acer llegar el producto al consumidor Dolumen de ventas +ampaMas promocionales y publicitarias Evaluacin de vendedores" aJ control de ventas bJ logstica cJ diseMo de producto

>endimiento monetario de recursos

los

E ectividad del personal de la empresa 6uditoria de recursos humanos Evaluacin de la actuacin Evaluacin de reclutamiento y seleccin Evaluacin de capacitacin y desarrollo Evaluacin de la motivacin Fueldos y salarios Feguridad e higiene Fervicios y prestaciones

=isponibilidad de la in ormacin 6nlisis y diseMo de sistemas Gases de datos Foporte tcnico (ecnologas de in ormacin

>endimientos, costos +ontrol presupuestal +ontrol contable +ontrol de costos 6uditora contable

2./.F.

12cnicas de control

Las tcnicas del proceso de control, adoptan muchas ormas. 6lgunas son bastante simples, en tanto que otras son comple!as y so isticadas. 6lgunas miden que tan bien est la situacin inanciera de la empresa, en tanto que otras indican la e iciencia de la produccin. $nclusive otras tcnicas de control consideran las actitudes de los empleados y percepciones. 6*n cuando las tcnicas de control varan en gran medida en su diseMo y en lo que pretende medir, todas siempre persiguen el mismo ob!etivo bsico" determinar variaciones de los estndares deseados de manera que la administracin pueda tomar las medidas correctivas. =entro de las tcnicas de control tenemos las siguientes" Auditorias administrativas Fu inalidad es ayudar a revisar y evaluar por medio de doce tipos de auditoras la actuacin de la administracin as como de los administradores, mediante diversos en oques de las mismas" 6uditoria administrativa 6uditoria de recursos humanos Ien oque operacionalJ 6uditoria legal 6uditoria de la seguridad Ien oque procesalJ 6uditoria mercadolgica Ien oque uncionalJ

6uditoria de sistemas y procedimientos" ciclo de compras, produccin y ventas Ien oque analticoJ 6uditoria de negocio o proyecto 6uditoria de construccin Ien oque del medio ambienteJ 6uditoria de calidad Ien oque operacionalJ 6uditoria ecolgico 6uditoria con base en disposiciones de proteccin al consumidor 6uditora inanciera I uncionalJ

La auditora administrativa es la herramienta undamental de evaluacin permanente de los planes y programas, tcticos, estratgicos u operativos que se realicen en la organizacin para el alcance de su misin y ob!etivos. Auditorias conta*les Esta herramienta tiene por ob!etivo revisar y evaluar los documentos inancieros que emanan de los perodos contables de una empresa. Estos documentos deben de responder a principios de contabilidad, normas de auditora contable y inanciera. An9lisis financiero Es el estudio de la situacin inanciera de una empresa en un momento determinado. 'ara ello se aplica una serie de razones IproporcionesJ inancieras que se comparan con las razones de la misma empresa en aMos anteriores o con las razones de otras empresas pertenecientes al mismo tipo de negocio o sector. ,na razn es un valor que expresa la relacin o proporcin entre dos variables en tanto por ciento. Este valor es mucho ms *til que el de cada variable por separado, adems resulta ser ms signi icativo cuando se contrasta la misma razn en distintos perodos de tiempo, o dentro del mismo perodo, las razones de distintas empresas, pases etc. Fe mide la velocidad del movimiento del inventario, normalmente a mayor rotacin Indice de la raznJ, mayor rendimiento para la empresa y me!or utilizacin de los recursos, en la medida que la rotacin del inventario es mayor, el ciclo operativo de la empresa se reduce con los cual se liberan ondos monetarios de las cuentas de ca!as y bancos, aumentando el margen de maniobra de e ectivo.

Presupuestos El uso de t2cnicas de modelos matem9ticos como el PE618 CP(8 gr9fica de 7antt. +omo se podr apreciar las tcnicas utilizadas en planeacin son tambin las tcnicas utilizadas en control. ,na vez ms se rati ica la rase" planeacin y control son las dos ases siameses, solo en la prctica sabremos donde termina una y donde comienza la otra. (cnicas de control IcontrolesJ ]+ontabilidad &inanciera ^ 6uditora 6dministrativa ^ 'resupuestos

Fistemas de in ormacin

1r icas diagramas Estudio de mtodos

Btodos cuantitativos

^ >eportes, in ormes ^ &ormas ^ 6rchivos Imemorias, expedientes, etc.J ^ +omputarizados o mecanizados ^ 5bservacin personal y por recorrido ^ (ecnologas de in ormacin ^ 'roceso, procedimientos, 1antt, etc. ^ 'rocedimiento, hombreH mquina, mano mano derecha, etc. (iempos y movimientos, estndares, etc. +amino +rtico ^ >edes 'E>( ^ Bodelos matemticos ^ $nvestigacin de operaciones ^ Estadstica ^ +lculos probabilsticos ^ 'rogramacin dinmica

izquierda,

+ontrol interno

Actividad /. %oro. @Dnde empie4a : dnde termina la planeacin : controlA

En esta actividad compartir9s tu opinin acerca de la planeacin y control, de esta orma se retroalimentan entre compaMerosIasJ con sus aportaciones. 'iensa que esta oportunidad es enriquecedora, pues el aula virtual propicia el contacto directo con gente de di erentes lugares del territorio nacional. El proceso de planeacin es el con!unto de una serie de elementos que ayudan a la consolidacin administrativa de una empresa, pero es importante reconocer su ciclo, para ello re lexiona y comenta sobre este proceso y sus elementos que lo con orman. Entra al oro X=nde empieza y dnde termina la planeacin y controlY y publica tu aportacin sobre el tema. 6esponde la pregunta que da nombre al oro. Compara y comenta las participaciones de al menos tres compaMerosIasJ. Para ingresar al foroB En la ruta Iparte superior izquierda del aulaJ da clic en %undamentos. Fe enlistarn las actividades de la unidad, da clic en la Actividad /. %oro. @Dnde empie4a : dnde

Autoevaluacin. -ia+es 6eD8 el proceso administrativo >ealiza la siguiente actividad" 2. 6evisa todas las preguntas y respuestas que se te presentan. O. .elecciona la opcin que consideres es correcta. 8. 6l inalizar, da clic en el botn KDeri icar respuestasN para conocer tu retroalimentacin. Para reali4ar la Autoevaluacin" En la ruta Iparte superior izquierda del aulaJ da clic en %undamentos. Fe enlistarn las actividades de la unidad, da clic en la Autoevaluacin. -ia+es 6eD8 el proceso administrativo. Evidencia de aprendi4a+e. Aplicacin del proceso administrativo a la nueva empresa 'ara evaluar esta unidad, realiza lo siguiente" Descarga el documento Evidencia de aprendiza!e" 6plicacin del proceso administrativo a la nueva empresa. Env a tu documento mediante el 'orta olio de evidencias con la siguiente nomenclatura" 6=BV,OVE,V##SW. Fustituye las ## por las dos primeras letras de tu primer nombre, la S por la inicial de tu apellido paterno y la W por la inicial de tu apellido materno. 'ara conocer los criterios de evaluacin de la actividad, revisa la escala o r*brica de la evidencia Iseg*n correspondaJ.