NDICE I. RESUMEN EJECUTIVO II. OBJETIVOS III. ALCANCE IV. ANALISIS CUALITATIVO V. CONCLUSIONES VI.

RECOMENDACIONES

1. RESUMEN EJECUTIVO Florida Power & Light es la empresa pblica dedicada a la generacin y distribucin de Energa Elctrica de ms rpido crecimiento entre las 09 empresas similares que existen en los Estados Unidos en la dcada de los 80. Se constituy en el ao de 1925 en el estado de Florida, teniendo una demanda de consumo de 76,000 clientes y sirviendo a ms de 58 comunidades, teniendo adems una capacidad de planta de 70 Mega Watts. La empresa contaba con un buen prestigio y precios muy competitivos hecho que mantena satisfechos a sus clientes. Tena casi 50 aos sin incrementar sus tarifas, es mas las haba reducido en algunas ocasiones. La creciente demanda del servicio de electricidad a mediados de la dcada de los 80, sumado a la crisis del petrleo en los aos 70, adems de las constantes solicitudes para el aumento de tarifas en este sector as como la vigilancia constante de las entidades reguladoras y de los grupos ambientalistas, hicieron que Florida Power & Light (FPL) haga una retrospectiva con respecto a la visin de negocio que hasta el momento tena, ya que a pesar de ser una de las pocas empresas de gran crecimiento econmico en aquellos aos, nunca se haba visto en la necesidad de orientar sus procesos hacia sus clientes. Para el ao de 1981 Marshall Mc Donald fue el primer ejecutivo que percibi la necesidad de cambio y procedi a actuar orientando la cultura de aquel entonces hacia la calidad. Para el ao de 1985 FPL gana el prestigioso premio EDISON por haber implementado su programa de calidad. Fue entonces que deciden formar un Consejo de Calidad, el cual inici el proceso de cambio en la empresa. El cambio deba significar una transformacin cultural radical para recuperar la confianza y satisfaccin de los clientes. Era vital que en esta Estrategia participaran todos los empleados, todos los vendedores, los asesores y los proveedores. En esta misma direccin se reunieron con la empresa de generacin y distribucin elctrica Kansai de Japn, la cual logr ganar en 1984 el premio DEMING, para que los apoye en su proceso de mejora de calidad. En 1989, FPL recibe el premio japons DEMING, siendo la primera empresa no japonesa en recibirlo. 2. OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Analizar la implementacin del PMC y la forma que se puso en marcha como una estrategia hacia el cliente, lo que finalmente les vali para la obtencin del prestigioso Premio Deming a la calidad en 1989. OBJETIVO ESPECIFICO Describir las caractersticas del tringulo de la mejora de la calidad. Sealar los cambios en la forma de pensar a nivel directivo.

3. ALCANCE El alcance de este trabajo consiste en hacer un anlisis interno y externo de FPL a inicios de los ochentas con la finalidad de establecer la coyuntura que determin el inicio del proceso de cambio rumbo al logro del premio Deming. Como principal fuente se usar el texto del caso, la pgina web de FPL y el internet. Se formularan conclusiones y recomendacin sobre el caso. El trabajo se presentar de manera impresa y con una presentacin hecha en power point. Se utilizarn en la exposicin videos que muestren la actualidad de FPL 4. ANALISIS CUALITATIVO a) FODA: Fortalezas de la empresa: Es la empresa de mayor crecimiento en su sector. Tenan el menor tiempo de no disponibilidad del servicio, 75 minutos frente a la media del sector que estaba en 125 minutos. Siempre estaba tratando de compararse con empresas de buenas prcticas en calidad y seguridad. La Gerencia percibe la necesidad del cambio dentro de la empresa. Tenan buen prestigio y reconocimiento por parte de los clientes (Premio Edison por su programa de calidad y Mejor administracin por Wall Street Journal. Debilidades de la empresa: Resistencia de los trabajadores al cambio y a la conformacin de equipos. Se apuro demasiado en formar los equipos; poniendo a cargo jefes con poca experiencia y capacidad de solucin de problemas. Procesos internos defectuosos que generaban quejas, al cliente interno y externo. No se realizaban prcticas de innovacin de la empresa. La empresa aumento en burocracia al crecer y ser ms grande y por tal motivo empez a dejar de lado a los clientes. Se paso por alto la administracin media, tomando en cuenta solo la alta y la baja. Oportunidades de la empresa: El sector elctrico tiene una demanda estable. Empresa que se encuentra protegida a nivel legal no pudiendo haber ms competidores (slo 09 empresas participan en el negocio). FPL fue apoyada por la empresa japonesa Kansai. Posibilidad de obtener programas de mejora de calidad enlatados. Cambio en la mentalidad de los trabajadores; orientacin hacia el cliente. Amenazas de la empresa: Presin de las entidades reguladoras a una supervisin constante. Posibilidad de accidentes nucleares como the three mile Island. Presin de entidades ambientalistas. Incremento de la Cogeneracin de energa (Ejemplo empresas relacionadas al acero y al papel). Alto rechazo de los clientes a un incremento de precios.

b) TRINGULO DE LA MEJORA DE LA CALIDAD:

Cada pieza del tringulo era crtica para la implementacin del PMC. Todo el personal deba estar relacionado con cada uno de los sectores. El programa incorporaba: El despliegue de polticas: Grupo de metas que se utilizaran como gua para la mejora, la principal herramienta es la Tabla de Tablas. La Tabla de tablas es un cuadro que tomaba los deseos expresados por los clientes y los traduce en cosas que la FPL haca en la prctica. Se elabor con la ayuda de Kansai Electric Power. Equipos humanos de mejora de la cantidad y calidad en el trabajo cotidiano: Se formaron grupos para brindar mejores soluciones con las cuales se dara un mejoramiento continuo en la calidad de solucin de problemas en la empresa. El trabajo en Equipo es indispensable para tener xito, los equipos siguieron este anlisis de siete pasos: 1. Razn para mejorar.- Identificar un tema y el motivo de trabajar en el. 2. Situacin actual.- Elegir un problema y fijar una meta de mejoras. 3. Anlisis.- Identificar y verificar las races del problema. 4. Medidas para contrarrestarlo.- Buscar medidas para hallar el origen del mal y solucionarlo. 5. Resultados.- Confirmar que el problema y sus causas han disminuido y que se lograron la meta de mejoras. 6. Normalizacin.- Impedir que el problema y sus races vuelvan a presentarse. 7. Planes futuros.- Proyectar lo que se har al respecto de los problemas restantes y evaluar la eficacia del equipo de trabajo. Programa de Mejora de la Calidad: El departamento de Mejora Contnua comenz a trabajar un Proceso de Mejora Contnua (PMC) en la administracin media. Se conformaron equipos, que fueron asesorados por facilitadores, lo cual tena como objetivo echar andar el PMC. Calidad en el trabajo cotidiano: La mejora constante y corriente por ms pequea que fuera, es ms valiosa que un gran salto. El proceso debe estar orientado hacia los resultados. Se tenan 02 misiones: Reconstruir y redirigir los equipos humanos y a la vez reclutar gerentes de nivel medio para el PMC. Introducir el concepto conocido como: Calidad en el trabajo cotidiano.

Las Juntas formaban la base del tringulo PMC, la nocin de calidad en la vida laboral era el Kaizen (el mejoramiento orientado hacia el proceso y stos los resultados) para FPL. Asimismo, Se media cada proceso realizado por cada persona, una vez definido el trabajo y la norma para medirlo, se buscaban maneras para mejorarlo. Mediante el empleo de cuadros de control, los supervisores haban aprendido a desarrollar indicadores y a escoger los procesos que estaban fuera de control, a fin de mejorarlos. El Programa de Calidad Total descansaba en cuatro principios: - Satisfaccin del Cliente.- Tanto al cliente interno como externo, se les prepara para que piensen en su trabajo como parte de un proceso y en el cliente como en la siguiente persona

en la lnea. - Administracin por hechos.- Se debe eliminar las decisiones intuitivas basadas en la intuicin y experiencia de los administradores, ahora se buscaba decidir en base a indicadores. - Respeto a la gente.- Todos los miembros deban participar en el programa en igualdad de condiciones, todos tienen algo que aportar. - Ciclo PHVA: Planifique, Haga, Verifique, Acte.- Planifique implica hacer un plan reuniendo y analizando datos, haga se refiere a la ejecucin de dicho plan (preferible en pequea escala), en verifique se pide analizar los resultados para determinar si se logro lo planeado y en acte se decide si se conserva el plan, se modifica o se descarta. c) Limitaciones del Proceso de Mejora Continua: El proceso de mejora contnua durante su implementacin tuvo las siguientes limitaciones: No involucrar a todos los miembros de la empresa. Se dej de lado a la administracin media. No contar con guas y facilitadores para los equipos de trabajo. No se establecieron los canales de comunicacin adecuados. Inicialmente la informacin estaba sesgada y generaba malos entendidos entre las reas. El no adoptar la calidad como algo inherente al trabajo diario, esta situacin se fue revirtiendo despus de la visita de los expertos japoneses. Equipos de trabajo sin rumbo definido. Previo a la reorganizacin, los equipos no se orientaban a las metas de la empresa. Acciones que no fomentaban la adopcin del compromiso por parte del personal. FPL generaba descontento por no reconocer a su gente y su esfuerzo 5. CONCLUSIONES Florida Power & Light, se propuso ganar el Premio Deming por lo que se prepararon arduamente en su objetivo, lo que ocasion serias tensiones en sus colaboradores. Algunos lo tomaron como un reto y otros renunciaron por no aguantar la presin. Sin embargo la empresa pudo salir airosa y pudo llevarse el premio, siendo la primera empresa no japonesa en obtener dicho premio. Para poder iniciar cualquier programa de calidad total, primero la empresa debe tener bien claro su visin de negocio, as como fijar un plazo para alcanzarlo, convirtindose en una meta, sino solo sera una vaga esperanza o deseo. En el caso, FPL quiso ser la empresa de energa elctrica mejor administrada de los Estados Unidos y se proyectaron para 1992. La introduccin de tecnologa a las empresas muchas veces se logra a travs de un benchmarking con los mejores y con la ayuda de otros que ya recorrieron el camino que se pretende emprender. No se debe pretender que todo debe inventarse al interior de las organizaciones. El principal cambio en un proceso de mejora de la calidad es el que ocurre en la mentalidad de los integrantes de la organizacin. Si solo se pretende una acreditacin o un reconocimiento, todo el esfuerzo se pierde pues tan pronto se logra el galardn los equipos no tienen ms una razn de ser. Por el contrario si el kaisen forma parte de la filosofa de vida de cada integrante, naturalmente procedern a ajustar o reinventar los procesos con el pasar del tiempo. 6. RECOMENDACIONES 1. Evaluar cul es el sentir de los colaboradores sobre el inicio de cualquier proyecto. De esta manera se detectar a priori si existen:

A. Oposicin por mal entendimiento del mismo B. Oposiciones porque simplemente sera abandonar ciertas comodidades. C. Razones de peso para iniciar o desechar el proyecto. No se debe olvidar que los colaboradores son especialistas en cada uno de sus funciones y si en su actividad detectan elementos a considerar, se debe prestar mucha atencin a estos elementos. D. Paradigmas que anclen a la institucin a una forma de operar. 2. Iniciar los proyectos con equipos debidamente conformados, informados, motivados y guiados por un lder consolidado. De esta manera, el esfuerzo de los equipos estar alineado al logro de un objetivo comn.