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Conhea os conceitos de lder por influncia, feedback, coaching e mentoring.

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INTRODUO CAPTULO 1
O lder treinador

CAPTULO 2
A importncia do feedback para o desenvolvimento das equipes

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CAPTULO 3
Coaching e mentoring: qual a diferena?

CONCLUSO REFERNCIAS

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INTRODUO

Muitos profissionais crescem em suas carreiras e adquirem funes estratgicas rapidamente. Sejam jovens da Gerao Y, ou experientes executivos que trocam de funo e/ou empresa, a mudana normalmente acompanhada por dvidas e receios. Com a posio de liderana, chegam novas responsabilidades e desafios, mas em alguns casos, tambm surgem problemas de relacionamento com a equipe e frustrao profissional.

CARR

EIRA

LIDERAN

DESAFIOS
SUCESS O

RELACIONAMENTO
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No caminho do sucesso, no basta somente dominar tecnicamente a sua funo; conhecer e entender de pessoas um diferencial precioso no mercado. Por isso, o profissional de RH est capacitado para acompanhar a empresa e fazer com que os lderes, novos ou antigos, estejam alinhados ao ambiente e consigam perseverar, alavancando carreiras e competncias diversas. Uma empresa feita de pessoas e o RH est l para dar suporte e fortalecer a organizao. Este e-book prope ideias que vo auxiliar os lderes a estimularem suas equipes em prol do crescimento da empresa. Abordamos o conceito de liderana por influncia e como os lderes podem transformar suas equipes em verdadeiros times rumo vitria. Como ferramenta, propomos o feedback, importante mtodo que tem por objetivo ajudar as pessoas a melhorarem seu desempenho por meio de aperfeioamento. Para a capacitao, apresentamos as diferenas entre coaching e mentoring e indicamos suas principais aplicaes na carreira dos profissionais. Afinal, um ambiente aberto comunicao e colaborao promove a melhoria nos relacionamentos e estimula o engajamento. Boa leitura!

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CAPTULO 1
O lder treinador
No de hoje que temos lido e ouvido sobre novos padres de liderana. O mercado no absorve mais profissionais que desejam ser lderes baseados apenas no poder e na fora de posies hierrquicas.

Liderana um processo de influncia.

MOT

IVAR

LDER
OUVIR

PODER

INFLUNCIA
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Podemos pensar no chefe moda antiga como um comandante e no lder como um treinador. Ambos tm o poder de levar suas equipes vitria ou derrota, cabendo ao comandante criar tticas, organizar, planejar e controlar. Enquanto ao treinador, cabem todas essas atividades e ainda motivar e ouvir sua equipe.

Para ilustrar a importncia de um lder, vamos lembrar algumas personalidades consideradas grandes lderes da histria: Franklin Roosevelt considerado um dos presidentes americanos mais importantes da histria de seu pas. Roosevelt esteve frente dos EUA por dois mandatos e foi o responsvel por trazer esperana para seu povo durante a Grande Depresso e a Primeira Guerra Mundial. No campo da religio, inevitvel citar Jesus Cristo como um lder que influenciou movimentos sociais e culturais que crescem at hoje. Jesus foi seguido por demonstrar credibilidade e integridade. Era excelente orador e conseguia reunir milhares em seus discursos.

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Ainda falando em lderes polticos, podemos mencionar Napoleo Bonaparte como um dos maiores estrategistas da histria. Uma de suas caractersticas de liderana era conhecer bem seus subordinados e os colocar nos cargos mais adequados aos seus perfis.

Estes exemplos nos indicam trs caractersticas importantes para um bom lder: Credibilidade; Poder de motivao; e saber identificar talentos e competncias.

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Confira a seguir como essas caractersticas podem auxiliar no crescimento das equipes.

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1.1

O lder treinador

eguir fazer Influenciar com xito cons mpromissos. com que as pessoas aceitem co nte influenciado Sem isso voc no ter realme smo. ningum voc s estar iludindo a si me Jim Wilson

O termo lder por influncia tem sido muito utilizado nas companhias e baseado no conceito de um gestor que conquista resultados para a empresa com a construo de uma relao de confiana com seus liderados. Se no existir confiana, o lder no conseguir influenciar. Em artigo para o portalRH, a consultora especialista em treinamento e desenvolvimento de pessoas no ambiente organizacional, Vera Martins, afirma que as chaves para a liderana so a credibilidade e a confiana: A credibilidade no imposta, ao contrrio, conquistada pela confiana que o outro deposita em voc. O segredo da credibilidade est na maneira de usar o seu poder de influncia.

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Postura e atitudes corretas so capazes de engajar a equipe e gerar confiana. Para o escritor John Maxwell, autor de Liderar Influenciar, sem confiana voc no tem nada. A confiana o fator mais importante nos relacionamentos pessoais e profissionais. Em seu livro, Maxwell lista algumas aes que auxiliaro os lderes nesta tarefa:

Comunique-se de maneira honesta com sua equipe; Valorize a transparncia dos profissionais; Demonstre seu apoio sendo compreensivo; Tome atitudes de servir ao prximo; Encoraje a participao de todos; Seja humilde ao se comunicar com os colaboradores; Valorize compromissos assumidos.

Villela da Matta, presidente da Sociedade Brasileira de Coaching, em artigo para o portal da instituio, define o lder como algum que procura trazer o melhor de cada um tona e valoriza as habilidades dos indivduos, respeitando suas dificuldades e trabalhando junto com a pessoa para ajud-la a super-las. O lder se responsabiliza junto com sua equipe quando algo no d certo e divide a glria quando o objetivo alcanado.

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Para ele, o lder um motivador da equipe e mostra a direo e a estratgia que ela deve seguir e o mais importante, vai junto. Como est sempre presente, o lder deve ouvir as pessoas ao seu redor e estar sempre disposto a tirar dvidas. Uma liderana assertiva s tem a oferecer crescimento sua equipe. Sem a sombra do temor do chefe, os colaboradores lidam com conflitos como algo natural e construtivo e, diante de um erro, buscam a causa e trabalham em uma soluo, ao invs de procurar um culpado. Vera Martins afirma: Essa postura coerente e verdadeira desenvolve no time a confiana e a vontade de estar junto do lder. (...) uma forma inteligente de usar seu poder de influncia. No final, o lder assertivo ganha parceiros comprometidos com os resultados do time. Dessa forma, sendo a liderana uma relao de ganha-ganha, o dilogo estimulado e h maior troca de ideias e experincias. Alm disso, h uma abertura para uma importante ferramenta da gesto: o feedback de desempenho. Com ela, o lder consegue alinhar atitudes, estratgias e valores da organizao. Veremos mais informaes no prximo captulo.

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CAPTULO 2
A importncia do feedback para o desenvolvimento das equipes
Ouvir e conversar com os colaboradores essencial para os lderes que desejam entender o funcionamento dos negcios e ajudar as equipes na gesto de crises. Uma excelente ferramenta para fortalecer o vnculo e identificar necessidades dos profissionais o feedback. Ele a principal forma de

OUV

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FEEDBAC

alinhar a expectativa da empresa com o trabalho dos colaboradores.

CONVERSA
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EQUIPE
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O feedback um termo em ingls utilizado, inicialmente, no campo da eletrnica, cujo significado realimentao ou retroalimentao. J nas relaes humanas, significa dizer que uma informao vai, interpretada e volta ao indivduo, o que no deixa de ser uma realimentao. Para o professor Idalberto Chiavenato, o feedback um retorno que aprimora o desenvolvimento de competncias e habilidades em relao ao trabalho desempenhado pelo colaborador e busca a harmonia medida que proporciona uma troca de ideias e a concordncia de conceitos entre profissionais e seus gestores. Chiavenato relata que, na maior parte das organizaes, o gestor responsvel pelo desempenho de seus colaboradores, mas ele tambm precisa contar com a assessoria da rea de Recursos Humanos. papel do RH orientar e promover treinamentos com os lderes e gestores das organizaes para que estes possam aplicar feedbacks adequados em suas equipes. O objetivo dessa ferramenta ajudar as pessoas a melhorarem seu desempenho e auxili-las em seu crescimento, por meio do aperfeioamento. Com a anlise de informaes, dados, crticas e orientaes, o lder orienta o liderado a aprimorar suas aes em busca de mais eficincia e excelncia.

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mo co a eb rc pe oa ss pe a e qu ite rm pe ck ba ed O fe ional, onde est est sua conduta profiss deve melhorar. acertando e quais pontos

Existem trs tipos de feedback:

1 - Feedback Construtivo: a informao dada sobre o comportamento de um profissional, acompanhada de uma sugesto de melhoria.

2 - Feedback Positivo: valida o comportamento que fez com que o profissional alcanasse os objetivos propostos. O lder incentiva-o a prosseguir.

3 - Feedback Negativo: utilizado quando o profissional no atingiu os resultados esperados, porm, deve-se encoraj-lo mudana.

O feedback positivo um reconhecimento oficial, e o construtivo busca o alinhamento. O feedback negativo no deve representar uma mensagem punitiva ao profissional e no tem a funo de julgar, rotular ou apontar aspectos de personalidade.

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feedback no deve importante lembrar que o me o de punio ser encarado como um mo nt deve ser utilizada e julgamento. Esta prticaut a. Algum que sempre de maneira constr iv motivao se sente humilhado no ter para melhorar seu desempenho.
Lembre-se: no o indivduo que est sendo criticado, mas algum comportamento ou resultado, em uma situao especfica, que requer alterao. Exemplo: NO Seus resultados na campanha de abril foram horrveis. Como voc acha que nossa empresa vai crescer desse jeito?

SIM Em abril sua produtividade caiu muito, em torno de 35%. Voc teve algum problema neste perodo?

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O portal do Instituto Brasileiro de Coaching elencou pontos essenciais para um feedback efetivo. Acompanhe:
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RVA RESE

Escolha um ambiente onde o profissional sinta-se vontade. Evite o clima de tenso. Reflita sobre o que pretende falar e faa um balano dos pontos positivos e negativos. Primeiramente exponha os aspectos positivos, em seguida, os pontos a serem melhorados. Por ltimo, encoraje-o mudana. D oportunidades para que o profissional tambm possa falar e escute com ateno. Seja claro e objetivo. Esteja sempre preocupado em motivar o colaborador e reforce as mudanas desejadas.

+ + +

Para Chiavenato, a avaliao do desempenho humano um processo de reduo da incerteza e, ao mesmo tempo, uma busca por harmonia no ambiente de trabalho. O profissional sente-se mais confiante e amparado ao receber o feedback de seu desempenho.

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Abaixo, veja uma tabela representativa sobre a Escada do Feedback, desenvolvida por Jeferson Saraiva Fuza, especialista em psicopedagogia:

QUEM D
Parar e ouvir para esclarecer dvidas Checar entendimento

Dar sugestes ou reconhecimento / estmulo Reconhecer o ponto de vista da outra pessoa Pensar se / como o feedback se aplica a voc

Descrever a situao completa Ouvir sem interromper

Explicar os efeitos sobre mim Evitar discutir e ficar na defensiva

QUEM RECEBE

Fonte: Jeferson Saraiva Fuza

na mais confiana Este tipo de comunicao proporcio de toda a equipe. e dedicao no trabalho por parte omove a melhoria O ambiente aberto comunicaoapr mento. nos relacionamentos e estimul o engaja

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No quadro abaixo, podemos visualizar melhor quais so os focos e os objetivos de uma avaliao, na opinio de Hiplito e Reis:

Foco das avaliaes Aferio de potencial

Objetivos Predizer a adequao futura do profissional determinada situao ou objetivo de trabalho. Prope-se a prever o desempenho potencial de uma pessoa caso ocupe cargo ou papel na organizao. Dar feedbacks de determinados comportamentos observveis, alinhados a valores, misso e objetivos da empresa. Prope-se a promover autoconhecimento e contribuir para a identificao de pontos fortes e oportunidades de melhoria, estimulando a adoo de comportamentos considerados crticos para a empresa. Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profissional como subsdio distribuio de responsabilidades, definio de aes de capacitao e a movimentaes salariais e de carreira.

Anlise comportamental

Desenvolvimento profissional

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Realizao de metas e resultados

Orientar o desempenho para metas e objetivos da organizao. Permite aferir quantitativamente o gap entre resultados individuais/grupais esperados e resultados efetivamente alcanados.

Fonte: Hiplito e Reis (2002, p. 76)

Para um feedback efetivo, indispensvel que haja uma relao de confiana e respeito entre as partes. Isso refora a importncia de um lder por influncia, no apenas por posio hierrquica. Nos prximos captulos abordaremos tcnicas que auxiliaro os lderes a serem mais assertivos e sensveis s individualidades de sua equipe. Falaremos de coaching e mentoring e como essas prticas contribuem com uma boa liderana.

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CAPTULO 3
Coaching e mentoring:
Quando se fala em treinamento e preparao de lderes, duas prticas so muito lembradas, mas tambm muito confundidas entre si: Coaching e Mentoring. Voc sabe diferenci-las e indicar as melhores situaes para cada uma ser aplicada?

qual a diferena?

COA

CHIN

DIFERENA
G

PR

TREINAMENTO
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ME

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NG

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Para comear, acompanhe na tabela abaixo as principais caractersticas dessas tcnicas:

Coaching Foco no aprendizado imediato Foco na tarefa Tentativa e erro como caracterstica Crescimento profissional como objetivo Relao de autoridade perceptvel Relacionamento formal de curto prazo Relacionamento amigo, de durao limitada

Mentoring Foco na pessoa

Foco na ao global Tentativa e erro pouco perceptveis Crescimento pessoal e profissional como objetivos Relao de autoridade inexistente

Relacionamento formal (apenas no incio, de curto, mdio e longo prazo) Relacionamento muito amigo e quase sempre duradouro

Fonte: Diferenas entre coaching e mentoring (ARAJO, 2010)

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3.1 Coaching
O coaching um processo de orientao de pessoas ou equipes em busca de resultados, no mbito profissional e/ou pessoal e destaca-se por ser uma excelente ferramenta de gesto e liderana. O responsvel por conduzir um processo de coaching chamado de coach (treinador, em ingls). Ele apoia e auxilia por meio de tcnicas o seu coachee (cliente) a alcanar o objetivo desejado. Geralmente o coaching conduzido em sesses peridicas, que podem ser semanais, quinzenais ou mensais. O objetivo , por meio de tarefas, desenvolver competncias e habilidades do cliente para que ele alcance os resultados desejados. Em seu livro Coaching Executivo: A Conquista da Liderana, Rosa R. Krausz afirma que: O processo de coaching, quando adequadamente
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conduzido, pode ser comparado a uma enzima que provoca mudanas voltadas a si prpria, uma espcie de fermento do crescimento e da superao pessoal e profissional. Dessa forma, desencadeia e ativa a autodescoberta e o aproveitamento do potencial at ento no utilizado.
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Krausz lista algumas das razes que tornam o coaching importante: As pessoas sabem mais o que acham que sabem. As pessoas possuem recursos nem sempre adequadamente aproveitados para elevar a sua performance. Perguntas adequadas, teis e estimulantes produzem mais resultados do que ordens e comandos. Toda falha representa uma oportunidade de aprendizagem. Metas desafiantes, porm viveis, fazem emergir o que de melhor as pessoas possuem. Toda aprendizagem precedida de alguma forma de experimentao. Querer o primeiro passo para o poder e o fazer.

O cliente necessita, na verdade, de um profissional capacitado para auxili-lo nesse processo de autoconhecimento, fazendo questionamentos direcionados para que ele possa ter maior conscincia de suas capacidades e misso de vida.

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3.2 Mentoring
Diferente do coaching, que focado em resultados especficos, como, por exemplo, uma promoo, mudana de emprego ou melhoria na comunicao num determinado espao de tempo o mentoring visa desenvolver a pessoa e, geralmente, no h um tempo definido. Alm de orientar, ensinar e praticar em conjunto, h tambm a funo de preparar pessoas para novos e extraordinrios saltos qualitativos (ARAJO, 2012). O termo mentoring tem a sua origem na mitologia grega, na obra Odisseia, de Homero. Quando o personagem Ulisses se prepara para viajar, pede a um grande amigo da famlia, chamado Mentor, que se ocupe da educao do seu filho Telmaco. O nome Mentor foi absorvido como um conceito e hoje utilizado para simbolizar uma pessoa estimada e experiente que auxilia e orienta outra mais jovem ou menos experiente. O mentor , geralmente, algum que est na mesma empresa ou rea de atuao do tutor, em um cargo superior, experiente e bem sucedido, com viso ampla de carreira. Ele far as vezes de um espelho, em que o colaborador poder visualizar seu crescimento. Por isso, a escolha de um mentor pode partir do prprio interessado ou ser uma orientao do RH.

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Para Kram (1988), as funes do mentoring podem ser divididas em duas amplas categorias: funes de carreira e funes psicossociais. A primeira est ligada aos aspectos do relacionamento e tem por objetivo impulsionar a carreira com experincias profissionais e conhecimentos que o mentor pode oferecer ao pupilo. So funes mais tcnicas. Por outro lado, o mentoring tambm pode trabalhar com funes psicossociais, que so aquelas relacionadas ao senso de competncia, identidade e eficcia no seu papel profissional em termos de comportamento, atuao pessoal, estilo e liderana. Investir em um programa de mentoring especialmente vantajoso para as companhias que tm o conhecimento como fator substancial do seu sucesso. Muitas vezes, os programas de mentoria so aplicados em casos de sucesso, como aposentadoria ou desligamento de colaboradores. Em situaes como essas, o projeto de mentoring deve ser uma iniciativa do RH, alinhado com as estratgias da organizao. necessrio identificar os talentos internos em potenciais, quais as posies-chave ou tipos de conhecimento que devem ser retidos e desenvolvidos na empresa.

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Recapitulando os conceitos vistos, conclumos que as principais diferenas entre coaching e mentoring so:

Coaching Como fazer O coach no diz ao seu cliente o que fazer. Seu objetivo apoi-lo a refletir e ter novos insights sobre sua vida e carreira por meio de metodologias, tcnicas e ferramentas do coaching que primam pelo autoconhecimento e evoluo contnua. Ele ajudar seu cliente a ter uma maior compreenso de quem ele , de seus objetivos, limitaes, pontos de melhoria e pontos fortes, para que possa traar um plano de aes consistente, maduro e dentro de suas necessidades e possibilidades de realizao.

Mentoring O que fazer - O mentor proporciona orientao, conselho, feedback, compartilhamento de contatos, foco e direo, auxiliando o aprendiz no seu desenvolvimento pessoal e profissional. O mentor , em geral, um membro veterano da profisso, uma pessoa experiente e bem-sucedida, com uma viso ampla e que oferece apoio, aceitao e at amizade.

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CONCLUSO

O capital intelectual o maior bem e o principal diferencial das empresas no mercado. Por isso, nada melhor do que estimular o talento individual de cada colaborador na busca de uma gesto de sucesso. Indicar tcnicas e auxiliar no crescimento do profissional como liderana de sucesso faz parte do papel do RH nas organizaes. Ele deve se posicionar como referncia e orientao para os profissionais que procuram crescimento e assertividade em sua funo.

LIDER

AN

SUCESSO
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ESTIMULAR
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CONHEC IMENTO ALENTO

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Pensar novas estratgias, ouvir, conversar e compreender as individualidades entre as equipes so caractersticas essenciais para aqueles que desejam impulsionar sua empresa e sua carreira. Lembre-se: uma liderana de sucesso caminha de mos dadas com o conhecimento. Independente da tcnica utilizada, o mais importante, sempre, trabalhar o desenvolvimento das pessoas.

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CONHECIMENTO

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REFERNCIAS

BELL, C. R. (2003). Mentoring como parceria. In M. Goldsmith, L. Lyons, & A. Freas (Eds.), Coaching: O exerccio da liderana (7a ed.). So Paulo: Campus. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 4 reimpresso. GALLWEY, T., 1996. O jogo interior de tnis. So Paulo: Textonovo. HIPLITO, Jos Antnio Monteiro; REIS, Germano Glufke. Avaliao como instrumento de gesto. In: LIMONGI-FRANA et. al. As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002. DORNAN, Jim; MAXWELL, John C. Liderar influenciar. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2011. Ttulo original: Becoming a person of influence. KRAM, K. E. Mentoring at work: developmental relationships in organizational life. Glenview, IL: Scott Forestman, 1988. KRAUSZ, Rosa R., 2006. Coaching executivo. So Paulo: Nobel. SANTOS, Neusa Maria Bastos. Programas de mentoring: aprendendo com a realidade canadense. Interfaces Brasil/ Canad, n. 7, p. 251 265, 2007. VROOM, Victor H. Gesto de pessoas, no de pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

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EBOOK RH DOS SONHOS <http://admsolucoes.blogspot.com.br/2013/01/o-que-e-mentoring-diferencasentre.html>. Acesso em 13 de agosto de 2013. <http://papoderh.blogspot.com.br/2010/10/feedback-principios-e-praticas. html>. Acesso em 14 de agosto de 2013. <http://www.avm.edu.br/docpdf/monografias_publicadas/N203013.pdf>. Acesso em 15 de agosto de 2013. <http://www.blogcmmi.com.br/lideranca/a-diferenca-entre-chefe-e-lider>. Acesso em 13 de agosto de 2013. <http://www.ibccoaching.com.br/blog/lideranca-e-humildade-na-busca-porresultados-positivos/>. Acesso em 13 de agosto de 2013. <http://www.ibccoaching.com.br/blog/lider-por-influencia-a-grande-aposta-dasorganizacoes/>. Acesso em 13 de agosto de 2013. <http://www.labssj.com.br/lideranca/posts/lideranca-pela-influencia>. Acesso em 12 de agosto de 2013. <http://www.labssj.com.br/publicacoes/posts/livro-influencia-sem-autoridade>. Acesso em 12 de agosto de 2013. <http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/4787/a-influencia-do-lider. html>. Acesso em 12 de agosto de 2013. <http://www.sbcoaching.com.br/blog/executive-coaching/lideranca-e-coaching/ diferenca-chefe-e-lider/>. Acesso em 12 de agosto de 2013. <http://www.slideshare.net/gigi1984/palestral-liderancasocial >. Acesso em 14 de agosto de 2013.

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Na Senior, acreditamos no poder da tecnologia aliada ao talento das pessoas. Por isso, defendemos que os profissionais de RH so peas-chave no desenvolvimento das empresas. A gente apoia o fortalecimento de um RH que vai alm do operacional e move as organizaes para uma viso mais promissora, fazendo dos talentos o maior diferencial competitivo. No site www.rhdossonhos.com.br voc encontra um espao para compartilhar seus sonhos, objetivos e prticas com profissionais de RH do Brasil inteiro, em busca de uma gesto mais estratgica. Sobre a Senior: A Senior uma das maiores desenvolvedoras brasileiras de sistemas para gesto. As solues em softwares, servios e infraestrutura de TI so direcionadas a clientes de todos os portes e garantem total domnio sobre informaes e processos empresariais. Fundada em 1988 em Blumenau (SC), possui 4 filiais (So Paulo, Rio Grande do Sul, Mato Grosso do Sul e Pernambuco) e cerca de 100 canais de distribuio em todo o Brasil, totalizando 3 mil pessoas envolvidas entre colaboradores, parceiros comerciais e canais de distribuio. Atualmente, mais de 10 mil clientes compem sua carteira.

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