Revista Panorama Administrativo

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LA ESTRATEGIA Y LA VENTAJA COMPETITIVA ELEMENTOS ESENCIALES PARA EL XITO DE LAS EMPRESAS MEXICANAS
Sanjuana Martha Ros Manrquez Universidad de Guanajuato mrm2000mx@gmail.com Julin Ferrer Guerra Instituto Tecnolgico de Celaya jferrer@itc.mx Rafael Regalado Hernandez Universidad de Guanajuato eldoez@msn.com Resumen Este trabajo presenta un anlisis de las estrategias que siguen las empresas mexicanas para posicionarse a nivel global. Respondiendo a dos preguntas de investigacin: Cules son las estrategias que permiten a las empresas crear ventajas competitivas? Qu impacto tiene la adopcin de estrategias en estas empresas? Para realizar el anlisis se utiliza informacin de quince empresas que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores y que de alguna forma pueden ser consideradas como empresasas mexicanas referentes, y se incluye un anlisis comparativo de las estrategias genricas aplicadas en cada caso por dichas empresas. Palabras Clave: Planeacin Estrategica, Ventaja Competitiva, Competitividad, Globalizacin Cdigos JEL: M14, M16

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1. Introduccin El mbito de actuacin de los negocios y su forma de interactuar con las empresas ha experimentado, en los ltimos aos, cambios radicales debido a que su desarrollo se ha tornado a nivel mundial. Esto implica el enfrentamiento de nuevos desafos y de planeacin de estrategias para que dichas empresas sean competitivas y permanezcan en el mercado. En escenarios cada vez ms inestables y competitivos, el valor de la informacin real y oportuna se ha vuelto un instrumento necesario para que las empresas tomen decisiones acertadas. Ante la presin que sufren las empresas en un ambiente globalizado de negocios en la bsqueda de su permanencia en el mercado, ests invierten fuertes sumas de dinero en la formacin de recursos humanos, mercadotecnia, innovacin tecnolgica, sistemas de logstica y distribucin eficientes, en va de alcanzar el xito de estrategias empresariales mediante el logro de ventajas competitivas. El objetivo de este trabajo es analizar cules son las estrategias que siguen las empresas mexicanas para posicionarse a nivel global. Respondiendo a dos preguntas de investigacin: Cules son las estrategias que permiten a las empresas crear ventajas competitivas? Qu impacto tiene la adopcin de estrategias en estas empresas? 2. Aspectos Generales de la Estrategia, Crecimiento empresarial y ventaja competitiva Las empresas que actan de manera estratgica son aquellas que se adaptan a la evolucin de los mercados adelantndose a sus exigencias, crendoles necesidades futuras. Muchos son los autores que definen la estrategia, como Strategor (1995:3), el cual establece que la estrategia es elegir las reas de negocios en las que la empresa intenta presentarse y asignar los recursos de modo que esta se mantenga y se desarrolle en stas reas de negocio, por su parte Bateman y Snell, (2001:134) la definen como el patrn de acciones y asignaciones de recursos diseado para alcanzar las metas de la organizacin, por otro lado el crecimiento empresarial es un signo de salud, vitalidad y fortaleza en el desarrollo continuo de la empresa para mantenerse en una posicin competitiva en el mercado, lo que implica la adopcin de estrategias (Gutirrez de Mesa, 2004 :397).

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Para un crecimiento sostenido en la bsqueda de obtener ventajas competitivas la direccin de la empresa necesita la creacin de estrategias, polticas internas y externas para competir en el mercado, transformando a la administracin en una direccin estratgica que las lleven a lograr sus objetivos, a travs de un ciclo de mejora constante y dinmica. Entonces la clave del xito empresarial radica en los resultados eficientes y eficaces que la direccin obtiene a travs de la aplicacin de polticas estratgicas relacionadas con el producto, relaciones con clientes y proveedores, canales de

distribucin, etc., para estar en ventaja competitiva con respecto a las dems empresas (ver figura 1). Figura 1. Ventaja competitiva
ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Eficiencia

Eficacia

Reduccin de costos

Incremento de beneficios Flujo de informacin Aportacin de conocimientos y creatividad Flexibilidad

Objetivos de la empresa

Crecimiento empresarial
Servicio/calidad Beneficios

Ventaja competitiva
Fuente: Elaboracin propia

De acuerdo con Porter (1994) son tres las estrategias que las empresas deben seguir para crear ventaja competitiva, las cuales se comentan a continuacin: 2.1. Estrategia de obtener Liderazgo en Costos. Para los administradores de las organizaciones en la bsqueda del xito empresarial, es fundamental un crecimiento sostenido. Para alcanzarlo es necesario modificar la estructura corporativa, a efecto de anticiparse a las expectativas del mercado y sobre todo a los movimientos que realice la competencia. Por ello, actualmente una empresa debe buscar ventajas competitivas sostenibles. Varios de los

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principales tratadistas en Estrategia (por ejemplo: Porter 1994, Weisman 1982) han considerado que una de las formas primordiales para alcanzar ventajas competitivas sostenibles consiste en alcanzar el liderazgo en costo. La estrategia de costos fue muy popular en la dcada de los setentas, debido al concepto arraigado de mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante en la estrategia de liderazgo en costo bajo, fue el fundamento del xito de compaas como Cemex, FEMSA, Alfa, Grupo Carso, Televisa, Telmex, entre otros. 2.2. Estrategia de Diferenciacin Porter menciona adems que la segunda estrategia consiste en crear en el producto o servicio algo que los clientes perciban y que lo haga diferente a los dems productos de la competencia, creando lealtad hacia la empresa. Diferenciarse significa sacrificar la participacin de mercado, invertir en investigacin, desarrollo y diseo de productos, creando una falta de compatibilidad con la estrategia de liderazgos de costos bajos y precios competitivos, Ejemplos de empresas que lograron combinar ambas estrategias fueron Cemex, Grupo Bimbo, en su diseo e imagen de marca, FEMSA en su red de distribucin o Vitro en su tecnologa. 2.3. Estrategia de enfoque al cliente. Las empresas se concentran en un grupo especfico de clientes, sea por el segmento geogrfico o de productos, con esta estrategia las empresas se diferencian por su personalizada atencin al cliente, por ejemplo Vitro clientes en la construccin de sus ventajas competitivas permitindole crear alianzas con ellos que se han sostenido en el tiempo. 2.4. Otras estrategias que en la actualidad las empresas estn adoptando. Las estrategias que Porter propone fueron tiles en los aos que el mundo de los negocios cambiaba lentamente y cuando el objetivo era obtener una ventaja competitiva. El mbito de actuacin de la

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empresa ha evolucionado de tal manera que hoy en da, compiten en la aldea global, dado que el entorno econmico las ha envuelto en un necesario crecimiento tanto a nivel interno como externo para seguir existiendo, para ello han disean las siguientes estrategias (ver figura 2): Figura 2. La empresa y sus estrategias competitivas

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Fusiones y adquisiciones
Gestin del Conocimiento Y Capital Intelectual

Liderazgo en Costos

Diferenciacin

Enfoque al Cliente

Economa a Escala

Otras Estrategias
Alianzas

Distribucin Logstica

Marketing Estrategia Comercial

Innovacin y Tecnologa

Desarrollo Sustentable

Fuente: Elaboracin propia

2.4.1 Fusiones y adquisiciones La globalizacin ha trado serias consecuencia en las empresas desde cambios en sus estructuras organizativas hasta la forma de hacer negocios. La diversificacin a mercados internacionales

constituye para las empresas una forma de crecimiento, una de las estrategias para lograrlo es la realizacin exitosa de fusiones y adquisiciones as como la formacin de alianzas (Corrales 2005). Cemex, Gruma, Bimbo, Grupo Carso Imsa y FEMSA, han introducido sus negocios en otros pases con xito por medio de la adquisicin de empresas. En las empresas mexicanas se puede observar que

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se han movido fundamentalmente

hacia las fusiones y adquisiciones como vehculo para la

internacionalizacin (De los Ros, C. V.L: 2005). 2.4.2 Gestin del conocimiento y capital intelectual. La administracin del conocimiento definida por Benitez (2007), Bergeron (2003), Akhavan y Jafari (2006), es una estrategia sistemtica de optimizacin del negocio que se efecta de forma deliberada y que selecciona, almacena, organiza, encapsula y comunica la informacin esencial para que el negocio de la compaa mejore el desempeo de los empleados y la competitividad de la empresa. El Capital Intelectual est dentro del capital humano y estructural de la organizacin, por lo tanto el recurso humano debe estar profundamente alineado con la estrategia del negocio (CADENA, 2004:9). Para el crecimiento de la empresa las empresas ven en la gestin del conocimiento y el capital intelectual una herramienta bsica para el desarrollo de la innovacin ejemplo de la adopcin de estas estrategias son empresas como FEMSA, Cemex, Herdez, Vitro, Maseca, y Bimbo. 2.4.3 Alianzas La alianza es una estrategia que utilizan las empresas para obtener ventajas competitivas definindola como un acuerdo entre dos o ms empresas independientes que se comprometen a colaborar en determinadas actividades persiguiendo intereses comunes, compartiendo sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse. A este respecto Navas y Guerras (2002) la definen como un procedimiento de crecimiento interno y externo mediante el cual se establecen vnculos y relaciones entre las empresas, a travs de frmulas jurdicas expresas o bien con acuerdos explcitos o tcitos, pero sin prdida de personalidad jurdica de ninguno de los participantes, que mantienen su independencia. Por su parte (Gutirrez de Mesa, 2004:403) menciona que es una combinacin de recursos y habilidades

especficos y estratgicos, entre empresas independientes, con el propsito de alcanzar determinados objetivos de forma conjunta, tales como el acceso a nuevos mercados, ampliacin en lneas de productos, aprendizaje de habilidades o co-fiinanciacion con el fin de crear valor a la empresa. Ejemplo de empresas mexicanas que han adoptado esta estrategia son Grupo Alfa, Carso, Tubacero, Modelo, entre otras.

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2.4.4 Innovacin y Tecnologas Innovar supone, entender la naturaleza y caractersticas particulares de la tecnologa como un factor econmico y, por otro lado, los mecanismos que aplica el mercado para su valorizacin. La empresa debe prever que tipo de ventajas le proporcionar su innovacin y cual ser la forma por la que se beneficiar comercialmente de ella, bien sea como elemento diferenciador de sus productos, como medio para adaptarse a los cambios del mercado, como barrera de entrada para otros competidores o como elemento de distorsin de las condiciones de competencia en el mercado. Los mercados evolucionan condicionados por el avance de la tecnologa, y cuando esos avances pueden ser radicales, las empresas interaccionan con el entorno para reducir las incertidumbres que se generan. Estos saltos tecnolgicos plantean algunas cuestiones importantes a las empresas, como por ejemplo, predecir si estas nuevas tecnologas generarn nuevos mercados o delimitar cuales sern los usos comerciales de los nuevos productos. La forma ms corriente de reducir la incertidumbre es el acceso a la informacin, y en este caso la informacin que se requiere para contestar a las cuestiones planteadas hace referencia a la relacin entre la evolucin de los mercados y la dinmica de la innovacin (Pastor, G. A.:2006). 2.4.5 Desarrollo Sustentable El desarrollo sustentable propone un proceso de cambio, en el que el aprovechamiento de los recursos naturales, financieros, tecnolgicos, gubernamentales e institucionales, sea congruente con las necesidades de la sociedad actual y futura. Para que las oportunidades puedan aprovecharse adecuadamente en beneficio de la estrategia de desarrollo sustentable tiene que cumplir con dos condiciones: 1) establecer interacciones de mercados, de procesos tecnolgicos y de informacin, de instrumentos de capacitacin y educacin que, a la vez eviten duplicaciones innecesarias, 2) que la empresa alcance la madurez necesaria para ampliar sus horizontes hacia otras latitudes (Patrn, 2002:5,85).

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2.4.6 Estrategia Comercial. La estrategia comercial est representada por los clsicos puntos de la mercadotecnia (producto, precio, promocin y plaza), cada una de las cuales integra una gran variedad de herramientas para atraer al cliente y facilitar el intercambio del producto, La empresa engloba sus planes de mercado as como los objetivos de las reas de ventas y mercadotecnia, con el fin de atender eficazmente sus mercados (Acosta, F.:2007). 2.4.7 Estrategia de Marketing La estrategia de Marketing apoya a las empresas a seguir el camino para llegar a un posicionamiento de mercados (Lpez, 2010). Aprovechar las ventajas del marketing internacional no supone solamente vender en los mercados internacionales sino tambin especialmente obtener recursos en mejores condiciones en los mercados internacionales. Un caso tpico es la compra de componentes o productos con un bajo coste. De todas formas es preciso ampliar la mentalidad que considera los mercados internacionales simplemente como una opcin de aprovisionamiento barato puesto que el mercado internacional puede ser especialmente interesante para proporcionarnos acceso a productos de calidad, nuevos productos, productos que incorporan nuevas tecnologas y en general productos avanzados, como el caso de Soriana con su diferenciacin de marketing. 2.4.8 Estrategia de distribucin y logstica Con esta estrategia se logra optimiza la eficiencia y eficacia de los recursos fsicos y de informacin. Asimismo, administra las compras y distribucin o salidas de los productos, integrando las actividades de los proveedores, productores, el almacenaje y la distribucin (Lpez, 2004:7,8). Uno de los casos de xito de esta estrategia es FEMSA Logstica. 2.4.9 Economa a escala Supone que las empresas que la poseen (como Cemex), es debido a sus altos volmenes productivos lo que les permiten reducir sus costos y dificulta a un nuevo competidor entrar con precios bajos.

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Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y hace a las empresas vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente (Muos, B., et al 2005). 2.5. Problemtica en la implementacin de estrategias En el mbito de los negocios, las empresas intentan volverse cada vez ms competitivas, pero muy pocas de estas empresas lo estn logrando de manera estructurada y efectiva. Normalmente el directivo tomador de decisiones le falta una gran cantidad de informacin y medios adecuados de anlisis para identificar y aprovechar las oportunidades para establecer estrategias y formular planes. Una investigacin desarrollada por la revista "CFO Magazine" y la empresa Collaborative Balanced Scorecard (Fischman, D., 2006), mencionan en su estudio que existen cuatro barreras que limitan la ejecucin de un plan estratgico: 1. Los empleados no entienden la estrategia. El estudio revelo que solo el 5% de la fuerza laboral conoce la estrategia de la empresa. Si el personal no tiene conocimiento de la estrategia, difcilmente colaborar en la consecucin de los objetivos. 2. No programar tiempo para discutir avances. El estudio revelo que el 85% de los equipos ejecutivos invierte menos de una hora al mes discutiendo la estrategia. Los ejecutivos estn ms concentrados en los problemas del da a da que en el seguimiento de los resultados de la estrategia para el logro de los objetivos planteados. 3. El presupuesto termina siendo operativo y no se destinan recursos para desarrollar iniciativas estratgicas. Los investigadores encontraron que el 60% de empresas no conecta su presupuesto con la estrategia. 4. El sistema de pagos e incentivos. el estudio muestra que solo el 25% de empresas ha logrado conectar los objetivos de los ejecutivos con los objetivos de la estrategia. La mayora de ejecutivos no son evaluados, medidos ni recompensados por lograr ejecutar

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la estrategia. Por todos estos motivos, solo el 10% de las estrategias formuladas son implementadas. 3. Estrategias empresariales que adoptan las empresas mexicanas globalizado. Con la apertura comercial, las empresas mexicanas buscan ser ms competitivas aprovechando su ubicacin geogrfica privilegiada, mano de obra barata y recursos naturales suficientes para impulsar su crecimiento econmico, con sus vecinos del Norte, adems tiene tratados con pases del Centro y Sur de Amrica as como con Europa y el resto del mundo. Luchan a diario por mantenerse en el mercado, siendo ms competitivas a travs de la adopcin de estrategias que le ayuden a lograr ventajas competitivas. Este trabajo intenta recoger cuales son las estrategias que utilizan las empresas que pueden ser consideradas como mexicanas, es decir las empresas cuyo capital principal y el control organizacional depende de ejecutivos mexicanos. Para tal efecto se considero empresas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores. Dos de las empresas seleccionadas se desarrollan bsicamente en el mercado nacional y el resto con xito tanto a nivel nacional como internacional. Este tipo de empresas adoptan las mejores prcticas como son: Planeacin de sus recursos, administran identifican y frente a un mundo

estrategias de negocios, implementan tecnologas de punta y de comunicaciones,

segmentan mercados, reducen actividades que no generan valor al cliente, disean nuevos productos, gestiona el conocimiento entre sus empleados, mejoran procesos de fabricacin y servicios, entre otros. A efecto de percibir las caractersticas de las empresas analizadas, se presenta un breve bosquejo de cada una de ellas: 1. CEMEX, S.A.B. DE C.V. Fundada en 1906 y desde una presencia local, ha llegado a ser una de las empresas lderes globales en la industria, con ms de 50,000 empleados en el mundo. Actualmente, se encuentra estratgicamente posicionada en Amrica, Europa, frica, Medio

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Oriente y Asia. La red de operaciones de CEMEX produce, distribuye y comercializa cemento, concreto premezclado, agregados y otros productos relacionados en ms de 50 pases, y mantiene relaciones comerciales en ms de 100 naciones. 2. FEMSA (Fomento Econmico Mexicano, S.A.B. DE C.V.). Es una empresa integrada de bebidas con mayores ventas en Amrica Latina, inicia en el ao de 1890 con la fundacin de la Cervecera Cuauhtmoc en Monterrey, N.L En 1918, se crea la Sociedad Cuauhtmoc y Famosa (hoy SCYF) para promover el desarrollo educativo y econmico del personal y sus familias. En 1943 Don Eugenio Garza Sada encabeza la Fundacin del Tecnolgico de Monterrey, una de las ms prestigiadas universidades de Latinoamrica. En 1954 se incorpora Cervecera Tecate en Baja California. En 1957 FEMSA es pionera al establecer un programa de vivienda para sus trabajadores. En 1978 se abre la primera tienda OXXO. Un ao despus FEMSA adquiere su primera franquicia de Coca-Cola, con lo cual nace Coca-Cola FEMSA. En 1985 se marca una nueva era en la industria cervecera mexicana con la adquisicin de Cervecera Moctezuma. En 1993 se adquiere la franquicia de Coca-Cola en Buenos Aires, Argentina. En el ao 2003 Coca-Cola FEMSA adquiere nuevos territorios en Centro y Sudamrica. En el 2006 FEMSA adquiere el control de Kaiser, una cervecera en Brasil. En el 2007 se lleva a cabo la adquisicin de Jugos del Valle, lder en Amrica Latina de jugo, nctar y bebidas a base de jugo. 3. Soriana, S.A. B. DE C.V. La empresa tiene sus orgenes en un negocio de telas abierto a principios del siglo XX, y en 1968, inicia formalmente la organizacin Soriana, ha mantenido un proceso permanente de modernizacin de su operacin para garantizar su rentabilidad, y una continua adecuacin de su oferta comercial para atender las necesidades cambiantes del consumidor. para lograr su institucionalizacin y conseguir recursos para su crecimiento, Soriana hace su oferta pblica inicial en la BMV en 1987. hasta el ao 2001 opero nicamente el hipermercado, en 2002 lanza los clubes de precio city club y en 2003 las tiendas mercado Soriana. otros pilares que sustentan su desarrollo son su cadena de suministro que se inicia en 1970 y se moderniza en la dcada de los 90; un programa permanente de desarrollo de

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personal; y una moderna plataforma de tecnologa de informacin. Para 2005 tiene un total de 197 tiendas: 139 hipermercados Soriana, 41 tiendas mercado Soriana y 17 clubes de precio City Club. esta por iniciar en 2006 las tiendas de conveniencia Super City. 4. VITRO, S.A.B. DE C.V. Es uno de los principales fabricantes de vidrio en el mundo. A travs de empresas subsidiarias, ofrece productos de calidad y servicios confiables para satisfacer las necesidades de dos distintos tipos de negocios: envases de vidrio y vidrio plano. Sus empresas producen, procesan, distribuyen y comercializan una amplia gama de artculos de vidrio para brindar soluciones a mltiples mercados que incluyen los de vinos, licores, cosmticos, farmacuticos, alimentos y bebidas; as como el automotriz y arquitectnico. Tambin suministra materias primas, maquinaria y equipo para uso industrial. Con base en Monterrey, Mxico y fundada en 1909, Vitro cuenta actualmente con instalaciones y una amplia red de distribucin en nueve pases de Amrica y Europa. Adems, exporta sus productos a ms de 40 pases en el mundo. 5. ALFA, S.A. DE C.V. Alfa se constituyo en 1974, a partir de dos empresas: hojalata y lamina (acero), empaques de cartn Titn, as como una participacin minoritaria en Televisa. Es una corporacin mexicana que realiza actividades de las industrias petroqumica, alimenticia, autopartes y telecomunicaciones. sus primeras empresas provenan de las industrias que impulsaron el desarrollo econmico del noreste de Mxico a finales del siglo XIX., tiene cuatro grupos de negocios: AlpeK (industria petroqumica), Sigma (Alimentos refrigerados), NemaK (autopartes de aluminio) y Alestra ( servicios de transmisin de voz de datos e Internet). 6. Urbi, Desarrollos Urbanos, S.A. de C.V. y subsidiarias se dedican principalmente a la compra de terrenos, el diseo de desarrollos habitacionales tanto de inters social, medio y residencial, as como la construccin, promocin y comercializacin de los mismos. Urbi es una empresa creada hace 25 aos como una empresa especializada en vivienda, en un marco de planeacin estratgica y con una visin a largo plazo. Desde su creacin, Urbi ha

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desarrollado ms de 200 mil viviendas. Urbi es una empresa desarrolladora y constructora de vivienda integrada verticalmente y diversificada, especializada en vivienda de inters social y vivienda media-baja. Con base en informacin pblica disponible, Urbi estima que en 2006, fue uno de los tres desarrolladores de vivienda ms grandes de Mxico, en trminos de ventas y nmero de unidades construidas y vendidas. 7. TUBACERO Industrias CH, S.A. de CV. Fundada en 1938, a partir de 1991 una nueva administracin emprendi una estrategia de modernizacin de planta, eficientizacin de procesos y diversificacin de producto. El acero puede contener distintos porcentajes de aluminio, nquel y ferroaleaciones, dependiendo de los cuales, el acero adquiere caractersticas especiales o grados. Dichas caractersticas, permiten que los productos dentro de la lnea de aceros varen entre acero al carbn, acero grado herramientas, acero grado maquinaria y acero inoxidable. De conformidad con la forma del producto final, los principales productos de ICH se clasifican en Aceros Especiales, Perfiles Comerciales, Perfiles Estructurales, Tubera, Varilla. 8. GCARSO, S.A.B. DE CV. La compaa se constituy como Grupo Galas, S.A., en 1980; en 1981 se transform en sociedad annima de capital variable y en 1982 cambi su denominacin por la de Grupo Inbursa, S.A. de C.V. Entre 1980 y 1990, la compaa adquiri la mayora de las acciones de Gigatam, Artes Grficas Unidas, Fbricas de Papel Loreto y Pea Pobre (Lypp), Galas de Mxico, Sanborn Hnos. (Sanborns), Empresas Frisco (Frisco), Industrias Nacobre (Nacobre) y Porcelanite. El 28 de mayo de 1990, la compaa absorbi por fusin a Corporacin Industrial Carso, S.A. de C.V., cambiando su denominacin por la de Grupo Carso, S.A. de C.V. y aumentando su participacin en Sanborns, Frisco y Nacobre. El 19 de junio se llev a cabo una colocacin de acciones de Grupo Carso en la Bolsa Mexicana de Valores y el 20 de diciembre de ese mismo ao, Grupo Carso, junto con Southwestern Bell International Holding Corp., France Cables Et Radio y un grupo de inversionistas, en el 2006 contina con la consolidacin de su cartera de negocios en torno a los tres sectores que se han

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definido como estratgicos; industria (Condumex y Gigatan), construccin e infraestructura (CICSA, Calinda), y comercial y de consumo (Sanborns y subsidiarias). 9. Grupo Modelo, S.A.B. de CV. La historia de GRUPO MODELO comienza con la inauguracin de Cervecera Modelo, S.A. en Mxico, Distrito Federal, el 25 de octubre de 1925. Es Don Pablo Dez Fernndez quien como dueo de dicha compaa inicia en la dcada de los aos treintas, con el dinamismo que actualmente caracteriza a GRUPO MODELO y establece las bases de su crecimiento. GRUPO MODELO es lder en la elaboracin, distribucin y venta de cerveza en Mxico, cuenta con siete plantas cerveceras en la Repblica Mexicana con una capacidad instalada de 60.0 millones de hectolitros anuales de cerveza. Actualmente tiene once marcas, destacando Corona Extra, la cerveza mexicana de mayor venta en el mundo, Modelo Especial, Victoria, Pacfico, Negra Modelo, entre otras. Exporta cinco marcas con presencia en ms de 150 pases y es importador y distribuidor exclusivo en Mxico de las cervezas producidas por la compaa estadounidense Anheuser-Busch, entre las cuales se incluyen las marcas Budweiser y Bud Light. A partir de 1994, GRUPO MODELO cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores con la clave de pizarra GMODELOC. 10. Telfonos de Mxico, S.A.B de CV. El 23 de diciembre de 1947 se crea la empresa

Telfonos de Mxico al adquirir los bienes, propiedades y concesiones de la compaa telfonos Ericsson, S.A. en 1950, telfonos de Mxico adquiere los bienes y concesiones de la compaa telefnica y telegrfica mexicana y se consolidan los servicios. en 1972, se firma un convenio entre el gobierno federal y telfonos de Mxico, mediante el cual la empresa pasa a ser de participacin estatal mayoritaria. el gobierno federal suscribe el 51% del capital social. en agosto de 1990, la concesin principal de Telmex para operar una red pblica para ofrecer servicios telefnicos bsicos es modificada y en diciembre de 1990, el gobierno federal vende las acciones de control de Telmex a un grupo encabezado por Grupo Carso, S.A. DE C.V., SBC INTERNATIONAL, INC, una subsidiaria de SBC COMMUNICATIONS INC. Y FRANCE TLCOM FINANCIRE INTERNATIONALE, una subsidiaria de FRANCE

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TLCOM. en abril de 1996, Carso transfiere sus acciones de Telmex a Carso Global Telecom, S.A. de C.V. 11. Grupo Bimbo, S.A.B. de C.V. "Panificacin Bimbo", la primer empresa del grupo, fue

fundada en 1945 en la Cd. de Mxico; posteriormente, de 1952 a 1978 se abrieron 12 plantas ms, lo que le permiti extender la distribucin de sus productos a todo Mxico. durante este mismo periodo, se constituyo la empresa "pasteles y bizcochos", que posteriormente se convertira en "productos marinela" y se establecieron las primeras plantas de dulces y chocolates de "ricolino" y de botanas saladas "barcel". Grupo Bimbo inicio su expansin internacional en 1990 y hoy en da se ha convertido en una de las empresas de panificacin con mayor presencia a nivel mundial, colocndose como lder en Mxico y en varios pases de Latinoamrica. cuenta con plantas estratgicamente localizadas en Mxico, los EUA, Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, el Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Per, Uruguay, Venezuela, Austria y Republica Checa. As mismo, su fuerza de ventas es superior a 40,000 personas que cubren mas de 20,000 rutas y atienden aproximadamente a 550,000 puntos de venta. 12. Convertidora Industrial, S.A.B de CV. Es una empresa constituida en Etzatln Jalisco en 1979, cuya actividad principal es la compra, venta, comisin, maquila, depsito, fabricacin, conversin, transformacin y elaboracin de globos y envases flexibles de plsticos. 13. GIMSA, Grupo Maseca, S.A. DE CV. Es el productor mas grande de harina de maz en

Mxico bajo la marca Maseca, con una participacin de mercado de aproximadamente 70% en 1999. Cuenta con 18 plantas distribuidas en todo el pas con una capacidad anual de 2.3 millones de toneladas de harina de maz. Se dedica principalmente a la produccin, distribucin y venta de harina de maz en Mxico, la cual se utiliza principalmente en la preparacin de tortillas y otros productos relacionados. 14. Grupo Herdez, S.A.B. de CV. Fundada en 1914 y a travs de ms de 90 aos de esfuerzos de grandes ejecutivos, principalmente de miembros de las familias Hernndez del castillo y

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Hernndez-Pons, la palabra Herdez, hoy da es sinnimo de calidad y esmero. es una de las empresas ms prestigiadas del ramo, y para dar servicio cuenta con 8 plantas de fabricacin, oficinas corporativas y 8 centros de distribucin, situadas estratgicamente en toda la repblica mexicana, as como con ms de 5000 empleados. actualmente Herdez exporta principalmente a Estados Unidos y Canad. su lnea de ms de 500 productos alimenticios conforman una variedad que puede ser considerada como una de las ms extensas. cuenta con un slido portafolio de alimentos y bebidas enlatados y envasados as como pastas alimenticias bajo las marcas de Herdez, MCcormick, doa mara, barilla, yemina, vesta, bfalo, carlota, yavaros, solo doa mara, festn, hormel, kikkoman y ocean spray, entre otras, las cuales tienen un elevado reconocimiento y valor en el mercado. 15. TELEVISA. En 1950 surge la televisin en Mxico, con la creacin del primer canal: XHTV canal 4. El Grupo TELEVISA, S.A.B., es la compaa de medios de comunicacin ms grande en el mundo de habla hispana. a travs de sus subsidiarias y asociaciones estratgicas: produce y transmite programas de televisin, produce seales de televisin restringida, distribuye programas de televisin para el mercado nacional e internacional, desarrolla y opera servicios de televisin directa al hogar va satlite, editoriales y distribucin de publicaciones, presta servicios de televisin por cable, produce y transmite programas de radio, promueve espectculos deportivos y eventos especiales, produce y distribuye pelculas participa en la industria de juegos y sorteos, y opera un portal horizontal de Internet. grupo Televisa tiene tambin participacin accionara en la sexta, un canal de televisin abierta en Espaa. Actualmente las empresas mexicanas analizadas adoptaron las siguientes estrategias empresariales que las han llevado al xito de los negocios y a un reconocimiento nacional e internacional (ver tabla 1, Tabla 2, Tabla 3, Tabla 4 y Tabla 5).

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Tabla 1. Anlisis de las estrategias que aplican las empresas mexicanas para obtener ventaja competitiva (primera parte)
Anlisis de las estrategias que aplican las empresas mexicanas para obtener ventaja competitiva
Enfoque al cliente o Creacin de Valor Gestin del conocimiento y Fusiones y Capital Adquisiciones intelectual

no.

Liderazgo en Diversificacin el costo de mercados

Alianzas

Innovacin

Implantacin de Tecnologas

Otras estrategias.

Liderazgo de costos de operacin , que normalmente implica sistemas de control muy estrechos, minimizando los gastos 1 generales.

Fortalece su acercamiento con los clientes, a travs de una plataforma tecnolgica personalizada donde se le Crecimiento informa al hacia otras reas clientes el geogrficas e estado de sus identificando pedidos, empresas con entrega de productos facturas y las similares con canaliza problemas directamente estratgicos y con el personal operativos para correspondient adquirirlas. e.

Capacita capital humano, Adquiere o desarrollando fusiona otras nuevas empresas de habilidades e cemento impulsar talentos incrementando a travs de acceso el tamao de al sistema de unidades aprendizaje en estratgicas . lnea entre otros.

En constante innovacin en el uso de Alianzas con sus energticos ms proveedores y rentables y alianza amigables con el estratgica con medio ambiente, otros en sus productos corporativos y en sus internacionales. procesos.

Sustentabilidad , satisfaciendo las necesidades de la sociedad. Estrategia comercial cimentando A travs de la cadena de valor tecnologa controla al fortalecer sus sus operaciones lazos con que redunda en una fabricantes, mejora en tiempos detallistas y y rotacin del pequeos dinero. proveedores.

Cuida la combinacin de posiciones de liderazgo amplias y segmentadas enfocndose continuamente en el control 2 de costos.

A travs de la expansin, aprovecha los conocimientos y las mejores prcticas de todas las unidades de negocio.

Creacin de valor, impulsando el valor de su portafolio de productos y empaques.

Desarrolla habilidades incluyendo los Adquiere o sistemas y fusiona otras procesos empresas del necesarios, sector construye una incrementando plataforma de el tamao de competencias en unidades cada nivel de la estratgicas . organizacin.

Desarrollo sustentable , A travs de las comprometidos a alianzas con largo plazo con otras empresas las comunidades para atender a a las que sirve. subsidiaria, Crecimiento sucursales y a contino a sus proveedores. travs de la Para mejorar la En cada uno de sus experiencia, productividad, Innovacin desde departamentos impulsado por un el servicio y el la produccin como: Procesos fuerte costo de los hasta la productivos, crecimiento en el ciclos de satisfaccin del logstica, volumen de servicios. consumidor. administracin, etc. ventas.

Eficiencia operativa a menores costos. Estableciendo una cadena de suministros, mejorando la administracin de inventarios, abasto oportuno y eficiencia en costos de 3 distribucin.

Crecimiento sostenido creciendo en nmero de tiendas reforzando el posicionamiento de los nuevos mercados a travs de un Plan de Crecimiento de expansin.

Las fusiones y adquisiciones las considera como un Satisfaccin proceso integral de sus fundamental necesidades de en la consumo, permanencia y ofrecindoles desarrollo del precio, negocio variedad y aprovechando calidad de la oportunidad productos. de negocios.

Alianzas con otras empresas del ramo y con proveedores, quienes se convierten en socios en el desarrollo y crecimiento de la empresa., de manera conjunta buscan mejorar la calidad de los productos, nuevos Estructura de esquemas de formacin de logstica, y personal cada vez desarrollo de ms consolidada. procesos.

Innovacin constante en productos y tecnologas de informacin.

Tecnologas de informacin apoyando la productividad, desarrollando sistemas de informacin internos que utiliza para su gestin.

Estrategias de Marketing diferenciada y Sustentabilidad, respuesta corporativa oportuna a la comunidad.

Fuente: Elaboracin propia

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La estrategia y la ventaja competitiva elementos esenciales para el xito de las empresas mexicana

Tabla 2. Anlisis de las estrategias que aplican las empresas mexicanas para obtener ventaja competitiva (segunda parte)
Anlisis de las estrategias que aplican las empresas mexicanas para obtener ventaja competitiva
Enfoque al cliente o Creacin de Valor Gestin del conocimiento y Fusiones y Capital Adquisiciones intelectual

no.

Liderazgo en Diversificacin el costo de mercados

Alianzas

Innovacin

Implantacin de Tecnologas

Otras estrategias.

Liderazgo en el mercado en base al volumen. Desarrollo de sistemas para incrementar la productividad que permite reducir costos en el desarrollo de 4 aplicaciones.

Desarrolla las capacidades Su estrategia es requeridas para crecer en entender la segmentos que transformacin de representen los mercados y valor agregado, los consolidando requerimientos de "productos con sus clientes. valor en Integrando 3 rpidos tiempos modelos de de respuesta competencias en que satisfacen a su sistema de sus clientes". desarrollo Apoya humano: 1) consistentemen modelo de te a sus clientes competencias en la Vitro construccin de ha utilizado la (competencias sus ventajas fusin como clave y competitivas estrategia para funcionalidad, 2) permitindole disminuir su modelo de crear alianzas deuda y competencias Diversificacin con ellos, que fortalecimient tecnolgicas y 3) en su base de se han o de su modelo de clientes hacia sostenido en el posicin competencias otros pases. tiempo. financiera. laborales.

Se caracteriza por su enfoque a la innovacin y a Establece calidad, con una alianzas constante estratgicas con innovacin en otros pases a sus diseos. travs de la Conceptos que le apertura de ha permitido subsidiarias para responder de productos clave forma gil a los y reforzar sus cambios que se operaciones. Y han presentado con en el ambiente y conocimientos que lo han estratgicos, llevado a experiencia, posicionarse habilidades y como lderes de localizacin. la industria.

El desarrollo sustentable S e realiza en congruencia con el modelo de administracin de negocios. Ventaja en base a una Tecnologa de produccin punta en cada uno eficiente en base de sus procesos de a la experiencia negocio en el ramo.

El logro de costos competitivos, algunas estrategias como reestructurami ento de costos para reducirlos a travs de la simplificacin de procesos y eficiencia 5 energtica.

Expansin geogrfica de sus negocios y productos.

centra sus esfuerzos en la Crea valor investigacin y abriendo desarrollo de mercado local productos para mejorar el innovadores servicio a Invierte en la capaces de clientes, adquisicin de Programas de alta aumentar la mejorarando el segmentos de especializacin eficiencia de la rendimiento de negocio para que se traduce en actividad sus procesos de penetrar experiencia de Alianzas industrial los clientes, mercados sus estratgicas con respetando el una y otra vez. extranjeros. colaboradores. proveedores medio ambiente.

Uso de procesos y tcnicas de avanzada, as como el desarrollo de tecnologa propia.

Enfoque en la diversificacin Administraci de productos, n eficiente obteniendo para seguir crecimiento en con el volumen y Liderazgo en expansin 6 su precios. geogrfica.

Una de sus estrategias es aprovechar la Creando valor adquisicin de al cliente a terrenos , travs de urbanizaciones productos a su , alcance, infraestructura servicio al s para la cliente construccin individualizado de sus . vivienda

Desarrolla sus programas de entrenamiento especializado asentados en las ciudades meta para dirigir sus operaciones.

Alianza con clientes y proveedores como fuente de creacin de valor y medidas estratgicas

Slido crecimiento y liderazgo en rentabilidad impulsados por la innovacin continua.

Tecnologas de informacin avanzada que se distingue de sus competidores y que le ayuda a mantener altos estndares de calidad y soportar el continuo crecimiento descentralizado.

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Tabla 0. Anlisis de las estrategias que aplican las empresas mexicanas para obtener ventaja competitiva (tercera parte)
Anlisis de las estrategias que aplican las empresas mexicanas para obtener ventaja competitiva
Enfoque al Gestin del cliente o conocimiento y Liderazgo en Diversificacin Creacin de Fusiones y Capital no. el costo de mercados Valor Adquisiciones intelectual La gestin del conocimiento y capital intelectual le generado dependencia de ejecutivos y Identifica empleados clave, oportunidades Crea valor a sus la prdida de para reducir clientes debido cualquiera de sus costos, bajo Ubicacin a que sus miembros podra costo laboral y estratgica, que productos son afectar en forma ausencia de le permite altamente adversa la pasivos mejorar su especializados y Se caracteriza condicin histricos posicin en el diseados para por sus financiera, los importantes, mercado, cumplir fusiones y resultados de incrementando diversificando requerimientos adquisiciones operacin y los mrgenes sus lneas de particulares de como estrategia planes futuros de 7 operativos. productos. sus clientes. de crecimiento. ICH. programas de seguimiento y rastreo de quejas, y Reduccin de programa costos y "Whatever it eliminar Expansin Takes" enfocado ineficiencias geogrfica de sus a que el operativas, negocios y empleado se implicando su productos en sus involucre con la estructura diferentes satisfaccin del 8 administrativa. sectores. cliente

Alianzas

Innovacin

Implantacin de Tecnologas

Otras estrategias.

Alianza estratgica con empresas lderes nacionales e En sus lneas de internacional. productos.

Tecnologa de punta para la fabricacin de productos originales y particulares.

Como estrategia de crecimiento Grupo Carso ha apostado con las fusiones y adquisiciones.

Creacin del conocimiento a travs de programas de especializacin.

Alianzas estratgicas con otras empresas con el fin de expandir sus nichos de mercados

Su innovacin constante le permite estar en ventaja competitiva

Se caracteriza por su innovacin tecnolgica y de informacin. Tecnologa como base de crecimiento

Estrategia de desincorporacin de negocios no estratgicos

Eficiencia y reduccin de 9 los costos.

Alianza estratgica con empresas que le apoyan en su crecimiento, fusionando y adquiriendo empresas Diversificacin complementari de mercados y Diferenciacin as, con el comercializador en el mercado objetivo de de productos cervecero con posicionarse en lderes de otros un alto sistema mercados Programas de pases. de calidad extranjeros. trabajo en equipo.

Alianzas con subsidiarias para un mejor posicionamiento en el mercado y con compaas que producen y Innovando distribuyen en procesos, Mxico. productos.

Innovacin en sus procesos, presentacin y mercadotecnia.

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La estrategia y la ventaja competitiva elementos esenciales para el xito de las empresas mexicana

Tabla 4. Anlisis de las estrategias que aplican las empresas mexicanas para obtener ventaja competitiva (cuarta parte)
Anlisis de las estrategias que aplican las empresas mexicanas para obtener ventaja competitiva
Liderazgo en Diversificacin el costo de mercados Enfoque al cliente o Creacin de Valor Gestin del conocimiento y Fusiones y Capital Adquisiciones intelectual Implantacin de Tecnologas Otras estrategias.

no.

Alianzas

Innovacin

Eficiencia operativa, controlando 10 sus costos.

Cuenta con la capacidad tecnolgica y las alianzas estratgicas que A travs de su permiten plataforma de asegurar a sus Expansin con clase mundial, En un entorno clientes la productos clave se anticipa a las donde Las tecnologa, el a travs de su necesidades de fusiones y servicio, la plataforma de clientes, adquisiciones Programas de atencin y el banda ancha, y atendiendo el se dan a nivel actualizacin, respaldo que diversificndose servicio en base internacional modernizacin y requieren para a diferentes a su programa como eficiencia con un sus servicios de mercados de "clientes estrategia de enfoque total al telecomunicacio geogrficos. prioritarios" crecimiento servicio al cliente nes.

innovacin y creacin de productos es una constante de esta empresa a la vanguardia de la tecnologa y cubriendo las necesidades de sus clientes.

Evolucin y modernizacin de la plataforma tecnologa. Convergencia de redes para transportar a travs de banda ancha.

Desarrollo sustentable. Tiene presente su responsabilidad social.

Estructura de costos bajos y niveles de eficiencia por arriba de sus 11 competidores.

Diversificacin de productos como estrategia de lealtad y adquisiciones de negocios.

Crea valor al cliente con calidad en sus productos,

A travs de las fusiones y adquisiciones con objetivos de consolidacin de su posicin de liderazgo en la industria global de la panificacin.

Estimula la diversidad de ideas como fuente de competitividad.

Alianza con proveedores para lograr una estabilidad en sus costos.

Innovacin en sus procesos productivos y creacin de productos.

Implementacin del sistema ERP como medida para obtener informacin para uso y gestin de la Sistema de administracin. distribucin

Conserva una estructura de costos competitiva. Mantiene una slida estructura 12 financiera.

Segmenta mercados participando en nichos de especialidades de alto margen.

Encuentra en su proceso de Contacto consolidacin, cercano con los mediante las clientes. fusiones y Trabajando con adquisiciones los clientes para atender a desde el diseo distintos hasta su pases donde elaboracin. operen.

A travs de la experiencia satisface a sus clientes.

Alianza con proveedores.

Innovacin en sus procesos productivos y productos.

Contacto cercano con proveedores utilizando sistemas modernos de informacin y comunicacin, ebusiness

El tamao y el crecimiento de los mercados al menudeo y del sector institucional en los Estados Relacin costo- Unidos de precio de Amrica y venta, control expansin a de manejo en otros pases le los inventarios ofrecen y a eficiencias oportunidades administrativa importantes de 13 s y operativas. crecimiento.

Calidad en los productos y mejora continua del servicio.

Los empleados desarrollan un conocimiento profundo del negocio incrementando el Como reconocimiento estrategia de de sus productos crecimiento, y preferencias de busca los consumidores. combinaciones crecer y mejorar de negocios, siempre sus fusiones o habilidades y adquisiciones conocimientos, para tener profundizando en mayor sus fortalezas y a presencia en el superar sus mercado debilidades

Adquisicin de plantas de harina de maz en EU y Mxico, aumentando su nivel de operacin y consolidndolos como lderes.

Innovacin en sus productos y procesos como estrategia para crear valor al cliente

Tecnologas ebudines para mejorar el servicio al cliente y a la comunidad interna.

Eficiencia logstica y conocimiento de los mercados.

Fuente: Elaboracin propia

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Tabla 5. Anlisis de las estrategias que aplican las empresas mexicanas para obtener ventaja competitiva (quinta parte)
Anlisis de las estrategias que aplican las empresas mexicanas para obtener ventaja competitiva
Liderazgo en Diversificacin el costo de mercados Enfoque al Gestin del cliente o conocimiento y Creacin de Fusiones y Capital Valor Adquisiciones intelectual Implantacin de Tecnologas Otras estrategias.

no.

Alianzas

Innovacin

Reduccin en costos y precios mediante un plan estratgico de compras logrando nuevas fuentes de abastecimiento 14 s.

Busca alianzas estratgicas con otras empresas para Diversificacin crecer en el de productos a sector de otros mercado alimentos y es lder en el Creando valor tener un sector de pastas agregado a enfoque actual alimenticias, clientes con el de la resultando desarrollo de organizacin exportaciones nuevos en el negocio crecientes productos. de bebidas.

Programa "El nuevo lder Herdez", capacitando a sus colaboradores a fin de mantener niveles de eficiencia y servicio impartiendo ms de 50,000 hrs. Hombre

Alianzas estratgicas al 50% con empresa lder a nivel mundial.

Centro de investigacin y desarrollo de nuevos productos.

Tecnologa e infraestructura para el mejoramiento de sus procesos productivos.

Estrategias de canales de distribucin de acuerdo a las necesidades de cliente.

Para continuar creciendo mantiene una disciplina financiera y rentabilidad en beneficio de sus accionistas, estrategia en el control de costos y mejorar los mrgenes 15 operativos.

Ingresas a nuevos mercados diversificando sus productos y analiza su crecimiento a travs de adquisiciones.

Creando valor con productos originales que satisfagan las necesidades de entretenimiento de sus clientes.

Las fusiones y adquisiciones exitosas de la empresa han Centro de fortalecido su educacin organizacin. artstica.

Tecnologa de punta para la Su centro de combinacin de Alianzas con investigaciones e lneas de otros grupos innovacin en productos, para lograr un telecomunicacion segmentos y posicionamiento es a la productos nuevos frente a la vanguardia en constante competencia. como estrategia. investigacin

Estrategias de mercadotecnia para incrementar sus ventas.

Fuente: Elaboracin propia

4. Conclusiones En el mercado global donde se desenvuelven las empresas, necesitan de estrategias que les lleven a obtener ventajas frente a su competencia. En el mbito de las empresas mexicanas no es la excepcin, necesitan crecer no slo a nivel nacional, sino posicionarse a nivel internacional. En el anlisis efectuado se pudo identificar las estrategias que estn adoptando las empresas mexicanas en la bsqueda de su propio desarrollo e internacionalizacin.

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La estrategia y la ventaja competitiva elementos esenciales para el xito de las empresas mexicana

El grupo de empresas estudiadas en el presente trabajo, se pueden considerar como pragmticas en sus respectivos mercados determinando que las estrategias adoptadas por estas les ha llevado a crear un diseo estratgico que les ha permitido llegar a los niveles de rentabilidad y eficiencia organizacional que ostentan hoy en da. Sin duda las estrategias que usan las empresas mexicanas actualmente para competir les ha llevado al xito de sus negocios, siendo ejemplo para las dems empresas que buscan crecer y posicionarse en mercados competitivos, es as que ests replican las mismas estrategias, obligando a las empresas exitosas a buscar otras opciones que les permitan permanecer competitivas. Concluyendo que desde que el trmino de estrategia se introdujo en el mundo de los negocios y desde la propuesta de Porter con la base de sus tres estrategias para obtener ventajas competitivas, es inminente que las empresas para estar en niveles altamente competitivos han desarrollado y evolucionaran continuamente en las estrategias que implanten en sus empresas. 5. Bibliografa ACOSTA, F. (2007). Tres paradigmas presentes en la estrategia de la empresa, [consultada el 18 de diciembre de 2007]. AKHAVAN Y JAFARI (2006). Critical issues for knowledge management implementation at a national level, The journal of information and Knowledge Management Systems. vol.36, no. 1, pp:52-66. AYALA, R. L. (2005). Las estrategias competitivas genricas de porter, [consultada el 12 de Marzo de 2008], BATEMAN, T.S., SNELL, S.A. (2001): Administracin una ventaja competitive, ediciones Irwin Mc Graw-Hill, 4a edicin, Mxico. BENITEZ, G.O. (2007). Etapas de inicio y diseo de una estrategia de administracin del conocimiento de una empresa mexicana, tesis, Monterrey, N.L., pg. 58

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