LECTURAS DE REFLEXION

APRENDIENDO A LIDEREAR

LOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD

OBTENIENDO RESULTADOS

REUNIRSE PARA CONSTRUIR

ROL DE LA GERENCIA EN UN SGC

EL USO DEL PHVA

Aprendiendo a Liderar
El aprender a liderar es una habilidad esencial para tener xito en la implementacin de un Sistema de Gestin, cualquiera sea su naturaleza..., pero cmo podemos aprender a hacerlo? Aprender a liderar no es un problema de estilo, o de cmo hacerlo, o de conseguir seguidores, o incluso de dominar la implementacin de una determinada metodolog a. El liderazgo es sobre ideas ! "alores# sobre entender las di$erentes ! a "eces con$licti"as necesidades de las personas que nos rodean# sobre alentar a nuestro grupo a conseguir un ma%ana me&or. Se trata de crear una sombra de "alores lo su$icientemente ancha para acomodar los "arios intereses de los seguidores, pero centr'ndose lo su$iciente para dirigir todas sus energ as en una b(squeda del bien com(n. En trminos pr'cticos, el liderazgo se trata de crear condiciones ba&o las cuales todos los seguidores puedan participar independiente ! e$ecti"amente en la construccin de una meta com(n. Ahora que caracter sticas ! "alores se debe desarrollar? )os l deres necesitan animar a sus seguidores a alcanzar los ob&eti"os m's altos para los intereses de al menos las dos partes, ! entre sus caracter sticas se inclu!en* Actitud Mental Positiva + ,na actitud mental positi"a es el rasgo m's com(n de todos los l deres. Estas personas siempre estar'n buscando la $orma de -porque si. hacer las cosas en lugar de -por qu no.. Al momento de con$rontar un problema, siempre se concentrar'n en resol"erlo en lugar de buscar a quin culpar. /uchos errores ! equi"ocaciones comprenden experiencias aprendidas.

+ 0on nuestra actitud, de$iniremos la ma!or a de consecuencias que podemos tener cada d a. Este es el $actor m's importante para el xito en nuestras "idas. Somos responsables de nuestra actitud, ! por eso, cualquier seleccin que hagamos determinar' nuestro $uturo ! el $uturo de la organizacin que pretendemos liderar. + 0on nuestros pensamientos, palabras ! acciones de cada d a, estamos constru!endo nuestro $uturo ! el de nuestra organizacin. /uchas "eces hemos escuchado decir que si pensamos que "amos a tener xito o que "amos a $allar, tenemos razn. + /uchas personas buscar'n alguien a quin culpar conscientemente, cuando algo sale mal. El d a en que nos demos cuenta de que somos completamente responsables de nuestros actos ! pensamientos ! de&emos de culpar a los dem's habremos cambiado un punto en nuestras "idas.

Integridad )os l deres toman decisiones que son ticas ! morales. En este punto debemos recordar la le! causa e$ecto, !a que a el $uturo se "er' a$ectado por las decisiones de ho!, las cuales si no est'n re%idas con nuestros principios ticos ! morales tienen la posibilidad de lle"arnos hacia el progreso, caso contrario disminuimos nuestra posibilidades. ,n gerente que no tiene integridad nunca se con"ertir' en un "erdadero l der. Auto renovacin )os l deres deben reno"arse permanentemente ! estar in$ormados de los retos de la sociedad. Se debe buscar la actualizacin permanente, la necesidad de desarrollar habilidades se ha con"ertido en un requisito. El reto de un l der es dirigir a tra"s del mar del cambio permanente de una manera exitosa ! determinada. Compromiso con la gente El "alor m's importante del liderazgo es el compromiso con la gente, con nuestro grupo humano. Este compromiso debe ser demostrado con el deseo de escuchar ! permitir a los indi"iduos del grupo participar en las decisiones.

)os l deres deben en"iar un mensa&e claro de que el conocimiento ! principios de la organizacin son apo!ados por personas altamente competiti"as, que saben que pueden conseguir con su gente grandes resultados si con$ an en su grupo. 1reguntas* Estamos tratando de entender las di$erentes necesidades de nuestros colaboradores? 2emos logrado trasmitir en nuestros colaboradores la necesidad de conseguir un ma%ana me&or? 0on qu actitud mental actuamos? Estamos creciendo ! actualiz'ndonos continuamente?

Los Profesionales de Calidad

)os pro$esionales de calidad tienen que ser m's que buenos tcnicos en mane&o de herramientas de calidad ! conceptos. 3eben tener un con&unto de destrezas necesarias para pro"eer decisiones tcnicas correctas para cualquier organizacin. Entre las competencias espec $icas que deber an tener podemos incluir las siguientes* 4 Ser capaz de integrar sistemas ! procesos para alcanzar ob&eti"os de di$erentes productos !5o ser"icios, esto implica tener un conocimiento de di$erentes tipos de industrias ! sus implicaciones, as como el $uncionamiento de procesos di"ersos. 4 6ener la habilidad para lograr el compromiso de la alta direccin en un proceso de cambio ! lograr la con$ianza de los ni"eles directi"os de la organizacin a tra"s de tener la su$iciente credibilidad a este ni"el. Es decir lo deben "er como un soporte ! un gu a, pero no como un empleado al cual pueden dar simplemente rdenes ! lineamientos. 4 1ro"eer energ a a todos los ni"eles de la organizacin ! ser un mu! buen moti"ador, aprendiendo a encontrar en los problemas oportunidades de me&ora ! a comunicar lo que se debe hacer haciendo que las personas a todo ni"el aporten ideas para encontrar soluciones. 4 Entender el en$oque sistmico de las organizaciones, es decir que los resultados de calidad son una $uncin de todo el sistema o proceso ! no solo de una peque%a porcin de la operacin. 4 ,na clara comprensin del concepto de calidad ! lo que realmente signi$ica ! que la misma debe estar ligada a la producti"idad en todos los ni"eles de la empresa. 4 Ser capaz de mane&ar con sol"encia los procesos de soporte de cualquier organizacin, lo que implica entender el en$oque $inanciero, mane&ar adecuadamente los procesos de recursos humanos, los esquemas de plani$icacin ! los procesos de medicin, an'lisis ! me&ora.

4 /ane&ar metodolog as que permitan ele"ar la e$icacia ! la e$iciencia de procesos, ! siempre estar con la mente dispuesta a adquirir nue"os conocimientos, entenderlos ! simpli$icarlos para que puedan ser entendidos por sus clientes. 4 3eben ser excelentes comunicadores para ense%ar los $undamentos de calidad ! mane&o de procesos a todos los ni"eles ! $undamentalmente a la alta direccin, logrando que la misma re$uerce su liderazgo ! se trans$orme en el principal impulsor del proceso de cambio. 4 Entender que la naturaleza competiti"a de los negocios ! que el me&oramiento continuo ser' por siempre una parte de la empresa exitosa. Estar con"encido de que siempre habr' un espacio para el me&oramiento en cualquier ni"el de la empresa. 4 6ener pasin por el uso de la tecnolog a para me&orar los resultados de su gestin, por lo que debe ser mu! h'bil con las computadoras ! so$t7are que optimice su gestin. 4 3ebe tener una "isin hol stica para mirar siempre la organizacin como un todo, resol"iendo los problemas organizacionales, ! solo los problemas de los productos !5 ser"icios. 1regunta * 8u necesito aprender para me&orar mi competencia como pro$esional de calidad?

OBTENIENDO

E!"LTADO!

9ictor :ran;l, indica que ha! tres $actores cla"es que nos permiten obtener resultados en nuestras "idas* En primer lugar la experiencia, o el mirar retrospecti"amente nuestro pasado, las cosas que hemos realizado o que nos han sucedido# con el propsito de aprender del mismo ! a buscar soluciones a los nue"os problemas que se nos puedan presentar. Esto no signi$ica "i"ir en el pasado sino aprender del mismo para construir el $uturo. El segundo $actor es nuestra capacidad de crear, de aportar al mundo, para esto necesitamos dibu&ar el $uturo a partir de nuestro presente. En este $actor lo importante no solamente es nuestra capacidad de so%ar sino de plasmar lo pensado en realidades tangible. <ecordemos que todo es construido dos "eces ! esta es la primera creacin, la mental. El tercer $actor cla"e es nuestra actitud $rente a la "ida, ! sobre todo nuestra respuesta $rente a las circunstancias di$ ciles. 3e estos $actores el m's importante es el (ltimo, lo que m's importa es el modo en que respondemos a lo que pasa en nuestra "ida. Este elemento enlaza los dos anteriores, porque tenemos que buscar en nuestras experiencias respuestas ! "er como construimos un $uturo a pesar de todos los problemas que parezcamos tener. Si aplicamos esta lgica al momento actual del pa s, "eremos que en "ez de reprochar al gobierno ! !a &ugadas las cartas, debemos utilizar nuestra experiencia para buscar soluciones, utilizando nuestros recursos e iniciati"a# ! sobre todo tener una actitud de que si podremos salir adelante ! dedicarnos a traba&ar a todo ni"el, no lament'ndonos de lo que pudo ser, sino constru!endo lo que "a a ser.

<ecordemos que los problemas no se "an a resol"er preocup'ndonos, sino decidindonos a actuar, a buscar nue"os clientes, a reducir costos, a tratar de aportar soluciones, tal "ez cambiar los antiguos esquemas en nuestras empresas por nue"os paradigmas ! $ormas de negociar. ,na ad"ertencia que debemos tomar en cuenta es no tratar de resol"er todos los problemas de las empresas a tra"s exclusi"amente de reducciones o recortes de personal, !a que estaremos posiblemente deshacindonos de nuestro capital intelectual, ! luego se nos har' m's di$ cil impulsarnos hacia el $uturo. 2a! que buscar soluciones creati"as... <ecordemos que las crisis estimulan ! representan un reto, del cual las buenas empresas "an a salir $ortalecidas.

E"NI !E PA A CON!T "I

#$ugo Manini%

=tiles o no, las reuniones suelen ser un $astidio para muchos. )as discusiones ! dispersiones que se generan pro"ocan que muchos rechacen las reuniones >eternas>, que suelen atrasar el traba&o diario ! pro"ocar que los empleados deban dedicar tiempo extra a sus tareas. 9einte minutos, cuarenta, o "arias horas. 0ualquiera sea el tiempo que dure una reunin siempre "a a haber quienes creen que ha sido corta ! los que a$irman que $ue excesi"amente larga. >?o sir"i para nada>, >?o se habl de nada importante>, >:ue una prdida de tiempo>, u >@tra "ez nos &untamos para lo mismo> son algunas de las $rases que se escuchan en las empresas luego de las reuniones. /uchos expertos se han re$erido al tema. Entre ellos, George Aohlrieser, pro$esor de )iderazgo ! 0onducta @rganizacional, destaca la importancia de las reuniones cortas pero altamente producti"as. >)as personas pueden mantener el $oco en un tema por slo algunos minutos. En eso ha! que traba&ar, para que ese tiempo sea apro"echado al m'ximo en la reunin>, di&o en su paso por Buenos Aires durante el Corld ?egotiation :orum, lle"ado a cabo en Buenos Aires el a%o pasado. En general, los estudiosos de la materia a$irman que este tipo de momentos no pueden durar m's de DE minutos Funa hora ! mediaG, tiempo en el que los problemas que se plantearon ! para los que la reunin se lle" a cabo, e$ecti"amente $ueron resueltos o, por lo menos, los asistentes alcanzaron una respuesta positi"a, un camino a seguir. Adem's, a$irman que el acompa%amiento de material tecnolgico sir"e para $i&ar conceptos ! atraer la atencin. Hustamente es en este punto en el que ha! que hacer hincapi. 1ara que exista una reunin producti"a, en la que se discutan abiertamente las ideas, ha!a intercambio de posiciones, ! se planteen nue"as soluciones, la atencin es la cla"e. 1ara poder captarla, no deber an existir atracciones contrarias como por e&emplo $actores externos, ! que no tengan nada que "er, que se lle"en las miradas de quienes participan del momento. Adem's, corresponde que exista un est mulo que sea el que capte a las personas. Es decir, algo que haga din'mica e interesante a la reunin.

1or (ltimo ha! que destacar que la atencin de los asistentes a una reunin "a a depender de la comprensin que ellos tengan sobre el tema que se discute. Est' claro que si en una mesa de traba&o ha! personas de distintas 'reas de la empresa ! cada una trata >su> tema, el resto poco podr' participar !, por ende, se disipar'. 1or otro lado, para e"itar lagunas, en muchos casos se recomienda la puntualidad de quienes est'n citados Fel saludo de quien llega tarde o el constante >3nde esta tal o cual?>, suelen distraer a los asistentesG, apagar los celulares o mantenerlos sin sonido, o impedir constantes interrupciones de personas a&enas a la reunin, son algunos de los tips a tener en cuenta. )as cosas claras seg(n /iguel Ingel Aguirre, director de la Escuela de ?egocios ! Administracin de Empresas FE?AEG, /urcia, Espa%a, en una reunin >debe existir interaccin, colaboracin, participacin ! ob&eti"os bien de$inidos>, para que se lle"e a cabo con un resultado positi"o ! no desembarque en un $racaso. )os ob&eti"os bien de$inidos ! cmo "an a ser tratados resulta as un requisito casi $undamental a la hora de encarar una reunin. Es por esto que deben existir ob&eti"os concretos, toda reunin debe ser llamada para algo (til ! no ser una prdida de "alioso tiempo. Se recomienda que exista un moderador o alguien que lle"e adelante la reunin. Esta persona no es el >&e$e> propiamente dicho, sino que es quien controlar' los tiempos ! quien se encargar' de que los temas que $ueron planteados tengan su correcto tratamiento. 6ambin debe pedir, ! respetar, los puntos de "ista de los asistentes, a quienes tiene que alentar a participar. @tra $uncin del moderador ser' la de e"itar peleas entre los presentes. Est' claro que en estos 'mbitos pueden existir malestares ! hasta disputas, pero siempre deben ser en trminos que pertenezcan al tema que se est' tratando en ese momento ! no deben remitir a situaciones personales o $ondos que se relacionen con otras tem'ticas, que seguramente ser'n parte del in"entario de prximas reuniones. En el caso de las discusiones, que se pueden dar en cualquier 'mbito, en este caso durante una reunin de traba&o, Aohlrieser recomienda que se separe a la persona del problema ! se identi$iquen los deseos ! necesidades# que ha!a un bene$icio mutuo pero, principalmente, que exista el di'logo. 1or otro lado, los citados a las reuniones deben acudir con la ma!or cantidad de material posible que sea de a!uda ! proponga un aporte a la reunin, adem's de saber, en l neas generales, sobre el o los temas que "an a ser tratados. ,na cuestin que suele ser mu!

recurrente +! que, por lo general, molesta a los participantes+ es que las reuniones sean $uera del horario laboral. Esto tiene que ser e"itado, puesto que en contados casos es del gusto de los empleados quedarse despus de hora +! menos para una reunin. >Jo ten a la costumbre de hacer reuniones al $inal del d a pero con el tiempo lo $ui modi$icando, !a que esto no era altamente producti"o>, cuenta Enrique Alema%!, presidente de :ord Argentina. J no est' equi"ocado. En muchos casos, realizar estos encuentros $uera de horario o al l mite, puede pro"ocar que las reuniones se extiendan Flos empleados no est'n concentrados como al principio del d a ! tienen encima el tra& n pro"ocado por la &ornada laboralG o que sean demasiado cortas Fpor la necesidad de "ol"er al hogarG ! sin ning(n resultado positi"o. ,n punto aparte merece el ambiente en donde se hagan estas >&untas> de traba&o. ,na buena "entilacin que permita el intercambio del aire, correcta iluminacin para no cansar a las "ista, m's all' de un mobiliario adecuado, permitir'n a los asistentes escapar de la sensacin de encierro que muchas "eces puede pro"ocar cansancio ! stress. 0laro est', esta es slo una parte de la teor a !, seg(n los casos de cada empresa, su puesta en marcha o pr'ctica diaria depender' de di$erentes $actores. )o que si habr' que tener en cuenta es que las reuniones de traba&o siempre son para construir ! no para destruir.

OL DE LA &E ENCIA EN "N !&C

)o primero en lo que debemos en$ocarnos, es el por qu de la adopcin de un sistema de gestin de calidad. ,n gerente para aplicar a un sistema de gestin de calidad, lo que deber a hacer es creer en l. Si analizamos la norma KS@ DEEL* MEEE existe en la misma, un (nico 3EBE<KA, porque esta es una norma de -requisitos. una norma que contienes los 3EBES. En el primer p'rra$o de la norma, indica -la adopcin de un SG0 deber a ser una decisin estratgica de la organizacin. ! eso se "uel"e esencial porque muchas organizaciones entran a un SG0 m's por una necesidad, por una obligacin de sus clientes, pero se ol"idan de que puede trans$ormarse en una herramienta de me&oramiento. 0uando la adopcin de un SG0 es "ista como una herramienta gerencial, el en$oque cambia, el sistema se trans$orma en la manera en cmo "amos a hacer para lograr el me&oramiento continuo de la organizacin no slo de la e$icacia, sino de la e$ecti"idad corporati"a. 8u implica el rol gerencial dentro de un SG0? )o $undamental es que la gerencia est realmente comprometida con el sistema, ! no es cuestin de simplemente de decirlo* !o esto! comprometido, sino m's bien es el hecho de que se pueda demostrar con acciones su compromiso. 8u es lo primero que debe hacer el gerente en este sentido? en$ocarse en el cliente, quien debe ser la razn de la organizacin en s mismo. Esto implica in"olucrarse en conocer los requisitos del cliente, analizarlos ! comprenderlos al interior de la organizacin para trans$ormarlos en caracter sticas de los productos !5o ser"icios. )a organizacin debe todo el tiempo monitorear los ni"eles de satis$accin, lo que implica una actitud proacti"a, !a que ha! muchas "eces que el cliente no se que&a pero simplemente !a no compra... 0mo m's se puede "er el en$oque gerencial? A tra"s de la de$inicin de una $iloso$ a corporati"a, la misma que est' comprendida en la pol tica. /uchas "eces, las organizaciones que !a est'n certi$icadas han de$inido una pol tica, pero no est' enganchada al sentimiento ! corazn de todos los integrantes de la

empresa. )a pol tica tiene que ser una herramienta de me&oramiento continuo a tra"s del compromiso de la gente, que sea "ista como marco de re$erencia para establecer !5o $i&ar ob&eti"os, a tra"s del entendimiento de la misma. )a gerencia debe comprometerse a que sea comunicada, sea entendida, que sea di$undida que sea una $iloso$ a "i"a al interior de la organizacin. ,na "ez que se ha de$inido la pol tica, la gerencia tiene que "er que las responsabilidades de las di$erentes autoridades sean bien comunicadas ! de$inidas ! esto, dependiendo del tama%o de la organizacin me lle"ar' a muchas acciones, necesitamos establecer un sistema de comunicacin claro ! la me&or e"idencia es que cada cual sepa cu'l es su responsabilidad en la organizacin, cu'les son sus pro"eedores, sus clientes en sus di$erentes procesos, que sepa como operar adecuadamente su proceso, cmo controlar los resultados de su proceso, que me lle"en a la e$icacia ! a la e$iciencia corporati"a. 6ambin es necesario que se hagan re"isiones peridicas del SG0 porque un gerente comprometido no tiene que esperar al $inal de la l nea para mirar lo que ocurri en el sistema, tiene que in"olucrarse en el d a a d a, tiene que participar, tiene que mirar que los di$erentes procesos de$inan claramente sus indicadores ! dar recomendaciones de me&ora, lo cual se "uel"e esencial ! otro elemento $undamental de la Gestin de 0alidad. El Gerente debe gestionar que se haga una correcta asignacin de recursos para lograr resultados en el SG0, para incrementar la satis$accin del cliente, ! tienen que ser la consecuencia de un an'lisis adecuado, la normati"a no nos exige el que nosotros tengamos presupuestos pero debemos asignar recursos de $orma que la organizacin a"ance.

"!O DEL P$'A

Es tambin conocido como ciclo de 3eming, ciclo de control, o simplemente el ciclo 129A* planear, hacer, "eri$icar, actuar. Este ciclo es un proceso esencial, que se debe realizar en cada una de las etapas, en cada una de las acciones que realicemos. 1lani$icamos lo que "amos a hacer, luego lo hacemos, "eri$icamos si lo que hacemos corresponde a lo planeado para actuar de dos maneras, actuar para corregir si no correspondi a lo planeado ! actuar para me&orar si lo que hicimos correspondi a lo planeado. ()u* es el planificar+ 1lanear es el hecho de establecer lo que "o! a hacer. ?o ser a nada m's que contestarse siete preguntas Flos americanos lo conocen como las N 7Os ! las M hOsG* 8u es lo que "o! a hacer? 1orqu lo "o! a hacer? el porqu es una pregunta esencial !a que si sta no est' clara tenemos acciones que no agregan "alor. 0mo lo "o! a hacer? 0u'ndo lo "o! a hacer, cu'ndo lo empiezo, cu'ndo lo termino? 3nde lo "o! a hacer? 8uin lo "a a hacer? , ! la pregunta que dicen que uno debe hacerse al $inal* 0u'nto me "a a costar? Estas preguntas deben estar contestadas en la etapa de planear. )a plani$icacin ser' mucho m's $'cil si de$inimos los ob&eti"os de lo que quiero alcanzar, ! es m's $'cil tambin la verificacin, que es la tercera etapa, "eri$icar si lo que hicimos corresponde a lo planeado. ,na mala plani$icacin no me permite una mu! buena e&ecucin ! tampoco una correcta "eri$icacin. 1or lo tanto, la etapa de plani$icacin es $undamental. /uchos autores nos dicen que la plani$icacin inclu!e mucho de capacitacin, implica el entrenamiento pre"io a la e&ecucin. ,na "ez que tenemos bien de$inida la etapa del planear, pasamos a la etapa de la e&ecucin.

()u* es la e,ecucin+ ?o es nada m's que lle"ar a cabo lo planeado, pero nosotros no estamos en un mundo per$ecto sino en uno per$ectible, por lo tanto, se debe hacer un control adecuado. Si nosotros en la etapa de plani$icacin de$inimos indicadores, aqu es el momento en que nosotros controlamos todos los indicadores. Si nosotros de$inimos mecanismos de control de nuestros procesos, aqu se "e la e$icacia de esos mecanismos de control para lle"ar adelante lo planeado. En esta etapa, es en donde aparecen problemas, en donde realizamos procesos que dan resultado productos !5o ser"icios.

8u es la "eri$icacin? Es decir, comprobar que lo que hicimos, corresponde a lo planeado ! en esta etapa se pueden aparecer P c clos*

Ciclo de mantenimiento: Si lo que hacemos, si corresponde a lo planeado, es el momento de estabilizar el proceso, es importante de$inir claramente que hacemos, capacitar a la gente, de$inir los mtodos, los mecanismos de operacin ! control ! que sean claramente entendidos por la gente. Ciclos de correccin, )o que se hace cuando lo que estaba pre"isto, no corresponde a lo planeado. 0omprende dos tipos de acciones* la correccin, es decir, corregir el problema en ese instante# ! la accin correcti"a* hacer para que el problema no "uel"a a ocurrir. Ciclo de mejoramiento, 1asado un cierto tiempo, en mis procesos debo pensar en qu puedo hacer para me&orar lo planeado. Aqu se pueden generar ideas, tratar de buscar datos, el "er un an'lisis de la competencia, el "er las potenciales tendencias, ! determinar oportunidades de me&ora. Esto corresponder' a las acciones pre"enti"as, me lle"a un an'lisis de riesgos, ! al me&oramiento continuo.

6odo lo que hemos hecho en este tercer ciclo, debemos incorporar el nue"o ciclo en mi etapa del planear. Empieza entonces, a girar permanentemente el planear, hacer, "eri$icar, actuar.

(Dnde se puede utili-ar este ciclo+ En todas las operaciones ! acti"idades diarias, podemos utilizarlo en la gerencia, empezando desde la parte de plani$icacin estratgica, podemos utilizarlo en cada uno de los procesos que como organizacin e&ecutamos. 1odemos utilizarlo en nuestra gestin de recursos humanos, podemos hacerlo a(n en las acti"idades del me&oramiento* qu me&oramiento planteamos, qu es lo que hemos hecho en las etapas de me&oramiento, "eri$icar si corresponde a lo planeado para actuar para corregir o actuar para me&orar. ,n ciclo constante de planear, hacer, "eri$icar, actuar, ser' un ciclo que produce el me&oramiento en todos los rincones de la organizacin# a ni"el personal, a ni"el empresarial, a ni"el a(n $amiliar. 1ara $inalizar debo preguntarme* 8u hemos plani$icado el d a de ho!, qu hemos e&ecutado, hemos "eri$icado si lo que hicimos corresponde a lo planeado, cmo "amos a actuar para corregir, o cmo "amos a actuar para me&orar?