Histrico da Gesto da

Qualidade
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O HISTRICO DA GESTO DA QUALIDADE
Para um arteso, qualidade era ouvir seu cliente e atend-lo a fim de
manter uma boa reputao, j que o comrcio era boca a boca. O
foco da qualidade era o produto, no o processo.
Conceitos modernos como confiabilidade, conformidade,
metodologia, tolerncia e especificao eram embrionrios.
Com a Revoluo Industrial, a customizao foi substituda pela
padronizao e a produo em larga escala. padronizao e a produo em larga escala.
Na dcada de 1930 o controle de qualidade evoluiu bastante, com o
desenvolvimento do sistema de medidas, das ferramentas de controle
estatstico do processo e do surgimento de normas especficas para
essa rea.
Na dcada de 1950, no entanto, as primeiras associaes da rea de
qualidade e seu impacto nos custos foram tecidas e foi proposta a
primeira abordagem sistmica.
Paradoxalmente, nos dias de hoje, recuperam-se alguns atributos da
poca artesanal, como a busca da proximidade s demandas do
cliente e maior customizao.
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AS ERAS DA QUALIDADE
Uma das classificaes temporais mais
adotadas a proposta por David Garvin, adotadas a proposta por David Garvin,
que classifica a evoluo da qualidade em
quatro eras, quais sejam: Inspeo;
Controle Estatstico da Qualidade;
Garantia da Qualidade e Gesto da
Qualidade.
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ALGUMAS DEFINIES DE QUALIDADE
A Tabela 1.2 sintetiza a definio da
qualidade, sob o prisma de cada uma
dessas abordagens.
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Os gurus da qualidade
A Figura a seguir apresenta o painel dos Gurus da Qualidade mais citados na
literatura acadmica e profissional: Walter A. Shewhart, W. Edwards
Deming, Joseph M. Juran, Armand Feigenbaum, Philip B. Crosby, Kaoru
Ishikawa e Genichi Taguchi.
INSPEO CONTROLE GESTO
INTEGRAO
DE SISTEMAS
Final 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010...
Sec. XIX
Sistemas de gesto
(ISO-9000, 14000,
26000; OHSAS 18000)
Qualidade
Robusta
Administrao Cientfica
Inspeo e Tolerncia
(Taylor, Ford)
Shewhart
Feingenbaum
Ishikawa
Taguchi
Juran
Deming
Evoluo de tcnicas
estatsticas
(Inspeo amostral, CEP)
TQM e CWQC
ISO9000
Seis Sigma
Harry
Qualidade em
Servios
PSS
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1. Walter A. Shewhart
Ficou conhecido como o pai do controle estatstico da
qualidade, desenvolveu uma das ferramentas mais
utilizadas, no controle da qualidade at hoje os
grficos de controle.
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2. W. Edwards Deming
Era tratado como pai do controle de qualidade no Japo e seu nome tornou-se o
Prmio Japons da Qualidade Deming Prize.
Os 14 pontos de Deming
1. Crie constncia de propsitos em torno da melhoria de produtos e servios,
buscando tornar-se competitivo, manter-se no negcio e gerar empregos.
2. Adote uma nova filosofia. Estamos em uma nova era econmica. Gerentes
ocidentais precisam assumir o desafio, aprender suas responsabilidades e liderar o ocidentais precisam assumir o desafio, aprender suas responsabilidades e liderar o
processo de mudana.
3. Acabe com a dependncia da inspeo como forma de atingir a qualidade. Elimine
a necessidade de inspeo em massa, construindo a qualidade do produto em
primeiro lugar.
4. Elimine a prtica de priorizar negcios com base no preo. Pense em mini-mizar o
custo total. Caminhe no sentido de um nico fornecedor para cada item e
estabelea um relacionamento de longo prazo, baseado na lealdade e na
confiana.
5. Melhore constantemente o sistema de produo e de servios, aprimorando a
qualidade e a produtividade, e assim sempre diminuindo os custos.
6. Estabelea o treinamento no trabalho (on the job).
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7. Estabelea a liderana (veja ponto 12). O objetivo da superviso deve ser ajudar
trabalhadores e mquinas a fazer o trabalho melhor.
8. Elimine o medo, assim todos podem trabalhar efetivamente para a organizao.
9. Quebre as barreiras entre os departamentos. Pessoal de pesquisa, projeto, vendas e
produo devem trabalhar juntos, como uma equipe.
10. Elimine os slogans, exortaes e metas para a fora de trabalho, tais como defeito
zero (zero defects) e novos nveis de produtividade. Tais exortaes apenas criam
um ambiente de adversidade, pois as causas da baixa qualidade e produtividade
pertencem ao sistema, indo alm do poder da fora de trabalho.
Elimine as quotas de trabalho no cho-de-fbrica. Substitua por liderana.
Elimine gerenciamento por objetivos. Elimine gerenciamento por nmeros e metas
numricas. Substitua por liderana.
11. Remova barreiras que impedem os trabalhadores de sentirem orgulho de seu
trabalho.
12. Remova barreiras que impedem os gerentes e engenheiros de sentirem orgulho de
seu trabalho. Isso significa abolir os ndices anuais ou de mrito por objetivos.
13. Institua um vigoroso programa de educao e automelhoria.
14. Envolva todos da organizao na tarefa de alcanar a transformao. A
transformao tarefa de todos.
Fonte: W. E.Deming. Out of the Crisis.
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3. Joseph M. Juran
Foi o primeiro a propor uma abordagem dos custos da qualidade,
classificando-os em trs categorias: falhas (externas e internas),
preveno e avaliao. Alm disso, props a trilogia da
qualidade: planejamento, controle e melhoria.
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4. Armand Feigenbaum
Feigenbaum tornou-se conhecido por ser o primeiro a tratar a qualidade de forma
sistmica nas organizaes, formulando o sistema de Controle Total da Qualidade
(TQC).
TQC, segundo Feigenbaum
Um sistema eficaz para integrao dos esforos dos diversos grupos em uma
organizao, no desenvolvimento da qualidade, na manuteno e na melhoria da organizao, no desenvolvimento da qualidade, na manuteno e na melhoria da
qualidade. (FEIGENBAUM, 1951).
Para que esse sistema seja efetivo, preciso observar todo o ciclo produtivo, que
comea e termina no cliente (ver Figura 1.4), para obter produtos e servios mais
econmicos, mas que levem em conta a satisfao total do cliente. Destaca-se,
contudo, que esse sistema consiste em uma estrutura e procedimentos, gerenciais e
tcnicos, devidamente documentados, que serviram de guia referencial para garantir a
satisfao dos clientes, mas com custos da qualidade adequados (FEIGENBAUM,
1987) .
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Segundo uma de suas definies de qualidade:
Qualidade a composio total das caractersticas
de marketing, projeto, produo e manuteno dos
bens e servios, atravs dos quais os produtos
atendero s expectativas do cliente.
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5. Philip B. Crosby
Em 1957, Crosby lanou o programa Zero Defeito, que foi muito
popular na poca, tanto em programas militares, em 1961, na
construo de msseis, como em empresas.
Quadro 1.3 Os 14 pontos de Crosby
1. Obter o compromisso da alta gesto com a qualidade. 1. Obter o compromisso da alta gesto com a qualidade.
2. Instalar equipes de aperfeioamento da qualidade em todos os
setores.
3. Mensurar a qualidade na organizao por meio de indicadores de
qualidade, que devem indicar as necessidades de melhoria.
4. Levantar os custos da no qualidade.
5. Disseminar nos funcionrios a importncia da qualidade nos produtos
ou servios.
6. Implantar o sistema de ao corretiva.
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7. Planejar o programa zero defeito.
8. Treinar os inspetores e demais responsveis.
9. Instaurar o dia do zero defeito.
10. Estabelecer os objetivos a serem alcanados.
11. Eliminar as causas dos erros. 11. Eliminar as causas dos erros.
12. Reconhecer publicamente os que atingem os objetivos e no
realizar a premiao financeira.
13. Instalar os crculos de qualidade para monitorar o processo.
14. Realizar repetidamente os itens listados anteriormente.
Fonte: Adaptado de Crosby (1979).
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6. Kaoru Ishikawa
Ishikawa teve tambm importante papel no modelo
japons, contribuindo na formulao do Controle da
Qualidade por toda a Empresa.
Foi tambm importante na difuso de ferramentas e
tcnicas de anlise e soluo de problemas e
gerenciamento da rotina, em especial as sete ferramentas
da qualidade, que viriam a ser amplamente utilizadas da qualidade, que viriam a ser amplamente utilizadas
pelos Crculos de Controles de Qualidade (CCQs).
As sete ferramentas da qualidade so: anlise de Pareto;
diagrama de causa-efeito (ou espinha de peixe, ou ainda
diagrama de Ishikawa); histograma; folhas de controle;
diagramas de escada; grficos de controle e fluxos de
controle.
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Modelos Normalizados de
Sistemas de Gesto. Conceitos
e Certificao: ISO 9001; ISO
14001 e TS 16949
e Certificao: ISO 9001; ISO
14001 e TS 16949
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Sistema internacional de normalizao
Os princpios da normalizao internacional so:
Igualdade de direitos dos membros.
Normas voluntrias.
Direcionamento ao mercado.
As normas ISO so desenvolvidas partir do
consenso das partes envolvidas.
As normas ISO constituem-se em um acordo
tcnico que d a base para uma tecnologia
compatvel internacionalmente.
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Histrico da evoluo dos sistemas
normalizados de gesto
Dentre as primeiras normas relacionadas com sistemas de gesto
podemos citar:
Tabela 5.1: Primeiras normas relacionadas com sistemas de gesto
ANO NORMA ORIGEM ANO NORMA ORIGEM
1963 MIL-Q-9858A Exrcito dos EUA
1969 AQAP OTAN
1973 API 14 A American Petroleum Institut
1975 CSA Z299 Norma Canadense
1975 AS 1821/22/3 Norma Australiana
1979 BS 5750 Norma Britnica
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A srie ISO 9000
A srie ISO 9000 composta por quatro normas principais:
ISO 9000:2005
ISO 9001:2008 ISO 9001:2008
ISO 9004:2009
ISO 19011:2002
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1. As normas ISO 9001:2008 e ISO
9004:2009
A norma ISO 9001:2008 pode ser encarada como um modelo para
construir sistemas de gesto da qualidade.
A ISO 9001:2008 voltada para a aplicao interna, certificao e A ISO 9001:2008 voltada para a aplicao interna, certificao e
fins contratuais, focada na eficcia do sistema de gesto da
qualidade.
focada no sucesso sustentvel da organizao e sua capacidade de
alcanar seus objetivos e metas de forma contnua ao longo do
tempo com um enfoque de gesto da qualidade e na eficcia e
eficincia do sistema de gesto da qualidade.
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2. Os princpios gesto da qualidade para a
srie ISO 9000
A reviso da srie ISO 9000 terminada em dezembro de
2000 e mantida nas revises seguintes foi baseada nos
seguintes princpios:
Organizao focada no cliente
Liderana Liderana
Envolvimento das pessoas
Enfoque no processo
Abordagem sistmica para gerenciamento
Melhoria contnua
Tomada de decises baseada em fatos
Relacionamento com fornecedor mutuamente benfico
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3. Estrutura da norma ISO 9001:2008
A norma ISO 9001:2008 est estruturada em oito captulos conforme
se segue:
0. Introduo
1. Escopo
2. Referncias Normativas
3. Termos e Definies
4. Sistema de Gesto da Qualidade

4. Sistema de Gesto da Qualidade

5. Responsabilidade da Administrao
6. Gesto de Recursos
7. Realizao do Produto
8. Medio, Anlise e Melhoria
Anexo A: Correspondncia entre a ABNT NBR ISO 9001:2008 e a
ABNT NBR ISO 14001:2004.
Anexo B: Alteraes entre a ABNT NBR ISO 9001:2000 e a ABNT
NBR ISO 9001:2008.
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A srie ISO 14000
As normas constituintes da srie ISO 14000:2004 so:
NBR ISO 14001:2004 Sistemas de Gesto Ambiental
Requisitos com orientaes para uso.
ISO 14004:2004 Sistemas de Gesto Ambiental ISO 14004:2004 Sistemas de Gesto Ambiental
Diretrizes gerais sobre princpios, sistemas e tcnicas
de apoio.
NBR ISO 19011:2002 Diretrizes para Auditoria de
Sistema de Gesto da Qualidade e/ou Ambiental.
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1. A norma ISO 14001:2004
Os pilares do sistema de gesto ambiental, segundo a ISO
14001 so:
Preveno no lugar da correo
Planejamento de todas as atividades, produtos e processos Planejamento de todas as atividades, produtos e processos
Estabelecimento de critrios
Coordenao e integrao entre as partes (subsistemas)
Monitorao contnua
Melhoria contnua
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A ISO TS 16949
A ISO TS 16949:2009 um documento
normativo denominado especificao tcnica
(Technical Specification) destinado a uso na (Technical Specification) destinado a uso na
indstria automotiva, que coloca requisitos
adicionais ISO 9001:2008 para as empresas
que atuam nesse setor.
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Sistemas de certificao
Alguns fatores levaram os sistemas de gesto a assumirem
um papel importante no contexto internacional. Podemos
citar alguns importantes:
O fenmeno da globalizao.
O fortalecimento da OMC, Organizao Mundial do
Comrcio. Comrcio.
O surgimento do conceito do fornecedor classe mundial.
A necessidade de coerncia na gesto de mltiplas filiais de
uma mesma empresa ao redor do mundo.
O conceito de parceria de longo prazo entre cliente e
fornecedor.
O aumento da concorrncia entre os fornecedores
potenciais.
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FERRAMENTAS DA
QUALIDADE QUALIDADE
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FERRAMENTAS BASE DA QUALIDADE
Ferramentas Funes
Fluxograma Ilustrar o desenrolar do processo
Ilustrar as variaes Histograma
Carta/Grfico de Controle Controlar o processo
Folha de Registo / Verificao Coleta de dados
!iagrama de Causa"#feito Identificar a origem dos pro$lemas
!iagrama de Correlao/!isperso %ostrar as correlaes
!iagrama de &areto Hierar'ui(ar os factos
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FLUXOGRAMA
Diagrama que representa o fluxo ou seqncia das
diversas etapas de um processo
Proporciona uma viso completa do processo
Visualizao atravs do fluxograma
Seqncia de operaes de um sistema Seqncia de operaes de um sistema
Se tais operaes esto sendo executadas, de maneira mais
eficiente pelos setores e pessoas adequadas
Se no h duplicidade de execuo ou passos dispensveis
Gargalos e atrasos
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FLUXOGRAMA
Objetivo do fluxograma
Padronizar a representao dos mtodos e os procedimentos
administrativos
Maior rapidez na descrio dos mtodos administrativos
Facilitar a leitura e o entendimento Facilitar a leitura e o entendimento
Facilitar a localizao e a identificao dos aspectos mais
importantes
Maior flexibilidade e maior grau de anlise
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FLUXOGRAMA
Provisrio Provisrio
Definitivo Definitivo
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FLUXOGRAMA
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DISTRIBUIO DE FREQUNCIA
Distribuio de Freqncia ou Histograma:
um grfico de colunas que representa a variao de uma medida em um
grupo de dados atravs de uma distribuio de freqncias
Conjunto de retngulos justapostos, cujas bases se localizam sobre o eixo
horizontal
Os retngulos tm mesma largura com altura varivel Os retngulos tm mesma largura com altura varivel
A largura representa um intervalo dentro da faixa de valores dos dados
A altura representa o nmero de valores de dados dentro de um intervalo
especificado
A forma de variao das alturas mostra a distribuio dos valores dos dados
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DISTRIBUIO DE FREQUNCIA
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DISTRIBUIO DE FREQUNCIA
Condensa uma coleo de dados conforme as freqncias
(repeties de seus valores)
Tabela primitiva ou dados brutos
Tabela ou relao de elementos que no foram
numericamente organizados
difcil formarmos uma idia exata do comportamento do
grupo como um todo, a partir de dados no ordenados
Ex : 45, 41, 42, 41, 42 43, 44, 41 ,50, 46, 50, 46, 60, 54, 52, 58, 57,
58, 60, 51
ROL
Tabela obtida aps a ordenao dos dados (crescente ou
decrescente).
Ex : 41, 41, 41, 42, 42 43, 44, 45 ,46, 46, 50, 50, 51, 52, 54, 57, 58,
58, 60, 60
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DISTRIBUIO DE FREQNCIA
Distribuio de freqncia sem
intervalos de classe
Simples condensao dos dados conforme as
repeties de seu valores
Para um ROL de tamanho razovel esta Para um ROL de tamanho razovel esta
distribuio de freqncia inconveniente,
j que exige muito espao
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DISTRIBUIO DE FREQNCIA
Distribuio de freqncia com intervalos de
classe
Quando o tamanho da amostra elevado mais racional
efetuar o agrupamento dos valores em vrios intervalos de
classe
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DISTRIBUIO DE FREQNCIA
Exemplo
15
20
25
0,2
0,25
0,3
f f
XX
f f
aa
0
5
10
0 2,50552,5105 2,51552,5205 2,52552,53052,5355 2,54052,5455 0,000
0 2,50052,5055 2,51052,5155 2,52052,52552,5305 2,53552,5405 0
0
0,05
0,1
0,15
Classes Classes
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DISTRIBUIO DE FREQNCIA
Tipos de Histogramas
Forma de Gauss Forma de Gauss
Forma bimodal Forma bimodal Tipo Tipo
Pico Duplo Pico Duplo
Forma asimtrica Forma asimtrica
Pico Duplo Pico Duplo
Forma censurada Forma censurada Forma com anomalas Forma com anomalas Tipo Pico Isolado Tipo Pico Isolado
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DISTRIBUIO DE FREQNCIA
Como comparar histogramas com limites de Como comparar histogramas com limites de
especificao? especificao?
O histograma atende a O histograma atende a
especificao com folga e, especificao com folga e,
portanto, deve portanto, deve- -se manter a se manter a
LIE LIE LSE LSE
portanto, deve portanto, deve- -se manter a se manter a
situao atual situao atual
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DISTRIBUIO DE FREQNCIA
Como comparar histogramas com limites de Como comparar histogramas com limites de
especificao? especificao?
O histograma atende a O histograma atende a
especificao sem folga especificao sem folga
e, portanto, deve e, portanto, deve- -se se
LIE LIE LSE LSE
e, portanto, deve e, portanto, deve- -se se
reduzir um pouco o grau reduzir um pouco o grau
de variao de variao
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DISTRIBUIO DE FREQNCIA
Como comparar histogramas com limites de Como comparar histogramas com limites de
especificao? especificao?
O histograma no atende O histograma no atende
a especificao e, a especificao e,
LIE LIE LSE LSE
a especificao e, a especificao e,
portanto, deve portanto, deve- -se agir se agir
para trazer a mdia mais para trazer a mdia mais
prima ao centro da prima ao centro da
especificao especificao
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DISTRIBUIO DE FREQNCIA
Como comparar histogramas com limites de Como comparar histogramas com limites de
especificao? especificao?
O histograma no atende O histograma no atende
a especificao e, a especificao e,
LIE LIE LSE LSE
a especificao e, a especificao e,
portanto, deve portanto, deve- -se agir se agir
para reduzir a variao para reduzir a variao
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DISTRIBUIO DE FREQNCIA
Como comparar histogramas com limites de Como comparar histogramas com limites de
especificao? especificao?
O histograma no atende O histograma no atende
a especificao e, a especificao e,
portanto, deve portanto, deve- -se agir se agir
LIE LIE LSE LSE
portanto, deve portanto, deve- -se agir se agir
para reduzir a variao e para reduzir a variao e
trazer a mdia mais trazer a mdia mais
prima ao centro da prima ao centro da
especificao especificao
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Tambm conhecido como Carta de Controle
Representao grfica, ao longo do tempo, do comportamento dos
processos com foco no desempenho do processo
Ferramenta grfica de fcil utilizao, construo e interpretao
Monitoramento do processo para detectar e prevenir / evitar / reduzir
/ eliminar no conformidades
Verifica a estabilidade do processo (sinaliza quando o processo est
fora de controle)
GRFICO DE CONTROLE
fora de controle)
Estimativa de onde o processo est centralizado e quanto ele est
variando em torno desse centro
Utilizao de limites de controle para comparao do resultado do
processo com a especificao
Utilizao dos parmetros estatsticos: mdia estimada e
variabilidade do processo
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Mdia do Processo
valor desconhecido estimado pela mdia da amostra
Variao do Processo
todo o processo seja natural ou artificial sofre variaes
Variao Admissvel
CONTROLE ESTATSTICO DE PROCESSO
Variao Admissvel
consiste no valor nominal do parmetro a ser controlado, mais
ou menos a tolerncia aceitvel
Exemplo: Umidade = 4,0% + 0,2%
valor nominal: 4,0%
variao admissvel: 3,8% a 4,2%
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Se o processo estiver sob controle o seu desempenho
pode ser melhorado, reduzindo a variabilidade.
Algumas melhorias so:
Diminuio do refugo e retrabalho / reprocesso (diminuio
do custo unitrio e aumento da produtividade e da
capacidade)
GRFICO DE CONTROLE
Preveno de defeitos
Aumento da porcentagem de produtos que atendam as
especificaes (melhoria da qualidade)
Linguagem comum entre a linha de produo, manuteno,
engenharia de processo, controle de qualidade e ainda entre
fornecedores
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VARIABILIDADE
Qualquer variao na especificao ruim
Grandes variaes so piores que pequenas
O objetivo do controle de processo manter o processo
na especificao na especificao
Preveno e minimizao da variao
Existem 2 tipos de variao
Variao por causas comuns
Variao por causas especiais
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CAUSAS COMUNS
Variao por causas comuns
So inerentes ao processo (naturais e esperadas)
Conjunto fixo de inmeras e pequenas causas que determinam
a variabilidade caracterstica
Esto sempre presentes e afetam cada resultado
impossvel isolar o efeito de todas elas
O efeito de algumas pode ser isolado, mas somente atravs de
experimentos especialmente planejados e
Quando s existem causas comuns de variao, diz-se que o
processo est sob controle
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CAUSAS COMUNS
Variao por causas comuns
!ontes de variao dentro de um processo, "ue possuem uma !ontes de variao dentro de um processo, "ue possuem uma
distri#uio est$vel e repetitiva ao longo do tempo% distri#uio est$vel e repetitiva ao longo do tempo%
&las funcionam como um sistema est$vel de causas prov$veis% &las funcionam como um sistema est$vel de causas prov$veis%
'uando o processo contm apenas causas comuns de variao e essas 'uando o processo contm apenas causas comuns de variao e essas
no se alteram, o resultado do processo se torna previs(vel e diz no se alteram, o resultado do processo se torna previs(vel e diz- -se "ue se "ue
ele est$ so# controle estat(stico% ele est$ so# controle estat(stico%
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CAUSAS ESPECIAIS
Variao por causas especiais
Causas alheias ao conjunto de causas comuns que surgem
ocasionalmente (mo-de-obra/ material/ mquina/ mtodo/
medio/ meio ambiente)
No esto presentes todo o tempo (no esperadas)
Afetam alguns resultados
Em geral podem ser facilmente isoladas e eliminadas, desde
que se possa distingui-las das causas comuns
Um processo com causas especiais tido como fora de controle
necessrio identificar a causa raiz e elimin-la para retomar a
estabilidade do processo
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CAUSAS ESPECIAIS
Variao por causas especiais
)am#m chamadas de causas assinal$veis, referem )am#m chamadas de causas assinal$veis, referem- -se aos fatores se aos fatores
"ue no atuam no processo com fre"*+ncia% "ue no atuam no processo com fre"*+ncia%
'uando elas aparecem, a distri#uio ,glo#al- do processo muda% 'uando elas aparecem, a distri#uio ,glo#al- do processo muda%
. presena de causas especiais afeta o resultado do processo de . presena de causas especiais afeta o resultado do processo de
forma imprevis(vel, tornando forma imprevis(vel, tornando- -o inst$vel ao longo do tempo, por isso, o inst$vel ao longo do tempo, por isso,
precisam ser identificadas e corrigidas% precisam ser identificadas e corrigidas%
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GRFICO DE CONTROLE
Processo sob controle - Apenas causas comuns:
Resultados no mesmo padro
Distribuio normal (pontos acima e abaixo da
mdia)
Processo dentro dos limites de controle Processo dentro dos limites de controle
Tempo Tempo
LSC LSC
LIC LIC
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GRFICO DE CONTROLE
Processo fora de controle - causas especiais:
Influncia das causas especiais regularmente no processo
)empo )empo
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GRFICO DE CONTROLE
Grficos Grficos de de
Controle Controle
Atributo Atributo Varivel Varivel
X e R X e R
pn pn - - n/mero n/mero
de itens de itens
defeituosos defeituosos
P P - - frao frao
defeituosa defeituosa
P / pn P / pn c / u c / u
c c n/mero n/mero
defeitos defeitos
u u - - frao frao
defeitos0uni defeitos0uni
dade dade
x e R x e R
XX mdia mdia
R R - -
amplitude amplitude
x x valor valor
individual individual
R R
amplitude amplitude
17/11/2013
56
Grficos de controle Limites deControle
GRFICO DE CONTROLE
Valor Valor
Caracterstico Caracterstico
Tipo de Tipo de
Grfico Grfico
Li!ite Superior de Controle "LSC# Li!ite Superior de Controle "LSC#
Li!ite Central de Controle "LC# Li!ite Central de Controle "LC#
Li!ite Inferior de Controle "LIC# Li!ite Inferior de Controle "LIC#
X "!$dia# X "!$dia# LSC % X & ' LSC % X & '
((
R R
LC % X LC % X
LIC % X LIC % X ) ) ''
((
R R
Contnuo Contnuo
"Varivel# "Varivel#
LIC % X LIC % X ) ) ''
((
R R
R R
"a!plitude# "a!plitude#
LSC % D LSC % D
**
R R
LC % R LC % R
LIC % D LIC % D
++
R R
x "valor x "valor
individual# individual#
LSC % X & (,--R LSC % X & (,--R
!!
LC % X LC % X
LIC % X LIC % X ) ) (,--R (,--R
!!
17/11/2013
57
GRFICO DE CONTROLE
Grficos de controle Limites de Controle
Valor Valor
Caracterstico Caracterstico
Tipo de Grfico Tipo de Grfico Li!ite Superior de Controle "LSC# Li!ite Superior de Controle "LSC#
Li!ite Central de Controle "LC# Li!ite Central de Controle "LC#
Li!ite Inferior de Controle "LIC# Li!ite Inferior de Controle "LIC#
pn pn
"n.!ero de "n.!ero de
itens itens
( ) p 1 n p 3 n p LSC + =
n p LC =
Discreto Discreto
"'tri/uto# "'tri/uto#
itens itens
defeituosos# defeituosos#
p p
"fra01o "fra01o
defeituosa# defeituosa#
n p LC =
( ) p 1 n p 3 n p LIC =
( )
n
p 1 p
3 p LSC

+ =
p LC =
( )
n
p 1 p
3 p LIC

=
17/11/2013
58
GRFICO DE CONTROLE
Grficos de controle Limites de Controle
Valor Valor
Caracterstico Caracterstico
Tipo de Tipo de
Grfico Grfico
Li!ite Superior de Controle "LSC# Li!ite Superior de Controle "LSC#
Li!ite Central de Controle "LC# Li!ite Central de Controle "LC#
Li!ite Inferior de Controle "LIC# Li!ite Inferior de Controle "LIC#
c "n.!ero de c "n.!ero de
defeitos# defeitos#
c 3 c LSC + =
c LC =
Discreto Discreto
"'tri/uto# "'tri/uto#
u "n.!ero de u "n.!ero de
defeitos por defeitos por
unidade# unidade#
c LC =
c 3 c LIC =
n
3 LSC

+ =
= LC
n
3 LIC

=
17/11/2013
59
O que processo capaz/estvel?
Processo sob controle (Estabilidade)
Distribuio normal (forma de sino) ou
no h pontos fora dos limites de controle (pontos
sucessivos de um mesmo lado, tendncia, etc. ...)
GRFICO DE CONTROLE
Processo capaz (Capacidade)
atinge a meta definida
17/11/2013
60
'23LISE D4S GR35IC4S DE '23LISE D4S GR35IC4S DE
C42TR4LE C42TR4LE
17/11/2013
61
C42TR4LE C42TR4LE
Pontos que se encontram fora dos limites de controle
verificar a ocorrncia da causa antes de tomar ao
Grfico fora dos limites
7
8
GRFICO DE CONTROLE
-1
0
1
2
3
4
5
6
0 5 10 15 20 25 30
amostras LSC LC LIC
17/11/2013
62
7 pontos consecutivos abaixo ou acima da mdia
ocorrncia de deslocamentos da mdia do processo
7 pontos acima ou abaixo LC
6
GRFICO DE CONTROLE
0
1
2
3
4
5
0 2 4 6 8 10 12 14 16
amostras LSC LC LIC
17/11/2013
63
11 pontos consecutivos 10 esto abaixo ou acima da
mdia
ocorrncia de deslocamentos da mdia do processo
11 pontos 10 acima ou abaixo LC
6
GRFICO DE CONTROLE
0
1
2
3
4
5
0 5 10 15 20 25
amostras LSC LC LIC
17/11/2013
64
14 pontos consecutivos 12 esto abaixo ou acima da
mdia
ocorrncia de deslocamentos da mdia do processo
14 pontos 12 acima ou abaixo LC
5
6
GRFICO DE CONTROLE
0
1
2
3
4
5
0 5 10 15 20 25 30
amostras LSC LC LIC
17/11/2013
65
Tendncia
pontos crescendo ou decrescendo (desgaste da ferramenta;
fadiga do operador)
7 pontos consecutivos
6
GRFICO DE CONTROLE
0
1
2
3
4
5
0 2 4 6 8 10 12 14 16
amostras LSC LC LIC
17/11/2013
66
Pontos prximos dos limites de controle
variaes bruscas do processo
2 em 5 pontos consecutivos
5
6
GRFICO DE CONTROLE
0
1
2
3
4
5
0 5 10 15 20 25 30
amostras LSC LC LIC
17/11/2013
67
Pontos prximos da linha central
clculo errado dos limites, melhoria no processo
Pontos prximos LC
5
6
GRFICO DE CONTROLE
0
1
2
3
4
5
0 5 10 15 20 25 30
amostras LSC LC LIC
17/11/2013
68
Periodicidade
causas peridicas incio de ajuste, troca de operadores,
perodo de aquecimento
Periodicidade
6
GRFICO DE CONTROLE
0
1
2
3
4
5
0 5 10 15 20 25 30
amostras LSC LC LIC
17/11/2013
69
FOLHA DE VERIFICAO FOLHA DE VERIFICAO
17/11/2013
70
Para que serve?
Os dados devem ser coletados e registrados de forma
simples e em um formulrio fcil de usar
Usualmente, quanto mais pessoas processam dados
mais ocorrem erros de escrita
FOLHA DE VERIFICAO
mais ocorrem erros de escrita
A folha de verificao uma excelente ferramenta, j
que os dados podem ser registrados atravs de marcas
ou smbolos simples
17/11/2013
71
Exemplo de utilizao
Levantamento de itens no conformes
Inspeo de atributos
Defeitos, reclamaes, necessidades de reparos, acidentes
de trabalho, quebra de equipamento
FOLHA DE VERIFICAO
de trabalho, quebra de equipamento
Levantamento das causas dos defeitos
Verificao da distribuio de uma varivel
Monitoramento de um processo de fabricao
17/11/2013
72
Exemplo 1: Erros de datilografia no
departamento
FOLHA DE VERIFICAO
2001
ERROS
JAN FEV MAR
TOTAL
Tabulao
Palavras Erradas Palavras Erradas
Pontuao
Omisso de Palavras
Nmeros
Numerao de pginas
Tabelas Erradas
TOTAL
17/11/2013
73
Exemplo 1: Erros de datilografia no
departamento
FOLHA DE VERIFICAO
2001
ERROS
JAN FEV MAR
TOTAL
Tabulao 2 3 3 8
Palavras Erradas 10 13 10 33
Pontuao 15 10 15 40 Pontuao 15 10 15 40
Omisso de Palavras 0 1 1 2
Nmeros 4 5 4 13
Numerao de pginas 1 1 2 4
Tabelas Erradas 7 6 7 20
TOTAL 39 39 42 120
17/11/2013
74
GRFICO DE PARETO GRFICO DE PARETO
17/11/2013
75
Os problemas de qualidade aparecem sob a forma de
desvios e perdas (itens defeituosos e seus custos)
A maioria dos desvios e perdas deve-se a poucos tipos
de defeitos
Podem ser atribudos a uma pequena quantidade de
causas
GRFICO DE PARETO
causas
Se estas causas forem identificadas e eliminadas, quase
todas as perdas tambm sero eliminadas
Para resolver isto pode-se utilizar o grfico de Pareto
17/11/2013
76
O grfico de Pareto uma forma especial de grfico de
barras verticais que ajuda a determinar quais problemas
devem ser resolvidos prioritariamente
uma distribuio de dados organizados em categorias
um grfico desenhado em ordem decrescente de
GRFICO DE PARETO
um grfico desenhado em ordem decrescente de
freqncia
Um nmero reduzido de causas - 20% - provoca
80% dos problemas que afetam os processos
17/11/2013
77
Tipo de
Defeito
Quantidade
de
Defeitos
Total
Acumulado
Porcentagem
de Total
Geral (%)
Porcentagem
Acumulada
(%)
Trinca
104
104 52% 52%
Risco
42
146 21% 73%
GRFICO DE PARETO
Construo
Mancha
20
166 10% 83%
Deformao
10
176 5% 88%
Fenda
6
182 3% 91%
Porosidade
4
186 2% 93%
Outros
14
200 7% 100%
Total
200
- 100% -
17/11/2013
78
Construo
104
52%
73%
83%
88%
91%
93%
100%
80
100
120
140
160
180
200
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
GRFICO DE PARETO
42
20
10
6 4
14
0
20
40
60
80
T
r
i
n
c
a
R
i
s
c
o
M
a
n
c
h
a
D
e
f
o
r
m
a

o
F
e
n
d
a
P
o
r
o
s
i
d
a
d
e
O
u
t
r
o
s
0%
10%
20%
30%
40%
Quantidade de Defeitos Porcentagem Acumulada (%)
17/11/2013
79
Comentrios
Pode-se perceber neste exemplo que os trs maiores
defeitos juntos so responsveis por 83% dos
defeitos encontrados
GRFICO DE PARETO
Eliminando estes trs defeitos, tem-se uma reduo
significativa nas perdas
17/11/2013
80
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
17/11/2013
81
Tambm conhecido como Espinha de Peixe ou DIAGRAMA
ISHIKAWA, em homenagem a quem o desenvolveu, o prof.
Kauro Ishikawa.
Organiza as sugestes/idias referentes s possveis causas de um
determinado efeito, em grupos e subgrupos de idias
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Possibilita o registro e a anlise de todos os fatores influentes no
assunto
A caracterstica que est sendo analisada o efeito
Os fatores que conduzem ao efeito so as causas
17/11/2013
82
Organiza e documenta as causas potenciais de um efeito
Indica o relacionamento de cada causa e sub-causa as
demais e ao efeito
Identifica, explora e ressalta todas as causas possveis de
um problema
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Identifica, explora e ressalta todas as causas possveis de
um problema
Representa a relao entre o efeito e todas as
possibilidades de causa que podem contribuir para esse
efeito
17/11/2013
83
Vantagens
Boa ferramenta de levantamento de direcionadores
Boa ferramenta de comunicao
Estabelece a relao entre o efeito e suas causas
Possibilita um detalhamento das causas
Ajuda a enfocar o aperfeioamento do processo
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Ajuda a enfocar o aperfeioamento do processo
Registra, visualmente, as causas potenciais que podem ser
revistas e atualizadas
Prov urna estrutura para o brainstorming
Envolve todos
Evita o esquecimento de itens importantes
17/11/2013
84
As fontes de problemas de um processo
produtivo podem ser agrupadas em seis grupos,
os 6M:
Mquina
Mtodo
Mo-de-obra
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Mo-de-obra
Matria-prima
Meio Ambiente
Medio
17/11/2013
85
Mquina
todos os equipamentos e sistemas (informtica,
telecomunicaes, etc.) utilizados para a realizao do
trabalho
Mtodo
a forma como o processo analisado realizado, a
organizao das informaes e do trabalho
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
organizao das informaes e do trabalho
Mo-de-obra
mo de obra utilizada para a realizao do processo
analisado
17/11/2013
86
Matria-prima
caracterstica dos insumos necessrios para a realizao do
processo
Meio Ambiente
caractersticas fsicas do ambiente de trabalho (temperatura,
rudos, iluminao, etc.), bem como a relao das pessoas
da organizao (motivao, remunerao, relao entre
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
da organizao (motivao, remunerao, relao entre
diferentes nveis hierrquicos)
Medio
de que forma o resultado medido, a superviso do
comportamento do processo
17/11/2013
87
Efeito
Contm o indicador de qualidade e o enunciado do projeto
(problema)
escrito no lado direito, desenhado no meio da folha
Eixo central
Urna flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Urna flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o
efeito. Usualmente desenhada no meio da folha
Categoria
Representa os principais grupos de fatores relacionados com
efeito
As flechas so desenhadas inclinadas com as pontas
convergindo para o eixo central
17/11/2013
88
Causa
Causa potencial, dentro de uma categoria que pode contribuir
com o efeito
As flechas so desenhadas em linhas horizontais, aportando
para o ramo de categoria
Subcausa
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Subcausa
Causa potencial que pode contribuir com urna causa especfica
So ramificaes de uma causa
O efeito, ou problema fixo no lado direito do desenho
e as influncias ou causas maiores so listadas de lado
esquerdo
17/11/2013
89
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
MATRIA-PRIMA MQUINA MEDIDA
O CARRO CHEGOU
ATRASADO
COMBUSTVEL
CARRO
RELGIO
MARCADOR DE
COMBUSTVEL
CONDIES MOTORISTA TRAJETO
MEIO AMBIENTE MO-DE-OBRA MTODO
EFEITO
CONDIES
METEOROLGICAS
MOTORISTA TRAJETO
PLANEJADO
MECNICO DE
MANUTENO
ESTRADAS
ACESSOS
PROVVEIS CAUSAS PROVVEIS CAUSAS
17/11/2013
90
DIAGRAMA DE DISPERSO DIAGRAMA DE DISPERSO DIAGRAMA DE DISPERSO DIAGRAMA DE DISPERSO
17/11/2013
91
Utilizado para identificar a relao entre duas variveis, a
influncia de uma sobre a outra (uma causa e um efeito; ou duas
caractersticas; etc)
Os dados so coletados em pares (x,y) entre os quais deseja-se
estudar a relao
O diagrama construdo de forma que o eixo horizontal
DIAGRAMA DE DISPERSO
O diagrama construdo de forma que o eixo horizontal
representa os valores medidos de uma varivel e o eixo vertical
represente os valores da outra varivel
Possibilita confirmar a causa de um determinado efeito
Possibilita confirmar algum eventual efeito colateral
17/11/2013
92
Por exemplo, o dono de uma microempresa fabricante de queijos
tipo Minas, queria conhecer qual a correlao entre a quantidade
de sal no queijo e o tempo de banho em gua com sal, cuja
quantidade conhecida.
Para cada pea de queijo foram feitas duas medies: quantidade
de sal e tempo de banho. Em vez de se fazer dois grficos
separados, os dados foram combinados em um diagrama de
disperso. Ele obteve o seguinte resultado.
DIAGRAMA DE DISPERSO
disperso. Ele obteve o seguinte resultado.
17/11/2013
93
Analisando o diagrama, o microempresrio descobriu que existe
uma relao entre os dois fatores
A partir de certo ponto (em uma variao de 16 a 20 minutos) a
quantidade de sal est claramente relacionada ao tempo do banho

DIAGRAMA DE DISPERSO
Ele descobriu tambm que, a partir de certo momento, deixar o
queijo no banho por mais tempo ter pouca influncia sobre a
quantidade final de sal no queijo
17/11/2013
94
Para interpretar a correlao, deve-se observar a direo e a
disperso, ou seja, a maneira como os pontos se distribuem no
grfico
Por exemplo, quando os pontos no grfico aparecem dispersos,
no existe correlao entre as variveis analisadas. Nesse caso, o
grfico ficar assim:
DIAGRAMA DE DISPERSO
17/11/2013
95
Interpretao
Observar a direo e a disperso dos pontos
Se X e Y crescem no mesmo sentido, existe uma correlao
positiva entre as variveis
A correlao maior quanto menor a disperso dos pontos
DIAGRAMA DE DISPERSO
0 2 4 6 X 0 2 4 6 X
YY
66
44
22
00
FORTE CORRELAO POSITIVA FORTE CORRELAO POSITIVA
17/11/2013
96
Interpretao
Se X e Y variam em sentidos contrrios, existe uma correlao
negativa entre as variveis
A correlao maior quanto menor a disperso dos pontos
DIAGRAMA DE DISPERSO
YY
0 2 4 6 X 0 2 4 6 X
YY
66
44
22
00
FORTE CORRELAO NEGATIVA FORTE CORRELAO NEGATIVA
17/11/2013
97
Interpretao
Se X cresce e Y varia ao acaso, no existe correlao entre as
variveis ou a correlao entre elas nula
A correlao maior quanto menor a disperso dos pontos
DIAGRAMA DE DISPERSO
0 2 4 6 X 0 2 4 6 X
YY
66
44
22
00
NO H CORRELAO NO H CORRELAO
0 2 4 6 X 0 2 4 6 X
YY
66
44
22
00
NO H CORRELAO NO H CORRELAO
17/11/2013
98
GRFICO DE DISPERSO GRFICO DE DISPERSO
0 2 4 6 X 0 2 4 6 X
YY
66
44
22
00
FORTE CORRELAO POSITIVA FORTE CORRELAO POSITIVA
0 2 4 6 X 0 2 4 6 X
YY
66
44
22
00
PODE HAVER CORRELAO PODE HAVER CORRELAO
0 2 4 6 X 0 2 4 6 X
YY
66
44
22
00
NO H CORRELAO NO H CORRELAO
0 2 4 6 X 0 2 4 6 X
YY
66
44
22
00
FORTE CORRELAO POSITIVA FORTE CORRELAO POSITIVA
PODE HAVER CORRELAO PODE HAVER CORRELAO
POSITIVA POSITIVA
NO H CORRELAO NO H CORRELAO
0 2 4 6 X 0 2 4 6 X
YY
66
44
22
00
FORTE CORRELAO NEGATIVA FORTE CORRELAO NEGATIVA
0 2 4 6 X 0 2 4 6 X
YY
66
44
22
00
PODE HAVER CORRELAO PODE HAVER CORRELAO
NEGATIVA NEGATIVA
NO H CORRELAO NO H CORRELAO
17/11/2013
99
Intervalo de variveis
DIAGRAMA DE DISPERSO
5IG6R' 7 5IG6R' 7
5IG6R' ( 5IG6R' (
5IG6R' + 5IG6R' +
17/11/2013
100
Falsas correlaes
Mesmo que exista um alto valor do coeficiente de correlao
entre duas variveis, nem sempre existe uma relao de causa e
efeito entre elas
Exemplo
Relao do ndice de preos ao consumidor e o nmero de
DIAGRAMA DE DISPERSO
Relao do ndice de preos ao consumidor e o nmero de
ocorrncia de incndios
Para diminuir o nmeros de incndios necessrio mais
cuidado com cigarros, ou outros possveis causadores de
incndio e no abaixar ou aumentar o preo de determinado
item
17/11/2013
101
Tcnicas estatsticas que buscam caracterizar a relao entre
variveis tomando uma dada varivel que se quer prever (varivel
dependente) e observando a sua variao em funo de uma ou
mais variveis (variveis independentes)
O processo efetuado identificando-se a curva matemtica que
melhor se ajusta aos dados disponveis, o que equivale a
identificar ao traado que melhor se encaixa nos pontos do
diagrama de disperso
ANLISE DE REGRESSO
diagrama de disperso
A anlise pode ser Linear Simples (relaciona duas variveis
atravs de uma reta), Linear Mltipla (relaciona trs ou mais
variveis por meio de uma reta) ou No-Linear (relaciona duas ou
mais variveis por meio de uma curva matemtica que no a reta)
17/11/2013
102