Sistemas y Organizaciones Unidad 3

Planeacin y Administracin Estratgicas

CLASE 1

Temas a ver en esta unidad

1. Planificacin: definicin. Aspectos generales e importancia. Clases de planificacin y caractersticas. Pasos del proceso de la planificacin. 2. Planificacin y niveles gerenciales. 3. Enlace de los Sistemas de Informacin con el plan de negocios. 4. Administracin Estratgica: Definicin. Estrategias competitivas. Proceso. Niveles de Estrategias. 5. Sistemas de Informacin para los niveles estratgicos. 6. Representaciones grficas de sistemas administrativos; cursogramas. Cronogramas.

Planificacin: una idea general

En las organizaciones, la planificacin es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de lograr sus objetivos ni de saber cundo y dnde se desvan del camino.
Stoner, Freeman y Gilbert Jr.

REFLEXIN
Qu podra significar no tener un rumbo definido?
Restringir iniciativas Demorar acciones Correr riesgos Duplicar esfuerzos Incertidumbre Perder oportunidades Perder tiempo Improvisar

 si sabemos que rumbo deseamos tomar

Podremos Prever y preparar: Sentido de orden Criterios Responsabilidades de los involucrados. Uso racional de recursos disponibles. Tiempo disponible

Planeacin
significa cambiar mentalidad, no elaborar planes

Qu significaba planificar?
1. Clculo ordenado de la situacin que debe darse antes de la accin y presidirla. 2. Reflexin mediadora entre pensamiento y accin. 3. Juego social en que intervienen elementos controlables y no controlables.

POR QU ES NECESARIO PLANIFICAR?

1. Mediar entre futuro y presente. 2. 3. Prever cuando no se puede predecir.

Reaccionar veloz y ordenadamente ante sorpresas. 4.

Aprender y corregir.

5.

Integrar acciones individuales y orientarlas hacia objetivos comunes.

La Planeacin estratgica
Misin. Visin. Valores Corporativos. Estrategia Competitiva. La mezcla de marketing o marketing mix. Ventajas Competitivas de sus productos o servicios. Segmentacin de Clientes (Segmento productomercado). Comportamiento de compra del mercado-meta.

La Planeacin estratgica (2)

Estrategia de Producto (Anlisis BCG). Conocimiento de la competencia y sus ventajas competitivas. Visualizacin de las fortalezas y debilidades de la organizacin (Anlisis FODA). Objetivos y Estrategias. Polticas que apoyen estos objetivos. Presupuesto.

Qu es la planeacin estratgica?
Es el proceso de seleccionar las metas de una organizacin, determinar las polticas y programas necesarios para lograr los objetivos especficos que conduzcan hacia las metas y el establecimiento de los mtodos necesarios para asegurarse de que se pongan en prctica las polticas y programas estratgicos. Es el proceso formalizado de planeacin a largo plazo, el cual se utiliza para definir y alcanzar las metas de la organizacin.

Jerarqua de los planes de la organizacin

Vean figura 10-1 del apunte de Stoner.

Planes estratgicos y planes operativos Diferencias

El Horizonte de tiempo, varios aos o deceos vs. un ao. El Alcance, la afectacin de una amplia gama de actividades vs. con el alcance estrecho y limitado. El Grado de detalle, simplea y genricos vs. un importante nivel de detalle.

Estrategia como concepto

un esfuerzo por encontrar una relacin cada vez ms estrecha entre sociedad, individuos y organizaciones, en un mundo esencialmente interrelacionado. un proceso catalizador de diversos elementos sintticos que reflejan diversas aspiraciones humanas;

Estrategia como concepto

una forma de pensamiento que busca establecer una direccionalidad como decisin de incidencia sobre un contexto, lo que significa un camino complejo de grupos y organizaciones para llevar a cabo proyectos en mundos plurales y conflictivos. es el camino a seguir para alcanzar los objetivos.

Estrategia como concepto

es comprensin de la estrategia del otro , no prediccin (direccionalidad ms apropiada sobre un contexto). trata con contextos como serie de actores con intereses, contradicciones y alternativas, y de sistemas cambiantes y mviles donde imperan poder y conflicto, no con mundos racionales, globales y lineales. No puede haber control actor-actor pero s direccin, cooperacin, vinculacin de fuerza y negociacin, etc.

Estrategia como concepto

es perspectiva; forma de pensamiento, observacin y percepcin de la realidad (es patrn, posicin, perspectiva y plan).

Administracin Estratgica
El pensamiento estratgico no es slo factibilidad sino, sobre todo, viabilidad; es sutileza-inteligencia; ms el uso de las mentes que de las cosas. La estrategia es un elemento de alta reflexin. El manejo de recursos, es medio, no fin. Hay diferencia entre estrategia, logstica y tctica. Se requiere motivacin para llevar a cabo la estrategia. La informacin base de prediccin y control es clave.

Administracin Estratgica
Ver la estrategia como un elemento de incidencia en el contexto, en referencia a la compleja construccin de espacios para realizar proyectos de grupos sociales que de ese modo buscan realizar su visin de mundo. La estrategia es un esfuerzo de reflexin y construccin humanas y no un proceso mecanizable. Se requiere dilogo porque es necesario participar a los grupos sociales en el proceso. La estrategia es el intento por confrontar, en busca de armonizacin, las visiones y concepciones de mundo de los diferentes grupos de actores de la sociedad.

Veamos algunos conceptos

Misin
QU? PRODUCTO/SERVICIO

A QUIEN?

SEGMENTO DE CLIENTES

CMO?

ESTRATEGIA

Visin
Lo que queremos ser. Cambios en lo que hacemos. Cmo sobreviviremos productivamente. Cul es nuestra proyeccin de la empresa en relacin con el entorno y el mercado.

Valores corporativos
Cuando se alinean alrededor de valores compartidos y se unen en una misin comn, personas comunes y corrientes logran resultados extraordinarios.

Michael OConnor

Objetivos
Objetivos SMART: Especficos Medibles Alcanzables Relevantes Tiempo Lmite

Niveles de la estrategia

Niveles de la estrategia
Vean figuras 10-3 y 10-4 del apunte de Stoner.

Niveles de Estrategia Contenido

Estrategia en el nivel corporativo: nivel que se centra en la pregunta en qu negocio estamos?. Este tipo de estrategia se refiere a la organizacin en su conjunto. Estrategia en nivel de negocio: ella se refiere a la Pregunta cmo competimos?. Se relaciona con las unidades de negocios o la lnea de productos. Estrategia en el nivel funcional: se refiere a la pregunta cmo apoyamos la estrategia competitiva en el nivel de negocio?

Proceso de la administracin estratgica

Vean figura 10-2 del apunte de Stoner.

Proceso de la administracin estratgica

Anlisis externo Oportunidades y amenazas Identificar la misin, objetivos y estrategias actuales de la organizacin Anlisis de FODA Anlisis interno Fuerzas y debilidades Formular estrategias Implementar estrategias Evaluar resultados

LA MATRIZ FODA
FODA: Sistematizacin de la informacin
Fortalezas Son elementos internos que permitir sustentar la
ejecucin de un plan. Son aquellos aspectos en las que es posible observar niveles ptimos de desempeo

Debilidades Son elementos internos donde se presentan reas con niveles insatisfactorios o inexistente de trabajo. Amenazas
Son elementos externos que pueden influir negativamente al xito del plan de negocio.

Oportunidades
Son elementos externos que pueden influir positivamente al xito del plan de negocio.

Metodologa de la planeacin estratgica

El proceso de Planeacin Estratgica se logra a travs del desarrollo de varias fases, que permiten adecuar estratgicamente la Organizacin en forma eficiente y competitiva.

DIAGNSTICO

DISEO ESTRATGICO

IMPLEMENTACIN

Dnde estamos?

Dnde deberamos estar?

Cmo lo conseguimos?

La matriz BCG
Tasa de crecimiento de mercado baja alta

alta

baja

Participacin relativa en el mercado

Modelo de las 5 fuerzas de Porter

PRODUCTOS SUBSTITUTOS

PROVEEDORES

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS

CONSUMIDORES

NUEVOS COMPETIDORES

Modelo de las 5 fuerzas de Porter

Cundo usarla ? - Para definir una ventaja competitiva - Para conocer la dinmica (atractivo) de la industria y la posicin de la empresa en ella - Para analizar la posicin estratgica y cmo mejorarla

Es un modelo muy utilizado para definir estrategias en muchas industrias. Segn Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria determinada es vista como el conjunto de cinco fuerzas : 1.- Rivalidad entre empresas competidoras 2.- Entrada potencial de nuevos competidores 3.- Desarrollo potencial de productos substitutos 4.- Poder de negociacin de los proveedores 5.- Poder de negociacin de los consumidores

Modelo de las 5 fuerzas de Porter

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS

Es la fuerza ms importante. Las estrategias que siguen una empresa tienen xito slo en la medida que proporcionen una ventaja competitiva sobre las estrategias que aplican las empresas rivales. Estrategias? Precios, calidad, servicio, mejora del producto, publicidad Liderazgo en costos, diferenciacin o alta segmentacin

 RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS

Factores que aumentan la intensidad de la rivalidad: - Conforme aumenta el nmero de competidores - Conforme los competidores se asemejan en tamao y capacidad - Si disminuye la demanda de los productos de la industria - Conforme la reduccin de precios se vuelve comn - Si las barreras son altas - Deslealtad de los consumidores, etc.

ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES

Siempre aumenta la competencia por el ingreso de nuevas empresas Estrategias ? Se tiene que identificar a las empresas nuevas, vigilar las estrategias de stas, contraatacar si es necesario, y obtener provecho de las fortalezas y oportunidades existentes.

DESARROLLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Cerveza Norte vs. Estela Artois? Jugo Citru vs. Gaseosa? CDs vs. USB? Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumenta conforme el precio relativo de estos productos declina, y conforme el costo por el cambio de clientes se reduce.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Esta fuerza afecta sobretodo cuando: - Existen muchos proveedores - Slo hay algunas materias primas sustitutas adecuadas - El costo de cambiar las materias primas es muy alto Estrategias? - Integracin hacia atrs: Cuando los proveedores son poco confiables, demasiado costosos, o no pueden atender segn requerimientos.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES o COMPRADORES

Es una fuerza importante cuando: - Los clientes estn concentrados en un lugar - Son muchos o compran por volumen El poder de negociacin de los consumidores es tambin mayor cuando los productos que se adquieren son estndar o poco diferenciados.

Tipos de planes
Propsitos o misiones. Objetivo o metas. Estrategias. Polticas. Procedimientos. Reglas. Programas. Presupuestos.

Tipos de planes

Propsitos o misiones
Se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o institucin o de una parte de sta. En todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea bsica que la sociedad les asigna.

Tipos de planes

Objetivos o Metas
Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole. Representa el fin que se persigue mediante la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control.

Tipos de planes

Estrategias
Es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa o institucin y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento. Ej: Estrategia global para un negocio a nivel mundial, que busca
maximizar el desempeo a travs de la participacin y la integracin mundial.

Tipos de planes

Polticas
Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones. En las polticas se define un rea dentro de la cual habr de tomarse una decisin y se garantiza que sta sea consistente y contribuya a un objetivo (ayudan a decidir asuntos antes que se conviertan en problemas).

Tipos de planes

Polticas
Ej:
1.- Contratacin exclusiva de enfermeras/os con grado universitario. 2.- Alentar las sugerencias de los empleados para elevar la cooperacin. 3.- El estricto apego a un elevado estndar de tica empresarial.

Tipos de planes

Procedimientos
Son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades futuras. Son guas de accin, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades (los procedimientos cruzan a menudo los lmites entre departamentos).

Tipos de planes

Reglas
Se exponen acciones o prohibiciones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. La esencia de una regla es reflejar una decisin administrativa en cuanto a la obligacin, realizacin u omisin de una accin. Ej: NO FUMAR, es una regla que no permite ninguna
desviacin.

Tipos de planes

Programas
Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado. Ej: Programa formulado por un supervisor para elevar el
espritu de sus trabajadores.

Tipos de planes

Presupuestos
Es la formulacin de resultados esperados expresados generalmente en trminos numricos, horas-hombre, unidades de productos, horas-mquina o cualquier otro trmino numricamente medible. El presupuesto es necesario para el control, pero sera intil como norma sensible de control si no es un reflejo fiel de los planes.

Pasos de la Planeacin
ATENCION A LAS OPORTUNIDADES A la luz de: Mercado Competencia Deseos de los clientes Nuestras fortalezas Nuestras debilidades COMPARACIN EN ALTERNATIVAS CON BASE EN LAS METAS PROPUESTAS Qu alternativa nos ofrece mayores posibilidades de cumplir nuestras metas al menor costo y mayor ganancia?

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS O METAS Dnde quisiramos estar y qu deseamos hacer y cundo.

ELECCIN DE UNA ALTERNATIVA Seleccin del curso de accin que seguiremos. FORMULACIN DE PLANES DE APOYO Compra de equipo Compra de materiales Contratacin y capacitacin Desarrollo de un nuevo producto

CONSIDERACIN DE PREMISAS DE PLANEACIN En qu condiciones operarn nuestros planes?

IDENTIFICACIN DE ALTERNATIVAS Cules son las alternativas ms promisorias para el cumplimiento de nuestros objetivos?

CONVERSIN DE PLANES EN CIFRAS MEDIANTE LA REALIZACIN DE PRESUPUESTOS Volumen y precio de veta Gastos de operacin necesarios Inversin en bienes de capital

Administracin por objetivos

INSTRUMENTO DE EVALUACIN. TCNICA MOTIVACIN. INSTRUMENTO DE PLANEACION Y CONTROL. Definicin: Es un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistmica muchas actividades administrativas bsicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales. Fomenta el autocontrol y la auto-direccin.

Administracin por objetivos

nfasis en la Evaluacin del Desempeo
Los subordinados asumen la responsabilidad de establecer sus propios objetivos a corto plazo, los cuales revisan despus con sus superiores. El Administrador entonces incita la participacin activa de los subordinados en el proceso de evaluacin, lo cual genera mayor compromiso y hace surgir un ambiente de motivacin.

Administracin por objetivos

nfasis en los objetivos a Corto Plazo y Motivacin. An cuando el establecimiento de objetivos no es el nico factor de la motivacin (otros son los incentivos, la participacin y la autonoma), es sin duda una fuente de motivacin al comprobarse que el desempeo se ve incrementado cuando la gente dispone de objetivos especficos e individuales a alcanzar.

Administracin por objetivos

Inclusin de la Planeacin a Largo Plazo en el proceso de la APO. Colocar atencin al corto plazo es importante pero puede resultar indeseable en algunos casos como por ejemplo: Por economizar costos no se realiza un mantenimiento adecuado de la maquinaria usada en el proceso productivo. Por lo anterior se hizo necesario administrar por objetivos a largo plazo.

Administracin por objetivos

El Proceso de Administracin Establecimiento por Objetivos Preliminares en la
de Objetivos Cima.

Objetivos de la Empresa

El director general deber establecer la misin de la organizacin y las metas mas importantes para cierto periodo. Establecimiento de Objetivos de los Subordinados.

Objetivos Gerenciales

Objetivos del Subord.

Los administradores de nivel superior preguntan a los subordinados que metas creen son capaces de cumplir , en cuanto tiempo y con cuales recursos. A continuacin, los subordinados exponen ideas sobre lo que imaginan es posible de cumplir para la Empresa, Gerencia y/o Departamento vinculndolos con los objetivos generales.

Administracin por objetivos

Cmo establecer los Objetivos.
Los individuos y grupos no pueden desempearse eficaz y eficientemente bien sin un propsito claro.

Objetivos Cuantitativos y Cualitativos.

Para ser medibles los objetivos deben ser verificables, es decir debemos estar en condiciones de saber al final del periodo si se cumpli o no el objetivo. Ejemplo: Objetivo no Verificable

Objetivo Verificable

Obtener utilidades razonables

Obtener un rendimiento sobre la inversin de un 12% al final del ao.

Administracin por objetivos

Cmo establecer los Objetivos.
Los Objetivos no slo deben indicar qu hacer y cundo hacerlo, tambin debe indicarse la calidad deseada y los costos proyectados del cumplimiento. Estos adems deben implicar un reto, indicar prioridades y promover el crecimiento y desarrollo personal y profesional.

Administracin por objetivos

Beneficios y Desventajas de la Administracin por Objetivos.
Beneficios
Mejorar la administracin gracias a la planeacin orientada a los Resultados. Estimulo al compromiso personal tanto con los objetivos propios como con los organizacionales. Precisin de las funciones y estructuras organizacionales y de la delegacin de autoridad en consonancia con los resultados esperados de las personas que ejercen las funciones respectivas. Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir el resultado y emprender acciones correctivas.

Desventajas
Las ineficiencias en cuanto a la enseanza de la filosofa. La omisin de pautas a quienes deben establecer los objetivos. La dificultad de establecer metas verificables dentro de ciertos limites. Se corre el riesgo de subrayar los objetivos de corto plazo a expensas de la solidez de la organizacin a largo plazo. Los riesgos de inflexibilidad que pueden hacer que los Adm. Vacilen en modificar los objetivos aun si fuese necesario. Abuso de metas cuantificables.

Tcnica de evaluacin del ambiente de negocios

Diagramas de PERT
Representacin grfica del conjunto de actividades integradas en un proyecto. Los diagramas PERT consideran las relaciones de precedencia entre las actividades. Las actividades se representan grficamente por flechas. El inicio o fin de un proceso se representa con crculos.
Duracin de una actividad Inicio o Fin de una actividad
ACT
A B C D

REQ
A,B C

Tiempo
1 2 1 2

Diagramas de PERT
Lineamientos para la diagramacin de PERT
Existe un solo nodo para el inicio y final del proyecto:

2 actividades no pueden compartir los mismos nodos de origen y destino. Para tal caso se utiliza una lnea fantasma

Tambin se puede emplear una lnea fantasma para distinguir precedencias.

Diagramas de PERT
Frmulas para definir tiempos de actividades:
Frmulas:
(Ti + Td = Tc) Origen Ti: Tiempo de inicio de la actividad Td: Tiempo de desarrollo o duracin de la actividad. Tc: Tiempo de Conclusin de la actividad de origen 2. Para determinar la ruta crtica y tiempos de holgura: (Ti + Td = Tc) - ( Tt, Tt) = (Tim, Th, Tcm) Tt: Tiempo total de conclusin del proyecto. Tim: Tiempo de inicio mximo. Th: Tiempo de Holgura. Tc: Tiempo de conclusin mxima.
1.

TIP: Aquellas actividades con tiempos de holgura igual a 0 son consideradas parte de la ruta crtica. En ocasiones pueden encontrarse dos caminos crticos.

Diagrama de GANTT
Los diagramas de GANTT sirven para calcular de otra forma grfica la duracin del proyecto y para el control del mismo, con base en un diagrama plano de dos dimensiones.
A B C
Tiempo

En un eje de coordenadas se representan las actividades de un proyecto con la extensin de su duracin. En las ordenadas se representan las actividades, considerando precedencias. En el otro eje se representa el tiempo.

Diagrama de GANTT
Actividades A B C D E F G H 1 2 3 4 5 6 7 8 Tiempo

Presupuestos
Un presupuesto es un listado que detalla los recursos o dinero asignado para la realizacin de una actividad o un proyecto.
Son una expresiones en trminos numricos. Obligan a la empresa a prepararse por adelantado a los recursos que se necesitarn. Constituyen medios de control.

Presupuestos
Existen varios tipos de presupuestos:
Presupuesto de operacin: Es el ms importante se utiliza para planear y controlar los ingresos y gastos de una organizacin, as como las utilidades resultantes de la operacin de la empresa. Presupuesto de gastos: Contempla los recursos necesarios para la operacin de cada una de las reas funcionales de la empresa.

Presupuestos
Presupuesto de ingresos: Planea y controla todas las entradas de dinero provenientes de las ventas. Presupuesto de efectivo: Conocido como flujo de efectivo, contempla las entradas y salidas de dinero en efectivo producto de la operacin normal de la empresa. Presupuesto de capital. Es utilizado para el control de grandes proyectos o inversiones actualizndose cada ao.

Programacin lineal
La programacin lineal es una tcnica matemtica relativamente reciente (siglo XX), que consiste en una serie de mtodos y procedimientos que permiten resolver problemas de optimizacion en el mbito, sobre todo, de las Ciencias Sociales. Resuelve problemas de dos variables, problemas bidimensionales. Para sistemas de ms variables, el procedimiento no es tan sencillo y se resuelven por el llamado mtodo Simplex (ideado por G.B.Danzig, matemtico estadounidense en 1951). Recientemente (1984) el matemtico indio establecido en Estados Unidos, Narenda Karmarkar, ha encontrado un algoritmo, llamado algoritmo de Karmarkar, que es ms rpido que el mtodo simplex en ciertos casos. Los problemas de este tipo, en el que intervienen gran nmero de variables, se implementan en computadoras.

Teora de Cola
El origen de la Teora de Colas est en el esfuerzo de Agner Krarup Erlang (Dinamarca, 1878 - 1929) en 1909 para analizar la congestin de trfico telefnico con el objetivo de cumplir la demanda incierta de servicios en el sistema telefnico de Copenhague. Sus investigaciones acabaron en una nueva teora llamada teora de colas o de lneas de espera. Esta teora es ahora una herramienta de valor en negocios debido a que muchos de sus problemas pueden caracterizarse, como problemas de congestin llegada partida. Una Cola es una lnea de espera y la teora de colas es una coleccin de modelos matemticos que describen sistemas de lneas de espera particulares o de sistemas de colas. Los modelos sirven para encontrar un buen compromiso entre costes del sistema y los tiempos promedio de la lnea de espera para un sistema dado. El problema es determinar que capacidad o tasa de servicio proporciona el balance correcto. Esto no es sencillo, ya que un cliente no llega a un horario fijo, es decir, no se sabe con exactitud en que momento llegarn los clientes. Tambin el tiempo de servicio no tiene un horario fijo. Los problemas de Colas se presentan permanentemente la vida diaria: un estudio de EE.UU. concluy que un ciudadano medio pasa 5 aos de su vida esperando en distintas Colas, y de ellos casi 6 meses parado en los semforos.

Para buscar informacin sobre:

Empowerment Benchmarking

Para finalizar con humor

Claro, Mafalda, por supuesto. Y, hacia dnde la llevamos?

Decime, mam, nosotros llevamos una vida decente?