Eeh592 Gestão de Projetos - 2013-2 - Versão 2 - 1 Parte

Universidade Federal do Rio de Janeiro Escola Politcnica
Prof. Gilberto Fialho
EEH 592 Gesto de Projetos
EEH 592 Gesto de Projetos 2013 / 1
UFRJ Escola Politcnica Cursos: Engenharias Civil e Ambiental

7 perodo
2013 - 1
EEH592 Gesto de Projetos

Gilberto Fialho
fialho@poli.ufrj.br
Professor Associado do Departamento de Recursos Hdricos e Meio Ambiente da Escola Politcnica da UFRJ
Do gestor que entrevista um candidato a emprego:
"No me interessa a escola onde voc estudou; o que me interessa o que voc sabe fazer com
o que foi ensinado".
O Globo 25.02.2013 Em alta: gerente de projetos ganha de R$ 12 mil a R$ 20 mil

Demanda pelo cargo se reflete nas universidades: cursos de ps-graduao na rea j so mais procurados
Um gestor de projetos diferente de qualquer outro. Afinal, ele precisa estar sempre adiantado e prevendo situaes, enquanto o gerente tradicional tem de dispensar ateno maior ao aqui e agora. Alm disso, para entregar um projeto com qualidade, no prazo prometido e sem estourar o oramento apontado como o maior desafio da carreira preciso pensar em pelo menos nove dimenses, como as de estrutura financeira, gesto de pessoas e avaliao de
riscos.
Gesto de Projetos
Preo
Prazo
Qualidade
Programao da Disciplina
Gesto e Gerenciamento: conceituaes Projeto: definio, conceituao Gerenciamento de Projetos Gesto da Qualidade Total Projetos de Engenharia: Projeto conceitual, Projeto bsico e Projeto Executivo, Nveis de detalhamento de projeto
Aspectos legais: Lei 8.666 Planejamento, Execuo e Controle de Projetos Cronogramas Fsico e Financeiro: redes PERT e CPM Matemtica Financeira
Avaliao de Projetos: Viabilidade Financeira e Econmica, Custos e Benefcios,

Indicadores de Viabilidade
Gesto de Projetos
Gesto de Projetos: a aplicao
X
de
Gerenciamento de Projetos
metodologias, conhecimentos tcnicos e
habilidades especficas na conduo das atividades de projetos,
considerando objetivos e metas predefinidos de qualidade, custo

e prazo, atendendo s expectativas da equipe de trabalho e do(s) cliente(s) Gerenciamento de Projeto: a aplicao de metodologias, conhecimentos tcnicos e habilidades especficas na conduo das atividades de um projeto, considerando objetivos e metas predefinidos de qualidade, custo e prazo, atendendo s expectativas da equipe de trabalho e do(s) cliente(s) Gerente de Projeto: Gerencia um Projeto
Gestor de Projetos:
Gerencia vrios Projetos

Atua na gesto de conflitos entre os projetos
Gesto:
basicamente gerenciar conflitos

Exemplo
Situao:

Cliente compra um produto de uma determinada empresa A empresa atrasa a entrega do produto Cliente pede, por causa disso, desconto no preo do produto
Reao da empresa:
Promove uma reunio para verificar a origem do atraso na entrega (caa aos culpados pelo atraso da entrega):

o vendedor (rea comercial) reclama que a responsabilidade do setor de logstica; o gerente de logstica informa que o atraso ocorreu porque o departamento fiscal demorou para emitir a nota fiscal; o departamento fiscal culpa a produo por no ter aprontado o produto na data certa; a rea de produo culpa o departamento comercial por vender acima de sua capacidade; o departamento comercial argumenta que no pode postergar as vendas pois ele a caixa registradora da empresa e provm dele todo o faturamento.
Prof. Gilberto Fialho 10
Gesto:
gerenciar conflitos
(continuao)
As negociaes com os clientes ocorrem muitas vezes revelia dos demais setores da empresa. Restries oramentrias obrigam aos gestores fazer escolhas que favoream um departamento em detrimento de outro.
O governo deseja que a empresa pague cada vez mais tributos. Os sindicatos no abrem mo de determinadas vantagens em uma negociao
salarial. As comunidades vizinhas empresa reclamam da poluio causada pela mesma. Como pano de fundo os gestores muitas vezes no controlam sua emoes (falta de
domnio pessoal) e causam problemas de relacionamentos que, se no forem

sanados, geraro impasses e estresses.
11
Gesto:
gerenciar conflitos
(continuao)
Existe uma percepo de que conflitos so intrinsecamente ruins e, portanto, devem ser evitados. Nem sempre isso verdade. Quando estamos diante de um problema onde buscamos quantidade de ideias para solucion-lo, desejvel termos muitas pessoas debatendo pontos de vista diferentes. Por outro lado, as restries de uma operao empresarial demandam velocidade e, se um conflito acarreta uma parada, o propsito da empresa fica prejudicado. Consequentemente a partir desse elemento que desenvolvida a habilidade de solucionar conflitos: o propsito.
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Gesto:
gerenciar conflitos
(continuao)
Um bom gerente deve ter respostas seguinte questo: qual o propsito da empresa, do departamento, da tarefa ou de uma pessoa no momento em que um
conflito ocorre?
Por esta razo, em primeiro lugar, os planos estratgicos da empresa devem estar claros a todos. Se, em dado instante, os propsitos mais elevados da empresa so desconhecidos pelos profissionais, eles criaro propsitos prprios, que faro sentido para eles no mbito pessoal, ou departamental, mas so prejudiciais empresa. A falta de um planejamento claro uma fonte de conflitos. Ao considerarmos um propsito possvel avaliar a raiz de um conflito. Ela pode ser diferentes pontos de vista de como preencher o propsito.
Por exemplo, o departamento de marketing querer aumentar o resultado por meio

de mais vendas. Ao mesmo tempo em que o departamento financeiro deseja impor corte de custos para atingi-lo. O critrio do primeiro aumento de receitas e, do segundo , reduo de despesas. Diferenas de critrios so fontes de conflitos.
13
Gesto:
gerenciar conflitos
(continuao)
Ao gerir um conflito, importante saber que temos quatro resultados possveis: o problema permanece sem soluo; o problema foi solucionado pontualmente; o problema foi solucionado de forma a nunca mais ocorrer, e as operaes da empresa se aprimoraram; o problema, aps a tentativa de solucion-lo, tornou-se pior e causou uma ruptura, que pode ser de relacionamento entre departamentos, com clientes ou fornecedores e gerou impactos negativos nos resultados da empresa. Ao aprimorar sua competncia para gerir conflitos, o gestor cria a possibilidade de que eles se transformem em oportunidades para aprimorar as operaes e, consequentemente, os resultados da companhia.
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Sistemas de Gesto
Gerenciamento de Diretrizes
Gerenciamento de Projeto Gerenciamento do Dia a Dia
caracterstica Estratgica (longo prazo)

caracterstica Ttica (mdio prazo) caracterstica Operacional (curto prazo)
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Gesto:
gerenciar conflitos
(continuao)
Preo Qualidade do produtos Qualidade dos servios
Clientes
Valor agregado Empresa
Acionistas
Satisfao do empregado Valorizao profissional Vantagens e benefcios
Empregados
Aes comunitrias Defesa do meio ambiente
Vizinhos (comunidades)
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Gesto:
gerenciar conflitos
(continuao)
Problema a ser resolvido pelas empresas:
Como reduzir custos, aumentar a rentabilidade, agregar valor ao acionista, criar valor aos clientes, satisfazer seus funcionrios, criar mais postos de trabalho, gerar renda, reduzir acidentes, melhorar a qualidade de vida e eliminar a poluio SIMULTANEAMENTE?
Gesto da Qualidade Total

(ser visto no curso, mais adiante)
17
Objetivos e Metas: Objetivos: Metas: descreve o que se quer atingir quantifica o que ser quer atingir
Exemplos de Objetivos:
reduo do nmero de peas defeituosas da linha de produo da empresa; aumentar a produtividade em um determinado setor reduzir o nmero de peas defeituosas de x para y em um dado perodo, p.ex. um ms; aumentar a produtividade em 15% em relao produtividade atual
Exemplos de Metas:
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Planos
Programas
Projetos
Sub - Projetos
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Planos
Programas
Projetos
Sub - Projetos
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Planos:
- delineia as decises de carter geral do sistema, as suas grandes linhas polticas, suas estratgias , suas diretrizes e define as responsabilidades
- tem o sentido especfico de sistematizar e compatibilizar objetivos e metas, procurando otimizar
o uso dos recursos do sistema
- deve fornecer referencial que permita continuar os estudos setoriais e/ou regionais, com vistas a elaborar programas e projetos especficos, dentro de uma perspectiva de coerncia interna do sistema e externa, em relao ao contexto no qual o sistema se insere.
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Planos - (continuao)
Os Planos apresentam os seguintes componentes estruturais:

- sntese dos fatos e necessidades que motivam o plano e a formulao de objetivos
- formulao da poltica de prioridades (explicita) e a razo da escolha - itemizao das mudanas a operar quanto expanso de modalidades do sistema, estrutura e ao
contedo dos setores e dos nveis dos rendimentos previstos

- quadro cronolgico das metas ou resultados a alcanar ao trmino do perodo ou em etapas - tipos e a magnitude dos recursos humanos , fsicos e instrumentais indispensveis (cronograma dos
momentos de disponibilidades)
- volume e a composio das inverses e gastos para todo o perodo e para cada fase - especificao das fontes e/ou modalidades de financiamento - previso de mudanas legais, institucionais e administrativas indispensveis para a viabilidade do plano - distribuio das responsabilidades de execuo e de avaliao dos resultados
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Planos
Programas
Projetos
Sub - Projetos
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Programas:
- compreende um aprofundamento do plano: os objetivos setoriais do plano iro constituir os objetivos gerais do programa
- documento que detalha por setor, a poltica, diretrizes, metas e medidas instrumentais
- setoriza o plano, atravs da definio de um grupo de projetos, pressupondo vinculao entre os projetos componentes
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Programas -
(continuao)
Os Programas apresentam os seguintes elementos bsicos:

- sntese de informaes sobre a situao a ser modificada com a programao
- formulao explicita das funes efetivamente consignadas aos rgos e/ou servios ligados ao programa, com responsabilidades em sua execuo
- formulao de objetivos gerais e especficos e a explicitao de sua coerncia com as polticas, diretrizes e objetivos do sistema maior, e de sua relao com os demais programas do mesmo nvel
- estratgia e a dinmica de trabalho a serem adotadas para a realizao do programa
- atividades e os projetos que comporo o programa , suas interligaes, incluindo a apresentao objetivos e de ao
sumria de
- recursos humanos , fsicos e materiais a serem mobilizados para sua realizao
- explicitao das medidas administrativas necessrias para sua implantao e manuteno
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Planos
Programas
Projetos
Sub - Projetos
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Projetos
Fonte: PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMBOK:
publicao
que
compreende
compilao
de
um
conjunto de boas prticas em gesto / gerenciamento de projetos, publicado pelo PMI Project Management Institute.
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Projetos - caractersticas: - documento que sistematiza e estabelece o traado prvio da operao de uma unidade de ao
- unidade elementar do processo sistemtico da racionalizao de decises
- proposio de produo de algum bem ou servio , com emprego de tcnicas determinadas e com o objetivo de obter resultados definidos
Sub Projetos:
- apresenta as mesmas caractersticas de um projeto, compreendendo uma parte do mesmo
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Projeto - definio:
- Iniciativa no rotineira, de natureza temporria, com incio, meio e fim,
caracterizada por uma sequncia clara e lgica de eventos, com objetivos e / ou

metas bem definidos, que se destina a criar um produto ou servio novo, apresentando parmetros pr-definidos de tempo, custo, equipe e qualidade, que conduzam a resultados exclusivos
- Por vezes um projeto pode apresentar a caracterstica de elaborao progressiva
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Projeto - (continuao)
No rotineiro:
Significa que os eventos envolvidos no processo esto de tal modo concatenados que caracterizam um processo nico, sem que possam ser repetidos em outras situaes
Por contraponto, se esses eventos forem repetitivos nas suas configuraes e puderem ser repetidos em outras situaes, pode-se dizer que no se trata de projeto, e sim de uma operao de rotina
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Temporrio: - Significa que todos os projetos possuem um incio e um final definidos, ou seja, um projeto tem incio, meio e fim - O final alcanado quando os objetivos do projetivo tiverem sido atingidos ou quando se tornar claro que os objetivos do projeto no podero ser atingidos, ou quando no existir mais a necessidade do projeto e ele for encerrado - Temporrio no significa necessariamente de curta durao, muitos projetos duram
vrios anos
- Em todos os casos a durao do projeto finita, pois projetos no so esforos contnuos - Embora a natureza dos projetos seja temporria, seus resultados so duradouros, podendo durar at milhares de anos - Os projetos podem ter impactos sociais, econmicos e ambientais, intencionais ou no, que podem ter durao muito mais longa que a dos prprios projetos
31
Temporrio (continuao) A natureza temporria, ou transitria, dos projetos pode tambm ser aplicada a outros aspectos da ao: - A oportunidade ou janela do mercado geralmente temporria alguns projetos tm um prazo limitado durante o qual seu produto ou servio deve ser gerado - A equipe do projeto raramente sobrevive ao projeto a equipe criada com o nico objetivo de realizar o projeto, sendo desfeita aps a concluso do projeto, sendo seus membros realocados quando o projeto for concludo - Pode acontecer de, durante um projeto, ocorrer uma concentrao de atividades em alguns membros da equipe que porventura trabalhem em mais de um projeto,
e, aps a concluso do mesmo, no existir outro projeto para alocao da mo-deobra
32
Produtos ou Servios:
- O resultado de um projeto pode ser um produto quantificvel (tangvel), p.ex.
uma obra de engenharia, ou uma parte componente do projeto

- O resultado pode ser um resultado intangvel, normalmente associado a servios Resultados exclusivos (singularidade):
- A singularidade uma caracterstica importante nas entregas do projeto, p.ex.

uma obra de engenharia que pode ser replicada em outros locais, no deixa de apresentar exclusividade, na medida em que diferenas se faro notar em razo do usurio ser diferente, da construtora ser diferente e das caractersticas fsicas locais serem tambm diferentes
33
Elaborao progressiva:
- Um projeto pode apresentar como caracterstica ser desenvolvido em etapas, ou fases, e continuar por incremento
- O escopo de um projeto deve ser cuidadosamente elaborado ,

principalmente se o projeto for realizado sob a modalidade de contrato - Durante a realizao dos servios o escopo deve ser criteriosamente controlado de modo a garantir a qualidade do resultado e o prazo e custo do projeto
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Muitas vezes pode-se ter dificuldade em caracterizar uma ao como projeto, podendo existir a confuso com atividades de natureza operacional Para que uma ao possa ser definida como projeto deve-se responder afirmativamente s seguintes perguntas:
O desenvolvimento da ao diferente das atividades de rotina?

A ao tem objetivo(s) bem definidos?
O desenvolvimento da ao tem comeo, meio e fim programados?

H um prazo bem definido para que a ao seja executada?
O resultado da ao novo, nico ou singular?
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Operao
As operaes so esforos permanentes que geram sadas repetitivas, com recursos designados a realizar basicamente o mesmo conjunto de atividades, de acordo com os padres institucionalizados no ciclo de vida de um produto. Diferente da natureza contnua das operaes, os projetos so esforos temporrios.
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Projetos
Operaes
Em resumo, Projeto e Operao em um dado empreendimento podem ser definidos como:
Projeto
esforo temporrio (com prazo para terminar) para realizar algo singular
Operao esforo infinito (sem prazo para terminar) para realizar algo repetitivo (produtos similares)
37
Similaridades entre Projeto e Operao em um dado empreendimento: Ambos so realizados por pessoas Ambos tm restries de recursos Ambos so planejados, executados e controlados Ambos so feitos para um objetivo e tm atividades inter-relacionadas
Diferenas entre Projeto e Operao em um dado empreendimento:

Operaes so repetitivas Projetos so aes temporrias para criar produtos ou servios nicos que so elaborados progressivamente
Projetos procuram alcanar uma meta e tm data para acabar

Operaes possibilitam a continuidade dos negcios da organizao
38
Exemplos de Projeto (podem ser produtos ou servios):
Obra de engenharia, p.ex. rodovias, ferrovias, pontes, barragens, portos e

aeroportos etc. Componente de uma obra qualquer, p.ex. canteiro de obras, pavimentao, drenagem etc. Empresa de informtica desenvolvendo um novo software fundaes,
Exemplos de Operao (podem ser produtos ou servios,
que apresentam caractersticas de permanncia):

Produo de automveis em uma montadora Gerao de eletricidade de usinas hidreltricas
Produo de bebidas em uma engarrafadora
39
Caractersticas comuns aos Projetos:
Ciclo de vida:
um projeto compreende um conjunto de etapas pelas quais vai progredindo e, ao final de cada etapa, um produto obtido. O nmero de etapas, bem como o
inter-relacionamento entre elas varia de projeto para projeto
Incerteza:
pela sua caracterstica de singularidade existir sempre um grau de incerteza associado ao desenvolvimento do projeto. A experincia da equipe responsvel pelo desenvolvimento do projeto poder reduzir esse grau de incerteza, mas nunca elimin-la
Aumento do conhecimento com o tempo: com o envolvimento da equipe no desenvolvimento do projeto, aumenta o conhecimento a respeito do produto ou servio que est sendo produzido
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Caractersticas comuns aos Projetos - (continuao)
Mudanas durante o ciclo de vida:
em razo do aumento do conhecimento do projeto normal que ocorram mudanas no seu desenvolvimento. Excesso de modificaes pode aumentar demasiadamente o custo e prazo do projeto. Rejeitar qualquer modificao pode
implicar em um produto que no agrade ao cliente. O

gerente de projeto deve resolver esse trade-off
Interfuncionalidade:
projetos geralmente envolvem diversas reas da organizao. Para que projetos interfuncionais sejam desenvolvidos com sucesso a empresa
deve ter um sistema organizacional adequado a esse propsito. A

Estrutura Matricial normalmente a mais utilizada (ser vista no curso mais adiante)
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Surgimento dos Projetos:
Gerenciamento de Projeto
caracterstica Ttica (mdio prazo)
Gerenciamento do Dia a Dia
caracterstica Operacional (curto prazo)
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Surgimento dos Projetos (continuao)
Exemplos de motivao para o surgimento dos projetos:
Atendimento a demandas relacionadas ao mercado: Implantao de usinas de lcool no interior de uma dado estado brasileiro devido demanda mundial projetada para o futuro. Viso estratgica: Oportunidade / necessidade estratgica de negcios, por exemplo, criao de um produto para atender a demanda em uma data especfica do ano. Avano tecnolgico: Atendimento de futuras demandas j previstas, como por exemplo o desenvolvimento de um celular mais rpido e leve.
Requisitos legais e / ou ambientais:

Implantao de sistemas de despoluio em uma determinada indstria.
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Gerenciamento de Projeto
caracterstica Ttica (mdio prazo)
Gerenciamento do Dia a Dia
caracterstica Operacional (curto prazo)
Projetos Consideram a Misso, Viso e Valores da empresa
44
Misso da empresa Compreende o propsito da empresa. uma descrio precisa do que a organizao faz e o negcio na qual est inserida.
A Misso deve responder ao por que da organizao existir de forma clara,

sinttica e compreensiva. Cada membro da empresa deve ser capaz de verbalizar a misso da empresa sem hesitar. Gerentes e funcionrios esto constantemente buscando um senso de identidade da empresa. Normalmente eles buscam mais que simplesmente seu pagamento e oportunidade. Eles buscam por um sentido que os desafiem. Exemplo: Vender por menos para as pessoas viverem melhor. Wal-Mart Brasil
45
Viso da empresa A viso deve estar relacionada com o qu sua empresa quer se tornar. Deve haver consenso entre os membros da organizao assim como ajud-los a sentir orgulho de pertencerem a empresa. A Viso deve ir alm dos limites da organizao relacionados s suas
competncias atuais. A Viso deve apontar para o futuro da empresa. A viso da empresa deve manterse curta e compreensiva para que todos se lembrem. Exemplo: Ser a melhor empresa de varejo do Brasil. - Lojas Americanas.
46
Valores da empresa
Valores so princpios, ou crenas, que servem de guia, ou critrio, para os

comportamentos, atitudes e decises de todas e quaisquer pessoas, que no exerccio das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a Misso, na direo da Viso. O enunciado de cada valor deve ser curto. Os valores so inegociveis, e os mais perenes de uma empresa.
47
Valores da empresa - (continuao) Exemplo de valores da Vale:
A vida em primeiro lugar
Valorizar quem faz a empresa
Cuidar do planeta
Agir de forma correta
Fazer acontecer
48
Modelo de Gesto das Empresas
Empresa
Misso
Modelo de Negcio aspectos comerciais
Viso
Modelo de Gesto aspectos gerenciais
Valores
Modelo de Realizao aspectos produtivos
filosofia empresa de baixo custo? qual o pblico alvo?

rea de atuao delimitao da atuao
definio do modelo de gesto

criao de uma cultura organizacional
definio dos processos e produtos operao manuteno gesto da qualidade
desenvolvimento de novas competncias
Consumidores
Empregados
Sociedade
Ambiente
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Misso, Viso e Valores da empresa Planejamentos Estratgico, Ttico e Operacional
So os panos de fundo para a resoluo de conflitos
Se os propsitos mais elevados da empresa so desconhecidos pelos profissionais, eles criaro valores prprios, que faro sentido para eles no mbito pessoal, ou departamental, mas podero ser prejudiciais empresa. A falta de um planejamento claro uma fonte potencial de conflitos.
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Misso, Viso e Valores da empresa (continuao)
1 Trabalho Prtico
Pesquisar os modelos de gesto de cinco empresas quaisquer, assinalando as respectivas Misso, Viso e Valores. Comparar os resultados obtidos, efetuando uma anlise crtica.
Obs.: no considerar as empresas aqui discutidas nos slides anteriores.
51

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caracterstica Estratgica (longo prazo)

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Preo Qualidade do produtos Qualidade dos servios

Valor agregado Empresa

Satisfao do empregado Valorizao profissional Vantagens e benefcios

Aes comunitrias Defesa do meio ambiente

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- tem o sentido especfico de sistematizar e compatibilizar objetivos e metas, procurando otimizar

o uso dos recursos do sistema

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