UNIVERSIDAD ESAN DIPLOMADO EN GESTIN LOGISTICA Y OPERACIONES PUCALLPA

DATOS GENERALES DEL CURSO

GESTION DE OPERACIONES DE TRANSFORMACION Y SERVICIOS Caso : FLORIDA POWER & LIGHT COMPANY (AO 89)

DATOS DEL PROFESOR Nombre Grupo N 02 : : Aldo Bresani Torres Mara Susana Henderson Tunjar Oscar Calle Lpez Jos Pupuche Mayanga Csar Eduardo lvarez Medrano

PUCALLPA - PERU MARZO 2013

Pucallpa, 20 de Abril del 2013

I.

RESUMEN EJECUTIVO DE FLORIDA POWER AND LIGHT :

Mencionamos un breve detalle de los principales sucesos del Tema. Resaltamos que con la finalidad de asegurar las mejoras que FPL estaba consiente lo que deban hacer, decidieron buscar asesora para mejorar y ser consecuentes con la nueva filosofa de la empresa. Florida Power & Light Company es la mayor empresa elctrica de Florida y una de las mayores empresas de servicios pblicos regulados en los Estados Unidos. Actualmente FPL da servicio a aproximadamente 4.5 millones de cuentas de clientes en la Florida y es el principal empleador del estado con ms de 10.000 empleados. xito que se origin en 1981 cuando una serie de problemas coyunturales, amenaz la sostenibilidad del negocio y los oblig a buscar soluciones. En esta etapa la direccin decide aplicar el mtodo de Deming de Mejora Continua, que haba rescatado e impulsado a la industria japonesa, este sistema de calidad la convirti en lder a nivel mundial. El proceso de cambio de administracin de la empresa, demand un compromiso total de parte de la gerencia y la asignacin de recursos, esfuerzo que posteriormente fue reconocido con el otorgamiento del primer premio Deming a una empresa fuera de Japn. Analizando el desarrollo de Florida Power and Light se mencionan 03 etapas: Primera Etapa, a la que llamaremos Etapa Gris, que inicia en 1925, ao de fundacin de la empresa, hasta 1979, ao en el que sucedi el incidente del Three Mile Island; consideramos este incidente como un antecedente de la bsqueda del cambio que se da en el ao 1981 con Mc.Donald. En esta etapa, la empresa era un monopolio, no era necesario saber si la calidad del servicio de suministro de energa era buena o mala, no haba necesidad de incremento de tarifas hasta que sucedi la crisis del petrleo de 1972. En esta etapa, el servicio de FPL era psimo, la empresa se haba convertido en una burocracia, los empleados no se sentan identificados con su empresa, sentan vergenza por las constantes fallas e ineficiencias que caracterizaba a FPL. Segunda Etapa, Etapa del Cambio, desde1981 hasta 1989. Esta etapa inicia con la toma de conciencia por parte de Mc.Donald quien en 1981 plantea la necesidad del cambio, busca ser una empresa a la que se le reconozca como una empresa de servicios y no simplemente como una empresa que vende energa. Es en este perodo, en el que nace el deseo de ganar el premio Deming, buscando con ello la agilizacin del cambio; es as que la empresa logra implantar un sistema de Calidad al estilo japons (Ciclo de Deming PHVA) apostando por la experiencia de una empresa japonesa con caractersticas similares. Esta decisin obliga a que todos los empleados de la empresa se

concienticen con el cambio, a pesar de que muchos se mostrasen reacios, pues FPL era una empresa lder y haba sido reconocida con premios. La mejora en cuanto a procesos e innovacin se da paulatinamente. Al trmino de este perodo lograron obtener el premio Deming, como producto de la implantacin del sistema de calidad Total en todos los niveles y reas de la empresa, lo que a largo plazo permitir optimizar recursos, minimizar costos y ofrecer un servicio de calidad. Debemos aadir que como efecto de esta mejora, los empleados percibieron la mejora de la imagen de la empresa de la que antes se avergonzaban. Tercera Etapa, Etapa de Mejora Continua esta etapa inicia en 1990, luego de implantar la mejora con los que se ha logrado ordenar y organizar las actividades de la empresa en base a procedimientos y estandarizacin de procesos, es necesario la bsqueda de una mejora continua, la que se ver plasmada en la calidad del servicio ofertado as como en los ndices de rentabilidad de la empresa. Conclusiones y Recomendaciones: El desarrollo actual de Florida, Power & Light se debi principalmente a la decisin de la direccin de buscar mejorar su calidad, este proceso implic la bsqueda de diferentes alternativas. Sin embargo cuando decidieron adoptar el mtodo de Deming de mejora continua, que haba logrado increbles resultados en la industria japonesa, fue cuando empezaron a reflejarse los resultados de sus esfuerzos, logrando mejoras en la calidad de su servicio sustanciales. De este proceso podemos resaltar las siguientes adaptaciones del mtodo a la propia gestin de Florida, Power & Light: La mejora de la calidad, es proceso que implica medir los tiempos de demora en cada proceso as como el nmero de operaciones que se trabajan, para poder obtener la productividad de la empresa y poder tomar decisiones, de ah proviene la importancia de que cada trabajador tuviera conocimiento de los datos con los que trabajaban y tenerlos siempre al alcance, trasladando la capacidad de trabajar con calidad a cada trabajador. Es importante resaltar que el grupo Florida, Power & Light est agudizando su atencin en incrementar la satisfaccin de sus clientes tomando medidas como expandir sus servicios en su pgina web, lanzar programas para ayudar a sus clientes a reducir sus costos de energa, evitando la necesidad de construir 10 plantas adicionales de energa, la implementacin de un programa que permite a sus clientes llamar a una lnea especial e informase sobre el porqu de una falla elctrica y ser informados de cuando la electricidad ser

restablecida y por ultimo apoyar al desarrollo de nuevas tecnologas de electricidad. El ciclo Deming, permite a las empresas, tomar acciones sobre la verificacin de s mismos, el ciclo PHVA, de acuerdo a sus estrategias particulares, cada paso responde a las siguientes preguntas: Paso 1: El primer paso es estudiar un proceso, decidir qu cambio podra mejorarlo. Paso 2: Efecte las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequea escala. Paso 3: Observe los efectos. Paso 4: Qu aprendimos? Florida, Power & Light, nos ha enseado como aplicar esto, y obtener lo deseado. El crecimiento en el valor de las acciones demuestra que todas estas acciones tuvieron su efecto en la satisfaccin del cliente, aumentando as la generacin de servicios. II. INTRODUCCION Y ANTECEDENTES:

FLORIDA POWER & LIGHT empresa generadora de energa elctrica, con sede en Miami, de ms rpido crecimiento en los Estados Unidos, anhelaba obtener el prestigioso Premio Deming, premio a la calidad otorgada por la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses, donde la Calidad es el rey. El presidente Ejecutivo de FPL iba a ser el principal vocero en la presentacin de este informe de situacin sobre el esfuerzo de la empresa en pro de la calidad, Hudiburg era el ejecutivo ms empeado para obtener el premio, contratando asesores japoneses para lograr su objetivo. El jefe del Dpto. de mejora preparo toda su presentacin, que era una descripcin de lo que estbamos haciendo en el momento y lo que pensamos hacer, etc. Sin embargo su exposicin es suspendida porque no es el tema a tratar. Cul es el problema de Florida Power & Light? Qu pretenden ustedes lograr? Cules son sus ambiciones? Cules son sus metas? Queran saber de qu manera la empresa meda su desempeo. Cmo saben si lo estn haciendo bien o no? Estn avanzando?

Aunque Florida Power & Light era la empresa de ms rpido crecimiento en los Estados Unidos, s afrontaba ciertas amenazas de la competencia. Con las alzas rpidas de las tarifas de electricidad, empresas como las de acero y las de papel encontraban que era ms econmico aprovechar sus subproductos del vapor para satisfacer sus propias necesidades elctricas en vez de comprarles energa a las empresas de servicios pblicos y quiz vender los sobrantes tambin. Esto se conoca como cogeneracin. Adems, la ley federal exiga que las empresas de servicios pblicos compraran la produccin sobrante. Por otra parte haba el espectro de la desregulacin. De implantarse esto haba que estar preparadas para enfrentar a AT & T. Por ltimo, Florida Power Light se encontraba sometida a vigilancia constante de las entidades reguladoras y de los grupos ambientalistas. En noviembre de 1989 Hudiburg recibi el premio Deming para Florida Power Light, la primera empresa fuera del Japn que recibi el codiciado galardn, en este periodo la empresa se transform a pasos vertiginosos en una organizacin conformada por 1800 personas, e impulsada por un sistema de sugerencias denominado Ideas Brillantes generando 20000 ideas (6283 de ellas tiles), y un avanzado sistema de encuestas de sus clientes y un replanteamiento de los deseos de stos como metas. Se dieron once medidas que indicaron que la empresa haba mejorado: las quejas ante la Comisin de Servicios Pblicos de la Florida se haban reducido de un mximo de 1.5 por cada 1000 clientes a 0.84 La no disponibilidad del servicio de 75 minutos por cliente a 43.24 Histricamente la empresa no haba tenido que preocuparse por mantener satisfechos a sus clientes, durante los aos 60 hubo varias disminuciones de las tarifas ya que la empresa mantena un ritmo compuesto de crecimiento anual al 13%. A raz de la crisis del petrleo los precios se desbordaron, las economas de escala y los avances tecnolgicos que haban permitido mantener bajar sus tarifas ya no le permitan, sus tarifas bajas. Adems por causas tecnolgicas, los usuarios residenciales se haban vuelto cada vez ms sensibles a las variaciones caprichosas en el servicio. Hubo otros sucesos negativos, el accidente nuclear de The Three Mile Island, pero las mayores fallas eran quiz las internas Florida Power & Light, se haba vuelto aptica y desmaada, a medida que la empresa creca se haba vuelto ms burocrtica y ms pesada. No tomaban en cuenta las necesidades individuales.

Me da vergenza poder responder esto implica que yo separo la calidad de todo lo dems. Para hacer de la calidad una cosa cotidiana, se necesitaba abordarla desde arriba hasta abajo. Estrategia Empresarial: Ante las amenazas externas y el entorno, debamos cambiar nuestro modo de pensar, para orientarlo no hacia el suministro sino hacia los clientes, para pasar de una empresa generadora de energa a una empresa de servicios a los usuarios. Esta estrategia tendra que ofrecer una manera de abordar los aspectos claves acerca de la satisfaccin de las necesidades y expectativas de nuestros clientes. Dicha modificacin implicara una transformacin cultural, en sta estrategia participaran los empleados, los vendedores, asesores y los proveedores. Se necesitaron por lo menos cuatro reuniones para producir las veintiochos palabras siguientes: En el prximo decenio, queremos convertirnos en la empresa de energa elctrica mejor administrada de los Estados Unidos y en una empresa excelente, y alcanzar reconocimiento como tal En un principio no se fijaron un plazo un lapso de tiempo, todo se reduce a una vaga esperanza o un deseo. Cuando se tiene una esperanza unida a un plazo, se convierte en una meta. Cmo sabran cuando era la mejor? Los que no son de la empresa decidirn si somos los mejores o no, de ah que incluyeron la expresin y alcanzar reconocimiento como tal. Decidieron que la suya se llamara declaracin de perspectivas aun que los dems redactaban como declaracin de misin. Florida Power & Light no estaba hablando de ciertas medidas nicamente, si no de transformar su identidad. Se sintieron realmente orgullosos de sus perspectivas, por algn tiempo, caramba si vamos a ser los mejores, tendremos que hacer algo diferente. Esto significaba que tendramos que darles un nuevo sistema administrativo a los empleados. El consejo de calidad, envi a un grupo a recorrer el pas en busca de calidad listo para usar y que la empresa pudiera adoptar. Visitando transnacionales como IBM, General Electric, Xerox, Ford, General Motors, llegando a la conclusin que Florida Power & Light tendra que elaborar su propio modelo. Todas estas inquietudes lograran concretarlo con el nuevo plan estratgico.

El Plan estratgico, respondi entonces a la meta trazada, obtener el Premio Deming, este premio es otorgado por La Unin de Cientfico e Ingenieros Japoneses por realizaciones sobresalientes en el logro de la calidad en toda la empresa, hablar. La palabra "calidad" se usa cada vez con ms frecuencia en las compaas, ya sea en los sectores de alimentos, industria o servicios y especialmente en el sector de Tecnologa Informtica (TI). En este informe, el trmino "compaa" se refiere independientemente a cualquier compaa, organizacin o asociacin en el sector pblico o privado. Del mismo modo, el trmino "cliente" se debe interpretar de modo amplio como "beneficiario" y el trmino "producto", como la entrega de algo material o inmaterial (servicio). Detrs del trmino "calidad" se ocultan muchos conceptos. Este informe tiene como meta definir los trminos principales y comprender los objetivos y mtodos de la implementacin de un procedimiento de calidad. En la prctica, hay dos tipos de calidad: Calidad externa, que corresponde a la satisfaccin de los clientes. El logro de la calidad externa requiere proporcionar productos o servicios que satisfagan las expectativas del cliente para establecer lealtad con el cliente y de ese modo mejorar la participacin en el mercado. Los beneficiarios de la calidad externa son los clientes y los socios externos de una compaa. Por lo tanto, este tipo de procedimientos requiere escuchar a los clientes y tambin debe permitir que se consideren las necesidades implcitas que los clientes no expresan. Calidad interna, que corresponde al mejoramiento de la operacin interna de una compaa. El propsito de la calidad interna es implementar los medios para permitir la mejor descripcin posible de la organizacin y detectar y limitar los funcionamientos incorrectos. Los beneficiarios de la calidad interna son la administracin y los empleados de la compaa. La calidad interna pasa generalmente por una etapa participativa en la que se identifican y formalizan los procesos internos. Por consiguiente, el propsito de calidad es proporcionarle al cliente una oferta apropiada con procesos controlados y al mismo tiempo garantizar que esta mejora no se traduzca en costos adicionales. Es posible mejorar un gran nmero de problemas a un bajo costo. Sin embargo, cuanta ms cerca se est de la perfeccin, ms se elevan los costos. En lo absoluto, para las compaas del sector privado en realidad no es una cuestin de satisfacer exhaustivamente las expectativas del cliente ("sin defectos"), sino de satisfacerlas mejor que la competencia. En el sector pblico,

la calidad permite demostrar que los fondos pblicos se usan hbilmente para brindar un servicio que se adapte a las expectativas de los ciudadanos. Lo opuesto a la calidad, (o un defecto de calidad), tambin tiene un costo. De hecho, generalmente es ms costoso corregir defectos o errores que "hacerlo bien" desde el comienzo. Adems, el costo de un defecto de calidad es mayor cuanto ms tarde se detecta. Por ejemplo, rehacer un producto defectuoso costar, al final, ms del doble del precio de produccin de lo que hubiese costado el producto inicial si hubiera sido producido correctamente la primera vez. Adems, la diferencia de precio ser menor si el defecto se detecta durante la produccin que si lo detecta el cliente (insatisfaccin del cliente, procesamiento del incidente, control del cliente, costos de envo, etc.) Es cuestin de encontrar el equilibrio correcto que elimine los defectos de calidad lo mejor posible para ganar un buen grado de satisfaccin y lealtad del cliente y para generar ganancias, todo dentro de un presupuesto razonable. Mejoras continuas Uno de los principios bsicos de la calidad es la prevencin y las mejoras continuas. Esto significa que la calidad es un proyecto interminable, cuyo objetivo es detectar disfunciones tan rpido como sea posible despus de que ocurran. As, la calidad puede representarse en un ciclo de acciones correctivas y preventivas llamado "Ciclo de Deming": Este ciclo, representado en el ciclo de Deming, se llama modelo PDCA. PDCA se refiere a las iniciales del ingls de los siguientes cuatro pasos: Planear (plan): definir los objetivos a alcanzar y planificar cmo implementar las acciones Hacer (do): implementar las acciones correctivas Controlar (check): verificar que se logre el conjunto de objetivos Actuar (act): segn los resultados obtenidos en el paso anterior, tomar medidas preventivas Procedimiento de calidad: Mejorar la calidad interna y externa permite que una compaa trabaje con sus beneficiarios en las mejores condiciones, lo que se traduce en una relacin de confianza y ganancias de naturaleza tanto financiera (aumento de ganancias) como personal (clarificacin de roles, necesidades y oferta, motivacin del empleado). Mejora de la calidad es un proceso que requiere la participacin de toda la compaa y, en la mayora de los casos, conduce a cambios en los hbitos de

trabajo e incluso en la organizacin. Por lo tanto, un procedimiento de calidad es un acercamiento organizativo al progreso continuo en el rea de la eliminacin de defectos. Es un procedimiento participativo, lo que significa que debe participar toda la compaa, incluyendo el nivel jerrquico ms alto. Garanta de calidad: La Garanta de calidad es el compromiso de mantener un determinado nivel de calidad en funcin de los objetivos buscados. La garanta de calidad est delineada en un documento de estructura que formaliza las medidas para garantizar la calidad. La norma 8402-94 la define de la siguiente manera: La serie de actividades preestablecidas y sistemticas planteadas en la estructura del sistema de calidad que se llevan a cabo cuando es necesario probar que una entidad cumplir con las expectativas de calidad. El objetivo de la garanta de calidad es asegurarle al cliente la calidad de un producto o servicio de la compaa. La estructura se presenta en un manual de garanta de calidad que sintetiza la poltica de calidad de la compaa. La Certificacin o acreditacin es el reconocimiento escrito por parte de un tercero independiente de que un servicio, producto o sistema cumple con cierto nivel de calidad. La certificacin generalmente se basa en una norma (preferentemente internacional). Algunas de las principales certificaciones son: La familia de normas ISO 9000 (ISO 9000, ISO 9001, IS0 9004, ISO 10011) EFQM (Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad) Durante varios aos, la garanta de calidad se ha extendido a problemas de seguridad, higiene y proteccin del entorno. Esa es la razn por la que se crearon numerosas certificaciones especficas. Gestin de Calidad Total: El concepto de gestin de calidad total (TCM) se refiere a la implementacin de un plan empresarial basado en un procedimiento de calidad que involucra a todos los empleados, es decir una estrategia completa por la cual un compaa entera usa todos los recursos para satisfacer a sus beneficiarios en trminos de calidad, costo y plazo. Se debe desarrollar un "espritu de calidad" y todos deben compartirlo para que la gestin de calidad total tenga xito. III. OBJETIVOS: Luego del anlisis, hemos determinado que el caso tiene los siguientes objetivos:

 Interpretar el tringulo de mejora de la calidad de FPL. Describir el despliegue de polticas en el programa de mejora de la calidad as como de los equipos humanos de mejora de la calidad en el PMC. Describir la aplicacin prctica de un caso aplicacin del mtodo Deming. Determinar la importancia del Ciclo PHVA. El tringulo de mejora de calidad de FPL simboliza el nuevo programa de calidad que implement FPL en el que se incorpor el despliegue de polticas, formacin de equipos humanos de mejora de calidad y calidad en el trabajo cotidiano. La base de este programa consista en cuatro principios: satisfaccin del cliente, administracin por hechos, respeto a la gente y el ciclo de planificar, hacer, verificar y actuar. IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Una empresa, debe proponerse primero una perspectiva, para en base a ella trabajar para lograr sus objetivos, tal como lo hizo FPL, cuando en 1981, propuso su declaracin de perspectivas y trabajo a partir de ella plantendose retos de ser el mejor. El trabajo planificado, evaluando el entorno permite a una organizacin mejorar su rendimiento, y lograra altos estndares de calidad y desempeo. Ningn reto es imposible de lograrlo, FPL, apunt a ser la primera empresa no japonesa en ganar el Premio Deming y en 1989 logr esa distincin. La iniciativa de la calidad de FPL se ha desarrollado en cuatro fases: La fase de desarrollo tuvo un periodo desde 1981 hasta 1985, La fase de intensificacin desde 1986 hasta 1989, La fase madurez o integracin desde 1990 hasta 1997 y La fase de alto rendimiento que es donde se encuentra actualmente desde el ao 1998, que es cuando comenz con la evaluacin de las unidades de negocio usando las herramientas de diagnstico para determinar su posicin como una organizacin de alto desempeo. Estas evaluaciones se realizan cada 18 meses y se evala los siguientes criterios como liderazgo, planificacin estratgica, el cliente y enfoque de mercado, proceso de gestin y resultados del negocio.

El crecimiento en el valor de las acciones demuestra que todas estas acciones tuvieron su efecto en la satisfaccin del cliente, aumentando as la generacin de servicios.