MAKING IDEAS HAPPEN

INTRODUCCIN
Por mucho tiempo ha prevalecido el pensamiento falso de que las grandes y buenas ideas estn destinadas al xito, sin embargo, lograr materializar una idea no sucede por accidente, ni tampoco est sujeto a lo buena que esta sea. Si tenemos la solucin perfecta para un problema de la vida cotidiana o un nuevo concepto para crear una obra maestra lo importante es transformar esa visin en realidad. Para desarrollar la capacidad de materializar nuestras ideas necesitamos modificar nuestros hbitos de organizacin, interactuar con la sociedad que nos rodea, y aplicar nuestra capacidad de liderazgo. Indudablemente llevar nuestras ideas a la realidad nunca ser algo fcil, sin embargo, Making Ideas Happen contiene mtodos y tips que surgieron tras estudiar el comportamiento y habilidades de aquellos que han logrado hacer realidad sus ideas, una y otra vez. El libro ha tratado de capturar la manera en que otras personas han generado y ejecutado sus ideas. Se divide en tres secciones: Organization and Execution, the Forces of Community and Leadership Capability, cada una de las cuales nos brinda herramientas que podemos utilizar si queremos que nuestras ideas sucedan.

LAS FUERZAS QUE HACEN DE LAS IDEAS UNA REALIDAD.

Aunque las ideas sean aqu la materia prima, la capacidad de lograr que estas se hagan realidad est definida por la unin de otros tres elementos que deben mantenerse en equilibrio (a continuacin se muestran), ya sea que deseemos desarrollar la idea individualmente o en equipo. MAKING IDEAS HAPPEN = (THE IDEA) + ORGANIZATION AND EXECUTION + FORCES OF COMMUNITY + LEADERSHIP CAPABILITY. Organizacin y ejecucin: La organizacin hace posible administrar nuestras ideas y en ltimo trmino ejecutarlas. La manera en que organizamos nuestros proyectos, priorizamos y manejamos nuestra energa es, podra decirse, ms importante que la propia idea que perseguimos. Pero Cmo mantenernos organizados en medio de las tareas que hay que cumplir, el manejo de proyectos que hay que llevar, y la claridad mental que hay que conservar para seguir siendo creativos? Existen mtodos prcticos que pueden adoptarse como controles para desarrollar nuestras ideas. La fuerza de las personas que nos rodean: No podemos mantener nuestras ideas aisladas de los dems. Debemos aprovechar la oportunidad de difundir, impulsar y perfeccionar nuestras ideas apoyados en aquellos que nos rodean. Ejemplos de esto: el uso que el CEO de la compaa Zappos, Tony Hsieh, dio a twitter para encontrar inspiracin, el uso que el escritor de cientos de best-sellers, Chris Anderson, dio a una comunidad de lectores para refinar algunas ideas, y finalmente como el estratega de mercado Noah Brier reuni informacin para retroalimentar sus experimentos en la Web. Capacidad de liderazgo: Ser lder de algn proyecto o del desarrollo de nuestras ideas implica

revisar como motivamos a los dems y tambin a nosotros mismos. Los grandes lderes son capaces de construir y guiar equipos que superen cualquier obstculo a que se enfrenten, adems de adoptar ellos mismos una actitud que permita resistir las dudas o presiones que en el camino se presenten.

POR QU LA MAYORA DE LAS IDEAS NUNCA SE DESARROLLAN?

La mayora de las ideas no vuelven a ver la luz del da, a pesar de ser buenas o importantes Es realmente penoso que un sinnmero de ideas con el suficiente potencial para cambiar nuestra vida sean concebidas y desperdiciadas todos los das. Casi todas las ideas nuevas tienen una muerte prematura, como ejemplo podemos considerar todas las ideas que hemos concebido alguna vez y nunca hemos implementado. Algunos de los obstculos que enfrentan las nuevas ideas son: el conformismo de las personas, el status quo, las limitaciones y barreras que nosotros mismos nos ponemos.

ORGANIZACIN Y EJECUCIN
Si lo que deseamos es hacer nuestras ideas realidad necesitamos un proceso para lograrlo, sin embargo, no existe uno que sea perfecto para ello. Making ideas happen no pretende que imitemos el proceso que ha servido a otros, sino ms bien presentarnos un conjunto de elementos que permitan fortalecer nuestro propio proceso. El trmino organizacin se refiere a mantener el orden en todos los elementos que conforman un proyecto ya que, slo a travs de esta podremos aprovechar los beneficios que el desarrollo del mismo traiga. Si desarrollamos la capacidad de organizarnos a nosotros mismos y a los que se encuentran a nuestro alrededor, venceremos las probabilidades de fracaso.

El enfoque de la organizacin y el destino de nuestras ideas.

El orden es un aspecto de suma importancia para la consecucin de nuestras ideas. De hecho el impacto que estas tienen est determinado por nuestra capacidad de organizacin: Ecuacin Creatividad X Organizacin = Impacto La ecuacin anterior nos ayuda a entender porqu una persona con menos potencial creativo que otra, podra tener mayor impacto con sus ideas. Pensemos en una persona con gran potencial creativo que tiene cientos de ideas buenas pero, que est totalmente desorganizada, tanto que ninguna de sus ideas llega a ser concretada. La ecuacin asociada sera: 100 X 0 = 0 Por otro lado, una persona con la mitad de creatividad pero, un poco ms organizada podra lograr ms impacto con sus ideas que la primera. La ecuacin asociada sera: 50 X 2 = 100 Ejemplo: James Patterson, un exitoso escritor de novelas, logra siempre materializar las ideas que tiene. Sin embargo, antes de escribir su primera novela Patterson fue el Director Ejecutivo (CEO) de

una de las agencias de publicidad ms importantes, ah logr desarrollar la capacidad de liderazgo y organizacin que lo ha distinguido ahora como escritor. A pesar de ser fuertemente criticado por la supuesta similitud en las tramas de sus novelas, en la ecuacin de Creatividad X Organizacin Patterson presenta una alta capacidad de organizacin lo que ha permitido que su ideas tengan un alto impacto como resultado. As que en medio del entusiasmo de generar nuevas ideas, vale la pena tomarnos el tiempo para desarrollar nuestra capacidad de organizarlas.

El mtodo de la accin (the action method)

Randall Stutman dice que los lderes creativos deben sentirse entusiasmados respecto al potencial de nuevas ideas, pero tambin deben preocuparse sobre la forma de manejar sus ideas como proyectos pues, toda idea est asociada a un proyecto. Sean personales (una fiesta de cumpleaos) o profesionales (creacin de un nuevo producto), todos los proyectos giran en torno a ideas que se desean llevar a la accin. El mtodo de la accin nos ayuda a movilizarnos y perfilarnos siempre hacia la accin.

Viendo a los proyectos como la unin de 3 elementos

Los mejores mtodos para administrar proyectos son los ms simples e intuitivos. Estos nos ayudan a capturar nuestras ideas y hacer algo con ellas. El Mtodo de la accin se basa en una simple premisa: todo es un proyecto. Una vez que hemos adoptado esta premisa, el mtodo de la accin nos sugiere ver a los proyectos como la unin de tres elementos bsicos: Action Steps, References, and Backburner Items. Curso de accin (Action Steps): son las actividades concretas y especficas que se deben hacer para materializar una idea. Entre ms especficas y claras sean estas actividades, menos sern los problemas con que nos topemos al tratar de realizarlas. Es recomendable que las actividades siempre empiecen con un verbo: -Instalar el nuevo software de -Buscar la posibilidad de -Actualizar el documento para El curso de accin es el elemento ms importante de los proyectos. Sin l, no hay accin y por lo tanto no hay resultados. Referencias (References): todo aquello como folletos, bocetos, notas, minutas, sitios web, contratos, etc. Es importante destacar que estas no son actividades que debamos realizar sino, cosas que en algn momento podran servirnos como referencia. Para conservar referencias se sugiere considerar los siguientes puntos: -Determinar cul es la relevancia de la posible referencia. Si no se puede contestar a las preguntas Cul es la relevancia? Para qu la necesitara en algn futuro?, la posible referencia no debe ser conservada. -Determinar cmo se identificar la posible referencia para en un futuro tener acceso a ella de manera rpida e intuitiva. -Colocar la referencia en el lugar apropiado.

Elementos en segundo plano (Backburner Items): son cosas que en el momento presente no pueden llevarse a cabo por alguna razn (tiempo, presupuesto etc.), pero que podran realizarse en el futuro. Dado que son ideas fciles de olvidar, debemos asegurarnos de capturarlas y revisarlas peridicamente conforme transcurre el tiempo.

Los proyectos personales tambin deben ser vistos como la coleccin de los tres elementos anteriores. Por ejemplo: si echamos un vistazo en nuestro escritorio, quiz encontremos la cuenta de luz que hay que pagar (una actividad del proyecto Pagos), o una copia del certificado de seguro de nuestro auto (una referencia en el proyecto Seguros). O tal vez un bonche de folletos sobre lugares tursticos que algn da queremos visitar (un elemento de segundo plano en el proyecto Planeando las vacaciones),

PRIORIZAR
Gestionando la energa a travs de proyectos de vida.
Proyectos creativos dinmicos Los proyectos engorrosos se pueden hacer ms sencillos cuando se separan en elementos. Una vez hecho esto, se debe de decidir por dnde empezar. Se debe de priorizar porque solo podemos concentrarnos en un paso a la vez. Esto nos ayudar a mantener progresos incrementales y el impulso para obtener nuestros objetivos a largo plazo.

Mantn un ojo en tu lnea de energa

Si tienes muchas ideas, probablemente busques involucrarte y empezar muchos proyectos. Los proyectos requieren de mucha energa mental y esta energa mental es nuestro ms preciado producto. Independientemente de quien seas, tienes una limitada cantidad de esta energa. Se recomienda clasificar todos los proyectos en una tabla que vaya desde Mucha atencin hasta Ausente.

Mantn tus proyectos acordes a cunta energa deberan recibir.

Esta clasificacin no debe ir acorde a cunto tiempo tienes que invertir en ellos. Si no en cuanta energa requieren segn su importancia. Los proyectos que se encuentren en Mucha atencin deben ser los ms importantes en el momento y que sean dignos de la mayor parte de tu energa (y tambin acordes a su valor econmico y estratgico). El concepto de Lnea de energa surge para cambiar nuestra tendencia a pasar mucho tiempo en proyectos interesantes y quiz no lo suficientemente importantes para invertir nuestra energa. Surgen las preguntas

Cunto de tu tiempo ests gastando en qu? Ests concentrado en las cosas correctas?

Considerando tu lnea de energa por algunos minutos, uno se puede dar cuenta si tu energa est siendo utilizada apropiadamente. Es un ejercicio que ayuda a los equipos a acordar en la priorizacin. Al principio es normal que muchos proyectos sean categorizados como proyecto que requieren mucha energa (lo cual es natural porque dependiendo del proyecto requiere de diferente nivel de intereses de parte de diferentes miembros del equipo), lo cual ayudar a los equipos a priorizar colectivamente.

Urgente contra importante

Mientras el uso de la lnea de energa nos ayuda a alojar nuestra energa en los proyectos, todava estamos atados a desorientarnos por cosas urgentes venideras. Cuando algo es urgente, solemos concentrarnos en ello incluso si esto puede esperar o es trabajo de alguien ms, debido a que nuestra tendencia es acumular cosas urgentes porque estas siempre parecen ser ms insistentes que cosas asociadas a proyectos a largo plazo. Como lderes de proyectos creativos, tenemos el impulso de solucionar todo rpidamente. Inmediatez del creador: el instinto de hacernos cargo de todo problema y tarea operacional tan pronto como llega sin importar que tan grande o pequea sea. Hace la analoga con una mam primeriza. Se vuelve casi imposible perseguir objetivos a largo plazo cuando somos guiados solamente por el ms reciente correo o por la llamada de algn cliente. Afortunadamente hay maneras para manejar las cosas urgentes, sin comprometer el progreso de proyectos de largo plazo. La capacidad para hacerlo se inicia con la compartimentacin, los valores compartidos, y el poder de la claridad. Walker Digital (compaa de 70 personas) ha desarrollado y patentado varias ideas en industrial tecnolgicas como Priceline.com, tecnologa en un ATM o en un celular. Uno pensara que esta compaa es vctima de la inmediatez del creador, sin embargo, el lder de la compaa se enorgullece de su habilidad de operar eficientemente en das ordinarios mientras innova con el futuro en la mente. La mitad de la compaa est haciendo realidad nuevas ideas mientras la otra mitad est manteniendo y autorizando nuevas patentes. Walker Digital ha sido capaz de mantenerse concentrado en proyectos de largo plazo a pesar de la creciente demanda operacional. El presidente de esta compaa, Jon Ellenthal, admite lo difcil que es desarrollar nuevas ideas. Hay una gran tensin entre los elementos de urgencia operacionales y proyectos que llegan cada da, y adems los elementos que podran ser pospuestas permanentemente.

Esta persona da algunos tips: Hacer dos listas: una para las cosas urgentes y la otra para las cosas importantes. Una vez se tengan las listas puedes invertir periodos de tiempos en cada una. Elegir los 5 proyectos que ms importan. Haz una rea de atencin diaria: sin importar que suceda en el da, manteniendo tu lista de atencin corta facilitar la situacin. No mantenernos en algo: nosotros acostumbramos a poner las cosas negativas antes que nosotros. Las preocupaciones gastan tiempo y nos distraen para regresar a las cosas importantes. Solemos preocuparnos por lo desconocido y por las cosas que estn fuera de nuestras manos. No coleccionar cosas urgentes: incluso cuando hayamos delegado las tareas, seguimos resolvindolas por nuestra cuenta porque pensamos que son rpidas de arreglar y con esto, tu energa se ir desviando de los objetivos a largo plazo. Crear una cuadrcula de responsabilidades: X: los nombres de las personas en el equipo. Y: problemas comunes que surgen en una tpica semana. Una vez completada y acordada, representar quien es la persona permitida para responder a ciertos problemas.

Priorizacin Darwiniana
No podemos determinar lo urgente y lo importante por nuestra cuenta porque las emociones y las ansiedades intervienen en nuestro juicio. Las personas a nuestro alrededor (colegas, clientes, amigos y familia) pueden agregar una fuerza positiva natural para priorizar. Esto es conocido como priorizacin Darwiniana porque funciona a travs de la seleccin natural: mientras ms escuchemos de algo, lo ms probable que nos concentremos en ello. Rutterford (uno de los dueos de una agencia llamada Brooklyn brothers) dijo Tenemos muchas ideas somos una fbrica de ideas pero desarrollamos menos del 10% de ellas.. En vez de tener reuniones cada da, las tienen cada que es necesario. Esta persona afirma que una de las claves de su xito es la insistencia (molesta) ya que si eres molesto, las personas harn las cosas para hacerte callar.

EJECUCIN
Siempre moviendo la bola hacia adelante
Los genios son 1% inspiracin y 99% sudor. Thomas Edison

Mientras seguimos avanzando en la realizacin de un proyecto vamos perdiendo el entusiasmo y la motivacin de realizarlo. En un principio empezamos llenos de energa, pero conforme vamos avanzando la vamos perdiendo debido a que nos sentimos abrumados y no vemos fin al proyecto. La forma ms fcil y seductora de escapar de esta situacin, y al mismo tiempo peligrosa, es empezar una nueva idea. Estas nuevas ideas nos traen de nuevo mucha energa, sin embargo tambin comprometen nuestra atencin.

Evita la tendencia a desarrollar nuevas ideas para escapar de la calma de un proyecto

Uno de los factores que desanima en la realizacin de un proyecto es el miedo. Tenemos miedo al rechazo o al juicio prematuro. Solemos excusarnos de que estamos esperando el momento indicado, que queremos realizar ms investigaciones, etc. Aun cuando la siguiente etapa no est clara, la mejor manera para resolverlo es por acciones incrementales. El movimiento constante es la clave para la ejecucin.

Actuar sin conviccin

La verdad es que la creatividad no es talento natural tanto como se trata de la productividad. Para encontrar algunas ideas que funcionan, hay que probar muchas cosas que no lo hacen. Es un juego de nmeros puros.

-Robert Sutton, profesor de ciencias de la gestin y la ingeniera, Stanford Escuela de Ingeniera Tomar una accin rpida sin conviccin desafa la sabidura convencional de pensar antes de actuar. Pero para la mente creativa, el costo de la espera de la condena puede ser demasiado grande para soportarlo. Espera construye la apata y aumenta la probabilidad de que otras ideas nos atraigan ms. La prctica tradicional de seguir un plan (esttico y que no se puede cambiar sobre la marcha a medida que surgen oportunidades imprevistas)debe ser ponderada con los beneficios de simplemente tomar acciones incrementales incluso si son imprudentes. Su principal ventaja es ayudarnos a rpidamente darnos cuenta si estamos en el camino correcto o no.

Matar ideas liberalmente

Si actas ms rpidamente, puedes obtener datos preliminares sobre las nuevas posibilidades. Pero solamente si tienes la fuerza de voluntad para abandonar la idea cuando sea necesario. La capacidad de exponer las fallas y las dudas de una idea basada en los datos de las primeras medidas es una habilidad crtica para los equipos creativos productivos. A menudo, esta fuerza de escepticismo son comnmente catalogados como escepticismos o personas aguafiestas, pero su punto de vista es muy valioso. Walt Disney, conocido por su creatividad sin lmites, puso en marcha unproceso por etapas con tres salas diferentes para fomentar ideas y luego evaluarlas con rigor: Sala 1:generacin de ideas sin ninguna restriccin. Sala 2: organizacin de las ideas de la sala 1. Sala 3: revisin crtica sin restricciones. Disney cre una empresa creativa extraordinariamente productiva que ha cambiado el mundo del entretenimiento. En su libro TheIllusion of Life: Animacin de Disney, Ollie Johnston y Frank Thomas, escribieron "en realidad hubo tres diferentes Walts: el soador, el realista y elalern. Jobs explic que la espontaneidad es un elemento crucial para la innovacin, siempre y cuando se combine con la capacidad de decir no sin vacilar. Afirma que siempre estaban pensando en nuevos mercados en los cuales entrar, pero necesitaban decir que no para poder concentrarte en lo que realmente importa. Se debe tener una dosis de escepticismo para poner sobre la tierra tu juicio. Tienes que decir no ms veces de las que dices s, y necesitas crear un equipo y cultura que ayude a matar ideas cuando sea necesario.

Medir las reuniones por las acciones

La mayora de las reuniones son intiles, adems de costosas en trminos de tiempo y energa. Adems, existen muchos equipos de trabajo que suelen hacer reuniones muy constantemente aun cuando no son necesarias. En medio de toda la lluvia de ideas, tenemos que encontrar maneras de medir los resultados de las reuniones. Aqu hay algunas prcticas que se sugieren considerar cuando se trata de reuniones: No hacer reuniones slo porque es Lunes. Termine con una revisin de acciones capturadas. Seala cuando las reuniones no tuvieron valor. Llevar a cabo reuniones de pie. No organizar reuniones por inseguridad propia. No adherirse a nmeros redondos (tiempo). Siempre medir con acciones o algo ms.

El tao del seguimiento

Una gran parte de la ejecucin es la persistencia. Cuando nos apoyamos en otros para para dirigir nuestros proyectos, estamos a su merced. La persistencia es fcil cuando la solucin es rpida y de fcil acceso. Un ejemplo a seguir es el representador de ventas de Procter & Gamble, JesseRothsteing, por su tendencia a buscar algo que no entenda hasta encontrarlo.

Buscar restricciones
Para muchos equipos de trabajo algo que hace a un proyecto difcil de ejecutar es tener demasiada libertad (por ejemplo no tener presupuesto definido, se les pidi que pensarn en grande, no tener fecha lmite establecida). A veces es porque el cliente an duda acerca de la direccin del proyecto, lo cual provoca posibles restricciones inesperadas. Las restricciones nos ayudan a administrar nuestra energa y a ejecutar ideas. Por otro lado, los problemas bien articulados tambin pueden servir como tiles restricciones para el proceso de la creatividad. As como Michael Bierut (diseador y miembro de Pentagram) trat de ver los desafos de diseo inherentes como tiles en lugar defrustrantes. "El problema contiene la solucin". Las restricciones sirven como lea para su ejecucin. Cuando no te dan restricciones, estas deben ser buscadas. Por ejemplo escasez de recursos como tiempo, dinero, energa (mano de obra). El objetivo es encontrar el equilibrio adecuado, hay que reconocer y aprovechar las restricciones.

Tolerancia al cambio
Uno de los mayores desafos que pueden surgir es el cambio. Debemos asegurar que los

cambios se introducen en el momento adecuado y por las razones correctas. La indisposicin al cambio se puede dar por: El tiempo y energa invertidos. Confianza (aun cuando necesitemos el cambio). Muchos equipos creativos establecen reuniones peridicas llamadas "reuniones reto". Son similares a la tcnica de las 3 salas utilizada por Disney y se trata de una reunin de la estimulacin para animar a la gente expresar sus opiniones. El cambio tambin puede ser malo, sobre todo cuando es el resultado de la ansiedad. En ocasiones empezamos a pensar en razones para retrasar el proyecto cuando est a punto de terminar. Otro ejemplo son los cambios de ltima hora que queremos hacer. Los grandes cambios de ltimo minuto debido a un gran defecto son una ventaja para las pequeas empresas de nueva creacin debido a su flexibilidad y su capacidad de hacer grandes cambios en el ltimo minuto.

Progreso engendra progreso

Como ser humano, est motivado por progreso. Para utilizar el progreso como una fuerza motivacional, se debe encontrar una manera de medirlo. Por ejemplo para proyectos: en curso que ya se ha hecho pblica con comentarios y testimonios de los asistentes. en secreto con listas de pasos de accin completados. Algunos se rodean de artefactos de la obra terminada. Algunos equipos tienen creados "Muros de las cosas hechas", las cuales estn cubiertas con las cosas que se han realizado y que nos recuerda el progreso que se ha conseguido hasta el momento.

Organizacin visual y publicidad para uno mismo

El diseo es un elemento crtico de la productividad que ayuda a mantener un sentido de orden en medio del caos creativo. Es una herramienta valiosa para la gestin (y el control) que nuestra atencin abarca. "Slo se puede organizar algo si usted entiende cmo funciona ", explic Maeda (presidente de la escuela de diseo de Rhode Island).

MENTAL LOYALTY: Maintaining Attention and Resolve (LEALTAD MENTAL: Mantn atencin y resuelve)

Solo se puede mantener fiel a las actividades creativas a travs de la conciencia y el control de los impulsos. Al hacer realidad las ideas, se debe reducir la cantidad de la energa que se gastan en cosas relacionadas con las inseguridades, tambin se debe aprender a soportar presiones externas que pueden desviarnos del camino.

Rituals for Perspiration (Rituales de transpiracin)

La transpiracin es la mejor forma de diferenciacin, principalmente en el mundo creativo. Por desgracia la transpiracin no es glamorosa. Elevadas horas de la noche, mltiples reformulaciones e innumerables reuniones consumen la mayor parte del tiempo, todo con la intencin de darles vida a los proyectos. La pasin por el trabajo tambin jugara un papel importante; la pasin produce tolerancia para la frustracin y las dificultades en el camino al hacer realidad las ideas. Con el fin de canalizar la capacidad de enfoque y -sudar- por periodos prologados de tiempo es probable que se requiera de desarrollar un programa de trabajo coherente. Se puede tener todas las ideas del mundo en la mente, o al alcance, pero se tienen que escribir. La escritura requiere de disciplina y transpiracin. El desarrollo de un rgimen diario consistente en la ejecucin, puede ayudar a hacer realidad las ideas. Mientras que el horario de cada persona es diferente, el propsito de mantener un horario es el mismo para todos; vivir de acuerdo con su propia creatividad, tendencias, racionalizaciones y caprichos emocionales no sern suficientes. La traspiracin pura vendr solo de la organizacin en la energa y la tendencia de hacerse responsable con base en algn tipo de rutina.

Reconsider Your Work Space (Reconsidera tu espacio de trabajo)

El entorno afecta la capacidad de concentrarse, y posiblemente su capacidad de pensar de forma creativa. Las caractersticas de un espacio que nos hacen ms productivos o ms creativos, puede parecer difcil de alcanzar. Algunos adoptan espacios que son compartidos por todos los miembros de un equipo. Otros adoptan una forma ms tradicional con cubculos personales u oficinas que brindan mayor privacidad para los empleados. En un estudio realizado por un profesor de la Universidad de Minnesota, se encontr que la altura del techo afecta cmo las personas procesan la informacin, concluyendo

que los espacios ms pequeos pueden ayudar a enfocar con ms atencin, mientras que los techos muy altos fermentan un modo ms comprometido de pensamiento, esto depender del trabajo que se ejecute. Existen otros factores como el brillo, el nivel del ruido, as como tambin la decoracin pero en un nivel ms personal.
Reduce Your Amount of Insecurity Work (Reducir la cantidad de inseguridad de trabajo)

Al introducir una idea al mundo se puede sentir ansiedad acerca de lo que el mundo piensa. Normalmente, la raz del problema es a menudo inseguridad, temor en que se ha pasado algo por alto, o a fracasar. La inseguridad afecta a muchos lderes creativos. Su constante necesidad de aseguramiento se convierte en un grillete en su productividad; acciones que pueden hacer que el trabajo de un proyecto se sustituye por el trabajo que reprime la ansiedad. Inclusive las nuevas tecnologas y el acceso en lnea en todas partes podran empeorar la situacin, la informacin est siempre al alcance y se tiene el deseo de acceder a ella continuamente, esto debido a que siempre nos preguntamos lo que nos estamos perdiendo. Para combatir la inseguridad se deber emplear una combinacin de conciencia, disciplina y tcticas de delegacin. Primero, es observar lo que se hace da a da, prestar atencin a aquellas acciones que nos distraen del proyecto. Segundo, establecer pautas y rituales para uno mismo. Permitirse un periodo de 30 minutos cada da, durante el cual puede hacer cosas que en algn otro momento nos distraigan, y solo hacerlo cuando es permitido. Tercero, delegar la tarea de comprobacin de los datos necesario para el trabajo a un colega que sea menos inseguro y pueda revisarlos con moderacin. El objetivo es liberar la mente, la energa y el tiempo para la generacin y accin sobre las ideas.

2. THE FORCES OF COMMUNITY (LA FUERZA DE LA COMUNIDAD)

La capacidad de organizar y ejecutar es solo el primero de los tres ingredientes en la bsqueda de hacer realidad las ideas. Las ideas adquieren nuevas dimensiones cuando otras personas se involucran. Las fuerzas de la comunidad ayudan a sacar provecho de la retroalimentacin. El xito depende de lo bien que se aproveche el esfuerzo de todos.
HARNESSING THE FORCES AROUND YOU (APROVECHAMIENTO DE LAS FUERZAS DE TU ALREDEDOR)

La comunidad es todo nuestro alrededor: equipos, mentores, clientes, colaboradores, la familia y los amigos. Cada idea la constituyen miembros de la comunidad quienes tienen una participacin. Sin embargo, el proceso creativo puede verse contaminado con las opiniones e influencia de los dems. En ocasiones nos olvidamos de articular las ideas y nos volvemos menos receptivos a las crticas, haciendo que las ideas se estanquen en el aislamiento. Las comunidades, tanto en lnea como fuera, desempean un papel fundamental para ayudar a refinar nuestras ideas, mantener la concentracin y llevarlas a cabo.
The Dreamers, the Doers, and the Incrementalists (Soadores,

Hacedores

Incrementalistas) Los soadores: Siempre estn generando nuevas ideas. Como empresarios a menudo saltan de una nueva idea de negocio a otra. Inclusive dentro de una empresa ya existente. Los soadores son tambin idealistas y es probable que se involucren en un nuevo proyecto, a expensas de completar los actuales. Tienen ms probabilidad de concebir soluciones brillantes, que tienen menos probabilidades de seguir adelante. Los que actan (hacedores): Los hacedores no imaginan tanto porque se centran obsesivamente en la logstica de la ejecucin. Se sienten frustrados cuando no hay ninguna consideracin para su implementacin. Su tendencia es a sumergirse en los prximos pasos necesarios para realizar una idea. Se convierten en organizadores orientados a la accin y administradores valiosos, ya que una idea solo puede convertirse en una realidad, una vez que se descompone en elementos procesables organizados. Los incrementalistas: Con la capacidad de jugar el rol de soador y hacedor. Capaz de generar ideas, formular los pasos de accin necesarios y empujar la idea a la accin con tenacidad. Con la capacidad de desarrollar rpidamente y luego ejecutar las ideas, los incrementalistas llevan varios proyectos de forma simultnea, o en muchos casos, mltiples empresas. Los incrementalistas tienen la tendencia a concebir y ejecutar demasiadas ideas simplemente porque pueden. Esta rara capacidad puede dar lugar a un conjunto abrumador de las responsabilidades de mantener mltiples proyectos a

expensas de tener que hacer un proyecto en particular con xito extraordinario. No existe una categora ideal. Los hacedores, soadores, e incrementalistas tienen sus propias fortalezas y limitaciones. Sin embargo, una vez que se tiene en cuenta que tipo se podra ser, se pueden aprovechar las fuerzas en torno a asociaciones que den potencial, las herramientas de organizacin y otros recursos que pueden hacer la diferencia. La comprensin de las tendencias de hacedores, soadores, e incrementalistas es el primer paso para establecer duraderas asociaciones y colaboraciones.

Seldom Is Anything Accomplished Alone (Rara vez cualquier cosa se cumple sola)

Las alianzas pueden contribuir a un mejor desarrollo de las tareas, pero deben ser formadas con cuidado. Cuando se asocian dos soadores podra dar lugar a un proyecto que conlleva mucho tiempo en la generacin de ideas y corto en ejecucin real, por otro lado, una sociedad o asociacin con hacedores puede convertirse rpidamente en ejecucin y organizacin sin la visin y espontaneidad necesaria para avances. Los socios son slo el primero de muchos puntos a considerar para desarrollar ideas. Ellos no tienen que ser socios financieros o socios iguales. Estn ah para complementar sus capacidades y frenar sus tendencias. Una vez seleccionados los socios clave, se tendr que pensar ms ampliamente acerca de otros individuos y grupos a participar con las ideas.

Share Ideas Liberally (Compartir Ideas Liberalmente)

Quien recibe una idea de m, recibe instruccin sin disminuir la ma ; igual que quien enciende su vela con la ma, recibe luz sin que yo quede a oscuras . Que las ideas deberan propagarse de uno a otro a travs del globo, para la instruccin moral y mutua del hombre y la mejora de su condicin, parece haber sido peculiar y benevolente diseado por la naturaleza. Thomas Jefferson, Carta a Isaac McPherson Compartir ideas desafa el instinto natural de mantener las ideas en secreto. Pero tener la idea es solo un pequeo paso en el camino para hacer que esa idea suceda. Al compartir una idea, se toma el primer paso en la creacin, ya que la comunidad actuara como catalizador para hacer que suceda. En el mundo corporativo, compartir ideas libremente es necesario no slo para

mantener las ideas vivas, sino tambin para maximizar los recursos. Las probabilidades de xito aumentan cuando se comparten las ideas y se buscan los descubrimientos realizados de otros en la industria. Los profesionales creativos y empresarios por igual afirman que se comprometen ms con sus ideas despus de decirle a la gente acerca de ellos. Las grandes ideas son abundantes, y muy pocas personas tienen la disciplina y los recursos para hacer que sucedan. En ltima instancia, la mayora de las ideas mueren de forma aislada, ya que no se comparten, y como consecuencia, son olvidadas. De esta manera, compartir ideas libremente, es por el bien en la obtencin del propio xito, y posteriormente, por el bien de la sociedad. Desde una perspectiva mayor se puede esperar que las ideas se trabajen para el beneficio de todos, incluso si se opta por no ejecutarlas.
Capitalize on Feedback (Capitalizar la Retroalimentacin)

Al compartir las ideas con los dems, se comenzar a ver si la gente participa o no con estas. A medida que la gente se involucra con la idea, desarrollara una opinin de la misma, lo ideal es que estas opiniones de interpreten como un intercambio y se transforme en informacin til. La retroalimentacin puede ayudar a refinar las buenas ideas, eliminar las malas y posponer las ideas prematuras; es crucial para hacer realidad las ideas. A pesar de la friccin incmoda que puede causar la retroalimentacin, nos beneficiamos cuando somos capaces de tolerarlo. Los que estn en mejores condiciones para recabar e incorporar la retroalimentacin, lo ven como un activo y como una forma de compensacin no financiera. Steffen Landauer, vicepresidente en Hewlett-Packard, alienta a los lderes a enviar un correo electrnico a cada persona en su equipo, as como a los principales clientes con algunos puntos para recibir retroalimentacin con aspectos para iniciar, detener o continuar haciendo real la idea. Los temas comunes se comparten en una entrevista personal con cada miembro del equipo. El intercambio de los comentarios tienen que ser sencillos y orientados a la accin. El mecanismo STAR/STOP/CONTINUE puede adaptarse para cualquier proyecto, no solo sirve para reunir informacin y hacer realidad las ideas, sino tambin enviar un

mensaje a la comunidad, mencionando que se cuenta con la apertura a la retroalimentacin y que se mejora constantemente. La retroalimentacin ayuda a refinar las ideas existentes, impulsar nuevas innovaciones, mejorar su relacin con sus colegas y clientes, y construir conocimiento de lo que funciona y no funciona. Independientemente en qu etapa est la idea, no solo se debe aceptar la retroalimentacin sino tambin buscarla.
Transparency Boosts Communal Forces (La transparencia aumenta fuerzas comunales)

La transparencia estimula a la retroalimentacin. Los beneficios que la comunidad puede proporcionar dependen de la transparencia de las ideas, los objetivos y el progreso. Tony Hsieh, Jefe en Zappos, ha hablado acerca de cmo el microblogging y Twitter han ayudado a su compaa a construir relaciones ms slidas, tanto externas como internas. A medida que se ejecutan las ideas, todo a nuestro alrededor ser testigo de su progreso. Cuando se comparten aspectos del desarrollo de algn proyecto, se obtendrn respuestas en tiempo real y preguntas que revelan posibilidades inexploradas. A partir de la transparencia se pueden crear futuras contribuciones con la comunidad, ven la actividad y crean conexiones de trabajo. Con base en la transparencia, las ideas sern compartidas ms ampliamente, y aquellos preocupados ms de su trabajo y ltimos proyectos se suscribirn a dicha informacin. Se recibirn ms comentarios, debido a que les interesa el proyecto, adems de que se involucra ampliamente un compromiso por los proyectos, haciendo progresos centrados e incrementales.
Communal Forces Are Best Channeled in Circles (Fuerzas comunales se canalizan mejor en crculos)

El movimiento impresionista surgi de un grupo de amigos y compaeros artistas, motivados entre s en lograr mayor avance en el mundo de la pintura, a partir de una investigacin desinteresada a partir de su propio trabajo. Un grupo de exalumnos comenz a reunirse para compartir las aspiraciones profesionales y retos personales; lo que comenz como un pequeo experimento para mantenerse en contacto se ha convertido en red global poco conocida de cientos de

lderes emergentes que se renen e grupos pequeos cada ao, con el fin de compartir ideas, intercambiar retroalimentacin y fomentar un sentido de la responsabilidad. Estos alumnos de la Universidad de Cornell tienen un slido historial del lanzamiento de empresas nuevas y postuladores para un cargo poltico. Los crculos motivan a tomar riesgos y seguir adelante. Reglas de los crculos: Crculos lmite de 15 o menos personas, esto es debido a que cuando son ms, las personas se siente responsable ante un colectivo ms que el uno al otro como individuos. Adems que resulta difcil coordinar a ms de 15 personas. Establecer un calendario claro y coherente para la reunin. Ser frecuente y permanecer responsables. Para crculos en curso es ms prctico que sea mensual o quincenal. Independiente de la frecuencia es fundamental ser responsables en la asistencia y puntualidad, para transmitir una responsabilidad compartida. Asignar un lder para supervisar la programacin y empujar a los miembros a tener una asistencia regular. Los lderes deben facilitar el inicio y el final de la conversacin, considerando bien el tiempo. Uso de herramientas en lnea. La competencia es otra dinmica que puede surgir en un crculo, de esta manera se sentir la presin de proseguir y perfeccionar las ideas, adems de que puede actuar como un motivador positivo.
Seek Competition (Buscar la competencia)

Uno podra argumentar que nuestras ideas son una extensin de lo que somos y lo que esperamos llegar a ser. La competencia, sin importar si proviene de amistosa camaradera o directamente envidia, es una fuerza motivadora muy potente. Sirve como un catalizador para la adopcin de medidas y nos empuja a mejorar nuestro nivel general de desempeo. Cualquier lder puede perder fcilmente el enfoque sin un grupo de competidores.
Commit Yourself in Order to Commit Others (Compromtete para comprometer)

Al iniciar un nuevo proyecto, se querr que la comunidad ayude a que la idea gane traccin. Pero habr un problema si no se demuestra el compromiso pleno con la idea que de esta difundiendo. Cuando nos comprometemos pblicamente y se toman riesgos al hacer que una idea suceda, existe mayor probabilidad de que otros tomen el riesgo, econmicamente o con su reputacin, para apoyar el proyecto. Cuando se

compromete, la comunidad estar ms dispuesto a comprometer recursos para ayudar.

Create Systems for Accountability (Crear sistemas para la rendicin de cuentas)

Generalmente se necesita ayuda para mantenerse enfocado y comprometido con nuestros objetivos. Existen maneras para crear un sistema de responsabilidad para nosotros mismos. La rendicin de cuentas de las propias ideas se amplifica cuando se exponen en pblico y ms an cuando se proclama pblicamente las metas. En general, muchos de los mecanismos de rendicin de cuentas en el mbito tradicional de las empresas son excesivamente gravosas, desmotivadoras y anticuadas.
The Pressure of the Spotlight (Presin en primer plano)

Los que te rodean juegan un papel crucial en la celebracin de rendir cuentas a sus ideas. Incluso si usted posee los recursos y medios necesarios para convertir sus ideas en accin, se beneficiar del impulso que slo puede ser proporcionada por otros.
The Power of the Network (El poder de la red)

El poder de la responsabilidad proviene de su comunidad, los que te rodean tienen un inters personal en tu trabajo y vida. Los beneficios de la transparencia y de la unin o la creacin de crculos de compaeros y su rendicin de cuentas a sus propias ideas, se amplifican en gran medida cuando se ponen "en pblico" en cualquier proyecto, y ms an, cuando se proclaman pblicamente las metas.
The Bene ts of a Shared Work Space (Los beneficios de un espacio de trabajo compartido)

Un conjunto de tecnologas ahora nos permiten ser responsables ante los colegas y superiores sin tener que estar a la vista; en teora siempre nos pueden contactar, adems de que nos permiten vivir ms libres y con mayor flexibilidad la vida. Coworking: profesionales de todos los sectores, ya sea por cuenta propia o de tiempo completo, y trabajadores a distancia, se renen en un espacio neutral para trabajar juntos. Ofrece los beneficios de un entorno de oficina sin los costos, sin jefes, sin ajustados tiempos y sin polticas de oficina. Pero todos comparten la presin y se mantienen concentrados en su trabajo. Son espacios creativos profesionales. Al reunir a gente de diversas profesiones en un solo lugar, se crea un poderoso contingente de capacidad intelectual. Su cerebro se beneficia de nuevos ngulos que vienen de fuera de su punto de vista, pero algunos lderes creativos dan crdito a los errores del pasado para sus avances

creativos. Coworking y esfuerzos para reunir las personas con distintas capacidades en el mismo entorno de trabajo le sugerirn intercambios inesperados. Muchas investigaciones demuestran que la interseccin de diferentes disciplinas es el catalizador de una visin revolucionaria.
Seeking Stimulation from Serendipity (Buscando Estimulacin)

Algunas de las mentes creativas ms productivas dependen de una dosis peridica de sorpresa para permanecer estimulada. La estimulacin no slo es necesaria en el desarrollo de nuevas ideas, tambin es til para solucin o refinacin de algn problema en particular. Aunque slo sea por una perspectiva alternativa (que a veces es difcil de conseguir), es positivo utilizar cada error como una lente para ver las cosas de manera diferente. Como el microondas y los Post-it; en ambos ejemplos, las personas creativas involucradas decidieron tomar ventaja de sus errores. Ahora es ms fcil de entender por qu las ideas rara vez ocurren en forma aislada. Si somos lo suficientemente transparentes, nuestras ideas ganan terreno a partir de la retroalimentacin y la rendicin de cuentas proporcionada por los que nos rodean. El valor de las fuerzas comunales se toca, slo si se es capaz de vender sus ideas lo suficientemente bien como para comprometer a otros.

PUSHING IDEAS OUT TO YOUR COMMUNITY (EMPUJANDO LAS IDEAS A SU COMUNIDAD)

Ahora es ms fcil de entender por qu las ideas rara vez ocurren en forma aislada. Algunas ideas mueren rpidamente. Si somos lo suficientemente transparentes, nuestras ideas ganan valor de la retroalimentacin proporcionadas por los que nos rodean. Cada idea tiene mltiples constituyentes potenciales, y es su trabajo informar y comprometer a los que pueden desempear un papel fundamental en el desarrollo de sus ideas, a su bsqueda. El valor de las fuerzas comunales se toca slo si, son capaces de comercializar sus ideas lo suficientemente bien como para comprometer a otros. Cmo comercializar sus ideas y a usted mismo,determinar el impacto que hace y la amplitud de la comunidad a la que se llega. Su capacidad de empujar sus ideas en trminos generales tambin depender de lo bien que sintonizar con las necesidades y preocupaciones de los dems.

Overcome

the

Stigma

of

Self-Marketing

(SUPERAR

EL

ESTIGMA

DE

LA

LIBRE

COMERCIALIZACIN) En enero 12 del ao 2007, en Washington se llev a cabo un experimento bastante extrao que implica un violn Stradivarius de 3.500.000 dlares y a Joshua Bell, sin duda uno de los ms famosos y aclamados violinistas del mundo. Unos das antes del experimento, una campaa de Washington D.C, haba llevado a cabo un concierto de Joshua Bell en la sala sinfnica de Boston, donde incluso los boletos mas baratos se encontraban en cien dlares cada uno. Pero el experimento consistio, en un da de invierno, a la altura del trfico de la maana, la campaa se coloc en la concurrida estacin de metro L'Enfant Plaza, Joshua se encontraba vestido con ropa de calle y una gorra de bisbol, y toco una de las mejores piezas clsicas que se han escrito, como la Chacona de la Partita n 2 de Johann Sebastian Bach en Re menor, y Franz Schubert "Ave Mara". Como Bell tuvo una actuacin virtuosa, ms de mil ocupados pasajeros corrieron junto a l en su camino al trabajo. Casi todos y cada uno no valor su habilidad, y slo una persona lo reconoci. Despus de jugar durante cuarenta y tres minutos, Bell haba recogido slo $ 32.17. Y en definitiva, su don precioso pas casi desapercibido. En cierto modo, es profundamente deprimente que alguien tan talentoso como Joshua Bell no pudo romper la cacofona de un viaje todos los das, al mismo tiempo, la gente probablemente habra tenido una actitud diferente e incluso de sorpresa, si se les hubiera dado el contexto adecuado o pistas como un cartel que anunciara a Bell utilizando un violn de $ 3,5 millones de dlares. Por lo que claramente, la comercializacin importa. Pero con demasiada frecuencia, el marketing tiene una mala reputacin, sobre todo cuando el producto que se comercializa somos nosotros mismos. Intentos honestos de comercializar nuestras habilidades pueden ser percibidos como un autoengrandecimiento, por lo que, por temor de ser percibido como egocntrico por demasiado promocional, dudamos de nosotros mismos para comercializar abiertamente. Sin embargo, todos podemos estar de acuerdo con que su capacidad de acceder a los recursos y oportunidades en su comunidad depende de que otros reconozcan sus calificaciones, su iniciativa y sus intereses. Despus de todo, si nadie sabe lo que est haciendo y lo que se necesita para tener xito, entonces usted no podr participar con cualquier persona. Se requiere un cierto grado de autopromocin, si usted no quiere vivir una vida profesional que se asemeja a la experiencia de Joshua Bell, si las personas no estn hechas para reconocer sus fortalezas, cmo van a saber cundo, dnde y cmo aprovecharlas? En la tendencia hacia una mano de obra ms mvil independiente, mencionado anteriormente en este libro, y al mismo tiempo a investigar el tema. Sara Horowitz , fundadora y directora ejecutiva del sindicato de trabajadores independientes, cre una organizacin que se esfuerza por crear una plataforma para que los trabajadores sean autnomos . En ese momento, la unin freelancers estaba experimentando un crecimiento explosivo, con sus miembros casi se duplic de 55.000 trabajadores independientes a ms de 105.000 en el tiempo a slo un ao. Ms y ms personas estaban decidiendo ir en solitario, a menudo abandonando trabajos corporativos en favor de un estilo de vida ms autnomo para practicar su oficio. Horowitz reconoci que los autnomos de todos los sectores comparten una lucha comn en la comercializacin de s mismos. Cuando se trabaja solo, usted no tiene un departamento de marketing o

de un equipo de personas para hacer llamadas de ventas. Trabajadores independientes tienen que gastar la mitad de su tiempo de comercializacin de s mismos y la otra mitad haciendo su trabajo, explic Horowitz. Sin marketing , profesionales independientes no estn mostrando adecuadamente sus capacidades , lo cual puede resultar en una sequa de nuevos clientes. Pero el estigma en torno a la libre comercializacin y esfuerzos promocionales manifiestos es slido entre los trabajadores independientes. Creativos, en particular , a menudo son culpables de saltar en nuevos proyectos con un construirlo y ellos vendrn actitud que privilegia a las nociones de genio indiscutible sobre la eficacia de marketing inteligente. Horowitz cree que la diferencia entre la libre comercializacin deplorable y sensacional est en las intenciones. El marketing no debe ser visto como falso, explica. Es mejor, la comercializacin es la construccin de relaciones y el aprendizaje. Cuando vas a comer con la gente, cuando se pide la retroalimentacin y desarrollar una relacin basada en el intercambio mutuo de informacin, que est optimizado, el marketing es ptimo porque las intenciones son multidimensionales. Usted est valorando el proceso de llegar a conocer a alguien, aprender algo nuevo y, en el proceso, familiarizndose con sus capacidades. Se puede tener una mayor oportunidad de comunicar sus objetivos al tratar de comprender las de los dems. Todos nosotros podemos aprender de los desafos nicos que enfrentan los trabajadores autnomos. Desde profesionales independientes que no tienen un jefe que de recompensa (e impulse a aprovechar) las fortalezas con las nuevas oportunidades, deben buscar activamente nuevos proyectos que muestran sus puntos fuertes y puesto que los trabajadores independientes suelen carecer de los recursos para hacer jugadas de carga, es importante promocionarse dada la naturaleza de su comunidad, adems de centrarse en la comercializacin mediante la construccin de relaciones. Por necesidad, los trabajadores independientes tienen la responsabilidad de comunicar sus puntos fuertes en sus propias manos. Cuando se trabaja dentro de una organizacin, es ms fcil que depender de otros para darle oportunidades. En una empresa u organizacion, no se puede confiar en los dems-especialmente a sus directivos y clientes-para contratar a sus puntos fuertes. En un mundo ideal, los gerentes constantemente estaran pensando en cmo utilizar mejor sus personas y clientes estaran siempre descubrir su mayor potencial. Por desgracia, la realidad es que los jefes y los clientes son tan preocupados por sus propias carreras como usted acerca de su cuenta. Usted debe tomar la tarea de la comercializacin de sus puntos fuertes en sus propias manos. Una vez que se acepta la responsabilidad de la comercializacin de usted mismo, puede comenzar a ver otras maneras de obtener oportunidades. A menudo, la oportunidad de mostrar sus mayores fortalezas surge como un proyecto paralelo o actividad extracurricular fuera del mbito de sus funciones oficiales. Pequeos problemas surgen todo el tiempo que es, de hecho, las oportunidades a las que usted puede agregar un valor nico. Luchar contra el deseo de esperar instrucciones y aprender a mostrar sus habilidades y conocimientos sin una invitacin.

Effective Self-Marketing Builds Respect (Auto-marketing, construye respeto)

No es de extraar, que los creadores de ideas que han conocido en todos los mbitos, se hayan centrado en la comercializacin de ellos mismos y sus marcas. Cada uno ha desarrollado un programa con el propsito de auto- marketing pero no en la forma en la que piensan.

Como Sara Horowitz menciona en una conversacin, Hay algo en el marketing que suena o parece intrnsecamente falsa, esto es tal vez la razn por la cual la comercializacin de ms xito no se conduce fcilmente, sino como un aspecto permanente de desarrollo de la marca que se deriva de un lugar autntico. En lugar de salir con desagrado totalmente del auto-marketing, el mejor marketing es construye respeto. Tomando por ejemplo a Noah Brier, The New York City marketing, estrategista que creo Brand tags (etiquetas de marca). Y que fue tomado en cuenta en fast companys 2009 en la lista de los 100 mejores personas creativas en negocios. El es un estrategista que se ha convertido en un imn para los que estn en el forefont de los medios digitales, debido a puntos de vista y los intereses de Brier. Tiene un blog, el cual es una de las tantas maneras en las que logra comunicarse con las personas. Muchas personas lo conocen por su participacin en likemind, que es un encuentro de personas con ideas que quieren hacer Networking. Coordinadas en un sitio web, sitio que Brier desarrollo despus de aprender por si mismo PHP. Es un blog y una red de miles de personas creativas. Algunas personas le preguntan frecuentemente si ha hecho mucho dinero con su blog o con likemind con el paso de los aos, sin embargo no lo ha hecho, el dinero no es el punto. El se enorgullece de sus proyectos, y es de donde obtiene su propia satisfaccin. Ayudando a las personas para incrementar su conciencia y conocimiento de sus habilidades. Y construir respeto. El dice que la gente no entiende que la monetizacin no ocurre directamente, explica que si t cuentas con personas que acuden a ti y encuentran una agradable experiencia , las oportunidades llegaran. El cree que si te das a conocer como una persona respetable y segura de ti misma, las personas a tu alrededor te seguirn y ayudaran a construir y andar por la vida en un mejor camino. Hablando de los seminarios y conferencias de Brief, la primera pregunta que deben responder los participantes a cualquiera de los tres seminarios Healing Marketing, Neuro Self Marketing o Neuro Self Maketing Leadership es: Si fueras un producto. Que producto seras? a travs de esta metfora de ti mismo te irs construyendo.

Para los diseadores, fotgrafos y otras personas dedicadas a la creatividad visual, es un punto muy importante, la habilidad de presentarse a si mismo. Actualmente con las tecnologas en la red, hay varias herramientas o paginas como youtube, flickr y muchas ms que son una manera de demostrar tu creatividad, con tu trabajo para que otras personas lo vean y puedan seguirte. He ah el concepto de seguidores en algunas de ellas como twitter o facebook, todo ello viene de el auto-marketing a base de respeto. Las personas eligen seguir tu trabajo porque les agrada y te respetan y respetan la manera en la que haces las cosas. Una vez que ellos te siguen, pueden llegar grandes oportunidades, intercambio de informacin etc. Y en la misma manera eso debe llevar a cabo fuera de la red. Con un desarrollo personal basado en respeto y auto-marketing. Para ello es bueno considerar algunos puntos como: Identificar tus atributos diferenciadores: self.marketing empieza con identificar tus fortalezas y lo que te hace diferente de los dems. Eres un diseador que tiene un fondo nico en ciencias de la computacin o algn otro campo relacionado? pasaste tiempo en otros pases o desarrollar ciertas

habilidades mientras se trabaja con un cliente muy conocido? Ests particularmente jvenes o viejos en relacin con sus compaeros? hacer una lista de sus atributos ms diferenciadores sin juzgar cmo podran ser percibidos. Recuerde que las caractersticas nicas pueden ser consideradas como fortalezas o debilidades en funcin de la forma en que se comunican. Desarrollar una estrategia de comunicacin: una vez que haya identificado sus atributos diferenciadores, podr identificar las razones que pueden servir como puntos fuertes. Cmo su experiencia en la ciencia de la computacin que ayudan como diseador? ser introspectivos y abogar por la perspectiva nica que le llevar a todos los proyectos y problemas. Ejecutar su estrategia de comunicacin: usted debe encontrar maneras de compartir con los dems. Iniciar un blog o twitter. En el caso de Noah, esto implic una serie continua de desayunos y un par de proyectos paralelos rpidos que comparti su punto de vista y el talento con el mundo. Para otros, puede implicar la creacin de un sitio dinmico cartera, haciendo el trabajo pro bono para una organizacin no lucrativa, o escribiendo artculos independientes para los peridicos locales. Una vez que tenga una estrategia para llegar a los diversos componentes de su marca y sus ideas, usted querr ajustar este alcance a determinados grupos de electores. Despus de todo, todo el mundo tiene sus propios intereses y sensibilidades.

Find Your Own Frequency, Then Tune in to Engage Others (ENCONTRAR SU PROPIA FRECUENCIA, DESPUES SINTONIZAR PARA PARTICIPAR CON OTROS.)
Como hemos aprendido, es poco probable que algo bueno suceda en el desarrollo de una idea, sin la participacin de otras ideas, socios, clientes potenciales y clientes, crticos, la prensa, socios de marketing y la lista sigue. Lo nico seguro acerca de estos grupos dispares es que todos ellos son verdaderamente diferentes. Todos ellos tienen diferentes necesidades, preferencias e inseguridades. Los clientes se centran en una cosa mientras que los crticos, la prensa, y sus compaeros se centran en los dems. Frente a un problema, personas creativas y apasionadas intentan conectarse a travs de un espectro. Su capacidad para conectar con cada situacion, determinar el camino a seguir para ganar y lograr cumplir sus ideas. Existe la llamada, Teora de la frecuencia que sugiere que todos emitimos nuestra propia frecuencia en nuestra vida cotidiana. Una mente creativa intoxicada sobre los mritos de una idea particular emite un conjunto ms fuerte, pero ms estrecho de las seales. Del mismo modo, somos receptivos a un espectro ms pequeo cuando nuestras mentes se centran en ideas particulares. Cuando nos enfocamos en conectar con la gente en otras frecuencias, hay que ajustar la forma en que nos comunicamos, presentar nuestras ideas y comprometer a otros.Una de las mejores cosas que puede hacer para sus ideas, es desarrollar la capacidad de sintonizar con las perspectivas de los dems y ayudar a otros en sintona con la tuya y mediante la interaccin, ya sea con una persona o una audiencia, se puede maximizar esta sintona mediante el entendimiento de lo que se est hablando. Lo que les gusta o qu les preocupa, ayuda a comprenderlos mejor y conectar con la gente. Sin embargo, esto se hace ms difcil cuando nos perdemos en nuestras propias actividades creativas.

Ground Your Ideas Outside Your Community (SEMBRANDO IDEAS FUERA DE SU COMUNIDAD)
Hay un hecho desafortunado sobre el mundo de la innovacin, la gran mayora de los nuevos productos fracasan, la mayora de las nuevas empresas y los restaurantes cierran y no logran sus objetivos.

Cuando usted decide concebir nuevas ideas y ejecutarlas, debe asumir un objetivo pragmtico que fundamenta sus expectativas, gustos y percepciones, no se limitan a s mismo a un lugar muy cmodo a lo largo del espectro de frecuencia a medida que tratan de compartir sus ideas y obtener retroalimentacin. Los profesionales y los equipos del mundo creativos y ms productivos han encontrado estrategias. Una mejor prctica es poner todos los procesos creativos en contacto con la diversidad. La participacin de unos asesores o miembros de un equipo con aversin al riesgo cnicos aadir una qumica valiosa para el proceso creativo que puede reducir una mala idea. Necesita trabajar con personas que pregunten las cuestiones prcticas difciles y que son un problema pero a la vez importantes al empujar ideas. Otra mejor prctica consiste en preservar una semana de escepticismo entre una idea y la decisin de tomar medidas. Con una pausa entre la ideacin, la energa en un proceso creativo se mueren o prosperan. Despus de una semana, usted puede darse cuenta de que su idea no tiene piernas. Tales realizaciones le ahorrar valiosa energa y le ayudaran en otros proyectos, para que estos reciban la atencin que merecen.

Recognize When You Are No Longer a Solo Show (RECONOCER CUANDO USTED YA NO ES UN
ESPECTCULO EN SOLITARIO) Al tratar de involucrar a otros en sus esfuerzos, que tendr que superar el modo por defecto de la autosuficiencia que hay en la gente creativa. . Personas con iniciativa a menudo tienen xito haciendo todo por s mismos. Sin embargo, cuando se ven obligados a crecer ms all de la demostracin de una persona, muchas personas creativas se esfuerzan por dar el salto de un xito en solitario a una colaboracin exitosa. La transicin de correr con sus propias ideas para trabajar con un equipo creativo puede ser dificil. El primer sntoma de la incapacidad de escalar es encontrarse haciendo cosas que se pueden hacer por los dems. S, siempre es ideal cuando el diseador jefe, el fundador de la empresa, o el arquitecto con ella o con su nombre en la puerta pueden tratar directamente con cualquier investigacin. Sin embargo,los lderes de cualquier esfuerzo creativo deben centrarse primero en las cosas que slo l o ella puede hacer, cosas que simplemente no pueden delegarse a otros. Usted necesita incorporar a su equipo como propietarios al compartir el crdito, la responsabilidad y el intercambio de recompensas financieras. Otro problema comn que enfrentan los lderes habiendo estado solos en un inicio es el deseo de tener a su equipo y que este se encargue solo de hacer el trabajo en lugar de aprender a hacer el trabajo mejor. Es importante que, toda persona en el mbito ejecutivo y en las organizaciones, adems de ser el lder, tiene que ser un maestro.

3. LEADERSHIP CAPABILITY ( CAPACIDAD DE LIDERAZGO)

La calidad y la escalabilidad de sus esfuerzos creativos confan en su capacidad para conducir. Sus ideas prosperarn slo si se es un lder y no un visionario creativo independiente.

El desarrollo de liderazgo es experiencia. A travs del ensayo y error, los buenos y malos momentos, nos convertimos gradualmente mejores lderes. Si encontramos maneras de mantener a nosotros mismos motivados, vamos a ser capaces de hacer lo mismo por los dems. La fortaleza para aprender de nuestras vivencias y tomar riesgos es el resultado de un sentido muy personal de la conciencia. Al tratar de dirigir con eficacia a otros, debemos ser lderes ms eficaces de nosotros mismos.

THE REWARDS OVERHAUL (LA REVISIN DE RECOMPENSAS) Short-Circuiting the Rewards System (El cortocircuito de los Sistema de Recompensas)
Como seres humanos estamos motivados por la novedad. Cuando nuestra visin es fresca y nueva, felizmente evitamos otras preocupaciones y nos comprometemos a contemplar profundamente una idea nueva. Pero cuando se da la ejecucin, con el tiempo la novedad desaparece y nuestro compromiso con la visin a largo plazo se desvanece rpidamente. Sin ninguna recompensa incrementale para mantenernos en la pista, siendo nosotros los que cuestionamos nuestro progreso y el potencial para el xito. Para liderar con xito a su equipo y usted mismo tiene que encontrar la manera de redisear su confianza en los sistemas de recompensa tradicionales. Usted debe hacer un corto-circuito en su enfoque a corto plazo. Por lo que se recomienda principalmente, desconectarse del sistema de recompensas tradicional, es decir, hay que adoptar un conjunto diferente de valores que pueden sentirse en un inicio incmodos e incluso puede tener cierto grado de imprudencia para otros. Un ejemplo se puede tomar de algunos empresarios que para ganar confianza en que los inversores tradicionales no dudaran de sus ideas, utilizan tales dudas para aumentar la confianza de lo que son, y toman la innovacin en lugar de simplemente replicar algo comn.

The Motivational Reward of Play (LA RECOMPENSA DE MOTIVACIN DE JUEGO)

Ji Lee es un gran pensador de actividades creativas. Como el director del laboratorio creativo de Google , ha desarrollado y ejecutado planes para promover productos como los mapas de Google , el navegador Chrome Web , y la iniciativa goollery , un sitio web que recopila y muestra algunos de los proyectos de Google inspirado ms creativas por personas en todo el mundo. Lee es un generador de ideas que ejecuta constantemente las ideas de una manera notable. Como la mayora de las mentes creativas, heces tiene un montn de ideas. Al dirigir actividades creativas, encontrar maneras de incorporar elementos de diversin que te mantienen usted y su equipo motivado y comprometido con el tiempo. Todo el esfuerzo creativo tiene una meseta de proyectos en los que ms a menudo se pierde el impulso. Ji lee encuentra y amplifica la diversin y componentes ldico de cada proyecto como un mecanismo de recompensas a corto plazo. Mediante la colocacin de un valor en el juego y el disfrute, Lee es capaz de concebir ideas de forma coherente y mantener el compromiso el tiempo suficiente para seguir adelante. El deseo humano innato para la diversin es una fuerza poderosa que se debe utilizar para fomentar el compromiso y progreso.

The Reward of Recognition (LA RECOMPENSA DEL RECONOCIMIENTO)

Reconocimiento es una poderosa recompensa que, si el dinero es escaso, puede ayudar an ms participar los que juegan un papel en la toma de sus ideas en realidad.

THE CHEMISTRY OF THE CREATIVE TEAM (LA QUMICA DE UN EQUIPO CREATIVO)

La qumica en el equipo puede ser ms efectivo para lograr mejores recompensas en sus actividades creativas. Como lder es importante tomar en cuenta y conocer a las personas con quienes trabajas. Para cultivar y mantener un trabajo productivo en el ambiente laboral. La qumica de su equipo es un reflejo de su capacidad para lograr un equilibrio armonioso y constantemente hacer pequeos ajustes en el servicio de hacer realidad tus ideas.

Engage Initiators in Your Creative Pursuits (PARTICIPAR INICIADORES EN SUS BSQUEDAS

CREATIVAS) A medida que se ensamblan equipos en torno a proyectos creativos, para determinar a los candidatos se ven los verdaderos intereses sean los que sean y luego se miden y extienden a las caractersticas que el candidato tiene en base a esos intereses. Pedir ejemplos especficos, es intentar comprender los lapsos de tiempo entre el inters y la accin. Hay que distinguir, y aprovechar cuando se tropieza con alguien que tiene pasin, genera ideas y tiende a actuar reconoce su buena fortuna. Ya que nada va a ayudar a sus ideas ms que un equipo de personas que poseen iniciativa real.

Cultivate Complementary Skill Sets (CULTIVAR HABILIDADES COMPLEMENTARIAS)

Cada persona en un equipo debe tener un alcance general de las habilidades que apoya la colaboracin y la buena qumica y la profunda experiencia en una sola rea, como diseo grfico, negocio, o ingeniera elctrica.

Provide Flexibility for Productivity (PROPORCIONAR FLEXIBILIDAD PARA LA PRODUCTIVIDAD)

A medida que desarrolla algunas normas y expectativas para el flujo de trabajo de su equipo, tratar de elevar la verdadera productividad parece un trabajo duro. Como lderes, tenemos que crear una normativa en areas de eficiencia. Debemos medir los productos tangibles, como las medidas adoptadas y la calidad de los resultados. Algunas empresas como IBM, Sun Microsystems, y otras empresas importantes han implementado programas como ROWE (resultados en el ambiente de trabajo), que mide el desempeo en funcin de su cumplimiento de las metas especificadas y no en el nmero de horas trabajadas. El objetivo final es capacitar a los empleados para tomar sus propias decisiones sobre cundo y dnde trabajar, siempre y cuando se alcanzan mutuamente metas acordadas. Esto significa que los jefes dejan de ver los calendarios de los empleados y prestar atencin a cuando las personas llegan y salen de la oficina. Lderes admirados de proyectos creativos son capaces de proporcionar la flexibilidad para sus equipos, manteniendo una estrecha vigilancia sobre la qumica del equipo y asegurar que las prioridades estn claras para todos.

Foster an Immune System That Kills Ideas (PROMOVER UN SISTEMA INMUNE QUE MATA LAS

IDEAS.) Una fuerte qumica en un equipo no slo apoyar el desarrollo de nuevas ideas, sino tambin ayudar a deshacerse de los malos. El sistema inmunolgico juega el papel crucial de matar a los virus y bacterias dainas. Del mismo modo, nuestros proyectos en curso se enfrentan a riesgos graves cuando surgen nuevas ideas durante nuestro proceso. Nuestra capacidad para extinguir las nuevas ideas es fundamental para la productividad y la capacidad de escalar los proyectos existentes. Mientras cultivas un sistema inmunolgico en tu equipo, habr que diferenciar entre aquellos miembros del grupo que se aferran a sus dudas y son a menudo dispuestos a alejarse de sus convicciones y los que estn dispuestos a aceptar algo nuevo. Encontrar el equilibrio adecuado requiere la asignacin de tiempo para el intercambio de ideas abierto, junto con un buen nivel de intolerancia hacia las ideas durante las sesiones de reflexin y matando las ideas cuando vienen al azar durante la ejecucin. Por supuesto, las grandes ideas surgen de forma inesperada, pero cuando lo hacen su sesgo debe ser mantener la concentracin en el proyecto en cuestin. Con este enfoque, slo las ideas ms poderosa se toman para arriesgarse fuera de pista.

Fight Your Way to Breakthroughs (LA LUCHA SU CAMINO A AVANCES)

El conflicto es un hecho comn en todo proceso creativo. Es una buena seal, una poderosa oportunidad de refinar sus ideas y procesos. A pesar de la frustracin que provoca la friccin, sirve a largo plazo si se es capaz de manejarlo. Los lderes de los grandes equipos creativos valoran la friccin que se produce cuando las opciones varan entre un grupo de apasionados de las mentes creativas. Si bien la qumica ha sido cultivada, los equipos pueden utilizar los desacuerdos para fomentar una valiosa informacin que de otro modo seran inaccesibles. Un conflicto pasa muy fcilmente. Para cualquier problema hay varias soluciones. Y la lucha es incmoda, pero se deben tener en cuenta los beneficios de la misma. Algunos de los equipos creativos ms admirados comparten un principio que se sienten cmodos con sus combates, desacuerdos y puntos de vista diversos,y siempre comparten la conviccin despus de la reunin comn. Estos equipos reconocen que el propsito de desacuerdo es el de explorar ms a fondo las opciones. Es una ventaja para los equipos que pueden soportarlo, pero esto se observa y se libera cuando el ejercicio ha terminado. Si en el equipo existe una qumica, lo suficientemente fuerte, es ms probable concebir avances para sacar provecho de los conflictos. Dont Become Burdened by Consensus (NO SE CONVIERTAN EN AGOBIADOS POR CONSENSO.) Mientras debatimos soluciones hasta que estamos de acuerdo, tambin hay que estar seguro de no llegar a ser agobiados por consenso. El Consenso a menudo puede conducir a un resultado mediocre. Cuando una persona logra distinguirse como un lder creativo, debe ser capaz de incorporar con gracia un amplio espectro de ideas del equipo y componentes de un proyecto, al mismo tiempo conservar la misin central. Los lderes de los equipos creativos deben identificar y poner enfasis a las soluciones notables y memorables en ambos extremos de la situacion, al momento de tomar decisiones. En el transcurso de

los debates de equipo, se debe tratar de identificar los valores importantes y vale la pena luchar en medio de los otros compromisos inevitables cuando se trata de otros grupos. En muchos equipos creativos, sobre todo en el mundo de las agencias creativas, los lderes participan en la toma de decisiones finales en pequeos grupos. La nocin de autonoma creativa ya no exige el bloqueo de las opiniones de las masas. Por lo que se debe elegir un proceso que involucre a todos para hacer que una idea sea extraordinaria. Y lograr tomar la mejor decision.

GESTIN DEL EQUIPO CREATIVO

El liderazgo es el arte de conseguir que otra persona haga algo que quieres hacer porque quiere hacerlo. - El presidente Dwight D. Eisenhower VIAJES Creative Todo empieza con una chispa en la mente de una persona. Desde el primer da, el reto es conseguir que otros para entender y apoyar la idea como si fuera el suyo propio . Pero el liderazgo no se trata de hacer que la gente hace las cosas. El liderazgo consiste en infundir un deseo genuino en los corazones y las mentes de los dems para tomar posesin de su trabajo en un proyecto. Slo entonces podemos actuar juntos , motivados por un propsito compartido . Liderazgo de sonido en el mundo creativo es muy raro. Las mentes creativas huyen de sus equipos a un ritmo alarmante , y el desgaste es un desafo comn. Y cuando las personas creativas hacen salir , es raro que para un salario ms alto. Las quejas de los creativos que sienten que sus ideas son subutilizados (o algo inaudito ) abundan , al igual que las historias de los lderes de la microgestin que exigen que todo se haga a su manera. En todos los sectores , he encontrado muchas cosas en comn entre los lderes creativos que sean capaces de motivar constantemente un equipo para impulsar las ideas a buen puerto. Estos lderes admirados son capaces de compartir la propiedad de sus ideas , operar en medio de la adversidad , y la identificacin y desarrollo de los miembros de alto potencial del equipo . A travs de sus propias experiencias dirigen a otras personas o sean gestionados , debe desarrollar su capacidad de gestin de un equipo creativo a travs del tiempo , la bsqueda difcil de hacer realidad tus ideas .

Compartir la Propiedad de sus ideas

Cuantas ms personas que mienten en la cama despierto pensando en tu idea , mejor . Pero la gente slo se obsesionan con las ideas cuando se sienten un sentido de propiedad . Alas, compartir la propiedad es ms fcil decirlo que hacerlo . Con ms frecuencia que no , los lderes creativos luchan para entregar suficiente control sobre sus ideas para permitir realmente a sus empleados , socios y otros constituyentes que se sientan dueos . Autor y editor de Wired en jefe Chris Anderson , mencionado anteriormente, es un gran defensor de compartir la propiedad de las ideas. De hecho , Anderson mide la importancia de una idea de si alguien ms est entusiasmado con ser dueo de ella . "Cuando tengo ideas dentro de la revista , no decir: ' T, t , y t, acte en esta idea, ' ", explica. " Lo que hago es que digo, ' He aqu una idea . Quin est interesado? ' Y , sabes , yo articularlo a lo mejor de mi capacidad y me evangelizar y hacer que la gente de todo entusiasta y hacer un trabajo tan bueno vendiendo como puedo, y

muy pronto la gente podra decir: "Hombre , eso es exactamente lo que yo estaba pensando ! ' . . . O son como ' meh ' y en aquellos casos que lo dejan caer . No me empujo hasta el final. " Hacer que la gente emocionada acerca de su idea, sin embargo , es slo la primera fase del intercambio de la propiedad . El segundo y ms difcil parte es capacitar los miembros del equipo para empujar la idea hacia adelante en lugar de la microgestin de ellos en cada paso del camino. En ltima instancia, compartir realmente propiedad de las ideas significa permitir que los miembros del equipo , la gente que ha confiado la suerte del proyecto , para tomar decisiones significativas incluso decisiones que usted podra haber hecho de manera diferente. Los mejores lderes creativos son capaces de reconocer que el costo de la variacin de su visin original a menudo se ve compensado por los beneficios de la propiedad compartida y la escalabilidad que proporciona. Usted quiere que sus colaboradores se queden por la noche pensando en la forma de ejecutar las ideas a mano en su propia manera . Un lder creativo experimentado que entiende la titularidad compartida de las ideas es Pedro Rojas. Originalmente, el director editorial del blog de tecnologa Gizmodo , Rojas pas a cofound el sitio de tecnologa / adminculo muy popular Engadget y convertirse en el director de estrategia de Weblogs , Inc. En 2007 , Rojas fue cofundador RCRD LBL , una etiqueta de registro en lnea con visin de futuro y blog, que se convirti en rentable a partir de tan slo catorce meses. Durante nuestra conversacin , Rojas expres su acercamiento a la titularidad compartida en gran medida pragmtica. "Los lderes tienden a querer poner sus manos sobre todo - pero no es productivo [ para hacerlo ] . . . . Engadget nunca hubiera funcionado correctamente si yo era esa prctico. . . . Mi enfoque es contratar gente que confo y dejar que ellos hagan lo suyo . Y si yo no confo en ellos , voy a conseguir a alguien ms " . Confiar en el juicio de alguien no quiere decir que todo se est haciendo de la manera en que lo hara . Diferentes personas tomar decisiones diferentes . La cuestin , como seala Rojas , es: Su enfoque alternativo hacer una diferencia sustancial ? Siempre y cuando se consigue el resultado deseado , el control de la forma en que se logra no debera ser tan importante para ti. El problema entre los especialmente los lderes apasionados es que su visin y su obsesin por la perfeccin (o control) a menudo permite a la microgestin a sacar lo mejor de ellos. Esto sucede por la mejor de las razones : Nos preocupamos profundamente por tanto el proceso como el producto final . El problema se agrava para muchos lderes en la esfera artstica , tales como diseadores de moda , arquitectos y fotgrafos debido a que sus nombres son a menudo parte del producto final . Es comprensible que compartir la propiedad puede ser an ms doloroso cuando su nombre y su reputacin estn literalmente en el producto. Sin embargo , los beneficios de tener su equipo se sienten propiedad colectiva - vigilia con el impulso para mejorar el producto y quedarse dormido generar nuevas ideas para que el producto tenga xito - a menudo son mayores que los costos de tener determinadas partes del proyecto de desarrollo de manera diferente que usted puede tener previsto.

Los lderes deben hablar al ltimo

Jack Welch , el legendario ex CEO de General Electric, se sabe que entrar en una sala de juntas completo de sus principales colaboradores -todos se reunieron para resolver un problema - y proclamar: " Esto es lo que creo que debemos hacer. " Welch explicara su visin y razonamiento. Entonces , despus de compartir su solucin para el problema en cuestin , deca : "Bueno, ahora, qu te parece? " No es ninguna sorpresa que Welch obtendra muchos gestos de apoyo y no tanto en la forma de desacuerdo o en negrita , nuevo ideas. Los que no estuvo de acuerdo ( y tena las agallas de decir algo as) podra compartir ideas alternativas , pero slo en un contexto en relacin con lo Welch haba propuesto. Las buenas intenciones de Welch probablemente fueron sentidas . Era un ejecutivo con experiencia tremenda . Sin embargo, incluso si tuviera la solucin correcta en mente , todava estaba fallando a participar y desarrollar plenamente su equipo - . Y tal vez no siempre tienen la respuesta correcta! La tendencia a hablar en primer lugar es un defecto comn entre los lderes visionarios . Despus de muchos aos en una industria, lderes visionarios se vuelven reverenciados por los dems y se convencen de que han visto todo antes . Como resultado , estos lderes son responsables de hablar en primer lugar, actuar con rapidez , y no logran comprometer a otros . Cuando se le pregunt por qu salen las agencias , empresas de nueva creacin , y otros equipos creativos mitad de su carrera , nuevas mentes creativas a menudo explican que sienten que sus ideas no son escuchadas. Cuando lleguemos apasionado acerca de nuestras soluciones , tendemos a compartir con entusiasmo . Sin embargo, cuando nuestra responsabilidad es involucrar a la creatividad de nuestros colegas , debemos practicar la moderacin. El propsito de un equipo creativo es generar , refinar y ejecutar ideas. Si usted no puede capturar ideas de cada miembro del equipo , a continuacin, en realidad se est perdiendo valor . El proceso creativo es tambin un proceso de compromiso . Habilitacin de nuevos o menos experimentados miembros de su equipo para compartir sus ideas es como se puede desarrollar su razonamiento y llevarlos a bordo. En lugar de sombra a sus ideas con sus propias ideas brillantes , silenciar a ti mismo y llegar fresco , aunque a veces ingenuas , ideas . Acepta el reto de hacer preguntas antes de hacer declaraciones. Cuando usted no est hablando , usted debe estar escuchando. Incluso los lderes que reconocen el valor de hablar por ltima vez a veces no escuchan mientras esperan para hablar.

Juzgar y ser juzgado en medio del conflicto

Hay un dicho : " Usted no sabe con quin est nadando desnudo hasta que baje la marea . " Es slo cuando las cosas van mal que somos capaces de ver lo que est pasando en realidad debajo de la superficie . Mientras que el conflicto nunca es bueno, como lderes debemos reconocer que el conflicto brinda una valiosa oportunidad para juzgar la capacidad de liderazgo de los dems. Lderes admiradas utilizan el conflicto de dos maneras. La primera es la de

evaluar el razonamiento y la paciencia de sus parejas o superiores. En cuanto algo sale mal , ellos observan y aprenden . Si alguna vez no est seguro acerca de la verdadera qumica y potencial de un equipo , utilice el conflicto como una oportunidad para medirlo. Ya sea que ests juzgando a la capacidad de liderazgo de sus superiores , compaeros o clientes , el rendimiento durante los conflictos es revelador. La segunda manera los lderes utilizan el conflicto es la construccin de confianza y ganarse el respeto de su equipo . Un nmero de CEOs exitosos , directores creativos , y otros lderes que he conocido atribuyen los mayores saltos en sus carreras a una crisis que se resuelven . Fue menos sobre el acuerdo real o decisin que se tom y ms sobre el proceso de resolucin de conflictos. Alentaron a sus equipos a dar un paso atrs y recuperar la perspectiva, dejar de culpar y comenzar la lluvia de ideas de soluciones . Cuando sus equipos estuvieron plagados de dudas e incertidumbre , estos lderes aprovecharon la oportunidad para combatir la apata y reunir a sus equipos hacia una solucin. Naturalmente , en medio de las preocupaciones asociadas con el conflicto , la gente es ms impresionable cuando algo va mal . Lderes reflexivos utilizan el conflicto como una oportunidad para alinear y fortalecer sus equipos .

Desarrollar otros a travs del poder de apreciacin

Landauer , haba recomendado que me entero de cmo contar una historia decente . "Liderazgo ", Steffen deca a menudo , "es ms eficaz a travs del arte de la narracin . " Sin lugar a dudas , Jay O'Callahan es uno de los ms grandes narradores del mundo - un verdadero maestro de su oficio . Uno de los aspectos ms destacados del taller fue simplemente sentarse andlistening al hombre. Con su pelo blanco salvaje , imponente estatura , y la entrega cuidadosamente calculado , Jay era cautivadora positivamente. No slo es un gran contador de historias , l era tambin un maestro reflexivo y paciente Contar historias es una forma muy sensible de la expresin artstica. Las historias se comparte a menudo son profundamente personales - los intentos de dar sentido a los recuerdos de infancia y reconciliar nuestra comprensin de formas misteriosas de la vida. Por esta razn, los comentarios sobre las historias debe manejarse con cuidado . Esto fue especialmente cierto para mi taller de narracin de cuentos en "La Casa de Alicia" en Cape Cod . En un grupo de otros nueve estudiantes , yo era el nico participante en virtud de la edad de setenta aos . Mientras que yo haba venido a aprender la narracin como parte de mi propio desarrollo profesional , rpidamente me di cuenta de que los dems asistentes haban venido con un propsito diferente. Ellos estaban all para aprender la narracin como una forma de transmitir sus legados , como historias , a sus familias. Cmo la crtica de una narracin de la historia de su vida ? Si bien todos los proyectos creativos son la pasin impulsada y requieren un toque delicado cuando se trata de la retroalimentacin , la narracin se encuentra en el otro extremo del espectro. O'Callahan se apoyara en los conocimientos de los que escuchaban mientras ayudaba tanto narradores experimentados y aspirantes a perfeccionar su oficio. Cada participante contar una historia , y despus el grupo ira alrededor y compartir lo O'Callahan conoce como " apreciaciones ". La primera historia que cont tuvo lugar en la universidad, durante un paseo

iluminado por la luna a travs de un cementerio con unos amigos. Me puse de pie , mientras que el recuento de lo que consideraba ser una historia misteriosa y edificante en ltima instancia acerca de mi amistad con dos compaeros de clase. Trat de usar mis manos, porque O'Callahan haba elogiado los movimientos de la mano de la persona que haba hablado antes que yo . Tambin trat de hablar con claridad y con frases enteras , a menudo separados por una pausa - slo poderoso como O'Callahan haba hecho durante sus historias. Cuando termin , O'Callahan aplaudi mientras su cuerpo se balance hacia atrs y hacia adelante con la risa. " Maravilloso, bien hecho ", dijo . Su entusiasmo y apoyo, junto con la del grupo , fue vigorizante. Por un momento , pens que haba descifrado el cdigo de la narracin . Entonces me acord de que yo era un aficionado, y me hice con ganas de escuchar comentarios . Si hubiera hablado con suficiente claridad ? No fue la trama del todo confuso? Tal vez hubo una parte de la historia que podra haber sido cortado ? Yo estaba agradecido por la respuesta positiva del grupo, pero yo estaba ansioso (y algo ansioso) para retroalimentacin constructiva. Quera saber lo que sali mal . Entonces me acord de que el taller funciona con un enfoque muy poco tradicional para compartir sus comentarios . En concreto , la retroalimentacin constructiva no se le permiti . En lugar de preparndome para la avalancha de comentarios crticos , que tendra que perfeccionar mi historia al escuchar del grupo " apreciaciones ". Apreciaciones es una tcnica que O'Callahan y otros narradores utilizan para mejorar las habilidades de los estudiantes sin consecuencias desmoralizadoras . Es una forma nica de retroalimentacin que ayuda a los profesionales creativos se centran en el desarrollo de sus puntos fuertes. As es el concepto detrs de apreciaciones : que acaba de compartir una historia (o , en otros contextos, una presentacin o idea) , vas por ah y pregunta a la gente a comentar sobre los elementos que ms aprecian . En mi caso, mucha gente aprecia el ritmo al que cont la historia . Tambin he recibido un montn de comentarios inesperados sobre las descripciones de los personajes que haba proporcionado. Despus de escuchar los aspectos de la historia que la gente aprecia ms , tengo una idea de cules son las fortalezas que debo enfatizar an ms en futuras historias . El intercambio de apreciaciones est destinado a ayudar a construir sobre sus fortalezas , en el supuesto de que un arte creativo se hace extraordinario a travs de desarrollo de sus fortalezas en lugar de obsesionarse con sus debilidades. Y me di cuenta de que una recalibracin naturales sucede cuando encomiendas fortalezas de alguien : sus debilidades se reducen ya que sus puntos fuertes son enfatizados . A medida que mis compatriotas cuentacuentos relataron sus historias una segunda y tercera vez , los puntos dbiles se marchitaron naturalmente como las partes ms bellas se hicieron ms fuertes . "Es extrao que , en nuestra cultura, estamos entrenados para buscar debilidades" O'Callahan me explic . " Cuando trabajo con la gente, que a menudo se sorprenden cuando sealo las maravillosas cruciales detalles - las partes que estn vivos . " O'Callahan lleg a sugerir que " si

nuestros ojos estn siempre en busca de debilidad, comenzamos a perder la intuicin para darse cuenta de la belleza " . Por supuesto , la opinin de la contraria a este enfoque es que ms retroalimentacin directa y la crtica pueden ayudar a uno a ir al grano . O'Callahan argumentara que la retroalimentacin basada apreciacin nos ayuda a acceder a la creatividad ms profunda: La gente necesita relajarse para poder descubrir. Nuestro inconsciente no vendr adelante y ayudarnos a ver las cosas cuando estamos demasiado lgico y se centr en la crtica. A veces , alguien dir: " Yo slo quiero saber cmo mejorar , no lo que es bueno. " La gente piensa que sealar los fallos es la nica manera de mejorar . Apreciaciones no son acerca de ser educado. Tienen que ver con sealar lo que est vivo . El destinatario debe tomarlo en , incorporarlo . La capacidad de reconocer y compartir apreciaciones puede , de hecho , ser ms difcil de lo que ofrece la crtica constructiva . La humanidad es crtico por naturaleza. Es ms fcil escuchar una nota de una sinfona que no sea identificar la nota perfectamente jugado que hace toda la diferencia. Como explica O'Callahan , " Todo el mundo piensa que le puede decir lo que es bueno . Pero , no, se necesitan aos para poder decir , ' Esa frase es fresco, que era una preciosa imagen , sbanas de la cama como montaas cubiertas de nieve , precioso . "Es difcil conseguir que la gente preste atencin a esa habilidad . " Por supuesto , el enfoque de O'Callahan para el desarrollo del talento creativo a travs de apreciaciones se aplica a ms de la narracin. Algunos equipos creativos incorporan elementos de intercambio basado en la apreciacin de su proceso de revisin. En un estudio de diseo que visit, una pieza de trabajo se coloca en la mesa en una sala de conferencias, y todo el mundo se les pide que compartan tres cosas que les gustan de ella. El artista quita el positivo y hace otra versin de retroalimentacin - todo por el equipo de revisin. Casi siempre , la pieza se ha mejorado de forma espectacular. Y la preocupacin de que algunos miembros del equipo tenan , pero no comparten - se minimizan a menudo de forma natural. La moral del equipo y el beneficio de qumica general del intercambio de estmulos positivos , y el artista desarrolla an ms sus fortalezas . Instituir una ronda de refinamiento basado apreciacin con su equipo antes de su proceso formal de la crtica. Sus proyectos -y las habilidades de sus compaeros - se perfeccionarn ms orgnica al hacerlo. Este cambio en el proceso de intercambio de retroalimentacin no slo mejorar la produccin, sino tambin enriquecer la qumica del equipo .

Busque los Hot Spots

La mayora de las empresas ponen un gran nfasis en la jerarqua, en la que est a cargo de quin. Si bien la ley del ms fuerte puede afectar a los salarios y ttulos en tarjetas de visita , es menos relevante de lo que cabra esperar cuando se trata de hacer realidad tus ideas . Un estudio realizado en una gran empresa de Fortune 500 pidi a los empleados que completen una encuesta sobre quines van en busca de ayuda . Si se trataba de una pregunta de ordenador, una investigacin de las finanzas, o algo sobre la historia de la empresa , se pidi a

los empleados toprovide los nombres de sus pueblos "go -to " . Una vez que se recogieron los puntos de datos , los investigadores asignan a cabo para ilustrar grficamente los flujos de informacin . Pronto se hizo evidente que haba varios "nodos" particularmente activos de informacin. Dispersos por toda la organizacin , un puado de personas funcion como el dominante ir - a la gente que todos los dems confiar en ellas. Sorprendentemente, no hubo correlacin entre los nodos y los que tienen ms antigedad o experiencia dentro de la empresa . Un ejecutivo que miraba a los datos de los informes, coment sobre el miedo que iba a pensar que en una ronda peridica de los despidos la empresa podra perder tan fcilmente los nodos crticos de informacin que nunca se haba valorado o formalmente en cuenta. Los lderes ms exitosos de cambio en las organizaciones se centran menos en la jerarqua y ms en quin tiene la mejor informacin. En ltima instancia, la informacin de calidad conduce a decisiones de calidad . Si usted es capaz de identificar los nodos de informacin de su organizacin , usted ser capaz de llevar con gran comprensin. Todos debemos dejar de mirar hacia arriba y empezar a mirar a nuestro alrededor para las personas que parecen siempre saber las respuestas. Hace aos , tuve la oportunidad de pasar algn tiempo con Malcolm Gladwell mientras hablaba con algunos grupos de clientes a los que se haban reunido en Goldman Sachs. l hizo un caso fuerte que el cambio no siempre tiene que tomar el tiempo que puede pasar al instante - y que el catalizador detrs cambio instantneo viene de lo que l llam el "poder social". Gladwell explica que el poder social es diferente a la econmica o poltica de energa . No se correlaciona con el estado o la demografa . Por el contrario , las personas con poder social tienen la capacidad especial para conectar a otras personas de forma masiva . Ellos tienden a ser siempre en el saber, y se les respeta , aunque no necesariamente de una manera jerrquica. Mi amiga Erin Brannan , ahora un ejecutivo sin fines de lucro , pas unos aos en el Cuerpo de Paz estacionada en la pequea isla de San Vicente , frente a las costas de Barbados. Cuando la visit all, me llam la atencin la singular impacto que estaba teniendo sobre la comunidad. Ella me explic que contribuir al desarrollo de las escuelas o mejorar la atencin de salud era bueno, pero un impacto duradero vendra slo de identificar y capacitar a aquellas personas que desean perpetuar el buen trabajo en los prximos aos . En el transcurso de la discusin , se acu el trmino " puntos calientes. " Ya sea en la isla de San Vicente o dentro de una gran organizacin , los puntos calientes son las personas con poder social. Son respetados dentro de la comunidad sin tener que soportar el escrutinio que asla y en ltima instancia limita el potencial de los lderes oficiales en la cima de la jerarqua. Los puntos calientes son fciles de identificar si se le pregunta a la gente adecuada y buscar en los lugares correctos . No busca de quin obtiene la mayor parte del crdito , o que sea conocida ms. En su lugar, pedir a la gente a dnde van a buscar ayuda. Busque a las personas en su empresa o industria que son conocidos por su fiabilidad y capacidad

extraordinaria para conocer en todo momento (o encontrar) la respuesta. Y luego , cuando se identifican los puntos calientes , escucharles y darles poder . Darles ms influencia y responsabilidad. A medida que tratan de llevar el cambio a travs de sus esfuerzos creativos , debera depender menos de los juegos de poder formales y transformaciones de arriba hacia abajo . En su lugar, usted debe buscar y contratar los puntos calientes para garantizar un impacto duradero.

Autoliderazgo
El ms difcil de manejar que es . "Auto- liderazgo " no es un concepto que la mayora de nosotros piensa en todo lo que a menudo. Sin embargo, la capacidad de liderazgo se refiere tanto a la forma en que llevamos a nosotros mismos como a la forma en que llevamos a otros. Algunos de los mayores obstculos que enfrentan a lo largo de la ruta de acceso a empujar nuestras ideas a buen puerto se encuentran dentro de nosotros. La mayora de los lderes creativos pueden remontar sus mayores obstculos a algo -a personal el miedo , la inseguridad, o la limitacin autoimpuesta . Al considerar las batallas pasadas que drenan nuestra energa - tales como una asociacin que se apag o un equipo que se disolvi gradualmente bajo nuestra vigilancia - debemos retarnos a nosotros mismos para reconocer nuestro papel en el fracaso. Nuestro juicio defectuoso es a menudo la causa raz. Al liderar a otros en actividades creativas , usted es su mayor responsabilidad . Auto- liderazgo es acerca de la conciencia , la tolerancia, y no dejar que sus propias tendencias naturales limitan su potencial. Encontrar un camino a la auto- conciencia Un motivo lo largo de mi investigacin - y este libro - ha sido la batalla contra nuestras tendencias naturales. Las fuerzas de la capacidad de organizacin , la comunidad y el liderazgo a menudo nos evaden porque nuestras tendencias para generar constantemente ms ideas, aislarnos , y as sucesivamente - en el camino . Incluso con conocimientos y mejores prcticas sobre la forma de generar mejores ideas , organizar proyectos , aprovechar las fuerzas comunales y guiar a otros , sigue siendo fcil de regresin . Nuestra mejor esperanza para permanecer en la pista es darse cuenta cuando nos desviamos y averiguar por qu - ser consciente de s mismo . Conciencia de s mismo es una habilidad crtica en el liderazgo, pero es profundamente personal. No se trata de nuestras acciones , sino de las emociones que provocan nuestras acciones. Anteriormente nos conocimos Ji Lee, el visionario berproductive al frente de la Google Creative Lab y un hombre con una larga historia de tomar medidas sobre las inspiraciones creativas. Cuando habl con Lee, que elabor en el papel ms grandioso de la emocin en el trabajo creativo . " La sociedad nos ensea a reprimir las emociones ", explica Lee . " Pero , para dirigir con eficacia , usted debe entender y perfeccionar ellos. " El viaje personal de Lee, como el de muchos otros lderes en el mundo creativo , ha incluido un compromiso con el crecimiento psicolgico. Para Lee , esto signific la terapia de grupo . l describe la terapia de grupo como " todo acerca de estar en el momento y realmente escuchar a los dems . " En la terapia de grupo, los miembros desarrollan un conjunto contenan las

relaciones que se puede escuchar al igual que el mundo real, pero en un ambiente seguro . La configuracin permite la auto - descubrimiento de las emociones detrs de sus acciones. Si alguien dice algo que te molesta, te animamos a expresar ese sentimiento. Declaraciones como " Lo que dijo me hace enojar ", "T eres yo molesto, " o "Me siento miedo " no son infrecuentes. Expresando estas emociones crudas en un ambiente seguro sirve como un catalizador para la comprensin de lo que est por debajo de ellos. Los conocimientos obtenidos de la discusin en grupo son especialmente capacitando en el mundo real , donde estas emociones son casi siempre reprimidas . Lee y muchos otros lderes admirados en el mundo creativo han hecho una inversin , ya sea a travs de grupo de terapia personal, consejos asesores personales , crculos, o de otro modo para entender el impulso emocional de sus acciones. La construccin de los crculos , se seal anteriormente, puede servir como una fuente de conocimiento de s mismo , si los miembros estn dispuestos a confiar en los dems y sentirse vulnerable. Algunos otros lderes que he conocido han reunido " consejos asesores personales " por s mismos - por lo general un grupo de tres o cuatro personas con quienes comparten sus temores y solicitar retroalimentacin sincera . El mecanismo que elija puede variar , siempre y cuando usted est siendo desafiado a ser ms introspectivo. Con una mayor conciencia de s mismo , nos convertimos en mejores estudiantes de nosotros mismos. Cuando cometemos errores , somos capaces de identificar lo que podramos haber hecho mejor con ms facilidad . Cuando recibimos retroalimentacin de los dems , se vuelve ms procesable como llegamos a entender su correlacin con nuestras emociones. El camino hacia la conciencia de s mismo no se acaba nunca , pero hay que recorrer , no obstante. Lderes emergentes en el mundo se benefician creativa de algn tipo de desarrollo psicolgico en sus vidas . Un compromiso temprano con el desarrollo de la auto-conciencia rendir mejor juicio. A su vez, el buen juicio construye relaciones duraderas y grandes decisiones - el tipo que renen el respeto y la confianza que necesita para conducir bsquedas audaces.

Desarrollar una tolerancia a la ambigedad

Con una mayor conciencia de s mismo viene una mayor tolerancia a la incertidumbre. Paciencia ante la ambigedad nos ayuda a evitar decisiones temerarias impulsados por nuestras emociones en lugar de nuestro intelecto . Debemos usar el tiempo a nuestro favor y templar nuestra tendencia a actuar demasiado rpido. El lder de una gran empresa tecnolgica comparti conmigo los retos - y los grandes ataques de ansiedad - que se enfrentaron cuando un competidor grande y bien financiada entr en su espacio. El nuevo competidor fue deliberadamente engaoso de su compaa - clientes alegando que el servicio al cliente de su compaa era insatisfactoria y que su precio era inferior. Pero en lugar de apresurarse a redactar una estrategia de marketing defensivo y llamar a los

clientes , este lder mantuvo el rumbo y se present una nueva serie de mejoras que triunf sobre la competencia. " Me negu a dejar que nuestra angustia momentnea descarrilar nuestro plan bien pensado - , " me explic . "Como lder , mi trabajo consista en promover la tolerancia para un montn de basura en el nterin. " Los mejores lderes tienen una alta tolerancia a la ambigedad . Ellos no se vuelven locos sobre lo desconocido, y que no pierdan la paciencia cuando se trata de decepciones . Ellos son capaces de trabajar con lo que saben , a identificar lo que no saben , y tomar decisiones en consecuencia. Tambin actan con una fe en la ley de los promedios . Con el tiempo , la verdad tiene una forma de revelarse . Una ocurrencia comn en cualquier organizacin es lo que yo he venido a llamar la "injusticia momentnea. " Uno de los lderes ms extraordinarios con los que trabaj mientras que en Goldman Sachs era entonces vicepresidente Rob Kaplan. "La justicia prevalece sobre el tiempo en cualquier buena organizacin", sola decir. " Pero la justicia no prevalece en cualquier punto dado en el tiempo . " Un buen lder , Kaplan cree , fue capaz de pasar por alto el crdito perdido o un proyecto de asignacin injusta al tener fe en el curso del crecimiento de una organizacin. Hay leyes de la economa y el comportamiento humano que, con el tiempo, traer claridad y equidad a cualquier situacin. Pero los lderes impacientes e impulsivos son susceptibles de tropezar en perodos de corto plazo de la ambigedad. Su juicio se vuelve inestable y que pueden perder su tierra y el respeto dentro de una organizacin. La mejor prctica es desarrollar una tolerancia a la injusticia momentnea y perodos de ambigedad. Mantente fuerte y mantener la calma como una situacin resuelve sola con el tiempo y las nubes alrededor de cualquier perodo de cambio comienzan a disiparse. Su fortaleza producir un mayor respeto y la oportunidad que se le recompensa con el tiempo.

Captar los beneficios de Falla

Cuando un proyecto sale mal, debemos permanecer abiertos a las lecciones que se pueden aprender . Como dijo una vez el autor britnico AA Milne, " El buen juicio viene de la experiencia , y la experiencia , bueno, que viene del mal juicio . " Digerir las realizaciones que acompaan el fracaso es una parte crucial del proceso creativo . La mayora de nosotros tenemos un tiempo difcil con el fracaso porque nos sentimos no slo la derrota profesional , sino tambin el dao personal cuando nuestra idea no logra ganar traccin . Pero esta tendencia plantea un grave problema, ya que nos comprometemos a actuar sin conviccin y matar las ideas libremente . Al hacerlo, nos encontraremos con muchos callejones sin salida. Los proyectos que se encuentran , o terminan con , el fracaso tienen un gran valor , pero slo si podemos reconocerlo y cosechar los beneficios. Cuando algo sale mal , hay tres preguntas que debemos tratar de responder a : Qu condiciones externas pueden explicar el fracaso ? Cuando el resultado de cualquier proyecto creativo no es lo que pretende , usted debe tratar de identificar lo que , en su caso , los factores externos eran los responsables . Tal vez el escrito del cliente no se explic adecuadamente, o que era el momento equivocado. Tal vez haba otras seales de que el

apoyo que se requiere de los dems haba desaparecido. Hay lecciones que aprender que le ayudarn a Steward mejor los proyectos futuros . Qu factores internos pueden haber comprometido su juicio? Cuando un proyecto est a la altura de las expectativas , casi siempre hay algo que se podra haber hecho de otra manera en el camino. Tal vez usted no busc suficientes restricciones por parte del cliente . Tal vez hubo suposiciones incorrectas que ha realizado en las primeras etapas del proyecto. Pregntate a ti mismo : si tuviera que elegir dos cosas que habra hecho de otra manera , cules seran ? Usted no tiene que compartir su respuesta con los dems, pero usted debe desafiarse a s mismo para tener una respuesta. A travs de la auto-conciencia , que debe ser capaz de identificar los factores que comprometan su juicio. Hay gemas en el resultado no intencionado ? Francis Ford Coppola dijo una vez , "El arte es ser en parte a disposicin de los accidentes que caen en su regazo. " El logro de este sentido de la disponibilidad puede ser especialmente difcil cuando el flujo se interrumpe por lo inesperado. Pero en vez de habitar slo en lo que sali mal , piense en lo que puede haber descubierto inadvertidamente .

Evitar la trampa del narcisismo del Visionario

Durante mi tiempo en Goldman Sachs , tuve la oportunidad de ser una mosca en la pared en una gran cantidad de reuniones en la oficina ejecutiva , tanto durante la burbuja de las punto com y el perodo de grave que le sigui . Siempre me pareci interesante cmo cada desafo se presenta como una inusual de una sola vez : " Nunca antes hemos tenido una burbuja del mercado , seguido por dicha volatilidad en las tasas de inters , intercaladas con las preocupaciones terroristas. " Los lderes empresariales se asiente con la cabeza en afirmacin . "Este es un momento extraordinario", alguien ms iba a decir. Sobre la base de todas las veces que he escuchado "sta es la ms inusual X, el mayor periodo de Y, la nueva era de la Z", se podra pensar que si no me hubieran nacido en los ltimos treinta aos que podra haber perdido la ms emocionante aos de actividad desde el principio de los tiempos ! Por supuesto, si se tiene en cuenta el panorama general, que se ve ms patrones que excepciones. Hubo la mana del ferrocarril, la fiebre de los tulipanes , la locura de la radio , la locura y de Internet a los lderes que compraron en los ejecutivos de "carpe diem " que lo ponen todo en la lnea cada vez. Sin embargo , a pesar de la historia, la tendencia a pensar que una oportunidad o un desafo dado es un hecho aislado persiste. Yo he venido a llamar a esta tendencia " el narcisismo de visionario " - que es por defecto de un lder piensa que l o ella es la excepcin a la regla. Como las mentes creativas , somos especialmente susceptibles a ataques de narcisismo del visionario.

La lucha contra la sabidura convencional con contrarianism

Como a aprovechar las lecciones del pasado , tambin debe cuestionarlos. Por supuesto, nadie debe ignorar deliberadamente buenos consejos y ser vctimas de narcisismo del visionario.

Pero a medida que los profesionales creativos , no podemos llegar a ser encarcelado por el status quo. Sin embargo, surge otro interrogante : cmo podemos reconciliar nuestra tendencia a buscar la asesora de expertos con nuestro deseo de hacer las cosas de manera diferente , y tal vez mejor ? Debemos tener cuidado de que las "mejores prcticas ", las formas probadas y eficaces de hacer las cosas , a menudo convertido en la sabidura convencional , y la sabidura convencional es a menudo mal. Hay una tendencia algo saludable en todas las disciplinas de aplazar hasta el conocimiento de los ancianos . A partir de los aprendizajes de la era pre-industrial a las jerarquas corporativas tradicionales que impregnan nuestra vida de hoy , las sociedades se basan en la sabidura colectiva del pasado. Las principales conferencias en todo el mundo se renen expertos de la industria para compartir su sabidura. Nos escuchamos cuidadosamente las proyecciones de nuestros mayores como si vinieran de un orculo . Sin embargo, para la pequea porcin de la sociedad que se encarga de la innovacin y empujar el sobre , una confianza en la sabidura convencional es irrefutable . Tenemos que moderar consejos con una dosis de escepticismo, y siempre debemos considerar el fondo de desarrollo de nuevas plataformas en lugar de cada vez ms derivados . Un tema que surgi a principios de mis entrevistas con los profesionales de la creacin fue la prctica de la " contrarianism ", o el acto de pensar deliberadamente contra la corriente cuando se acerque a los problemas y de intercambio de ideas nuevas ideas. Contrarians estn dispuestos a administrar (si no aceptar ) las incertidumbres y los riesgos inherentes a pensar de manera diferente . Y al cuestionar las normas , que estn obligados a bien encontrar mejores mtodos o sentir ms confianza en las viejas formas de hacer las cosas. Los siguientes son algunos consejos para participar en la prctica de contrarianism y navegacin en el terreno de la sabidura convencional. No hace falta decir , considerar con una dosis de escepticismo ! No venerar a alguien por motivos de edad . Existe un prejuicio inherente contra las personas o los jvenes que son nuevos en nuestra industria - porque nos cuestionamos lo mucho que posiblemente podan saber dada su relativa falta de experiencia. Sin embargo , los principiantes tienen ventajas muy legtimas cuando se trata de detectar las tendencias , la adopcin de nuevas tecnologas, y el intento empresas arriesgadas que los creativos ms experimentados podran rehuir . Cuando se trabaja con los novatos , debe emitir un juicio sobre sus intereses primas y habilidades en lugar de su edad o el nmero de aos en la industria . Reconsiderar su enfoque de la tutora . Su tendencia puede ser la de mirar a los de arriba por la orientacin , las conexiones y oportunidades. Sin embargo, sus mayores asesores , socios , colegas, y los financieros son probablemente sentados a su alrededor en vez de pie delante de usted en el podio. Mientras que la sociedad puede sugerir que usted tiene ms que aprender de los de arriba , debe hacer un esfuerzo para mirar a su alrededor y por debajo de usted tambin. Ver tutora menos como un acto de gracia y ms como una estrategia para captar las relaciones de beneficios a travs de o de otra manera - que es probable que transpirar para usted tambin .

Distinguir los logros pasados de los conocimientos actuales . Todos tenemos una tendencia a " dormirnos en los laureles", pero el conocimiento de vanguardia se convierte en anticuado muy rpidamente. El brillante experto de ayer puede tener poca idea de que es relevante hoy en da . De hecho , estos expertos pueden ser muy sesgados por sus propias experiencias pasadas y el xito de ver cmo los tiempos han cambiado. Como tal , se debe cuestionar la correlacin entre uno de los logros del pasado y presente del conocimiento. Aspirar a mejores prcticas, no es el mejor . Ms que por defecto a la manera que las cosas ya se han hecho , reconocen que se puede hacer algo mejor. Aunque sin duda es digno de encontrar y seguir los mtodos probados por el tiempo a medida que buscamos proyectos, es peligroso aceptar pasivamente consejo. Toda la sabidura convencional y las "mejores prcticas" se debe tomar con un grano de sal y construyen sobre lo que aspiramos a " mejores prcticas". (Esto se aplica tanto a los consejos de este libro! )

Considere usted mismo un empresario

Usted tiene la responsabilidad de hacer sus ideas sostenible. Para tener una idea de prosperar en el tiempo , debe ser tratado como una empresa. Si usted trabaja en una gran empresa o por su cuenta , cuando se trata de ideas que conducen , en ltima instancia, usted es un empresario . " Los empresarios no son los que tienen las mejores ideas", dice Andrew Weinreich , un emprendedor en serie pionera . "Son slo los que estn dispuestos a saltar de un acantilado sin las respuestas. " Weinreich cre una de las primeras redes sociales , SixDegrees.com , que finalmente vendi en enero de 2000 por $ 125 millones. Ms recientemente, se ha fundado Xtify.com , que ofrece servicios de localizacin gratuitas para telfonos mviles y aplicaciones web , y MeetMoi.com , un servicio de citas mvil. En todas estas empresas , Weinreich ha desempeado el papel de lder y fundador . Aventuras empresariales de Weinreich no comenzaron con la estrategia reflexiva y planificacin empresarial. Se gradu de la escuela de derecho con ms de $ 100.000 en deuda. Pero l tena ideas y grandes visiones de lo que podra llegar a ser. "Se puede vivir ms tiempo fuera de la pasin que fuera de dinero", Weinreich me explica . Pero cuando se dio el paso decisivo en su primera aventura , no vea una lnea - y el acabado que l piensa que es malo tener uno en mente . En cambio, se cree que los empresarios deberan simplemente tratar "de quedarse en el quinto inning para siempre " - lo que significa que deberan centrarse ms en el avance gradual que en la necesidad de ganar. La gran victoria es probablemente muy lejos en la distancia , muchas iteraciones y las ideas de distancia desde el estado actual del proyecto . Esta prctica de la perseverancia es consistente con la nocin de un cortocircuito en el sistema de recompensas. Weinreich lo llama "el proceso de engao deliberado . " Usted debe permanecer de alguna manera comprometida con el progreso gradual y mantener el impulso , incluso si usted se encuentra su estancia en los mismos repetidos intentos inning de decisiones a la misma idea. "Cuando nuestro [ equipo nuevas] reunieron por primera vez , " Weinreich record: " Les dije que su mayor riesgo se unir al equipo y que el resto de la experiencia no sera ms que llenando los agujeros en el barco. Si nos sentamos an , el barco se hundira . Cuanto ms rpido nos mudamos , ms lentamente que el agua iba a colarse , y simplemente

haba tapar todos los agujeros en el tiempo. " Weinreich cree que la clave para sobrevivir a la experiencia puesta en marcha es el impulso. " Cuando se detenga , la msica se detiene . " Para Pedro Rojas , el cofundador y consejero delegado de RCRD LBL , se mencion anteriormente, la parte ms difcil de llevar a cabo una nueva idea es " apretar el gatillo - estar mentalmente en ella o fuera. " Recuerda que despus de su partida Engadget tuvo una serie de otras ideas de tecnologa enfocada en materia de redes de video y TV, pero l decidi que su mente no estaba completamente enganchado por cualquiera de estas ideas. No estaba preparado para saltar desde el acantilado. Cuando te encuentras con ideas dignas de su tiempo y energa, es importante saber que las garantas que necesita, y que no- antes de decidirse a dar el paso. Usted no necesita ( ni nunca vas a tener ) todas las respuestas, pero s es necesario para sentir que el riesgo de dar una oportunidad es menor que el riesgo de no intentarlo. No es necesario para ver una lnea de meta a la vista, pero s es necesario el impulso suficiente para mantenerse a flote. En el superventas internacional de aves de Anne Lamott por Bird , sobre el arte de la escritura , cita una frase de la galardonada autora estadounidense EL Doctorow sobre lo que se siente al escribir una novela. "Es como conducir un coche por la noche , " Doctorow proclama . " Usted nunca ve ms all de las luces delanteras , pero se puede hacer todo el viaje de esa manera. " A lo largo del recorrido para transformar las ideas en acciones , es necesario mantener el impulso , incluso si slo puede ver unos pocos metros ms adelante . La mayora de los empresarios admiten que el valor de tener un plan de negocios magistral est sobrevalorado. Lo ms importante es su capacidad para mantenerse en movimiento y empujar sus ideas hacia adelante, metro a metro .

Estar dispuesto a ser un Deviant

Hemos hablado mucho de los obstculos personales que son comunes en actividades creativas y la forma de superarlos. Adems de los desafos planteados por nuestras propias tendencias , tambin son externos , a menudo la sociedad , las presiones que, en momentos de debilidad , pueden obstruir nuestro camino . La mayor parte de las extraordinarias mentes creativas que entrevist en el transcurso de la redaccin de este libro habl de veces sus vidas en que toman las decisiones que eran impopulares pero necesarias . Si se trataba de abandonar la universidad a propsito una pasin, renunciar a un trabajo bien remunerado para iniciar una empresa , o la disminucin de ciertas oportunidades que parecan de oro para los hombres sus caminos eran poco convencional. A medida que estos incipientes lderes creativos hackeado su propio camino , perdieron el apoyo de los dems. Pero en medio de una cacofona de desnimo de los profesores e incluso a sus propias familias y amigos , perseveraron y aprendi a ganarse la confianza de ser interrogado . Se convirtieron en los desviados de una especie . Desviantes son - como inconformista , dispuesto a ser impopular , incomprendido, e incluso rehuido durante actividades creativas . La visin de logro extraordinario es, por definicin , unos pasos ms all del consenso y la lgica convencional . Como tal , debemos envalentonado por

las dudas de la sociedad y no disuadido . La sociedad es un poco hipcrita . La corriente principal rehuye personas creativas dscolos con escepticismo, especialmente cuando desafan el statu quo. La desercin escolar o la eleccin de una carrera alternativa es mal visto . Pero, al mismo tiempo que celebramos los xitos de los artistas y empresarios que se enriquecen cada aspecto de nuestras vidas. Sociedad celebra el resultado de lo que huye de la sociedad. Hacemos graves errores si tenemos en cuenta el xito creativo como un hecho aislado . Las ideas no se hacen a suceder por accidente o fuera de suerte. Logro creativo no es ms que la consecuencia lgica de hacer algo diferente y verlo hasta el final. Lo que la sociedad vistas como un tremendo riesgo puede parecer que algunos de nosotros como una oportunidad obvia y convincente. Independientemente de que el proyecto se convierte en algo significativo depende de nuestra capacidad para organizar y dirigir . Tienes que aprender a ganar confianza cuando en duda por otros. El camino inexplorado es el nico camino hacia algo nuevo. A medida que aumentan las presiones , tiene que mantener el rumbo y tener en cuenta las dudas de los dems como una indicacin de su progreso. No se puede confiar en el conocimiento convencional , las recompensas y los procedimientos al dirigir actividades creativas . Como usted ha aprendido , la forma en que usted maneja su energa y comprometer a los empleados y socios de todas deben ser cuestionadas . Nada extraordinario, se logra siempre a travs de los medios ordinarios . Con una mentalidad desviada, las presiones de los otros se convierten en una fuente de confianza. Al derramar las obligaciones y expectativas otorgados a usted por el status quo , puede organizar y llevar a buen trmino las ideas extraordinarias .

Mantenga un ojo en el reloj hacia atrs

En retrospectiva , es fcil hablar de asumir el desviado de pensar y desafiar el status quo. Pero es muy difcil dar el salto . Muchos de nosotros posponer nuestras actividades creativas para toda una serie de razones. Queremos mantenernos en nuestros puestos de trabajo actuales, un poco ms de tiempo , tal vez para aumentar nuestros ahorros u obtener " una mayor promocin . " O tal vez estamos " esperando el momento adecuado ", pero en realidad no podemos decir con certeza cundo llegar ese momento . Estos pueden ser racionalizaciones. O bien, puede ser que sean muy buenas razones para poner fuera de actualizar nuestras ideas. De cualquier manera, tenemos que pagar un precio para postergar la accin. Considere por un momento: Usted est sentado en una reunin aburrida. Sintonizar las conversaciones , usted se convierte en trance por el paso del tiempo en el reloj de pared. Miras sesenta segundos pasan, un minuto de su vida que nunca va a volver . Durante ese tiempo , estaba tomando ningn riesgo para empujar sus ideas a buen puerto ? Estabas moviendo la pelota hacia adelante de alguna manera? Estabas comercializacin usted mismo una oportunidad para acercarse a su inters - o verdadera pesca para desarrollar an ms un rea de especializacin ? Estabas aprovechar las fuerzas de la conexin y la oportunidad que te rodean? Dependiendo de cmo se tiene en cuenta su carrera actual y el estado de sus ideas , esta vieta es o bien un doloroso recordatorio de la prdida de tiempo y la oportunidad perdida, o un recordatorio de motivacin para usar cada minuto para perseguir la vida al mximo .

La nocin de que el reloj hacia atrs es simple: si se les dijo el ao exacto , el da y el tiempo que iba a poner fin a su vida, administrar su tiempo y energa de forma diferente ? Incluso si esa fecha haba setenta y tres aos, doce das, dos horas, y treinta segundos a partir de ahora , te vuelves ms consciente del paso del tiempo , minuto a minuto ? En esencia , todos tenemos una fecha y hora por delante de nosotros finales , pero no estamos agobiados con una cuenta atrs . Esta es probablemente una buena cosa , dada la angustia que tal informacin podra crear . Sin embargo, hay algunos beneficios de mantener un ojo en el reloj hacia atrs. A medida que tratan de sacar provecho de su energa creativa , ideas , y las ideas , la ventana de oportunidad se est cerrando siempre . Una dosis de presin es una buena cosa. El hecho de que el tiempo no se detiene debe motivarle para tomar una decisin sobre sus ideas. Cuando los pequeos se presenten las oportunidades , es posible que decida aprovecharlas. Un ojo en el reloj hacia atrs ayuda a estmago el riesgo , ya que, despus de todo, el tiempo se acaba . Manos a la obra .

El amor Conundrum
El amor juega un papel extrao en actividades creativas . Al principio , el amor despierta nuestro inters y un deseo implacable de concentrarse y aprender. Durante los tiempos difciles y mesetas del proyecto , el amor nos mantiene comprometidos. Pero el amor tambin crea un abismo entre nuestras visiones y logros. El amor puede conducir a una gran decepcin . El amor nos impulsa. Hay un caballero extraordinario llamado Jason Randal que sabe mucho sobre el amor. Usted pudo haber visto Randal realizar magia en uno de los espectculos nocturnos o en las conferencias de fama mundial , O tal vez usted ha visto a su doble trabajo en una de sus pelculas : Tequila Sunrise, y Pretty Woman. Incluso si usted tiene , usted probablemente no sabe que Randal tiene un doctorado en psicologa social , obras de teatro y escribe para cinco instrumentos musicales , habla tres idiomas , y es un hipnoterapeuta maestro certificado por el consejo , cerrajero licenciado , NAUI instructor de buceo master y maestro certificado de instructor de vuelo , tanto para aviones y helicpteros No hemos terminado . Randal tambin es un cinturn negro de sptimo grado en karate y ha instruido durante seis aos en la escuela de karate Chuck Norris. Lo creas o no , y la lista sigue . Ms que cualquier otra cosa , Randal es experto en el desarrollo de una experiencia. Por suerte para todos nosotros, Randal est dispuesto a compartir sus secretos. Se hace hincapi en tres componentes crticos para el desarrollo de un dominio : ( 1 ) un profundo deseo y el inters por un tema , ( 2 ) la capacidad de aprender , y ( 3 ) la capacidad de obtener el apoyo . El profundo deseo e inters, Randal explica , le pide un compromiso intenso y duradero con el tema. Cuando pareja esta obsesin por un tema con la capacidad de aprender (a travs de la comprensin, la mnemotecnia , o de otra manera ) y la participacin de otras personas, puede lograr hazaas extraordinarias. Como Randal describe su acercamiento a sus muchos intereses , el tema comn es un amor profundo y autntico de todas las habilidades que ha desarrollado y sus experiencias de

usarlos. Randal tiene un insaciable deseo de llegar a ser mejor, pero no por ambicin o la competitividad. Randal es impulsado por el amor. El amor lo mantiene ocupado el tiempo suficiente para aprender , experimentar y tomar riesgos audaces . Como gran vendedor de sus propios proyectos y filosofas , Randal es capaz de comprometerse a su comunidad . Su energa positiva es contagiosa , y sus proyectos se benefician como resultado. Randal demuestra cmo el amor nos puede llevar hacia grandes logros . El amor nos decepciona. En el comienzo del libro nos encontramos con Jonathan Harris , un artista muy logrado cuyos proyectos son todos los intentos complejos para explorar su fascinacin por la emocin. Cuando conoc a Harris, que comparti el papel complicado que el amor juega en su obra. "El amor que sienten por lo que est haciendo en realidad es lo ms importante ", explic Harris. "El amor es la nica cosa que va a sacarte adelante y conseguir que termines . . . pero tambin hay un hecho paradjico e interesante : Lo que en realidad terminan haciendo va a ser un fracaso en comparacin con el sentimiento original que tenas , la visin original que tena . Si terminas y te das cuenta que no es un fracaso , significa que usted no se esfuerza lo suficiente , porque cuando realmente se enamoran de algo, de idealizar , y desarrollar una visin de lo que en realidad es inalcanzable en la realidad . La sensacin de que es tan pura que no se puede hacer una cosa real que tiene ese sentimiento y lo que estamos inevitablemente va a estar decepcionado por l. Y de alguna manera , la profundidad de la decepcin est en correlacin directa con lo hermosa la visin era , para empezar. " Harris sostiene que el amor nos motiva, nos mantiene leales a travs de nuestros proyectos , y luego se asegura un cierto nivel de decepcin al final. Conciliar el amor. Usted puede haber odo la vieja frase " Cmo se llega a alguien que deje de disfrutar de lo que les gusta hacer ? Les pagan para hacerlo " . El adagio sugiere que cuando la pasin se convierte en su trabajo, su relacin con los cambios de la pasin . Hay muchos ejemplos que hemos encontrado - un diseador es contratado por una gran empresa , anentrepreneur es contratado para dirigir un negocio dentro de una empresa grande, un novelista se encarg de hacer una historia para otra persona - en el que una pelea de sufrir conjuntos en como empezamos a seguir todo el procedimiento . La mecnica de estos proyectos nos pesan. A medida que renunciar al control y nos damos cuenta de que otros tomarn el crdito por el resultado de nuestra labor de amor , comenzamos a cuestionarnos a nosotros mismos . Su reto es mantener una relacin orgnica con la nave que usted quiere. Las expectativas y recompensas impuestas por los dems slo pondr en peligro su pasin si usted confa en ellos como la fuente de sus intereses . Al igual que una fugaz sensacin de la lujuria , la pasin alimentada por los incentivos tradicionales se desvanecer rpidamente. Usted debe mantener la concentracin en las recompensas intrnsecas de su trabajo y mantener la motivacin por el medio en lugar de los extremos .

El amor es una de las causas de tanto compromiso y , a menudo , una gran decepcin. Pero un amor perdurable por una idea o inters que pueda empujar ms all de los obstculos. Las personas que transforman las industrias y cambian el mundo son aquellas que han dominado lo que aman. Ellos continan practicando su oficio porque les gusta el proceso ms que el resultado. Y estn en constante bsqueda de nuevas formas de volver a entablar , mantener el romance vivo a pesar de la serie de presiones que vienen entre nuestras visiones y la realidad.