Comptabilite Par Acticvites

Royaume du Maroc Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises Casablanca
Mmoire prsent pour lobtention du Diplme National dExpert Comptable
THEME :
MISE EN PLACE DUNE COMPTABILITE PAR ACTIVITES (CAS DE LINDUSTRIE VERRIERE)
PAR :
Bouchra SNAIBI
JURY :
Prsident : Directeur de recherche : Suffragants : M. Abdelghani BENDRIOUCH M. Fouad LAHGAZI M. Abdelmounaim BIADE - Professeur lISCAE - Expert-Comptable DPLE - Professeur lISCAE - Expert-Comptable DPLE
M. Mohamed BOUMESMAR
Session Novembre 2007
Remerciements
Je remercie particulirement mon directeur de encadrement de qualit, sa disponibilit et sa patience.
recherche Monsieur Fouad Lahgazi pour son
Je remercie galement toute lquipe SEVAM qui a permis de faire aboutir ce travail. Je remercie enfin mes enseignants lISCAE qui ont su me faire aimer notre mtier dexpert comptable.
Ddicace
A la mmoire de mon pre A ma mre et mon mari pour leur soutien permanent et inconditionnel.
A mes frres et surs pour leur aide prcieuse.
TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION ............................................................................................................7 PARTIE I ..........................................................................................................................9 PRISE DE CONNAISSANCE DE SEVAM SON SECTEUR, SES CONTRAINTES DE PRODUCTION ET SES OUTILS DE CALCUL DES COUTS ET DE PILOTAGE ...........................................................................................................................................9 Chapitre 1 :......................................................................................................................10 Les spcificits de l'industrie verrire (cas SEVAM) .....................................................10 1. Prsentation de lactivit verrire (cas SEVAM)................................................10 1.1. Origine du verre ...........................................................................................10 1.2. Environnement .............................................................................................10 1.3. Prsentation de la Socit SEVAM..............................................................11 1.4. Processus de fabrication...............................................................................11 2. Les contraintes de production spcifiques la verrerie. .....................................17 2.1. Changement de fabrication ..........................................................................17 2.2. Changement de teinte...................................................................................18 2.3. Cration et conception de nouveaux articles................................................18 2.4. Frais de moules ............................................................................................19 2.5. Rfection du four..........................................................................................19 2.6. Problmatiques de capacit de production...................................................19 Chapitre 2 :......................................................................................................................20 Inadquation des mthodes de gestion traditionnelles aux besoins actuels de gestion...20 1. Description de la mthode actuelle de gestion des cots (mthode des sections homognes) .............................................................................................................20 1.1. Les charges de la comptabilit analytique ...................................................20 1.2. Le dcoupage de la SEVAM en centres de responsabilits .........................21 1.3. Le Tableau de Rpartition des Charges Indirectes.......................................22 1.4. Le calcul des cots des articles ....................................................................23 2. Les insuffisances de la mthode actuelle de gestion des cots ...........................24 2.1. Mutations de lentreprise..............................................................................24 2.2. Evolution de lenvironnement......................................................................24 2.3. Les limites du contrle budgtaire ...............................................................25 3. Les besoins de pilotage de lentreprise ...............................................................25 3.1. Besoins de rpondre aux contraintes de production pour fiabiliser les cots de revient.............................................................................................................25 3.2. Productivit des lignes de fabrication ..........................................................26 Chapitre 3 :......................................................................................................................28 La mthode ABC, une rponse pertinente aux besoins de gestion .................................28 1. Les apports de la mthode ABC..........................................................................28 2. Fondement de la mthode ...................................................................................29 3. Les facteurs cls de succs..................................................................................30 4. Choix de la mthode ABC comme rponse aux besoins de gestion de lindustrie verrire ....................................................................................................................31 4.1. Exploitation de lexistant .............................................................................31 4.2. Importance de la diversit des objets de cots .............................................31 PARTIE II .......................................................................................................................33 MISE EN UVRE DE L APPROCHE ABC AU SEIN DE LA SOCIETE SEVAM .33 Chapitre 1 :......................................................................................................................34 Identification des activits...............................................................................................34 1. Organisation pralable ........................................................................................34 1.1. Organisation projet.......................................................................................34 1.2. Attentes du comit de pilotage.....................................................................36
1.3. Choix de lapproche mettre en place.........................................................37 2. Recherche des activits .......................................................................................38 2.1. Collecte de linformation (questionnaire) ....................................................39 2.2. Validation de la liste des activits................................................................41 2.3. Formalisation des travaux ............................................................................45 2.4. Le compte de rsultat par activits...............................................................48 3. Approches pour traiter les spcificits de la verrerie ..........................................49 3.1. Changement de fabrication ..........................................................................49 3.2. Changement de teinte...................................................................................49 3.3. Frais cration, conception de nouveaux articles ..........................................49 3.4. Gestion de la sous activit............................................................................50 3.5. Cot de la non qualit ..................................................................................51 Chapitre 2 :......................................................................................................................53 Cots des activits et cots de revient des produits ........................................................53 1. Affectation des ressources aux activits .............................................................53 1.1. Les choix ncessaires ...................................................................................53 1.2. Elments formant le cot des activits.........................................................54 1.3. La dtermination du cot des activits.........................................................58 2. Le choix et le calcul des inducteurs ....................................................................60 3. La valorisation du cot des produits ...................................................................62 3.1. Affectation des cots directs aux objets de cots.........................................62 3.2. Affectation des activits aux objets de cots ...............................................63 4. Choix informatique .............................................................................................63 4.1. ABC et ERP .................................................................................................63 4.2. Dveloppement spcifique sur JDE ou indpendant....................................64 4.3. Acquisition dun logiciel ddi ABC/ABM.................................................64 4.4. Les critres de choix.....................................................................................65 Chapitre 3 :......................................................................................................................68 Rsultats de la dmarche.................................................................................................68 1. Synthse comparative des cots obtenus suivant la mthode ABC avec ceux rsultant de la mthode des sections homognes ....................................................68 1.1. Analyse des rsultats obtenus.......................................................................68 1.2. Rapprochement des cots obtenus avec ceux rsultant de la mthode des sections homognes.............................................................................................70 1.3. Conditions de succs ....................................................................................76 2. Les possibilits dvolution de la mthode ABC (ABM/ABB)..........................77 2.1. Mise en place dun tableau de bord .............................................................77 2.2. Rflexions sur les choix stratgiques de lentreprise ...................................78 2.3. Rflexion sur la refonte de lorganisation....................................................78 2.4. Gestion budgtaire des activits...................................................................79 Conclusion ......................................................................................................................82
INTRODUCTION
INTRODUCTION
La majorit des entreprises marocaines entament la huitime anne du dmantlement douanier avec la Communaut Europenne. Jamais on naura autant parl de gestion stratgique, de gain de productivit, damlioration de la performance, le tout sous un thme gnrique en vogue : la mise niveau. La mondialisation a ainsi pouss vers des phnomnes de concentration et de regroupement, engendrant une concurrence de plus en plus exacerbe. Le dfi est tel que, seules les entreprises les plus performantes pourront survivre lchance 2012. C'est dire celles capables de produire, la demande dun client de plus en plus exigeant, avec la qualit, les prix et dlais imposs par le march et la concurrence. En effet, aujourdhui, les prix de vente ne sont plus dfinis en fonction des cots de revient. La dmarche est plutt inverse : Le march impose le prix de vente et cest lentreprise de grer sa production de manire atteindre un cot cible capable de lui assurer une marge satisfaisante. La concurrence internationale, a ainsi dplac laccent mis sur le rfrentiel cot de revient vers la notion de valeur apporte au client. En situation de concurrence accrue, suite louverture du Maroc sur le march mondial, les entreprises marocaines sont condamnes rduire les prix de ventes. Il devient alors impratif de connatre la limite maximale de cette rduction, do la ncessit de revoir les mthodes de calcul et danalyse des cots de revient, lment indispensable pour construire des tableaux de bord efficaces, capables de suivre et doptimiser constamment les cots de lentreprise. Dans ce contexte, la comptitivit et la performance constituent les soucis stratgiques majeurs des dirigeants. Ces derniers ne pouvant plus se permettre un pilotage vue sur la base doutils disponibles, mais insuffisants ou inadapts. Ils cherchent tre mieux outills pour des actions cibles comme la diffrenciation des produits, lacceptation des petites commandes, le choix de la sous-traitance En effet, les indicateurs financiers aujourdhui insuffisants doivent imprativement tre accompagns dindicateurs physiques ou qualitatifs (volume, productivit, qualit, dlai,), qui ont lavantage de se situer plus prs du terrain (activit, processus) ce qui leur confre des capacits danticipation et de ractivit. Dans ce cadre, la comptabilit par activits apporte une rponse ce souci denrichissement des outils de pilotage.
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La modlisation ABC a en effet le mrite de remettre en cause le contrle de gestion traditionnel, en transformant lobjectif de matrise des cots en un objectif de management des cots. Le prsent mmoire sarticule autour de deux parties : La premire partie traite la prise de connaissance de lentreprise, son secteur dactivit, son environnement, les spcificits de son processus de fabrication et ses outils de pilotage. La deuxime partie prsente la mise en uvre de la comptabilit par activits au sein de lentreprise SEVAM : Dmarche, calcul des cots et comparaison par rapport aux rsultats des anciennes mthodes.
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PARTIE I
PRISE DE CONNAISSANCE DE SEVAM, SON SECTEUR, SES CONTRAINTES DE PRODUCTION ET SES OUTILS DE CALCUL DES COUTS ET DE PILOTAGE
Chapitre 1 :
Les spcificits de l'industrie verrire (cas SEVAM)
1. Prsentation de lactivit verrire (cas SEVAM)

1.1. Origine du verre Le verre a t dcouvert il y a prs de 5 000 ans dans lancienne Msopotamie. On y fabriquait des perles de verre 2 500 ans avant Jsus-Christ et les premiers objets utiliss en verre datent de 500 ans avant notre re. Lindustrie du verre a dmarr au 15me sicle, quand des Matres Verriers Italiens se sont installs en Haute Normandie et y ont cr des ateliers de fabrications de verre creux (bouteilles, flacons et gobelets). Le verre creux est lorigine compos de silice (sable), de calcaire et de carbonate de soude. Transparent, rsistant et isolant, il rsiste particulirement bien aux agents atmosphriques et chimiques. Lindustrie du verre creux se caractrise par sa grande exigence en termes de qualit, en particulier lactivit emballage qui sadresse des multinationales et des clients disposant, en gnral, dun systme de management de la qualit. 1.2. Environnement Concurrenc par les produits de substitution (plastique, tetra pak, mtal, bois ), le verre noccupe que 7.5% de part de march des produits demballage. Malgr les lourds investissements et les cots nergtiques quenregistre lindustrie du verre, ce dernier constitue toujours, le meilleur emballage pour les produits alimentaires, les produits pharmaceutiques et les parfums (d son taux de migration 0 entre le contenant et le contenu). Il protge et, est sans effet sur le got ou lodeur du produit. Totalement impermable, il assure une conservation parfaite et de longue dure. A lheure o saffirme la ncessit de limiter les dchets, le verre possde la facult de se recycler indfiniment et 100% sous forme de groisil ou calcin (verre concass, calibr et pur). Cette caractristique favorise la crativit, indispensable la
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personnalisation des marques et des produits. Organis depuis de nombreuses annes, le recyclage du verre permet de rduire les dchets mnagers. 1.3. Prsentation de la Socit SEVAM Socit dExploitation de Verrerie Au Maroc, spcialise dans la production, transformation et distribution des articles en verre demballage (bouteilles, bocaux, pots, flacons) et verres de table (verres th, eau, bols). Cre en 1934 et situe dans la zone industrielle des Roches-Noires, la SEVAM a inaugur sa deuxime unit industrielle en 1978 sur le site de TitMellil, spcialise dans lemballage du verre, pour porter sa capacit de production journalire plus de 280 tonnes. Certifie Iso 9001 version 2000 en 1999, elle ralise un chiffre daffaires annuel de lordre de 350 MDA dont plus de 10% raliss lexport. SEVAM est leader dans son domaine dactivit o elle emploie aujourdhui plus de 650 personnes, dont 10% forment son encadrement. Le site des Roches-Noires est spcialis en gobeleterie et dispose de trois lignes de fabrication. Lusine de Tit-Mellil est reste ddie lemballage. Elle est quipe galement de trois lignes de production. 1.4. Processus de fabrication La fabrication du verre est obtenue dans de grands fours qui fonctionnent en continue, 24 heures sur 24 pendant toute la dure de vie des fours (de 8 10 ans maximum). La figure 1 illustre bien les diffrentes tapes du processus de fabrication du verre demballage.
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Figure 1
1.4.1. Les tapes du processus de fabrication Matires premires Les matires premires sont constitues de sable, de calcaire, de soude et dautres composants (colorants, ). Ces composants peuvent tre remplacs par du calcin broy : Verre rcupr aprs utilisation. Composition Les matires premires sont mlanges dans latelier de composition, selon des compositions techniquement bien dfinies pour le process, et introduite dans le four via un systme automatis de pesage. Four Cest une cuve en matriaux rfractaires haute rsistance dans laquelle la composition est fondue par la chaleur une temprature pouvant atteindre les 1580 C, pour fabriquer une pate de verre vitrifiable prte au faonnage. Le verre fondu est ensuite achemin vers les machines par les feeders. Machine Dispatche par un feeder (distributeur), la goutte de verre en fusion appele Paraison est souffle dans un moule baucheur , puis dans un moule finisseur plac sur la machine qui fabrique les emballages.
Le poids et la forme de la goutte sont calculs en fonction de lemballage fabriquer. Emballage Il existe deux grands procds de fabrication : - souffl souffl o la bouteille est bauche avec de lair comprim avant dtre souffle. - press souffl o elle est bauche laide dun poinon. Gobeleterie Il existe deux procds : - Press, - press-souffl-tourn. Arche de recuisson Le verre doit tre refroidi dans des conditions spciales pour le ramener progressivement la temprature ambiante et ainsi viter
Les carts trop brusques de tempratures qui rendraient lemballage fragile cest le recuit Contrle et Emballage Un contrle extrmement rigoureux, sopre chaque stade. Des machines de contrles hautement sophistiques contrlent la qualit des emballages. Ceux qui ne rpondent pas aux critres dexigibilit
au niveau des cahiers des charges sont rejets, transforms en calcin et refondus. Conditionnement et Distribution Une fois leur qualit valide, les bouteilles ou pots sont rangs sur des palettes. Aprs houssage, les emballages en verre sont stocks ou livrs lutilisateur final (le client). 1.4.2. Lapproche Processus de la SEVAM Certifie ISO 9001 version 2000, SEVAM dispose dune cartographie qui sarticule autour de 10 processus rpartis en trois grandes catgories de processus savoir : processus de management (planification), Processus de ralisation (clientle) et processus support.
Processus de Management (planification) Cest le processus qui dfinit la stratgie globale de lentreprise et sa traduction en plans oprationnels. Il comprend les processus : Ecoute Clients, Planification et la dynamique qualit. Processus de Ralisation (clientle) Ce sont les processus qui ont une incidence directe sur la qualit des produits et/ou services dlivrs aux clients. Ils constituent le cur de lactivit commerciale et technique de la SEVAM. Ils comprennent les processus : Gestion Commerciale, Production Tit-Mellil et Production Roches Noires. Processus Support Ce sont les processus de gestion interne de la SEVAM. Ils fournissent tous les lments dappui ncessaires pour le dveloppement des activits de lentreprise. Ils comprennent les processus : Ressources humaines, Investissements, Maintenance Tit-Mellil, Maintenance Roches Noires, Systmes dinformation et Achats. Tous les processus qui ont t identifis font partie du Systme global de Management de la Qualit de la SEVAM dans lequel interviennent toutes les directions de lentreprise. Chaque processus a des donnes dentre quil transforme en donnes de sortie avec une certaine valeur ajoute. Ces derniers
serviront de nouveau comme donnes dentre un autre processus. Ce sont les processus qui ont une incidence directe sur la qualit des produits.
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CARTOGRAPHIE RELATIONNELLE DE LA SEVAM

La carte didentit de lentreprise permet la construction de la chane de valeur de la verrerie.
1 2 Ecoute Clients Veille rglementation Processus de Direction : *PQ/Obj Q/ Organigramme * Revue de Direction Communication interne 3 Mesure et surveillance Processus + Dynamique Qualit + Matrise documentaire Mesure de la satisfaction Clients Traitement des Rclamations
CLIENTS
10
CLIENTS
GESTION COMMERCIALE
11
A D M IN IS T R A T IO N D E S V E N T E S
PRODUCTION
Composition Fusion
Fabrication
Stockage
Conditionnement
Mesure et surveillance Produit
4 Management des Ressources humaines
5 Gestion de projet
6 Maintenance quipements et outillages
7 Systme d'information
F A C T U R A T IO N E T RECO UVREM ENT
9 Achat Achats
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2. Les contraintes de production spcifiques la verrerie.

La verrerie est une industrie lourde travaillant en continu 24 H/24, 7J/7 pendant toute la dure du four (huit ans en moyenne). De ce fait, elle est sujette diffrentes problmatiques. 2.1. Changement de fabrication Au changement de toute production, le service AEM (Atelier dEntretien Mcanique) procde la prparation des machines, au dmontage des anciens moules et la mise en place de nouveaux moules. Le service fabrication procde au rglage de lensemble des paramtres de production grce la fiche de rglage de fabrication . Pendant ce changement de fabrication, le verre est reconduit vers la cave pour tre rcupr en groisil. En effet, arrter la sortie du verre tir du four aurait des rpercussions graves sur les paramtres de la fusion et donc sur la qualit du verre. La dure du lancement de fabrication dpend de la difficult de larticle monter et du type de changement. Il existe quatre types de changements : Grand changement type 1 : Dure normale trois heures. Concerne le changement du procd de fabrication press souffl souffl souffl et vice versa. Grand changement type 2 : Dure normale 2H 30mn. Le procd est le mme mais les dimensions et tonnage changent. Passage dune bouteille de boisson dun litre une bouteille de 20 cl. Moyen changement : Dure normale 1H 30mn. Concerne les changements dans des cas ou les distorsions de dimensions et poids ne sont pas trop importantes. Le changement concerne uniquement une partie de loutillage. Petit changement : Dure normale 45 minutes (et moins). Seules quelques pices du moule sont places (moule finisseur), car les articles sont fabriqus avec mme procd, mme dimension.
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Les dures de changement ci-dessus annonces et suivies par SEVAM reprsentent les temps t 1 ncessaires au changement des moules. Or les verreries suivent un autre temps t 2 appel temps de monte en rgime qui commence depuis le lancement jusqu la stabilisation de la machine. Ainsi pendant les premires heures de changement de fabrication, les rendements sont de lordre de 50% et moins. Progressivement, les rendements samliorent jusqu atteindre le rendement normal de la machine, qui est de lordre de 85% en tenant compte dun niveau de qualit prdfini. Dans ce cadre, la mission de la fonction ordonnancement est doptimiser ces changements de fabrication chaque fois que cest possible. En pratique, souvent les contraintes commerciales en prsence dun seul four emballage et deux teintes, entravent une bonne planification. 2.2. Changement de teinte Le changement de teinte consiste passer du verre vert au verre miblanc et vice versa. La socit produisant uniquement deux teintes. Le changement du mi-blanc au verre vert ncessite uniquement lajout de colorants, notamment le porta chrome. Il dure une journe maximum. En revanche le retour au verre mi-blanc est plus difficile et dure de six sept jours jusqu obtention dune teinte conforme aux normes. Pendant les jours de changement de teinte appel (fausse teinte), toutes les machines sont larrt. Le verre est canalis vers la cave. Il est signaler quau moment de la production darticles dune teinte donne, il est ncessaire davoir un stock darticles relatifs lautre teinte. 2.3. Cration et conception de nouveaux articles Dans le cadre de sa diffrenciation, lentreprise dveloppe rgulirement de nouveaux modles surtout pour lactivit gobeleterie. La conception dun nouveau projet dpend des paramtres de chaque usine. Concernant lemballage, les nouveaux modles sont souvent dfinis par les clients selon leur orientation Marketing, soit dans un souci de diffrenciation, soit la demande de leurs multinationales (pots de caf, bouteilles de boissons gazeuses). Lentreprise cherche
encourager la fabrication darticles personnaliss pour des clients importants, en vue de les fidliser et de consolider les partenariats avec eux. Or la conception de nouveaux articles mobilise beaucoup de ressources, au cours dun exercice, alors que sa rentabilit concerne plusieurs exercices futurs. Au moment de lapproche commerciale, le prix propos au client doit tenir compte dj de ces frais de conception, de fabrication de moules et dessais venir. 2.4. Frais de moules Une fois ltude de faisabilit est concluante, la moulerie est commande. Une srie de moule cote entre 600 et KDH 1000. Do lintrt de les rpercuter progressivement sur les produits fabriquer. 2.5. Rfection du four La verrerie se caractrise par des cycles de rfection de four. En effet, au bout de huit annes en moyenne, le four est compltement dmoli pour des raisons de scurit et de baisse de productivit. La dure de construction dun nouveau four est en moyenne de 40 50 jours. Pendant ce temps, toutes les machines sont larrt. Cest loccasion de raliser de grands travaux dentretien. En effet, en pratique les machines subissent une rnovation ou ventuellement un remplacement, au cours des arrts pour rfection totale du four. 2.6. Problmatiques de capacit de production Au del des capacits thoriques des lignes de fabrication, le four est un lment central de la verrerie. Cest lui qui dtermine la capacit des machines de production. En effet, les pannes du four, les problmes de qualit du verre (homognit, viscosit,) sont autant de facteurs qui peuvent baisser ou arrter les tires du verre aboutissant ainsi une sous activit temporaire ou mme permanente des machines. Par ailleurs, les capacits des machines et les poids des articles, conditionnent la consommation de lnergie au niveau du four.
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Inadquation des mthodes de gestion Chapitre 2 : traditionnelles aux besoins actuels de gestion
1. Description de la mthode actuelle de gestion des cots (mthode des sections homognes)
SEVAM a dvelopp une comptabilit analytique type sections homognes, sur des applicatifs dvelopps en interne en 1998. Le 1er janvier 2007 a connu le dmarrage des modules comptabilit gnrale, ventes, achats et stocks sur lERP JD EDWARDS . Au moment de linstallation du module comptabilit gnrale, seule une partie de la comptabilit analytique a t prise en charge par JDE notamment via lintroduction des centres de cots au moment de la saisie des rceptions des marchandises achetes. 1.1. Les charges de la comptabilit analytique Les charges incorporables la comptabilit analytique sont de deux types : directes et indirectes. 1.1.1. Les charges directes Ce sont les charges affectes directement au produit. Ces charges sont actuellement rparties en extra comme suit : La consommation des matires premires :
Est rpartie par teinte selon le tonnage tir par article. La consommation des produits de dcor :
La consommation des produits de dcor (maux, toiles, crans) est rpartie par article selon les rapports de tranches, de la priode, relatifs la consommation des produits dcor par article. La consommation des emballages :
Cette consommation est rpartie par article selon la consommation relle du mois par carton pour Roches-Noires. Pour Tit Mellil, la consommation des barquettes et palettes est rpartie par type de contenance : Le nombre de couches pour les barquettes et le nombre de palettes emballes pour les autres emballages.
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Le transport sur ventes :
Le transport est affect selon les articles livrs ayant support ce cot. 1.1.2. Les Charges Indirectes Il sagit du reste des charges incorporables qui transiteront par des sections homognes et feront lobjet de calculs intermdiaires travers LE TABLEAU DE REPARTITION DES CHARGES INDIRECTES, avant dtre imputes aux diffrents cots. Ces charges sont affectes au niveau des services (achats, magasins ou comptabilit gnrale) directement leurs centres de cot sur JDE, sauf pour quelques charges qui sont vires vers des comptes dattente. Il sagit des compte : 100 pour direction gnrale, 200 pour Roches-Noires et 300 pour Tit-Mellil, et sont raffectes leurs centres de cot au niveau du service contrle de gestion. Le propane et gasoil Des cls de rpartition sont calcules en extra selon la consommation relle du mois sur JDE, et sont introduites chaque mois. Leau et llectricit Sont rparties selon des cls de rpartition introduites sur JDE, suivant les puissances consommes. Les dotations aux amortissements des constructions Sont affectes via des cls de rpartition introduites sur JDE, bases sur la surface occupe par centre de cot. Aprs ces retraitements, ces charges sont rcupres par le biais dun Bach qui ramne en extra, une matrice reprenant toutes les charges indirectes par centre de cot. 1.2. Le dcoupage de la SEVAM en centres de responsabilits 1.2.1. Centres Auxiliaires Il sagit des diffrents centres qui nont pas de lien immdiat avec les produits fabriqus et qui constituent des services de support : ATELIER ENTRETIEN GENERAL TRAVAUX NEUFS ATELIER ENTRETIEN ELECTRIQUE ATELIER ENTRETIEN MECANIQUE MOULERIE ET BUREAU DETUDES
(A.E.G.) (T.N.) (A.E.E.) (A.E.M.) (ML. BE)

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PARC AUTO MAGASIN GENERAL 1.2.2. Centres Principaux
(P.A.) (M.G.)
Il sagit des centres lis directement au cycle dexploitation de la socit : COMPOSITION FUSION FABRICATION CONTROLES ET SPECIFICATIONS (QS)/LABO DECOR CONDITIONNEMENT COMMERCIAL MAGASIN DEXPEDITION 1.2.3. Centres de structure Ce sont les centres qui prennent en charge les fonctions communes de lentreprise
Administration (Pour chaque usine)

Direction Technique Secrtariat Technique Gardiennage
Administration Gnrale
Direction Gnrale Direction Financire Informatique Comptabilit Ressources Humaines Achats Locaux Achats Import Secrtariat Infirmerie 1.3. Le Tableau de Rpartition des Charges Indirectes 1.3.1. Rpartition Primaire Les charges indirectes incorporables pralablement identifies sont rparties sur lensemble des Centres analytiques de Responsabilit dans une Grande Matrice selon le centre utilisateur (consommateur de la charge) et ce travers les factures achats, les pices de caisse ou selon des cls de rpartition de la charge.
1.3.2. La Rpartition Secondaire La rpartition secondaire est effectue sur Excel travers laffectation des charges des centres auxiliaires (supports) aux diffrents centres de cots principaux et centres de structure selon les cls de rpartition suivantes : A.E.G A.E.E. A.E.M ML & BE P.A. M.G. ATELIER ENTRETIEN GENERAL ATELIER ENTRETIEN ELECTRIQUE ATELIER ENTRETIEN MECANIQUE MOULERIE ET BUREAU DETUDES PARC AUTO MAGASIN GENERAL HEURE MAINDOEUVRE HEURE MAINDOEUVRE HEURE MAINDOEUVRE HEURE MAINDOEUVRE NOMBRE DE VEHICULES 100% APPROVISIONNEMENT
1.4. Le calcul des cots des articles Le cot de production est calcul sur des tableaux Excel, sur la base des donnes extraites de la gestion de production de lancien systme et des charges directes et indirectes calcules suivant les cls de rpartition suivantes : CLES DE REPARTITION
DEPARTEMENT
TIT-MELLIL ROCHES-NOIRES COMPOSITION - FUSION Tonne Tire Relle (TTR) FABRICATION Heures Machines (H.M.) QS/ LABO Heures Machines (H.M.) DECOR Heures Machines Dcor (H.M.) Nombre Nombre CONDITIONNEMENT Cartons emballage Couches emballage COMMERCIAL Chiffre d'affaires (C.A) Nombre Nombre MAGASIN D'EXPEDITION cartons livrs Palettes livres Cot de Production des Ventes ADMINISTRATION USINE (C.PR.V.) Cot de Production des Ventes ADMINISTATION GENERALE (C.PR.V.) Le cot de revient est galement calcul sur des tableurs Excel.
2. Les insuffisances de la mthode actuelle de gestion des cots

2.1. Mutations de lentreprise Lindustrie de la verrerie est de plus en plus automatise, les activits supports : Logistique, approvisionnement, gestion de qualit, gestion de production, informatique, gestion des Ressources Humaines, sont en croissance rapide. Cet tat de choses a bouscul la structure des cots et a gnr de plus en plus une prpondrance des charges indirectes dans le calcul des cots, alors que par le pass, la main duvre tait prdominante. En effet, lapproche traditionnelle des sections homognes qui reste ce jour loutil de calcul de cot le plus utilis, tait en totale cohrence avec les organisations tayloriennes. La variation des cots globaux tait explique par la variation des volumes et la performance tait synonyme de rduction des cots. 2.2. Evolution de lenvironnement Loffre et la demande ne sont plus ce quelles taient le sicle dernier. Le passage dune consommation de masse de produits standardiss, un environnement exigeant en terme de comptitivit, de diversit, de qualit et de disponibilit, a permis le dveloppement de fonctions comme la fonction Marketing et la fonction Recherches et Dveloppement, deux fonctions vitales pour les efforts de diffrenciation. Le monde est pass dune conomie de production une conomie de la demande. Aujourdhui, mme la volatilit des marchs de changes impacte les cots de manire significative. Cependant lentreprise se doit dtre ractive et danticiper les volutions de son march. La comptitivit se joue aujourdhui sur la qualit, le prix et le dlai. Or, les changements de fabrication et autres charges spcifiques ne sont pas systmatiquement rpercuts sur les articles qui les ont consomms. Dans ce contexte, le modle de calcul des cots de revient utilis la SEVAM, qui est celui des sections homognes (ou centres de responsabilit) devient caduc, bien que cette mthode reste satisfaisante au regard de la norme comptable et de la rglementation fiscale.
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Le dcoupage en centres de responsabilit ne permet pas toujours dobtenir la traduction des liens de causalit entre cots et produits. En effet, la rpartition dun ensemble de cots trop htrognes au sein dun centre danalyse (salaires, amortissements, entretien, ) avec une seule unit duvre arbitraire, fait que des produits sans relation directe avec ladite cl de rpartition, supportent ainsi des charges indirectes qui ne les concernent pas. Do un subventionnement crois des charges des produits spcifiques, vers les produits standards et des petites sries vers les grandes sries. De plus les services supports sont traits sur le plan conomique comme centres auxiliaires, et leur production nest pas mesure. De manire plus gnrale, aucune mesure de performance nest possible avec ces anciennes mthodes. 2.3. Les limites du contrle budgtaire Le budget mis en place dans la structure relve dune vision hirarchique pure. Le pilotage de lentreprise consiste allouer des ressources aux responsables : budget et contrler plus tard les carts dutilisation par rapport ce budget prdfini. Le cot standard est ainsi destin planifier le travail et contrler le rendement pour viter le gaspillage de temps et de matires Les carts analyss sattachent distinguer les carts imposs par lextrieur et ceux relevant de la responsabilit de lentreprise. En revanche, le concept dactivit tout en suivant le niveau dutilisation des ressources, met laccent dabord sur lobjectif et le processus qui permet de latteindre. Le souci principal tant lamlioration de la performance des processus.
3. Les besoins de pilotage de lentreprise

Lentreprise a un besoin urgent de fiabiliser ses cots pour en faire un axe de dveloppement. 3.1. Besoins de rpondre aux contraintes de production pour fiabiliser les cots de revient. Aucune pertinence de cots ne pourrait tre obtenue sans le traitement des spcificits des processus verriers, et lpuration des comptes analytiques de toute incidence non conomique. 3.1.1. Stratgie commerciale de diffrenciation Pour appuyer la stratgie commerciale de diffrenciation, les frais de cration, conception, fabrication des moules et essais doivent tre
rpercuts sur une production de plusieurs exercices venir, ceci dautant plus que les montants engags sont souvent importants. Or aujourdhui, le suivi financier tente dapprhender uniquement les frais de moules. De plus la stratgie commerciale doit se baser sur une analyse prcise de la rentabilit des diffrents segments de clientle, ce qui ncessite le suivi de ces derniers. 3.1.2. Politique de prix Chaque produit doit tre correctement valoris avant mme dtre fabriqu. La fixation dun prix de vente dans une industrie lourde est de ce fait un acte difficile. En effet, la politique des prix doit reposer sur des cots tenant compte entre autres des sries commandes. Dans ce contexte, les mthodes simplistes dlaboration des devis ignorant notamment les cots de lancement dune production doivent tre abolies. De plus, dans un souci de recherche de comptitivit et de rvision du tarif appliqu, une chasse doit tre dclare au gaspillage. Or dans la verrerie, la qualit joue un rle important, touche les produits et processus et consomme des ressources significatives. Do lutilit de dtecter les ressources gaspilles cause de la non qualit. 3.2. Productivit des lignes de fabrication Lindustrie verrire se caractrise par: des volumes importants de production une forte automatisation des investissements lourds de grosses charges dentretien
Laccroissement de la rentabilit de lentreprise, passe par lamlioration des performances de ses lignes de fabrication. Do le besoin de mesurer la rentabilit par ligne. De plus la personnalisation des articles agit sur la performance de loutil de production en raison des arrts gnrs par le lancement de produits complexes. Ces machines sont apprhendes travers des indicateurs : de volume (nombre dunits produites, et nombre dheures machine);
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et de qualit (rendement, dure changement, ), auxquels doit sajouter la notion de cot, pour optimiser leur utilisation.
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Chapitre 3 :
La mthode ABC, une rponse pertinente aux besoins de gestion
1. Les apports de la mthode ABC

Lapproche ABC (Activity Based Costing) est une mthode de gestion novatrice, introduite aux Etats-Unis par les professeurs KAPLAN et COOPER pendant les annes 80. Elle sinscrit dans la mouvance des dmarches qualit construites autour de lanalyse traversable de la structure, notamment les dmarches qualit version 2000, tournes vers lefficacit, lapproche processus, lorientation client et lamlioration continue. Par ailleurs, cette approche a le mrite de dcloisonner lentreprise puisquelle gre des processus sous plusieurs responsabilits. En effet, la performance nest plus recherche par centre de responsabilit mais touche plutt un ensemble dactivits concourant un mme objectif. Une conomie de ressources seffectue plus facilement au niveau des activits, quau niveau service et la performance dun service est souvent affecte par des dcisions prises en amont. La mthode ABC est une mthode pertinente de gestion de la performance qui permet dapprhender la formation des cots et donc la connaissance des causes de leur variation, ceci par le biais dune analyse fine des cots indirects composant les produits. La comptabilit par activit offre ainsi la possibilit de grer les cots au lieu de les connatre simplement. De plus, les activits retenues dans le modle peuvent tre analyses. Lallocation des ressources est suivie pour dtecter : les sous activits des services, sources de gaspillage, le manque de ressources qui peut pnaliser les activits haute valeur ajoute, et tout dysfonctionnement de lorganisation souvent gnrateur de cots cachs.
Le suivi par activits permet ainsi daborder une approche dynamique de la prise de dcision, dautant plus que les sources de performance sont aujourdhui localises dans les fonctions :
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Amont : Aval :
Recherche et Dveloppement, Approvisionnement. Support Technique, Marketing,
2. Fondement de la mthode
La mthode sappuie sur un postulat : Les produits consomment des activits et les activits consomment des ressources. Partant de ce principe, cette mthode amliore la pertinence des cots puisquelle procde une amlioration du dcoupage entre les cots directs et cots indirects, augmentant ainsi la fiabilit de leur imputation. La mthode retient lactivit comme lment central, au cur du modle. Ce concept relevant de lanalyse stratgique, a t au pralable utilis par Michael PORTER dans lapproche de lanalyse de la valeur. Lensemble de ces concepts a t plus tard intgr dans la comptabilit par activits. Lactivit est un ensemble de tches lmentaires : Ralises par un individu ou un groupe. Faisant appel un savoir faire spcifi. Homognes du point de vue de leur comportement de cot et de performance. Permettant de fournir un output. A un client interne ou externe. A partir dun panier dinputs (1) La notion dactivit prsente lavantage de : faciliter lutilisation des rsultats obtenus. En effet, elle permet par exemple lidentification des activits ayant pnalis le produit (lancement du produit, maintenance de la ligne de production ,) et donne donc des moyens daction. Et permettre le benchmarking avec des entreprises trs performantes dans les mmes activits, mme si elles relvent dautres secteurs conomiques.
(1) Le contrle de gestion stratgique-gestion par les activits. Philippe Lorino
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Les activits peuvent tre classes en trois grandes catgories : Activits de production, qui bnficient directement au produit. Activits de support, par exemple la maintenance qui bien que localise dans des ateliers spcifiques, se retrouve rpartie sur les diffrents services de production ou de structure. Activits de structure. Plus les activits seront affines, plus les cots indirects tendront disparatre puisque concrtement, le cot nest indirect que par rapport au produit. Les activits ne sont pas isoles mais senchanent en processus. Le processus a t dfini par G.A. Pall, un spcialiste de la qualit comme tant : Une organisation rationnelle de personnes, matires, nergie, quipements et procds en activits conues pour produire un rsultat final spcifi. Ce concept aborde la coordination et linterdpendance entre diverses activits. Il permet ainsi doptimiser la performance de manire plus efficace, alors que lentreprise recherche souvent la performance isolement par fonction, travers les objectifs assigns aux responsables.
3. Les facteurs cls de succs

Les facteurs cls de succs sont ceux lis la chane de valeur et qui reprsentent les avantages concurrentiels de lentreprise. Dans notre cas, il sagit de : La conception des articles. La production de qualit, en respect des normes. Les conditions de paiement intressantes en termes de dlai. Le stockage prolong pour le compte du client.
Ces facteurs critiques sont recenss pour identifier les priorits damlioration. Or, tous ces paramtres importants ne sont pas pris en compte dans le cadre des anciennes mthodes.
En outre le prix constitue galement un facteur cl de succs surtout pour le secteur conserves et pour la gobeleterie. Par ailleurs, il se peut que lentreprise perde des parts de march malgr ses avantages concurrentiels, en raison dun prix de vente tabli sur la base de cots surestims. En effet les frais de distribution sont actuellement rpartis en pourcentage du chiffre daffaires, alors que certains produits ou certains clients ne sont nullement concerns par ces charges.
4. Choix de la mthode ABC comme rponse aux besoins de gestion de lindustrie verrire
En sintressant lapproche ABC, SEVAM accepte de vivre un changement capital dans ses mthodes de gestion. Elle souhaite nanmoins capitaliser ses acquis et grer la transition. 4.1. Exploitation de lexistant Dans la mthode des sections homognes, les charges indirectes sont rparties en cascade travers des centres danalyse selon lorganisation hirarchique. La mthode ABC prsente beaucoup danalogies par rapport la comptabilit des sections homognes. Elle offre ainsi lavantage de capitaliser le travail dj effectu, puisquelle reprend les bases de la mthode actuellement en vigueur en permettant des traitements des charges indirectes plus adapts la ralit de lentreprise, et intgre convenablement la complexit du processus de production verrire. Par ailleurs grer par les activits, cest avoir une vision de performance totalement diffrente de la vision hirarchique. Cependant en pratique, il ne sagira nullement dune rupture avec les fonctions de lentreprise, puisque cest via les responsables, en tant que relais, que le changement interviendra. Dun autre ct, il est signaler quil nexiste pas des cots rels mais simplement des cots pertinents. En effet, le management des cots nest pas une science exacte. Il sagit de rechercher en permanence une traabilit satisfaisante, entre la consommation des ressources et les cots des produits. Elment important pour la prise de dcision stratgique. 4.2. Importance de la diversit des objets de cots La rentabilit de lentreprise est le fruit dun mix : Produits, clients, march,
Dans le cadre de notre industrie, il savre trs intressant de pouvoir calculer les cots de revient des diffrents objets de cots : Produits, clients, circuit de distribution, projet, ligne de fabrication. Ceci permet dorienter la stratgie commerciale et de suivre mme la rentabilit des investissements, en plus des cots de financement (rentabilit par ligne). La diversit des objets de cot de revient revt aujourdhui, une importance considrable. En effet la segmentation stratgique renseigne sur la varit des catgories de clientles et la diversit de leurs attentes. Do un besoin pressant dadapter en permanence loffre de lentreprise aux diffrents couples (produits/march). Chaque segment ncessite la construction de sa propre chane de valeur destine satisfaire ses attentes. Il ncessite galement au mme titre que les produits, une adaptation du prix de vente, puisque le client achte non pas en fonction des cots engags mais plutt compte tenu de la valeur perue.
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PARTIE II
MISE EN UVRE DE LAPPROCHE ABC AU SEIN DE LA SOCIETE SEVAM
Chapitre 1 : Identification des activits

La mise en uvre de la mthode ABC dmarre par lidentification des activits. Lactivit est un concept simple et comprhensible par les oprationnels car il dcrit leur travail de tous les jours. De plus en dveloppant ce langage commun, les acteurs participent aux dcisions stratgiques de lentreprise. La slection des activits est un exercice difficile. En effet certaines activits seront sacrifies car non significatives mais peuvent se retrouver plus tard importantes, exemple : Les activits marketing et commerciale. Do lintrt de construire un modle ouvert aux volutions futures de lentreprise.
1. Organisation pralable
La mise en place dune comptabilit par activits est un projet lourd et collectif, qui ncessite une mobilisation de groupe sur une dure relativement importante. Comme tout projet, elle ncessite une grande visibilit quant aux objectifs assigns. Savoir o aller est dj une bonne tape pour dfinir le chemin prendre. De mme une conduite de projet rigoureuse est le seul garant pour ne pas scarter des objectifs. Tout le travail de base a consist prparer un climat favorable limplantation de la mthode. Impliquer financiers, comptables, ingnieurs et responsables de tous domaines ncessite dabord une formation sur les principes de lapproche ABC, et une sensibilisation sur les bnfices en tirer, pour lentreprise et dans leurs propres fonctions. Ensuite, il a t convenu de construire le modle pour les deux sites de production. En revanche un test global chiffr avec comparaison par rapport aux rsultats des mthodes traditionnelles portera sur lusine de Tit-Mellil comme site pilote. Les chiffres donns dans le cadre de ce travail ont t modifis pour sauvegarder le caractre confidentiel des informations. 1.1. Organisation projet Pour assurer le management du projet et en vue dtablir en permanence une cohrence entre les attentes de la direction gnrale et le travail sur le terrain, deux comits ont t constitus.
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1.1.1. Comit de Pilotage Constitu de : Ladministrateur directeur gnral : Prsident du comit. Le directeur des ressources humaines et de la qualit (ingnieur). Le chef dexploitation de lusine des Roches-Noires (ingnieur). Le directeur administratif et financier (Chef de projet)
Cest un organe de dcision dont les prrogatives sont les suivantes : Dfinit les orientations. Exprime les besoins satisfaire et arrte les objectifs. Arbitre lallocation des ressources financires dans le cadre des procdures gnrales.
Valide les choix des phases du projet. Dcide de toute modification ou adaptation durant les diffrentes phases du projet. Assure la cohrence des actions en fonction de lvolution de lenvironnement et de la stratgie adopte. 1.1.2. Comit oprationnel Ce comit comprend : Le contrleur de gestion. Les chefs dexploitation des deux usines. Les responsables de service (selon les besoins). Le directeur administratif et financier. Cest un organe de suivi du projet, dont le rle est le suivant : Arbitre lallocation des ressources.
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Valide les documents rsultats livrables, chacune des phases.
Dcide de toute modification ou adaptation durant les phases du projet. Suit lvolution des enjeux qui ont donn naissance aux diffrentes phases du projet. Evalue la performance de lquipe projet : tats davancement, rsultats atteints, respect des dlais La constitution dun groupe de projet intgrant diffrents oprationnels a t un signal fort destin les impliquer en les faisant participer pour la premire fois, au systme de calcul des cots. En effet, la mthode des sections homognes a t implmente suite un travail ayant intgr uniquement la direction financire, et le service contrle de gestion. Seul un ingnieur dexploitation a t rgulirement consult au cours de la mise en place de cette mthode. En revanche, avec la mthode ABC cette faon de faire nest plus possible. En effet lapproche ABC nest pas uniquement une technique de gestion, elle ncessite une analyse descendante conomique et organisationnelle. 1.2. Attentes du comit de pilotage Une runion avec le Comit de pilotage a dmarr sur le constat suivant : Lapproche des sections homognes, adopte jusqu prsent comme mthode de comptabilit analytique, ne rpond nullement aux besoins de pilotage de lentreprise. En effet, lindustrie est de plus en plus automatique, les activits supports prennent de plus en plus de place dans nos entreprises (logistique, gestion des ressources humaines, qualit, gestion de la production, informatique, ) Cet tat de chose gnre de plus en plus une prpondrance des charges indirectes, reprsentant plus de 70% des dpenses engages. Or cette qute part des charges (la plus importante) est rpartie de manire forfaitaire avec des cls de rpartition arbitraires, nexpliquant nullement les liens de causalit entre cots et produits. Cette situation gnre invitablement des subventionnements des produits standards au profit des produits spcifiques, et des grandes sries au profit des petites sries.
De ce fait, le comit de direction a donn son aval pour dmarrer le projet pour une refonte de notre systme de comptabilit analytique en explicitant les priorits et les rsultats escompts. 1.2.1. Objectifs court terme Amliorer les paramtres dtablissement des devis en tenant compte, entre autres, des tailles de sries demandes, et des frais dtude et de conception des moules. Matriser la structure des cots de revient en intgrant les contraintes de lactivit verrire (changement de teinte, charges pluriannuelles,). Ceci en vue de dvelopper des moyens dactions : Rduction des cots, niveau de baisse des prix suite au dmantlement douanier, marge de manuvre de ngociation avec les clients, Connatre la rentabilit par produit, par segment, par client, par circuit de distribution, en vue dobtenir les paramtres daction sur leurs cots, et dorienter laction commerciale : Privilgier la vente des produits les plus rentables, revoir la tarification de certains clients, fixer des objectifs et suivre les commerciaux en tenant compte de la profitabilit. Rduire les cots en agissant sur les activits sans valeur ajoute, rsultant derreurs ou de dysfonctionnements de lorganisation (contrle qualit, retriage, ). 1.2.2. Objectifs moyen terme Affiner davantage lanalyse transversale de lorganisation, en vue de construire des tableaux de bord de pilotage, bass sur des indicateurs pertinents et cohrents avec les objectifs assigns aux responsables. Mettre en place un outil de simulation pour mesurer lincidence des actions engager, et pour construire les budgets de manire plus efficace en partant des prvisions commerciales.
1.3. Choix de lapproche mettre en place Tous les membres du comit oprationnel taient trs sensibiliss par rapport lapproche des processus de part la participation, de la plupart de ces membres, en tant que pilotes de processus, la dmarche qualit introduite en 1998 avec une premire certification ISO 9002 version 1994, puis la certification selon la norme ISO 9001 version 2000.
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De ce fait, aprs quelques sances de sensibilisation sur les enjeux de lentreprise et les apports des approches ABC/ABM, un intrt immdiat a t marqu lgard de la gestion par les activits comme levier de performance, car elle sintresse au travail des oprationnels tel quil se pratique au quotidien sur le terrain. A la lecture des attentes du comit de direction, le comit oprationnel a opt pour la mise en place, dans un premier temps, de la mthode ABC pour rsoudre en toute priorit les problmatiques lies la matrise des cots et des marges. Le passage lABM interviendra ultrieurement, une fois les enjeux de lABC sont bien assimils et apprcis. Ce choix a t convenu pour les raisons suivantes : plusieurs projets sont mens en parallle, notamment la phase de mise en place dune GPAO, et de la gestion des immobilisations dans le cadre de JDE, les modules ventes, achats, stocks et comptabilit gnrale sur JDE dmarrs en janvier 2007, viennent dtre totalement stabiliss. La transparence introduite par les approches ABC/ABM drange les oprationnels, puisquelle ressort les cots et sous activits (sources de gaspillage) lis leur travail. De plus la mthode met le doigt sur lanalyse de la valeur du travail : A valeur ajoute, ou sans valeur ajoute. Do lintrt dune mise en place progressive de cette mthode.
2. Recherche des activits

Cette phase est trs importante puisque cest ce stade que se btira le systme dinformation destin jouer un rle central dans la gestion de lentreprise et de son processus de prise de dcision. Tous les responsables ont t interviews, sensibiliss et invits : Dcrire leurs tches. et les rsumer sous forme dactivits aboutissant un output.
Au cours des diffrents entretiens, il leur a t signifi que : Seule leur relle implication permettrait de ressortir une liste dactivits et des inducteurs pertinents.
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Seul un vrai travail dquipe permettrait de cerner la transversalit de lorganisation. Ce message semble avoir t bien compris puisque certains responsables se manifestaient pour rediscuter surtout les inducteurs et leurs liens de causalit avec la consommation des activits. 2.1. Collecte de linformation (questionnaire) Le nombre dactivit peut tre important, il sagit nanmoins de retrouver les 20% des activits qui consomment les 80% des ressources, travers une collecte des informations auprs des oprationnels. A ce stade, le comit oprationnel a tenu capitaliser toutes les informations disponibles : Organigramme (Annexe 1), fiches de postes, procdures, pour gagner du temps et fructifier les changes. 2.1.1. Etablissement de la liste prliminaire des activits Un guide dentretien (voir annexe 2) a t prpar pour orienter les interviews avec les responsables de chaque service. A tous, il a t demand de lister les quelques activits reprsentant lessentiel de leur travail, avec prcision des outputs qui en dcoulent. A lissue de ce travail, une liste prliminaire des activits a t tablie (voir annexe 3). Ensuite, il leur a t demand de rsumer les activits recenses 2 ou 3 maximum en tenant compte des principes suivants : Chaque activit cratrice de valeur ajoute (importante pour le client) et chaque activit consommatrice de ressources significatives doit tre retenue. Le nombre dactivit ne doit pas tre lev pour ne pas gnrer une complexit du modle. En vue de rpondre ces impratifs, une estimation du temps pass pour chaque activit a t tudie avec les responsables, ainsi que tous les outputs relatifs chaque activit. 2.1.2. Regroupement des activits Le comit oprationnel a procd dun commun accord une deuxime slection et a fait des regroupements en concertation avec les chefs de services pour aboutir une dernire liste des activits moins longue en vue de :
Rduire la complexit du systme et partant faciliter son appropriation par la direction gnrale et les directions oprationnelles comme outil de pilotage. Simplifier les grilles de calcul des cots de revient relatives aux produits. Les principes retenus ont t les suivants : Les cots seront calculs par ligne ce qui permettra de considrer les charges du personnel comme charges directes. De mme les produits seront affects exclusivement par lamortissement et lentretien des machines quils ont consomms (en plus de la qute part des quipements communs aux trois lignes), lexclusion des autres machines utilises pour la production dautres produits. Ceci permettra de suivre la rentabilit de chaque ligne de fabrication. Une activit de gaspillage a t ressortie retrier les articles bloqus, pour pouvoir la suivre et ventuellement la supprimer. En effet, ce retriage intervient suite des dfauts de fabrication et de contrle puisque le retriage sopre sur des palettes emballes destines au stockage. La majorit des activits comporte un volet maintenance comme ressource. Toutefois dans un souci de traabilit, il a t convenu de garder les activits entretien part pour pouvoir suivre leur cot. Dans le cadre dune rpartition secondaire, chaque activit se verra affecter via la GMAO, lentretien des quipements y affrents. La qute part dentretien des quipements, communs plusieurs activits sera galement affecte. Dans le cadre du dcoupage, les centres de responsabilit ont t maintenus pour tablir le lien avec les objectifs assigns aux responsables selon la dclinaison des axes stratgiques. Certaines familles dactivits ont t regroupes par grandes fonctions exemple : - achats de matires premires et emballages, - conception de nouveaux articles, - administration de lentreprise
Les services administratifs nont pas t analyss en activits au cours de cette phase. En effet, il est trs difficile dimaginer des inducteurs donnant un lien de causalit entre les produits fabriqus et la consommation pour ces charges trop gnrales et trop loignes du produit. Lapport serait utile dans une deuxime phase, lors de la mise en place de lABM, pour mesurer lefficacit de ces services. Toutefois, les appointements du personnel qui constituent une part significative des cots seront rpartis selon le prorata des heures travailles par domaine de responsabilit : Exemple Direction gnrale : Commercial Technique TM Technique RN Diriger lentreprise (commun aux 2 sites) 30% 40% 20% 10%
Par ailleurs, le comit oprationnel a convenu de garder en permanence lesprit quen aucun cas, le cot de la mise en place dun systme de suivi de laffectation des ressources ne doit tre suprieur lavantage procur par la connaissance des cots. 2.2. Validation de la liste des activits Beaucoup dactivits ont t regroupes pour leur cots insignifiants, ou parce que le mme inducteur de ressources (resource drivers) est corrl avec les charges consommes par deux ou plusieurs activits. Le dtail des activits est donn en annexes 5 11. 2.2.1. Les activits de production a) prparer la composition Cette activit comprend toutes les ressources lies la rception, stockage, pesage des matires premires et leur acheminement vers le four, lexclusion de la matire premire qui constitue une ressource affecter directement au produit. b) Fabriquer la pte de verre Cette activit est relative la fusion de la matire premire au four en vue de fabriquer le verre et alimenter les machines de fabrication.
Cette activit est intressante suivre en raison du rle central du four pour dfinir la capacit de production. En effet, en cas de panne ou mauvaise qualit de verre (grains, bulles, ) les machines de production se retrouvent larrt ou produisent des articles de mauvaise qualit. c) Faonner le verre Il sagit de la phase de mise en forme des gouttes de verre laide dun moule. Chaque ligne est gre part pour suivre sa rentabilit. d) Contrler les produits / conditionner les articles Ce sont des activits galement donnes par ligne pour garder la traabilit par ligne. De mme, ces activits ont t scindes bien que relies chaque ligne pour mesurer plus tard leur efficacit notamment lactivit contrler qui est une activit sans valeur ajoute. Dans le cadre du conditionnement, une activit spcifique Roches-Noires prparer les cartons consiste mettre les croisillons dans les boites en carton et les transmettre pour remplissage. e) Dcorer les articles Cest une activit qui concerne peu darticles Tit-Mellil (4 mois/12). Pour Roches-Noires, cest une activit part entire, importante dans le cadre de la diffrenciation des produits. 2.2.2. Les activits support la production Ces activits sont exerces par tous les ateliers de maintenance de lentreprise a) Prparer et lancer la fabrication Cette activit est dterminer pour chaque article. Elle est exerce par latelier entretien mcanique sur les machines de fabrication, pour prparer le lancement de la fabrication. Cest une activit importante car cest principalement elle, qui permet dapprhender les phnomnes dconomie dchelle. Elle comprend les frais relatifs larrt de la ligne concerne (salaire, amortissements, consommables, ). Elle prend en compte galement les prestations du service moulerie et mme la disponibilit du four pendant les oprations de rglage.
b) Entretenir les lignes de fabrication Il sagit dactivits de maintenance rparties par ligne pour pouvoir suivre les cots par ligne de fabrication. c) Diriger la fabrication Concerne les responsables de production, en plus du secrtariat du suivi des rendements. Lintervention des responsables de production est value 30% pour la prparation des changements, et 70% pour la stabilisation de la production et la correction des dfauts, d) Grer la fabrication Concerne lactivit de tout le personnel commun aux trois lignes : Chefs dquipe, contre matres, mcaniciens, balayeurs. e) Entretenir les installations et exploiter la centrale pour production dair comprim Ce sont deux activits exerces par le service entretien gnral. Certains travaux dentretien sont spcifiques des activits, dautres ont trait des quipements usage commun. f) Assurer lentretien lectrique Concerne les interventions du service lectrique, rattaches directement aux activits ou communes plusieurs activits. g) Entretenir les moules de fabrication A la fin de chaque production, les moules sont achemins dans les ateliers pour tre nettoys, rpars ou ventuellement reforms en cas de fin de la capacit normale, ou dusure grave anormale. h) Confectionner les moules (cas Roches-Noires) A Roches-Noires, le service moulerie confectionne ses propres moules pour tous les modles simples. La charge correspondant cette activit intervient dans le cot de production du moule. 2.2.3. Activit commerciale Le dcoupage des activits commerciales na pas t suffisamment fin en raison du cot relativement faible du service.
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En effet ce service a t par le pass, un service de traitement des commandes clients dans une conjoncture o lentreprise est en situation de monopole pour la partie emballage qui reprsente 75% du chiffre daffaires environ. Il sagit dun monopole de fait en raison de la lourdeur des investissements. Les activits retenues sont les suivantes : Vendre au march gobeleterie / vendre au march emballage (lactivit vendre a t spare par usine) Facturer les clients / recouvrer les crances Concerne la gobeleterie et lemballage car ces deux activits sont effectues par un personnel commun. Elles peuvent galement tre regroupes car elles ont le mme inducteur. Cela na pas t fait car ltude de corrlation entre les cots des activits et les inducteurs na pas encore t dfinitivement finalise.
2.2.4. Activits logistique Des chariots lvateurs, des camions sont grs par la logistique en vue dassurer les activits suivantes : Stocker les produits finis (emballage)/stocker la gobeleterie. Les stocks sont importants dans la verrerie en raison de la complexit du processus de production. Ces oprations ont des cots consquents, do leur suivi pour les rpercuter sur les fiches clients Prparer et charger les commandes Roches-Noires/TitMellil Livrer les articles Cette activit concerne uniquement la gobeleterie, o la majorit des clients sont livrs. Le reste des clients dispose de leurs propres moyens de transport. 2.2.5. Approvisionnement Il est intressant de ressortir ces frais occasionns par lachat des matires premires, emballages, nergie, 2.2.6. Activits de structure Ces activits comportent les quatre activits suivantes :
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a) Diriger et administrer lentreprise Comprend toutes les fonctions administratives (Direction Gnrale, Contrle de Gestion, Ressources Humaines, Comptabilit, Direction Administrative et Financire ) b) Manager usine RN / Manager usine TM Comprend les charges pour chaque direction dusine : Salaires direction technique et secrtariat, tlphone, fournitures, lectricit, voyages et dplacements, c) Grer les btiments Comprend toutes les charges lies aux btiments : assurance, entretien, amortissements, impts. Ces charges sont affecter dans le cadre dune rpartition secondaire au prorata de la surface occupe.
2.2.7. Activits conception nouveaux produits Le service bureau dtude prend en charge deux activits : a) concevoir les nouveaux produits Dont le cot est affecter progressivement aux produits comme cots directs. b) Etudier les nouveaux projets Concerne les projets dinvestissement 2.3. Formalisation des travaux Les travaux de recherche des activits ont permis dtablir un certain nombre doutils. 2.3.1. Le dictionnaire des activits Ce dernier comprend les catgories dactivits suivantes: Activits de production. Activits de support la production. Activit approvisionnement.
Activits de commercialisation. Activits de conception de nouveaux produits. Activits de logistique. Activits de structure. Chaque activit a t identifie par les lments suivants : La liste des tches qui la composent. Les ressources qui lui sont alloues. Ses clients et ses fournisseurs. Son inducteur. Le dictionnaire des activits est donn en annexes 4 11. 2.3.2. Matrice croise services/Activits Cette matrice montre pour toutes les activits, les fonctions qui lassurent (services, Directions). Elle fait ainsi ressortir le lien entre la vision transversale des activits et lorganisation hirarchique de lentreprise, (voir annexe 4). 2.3.3. Cartographie des activits Cest un document de flux qui tablit les liens relationnels entre les activits, ainsi que leur enchanement en processus.
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Processus Management / Planification

Direction, Planification, Contrle de Gestion et du Management de lentreprise
Processus Ralisation \ Clientle

Dveloppement de nouveaux produits Etudes et Cration des nouveaux produits
Gestion commande Dcor

- Dcoration des Produits -Vendre March Gobeleterie - Vendre March Emballage
composition
Fusion
Fabrication
Mesure et Surveillance Produit

- Contrles en lignes des produits - Retriage des articles bloqus
-Traitement des Commandes -Facturation des Clients - Recouvrement des crances.
Prparation de la composition Fabrication de la pte de verre Changement de teinte Faonnage sur les trois lignes Gestion de la production Gestion de toute la chane de production avec saisie des donnes de la production (Rendement, rebuts, )
Conditionnement
-conditionnement des articles sur les trois lignes - Prparation des emballages (cartons)
Expdition
o o Stockage des produits finis (emballage et gobeleterie) Prparation et chargement des produits (emballage et gobeleterie) Livraison des articles commandes
Maintenance quipements Et outillages

- Dmontage et montage des moules - Entretien et rparation de lignes de fabrication - Maintenance des centrales - Entretien lectrique des installations - Confection et rparation des moules
Achats
- Approvisionnement - Recherche de nouveaux fournisseurs - Evaluation offres fournisseurs - Passation des commandes - Vrification des factures - Rglement des fournisseurs
Management des ressources

- Management et allocation des ressources humaines aux deux sites de production - Gestion des btiments - Vrification, suivi et contrle des dpenses - Consolidation financire - Gestion de la scurit et de la qualit systme - Elaboration et proposition des plans dinvestissements - Gestion des systmes dinformation
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2.4. Le compte de rsultat par activits Le compte de rsultat par activits donne une autre vision des cots et des rsultats globaux de lentreprise base sur ses processus, cest dire sur sa faon de crer de la valeur. (Voir tableau ci-aprs)
Dsignation Ventes marchandises en l'tat Ventes de biens et services produits Produis Production stocke Total produits Achats revendus de marchandises Achats matires premires Matires Achats emballage Achat Produits dcor Cot des matires et fournitures MOD Personnels affects aux lignes de production Assurer l'approvisionnement Cots des activits d'approvisionnement Prparer la composition Fabriquer la pte de verre Changer la teinte Faonner le verre ligne 11 Faonner le verre ligne 12 Faonner le verre ligne 13 Contrler ligne 11 Contrler ligne 12 Contrler ligne 13 Retrier les articles bloqus Conditionner les articles Ligne 11 Conditionner les articles Ligne 12 Conditionner les articles Ligne 13 Dcorer les produits Cots des activits de production Activits Prparer & Lancer une production Diriger la fabrication Grer la fabrication Cots des activits support de production Concevoir de nouveaux Produits Etudier les nouveaux projets Cots des activits conception produit Stocker les Produits finis Emballage Prparer & charger : commandes Emballage Cots des activits Logistique Vendre : march emballage Facturer les clients Recouvrer les crances Cots des activits Commercialisation Diriger & administrer l'entreprise Manager l'usine de Tit-Mellil Cots des activits de structure Charges Total des cots des activits spcifiques Transport / Ventes Charges non Cots des charges spcifiques affectes Dotations non affectes (moules) Cots des charges non affectes Total des charges Rsultat d'exploitation Valeur 456 800 142 550 419 10 143 267 132 863 952 259 304 16 067 536 5 873 177 98 680 22 298 697 3 333 254 1 716 519 1 716 519 2 577 172 12 574 725 567 948 7 993 796 5 500 916 5 600 916 1 089 269 850 536 854 536 268 093 435 362 350 606 354 606 1 763 689 40 782 169 345 838 528 238 350 000 1 224 076 397 856 81 680 479 536 619 617 705 782 1 325 399 1 406 501 238 330 357 494 2 002 325 1 744 693 414 914 2 159 607 49 689 632 228 000 228 000 1 549 134 1 549 134 74 000 449 58 863 503
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3. Approches pour traiter les spcificits de la verrerie

3.1. Changement de fabrication La socit gre ses produits par tranches de fabrication. Chaque lancement de fabrication doit donc tre valoris et imput la tranche concerne. Ceci permettra de tenir compte des tailles de sries. En effet, plus la taille de la srie est importante plus limpact du lancement serait plus ou moins significatif. Le calcul du cot de lancement est possible grce lidentification de cette activit. Dans ce cadre linducteur retenu pour cette activit est la dure de changement de larticle, au lieu de linducteur usuel, ordre de fabrication. Les dures de changement tant trs variables. Lannexe 16 donne le cot dune heure de lancement de fabrication en tenant compte de lintervention du service AEM ainsi que larrt ayant touch diffrentes activits : Fabriquer la pte de verre, faonner le verre ligne 11, 3.2. Changement de teinte Le changement de teinte immobilise toutes les lignes de fabrication pour une dure plus ou moins longue : Un jour pour le passage au verre vert, six jours pour le retour au mi-blanc car le four doit tre purg. Le cot de ce changement sera calcul via lactivit changer la fabrication Ce cot est imputer sur la campagne de fabrication en cours (campagne verre vert, campagne verre blanc), en vue de rattacher ce changement aux produits qui lont consomm. 3.3. Frais cration, conception de nouveaux articles La rentabilit dun produit se mesure rellement la fin de son cycle de vie. Or ceci est rarement possible. Daprs une tude cite par Lorino, 80% des cots sont engags avant la phase de fabrication dun nouveau produit. Ces charges comprennent les frais du bureau dtude, marketing, lachat de moules et les essais de fabrication. La comptabilit gnrale prvoit la possibilit de considrer ces frais comme charges rpartir sur plusieurs exercices amortir progressivement, ou comme provisions doter. Nanmoins limpact sur les exercices ne serait pas pertinent. Cest pourquoi, le comit oprationnel a dcid de considrer ces charges
lanne de leur constitution comme charges non incorporables, ( extourner via le compte cart dincorporation), puis les affecter directement comme charges suppltives directes au produit concern, aprs une rpartition en tenant compte : de la production planifie ds le dpart avec le client correspondant aux ventes prvisionnelles. de la capacit thorique du moule, un amortissement conomique est dot en fonction de ltat dutilisation de la srie de moules pour tenir compte de lusure conomique, condition de ne pas dpasser cinq ans. Le suivi des cots de conception doit se faire de manire extra comptable. Ces cots comprennent essentiellement : Le temps de travail du bureau dtudes, apprhend travers les feuilles de temps bien analyses par produit; Les cots des moules achets; Le temps de la mobilisation dune ligne de production pour la ralisation des essais et chantillons; Le temps consacr par la direction commerciale et la direction gnrale au nouveau projet. En cas dabandon du nouvel article avant la ralisation des ventes prvisionnelles, la valeur rsiduelle des frais y affrents doit tre immdiatement et totalement amortie. Plus tard en cas de renouvellement du moule, la mme dmarche a t retenue par le comit oprationnel. 3.4. Gestion de la sous activit Ces cots sont fonction de la variation du volume de la production. Dans les anciennes mthodes, les cots de sous activit taient apprhends travers limputation rationnelle. Or la mthode ABC repose sur une affectation directe aux activits indpendamment du caractre variable ou fixe de la dpense, do linadquation de limputation rationnelle. Au dpart, le dveloppement de lapproche ABC considrait que les charges fixes ne ltaient qu court terme mais correspondaient en fait des dcisions long terme, acquisition de machine, localisation gographique, embauche
Toutes les charges taient donc variables en fonction de diverses causes. En ralit, cette faon de voir les choses ne convenait que dans un environnement amricain o le personnel pouvait tre licenci suite toute rduction dactivit. Plus tard lapproche ABC sest intresse la sous activit diffremment par lanalyse des niveaux dactivit. Linducteur dactivit permet de mesurer le niveau dactivit. Dans ce cadre, cest la mesure de la capacit non utilise qui fournit un lien pertinent entre les ressources utilises (fournies par le modle ABC) et le cot des ressources disponibles telles quelles ressortent de la comptabilit gnrale. Le calcul de la sous activit doit intgrer les contraintes de la verrerie. En effet, la capacit nest pas apprhende pour chaque ligne mais plutt par rapport la capacit du four. Par ailleurs le taux faible doccupation du four constitue une sous activit, et gnre en plus laugmentation de la consommation dnergie. La prise en compte de la sous activit est traiter car le march ne peut absorber les sous activits de la verrerie. Lobjectif tant de tenir compte des ressources engages pour la valorisation des articles tout en prenant garde ne pas trop les pnaliser, en leur faisant supporter des frais quils nont pas du tout consomms. Ainsi le degr de rpercussion de limpact des niveaux dactivit sur le cot de revient doit tre bien tudi. Le comit oprationnel a retenu les principes suivants : dans le cas de larrt prolong pour rfection du four, il nous a paru inopportun de charger le cot de revient des articles par cette grande sous activit qui survient en moyenne tout les huit ans. La sous activit gnre par des coupures dlectricit, ou par des arrts programms pour entretien prventif conduisant une perturbation rduite dans le temps, pouvait tre intgre au cot de revient. 3.5. Cot de la non qualit La qualit est une exigence fondamentale dans la verrerie, elle touche aussi bien les produits que les processus. La non qualit peut gnrer des pertes financires trs significatives. Elle peut galement toucher la production ou encore le commercial.
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3.5.1. Non qualit de la production Les contrles importants de qualit constituent eux mme un cot de non qualit, en plus du retriage qui sopre sur des palettes fermes suite des anomalies dtectes au niveau du contrle statistique. La non qualit peut galement rsulter : De la qualit du verre (grains, bulles, fausse teinte, ), des problmes de fabrication, de la baisse du taux de marche des lignes de fabrication suite des pannes ou des dysfonctionnements, lexclusion de lentretien prventif. 3.5.2. non qualit commerciale Concerne les erreurs de prparation des commandes, de facturation, les rclamations clients pour livraison de produits dfectueux, pour incidents lis au transport, ou encore les litiges commerciaux. Dans ce cadre, aucune activit spcifique non qualit na t cre, vues les difficults de valorisation du cot y affrent. 3.5.3. Valorisation de la non qualit Dans le modle dvelopp, le comit oprationnel dapprhender la non qualit de deux manires : a dcid
Par la cration dactivits de non qualit, exemple : Lactivit de retriage des articles qui rsulte dun dysfonctionnement au niveau de la fabrication et aussi au niveau du contrle qualit, puisquil touche des palettes emballes (idem pour lactivit changer la teinte quil convient de mieux optimiser). Ou partir des autres activits valorises. Il sagit par exemple des arrts pour dfaut de verre, ou panne de machine. Dautres cots de non qualit sont plus difficilement quantifiables. Il sagit notamment, du niveau de qualit des approvisionnements, de lincomptence, de labsence de coordination,
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Chapitre 2 :
Cots des activits et cots de revient des produits
Une fois les activits identifies, notre dmarche pour la conception dun modle ABC se poursuit suivant trois phases : Laffectation des ressources aux activits. Le choix et le calcul des inducteurs. Laffection des activits aux cots de revient des produits. Un descriptif schmatique est donn en annexe 12 pour dcrire les liens Ressources activits - produits
1. Affectation des ressources aux activits

1.1. Les choix ncessaires Le comit oprationnel a retenu les principes suivants : 1.1.1. Priodicit Les calculs de cots seront calculs tous les semestres et feront lobjet dun reporting analytique. 1.1.2. Types de cot Les calculs de cots semestriels traiteront les donnes relles. Nanmoins, le travail en cot rel permettra plus tard dtablir un budget flexible pour chaque activit, correspondant au cot de lactivit normale. Le rapprochement priodique entre la valorisation des activits ralises et leurs cots standards permettra de dfinir le niveau de sous activit ou ventuellement de sur activit. Ce travail permettra de ressortir lincidence globale du niveau dactivits sur les ressources rellement consommes et leur impact sur le cot de revient. Il permettra ainsi de faire des simulations sur le cot de revient chaque changement significatif des activits qui le constituent.
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1.2. Elments formant le cot des activits 1.2.1. Analyse des ressources A ce stade, une identification et valuation de lensemble des ressources consommes : Matires, main duvre, matriel, est effectue en partant des anciens centres de responsabilit. Ceci en vue de revoir la rpartition primaire en fonction des activits retenues : Certaines de ces ressources sont affecter directement aux objets de cots (produits, segments stratgiques, projets,). Dautres charges commerciales spcifiques sont affecter directement aux clients. En effet, certains clients viennent directement sapprovisionner de lentreprise. Il apparat donc illogique, de leur affecter des quotes-parts des frais de distribution ou mme de commercialisation. Certaines ressources activits directement. indirectes sont affectes aux
Les frais gnraux relevant de la structure difficilement affectables, seront galement rpartis selon des inducteurs de ressources.
1.2.2. Affectation des cots indirects Cette phase a pos un certain nombre de difficults. 1.2.2.1. Lnergie Electrique La rpartition par centre a t opre en fonction des puissances installes pour simplifier les traitements en labsence de compteurs gnraliss. La mise en place de lABC est loccasion dassainir ces anciennes pratiques, de ce fait la base de rpartition devrait redevenir la puissance consomme. Grer convenablement les activits retenues ncessiterait linstallation de six compteurs Tit-Mellil, pour les lments suivants : Compresseur C1 Compresseur C2
Compresseur C3 Vaporisateur Propane + Pompe Incendie Pompe eau de ville Station groisil 1.2.2.2. Les combustibles La rpartition concerne le propane pour les deux usines et le gasoil Roches-Noires car il est utilis par la production et par le parc auto (chariots lvateurs, camions,). En revanche le fuel est utilis uniquement par les fours et se retrouve donc affect directement lactivit fusion (Roches-Noires et TitMellil). 1.2.2.2.1. Le propane Le propane est utilis la fusion, fabrication, dcor et conditionnement. Dj selon la mthode actuelle, les compteurs ne couvrent pas lensemble des centres consommateurs de propane, ce qui donne lieu des consommations calcules ou estimes. Le suivi de la consommation du propane ncessiterait le redploiement des anciens compteurs et lajout de huit autres pour : Larche dcor. La chaudire de lavage dcor. Larche de la ligne 13. Le Feeder de la ligne 11. Le Feeder de la ligne 12. Le Feeder de la ligne 13. Les chaudires de prchauffage des moules. Le four de rtraction (qui fait adhrer la housse en plastique sur la palette).
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La rpartition par activits ncessite : La mise jour du dossier des quipements. La mise jour des puissances installes par zone. La prise de mesure de consommation lectrique par dpart lectrique. Lestimation des consommations des zones non accessibles. Le regroupement des consommations par utilisation. Le calcul des coefficients de rpartition par activit en fonction des puissances consommes. La rpartition des consommations par activits. 1.2.2.2.2. Le gasoil Le gasoil est utilis Roches- Noires soit par la production soit par le garage. Le gasoil production peut tre consomm par plusieurs services qui salimentent du magasin gnral ou qui ont un distributeur avec compteur. Chaque sortie est matrialise par un bon de sortie avec affectation au service utilisateur. Do la disponibilit de linformation sur les quantits consommes par service qui sont dclares quotidiennement. Ces quantits sont valorises et affectes directement aux centres consommateurs. Le gasoil garage Il est gr par le responsable du service parc auto. Chaque sortie est dclare par un bon avec la quantit et laffectation. Elle est saisie sur lapplicatif Gestion parc auto. Un rapprochement mensuel est tabli par le biais dun tat du contrle de gestion entre lapplicatif parc auto et le magasin gnral, qui permet de contrler laffectation de la consommation mensuelle par service.
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Le passage la comptabilit par activits ne ncessite pas des retraitements particuliers. Au moment de la consommation, les utilisateurs devront dclarer les activits au lieu des centres. 1.2.2.3. Frais damortissement Les fichiers des immobilisations saisies par la comptabilit ne comportaient pas suffisamment dindications pour pouvoir les affecter aux activits, certaines immobilisations anciennes taient enregistres globalement. Lobjectif tait de cerner les dotations relatives chacune desdites activits pour la priode du 1er semestre 2007. Un rapprochement a t fait entre la fiche des quipements gre par le logiciel de maintenance dynaxe, linventaire des immobilisations effectu par le Cabinet ROUX en 2003 et le fichier comptable des immobilisations. Les responsables ont slectionn les immobilisations par centre et par ligne, pour 95% des immobilisations. Pour les 5% restantes, les factures comptables ont t analyses pour toutes les immobilisations non amorties. Par ailleurs, les taux damortissement adopts sont gnralement ceux autoriss par ladministration fiscale. Or pour certaines immobilisations, les amortissements conomiques en sont totalement diffrents. Il sagit notamment : Des moules de fabrication qui sont amortis sur une dure fixe de trois annes. De certaines composantes du four qui durent vingt ans alors que dautres ont exactement la dure du four, ou seulement un ou deux ans. Le four est amorti en pratique sur cinq ans alors quactuellement sa dure de vie est de huit ans, moyennant des charges dentretien importantes (rfection intermdiaire). Les dotations aux amortissements de lexercice sont considrer comme charges non incorporables, lamortissement conomique est ensuite dot en tant que charges suppltives. Le module gestion des immobilisations de JDE prvoit la
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gestion de deux niveaux damortissement : Un amortissement dusage et un amortissement conomique. 1.2.2.4. Frais de personnel Le personnel affect chaque ligne est considr comme cot de main duvre direct. Le comit oprationnel a dcid de considrer les estimations de temps par activit donnes par les responsables comme temps rels, revoir ultrieurement pour les fiabiliser. Chaque trimestre les responsables seront sollicits pour collecter les temps de travail rels par activit. En effet, tablir rgulirement des fiches de temps pourrait donner plus de prcision, mais serait un systme contraignant, souvent mal vcu par les oprationnels, puisque ces fiches ressortent la sous activit. 1.2.2.5. Consommables et pices de rechange Les pices de rechange ont t affectes directement aux lignes de production grce la GMAO. Les consommables ont t dispatchs par les responsables de services. 1.3. La dtermination du cot des activits Le calcul du cot de lactivit permet danalyser lallocation des ressources, notamment : Le caractre insuffisant ou excdentaire Le suivi et la gestion des ressources mobilises pour certains facteurs cls de succs.
1.3.1. Laffectation des ressources aux activits Le modle ABC considre lorigine que toutes les activits sont principales et ne prvoit donc pas de rpartition secondaire. Or en pratique, pour sauvegarder la traabilit des cots, certaines activits sont considres comme auxiliaires et font lobjet dune rpartition secondaire. Exemple : Toutes les activits de maintenance (assurer lentretien des machines, assurer lentretien des installations, assurer lentretien lectrique). Ces dernires sont facilement affectables aux autres activits suivant la destination des quipements maintenus. En revanche, leur affectation aux produits nest pas vidente.
Chaque activit est analyse pour apprhender les ressources qui y sont consommes. En cas de lien direct, les ressources sont affectes directement lactivit. Dans le cas contraire, un inducteur des ressources est retenu pour affecter les ressources communes plusieurs activits. Pour les besoins du test une rpartition primaire a t opre entre les centres de responsabilit et les activits nouvellement identifies (Annexe 13). 1.3.2. Rpartition secondaire Certaines ressources indirectes aux activits sont consommes travers des activits de transit et doivent donc faire lobjet dune rpartition secondaire, via des inducteurs de ressource. Une premire tape (annexe 14) a consist rpartir les activits auxiliaires suivantes : Maintenir les lignes de fabrication. Diriger la fabrication. Grer les ateliers de fabrication. Entretenir les moules de fabrication. Entretenir les installations. Exploiter la centrale dair comprim. Assurer lentretien lectrique. Grer les btiments. Assurer lentretien du matriel roulant (parc auto).
Certaines activits ont touch galement lusine de gobeleterie. Une deuxime tape (annexe 15) a concern laffectation de la part salariale relative aux activits de structure suivantes : Diriger et administrer lentreprise. Manager lusine.
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2. Le choix et le calcul des inducteurs

Linducteur dactivit dfinit le lien de causalit entre les objets de cot et la consommation des activits. Cest aussi un levier de productivit. La dtermination des inducteurs reste la phase la plus difficile et la plus cruciale, car il sagit danalyser les causes de consommation de toutes les activits retenues. Linducteur affect une activit devrait indiquer la raison de son accomplissement. Or il arrive quil ny ait aucun lien avec le produit (exemple frais gnraux). Il serait dans ce cas, fait appel a des inducteurs quivalents aux units duvre des anciennes mthodes : Chiffre daffaires, volume de production,). A ce stade il ne sagit pas de trouver des inducteurs complexes mais plutt de capitaliser les donnes disponibles dans le systme dinformation. Souvent linducteur serait lunit de mesure de loutput (Heure machine, palettes livres, ) dont linformation sur le volume est disponible. Ceci a lavantage de temporiser le changement en vitant une rupture brutale avec les anciennes pratiques. La valorisation des activits nous permet de calculer le cot des inducteurs : Cot global activit / nombre des inducteurs. Les inducteurs choisis par activit se prsentent comme suit : (Voir tableau ci-aprs).
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Dsignation
Inducteur Dfinition
Charge Activit
Quantit
Cot Unitaire
Activit acheter Assurer l'approvisionnement Activits de production Prparer la composition Fabriquer la pte de verre Changer la teinte Faonner le verre ligne 11 Faonner le verre ligne 12 Faonner le verre ligne 13 Contrler ligne 11 Contrler ligne 12 Contrler ligne 13 Nombre de compositions prpares Tonnage tir Tonnage tir Heures machine Heures machine Heures machine Nombre de tests Nombre de tests Nombre de tests 2 577 172 12 574 725 567 948 7 993 796 5 550 916 5 550 916 1 089 269 852 536 852 536 27 000 30 981 430 4 109 4 286 4 254 86 400 86 400 86 400 95 406 1 319 1 945 1 295 1 305 13 10 10 % achats consomms (par 1000 dh) 1 716 519 21 940 713 78
Retrier les articles bloqus
Nombre de tests
268 093
20 000
13
Conditionner les articles Ligne 11
Nombre de palettes emballes
435 362
7 076
62
Conditionner les articles Ligne 12
Nombre de palettes emballes
352 606
6 245
56
Conditionner les articles Ligne 13 Dcorer les produits
Nombre de palettes emballes Heures dcor /article
352 606 1 763 689
6 393 1 440
55 1 225
Activits support de production
Prparer & Lancer une production
Nombre d'heures de changement
345 838
164
2 110
Diriger la fabrication Grer la fabrication
Nombre d'ordre de fabrication Heures machines
528 238 350 000
62 13 032
8 520 27
Activits conception produit
Concevoir de nouveaux Produits Etudier les nouveaux projets Activits Logistique Stocker les Produits finis Emballage
Nombre plans moules dessins H.M.O.D plans moule/article
397 856 81 680
11 40
36 169 2 042
Nombre palettes stockes
619 617
19 714
31
Prparer & charger : commandes Emballage
Nombre palettes livres
705 782
16 000
44
Activits Commercialisation
Vendre : march emballage
Chiffre daffaires pour 1000 articles
1 406 501
142 000 000
9,9 30
Facturer les clients
Nombre lignes factures
238 330
7 902
Recouvrer les crances Activits de structure
Nombre lignes factures
357 494
7 902
45
Diriger & administrer l'entreprise manager l'usine de Tit-Mellil
Chiffre daffaires pour 1000 articles Chiffre daffaires pour 1000 articles
1 744 693 414 914
142 000 000 142 000 000
12 3
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Comme le laisse apparatre le tableau ci-dessus, il existe trois familles dinducteurs : Inducteurs de volume : Heures main-duvre. Heures machine. Chiffre daffaires. :Commande. Palette. Ordre de fabrication. :Rfrences. Lignes factures.
Inducteurs de lot
Inducteurs de produit
3. La valorisation du cot des produits

Le cot de revient dun produit = charges directes + la valorisation de sa nomenclature dactivits soit le nombre dinducteurs consomms x cot unitaire de linducteur. Par consquent, une analyse est mene pour identifier les liens de causalit possibles entre les produits et la consommation des activits et donc pour valuer le nombre dinducteurs consomms par larticle pour chaque activit. Ce travail permettra de disposer au niveau du systme dinformation, dune gamme qui indiquera pour tout produit ou tout client le nombre dinducteurs quil consomme pour chaque activit. Dans ce cadre, au mme titre que la mthode des sections homognes, lapproche ABC distingue les charges directes et indirectes affectes via les activits. 3.1. Affectation des cots directs aux objets de cots Les cots sont calculs au fur et mesure de la consommation des ressources aux diffrents stades de production. Ainsi le cot des matires premires, emballages et consommables de dcoration sont autant de charges directes affecter directement aux produits par le biais des nomenclatures issues de la GPAO. La nomenclature dfinit les matires rentrant dans la composition dun produit fini ou semi fini. Dans le cadre de notre cas dautres charges directes viennent sajouter.
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Il sagit notamment : Des gammes opratoires qui reprsentent les tapes suivre pour la transformation dun produit, ainsi que les temps opratoires ncessaires cette transformation pour une unit donne du produit (temps unitaire main duvre, temps unitaire machine, temps de prparation). Des gammes connexes ou complmentaires qui servent affecter aux produits les oprations de support de production (logistique, maintenance,) Lamortissement des frais (moule, frais conception,) spcifiques tel produit
Les frais spcifiques tel client ou tel segment (les dlais de paiement accords, livraisons assures, ). 3.2. Affectation des activits aux objets de cots Le calcul du cot de revient dun objet sera effectu compte tenu de la quantit dinducteurs consomms dans toutes les activits, par ce dernier, auxquels sajoutent les cots directs. Lapproche ABC analyse ainsi, le cot de revient comme flux de cots issus du processus de fabrication donnant ainsi des moyens dactions sur le terrain. En effet, cette manire de voir le cot de revient a lavantage de permettre la dtection de dysfonctionnements dans lorganisation. Elle ouvre ainsi la voie des amliorations et optimisations du processus de ralisation des produits (production et commercialisation).
4. Choix informatique
La dmarche applique en test sur des tableaux Excel prsente lavantage dun traitement simple. Toutefois les diffrentes saisies manuelles sont sources derreurs. La mthode ABC pour tre pertinente ncessite plusieurs informations de diffrentes sources : GPAO, GMAO, gestion commerciale, comptabilit analytique, 4.1. ABC et ERP Le leader mondial des ERP (SAP) affiche parmi ses points de force, lintgration dun module ABC. Ce qui nest pas le cas pour la majorit des logiciels intgrs. En effet, compte tenu de lavancement des travaux sur la GPAO avec les consultants responsables de limplmentation du progiciel JDE,
nous avons acquis la certitude que lapproche ABC/ ABM ne pouvait tre prise en compte par JDE, encore moins le volet simulation. Ceci en raison : Dune GPAO prvoyant essentiellement les cots standards pour valoriser le stock en temps rel (taux de machine, taux main-duvre,), dune diffrence de logique de traitement entre les concepts ABC/ABM et le module cots avancs de JDE; et dun dfaut de matrise au Maroc. En effet aucune des deux entits qui reprsentent JDE au Maroc, na dvelopp cette mthode sur le terrain.
Nanmoins une grande partie du travail serait traite sur JDE. 4.2. Dveloppement spcifique sur JDE ou indpendant Le comit oprationnel na pas retenu lalternative de dveloppement en raison du dfaut de matrise de la part des dveloppeurs et du comit oprationnel qui dploie pour la premire fois un modle ABC. Or, dans ce genre de travaux, le retour dexprience est important. 4.3. Acquisition dun logiciel ddi ABC/ABM Le comit oprationnel a opt pour lacquisition dun logiciel spcial ABC/ ABM. Cette solution aura les avantages suivants : respecte la mthodologie ABC/ABM ; permet la prise en compte des dveloppements ultrieurs de lapproche pour limplantation de lABM ; facilite la gestion dun nombre important dactivits sur plusieurs sites de production ; permet de simuler, limpact sur la consommation des ressources et lvolution des rsultats des:
Variations des niveaux dactivit ; changements tarifaires, orientations de la politique commerciale : Dvelopper certains secteurs, abandonner une catgorie de produits, Lanalyse du march rvle lexistence dun certain nombre de logiciels.
Dabord deux grands diteurs mondiaux : ABC Technology de SAS ( Americain) Armstrong Ling (Britanique )
Or, le retour sur investissement ntant pas aujourdhui identifi pour pouvoir opter pour ces solutions coteuses, le comit oprationnel a opt pour des logiciels plus rcents et moins chers. En effet, il existe des logiciels plus modestes dont un diteur belge Focus Data qui a dvelopp deux produits : ABC PME : cest un logiciel dentre de gamme qui gre avec des fonctionnalits rduites, le modle ABC chez les PME. ABC entreprise : intgre toute lapproche ABC/ABM
Ce logiciel est depuis quelques temps reprsent au Maroc par Anysys en collaboration avec le cabinet de consulting Franais Alpha Cen. Ce cabinet est gr par Laurent Ravignon, auteur de plusieurs ouvrages sur lABC /ABM. 4.4. Les critres de choix Les critres de choix sappuieront ainsi sur deux paramtres : Fonctionnalits, et cot
En outre, le passage une solution informatique capable de grer au mieux lensemble des activits, ncessite ltablissement dun cahier des charges. Ce dernier comportera titre indicatif : Les caractristiques du logiciel, ltude des diffrentes possibilits des logiciels existant sur le march par rapport aux besoins de SEVAM, ainsi que les autres possibilits offertes en standard par le logiciel, les livrables attendus, les rfrences diteur au Maroc et ltranger lassistance locale
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4.4.1. Caractristiques de la solution Le logiciel doit permettre de couvrir, titre indicatif, les domaines suivants : grer plusieurs niveau de dtail : du centre de cot lactivit, tre interfaable avec JDE, mettre jour les activits : ajout, suppression, permettre lintroduction de donnes Crdit client, cot de stockage, supplmentaires :
se caractriser par une souplesse de paramtrage et dveloppement des tats de sortie souhaits, permettre limportation en provenance des autres logiciels et lexportation notamment vers Excel, permettre de faire des simulations et des analyses comparatives par rapport aux priodes prcdentes, peut grer lapproche budgtaire, tre un logiciel multipostes, multi plateformes et simple dutilisation, grer les prestations rciproques.
4.4.2. Les livrables Les livrables attendus sont titre indicatif : Une fiche de prparation de devis. Un tat reprsentant limpact du niveau dactivits. Un tat des cots de non qualit. Des fiches de rentabilit par produit / segment / client, circuit de distribution. Un tat de valorisation des inducteurs.
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4.4.3. Rfrences diteurs Une dmonstration est prvoir avec traitement en test du cas SEVAM. Rfrences au Maroc et ltranger. Visites de sites installs. Expriences des consultants par rapport la solution propose.
4.4.4. Assistance locale Prsence au Maroc pour assistance de proximit. permettre dassurer une
Assurer des dveloppements spcifiques en cas de besoin.
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Chapitre 3 : Rsultats de la dmarche

Une fois le modle ABC labor, le comit de pilotage a tenu faire un test de dploiement, couvrant la priode du 1er semestre 2007, sur lusine Tit-Mellil; choisie comme site pilote. Lobjet de ce test est : Dtudier la faisabilit de cette mthode en travaillant sur un cas concret pour dblayer et traiter les ventuels dysfonctionnements constats, et les difficults dapplication. Danalyser les rsultats de lapproche ABC par rapport aux anciennes mthodes, ainsi que les enseignements qui pourraient en tre tirs.
1. Synthse comparative des cots obtenus suivant la mthode ABC avec ceux rsultant de la mthode des sections homognes
1.1. Analyse des rsultats obtenus Le traitement des donnes a permis de ressortir les lments suivants : Le compte de rsultat par activits au 30/06/2007. Le cot des activits et des inducteurs (assimils des indicateurs de performance). La fiche de calcul du cot de lancement de fabrication (Annexe 16). La fiche de calcul dune slection de produits pour tester la suppression du subventionnement crois. La fiche de calcul de la rentabilit client en tenant compte des frais de stockage et du dlai de paiement. Les apports additionnels perus sont les suivants : Les cots obtenus permettent danalyser les conditions mmes de la ralisation dun produit. La politique de prix est plus cohrente et plus efficace car appuye sur des cots pertinents. En effet, le marketing est aujourdhui capable doffrir des prix adapts chaque segment de clientle.
La comptabilit par activits accompagne lentreprise dans sa qute de performance et de comptitivit. En effet, lanalyse du processus de ralisation des produits est destine lamlioration continue de la faon de faire de lentreprise, et donc lamlioration de sa performance. Lactivit retriage, et mme lactivit contrle de qualit sont des activits sans valeur ajoute quil convient de supprimer, de rduire, de sous traiter, ou encore de rorganiser pour en rduire le cot. Ces activits rsultent dun dysfonctionnement de la production. En effet, plus le taux de rebuts est grand, plus les tests et donc les cots de contrle qualit augmentent. Les activits valeur ajoute, elles mmes, doivent tre analyses pour identifier les sources de gaspillage. Le pilotage des performances est ainsi ax sur la valeur. La rduction des cots est maintenant rendue possible par : Lidentification des activits les plus coteuses, lanalyse des causes de consommation des ressources.
Les activits peuvent faire lobjet dun benchmarking en comparant leur inducteur de cot, dlai ou qualit. Lanalyse dune activit se fait individuellement puis en tenant compte de ses interactions avec dautres activits, pour dceler les retards ou la duplication des tches qui peuvent entraver la rationalisation des ressources, do lintrt de lapproche par processus. Au del dune meilleure approche pour la dtermination des cots des produits, la mthode ABC peut fournir les estimations des ressources ncessaires et les cots y affrents. La comptabilit par activits met le doigt entre autres sur : Les articles les plus rentables, rajuster ou abandonner - Les clients les plus rentables ou les clients abandonner sils refusent des rajustements la hausse, des prix de vente - Les sous-traitances envisager Lapproche ABC amorce les voies damlioration et permet ainsi aux dirigeants de dresser leurs priorits. -
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Les produits ou clients ne peuvent tre abandonns au vu de leur marge ngative. En effet lanalyse stratgique doit intgrer le niveau dactivit, car supprimer un article ne signifie pas la suppression automatique des ressources quil consomme, vu que les activits comportent essentiellement des cots fixes. Cet tat de chose peut faire augmenter la perte aprs labandon de larticle non rentable. En revanche, dautres solutions peuvent tre envisages pour retrouver la profitabilit. Notamment la baisse de prix, en connaissance de cause et laugmentation des volumes vendus via laugmentation de travail gnr pour absorber la sous activit. Cest le cas de lactivit dcor qui connait une sous activit. En cas de besoin de baisse du prix de vente, lentreprise est en mesure de dterminer aujourdhui, quelles activits retirer du cot dun produit, ou dun client.
1.2. Rapprochement des cots obtenus avec ceux rsultant de la mthode des sections homognes En vue dapprhender les rsultats du nouveau modle, le comit oprationnel a procd lanalyse de deux cas de figure : 1.2.1. Analyse comparative de subventionnement entre article standard et spcifique Lanalyse a port sur deux pots de verre de mme usage et de mme contenance. Le pot A est standard. Le pot B est spcifique un client. Il comporte des dessins de fruits, do un rendement plus faible que le standard car il prsente plus de points de fragilit. De plus le contrle qualit est plus svre puisque le produit est destin lexport. Compte tenu de ces paramtres la fiche des produits A et B est prsente ci-aprs :
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FICHE PRODUIT
Dsignation rPrix de vente Cot direct Matires premires Emballage MOD personnel ligne 11 Frais de moule Frais de conception spcifique client Activit acheter Assurer l'approvisionnement Activits de production Prparer la composition Fabriquer la pte de verre Changer la teinte Faonner le verre ligne 11 Faonner le verre ligne 12 Faonner le verre ligne 13 Contrler ligne 11 Contrler ligne 12 Contrler ligne 13 Retrier les articles bloqus Conditionner les articles Ligne 11 Conditionner les articles Ligne 12 Conditionner les articles Ligne 13 Dcorer les produits Activits support de production Prparer & Lancer une production Diriger la fabrication Grer la fabrication Activits conception produit Concevoir de nouveaux Produits Etudier les nouveaux projets Activits Logistique Stocker les Produits finis Emballage Nombre d'heures de changement Nombre d'ordre de fabrication Heures machines Nombre plans moules dessins H.M.O.D /projet Nombre de compositions prpares Tonnage tir Tonnage tir Heures machine Heures machine Heures machine Nombre de tests Nombre de tests Nombre de tests Nombre de tests Nombre de palettes emballes Nombre de palettes emballes Nombre de palettes emballes Heures dcor /article % achats consomms (1000 DH) Inducteur de ressources
Pot A standard
Prix Quantit unitaire 0.92 9 785 686 Total
Pot B grav
Quantit Total 1 007 500 164 092 290 089 32 802 85 156 10 644
9 002 831 1 064 448 1 281 302 374 335 279 712 163 095 0
78
1 656
129 528
454
35 533
95 406 1 319 1 945 1 295 1 305 13 10 10 13 62 56 55 1 225
1 423 2 136 29 817 6 532
135 858 866 852 38 619 1 588 416 0 0 82 351 0 0 0 146 985 0 0 0
184 276 4 96 1 149
17 563 112 205 5 001 186 272 0 0 14 486 0 0 0 17 719 0 0 0 0
2 389
288
8 199 8 520 27 36 169 2 042 31 44
3 1 816
24 597 8 520 21 902 0 0
5 1 95
40 995 8 520 2 545 0 0 0 0
Nombre palettes stockes Nombre palettes Prparer & charger : commandes Emballage livres Activits Commercialisation CA pour 1000 Vendre : march emballage articles Nombre lignes Facturer les clients factures Nombre lignes Recouvrer les crances factures Activits de structure CA pour 1000 Diriger & administrer l'entreprise articles CA pour 1000 manager l'usine de Tit-Mellil articles Total Marge avant cot spcifique Charges commerciales spcifiques (Cot pour 1000 Frais de transport Affects directement articles) Marge Cot de revient ABC Cot de revient ancienne mthode Ecart relatif au cot de revient (en %) MISE EN PLACE DUNE COMPTABILITE PAR ACTIVITES (CAS DE LINDUSTRIE VERRIERE)
2 389 2 389
75 088 105 386
288 288
9 052 12 704 0
10 30 45
9 003 24 8
89 172 724 362
1 008 12 6
9 979 362 271
12 3
9 003 9 003
110 614 26 306 5 549 724
1 008 1 008
12 379 2 944 1 071 311
33 3 453 107 0.57 0.62 -9%
- 63 811 1.01 0.88 15% 71/109
Cette fiche comprend toutes les activits consommes par le produit. Elle pourrait tre simplifie par le regroupement de toutes les activits ayant un mme inducteur. Ainsi les activits facturer les clients et recouvrer les crances peuvent tre regroupes. Idem pour les activits vendre march emballage, diriger et administrer lentreprise et manager lusine de Tit-Mellil. Il en ressort que le calcul et larchitecture des cots de revient sont totalement diffrents par rapport la comptabilit par activits. Ils sont plus parlants et plus pertinents. Le pot B se rvle tre beaucoup plus cher que ne le laisse apparatre la mthode des sections homognes. Le produit A est par contre moins cher suite llimination des effets de subventionnement crois du produit A au profit du produit B. Ainsi, le cot du pot grav spcifique est plus lev avec la nouvelle mthode ABC pour les raisons suivantes : Les frais de moules taient sous estims : La quantit produire pendant la dure acceptable damortissement est plus faible. Les frais de conception sont plus levs et sont imputs sur une quantit plus faible (frais totalement amortis pour le pot standard). Le cot du contrle qualit est plus lev parce quil ncessite la mise en uvre de plus de tests pour la mme dure de production. Le cot du lancement est plus important, les rglages tant plus difficiles mettre en uvre. Le rendement est plus faible car larticle est plus complexe et ncessite beaucoup de temps pour tre stabilis puis optimis. Ltablissement des prix de vente, suivant la mthode des sections homognes, peut mettre en pril la prennit de lentreprise en milieu concurrentiel. En effet lentreprise risque de perdre les clients du pot A standard car il est vendu plus cher que sa valeur perue. En revanche larticle spcifique, vendu perte, peut voir ses clients saccrotre, induisant ainsi une forte rosion des marges de lentreprise. Cest pourquoi la connaissance des cots est incontestablement une information stratgique.
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1.2.2. Analyse comparative entre une grande srie et une petite srie Le tableau ci-aprs procde la comparaison pour un mme article, des cots de revient pour deux sries dtailles disparates (grande et petite).
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FICHE PRODUIT
Dsignation rPrix de vente Cots directs Matires premires Emballages MOD personnel ligne 11 Frais de moule Frais de conception spcifique client Activit acheter Assurer l'approvisionnement Activits de production Prparer la composition Fabriquer la pte de verre Changer la teinte Faonner le verre ligne 11 Faonner le verre ligne 12 Faonner le verre ligne 13 Contrler ligne 11 Contrler ligne 12 Contrler ligne 13 Retrier les articles bloqus Conditionner les articles Ligne 11 Conditionner les articles Ligne 12 Conditionner les articles Ligne 13 Dcorer les produits Activits support de production Prparer & Lancer une production Diriger la fabrication Grer la fabrication Activits conception produit Concevoir de nouveaux Produits Etudier les nouveaux projets Activits Logistique Stocker les Produits finis (Emballage) Prparer & charger : commandes Emballage Activits Commercialisation Vendre : march emballage Facturer les clients Recouvrer les crances Activits de structure Diriger & administrer l'entreprise manager l'usine de Tit-Mellil Total Marge avant cot spcifique Charges commerciales spcifiques Frais de transport affects directement Marge Cot de revient ABC Cot de revient ancienne mthode Ecart relatif au cot de revient (en %) Cot pour 1000 articles 33 CA pour 1000 articles CA pour 1000 articles 12 3 Nombre de compositions prpares Tonnage tir Tonnage tir Heures machine Heures machine Heures machine Nombre de tests Nombre de tests Nombre de tests Nombre de tests Nombre de palettes emballes Nombre de palettes emballes Nombre de palettes emballes Heures dcor /article Nombre d'heures de changement Nombre d'ordre de fabrication Heures machines Nombre plans moules dessins H.M.O.D /projet Nombre palettes stockes Nombre palettes livres CA pour 1000 articles Nombre lignes factures Nombre lignes factures 95 406 1 319 1 945 1 295 1 305 13 10 10 13 62 56 55 1 225 8 199 8 520 27 36 169 2 042 31 44 % achats consomms (1000 DH) Inducteur de ressources
Pot X srie- Mai

Prix Quantit unitaire 0.78 1 422 688 Total 1 109 697 159 620 36 706 48 760 47 423 9 485
Pot X srieJuin
Quantit 3 106 620 Total 2 423 164 348 550 80 153 73 825 103 554 20 711
78
196
15 359
429
33 539
224 337 5 142 1 423
21 425 136 656 6 088 276 895 17 944
343 515 7 216 2 155
32 780 209 079 9 314 419 233 27 169
240
14 736
523
32 177
5 1 137
43 045 8 520 3 682
3 1 213
20 498 8 520 5 721
240 240
7 528 10 565
523 523
16 438 23 070
10 30 45
1 110 12 4
10 991 362 181
2 423 24 8
24 001 724 362
1 110 1 110
13 634 3 242 860 879
2 423 2 423
29 772 7 080 1 511 046
216 849 0.63 0.52 21%
896 894 0.49 0.52 - 6%
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Le cot de la petite srie est plus lev avec la nouvelle mthode ABC pour les raisons suivantes : Le cot de lancement est rparti sur une faible quantit produite. Le calcul de linducteur relatif lactivit prparer et lancer une production, reprsente les travaux effectus par latelier dentretien mcanique ainsi que lincidence de larrt pour changement sur les autres activits : Prparer la composition, fabriquer la pte de verre, faonner le verre ligne 11, (Voir annexe 16). La dure courte de la tranche ne permet pas une optimisation des paramtres de production, ncessaire lamlioration des rendements (fusion, rglage machines). Ceci gnre des rendements trs variables dun article un autre. La quantit emballe par minute est plus faible pour les sries courtes. La mthode ABC permet ainsi de rengocier les prix avec un argumentaire solide et cohrent. 1.2.3. Analyse de la rentabilit client Lanalyse de la rentabilit par client est importante car elle permet au client de ne pas supporter des cots quil na pas consomms. Ainsi les clients payant au comptant ne doivent pas supporter lactivit recouvrer les crances, qui suppose des relances. Ceux qui dpchent leurs camions ne devront pas supporter les cots de lactivit livrer les marchandises commandes. Par ailleurs, le dlai de paiement accord chaque client peut constituer une charge qui lui est spcifique. Le mme raisonnement sapplique au frais de stockage assur au client.
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Client : Socit A Article : Pot X Quantit vendue : 1 422 688 articles Crdit Stockage client (jours) (jours)
Dsignation
quantit
unit
Total
Chiffre d'affaires / Produit1 Cot de revient avant cot spcifique Charges spcifiques client Sous-traitance du transport Ristourne Marge 50
90
1 422 688 1 422 688 -
0,78 0,61
1 109 697 867 840 55 485 11 097
1 422 688
0,12
175 275
Frais financiers relatifs au stockage Frais financiers relatifs au crdit
= 867 840 x 7% x (50/360)
8 437
= 1 109 697 x 7% x (90/360)
19 420
Marge nette (Cot du Capital : 7%)
147 418
Lanalyse de la rentabilit par client permet de connatre leur part dans la profitabilit de lentreprise. 1.3. Conditions de succs La modlisation et le test relatifs limplmentation de la mthode ABC se sont bien drouls malgr la multitude des difficults rencontres, lies aux besoins dactualisation des donnes de base. Les raisons du succs taient principalement les suivantes : La forte implication de la direction gnrale. La volont de la majorit des responsables de se remettre en cause. La disponibilit pour le travail transversal.
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2. Les possibilits dvolution de la mthode ABC (ABM/ABB)

LABM est une approche complmentaire qui sappuie sur un dcoupage des activits plus fin que celui de lABC, ce qui permet danalyser lentreprise en processus et activits pour la totalit de ses ressources. Elle permet un suivi plus rapproch de la performance par lidentification des voies damlioration. Llaboration dun systme de pilotage, construit sur la base des activits, a lavantage doffrir un outil de gestion de performance (qualit, dlai, productivit, cot) et un outil de rflexion dans diffrents domaines. Une autre approche base dactivits ABB (Activity Based Budgeting), puissant outil de simulation donne une autre vision du budget et de son contrle de performance. 2.1. Mise en place dun tableau de bord La formalisation de la stratgie de lentreprise et sa traduction en actions suivre, passe par la mise en place dun tableau de bord, outil essentiel pour matriser la gestion. Ce dernier permet danalyser les processus de production en disposant dindicateurs de pilotage qualitatifs et quantitatifs rgulirement analyss rpondant divers objectifs relatifs : Au volume dactivits. A lefficacit. A lefficience. A la qualit. Au dlai.
Souvent linducteur de lactivit constitue en lui mme un indicateur de performance, car il reprsente llment essentiel qui influe sur les cots. Le cot de linducteur est galement un indicateur intressant. Lorientation satisfaction clients tant un choix stratgique de lentreprise, lamlioration continue des paramtres cot, processus, dlais doit devenir une culture de lentreprise. Lattention sera particulirement porte sur les indicateurs relatifs aux activits forts enjeux financiers ou stratgiques. En outre, chaque responsable aura un ensemble dindicateurs plus pertinents qui lui permettrait de mieux piloter son domaine de responsabilit et donc dtre plus ractif. Le tableau de bord de pilotage est tudi tous les mois, via des indicateurs calculs mensuellement.
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Dautres indicateurs, relevant dun horizon de dcisions plus long, sont analyss tous les trois mois et forment le tableau de bord stratgique. Ces diffrents tableaux de bord existent lentreprise et se retrouveront mieux enrichis par des indicateurs base dactivits, recherchs pour leur capacit danticipation. 2.2. Rflexions sur les choix stratgiques de lentreprise Lanalyse des cots des activits permet dtudier lopportunit dune sous-traitance, en comparant le cot et lefficacit interne, au cot et efficacit des fournisseurs externes. Ainsi grce lanalyse par activits, une tude serait mene pour externaliser ventuellement le service moulerie, le parc auto, latelier entretien gnral, et lexploitation de la centrale air comprim pour se recentrer sur les mtiers de base de lentreprise. Le niveau dactivit doit donner lieu soit des rallocations de ressources disponibles vers des activits non ralises ou moyens insuffisants, soit une redistribution des tches. Ainsi un service pourra se voir rcuprer dautres tches ou sera appel augmenter son efficacit compte tenu de ses excdents de ressources. Ainsi, la facturation et le recouvrement dans notre cas affichent des sous activits. Dans ce cas, on pourrait soit leur confier des travaux supplmentaires de mailing par exemple aux clients ou leur demander daugmenter le nombre de relances ou encore dtablir des rapprochements pour une facturation mieux contrle. Ce nest quen cas dimpossibilit de raffectation, que le licenciement devient le seul moyen de rduire le cot des sous activits.
La croissance du volume des ventes contribue aujourdhui lutter contre le sureffectif de lentreprise. Elle utilise les ressources disponibles et permet de baisser le prix des ventes. 2.3. Rflexion sur la refonte de lorganisation Bnficier pleinement des approches de lABC/ABM, cest sintresser tous les domaines auxquels elles touchent notamment lorganisation. Dj la mthode ABC permet de lancer la rflexion sur le fonctionnement de lentreprise.
En effet, lABC/ABM permet dtudier lorganisation et son fonctionnement pour lutter contre les cloisonnements des diffrents services, sources de manque de performance. LABC/ABM est aussi un projet mobilisateur qui gagne tre bien vendu aux oprationnels, sinon il risque dtre frein par une forte rsistance au changement. Surtout que lABM donne le sentiment dun contrle permanent dans les taches quotidiennes, ce qui constitue dailleurs sa force. Par ailleurs, lapproche ABC permet dj de revoir lutilisation des ressources, puisquun personnel bien qualifi peut se voir affecter des activits sans valeur ajoute. Les responsables aussi peuvent consacrer lessentiel de leur temps aux taches sans valeur et ne pas merger pour se concentrer sur des activits primordiales, lies aux objectifs stratgiques de lentreprise. Il sagira alors de leur faire prendre connaissance de leur place dans la chane de valeur. Les approches ABC/ABM poussent au dcloisonnement et la transparence. 2.4. Gestion budgtaire des activits Lapproche ABC, par la connaissance des activits permet dtablir une grille de devis, sur la base de la consommation prvisionnelle des charges directes et des cots des activits. Aprs ralisation du produit, un rapprochement entre ralis et prvu doit tre opr. Cette analyse permettra ultrieurement de mieux slectionner les projets rentables, ou orienter vers des actions damlioration pour retrouver la profitabilit. Lapproche ABC permet danticiper les besoins en ressources. Avec un outil informatique de simulation, les dirigeants sauront valuer les ressources ncessaires aux diffrentes activits la lecture des prvisions commerciales par couple produits/march. Le compte de rsultat constitue un lment de base sur lequel sappuie le budget. En effet, la connaissance des budgets flexibles des activits, permet de calculer les niveaux dactivit correspondant aux ventes prvisionnelles et donc dtablir le budget. Loutil de simulation choisi doit se baser sur les budgets ainsi tablis pour mesurer : Limpact des volutions des produits ou du portefeuille client, sur la rentabilit de lentreprise. Lincidence de laugmentation des prix de certaines ressources : combustibles, matires premires, sur la marge bnficiaire. Limpact du lancement dun nouveau produit
Limpact des baisses ou augmentations des volumes vendus sur la consommation des ressources. Le niveau dinducteurs rels doit tre rgulirement rapproch avec le niveau des inducteurs standards, correspondant lactivit standard. Dans ce cadre le dveloppement de la gestion prvisionnelle passe par un outil intressant de simulation : lABB ACTIVITY Based Budgeting . Conformment lapproche ABB, le budget est construit sur la base du programme de production prvisionnel (lui mme labor partir des ventes prvisionnelles par couples produits/clients). Dans le modle traditionnel, les charges directes prvisionnelles sont facilement calcules. En revanche les charges indirectes restent toujours difficiles apprhender : Cot de distribution, cots administratifs, Lvaluation est effectue au moyen des units duvre arbitraires. Lintroduction du paramtre Activits change la donne travers son postulant : les produits consomment des activits et les activits consomment des ressources . En effet, la traabilit ainsi obtenue rend les prvisions plus cohrentes. LABB consiste alors valuer les volumes dactivits ncessaires la ralisation des ventes de la production, via les inducteurs dactivits et de ressources. La gestion budgtaire comporte deux niveaux : La budgtisation : Elaboration du budget pour latteinte des objectifs fixs court terme (un an). Le contrle budgtaire : Suivi des ralisations par lanalyse des carts par rapport au budget, pour prvenir ou rguler temps tout dbut de drive. Toutefois, alors que la gestion traditionnelle des carts sur budget nest pas trs responsabilisante, lABB a lavantage de permettre lidentification rapide des actions engager, sur le plan des activits ou ressources.
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CONCLUSION
Conclusion
Lapproche ABC a t prne par beaucoup de professionnels de gestion, pour ses apports indniables. Elle reste nanmoins fortement critique, pour les raisons suivantes : La comptabilit par activits est base sur le concept suivant : Lactivit est la cause des cots. Or en ralit, les cots et les activits sont engendrs par les prises de dcision. La comptabilit par activits ne peut simplanter sans une adhsion du personnel. Elle doit en effet maner dun travail de groupe, impliquant les acteurs des diffrentes fonctions. Or seules les structures dynamiques prsentent un terrain favorable, pour le dveloppement dune culture commune aux collaborateurs, dirigeants et subalternes, administratifs et oprationnels. La mthode ABC est complexe et les inducteurs de cots sont difficiles dterminer. Cest pourquoi, il est pertinent de valider linducteur par lanalyse de sa corrlation avec les cots quil est cens expliquer. Le regroupement des activits peut simplifier le modle au point de lui faire perdre toute sa pertinence. Une partie des charges indirectes htrognes serait tout de mme rpartie, selon des cls de rpartition arbitraires, au mme titre que les mthodes traditionnelles. Il sagit notamment des frais de structure dont le lien avec les produits est difficile tablir. Laccent mis sur lexplication des causes de cots des activits, nest pas reproduit avec le mme degr dintensit que pour le calcul des cots des produits. La mthode ABC reste une mthode de cots complets qui trane toujours le problme dinstabilit du cot unitaire, induit par les charges fixes. Ceci a dailleurs pouss certains professionnels la temporiser par limputation rationnelle. La dmarche peut tre coteuse : acquisition de logiciel ABC, investissement en compteurs pour le suivi de lnergie, importants besoins en formation et consulting
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Nanmoins en dpit de toutes ces critiques, il nen reste pas moins que la mthode ABC est un puissant outil daide la dcision commerciale et technique, qui suscite de plus en plus dintrt. Il ne sagit pas dun effet de mode, mais dun rel souci de moderniser les outils de gestion, dans un environnement mondial de plus en plus concurrentiel. Lapproche ABC est rellement un outil pour grer le futur. Dveloppe sur un progiciel ddi, elle permettra danticiper et de mesurer limpact des dcisions et contraintes imposes. La mthode ABC offre un mode de calcul lui mme, comme lentreprise, orient satisfaction clients via la valeur perue au lieu dtre orient entreprise. Pour le cas du secteur verrier, la mthode ABC a su rpondre de manire satisfaisante la complexit du processus de fabrication du verre creux en offrant une meilleure traabilit des cots par lanalyse de leurs causes. En effet, la mthode ABC offre une vision pertinente pour la matrise des cots de revient des produits, puisquelle tient compte des cots spcifiques (taille de sries, frais de conception, changement de fabrication,) De mme la vision rentabilit client est amliore car elle tient compte galement, des activits spcifiques aux clients ( conditions de paiements, cot de stockage, livraisons assures,). Toutefois, pour mieux bnficier de lapproche par activits, il est important daffiner le dcoupage pour mieux cerner les processus et amliorer lorganisation en ractivant la communication, la coordination et la synergie entre les diffrents services. La performance devant tre la rsultante des efforts de tous les acteurs de lentreprise . La gestion par les activits est une mthode complte de diagnostic et de pilotage, qui agrge beaucoup doutils incontournables notamment : Des mthodes de mesure de performance. Un outil de gestion prvisionnelle (allocation des ressources). Un outil danalyse de la valeur. Un outil de suivi des investissements.
Lapproche par activits constitue un chantier intressant pour les experts-comptables, dsireux de diversifier leurs prestations et de sortir du cadre lgal du commissariat aux comptes ou des missions
dassistance llaboration des comptes, largement partages avec les comptables agres ou des fiduciaires sans expert- comptable. En effet, ces missions haute valeur ajoute pourraient renforcer lorientation client dans les cabinets, puisquelles les poussent apprhender la stratgie mme du client en vue de laider atteindre ses propres objectifs stratgiques.
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LEXIQUE
LEXIQUE
Alimentation : Prparation et transfert de la paraison la machine de formage. Arche : Long tunnel en rgime thermique qui transporte les articles verriers vitesse
contrle en vue de leur recuisson aprs faonnage.
Calcin ou Groisil : Verres casss ajouts la composition des matires premires,

ncessaires la fabrication du verre. Calcin de cave : Ramass sur le sol sous le niveau de la machine. Il est obtenu lorsque le verre fondu est laiss couler directement la cave lors dun changement de fabrication, ou panne, . Compagne du four : Dure de vie dun four. Composition : Mlange de matires premires qui deviendra verre aprs fusion. Feeder : Ensemble de dispositifs amenant le verre du bassin du four aux machines automatiques du faonnage du verre. Rfractaire : Cest un matriau rsistant aux hautes tempratures et la corrosion. Moule : Matriel creux, gnralement en fonte dans lequel larticle en verre reoit sa forme. Moule baucheur : Moule mtallique formant lbauche dans la fabrication du verre creux Moule finisseur : Moule dans lequel larticle en verre est souffl sa forme finale. Palette : Emballage en bois dans lequel les articles sont rangs. Palettiseur : Machine place en fin darche, qui place les articles par couche sur les palettes. Paraison : Cest la goute de verre destine fabriquer un article. Recuisson : Opration qui consiste rchauffer puis refroidir lentement sur larche un article de verre afin dliminer les contraintes thermiques. Tonnage Tir : Capacit dun four produire du verre ; exprim en tonnes par jour. Vitrifiant : Elment de base qui cre la structure vitreuse. LISTE DES ABREVIATIONS ABC : Activity Based Costing ABM : Activity Based Management ABB : Activity Based Budgeting AEM : Atelier dEntretien Mcanique AEG : Atelier dEntretien Gnral AEE : Atelier dEntretien Electrique QS : Qualit et Spcifications GPAO : Gestion Assiste Par Ordinateur GMAO: Gestion de Maintenance Assiste Par Ordinateur RN : Roches Noires TM : Tit Mellil
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BIBLIOGRAPHIE
1 Ouvrages
. Laurent RAVIGON, Pierre-LAURENT BESCOS, Marc JOALLAND, Serge LE BOURGOIS, Andr MALEJAC La Mthode ABC/ABM Editions dorganisation 2007. . Philippe LORINO Mthodes et pratiques de la performance Editions dorganisation 2003. . Ren DEMEESTERE, Philippe LORINO, Nicolas MOTTIS. Contrle de gestion et pilotage de lentreprise Editions DUNOD Paris 2002. . Abdelghani BENDRIOUCH Comptabilit analytique pour le contrle de gestion Edition COGEFOS, Collection Gestion octobre 2000. . Hlne LONING, Yvon PESQUEUX, Eve CHIAPELLO, Vronique MALLERET, Jrme MERIC, Daniel MICHEL, Andr SOLE Le contrle de gestion Editions DUNOD Paris 1998. . Jacques-Henri JACOT, Jean Pierre MICAELLI La performance conomique en entreprise Editions Herms 1996. . Pierre-LAURENT BESCOS & Carla MENDOZA Le management de la performance Editions Comptables Malesherbes Paris 1996. . Philippe LORINO Le contrle de gestion stratgique La gestion par les activits Editions DUNOD Paris 1991. . Pierre MEVELEC Outils de gestion : La pertinence retrouve Editions Expert Comptable Mdia 1990
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2. Mmoires dexpertise comptable

. Henri BENATTAR La comptabilit par activits, une approche cohrente ddie une gestion efficace des cots et des performances de lentreprise avril 1993. . Jean-Claude CALEGARI Lexpert comptable et la gestion par activits mise en application de la mthode ABC/ABM dans une entreprise de transport rapide et Mthodologie dapproche de la mission novembre 1999. . Jean Franois MAGAT Proposition dune mthode de dtermination des cots de production (activits et produits) en tissage nouveaut et haute nouveaut mai 1994. - Sophie CHARLET Amlioration du calcul des cots de revient dans le cadre dune recherche de rentabilit : Un exemple dans lindustrie porcelainire novembre 1995. - Catherine GRENIAUT Mise en place dune comptabilit de gestion base dactivits dans une PME de traitement des dchets des sous produits animaux, dlgataire du service public de lquarrissage : enjeux et approche mthodologie novembre 2004. - Roch VALLEE La mise en place dune comptabilit de gestion au sein dune entreprise productrice de granulat. Proposition dun modle et de rgles de gestion applicables tout type de roche - mai 2002. - Jacques TAOCHY Contribution de lexpert comptable la mise en uvre de la mthode ABC/ABM dans une entreprise de presse mai 2004. - Carol CORDEAU Mise en place dune gestion par activits dans une chambre de commerce et dindustrie - novembre 2001. - Alexandre LALLOZ Mise en place dun tableau de bord chez un fabricant de cuisine : Un outil stratgique indispensable pour la gestion mai 2000. . Etienne CATRY Accompagnement la mise en place dindicateurs de performance base dactivits dans une PME industrielle mai 1998.
. Guillaume MAILLARD Proposition dune mthodologie pour la mise en place de la mthode ABC dans une ppinire de pleine terre : une mission de conseil pour lexpert comptable mai 2004. . Didier BARRE Contribution de lexpert comptable la dtermination des cots de revient et llaboration de tableau de bord de gestion dune PME de production de tuyau de bton mai 1999. . Florence REDON-FURMANN Mise en place dune comptabilit par activits dans une P.M.E. industrielle novembre 1998. . Jean-Luc REY Calcul et analyse des cots : le choix de la mthode ABC/ La mission de lexpert comptable dans une fromagerie novembre 2001.
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3. Sminaire :
19-20 Juillet 2007 Sminaire : Analyse et pilotage de la performance : ABC/ABM Pierre Laurent Bescos.
4. Revues professionnelles :
. A quoi peut bien servir lABC/ABM Pierre Laurent Bescos Revue franaise de comptabilit RFC 401 Juillet-Aot 2007 . Activity Based Management Les enjeux de la comptabilit par activits Pierre Mevellec Decisio.info.SAS Juillet 2006 . Sur lapplication de la mthode ABC/ABM au calcul des cots de la maintenance Houda Al oufir, Driss Bouami, Mohamed Hicham Mouzdah Revue franaise de comptabilit RFC 152-2004/5 . La mthode ABC (Activity Based Costing) HIND bouazzaoui Cabinet Masnaoui Mazars Consulting Systems Bulletin dinformation priodique : N :109 Dcembre 2001 . La pratique du contrle des cots Mohamed Touhlali Cabinet Masnaoui Mazars Consulting Systems Bulletin dinformation priodique : N :103 Avril 2001
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5. Documentation internet
. La mesure de la performance de la DSI par les activits et les processus Laurent RAVIGNON Guillaume GEORGE www.alphacen.fr . Le portail franais de verre . Institut du verre . Institut de management www.verreonline.fr www.verre-avenir.org www.ksz.fgov.be.fr
. Comment utiliser les donnes financires pour augmenter le bnfice. www.issa.int.fr . Mthodologie ABC/ABM et approche processus www.oopartners.com . Guy SOLLE (matre de confrences) Concilier autonomie et contrle : lapport de lABC. www.afc-cca.com . Modlisation et valuation de la performance en conception. www.isima.fr . Les enjeux damlioration de la rentabilit grce lABC/ABM. www.alphacen.fr . Comptabilit analytique. www.wikipedia.org . Mthode ABC. www.cybel.fr . Activity based costing Activity based management. www.abc-abm.com
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ANNEXES
ORGANIGRAMME
ANNEXE N 1
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IDENTIFICATION DES ACTIVITES ABC -GUIDE D'ENTRETIENANNEXE N 2

OUI NON Prsenter l'objet de l'interview "Refonte du Systme analytique" carrences actuelles, enjeux, apports des nouvelles mthodes Demander l'interview de dcomposer son travail normal en activits OBSERVATIONS
Si difficults, demander une description d'une journe type de travail
Demander l'interview de prsenter les activits de ses subordonns Demander s'il existe des tches non recurentes effectues par son service Si vous devez rsumer vos activits en 2 ou 3 quelles seraient elles par ordre d'importance ? Quelles sont les ressources que vous consommez?
Avez-vous besoin de moyens spcifiques pour accomplir certaines activits ? si oui lesquelles Avez-vous un suprieur hirarchique ?
Quelles sont les clients et fournisseurs de votre service ? Etes vous amen vous dplacer l'extrieur de l'entreprise (clients, fournisseurs, sous traitants, autres ) ? Si oui quelles occasions Grez-vous un flux de documents en arriv et destination d'autres services ? si oui lesquels
Quels sont les objectifs assigns votre service ?
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LISTE PRELIMINAIRE DES ACTIVITES PAR CENTRE DE RESPONSABILITE

ANNEXE N 3
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MATRICE CROISEE SERVICES/ACTIVITES

ANNEXE N4
Atelier Entretien Mcanique Atelier Entretien Electrique Atelier Entretien Gnral Commercial Gobeleterie Direction Technique TM Direction Technique RN Direction RH et Qualit Commercial Emballage Sce composition fusion
CARTOGRAPHIE DES ACTIVITES
PRODUCTION Prparer la composition Fabriquer la pte de verre changer la teinte Faonner le verre ligne 11 Faonner le verre ligne 12 Faonner le verre ligne 13 Contrler ligne 11 Contrler ligne 12 Contrler ligne 13 Retrier les articles bloqus Conditionner les articles Ligne 11 Conditionner les articles Ligne 12 Conditionner les articles Ligne 13 Prparer les cartons ( RN) Dcorer les produits Prparer et lancer une production Entretenir la ligne 11 Entretenir la ligne 12 Entretenir la ligne 13 Diriger la fabrication Grer la fabrication Entretenir les installations Exploitater la centrale Assurer l'entretien lectrique Entretenir les moules de fabrication Confectionner les moules (Cas RN) Vendre march gobeleterie Vendre marche emballage Facturer les clients Recouvrer les crances Stocker les produits finis emballage Stocker les produits finis gobeleterie Prparer et charger commandes gobleterie Prparer et charger commandes emballage Livrer les articles commands RN Assurer l'approvisionnement Diriger & administrer l'entreprise Manager l'usine de Tit-Mellil Manager l'usine de Roches-Noires Grer les btiments Concevoir de nouveaux produits Etudier les nouveaux projets
COMMERCIAL
LOGISTIQUE
APPROV.
Direction Financire
Direction Gnrale
Magasin Stock TM
Magasin Stock RN
Sce Achats locaux
Conditionnement
Sce fabrication
Expedition TM
Bureau Etudes
Expedition RN
Sce Marketing
Recouvrement
Sce moulerie
Facturation
Sce Import
Dcor
QS
STRUCTURE
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ACTIVITES DE PRODUCTION
ANNEXE N5
NActivit Ancien Centre Activits Liste des principales tches Services & personnes concernes Ressources Energie & Matires gasoil garage Electricit matires premires consommables ( stocks) Matriel Fichier des immobilisations Consommation pices de rechange ( module stocks) inducteur
Composition
* Prparer la composition
Rceptionner & stocker MP, nergie Peser & mlanger MP acheminer la composition aux four rcuprer le groisil & le traiter Assurer l'enfournement en continu des matires premires au four
Sce composition
Nb de compositions prpares
Fusion
* Fabriquer la pte de verre
mettre en fusion surveiller le fonctionnement du four assurer la maintenance des fours & feeders
centre fusion Sce maintenance
Fuel Propane gasoil production lectricit consommables ( stocks)
Fichier des immobilisations Tonnage tir Consommation pices de rechange ( module stocks)
Fusion
* changer la teinte
idem mais priode de sous activit ( toutes les machines sont l'arrt sauf pour les cas des essais)
Fabrication
* Faonner le verre ligne 11
Presser et/ou souffler surveiller la ligne de production liminer les dfauts recuire
Personnel machines fabrication
Propane lectricit gasoil consommables ( stocks) produit traitement chaud produit traitement froid
Fichier des immobilisations Consommation pices de rechange ( module stocks) Heures machine
7 8 9 10 Contrle de qualit
* Contrler ligne 11 Contrler la qualit * Contrler ligne 12 * Contrler ligne 13 * retrier les articles bloqus Personnel QS lectricit propane Fichier des immobilisations Consommation pices de rechange ( module stocks) Nb de tests Nb de tests
11 12 13 14
Conditionnement
* Conditionner Ligne11 *Conditionner Ligne12 *Conditionner Ligne13 * Prparer les cartons ( RN)
Palettiser ou emballer manuellement (RN)
Personnel palettisation
lectricit gasoil garage produits emballage consommables ( stocks) propane lectricit produits dcor consommables ( stocks)
Fichier des immobilisations Consommation pices de rechange ( module stocks)
nb de palettes nb de cartons prpars
15
Dcor
* Dcorer les produits
Prparer les crans Dcorer les articles Contrler avant recuisson recuire contrler & conditionner maintenir les machines de dcor
atelier dcor
Fichier des immobilisations Heures dcor /art Consommation pices de rechange ( module stocks)
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ACTIVITES DE SUPPORT A LA PRODUCTION

ANNEXE N6
NActivit Ancien Centre
16 AEM
Activits * Prparer & Lancer une production
Liste des principales tches Prparer les quipements changer arrter la production Raliser le changement de fabrication Rgler les machines Nettoyer, entretenir & rparer les moules
Services & personnes concerns Sce fabrication Sce moulerie Sce AEM
NActivit Energie & Matires lectricit gasoil consommables ( stocks) Consommation pices Outillage de travail Matriel Fichier des immobilisations
inducteur
de cots
Nb d' Heures de changement
17
AEM
* Entretenir la ligne 11 * Entretenir la ligne 12 * Entretenir la ligne 13
* Assurer la rparation sur la machine ( en cas de panne ou arrt programm) * Rparer les pices de rechange l'atelier
Sce AEM
lectricit gasoil consommables ( stocks)
Fichier des immobilisations Consommation pices Outillage de travail
HMOD
18
19
Diriger toute la chaine de production

20 Fabrication
responsables production secretariat
consommables ( stocks)
Nb d'ordre de fabrication
Diriger la fabrication
Saisir la production & les rendements (concerne la direction de production & secretariat RDT) Grer la fabrication
chefs d'quipe contres matre balayeurs mecaniciens
consommables ( stocks)
Outillage de travail
Heures machines
21
Fabrication
Grer la fabrication
Surveiller le fonctionnement des machines Nettoyer & vacuer les dchets
gasoil
22 AEG
Fichier des immobilisations Heures main Consommation pices Outillage de travail d'uvre
* Entretenir les installations ( par quipement & communes)
Assurer l'entretien mecanique des installations
Sce AEG
consommables ( stocks) lectricit
23
* Exploiter la centrale
A.E.E
24
*Assurer l'entretien lectrique
Assurer toutes les interventions pour causes lectriques
Sce A.E.E
consommables(stocks) lectricit gasoil Idem Fichier des immobilisations
Heures main d'uvre Heures main Consommation pices Outillage de travail d'uvre Heures main d'uvre
25
Moulerie
* Entretenir les moules de fabrication * Confectionner les moules ( Cas RN)
assurer le tournage, fraisage des moules polir & ajuster les moules
Sce moulerie
consommables ( stocks) lectricit
26
Parc Auto
. Assurer l'entretien du materiel roulant
. Transporter le personnel . Effectuer les courses . Entretenir le garage
Service parc auto
gasoil gestion stock
Fichier des immobilisations Consommation pices Outillage de travail
Heures main d'uvre
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ACTIVITES COMMERCIALES
ANNEXE N7
Activits
Liste des principales tches
Services & personnes concerns
Ressources
fournitures bureau
inducteur
27
commercial
Vendre march gobeleterie
Dfinir la politique commerciale suivre & prenniser la clientle
Directeur Commercial responsable gobeleterie
frais de dplacements cadeaux la clientle tl fournitures bureau
CA gobleterie
28
commercial
Vendre march emballage
Dfinir la politique commerciale suivre & prenniser la clientle
Directeur Commercial
frais de dplacements cadeaux la clientle tl
CA emballage
29
commercial
Facturer les clients
renseigner les clients traiter les commandes saisir les commandes Editer & vrifier les facture
Administation des ventes & Direct Commercial
fournitures bureau Ordinateur Tlphone Fax Nbre lignes factures
30
commercial
Recouvrer les crances
grer les comptes clients encaisser les rglements
comptabilit clients Direction Commerciale resp gobeleterie Sce adm des ventes
fournitures bureau Ordinateur Tlphone Fax
Nbre lignes factures
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ACTIVITES DE LOGISTIQUE
ANNEXE N8
Activits
Liste des principales tches transporter les palettes en interne manutentionner les articles
Services & personnes concernes
Ressources fournitures bureau
inducteur
Chauffeurs & claristes Responsable du magasin
ordinateur outillage personnel ou collectif pices de rechange Consommables ( stocks) fournitures bureau nb palettes stockes
31
magasin expedition TM
Stocker les Pdts finis Emballage
occuper les locaux de stockage Entretenir & assurer les locaux Grer les stocks transporter les cartons en interne manutentionner les articles
Chauffeurs & claristes Responsable du magasin
ordinateur outillage personnel ou collectif pices de rechange Consommables ( stocks)
nb cartons stocks (RN)
32
magasin expedition RN
Stocker les Pdts finis Gobeleterie
occuper les locaux de stockage Entretenir & assurer les locaux Grer les stocks
magasin 33 expedition TM
Prparer & charger commandes Emballage
Acheminer les articles commands vers la zone de prparation des commandes Entreposer en vue de l'expdition Organiser les expditions Charger les commandes sur les camions
Chauffeurs & claristes Sce expdition Tit Mellil
gasoil garage chariots levateurs camion Consommables ( stocks)
nb palettes livres
34
Prparer & charger commandes Gobeleterie
Acheminer les articles commands vers la zone de prparation des commandes Entreposer en vue de l'expdition Organiser les expditions Charger les commandes sur les camions Transporter la marchandise claristes Chauffeurs Sce expdition Roches Noires Chauffeurs & claristes
gasoil garage chariots levateurs camion Consommables ( stocks) gasoil garage vhicules transport pices de rechange Consommables ( stocks) Volume m3 (RN) nb cartons livrs
35
Livrer les articles commands (gobeleterie)
vers les clients grer les camions
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ACTIVITE DAPPROVISIONNEMENT
ANNEXE N9

36 Achats locaux Import magasins gneraux
Activits Acheter matires emballage & fourniture
Liste des principales tches Centraliser les demandes d'achats Rechercher de nouveaux fournisseurs Passer les commandes rceptionner les commandes vrifier les factures avec BC & BL Comptabiliser les factures Rgler les fournisseurs
Services & personnes concernes Sce approvisionnement Sce approvisionnement
Autres ressources fournitures bureau Ordinateur Tlphone Fax
inducteur % achats consomms (1000 DH)
Comptabilit
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ACTIVITES DE STRUCTURE
ANNEXE N 10

37 Administration Gle
Activits
Diriger & administrer l'entreprise Diriger
Liste des principales tches
Services & personnes concerne

Direction gnrale contrle de gestion Direction financire/ cpt gnrale Ressources humaines Sce informatique DRHQ
Ressources
fournitures bureau Ordinateur Tlphone Fax Applications (ERP,)
inducteur
controler la gestion tenir & rviser la comptabilit etablir les paies & grer les ress. Humaines vrifier & comptabiliser les factures grer les moyens informatiques assurer la scurit dans l'entreprise grer la qualit dans l'entreprise
CA
38
Administration Usine TM
manager l'usine de Tit Mellil
Dploiyer la stratgie de l'entreprise au niveau de l'usine Coordonner les activits de l'usine Raliser et valider les reportings Planifier la production avec la direction commerciale
Direction usine secrtariat usine
fournitures bureau Ordinateur Tlphone Applications informatiques CA
39
Administration Usine RN
manager l'usine de Roches Noires
Dploiyer la stratgie de l'entreprise au niveau de l'usine Coordonner les activits de l'usine Raliser et valider les reportings Planifier la production avec la direction commerciale
chef d'exploitation secrtariat usine
fournitures bureau Ordinateur Tlphone Applications informatiques CA
40
Administration gnrale
grer les batiments
assurer locaux acquitter impts
Direction gnrale Direction financire/ cpt gnrale
assurances impts amortissements m2
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ACTIVITES DE CONCEPTION
ANNEXE N 11
NActivit Ancien Centre Activits Liste des principales tches 39 *Concevoir de nouveaux Etudier la faisabilit technique Produits Reprendre en CAO le dessin Dessiner le moule Passer commande de l'outillage 40 * Etudier les nouveaux projets
Services & personnes concernes Bureau d'tude
Autres ressources
inducteur
fournitures bureau H.M.O.D plans Ordinateur moule/art Tlphone nb projets traits
Participer aux projets de cration Direction gnrale Direction Commerciale Direction Production
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LIENS RESSOURCES-ACTIVITES-PRODUITS
ANNEXE N 12
Ressources : Main d'uvre , Equipements , Consommables .
N Activit 40 37
Activits
* Grer les btiments * Diriger & administrer l'entreprise
N Activit 1 2 3 20 21 22 23 24 25 41 31 33 36 38 43 42
Activits
* Prparer la composition * Fabriquer la pte de verre * changer la teinte * Diriger la fabrication * Grer la fabrication * Entretenir les installations * Exploiter la centrale . Assurer l'entretien lectrique * Entretenir les moules de fabrication * Concevoir de nouveaux Produits * Stocker les Pdts finis Emballage * Prparer & charger : commandes Emballage * Assurer l'approvisionnement * manager l'usine de Tit-Mellil * Entretenir PARC AUTO * Etudier les nouveaux projets
N Activit 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 15 16 17 18 19
Activits
* Faonner le verre ligne 11 * Faonner le verre ligne 12 * Faonner le verre ligne 13 * Contrler ligne 11 * Contrler ligne 12 * Contrler ligne 13 * Retrier les articles bloqus * Conditionner les articles Ligne 11 * Conditionner les articles Ligne 12 * Conditionner les articles Ligne 13 * Dcorer les produits * Prparer & Lancer une production * Entretenir la ligne 11 * Entretenir la ligne 12 * Entretenir la ligne 13
Entreprise
Usine
Lignes
Amortissement conomique
Sries de production par ligne
Matires premires - Emballages .
Produits - Clients
Commercial
Frais financiers et de stockage
28 29 30
* Vendre : march emballage * Facturer les clients * Recouvrer les crances
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REPARTITION PRIMAIRE (Centres Activits)

ANNEXE N 13
Taux de rpartition
N Cent 370 372
Ancien Centre Composition Fusion
Centres regroups
Charge centre
N Activit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 41 28 29 30 31 33
Activits * Prparer la composition * Fabriquer la pte de verre * changer la teinte * Faonner le verre ligne 11 * Faonner le verre ligne 12 * Faonner le verre ligne 13 * Contrler ligne 11 * Contrler ligne 12 * Contrler ligne 13 * Retrier les articles bloqus * Conditionner les articles Ligne 11 * Conditionner les articles Ligne 12 * Conditionner les articles Ligne 13 * Dcorer les produits * Prparer & Lancer une production * Entretenir la ligne 11 * Entretenir la ligne 12 * Entretenir la ligne 13 * Diriger la fabrication * Grer la fabrication * Entretenir les installations * Exploiter la centrale . Assurer l'entretien lectrique * Entretenir les moules de fabrication * Concevoir de nouveaux Produits * Vendre : march emballage * Facturer les clients * Recouvrer les crances * Stocker les Pdts finis Emballage * Prparer & charger : commandes Emballage * Assurer l'approvisionnement
Charge primaire par Activits - MO Directe
Inducteur Nb de compositions prpares Tonnage tir
1,869,902 11,564,401
100% 97% 3% 43% 29% 29% 39% 26% 26% 10% 43%
1,869,902 11,228,970 335,432 5,264,503 3,509,668 3,509,668 393,916 262,610 262,610 268,093 146,686 97,791 97,791 1,363,218 270,399 656,684 437,789 437,789 150,000 350,000 993,425 331,142 1,416,461 2,901,756 322,417 595,824 238,330 357,494 383,725 575,587 957,957
374
Fabrication
13,750,161
Heures machine
376
Contrle de qualit QS
2,680,926
Nb de tests
337
Conditionnement
715,504 1,363,218
29% 29% 100% 15% 36% 24% 24% 30% 70% 75% 25% 100% 90% 10% 50% 20% 30% 40% 60% 100%
Nb de palettes emballes
378
Dcor
Heures dcor /art Nb d' Heures de changement
382
AEM
1,802,662
HMOD
374
Fabrication
500,000 1,324,566 1,416,461 3,224,173
Nb d'ordre de fabrication Heures machines Heures main - d'uvre Heures main - d'uvre Heures main d'uvre CA Emballage Nbre lignes factures nb palettes stockes nb palettes livres
384
AEG
386 388
A.E.E. Moulerie
120
Commercial
1,191,648
380
magasin expdition TM
959,312
Achats locaux
122 124 310 368 392 369 199 366 128 381 PARC AUTO Bureau Etudes Administration Gnrale Administration usine TM Achats locaux, Import, magasins gnraux
7,214 48,592 902,152 3,519,452 4,349 8,066 5,191,970 417,052 937,329 6,241
40% 100% 100% 100%
42 40 37 36
Achats Import magasins gnraux ADM.TM GARD.TM SEC.TECH.TM ADM QUALITE SYSTEME A rpartir
% achats consomms
100%
38
* manager l'usine de Tit-Mellil * Grer les btiments * Diriger & administrer l'entreprise * Entretenir PARC AUTO * Etudier les nouveaux projets
3,531,867 2,076,788 3,532,233 937,329 6,241
CA
m2 CA Heures main - d'uvre H.M.O.D plans moule/art
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PREMIERE REPARTITION SECONDAIRE

ANNEXE N 14
N Activit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 41 28 29 30 31 33 Activits * Prparer la composition * Fabriquer la pte de verre * changer la teinte * Faonner le verre ligne 11 * Faonner le verre ligne 12 * Faonner le verre ligne 13 * Contrler ligne 11 * Contrler ligne 12 * Contrler ligne 13 * Retrier les articles bloqus * Conditionner les articles Ligne 11 * Conditionner les articles Ligne 12 * Conditionner les articles Ligne 13 * Dcorer les produits * Prparer & Lancer une production * Entretenir la ligne 11 * Entretenir la ligne 12 * Entretenir la ligne 13 * Diriger la fabrication * Grer la fabrication * Entretenir les installations * Exploiter la centrale . Assurer l'entretien lectrique * Entretenir les moules de fabrication * Concevoir de nouveaux Produits * Vendre : march emballage * Facturer les clients * Recouvrer les crances * Stocker les Pdts finis Emballage * Prparer & charger : commandes Emballage Charge primaire par Activits -MO Directe 1 869 902 11 228 970 335 432 5 264 503 3 509 668 3 509 668 393 916 262 610 262 610 268 093 146 686 97 791 97 791 1 363 218 270 399 656 684 437 789 437 789 150 000 350 000 993 425 331 142 1 416 461 2 901 756 322 417 595 824 238 330 357 494 383 725 575 587 0% 0% 0% 52 115,49 235 892,05 130 195,00 3% Charge premire rpartition par activit 518 673,45 704 106,77 5 990,79 2 276 242,77 1 588 196,86 1 588 196,86 506 756,14 401 328,27 401 328,27 213 236,83 179 375,72 179 375,72 325 031,52 5% 4% 4% 9% 100% 656 684 100% 437 789 100% 437 789 Premire rpartition 17 18 19 19% 12% 0% 13% 9% 9% 4% 3% 3% 22 190 491 119 825 3 706 133 934 92 478 92 478 37 134 25 640 25 640 54 241 37 452 37 452 90 104 28 213 0% 10% 207 679 14% 130 195 2% 1% 1% 22% 1% 29% 20% 20% 0% 0% 0% 73 878 2 285 97 356 67 222 67 222 1 391 960 960 6 954 4 802 4 802 3% 2% 2% 7% 47 593 32 862 32 862 99 294 0,0% 0,0% 0,0% 0,4% 7% 5% 5% 21% 15% 15% 95 186 65 724 65 724 297 457 205 387 205 387 41% 28% 28% 0,2% 0,1% 0,1% 23 4% 14% 24 59 335 198 886 1% 25 35 111 1 189 244 821 145 821 145 4 631 3 198 3 198 609 421 421 11 027 5% 5% 5% 6% 5% 5% 5% 8% 8% 8% 10% 15% 40 207 679 311 518 103 839 103 839 103 839 166 143 166 143 166 143 103 839 103 839 103 839 124 607 3% Parc auto 26 058
6%
52 115
36
* Assurer l'approvisionnement
957 957
38
* manager l'usine de Tit-Mellil
3 531 867
240 079,28
2%
19 074
0%
5%
103 839
13%
117 166
40 37 26 42
* Grer les btiments * Diriger & administrer l'entreprise * Entretenir PARC AUTO * Etudier les nouveaux projets
2 076 788 3 532 233 937 329 6 241
260 577,47 -
28% 260 577
107/109
DEUXIEME REPARTITION SECONDAIRE

ANNEXE N 15
N Activit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 15 16 20 21 41 28 29 30 31 33 36 38 37 42 Charge primaire aprs 2me rpartition 2 577 172 12 574 725 567 948 7 993 796 5 550 916 5 550 916 1 089 269 852 536 852 536 268 093 435 362 352 606 352 606 1 763 689 345 838 528 238 350 000 397 856 1 406 501 238 330 357 494 619 617 705 782 1 716 519 3 771 946 3 792 811 81 680 Charge primaire aprs 1re rpartition 2 388 575 11 933 077 341 422 7 540 745 5 097 865 5 097 865 900 672 663 939 663 939 268 093 359 923 277 167 277 167 1 688 250 270 399 150 000 350 000 322 417 647 939 238 330 357 494 619 617 705 782 957 957 3 771 946 3 792 811 6 241 Charge primaire par Activits - MO Directe 1 869 902 11 228 970 335 432 5 264 503 3 509 668 3 509 668 393 916 262 610 262 610 268 093 146 686 97 791 97 791 1 363 218 270 399 150 000 350 000 322 417 595 824 238 330 357 494 383 725 575 587 957 957 3 531 867 3 532 233 6 241 Charge premire Charge deuxime rpartition secondaire rpartition secondaire 518 673 704 107 5 991 2 276 243 1 588 197 1 588 197 506 756 401 328 401 328 213 237 179 376 179 376 325 032 52 115 235 892 130 195 240 079 260 577 188 597 641 648 226 525 453 051 453 051 453 051 188 597 188 597 188 597 75 439 75 439 75 439 75 439 75 439 378 238 75 439 758 562 758 562 75 439 2% 2% 2% 2% 2% 2% 5% 15% 5% 10% 10% 10% 5% 5% 5% Deuxime rpartition 38 188 597 565 792 188 597 377 195 377 195 377 195 188 597 188 597 188 597 75 439 75 439 75 439 75 439 75 439 188 597 2% 1% 2% 2% 2% 37 75 856 37 928 75 856 75 856 75 856 -
Activits * Prparer la composition * Fabriquer la pte de verre * changer la teinte * Faonner le verre ligne 11 * Faonner le verre ligne 12 * Faonner le verre ligne 13 * Contrler ligne 11 * Contrler ligne 12 * Contrler ligne 13 * Retrier les articles bloqus * Conditionner les articles Ligne 11 * Conditionner les articles Ligne 12 * Conditionner les articles Ligne 13 * Dcorer les produits * Prparer & Lancer une production * Diriger la fabrication * Grer la fabrication * Concevoir de nouveaux Produits * Vendre : march emballage * Facturer les clients * Recouvrer les crances * Stocker les Pdts finis Emballage * Prparer & charger : commandes Emballage * Assurer l'approvisionnement * manager l'usine de Tit-Mellil * Diriger & administrer l'entreprise * Etudier les nouveaux projets
5%
5%
189 641 -
2%
75 439 75 439 20%
20%
758 562 758 562 -
108/109
COUT D'UNE HEURE DE LANCEMENT DE PRODUCTION

ANNEXE N 16
Dure de changement Ligne 11 (en mn) : Dure de changement Ligne12 (en mn) : Dure de changement Ligne13 (en mn) :
3655 3170 3010 4 344
Tonnage. L11 (t) : Tonnage. L12 (t) : Tonnage. L13 (t) : Nombre Changements
Dure semestre ( en heure )

Calcul du cot d'une heure de lancement de fabrication
169 143 89 58
Dsignation
Inducteur de ressources
Prix unitaire
Quantit
Total
Cot direct
MOD personnel ligne 11
Heures machine
329
61
20 033 11 583 10 998
Heures machine
219
53
Heures machine
219
50
Activits de production
Prparer la composition
Nombre de compositions prpares
95
267
25 532
Fabriquer la pte de verre
Tonnage tir
406
401
162 851
Changer la teinte
Tonnage tir
1 319
7 254
Faonner le verre ligne 11
Heures machine
1 945
61
118 507
Heures machine
1 295
53
68 421
Heures machine
1 305
50
65 464
Contrler ligne 11
Nombre de tests
13
305
3 840
Contrler ligne 12
Nombre de tests
10
264
2 607
Contrler ligne 13
Nombre de tests
10
251
2 475
Retrier les articles bloqus
Nombre de tests
13
Activits support de production
Prparer & Lancer une production
Nombre d' Heures de changement
2 110
164
345 831
Diriger la fabrication
Nombre d'ordre de fabrication
8 520
58
494 158
Grer la fabrication
Heures machines
27
164
4 402
Total
1 343 955
Cot de lancement par heure (en dhs )
8 199
109/109

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Royaume du Maroc Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises Casablanca

Mmoire prsent pour lobtention du Diplme National dExpert Comptable

Session Novembre 2007

recherche Monsieur Fouad Lahgazi pour son

A mes frres et surs pour leur aide prcieuse.

TABLE DES MATIERES

MISE EN PLACE DUNE COMPTABILITE PAR ACTIVITES (CAS DE LINDUSTRIE VERRIERE)

MISE EN PLACE DUNE COMPTABILITE PAR ACTIVITES (CAS DE LINDUSTRIE VERRIERE)

Les spcificits de l'industrie verrire (cas SEVAM)

1. Prsentation de lactivit verrire (cas SEVAM)

MISE EN PLACE DUNE COMPTABILITE PAR ACTIVITES (CAS DE LINDUSTRIE VERRIERE)

MISE EN PLACE DUNE COMPTABILITE PAR ACTIVITES (CAS DE LINDUSTRIE VERRIERE)

CARTOGRAPHIE RELATIONNELLE DE LA SEVAM

Mesure et surveillance Produit

4 Management des Ressources humaines

6 Maintenance quipements et outillages

F A C T U R A T IO N E T RECO UVREM ENT

MISE EN PLACE DUNE COMPTABILITE PAR ACTIVITES (CAS DE LINDUSTRIE VERRIERE)

2. Les contraintes de production spcifiques la verrerie.

MISE EN PLACE DUNE COMPTABILITE PAR ACTIVITES (CAS DE LINDUSTRIE VERRIERE)

MISE EN PLACE DUNE COMPTABILITE PAR ACTIVITES (CAS DE LINDUSTRIE VERRIERE)

MISE EN PLACE DUNE COMPTABILITE PAR ACTIVITES (CAS DE LINDUSTRIE VERRIERE)

Le transport sur ventes :

(A.E.G.) (T.N.) (A.E.E.) (A.E.M.) (ML. BE)

PARC AUTO MAGASIN GENERAL 1.2.2. Centres Principaux

Administration (Pour chaque usine)

2. Les insuffisances de la mthode actuelle de gestion des cots

MISE EN PLACE DUNE COMPTABILITE PAR ACTIVITES (CAS DE LINDUSTRIE VERRIERE)

3. Les besoins de pilotage de lentreprise

MISE EN PLACE DUNE COMPTABILITE PAR ACTIVITES (CAS DE LINDUSTRIE VERRIERE)

MISE EN PLACE DUNE COMPTABILITE PAR ACTIVITES (CAS DE LINDUSTRIE VERRIERE)

La mthode ABC, une rponse pertinente aux besoins de gestion

1. Les apports de la mthode ABC

MISE EN PLACE DUNE COMPTABILITE PAR ACTIVITES (CAS DE LINDUSTRIE VERRIERE)

Recherche et Dveloppement, Approvisionnement. Support Technique, Marketing,

(1) Le contrle de gestion stratgique-gestion par les activits. Philippe Lorino

MISE EN PLACE DUNE COMPTABILITE PAR ACTIVITES (CAS DE LINDUSTRIE VERRIERE)

3. Les facteurs cls de succs

MISE EN PLACE DUNE COMPTABILITE PAR ACTIVITES (CAS DE LINDUSTRIE VERRIERE)

Chapitre 1 : Identification des activits

MISE EN PLACE DUNE COMPTABILITE PAR ACTIVITES (CAS DE LINDUSTRIE VERRIERE)

MISE EN PLACE DUNE COMPTABILITE PAR ACTIVITES (CAS DE LINDUSTRIE VERRIERE)

Valide les documents rsultats livrables, chacune des phases.

MISE EN PLACE DUNE COMPTABILITE PAR ACTIVITES (CAS DE LINDUSTRIE VERRIERE)

2. Recherche des activits

MISE EN PLACE DUNE COMPTABILITE PAR ACTIVITES (CAS DE LINDUSTRIE VERRIERE)

MISE EN PLACE DUNE COMPTABILITE PAR ACTIVITES (CAS DE LINDUSTRIE VERRIERE)

MISE EN PLACE DUNE COMPTABILITE PAR ACTIVITES (CAS DE LINDUSTRIE VERRIERE)

MISE EN PLACE DUNE COMPTABILITE PAR ACTIVITES (CAS DE LINDUSTRIE VERRIERE)

Processus Management / Planification

Processus Ralisation \ Clientle

Gestion commande Dcor

Mesure et Surveillance Produit

-Traitement des Commandes -Facturation des Clients - Recouvrement des crances.

Maintenance quipements Et outillages

Management des ressources

MISE EN PLACE DUNE COMPTABILITE PAR ACTIVITES (CAS DE LINDUSTRIE VERRIERE)

MISE EN PLACE DUNE COMPTABILITE PAR ACTIVITES (CAS DE LINDUSTRIE VERRIERE)

3. Approches pour traiter les spcificits de la verrerie

MISE EN PLACE DUNE COMPTABILITE PAR ACTIVITES (CAS DE LINDUSTRIE VERRIERE)

MISE EN PLACE DUNE COMPTABILITE PAR ACTIVITES (CAS DE LINDUSTRIE VERRIERE)

Cots des activits et cots de revient des produits

1. Affectation des ressources aux activits

MISE EN PLACE DUNE COMPTABILITE PAR ACTIVITES (CAS DE LINDUSTRIE VERRIERE)