EDWARD DEMING

Un pionero y profeta de la Calidad Total (TQM - Total Quality Management). Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes: Los Catorce Puntos: 1. Crear constancia en los propsitos 2. Adoptar una nue a filosof!a ". Terminar con la practica de comprar a los m#s $a%os precios &. 'sta$lecer lidera(go ). 'liminar slogans ac!os *. 'liminar cuotas num+ricas ,. 'sta$lecer entrenamiento dentro del tra$a%o -. .esec/ar temores 0. 1omper $arreras entre departamentos 12. Tomar acciones para lograr la transformacin 11. Me%orar constantemente y siempre el proceso de produccin y ser icio 12. .esistir de la dependencia en la inspeccin en masa 1". 1emo er $arreras para apreciar la mano de o$ra 1&. 1eeducar igorosamente

Los Siete Pecados Mortales 1. Carencia de constancia en los propsitos 2. 'nfati(ar ganancias a corto pla(o y di idendos inmediatos ". ' aluacin de rendimiento3 calificacin de m+rito o re isin anual &. Mo ilidad de la administracin principal ). Mane%ar una compa4!a $asado solamente en las figuras isi$les *. Costos m+dicos e5cesi os ,. Costos de garant!a e5cesi o

PHILLIP CR S!"

6/ilip Cros$y es uno de los pensadores so$re calidad m#s destacados de los 'stados Unidos. 6/ilip Cros$y naci en 7/eeling3 8irginia el 1- de %unio de 102*. 9u carrera comen( en una planta de fa$ricacin en l!nea donde decidi :ue su meta ser!a ense4ar administracin en la cual pre iniendo pro$lema ser!a m#s pro ec/oso :ue ser $ueno en solucionarlos. Tra$a% para Crosley de 10)2 a 10)); Martin-Marietta de 10), a 10*); y para <TT de 10*) a 10,0. Como encargado de calidad para Martin-Marietta3 cre el concepto de cero defectos. .urante sus 1& a4os como icepresidente corporati o para el <TT3 tra$a% con muc/as compa4!as industriales y de ser icio alrededor del mundo3 implanto su filosof!a pragm#tica3 y encontr :ue era aplica$le en el mundo entero. 'n 10,0 fund 6/ilip Cros$y Associates3 <nc. (6CA)3 y durante los die( a4os siguientes la con irti en una organi(acin con "22 empleados alrededor del mundo y con =-2 millones de dlares en ganancias. Acerca de sus Aportes> 6/ilip Cros$y /a pu$licado m#s de die( li$ros en su carrera3 el primero ($est seller) fue ?Quality is @ree? o ?Aa Calidad Bo Cuesta?. Ctros li$ros importantes /an sido ?T/e a$solutes of Aeaders/ip? o ?Aos A$solutos de la Calidad?. Un resumen de su o$ra puede ser el siguiente> ?9u lema me%or conocido es la e5/ortacin a lograr cero defectos?. ?Aa calidad empie(a en la gente no en las cosas? Para Cros#y$ los cuatro a#solutos de la calidad son: Aa definicin - 9istema - 'standard de desempe4o - Aa medicin CA% RCE PAS S DE LA ADMINIS%RACI&N P R CALIDAD DE CR S!" 'sta$lecer el compromiso en la direccin o en la calidad @ormar el e:uipo para la me%ora de la calidad Capacitar al personal de la calidad 'sta$lecer mediciones de calidad ' aluar los costos de la calidad Crear conciencia de la calidad Tomar acciones correcti as 6lanificar el d!a cero defectos @este%ar el d!a cero defectos 'sta$lecer metas 'liminar las causas del error .ar reconocimientos @ormar conse%os de calidad 1epetir el proceso LAS SEIS C DE CR S!": 1. Comprensin 2. Competencia ". Compromiso &. Comunicacin ). Correccin *. Continuidad LAS %RES % DE CR S!" Tiempo - Talento - Tesoro 'n la actualidad3 6/ilip Cros$y Associates es la consultora en Destin de la Calidad m#s grande y e5perimentada del mundo3 lo :ue demuestra la ?calidad? de este gurE de la administracin de calidad moderna.

'(RAN

Uno de los temas :ue m#s desarroll fue el del FControl de la CalidadG el :ue se entiende Fcomo un proceso :ue de$e seguir toda empresa para asegurarse :ue sus productos o ser icios mantengan un ni el m!nimo de Calidad3 el cual es definido por la propia empresa3 de acuerdo a las caracter!sticas de lo :ue genera3 de las caracter!sticas de sus clientes y de los o$%eti os de eficiencia :ue se /ayan planteado y :ue de$an alcan(ar con regularidadG. 9i $ien en algunos casos los est#ndares de calidad de un producto est#n determinados con precisin por dispositi os legales3 consider#ndose al cliente como parte del proceso de ela$oracin de los productos o ser icios (.eming)3 el Control de la Calidad de$e contemplar las necesidades y e5igencias de los consumidores.()) Huran e5pres :ue de$!a igilarse la calidad de todo a:uello :ue se pusiera en manos de terceros (usuarios) y :ue para ello se de$!an crear m+todos de control espec!ficos. Aos 9istemas de Control propuestos por Huran los encontramos muy claramente e5presados en un art!culo :ue /emos tenido la oportunidad de leer> (1) 1. fomentar la idea de la necesidad de un control f+rreo de la calidad; 2. $uscar los m+todos de me%ora; ". esta$lecer o$%eti os de calidad &. aplicar todo tipo de medidas y cam$ios para poder alcan(ar estas metas; ). comprometer a los tra$a%adores en la o$tencin de una mayor calidad3 mediante programas de formacin profesional3 comunicacin y aprendi(a%e3 *. re isar los sistemas y procesos producti os para poder mantener el ni el de calidad alcan(ado. 'n su li$ro F6lanificacin de la CalidadG e5pres :ue esta planificacin consiste Fen desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientesG. 'sta planificacin a$arca$a tres #reas elementales y muy $ien identificadas> 1. identificacin del cliente y sus necesidades3 2. desarrollo de un producto :ue responda a esas necesidades y ". determinacin de un proceso capa( de producir ese producto. 6ara terminar en esta $re e rese4a de los principales conceptos estipulados o propuestos por Huran3 e5pres :ue la 6lanificacin de la Calidad se pod!a o$tener siguiendo estos pasos o fases> 1. <dentificar :ui+nes son los clientes 2. .eterminar las necesidades de los clientes identificados ". Traducir dic/as necesidades al lengua%e de la empresa &. Cptimi(ar las caracter!sticas del producto (ser icio) para satisfacer las necesidades del cliente y las de la empresa ). .esarrollar un proceso capa( de producir el producto *. Cptimi(ar del proceso ,. .emostrar :ue el proceso puede producir el producto en condiciones operati as -. Transferir el proceso a las fuer(as producti as

Princi)io de Pareto @ue en 10&1 :ue Huran descu$ri la o$ra de 8ilfredo 6areto. Huran ampli la aplicacin del principio de 6areto a cuestiones de calidad (por e%emplo3 el -2I de un pro$lema es causado por el 22I de las causas). 'sto tam$i+n se conoce como ?los pocos itales y muc/os tri iales %rilog*a de 'uran Tam$i+n desarroll la ?trilog!a de Huran3? un enfo:ue de la gestin :ue se compone de tres procesos de gestin> la planificacin3 el control de la calidad y la me%ora de la calidad Huran propone 12 medidas para la me%ora de la calidad> Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de me%orar 'sta$le(ca metas para la me%ora Crear planes para alcan(ar los o$%eti os 6roporcionar capacitacin Ale ar a ca$o proyectos para resol er pro$lemas <nforme so$re el progreso .ar un reconocimiento para el +5ito Comunicar los resultados Ale ar la cuenta Mantener el impulso

+aoru Is,i-a.a

9e le considera el padre del an#lisis cient!fico de las causas de pro$lemas en procesos industriales3 dando nom$re al diagrama <s/iJaKa3 cuyos gr#ficos agrupan por categor!as todas las causas de los pro$lemas. Las / ,erramientas #0sicas )ara la administraci1n de la calidad 'l proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso3 identificados de la manera m#s simplificada posi$le3 utili(ando arios cdigos necesarios para el entendimiento de +ste). 1. Lo%as de control (implican la frecuencia utili(ada en el proceso3 as! como las aria$les y los defectos :ue atri$uyen). 2. Listogramas ( isin gr#fica de las aria$les). 3. An#lisis 6aretto (clasificacin de pro$lemas3 identificacin y resolucin). &. An#lisis de causa y efecto o .iagrama de <s/iJaKa ($usca el factor principal de los pro$lemas a anali(ar). 5. .iagramas de dispersin (definicin de relaciones). *. Dr#ficas de control (medicin y control de la ariacin). ,. Analisis de 'stratificacio Princi)ios de calidad de ISHI+AWA Algunos de los elementos cla e de sus filosof!as se resumen a:u!> 1. 2. ". &. ). *. ,. -. 0. 12. Aa calidad empie(a con la educacin y termina con la educacin. 'l primer paso en la calidad es conocer lo :ue el cliente re:uiere 'l estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin. 'liminar la causa ra!( y no los s!ntomas. 'l control de calidad es responsa$ilidad de todos los tra$a%adores y en todas las #reas. Bo confundir los medios con los o$%eti os. 6oner la calidad en primer t+rmino y poner las ganancias a largo pla(o. 'l comercio es la entrada y salida de la calidad. Aa gerencia superior no de$e mostrar enfado cuando sus su$ordinados les presenten /ec/os. 0)I de los pro$lemas de una empresa se pueden resol er con simples /erramientas de an#lisis y de solucin de pro$lemas. 11. A:uellos datos :ue no tengan informacin dispersa (es decir3 aria$ilidad) son falsos.

Genic,i %aguc,i)3

<ngeniero y estad!stico. .esde la d+cada de 10)2 en adelante3 Taguc/i desarroll una metodolog!a para la aplicacin de 'stad!sticas para me%orar la calidad de los productos manufacturados. 'l m+todo Taguc/i /an sido contro ertido entre algunos estad!sticos occidentales con encionales3 pero otros /an aceptado muc/os de los conceptos introducidos por +l como e5tensiones #lidas para el con%unto de los conocimientos. Contri#uciones

Taguc/i /a /ec/o una muy importante contri$ucin a la estad!stica industrial. Aos elementos cla e de su filosof!a de calidad son>

1. Taguc/i la funcin de p+rdida3 utili(ado para medir la p+rdida financiera de la sociedad resultante de la mala
calidad; 2. Aa filosof!a del control de calidad fuera de lnea3 el dise4o de productos y procesos $asado en par#metros de dise4o :ue determinan el $uen funcionamiento del e:uipo3 y 3. Aas inno aciones en la estad!stica el dise4o de e5perimentos3 en particular el uso de una serie de factores e5ternos :ue son incontrola$les en la ida real3 pero son sistem#ticamente ariadas en el e5perimento. &. Taguc/i /ace mencion a :ue es mas $arato redise4ar los procesos de fa$ricacin y productos :ue en las acciones de me%ora de la calidad luego de un control. Una de sus principales contri$uciones a la me%ora de calidad fue 2%,e Loss 3unction23 una ecuacin :ue cuantifica$a el descenso del alor perci$ido por el cliente a medida :ue ca!a la calidad del producto. @ue la primera persona :ue igual calidad con costo. Aa contri$ucin m#s importante del .r. Taguc/i3 /a sido la aplicacin de la estad!stica y la ingenier!a para la reduccin de costos y me%ora de la calidad en el dise4o de productos y los procesos de fa$ricacin % MAS PE%ERS

T/omas H. 6eters naci el , de no iem$re de 10&2 en Maltimore3 Maryland. C$tu o la licenciatura y el doctorado en ingenier!a ci il y un t!tulo de posgrado en administracin de empresas en la Uni ersidad de 9tanford. 'n 222& reci$i un doctorado /onoris causa de la Uni ersidad Bacional de Management de MoscE. Nue4e atri#utos de la e5celencia en las organi6aciones

1. El manejo de la ambigedad y la paradoja. 'l caos es la regla en las empresas3 no la e5cepcin. 'l clima
empresarial es siempre incierto y am$iguo.

2. Predisposicin para la accin. L#galo3 int+ntelo3 resu+l alo. Ao importante es intentar algo3 sin temor al
fracaso.

3. Acercamiento al cliente. Aas compa4!as :ue se destacan por su e5celencia tienen una percepcin saga(
acerca de lo :ue sus clientes desean.

4. Autonoma y espritu empresarial. Aa responsa$ilidad de un departamento3 tarea o pro$lema es esencial para

moti ar a los empleados. 's la ra(n m#s mencionada entre los :ue pasan a tra$a%ar por cuenta propia.

5. Productividad por el personal. Bo es de e5tra4arse :ue el personal actEe de acuerdo con el trato :ue reci$e.
Trate a los empleados como si no fueran dignos de confian(a3 y no lo ser#n. Consid+relos como socios de la empresa3 y actuar#n como tales. Aas compa4!as :ue so$resalen por su e5celencia /an depositado la cuota de confian(a re:uerida para :ue sus empleados /agan $ien las cosas.

6. Movilizacin alrededor de un valor clave. <ndague. 6regunte constantemente cu#l es el alor agregado de
cada proceso y procedimiento.

7. Zapatero a tus zapatos!. Mant+ngase cerca de la industria $#sica de su organi(acin. Aas /a$ilidades o
cultura pro enientes de una industria diferente pueden ser una influencia fatal para la organi(acin.

8. Estructura simple y poco personal. Aas compa4!as :ue se caracteri(an por su e5celencia son organi(aciones
con pose personal y sin grandes estructuras de direccin.

9. "le#ibilidad y rigor simult$neos. 9e mantiene el control riguroso mientras al mismo tiempo se permite al
personal muc/o m#s fle5i$ilidad :ue la acostum$rada. Los )rece)tos de Peters )ara la re4oluci1n de la administraci1n 1. Cree una capacidad total de dar respuesta al cliente. 'sto /ace necesario escuc/ar al consumidor en cada oportunidad :ue se presente. 9er e5traordinariamente percepti o. Crear un nic/o de mercado y diferenciar su producto de los de sus competidores. 2. 6ersiga una inno acin r#pida. Bo cese %am#s de inno ar en nue os proyectos. Bo se preocupe por el fracaso3 ni por ser original. 9i el fracaso so$re iniera3 /aga :ue eso pase r#pidamente. ". Ctorgue autoridad para la toma de decisiones al personal. Conf!e en su personal. 'ntr+nelo. Utilice e:uipos autodirigidos. Comprometa a todos en todo. 'limine la administracin por el temor y los decretos. &. Ad/iera al cam$io. Cree una isin y demu+strela mediante el e%emplo. .elegue la autoridad /asta el m#s $a%o ni el operati o. ). 1eestructure los sistemas para un mundo catico. Analice y replantee lo e aluado. .escentralice la informacin3 comunic#ndola oportunamente a :uienes la necesitan para rendir me%or. @i%e metas moderadas y e5i%a integridad. Peter 3erdinand Druc-er

9u carrera como pensador del mundo de la empresa despeg en 10&"3 cuando sus primeros escritos so$re pol!tica y sociedad le dieron acceso a las entra4as de la Deneral Motors3 :ue se /a$!a con ertido en una de las mayores compa4!as del mundo del momento. 9us e5periencias en 'uropa le de%aron fascinado con el pro$lema de la autoridad. Comparti dic/a fascinacin con .onaldson MroKn3 la ca$e(a pensante tras los controles administrati os en Deneral Motors. 'l li$ro resultante de todo ello fue El Concepto de Corporacin (un estudio de General Motors Internacional) 3 del :ue se deri aron muc/os art!culos y tra$a%os posteriores. Dracias a +l se populari( la estructura multidi isional de DM.NNmaoNN .rucJer se interes por la creciente importancia de los empleados :ue tra$a%a$an con sus mentes m#s :ue con sus manos. Ae intriga$a el /ec/o de :ue determinados tra$a%adores llegasen a sa$er m#s de ciertas materias :ue sus propios superiores y colegas3 aEn teniendo :ue cooperar con otros en una gran organi(acin. .rucJer anali( y e5plic cmo dic/o fenmeno desafia$a la corriente de pensamiento tradicional so$re el modo en :ue de$er!an gestionarse las organi(aciones. S,igeo S,ingo

<ngeniero %apon+s :ue se distingui por ser uno de los l!deres en pr#cticas de manufactura en el 9istema de 6roduccin de Toyota. 9e le acredita /a$er creado y formali(ado el Cero Control de Calidad3 :ue resalta muc/o la aplicacin de los 6oJa OoJe3 un sistema de inspeccin en la fuente. .urante la d+cada de los &2 9/ingo estudi y aplic el Control 'stad!stico de la Calidad. 'n 10*13 luego de una isita en Oamada 'lectric3 9/ingo comen( a introducir instrumentos mec#nicos sencillos en los procesos de ensam$la%e3 con el o$%eti o de pre enir :ue las partes sean ensam$ladas errneamente3 entre otras :ue da$an se4ales de alerta cuando un operario ol ida$a una de las partes. Un po%a&yo%e es un dispositi o (generalmente) destinado a e itar errores; algunos autores mane%an el poJa-yoJe como un sistema anti-tonto el cual garanti(a la seguridad de la ma:uinaria ante los usuarios 3 proceso o procedimiento3 en el cual se encuentren relacionados3 de esta manera3 no pro ocando accidentes de cual:uier tipo; originalmente :ue pie(as mal fa$ricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo. 'stos dispositi os fueron introducidos en Toyota en la d+cada de los *23 por el ingeniero 9/igeo 9/ingo dentro de lo :ue se conoce como 9istema de 6roduccin Toyota. Aun:ue con anterioridad ya e5ist!an poka- okes3 no fue /asta su introduccin en Toyota cuando se con irtieron en una t+cnica3 /oy comEn3 de calidad. Actualmente los poka- okes suelen consistir en> un sistema de detecci1n3 cuyo tipo depender# de la caracter!stica a controlar y en funcin del cual se suelen clasificar3 y un sistema de alarma ( isual y sonora comEnmente) :ue a isa al tra$a%ador de producirse el error para :ue lo su$sane.

SMED 'n gestin de la produccin3 SMED es el acrnimo de Sin!le-Minute E"c#an!e of $ie> cam$io de /erramienta en un solo d!gito de minutos. 'ste concepto introduce la idea de :ue en general cual:uier cam$io de m#:uina o iniciali(acin de proceso de$er!a durar no m#s de 12 minutos3 de a/! la frase sin!le minute 9e distinguen dos tipos de a%ustes> A7ustes 8 tiem)os internos> Corresponde a operaciones :ue se reali(an a m#:uina parada3 fuera de las /oras de produccin (conocidos por las siglas en ingl+s <'.). A7ustes 8 tiem)os e5ternos > Corresponde a operaciones :ue se reali(an (o pueden reali(arse) con la m#:uina en marc/a3 o sea durante el periodo de produccin (conocidos por las siglas en ingl+s C'.).

Cero Control de Calidad es un enfo:ue del Control de Calidad desarrollado y formali(ado por 9/igeo 9/ingo3 :ue destaca la aplicacin de las 6oJa OoJe. Descri)ci1n 9e $asa en la premisa de :ue los defectos se dan por:ue ocurren errores en el proceso. 9 Em)o.erment PQue es empoKermentQ 's un proceso estrat+gico :ue $usca una relacin de socios entre la organi(acin y su gente3 aumentar la confian(a responsa$ilidad autoridad y compromiso para ser ir me%or al cliente. PQue es un e:uipo con empoKermentQ 9on grupos de tra$a%o con empleados responsa$les de un producto3 ser icio :ue comparten el lidera(go cola$oran en el me%oramiento del proceso del tra$a%o planean y toman decisiones relacionadas con el m+todo de tra$a%o. 1. Caracter!sticas de e:uipos con empoKerment> 9e comparten el lidera(go y las tareas administrati as Aos miem$ros tienen facultad para e aluar y me%orar la calidad del desempe4o y el proceso de informacin. 'l e:uipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. 9on comprometidos fle5i$les y creati os. Coordinan e intercam$ian con otros e:uipos y organi(aciones. 9e me%ora la /onestidad las relaciones con los dem#s y la confian(a. Tienen una actitud positi a y son entusiastas.

2. 3.
&.

5. 6. 7.

Aos cam$ios de primero y segundo ni el son muy diferentes no es solo una diferencia de grado sino de calidad. 'scala .e .ecisiones