Tarera de Administracin de Empresas Nombre: Victor Cavieres Liemp.

Las estrategias Proviene del griego Stratos = Ejrcito y Agein = conductor, gua. Son programas generales de acci n !ue llevan consigo compromisos de n"asis y recursos para poner en pr#ctica una misi n $#sica. Son patrones de o$jetivos, los cuales se %an conce$ido e iniciado de tal manera, con el prop sito de darle a la organi&aci n una direcci n uni"icada'. (. )oont&. *eorge +orrisey dijo !ue el trmino estrategia suele utili&arse para descri$ir c mo lograr algo. ,ice !ue l nunca %a entendido muy $ien ese uso del trmino, ya !ue es contrario a su percepci n de una estrategia como a!uello donde se dirige una empresa en el "uturo en ve& de c mo llegar a% y de"ine la estrategia como la direcci n en la !ue una empresa necesita avan&ar para cumplir con su misi n, esta$lecindolo como un proceso en esencia intuitivo. El c mo llegar a% es a travs de la planeaci n a largo pla&o y la planeaci n t#ctica.

Planificacin estratgica Es el proceso de determinar cu#les son principales o$jetivos de una organi&aci n y los criterios !ue presidir#n la ad!uisici n, uso y disposici n de recursos en cuanto a la consecuci n de los re"eridos o$jetivos- stos, en el proceso de la plani"icaci n estratgica, englo$an misiones o prop sitos, determinados previamente, as como los o$jetivos espec"icos $uscados por una empresa. .*. A. Steiner/ Corporativamente la Planeaci n estratgica es un proceso !ue mantiene unido al e!uipo directivo para traducir la misi n, visi n y estrategia en resultados tangi$les, reduce los con"lictos, "omenta la participaci n y el compromiso a todos los niveles de la organi&aci n con los es"uer&os re!ueridos, para %acer realidad el "uturo !ue se desea.

incluye la aplicaci n de la intuici n y el an#lisis para determinar las posiciones "uturas !ue la organi&aci n o empresa de$e alcan&ar. Proceso din#mico lo su"icientemente "le0i$le para permitir, y %asta "or&ar, modi"icaciones en los planes a "in de responder a las cam$iantes circunstancias. En el componente intermedio del proceso de planeaci n, situado entre el pensamiento estratgico y la planeaci n t#ctica. 1rata con el porvenir de las situaciones actuales, o$serva la cadena de consecuencias de las causas y e"ectos durante un tiempo, relacionadas con una decisi n real o intencionada !ue tomar# la direcci n. Es identi"icar y llevar a la pr#ctica los o$jetivos a largo pla&o de la Empresa.

2ecesidades y $ene"icios de la plani"icaci n estratgica3 mantiene a la ve& un en"o!ue en el "uturo y en el presente. 4e"uer&a los principios ad!uiridos en la misi n, visi n y estrategia. 5omenta la planeaci n y la comunicaci n interdisciplinaria. Asigna prioridades en el destino de los recursos. Constituye el puente con el proceso de planeaci n t#ctica a corto pla&o.

Planificacin operativa Es un instrumento indispensa$le de teori&aci n y organi&aci n, en el cual se de$en contemplar todos los detalles para la ejecuci n de acciones concretas- se de$e plani"icar antes de actuar so$re una situaci n o pro$lema para poder trans"ormarla. Permite organi&ar en "recuencia l gicas las actividades y las acciones e igualmente visuali&ar el tiempo re!uerido para cada una de ellas. ,e"ine las "unciones y responsa$ilidades. Contri$uye a la preparaci n de un tra$ajo consiente, editando las improvisaciones, unidica criterios en cuanto a o$jetivos y metas. Prev la utili&aci n de los recursos3 %umanos, materiales y e!uipos. Ventaja Competitiva

Es un concepto desarrollado por +ic%ael E. Porter !ue $usca ense6ar c mo la estrategia elegida y seguida por una organi&aci n puede determinar y sustentar su suceso competitivo. Seg7n Porter, %ay tres tipos de estrategias genricas !ue una empresa puede seguir, a sa$er3 8 Lidera&go por costos3 la organi&aci n $usca esta$lecerse como el productor de m#s $ajo costo en su sector. El #m$ito de actuaci n es alargado, intentando llegar a distintos segmentos de mercado a la ve&, en general, con un producto est#ndar sin darle muc%a importancia a servicios no esenciales, tales como el em$alaje, el design, la pu$licidad, etc. Las "uentes de ventajas de costos varan de sector a sector, pero, en general, se pueden enumerar las economas de escala y el aprendi&aje acumulado, la e0plotaci n de sinergias comerciales o tecnol gicas, la tecnologa patentada, la u$icaci n y "acilidad de acceso a los "actores productivos y $ien a los mercados de clientes, entre otros. 8 ,i"erenciaci n3 la organi&aci n intenta ser la 7nica en su sector con respecto a algunas #reas de producto9 servicio m#s apreciadas por los compradores. ,ic%as #reas dependen del sector de actuaci n de la organi&aci n, llegando a ser las caractersticas del producto mismo, el design, los pla&os de entrega, las garantas, la "acilidad de pago, el imagen, la variedad y calidad de los servicios asociados, la innovaci n, la pro0imidad con relaci n a los clientes, entre otras. Esta estrategia permite a la organi&aci n practicar un precio superior u o$tener mayor lealtad por parte de los compradores. 8 En"o!ue3 la organi&aci n pretende o$tener una ventaja competitiva en un segmento o grupo de segmentos de mercado por los !ue %a optado, e0cluyendo los dem#s segmentos. La estrategia de en"o!ue se divide en dos variantes3 en"o!ue por costos .la empresa $usca una ventaja de costo en su segmento $lanco/ y en"o!ue de di"erenciaci n .la empresa $usca la di"erenciaci n en su segmento $lanco/. Esta estrategia descansa en la elecci n de segmentos espec"icos de mercado donde la competencia tenga di"icultad en satis"acer e"ica&mente las necesidades de los compradores. Adem#s, Porter descri$e el instrumento $#sico para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar "ormas de intensi"icarla3 la cadena de valores. A travs de la cadena de valores, la organi&aci n se divide en sus actividades $#sicas .investigaci n y desarrollo, producci n, comerciali&aci n y servicio/, lo !ue "acilita la identi"icaci n de las "uentes de ventaja competitiva. NIVELES DE EST !TE"I! La variedad de $ienes y servicios producidos y el n7mero de di"erentes mercados atendidos constituyen el nivel de ,iversi"icaci n de una organi&aci n. El nivel de ,iversi"icaci n de una empresa puede ser3 8 Empresa de 4amo :nico3 ;"rece un n7mero limitado de $ienes y servicios a un segmento de mercado en particular. 8 Empresa de 4amo ,ominante3 Atiende varios segmentos de un mercado en particular. 8 Empresa de 4amos A"ines3 ;"rece una amplia variedad de $ienes y servicios similares ente s. 8 Empresa de 4amos ,i"erentes3 ;"rece diversos productos en muc%os mercados distintos. Nivel Corporativo Es com7n !ue las empresas de ramo dominante, ramos a"ines y ramos di"erentes desarrollen planes y estrategias en tres niveles3 corporativo, empresarial y "uncional. En la cima, la Estrategia Corporativa gua la direcci n general de empresas con m#s de un ramo de actividad. La diversi"icaci n es uno de los principales aspectos de la planeaci n y ela$oraci n de estrategias corporativas. Las < estrategias de crecimiento a nivel corporativo mas comunes son la integraci n %acia delante, la integraci n %acia atr#s, la integraci n %ori&ontal, la diversi"icaci n concntrica y la diversi"icaci n por conglomerado. =ntegraci n (acia delante3 ;curre cuando una compa6a se introduce en el campo de actividad de sus clientes acerc#ndose de este modo al consumido "inal. =ntegraci n (ori&ontal3 ;curre cuando una compa6a ad!uiere una empresa competidora para consolidar y ampliar su participaci n en el mercado. ,iversi"icaci n Concntrica3 ;curre cuando una compa6a ad!uiere o crea una empresa relacionada con su actividad en trminos de tecnologa, mercados o productos. ,iversi"icaci n por Conglomerado3 ;curre cuando una empresa a6ade $ienes o servicios di"erentes a sus ramos de actividad. Nivel #e Negocios Es una gua para las operaciones de una empresa y responde a este tipo de preguntas3 C mo vamos a competir>. Nivel $%ncional

Es una gua para la administraci n de las #reas "uncionales de una empresa, tales como manu"actura, mercadotecnia, recursos %umanos y "inan&as. C&NT &L DE "ESTI'N ?un proceso in%erente a la direcci n de las organi&aciones !ue tiene por o$jetivo $#sico la evaluaci n constante y sistem#tica de un ente en su conjunto, veri"icando si el grado de cumplimiento de las metas esta$lecidas asegura el 0ito de la estrategia de"inida y si esta mantiene su valide& tanto en relaci n con la misi n del ente como con las condiciones del medio en !ue act7a@. 'el Control de *esti n es la acci n y e"ecto de %acer diligencias conducentes a la o$tenci n de un logro, para o$tener la veracidad de las a"irmaciones y la regularidad de los actos reali&ados en cumplimiento del mismo' P E"(NT!S )* Es posible que una empresa logre xito con su estrategia basndose en el uso de ventajas competitivas y no de ventajas absolutas?

Es posi$le ya !ue la estrategia de ventaja a$soluta es solo o$tener un menor costo de producci n, en cam$io aplicando a nuestra empresa la estrategia competitiva no solo o$tenemos lidera&go en $ajos costos sino !ue por la implementaci n de la di"erenciaci n podemos en"rentarnos a la competencia de una manera distinta a la de $ajos costos. Es as !ue liderando en liderando en pla&os de entrega .como ,ell/, en garantas, "acilidades de pago, imagen, en la variedad y calidad de los servicios asociados, innovaci n y pro0imidad con relaci n a los clientes, entre otros, o$teniendo la lealtad del consumidor, logramos un aislamiento contra el competidor rival y podemos llegar a practicar un precio mayor sin perder al los clientes. Asando tam$in el en"o!ue mediante la elecci n de segmentos espec"icos de mercado donde la competencia tenga di"icultad en satis"acer e"ica&mente las necesidades de los compradores. Logramos entonces la ventaja competitiva y el 0ito de nuestra empresa.

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De qu manera una empresa puede lograr xito en la aplicacin de su estrategia si se basa en el uso de ventajas comparativas?

Para lograr el 0ito con esta estrategia es necesario !ue una empresa se dedi!ue a la producci n del el $ien o servicio !ue le entregue mayor utilidad a7n cuando en la producci n de otro $ien o servicio tenga lidera&go en $ajos costos de producci n. Por ejemplo3 2uestra empresa es la mejor produciendo calcetines y &apatillas pero tiene ventaja comparativa en la producci n de &apatillas pues deja mayores utilidades y una empresa competidora produce calcetines pero no es la mejor, entonces nuestra empresa de$iera dedicarse en su totalidad a producir &apatillas y dejar a la empresa competidora producir sus calcetines pues mejor invertimos nuestro tiempo en producir las &apatillas !ue nos dejan mayor utilidad. Es as como tendra 0ito.