III.

EL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA El proceso de PLANIFICACIN ESTRATGICA se enmarca dentro de las teoras administrativas de la gestin empresarial, sobre la base del marco de referencia que defina la dinmica de cambio constante que crea valor en las organizaciones. En la siguiente figura se muestra el ciclo de funcionamiento del Proceso Global de Gestin Empresarial:

Se puede establecer, en sntesis de la figura anterior, la estrecha relacin que guardan las reas de la organizacin, por cuanto se vinculan las decisiones tomadas por cada una de ellas, y a su vez, conlleva a que estos aspectos sean los que se toman en consideracin para el proceso de Planificacin Estratgica. Anlisis Estratgico ptica orientada a la accin de la competencia y determinar cursos de accin que nos permitan posicionamos y obtener ventajas frente a los adversarios y cara a conseguir alcanzar nuestros objetivos (debilidades y amenazas). Este anlisis genera la informacin orientada a la toma de decisiones para la accin. Eleccin estratgica Supone evaluar la informacin, sintetizarla y ver sus pro y sus contras y sobre todo confrontar nuestras observaciones del entorno con nuestra propia realidad (recursos y

capacidades), lo cual permite formular alternativas o cursos de accin acordes con nuestros deseos, circunstancias y capacidades. Implementacin de la estrategia Se debe preparar a la organizacin tanto en sus aspectos estructurales como organizativos, para acometer las estrategias, y deben prepararse los recursos y al factor humano, para asumir el cambio. En el siguiente diagrama, se muestra grficamente, como se interrelacionan:

Aspectos a Tomar en Cuenta para elegir el Curso de Accin ms Conveniente: 1. Generar opciones estratgicas: concretando y sintetizando en cursos de accin las posibilidades que de acuerdo con el anlisis y la posicin que poseemos vemos como factibles. 2. Evaluar las posibles lneas o cursos de accin: concretadas en estrategias, para determinar su congruencia con nuestros: objetivos generales, preparacin y potencialidad para ponerlas en marcha, as como el riesgo que implica y los posibles resultados a alcanzar. 3. Elegir una estrategia completa que pueda llevar a la prctica Dimensiones del Proceso Estratgico Se compara el Proceso Estratgico desde una perspectiva espacial relacionando la doble dimensin que existe entre el anlisis del medio con el proceso de toma de decisiones. Se muestra a continuacin de manera grfica:

Feedback Del Proceso Estratgico Es la interrelacin existente entre la formulacin, implementacin y evaluacin de la planificacin estratgica, sobre la base del modelo de Administracin Estratgica adaptado por Fred David:

IV. MODELOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

Los modelos conceptuales de la planeacin estratgica presentan una idea de lo que algo debera ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A continuacin se presentan una serie de modelos del proceso de planificacin estratgica tomados de varios autores: 1. Modelo de Gerencia Estratgica (Fred David, 1995)

2. Modelo de Planificacin Estratgica - Iesa 96

2. Modelo de Planificacin Estratgica (*)

4. Modelo de Planificacin Estratgica (Vctor Dezerega, Iesa 2004)

5. Modelo de Planificacin Estratgica Innestec (Innestec: firma de servicios de consultora capacitacin y desarrollo de capital humano, especializada en planeacin estratgica e innovacin).

6. Modelo de Gerencia Estratgica Modificado (Goodstein, Nolan & Pfeiffer, 1998)

UNIDAD V: COMPONENTES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Componentes de la Planificacin 1. Los estrategas Funcionarios ubicados en la alta direccin de la empresa, a quienes corresponde la definicin de los objetivos y polticas de la organizacin. 2. Direccionamiento Estratgico Principios Corporativos - Visin - Misin - Objetivos - Metas Permite definir la personalidad propia de la organizacin a travs de la Filosofa y Cultura Corporativa, la cual es determinada a travs de los directivos en la organizacin para alcanzar las metas y objetivos de la compaa.

La Filosofa Corporativa est conformada por: los principios corporativos, la visin, la misin, los objetivos y metas de la organizacin. Juega un papel muy importante porque forma la lnea directriz para la accin y evaluacin de los empleados para lograr sus metas. Representa lo que la empresa quiere ser. La Cultura Corporativa, son las normas, valores y pautas de comportamiento, compartidas y no escritas, por las que se rigen los miembros de la organizacin. Principios Corporativos Definen la identidad corporativa, en cuanto a los valores, creencias, normas que regulan la vida de la organizacin. Bases para establecer los Principios Corporativos 1. La importancia de los principios corporativos es que al estar claramente definida, facilitara el trabajo del equipo directivo y del conjunto de las personas implicadas en los proyectos. 2. Es necesario el convencimiento de todos los Directivos Superiores (Direccin General y Funcional) respecto a la necesidad e importancia de su correcta aplicacin dentro de la organizacin. a. Valores y principios profesionales: a la hora de disear, fabricar y vender sus productos. b. Valores y Principios de relacin: que gobiernan las interacciones entre las personas, tanto interna (personal) como externamente (clientes y proveedores). Ejemplo: calidad, innovacin, participacin, colaboracin. c. Las creencias y normas, son los cdigos compartidos por todos dentro de la organizacin, y se forman de acuerdo a los patrones de conducta individual de cada trabajador y la simbiosis que se ocasiona, entre las normas formales y los valores establecidos por la filosofa corporativa. Esto se resume a la imagen corporativa de la organizacin. 3. Los valores representan el cmo la organizacin hace sus negocios. Es decir, cuales son: Visin Seala adnde quiere llegar. Es la perspectiva a futuro de la Organizacin. El objetivo final de la entidad que moviliza los esfuerzos e ilusiones de los miembros para intentar llegar a ella. Es la ambicin de la organizacin, su reto particular. Es la imagen mental desarrollada por el lder sobre el futuro deseado y posible de la organizacin. Mira hacia el futuro realista, creble y atractivo para la organizacin. Compartida es una aspiracin comn de la gente de la organizacin. Por tanto, se define a largo plazo (3 a 5 aos). Bases para establecer la Visin

1. Dar sentido de direccin a la organizacin, pero no de manera utpica, sino que su orientacin debe ser estratgica, dirigida a las decisiones, planes, programas, proyectos y acciones. 2. Debe resumir los valores y aspiraciones de una organizacin en trminos muy genricos, sin hacer planteamientos especficos sobre las estrategias utilizadas para que se hagan realidad. 3. No debe ser algo utpico, debido que puede generarse la desmotivacin por parte de los miembros de la organizacin, al ver que aquello es inalcanzable. 4. Tampoco debe ser una propuesta fcil, ya que llevara a un cierto relajamiento. Aspectos que evala la Visin 1. Tamao de la Empresa 2. Clientes 3. Productos 4. Valor agregado 5. Proveedores 6. Calidad 7. Posicionamiento 5. Debe ser un estmulo y una direccin a seguir para el personal de la organizacin, por tanto, realista, amplia y detallada, consistente, y compartida por todos los miembros de la organizacin. Cmo se define la Visin?

Beneficios de la Visin para la Organizacin Se expone de manera evidente y ante todos, el futuro de la empresa Visualizacin de la empresa a largo plazo, brindando la oportunidad de sentirse protagonista del proceso de cambio planificado. Consolida el liderazgo de la direccin superior, permitiendo su capacidad de administracin hacia el logro permanente;

Proporciona fortaleza al personal para aportar lo mejor de s misma y le permite evolucionar emocionalmente, para consolidar su proceso de madurez dentro de la empresa. Le imprime sentido a lo que hace cada empleado y. lo impulsa a realizarlo con mayor calidad, independientemente de su jerarqua. Elementos de la Visin 1. Panorama del Futuro: El entorno regulatorio, econmico y competitivo en el cual est ubicado. 2. Marco Competitivo: Los negocios y lugares en que se competir. 3. Fuente de Ventajas Competitivas: Las competencias que se desarrollarn para lograr la visin; Una descripcin de cmo se lograr el xito. 4. Objetivos Fundamentales: Descripcin de lo que se espera lograr: un mtodo para evaluar el grado de xito a futuro. Misin La misin de una organizacin describe el propsito bsico de su existencia y la naturaleza y lnea de su negocio. Debe responder a las interrogantes siguientes: Para qu existe la organizacin? Qu necesidades satisface? A quines sirve? Qu valores agrega?. Adems se refiere a: 1. 2. Define el negocio de la organizacin. 3. Establece qu es y qu hace la compaa? Tambin expresa lo siguiente: El ms alto nivel de los objetivos estratgicos de la organizacin. El rasgo definitivo de la organizacin. El nivel distintivo de nuestra organizacin con respecto a las otras. Bases para establecer la Misin 4. 5. Se deben formular de forma explcita de los propsitos unnimes de la organizacin o de un rea funcional, as como la identificacin de sus tareas y los actores participantes en el logro de los objetivos de la organizacin. 6. Debe expresar la razn de ser de su empresa o su rea, es la definicin del negocio, en todas sus dimensiones. 7. Involucrar al cliente como parte fundamental del deber ser del negocio. 8. Establecer una tcnica general o clima organizacional. 9. Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya la asignacin de tareas entre los elementos responsables en la organizacin. 10. Sirve a los tres niveles de la organizacin (Directivo, Administrativo y Operativo).

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Elementos de la Misin

Beneficios de la Misin Para la Organizacin

Diferencia Entre Misin y Visin Misin

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Visin Expresa una aspiracin o sueo de la organizacin. Describe un cambio que motiva al personal. Es obtenible en un lapso.

Captura la razn de ser de la organizacin.o Describe una realidad que perdura en el tiempo. o o No se modifica muy a menudo.

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Objetivos Propsitos o Nortes muy especficos adnde se desea llegar. Son los resultados generales que la organizacin pretende alcanzar a largo plazo, inspirada en su misin. Son los parmetros claves que describen el futuro deseable de la organizacin o corporacin y que esta puede alcanzar con sus propios esfuerzos, y tienen las siguientes caractersticas: Son estratgicos De largo plazo Eventualmente cuantificables Definidos dentro del contexto de la misin Y proveen una gua direccional a la organizacin. Ejemplo: Objetivo: Aumentar la productividad en la disminucin de tiempos ociosos. Indicador: entre 85% a 95% para el ao 2006. Metas Es un valor lmite que desea alcanzarse en un lapso de tiempo previamente establecido, o en una proporcin cuantificable. Son resultados especficos que las organizaciones deben lograr a corto plazo, y que responden al progreso deseado hacia un objetivo, y tienen las siguientes caractersticas: Expresan el cuanto y el cuando. Deben ser observables, cuantitativas y realistas. Deben fijarse para todos los niveles de la organizacin. Son especialmente importantes para guiar la ejecucin de estrategias. Representan la base para la asignacin de recursos. 3.- Diagnstico Estratgico El diagnostico estratgico es una forma de percibir y estructurar el problema, analizando el medio ambiente en el cual se desenvuelve en la actualidad la organizacin. Permite resaltar los factores internos organizacionales (debilidades y fortalezas) y reconocer los factores externos (entorno: oportunidades y amenazas) que pueden influir en la productividad y competitividad de la empresa. Anlisis del Entorno Consiste en determinar las amenazas y oportunidades que pueden ofrecer a la organizacin una situacin de riesgo o una ventaja favorable, respectivamente. Amenazas Son las situaciones desfavorables actual o futura externa a la organizacin, pero que debe ser enfrentada, con la finalidad de minimizar sus efectos y eliminarla, para evitar daos y riesgos de perdidas sobre el desempeo organizacional y que a su vez, afecte la supervivencia de la empresa.

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Oportunidades Es una situacin favorable, actual o futura, encontrada en el entorno, la cual puede repercutir positivamente en un mejor posicionamiento de la organizacin dentro del mercado, promoviendo ventajas competitivas haca afuera, o mejoramiento de los procesos haca dentro. Herramientas Utilizadas para el Anlisis del Entorno El modelo de las 5 fuerzas Metodologa de anlisis estratgico, de Michael Porter (1981). Consiste analizar las 5 fuerzas que actan permanentemente en contra rentabilidad de la empresa en un determinado sector. Aplicacin del Modelo de 5 Fuerzas 1. Presiones ejercidas o fortaleza de negociacin de los proveedores. 2. Presiones ejercidas o fortaleza de negociacin de los clientes. 3. Rivalidad entre las empresas en competencia en el sector. 4. Amenazas de nuevos competidores 5. Amenazas de llegada de nuevos productos sustitutos

El modelo de los Escenarios Es una herramienta que permite analizar las tendencias macroeconmicas tanto del entorno nacional, como del internacional. Tendencias que pueden afectar a la empresa. Este mtodo obedece a un estudio predictivo del entorno, como elemento necesario para la toma de decisiones. Las variables en estudio de estos escenarios son: econmicas, ambientales, sociales, polticas y tecnolgicas. Y estas pueden surgir del perfil estratgico del pas. A continuacin, se le coloca un recuadro, donde pueden notarse los diversos factores que deben considerarse en el mtodo de los escenarios, por ejemplo, en el papel estratgico en el entorno de un Pas.

La metodologa en s, consiste en: 1. Definir las variables o factores del medio externo, a tener en cuenta, que consideremos relevante para planificar nuestras estrategias. 2. Establecer hiptesis de comportamiento para cada una de esas variables. 3. Fijar tendencias y acontecimientos futuros en trminos de probabilidades. 4. Construir los escenarios posibles y realistas. 5. Disear el perfil del entorno para cada escenario posible y ver su impacto la organizacin que o para la que se realiza la observacin. Anlisis Interno Consiste en el anlisis de las debilidades y fortalezas que tiene la organizacin, que pueden afectar negativa o positivamente su gestin y para hacerle frente al entorno competitivo. Estn inmersos en los sistemas internos de la organizacin, tales como: productos, recursos humanos, tecnologa, insumos, administracin. Se realiza a travs del Anlisis FODA; la Cadena de Valor de Porter; y los Factores Claves del xito. Debilidades Son aquellas caractersticas propias de la empresa que constituyen obstculos internos al logro de los objetivos organizacionales. Es una caracterstica desfavorable, que tiene la organizacin con respecto a alguno de los elementos y que la limita para responder eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno. Fortalezas

Son aquellas caractersticas propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos organizacionales. Es una posicin favorable que sita a la organizacin en una condicin de responder eficazmente ante una oportunidad o una amenaza. Herramientas para el Anlisis Interno 1. Anlisis FODA El anlisis F.O.D.A., consiste en una matriz que permite diagnosticar y evaluar sistemticamente, las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, a fin de establecer condiciones favorables que permitan disminuir las amenazas y aprovechar las oportunidades, que favorezcan en la formulacin de las estrategias en la organizacin. Matriz FODA para la Formulacin de Estrategias Objetivo del anlisis FODA Identificar hasta qu punto la estrategia actual de una organizacin y sus puntos dbiles, mas especficos son relevantes para sta, adems de ser capaces para afrontar cambios que tienen lugar en el medio ambiente de la empresa.

2. Cadena de Valor Es un mtodo para clasificar, analizar y entender la traslacin de los recursos a travs de los procesos que los convierten en productos y servicios finales. Se usa como mecanismo para analizar como mejorar la estructura de costo (productividad) y el valor aadido (producto diferenciado). La cadena de valores est conformada:

27. Relacionada con el flujo primario de materiales y servicios; desde la materia prima hasta la venta y apoyo que entrega por sus productos y servicios. 28. Las actividades primarias: 29. Las Actividades de Apoyo: Son las que suministran apoyo a las actividades primarias y a la vez que se apoyan entre s. Abarcan toda la organizacin, ya que las responsabilidades no solamente involucran a sus propios directivos.

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4.- Opciones Estratgicas Corresponde al anlisis de las alternativas estratgicas que se enmarcan en dos opciones: estrategias defensivas y ofensivas. Estrategias Ofensivas o de Crecimiento: Buscan la consolidacin de la empresa en el mercado. Concentracin: un solo producto, lnea o servicio. Diversificacin Concntrica: productos o servicios relacionados con la especializacin primaria. Integracin Vertical: agregar una etapa a la cadena de su proceso actual. Diversificacin de conglomerado: productos o servicios No relacionados con su especializacin primaria. Fusiones: combinacin de operaciones de dos empresas en una sola.

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Adquisiciones: compra que una compaa hace de otra, pero que deja que la firma adquirida opere como empresa independiente de la adquiriente. Alianzas estratgicas: la unin de empresas, sin que cada aliado pierda su identidad. Estrategias Defensivas Reduccin: Disminuir el nmero o tamao de las operaciones o de las actividades de una empresa para mejorar su productividad. Desinversin: cuando una organizacin cierra o vende parte de su operacin para concentrarse en tareas bsicas derivadas de su misin. Liquidacin: vender bienes de una organizacin para liquidarla. Recuperacin: cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a suspender el declive de su organizacin. 5.- Formulacin Estratgica La formulacin estratgica, consiste en seleccionar los PROYECTOS ESTRATGICOS o reas estratgicas que han de integrar el Plan Estratgico Corporativo. Los PROYECTOS ESTRATGICOS son el resultado de analizar las opciones estratgicas y de dar prioridad a cada una de stas, seleccionando aquellas en las cuales debe tener un desempeo excepcional como condicin para lograr sus objetivos y por ende su misin y visin. Los proyectos estratgicos son "POCOS" pero Vitales. Son en realidad los factores claves de xito de la compaa. Ejemplos: 1. Modernizacin tecnolgica. 2. Reingeniera organizacional 3. Plan Global de Mercadeo. 4. Calidad Total. 5. Servicio .al cliente. 6. Plan estratgico de talento humano.

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Tipos de Estrategias Estrategias Competitivas: Permite lograr niveles sostenibles de rentabilidad pro sobre el promedio de la industria. De costos: debe estudiar la cadena de valor, con la finalidad de minimizar costos. De Diferenciacin: diferenciar los productos o servicios de la competencia para poder cobrar un precio superior. Segn los mercados: Penetracin Desarrollo Segn productos: Mejora Nuevo Segn Cadena de Valor: Integracin Horizontal Integracin Vertical.

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Genrica de Concentracin: focalizarse en un grupo particular de compradores, mercado geogrfico o un segmento de la lnea de produccin. Funcional Se refiere a un grupo de iniciativas estratgicas que se toman en una parte del negocio .Por ejemplo: Una estrategia de Finanzas, de comercializacin, de Personal, etc. Operativa Consiste en un plan de accin para dirigir a las unidades operativas claves de la organizacin dentro de un negocio (Plantas, distrito de ventas, centros de distribucin) y para manejar las tareas operativas diarias que tienen importancia estratgica (Compras de materiales, control de inventarios, mantenimiento, embarques, campaas publicitarias, etc.) Plan Operativo En esta etapa del proceso, cada una de las personas o unidades responsables de los proyectos estratgicos debern desarrollar "El Plan de Accin" para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido. Para ello: 1. Debe establecerse un indicador de xito global para los proyectos estratgicos. Por ejemplo: Ampliar la participacin en el mercado en un 10%. 2. Definir las tareas. 3. Identificar el tiempo. 4. Especificar la meta. 5. Sealar el responsable. 6. Especificar los recursos tcnicos, fsicos, financieros y humanos. 7. Sealar las limitaciones u obstculos.

Presupuesto Estratgico La elaboracin de los planes de accin debe conducir a elaborar un presupuesto, dentro del horizonte definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecucin del plan. El Presupuesto Estratgico, es el verdadero plan estratgico, de nada vale elaborar planes, si no se cuenta con los recursos necesarios para su ejecucin. 6.- Difusin Estratgica Previo a la Ejecucin del Plan se considera fundamental que el plan estratgico sea conocido por los diferentes niveles de la organizacin. Una vez que las autoridades respectivas hayan dado la aprobacin al plan debe disearse un programa para la "venta interna del plan". Captulo V Ejecucin de las Estrategias Anlisis de Brechas 56. "Comparacin entre los datos generados durante la auditora de desempeo con aquellos indispensables para ejecutar el plan estratgico". 57. Su anlisis representa un proceso activo para examinar la magnitud del salto que se debe dar desde la situacin actual y la situacin deseada. 58. Si el anlisis sugiere que no se puede cerrar la brecha entonces se debe llevar a cabo una accin apropiada con el propsito de reducirla.

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Si la brecha entre la situacin actual y la situacin deseada parece demasiado grande para cerrarla, entonces se hace imprescindible redefinir el futuro deseado o se deben desarrollar soluciones creativas para cerrarla. Por cada brecha que no se pueda cerrar mediante una estrategia rpida y evidente se debe regresar a la fase de diseo de la estrategia del negocio y volver a trabajar hasta que se pueda cerrar la brecha. Formas de Cerrar las Brechas ggg. hhh. "CIERRE DE BRECHAS PRODUCTO DE UNA ORIENTACIN HACIA EL ATRINCHERAMIENTO Downsizing (Rightsizing) Desistimiento / Abandono Cierre lll. mmm. TACTICAS PARA EL CIERRE DE BRECHAS Ampliar el marco de tiempo para cumplir con un objetivo Reducir el tamao o alcance del objetivo Reasignar recursos para lograr metas Obtener nuevos recursos Cundo no se Pueden Cerrar Brechas Si se evidencia que no se puede cerrar una brecha el equipo de planeacin debe repetir el ciclo hasta el diseo de la estrategia del negocio y reexaminar el conjunto de metas en esa rea. Con esta revisin se puede Identificar una forma creativa de cerrar la brecha. De no ser as la meta se debe reelaborar hasta un nivel en el cual se pueda cerrar la brecha. Planeacin de Contingencias (Respuesta estratgica Accin para lo inesperado) Los planes de contingencias representan la preparacin para realizar acciones especficas, cuando se presentan situaciones que tenan poca probabilidad de acontecer, pero solo para aquellas que impliquen consecuencias importantes para la organizacin. La planificacin de contingencias tiene valor cuando constituye parte integral de un buen proceso de planificacin estratgica. Contingencias Especficas Para la Organizacin La planeacin de contingencias debe: Proporcionar a la organizacin una variedad de estrategias que se pueden utilizar en varios escenarios, cada uno de los cuales se puede planear y evaluar. Incrementar de manera significativa la viabilidad y el crecimiento continuo del negocio. Colocar a los gerentes en una mejor posicin para abordar lo inesperado, al obligarlos a explorar escenarios diferentes de los ms probables.

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Reducir en forma dramtica los retrasos de tiempo al responder ante las amenazas o emergencias y/o rpidamente abrir paso a las oportunidades. Pasos Para la Implantacin de la Planificacin Estratgica en las Empresas 1. Elaborar plan de trabajo (Asesor, Alta Gerencia) 2. Definicin de objetivos 3. Formulacin de lineamientos estratgicos (Alta Gerencia, Asesor) 4. Programa del primer ciclo de planificacin y conformacin de comit de planificacin (Alta Gerencia, Asesor) 5. Formulacin del primer plan de mediano plazo (Alta Gerencia, Comit, Gerencia de Lnea y Asesor). 6. Formulacin del primer plan de corto plazo y presupuesto (Alta Gerencia, Comit, Gerencia de Lnea, Asesor). 7. Diseo del proceso de planificacin (formulacin y evaluacin / Alta Gerencia, Asesor, Comit). 8. Diseo y conformacin de las estructuras organizativas (staff) que apoyan la planificacin (Comit, asesor, Alta Gerencia). 9. Ejecucin de primer ciclo y formulacin de segundo ciclo (Directivos, Lnea, Staff). 10. Evaluacin y ajuste (Alta Gerencia, Asesor, Staff, Lnea). La Comunicacin en la Implementacin Plan impreso y distribuido con una carta explicativa. Reunin de los gerentes de toda organizacin para que escuchen directamente al alta direccin y a los miembros del equipo de planificacin. Reunin de todos los empleados de las diferentes unidades para escuchar los interrogantes y respuestas e inquietudes respecto al plan. Talleres para aprender sobre Planificacin Estratgica, anlisis del plan estratgico y sobre la elaboracin de planes de soporte a nivel de unidad o individual. Afiches y Tarjetas individuales con la declaracin de valores, la visin, la misin y los FCE. Vdeo u otro tipo de informacin expuesta por los altos ejecutivos u otros funcionarios que expliquen la visin y la misin, y las estrategias para lograrlas. Boletines internos, memorando o cartas, en la que se presente el plan de manera general y posteriormente por parte. Reportes de resultados de los planes con una frecuencia cierta. Ejecucin de las Estrategias Las fases anteriores exigen capacidad intelectual, reflexin y anlisis, ahora se trata de implementar las acciones, transformaciones e iniciativas para ejecutar el plan.

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INICIATIVA: Todo esfuerzo especial, o adicional a lo que usualmente hacemos, que con recursos asignados (Humanos, Financieros) apuntala o contribuye al logro de uno o ms OBJETIVOS ESTRATGICOS. Ejemplos: Programas, Proyectos, Ciclos de Conferencias, Proyecto SAP, Proyecto de Mejoramiento Continuo, etc. Diferencias entre FORMULACIN DE ESTRATEGIAS e IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS

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Componentes para una buena Implementacin de Estrategias Definidas por Joyce (1999) Tener una visin clara y comn de lo que se espera que la empresa consiga con el cambio. Tener claros los objetivos, las finalidades y los cometidos de los cambios y hacer reuniones para explicar la visin del plan detallado del cambio. Apoyar las acciones mediante el soporte a travs de la formacin para el cambio. Establecer presupuestos y formas de medidas de progresos conseguidos al controlar a travs de sistemas especficos para ello. Reconocer quin hace posible el xito de la implementacin observando y agradeciendo su trabajo. Tareas para Gestionar el Cambio 1. Visionar: conocer realmente a donde se quiere llegar, lo cual ayudar en los momentos de crisis, y apoyar los criterios cada vez que surja la duda. 2. Incitar: actuacin para que se incite a la accin. El gestor debe vivir la visin, debe estar muy identificado con ella. 3. Apoyar: defensas que sirvan de apoyo por parte de los gestores de cambio, para contrarrestar la resistencia al cambio. 4. Montar: montaje y construccin del cambio estratgico, vinculada con una planificacin completa, precavida y realista. Uso de diagramas. 5. Asegurar: aseguramiento y vigilancia o motorizacin del proceso de implantacin de la estrategia, o del cambio. 6. Reconocer: los logros obtenidos en todos los mbitos, en la medida que estos se van obteniendo. Los 10 Errores ms Frecuentes Cometidos en el Proceso de Planificacin

1. La alta gerencia supone que puede delegar por completo la funcin de planificar a un planificador. 2. La alta gerencia se involucra tanto en las actividades operativas que no le dedica el tiempo suficiente a la planificacin, lo que hace que el proceso se desacredite con los otros miembros del equipo de gerencia. 3. No definir objetivos y metas realistas, cnsonas con las posibilidades de la organizacin y formulados de manera que puedan servir de base a los planes. 4. No lograr que los gerentes de lnea le den al proceso la atencin y el esfuerzo que requiere. 5. No utilizar los planes, objetivos y metas como gua para la evaluacin del desempeo gerencia. 6. No crear en la organizacin un ambiente conducente a la planificacin y ms bien promover la improvisacin y la orientacin a los problemas de hoy. 7. Suponer que el proceso de planificacin de la organizacin es algo distinto y separado del proceso de gerenciar la misma manera integral. 8. Disear un sistema de planificacin tan formal y engorroso que pierda por completo flexibilidad, simplicidad y valor prctico e inhiba la creatividad. 9. Resistencia de la alta gerencia a revisar y discutir sistemticamente con los responsables de implementar los planes la ejecucin de los mismos. 10. La tendencia de la alta gerencia a no utilizar el proceso de planificacin y modificar constantemente decisiones con base puramente intuitivas y contradictorias con premisas y objetivos contenidos en el plan. Captulo VI

Control y Evaluacin de las Estrategias

Control y Gestin Para controlar, primero hay que definir que es: GESTIN, y despus ver de que forma podemos CONTROLAR ESA GESTIN. Gestin es la medida y el anlisis son la base de la accin y esta se hace muy incierta si no se puede visualizar y comprender. Gestin comprende el proceso de tcnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solucin de tareas eficientemente.

La Gestin Empresarial, es un trmino utilizado para describir el conjunto de tcnicas y la experiencia de la organizacin en procesos como planificacin, direccin y control eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la empresa. Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana de la del ser humano, conscientemente o no. Es una funcin que se realiza mediante parmetros establecidos con anterioridad, y el sistema de control es el fruto de la planificacin y, por tanto, apunta al futuro El control se refiere a la utilizacin de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado. El Proceso de Control Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo de inters, el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propsito de que las actividades se realicen de conformidad con el plan.

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Importancia del Proceso de Control y Cuanto Control Por qu es Importante del Control? Existe el cambio El medio ambiente Complejidad de la empresa Errores (el SCG se anticipa a ellos) La delegacin de autoridad Es oportuno Cunto Control?: Excesivo o ninguno: perjudica a la organizacin Equilibrio entre el control organizacional y la libertad individual, ajustado a la empresa. Control de Gestin

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Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeo, el cual se debe concentrar en el mbito econmico, en el conjunto de medidas y en los indicadores que se deben trazar para que todos visualicen una imagen comn de eficiencia. Control de Gestin es "la intervencin inteligente y sistemtica realizada por personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus propsitos, con la intencin de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone". Caractersticas de un Sistema Eficaz de Control de Gestin Aceptacin por los miembros de la organizacin Exactitud Oportunidad Concentracin en puntos estratgicos de control Objetividad y claridad Flexibilidad Centrase en las zonas primordiales de desempeo Coordinacin con la corriente de trabajo Zonas Primordiales de Desempeo: Aquellos aspectos de la unidad o de la organizacin que deben funcionar bien para que el todo funcione eficazmente. Puntos de Control Estratgico: Puntos crticos donde debe verificarse la comprobacin o el recogimiento de informacin. Esto reduce informacin, ya que normalmente estn presentes en los puntos del proceso donde hay cambios, y los elementos ms significativos de una operacin. Reglas Prcticas para la Implementacin de un Sistema de Control de Gestin Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual. Fuerte implicacin y participacin de los directivos. Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura y no como un simple cambio de herramienta. No solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino adems de crear procedimientos que en el futuro evolucionar el sistema. Se deben clarificar los papeles de las diferentes funciones, especialmente la contabilidad, el control de gestin y las finanzas. Las adaptaciones de la organizacin debe tratarse con el mayor pragmatismo: nicamente el cambio necesario. Aprovechar las herramientas existentes en el mercado. Es ms econmico y menos arriesgado que disear. El sistema de informacin debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa Control y Evaluacin de las Estrategias y el Plan

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El desempeo de la organizacin debe ser monitoreado y auditado en base a los objetivos, a los planes de accin y al presupuesto estratgico. Cada unidad organizacional establecer a su discrecin la manera para hacer el seguimiento y el control de la ejecucin de la estrategia, que no es otra cosa que materializar los planes de accin, as como ir monitoreando el comportamiento de las MEDIDAS ESTRATGICAS a nivel de cada OBJETIVO. Con el uso de una metodologa claramente definida, se hace el seguimiento focalizado en: . a. Los indicadores de Gestin. b. Las Iniciativas (acciones para acometer la estrategia). Es necesario conocer si vencimos algunas amenazas. Si explotamos las fortalezas y oportunidades, y cual es el grado de desempeo en cuanto a los objetivos y metas propuestas. Indicadores de Gestin Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida estamos logrando los objetivos estratgicos. Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de resultados. Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos. EL anlisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA ACCIN, no perder la direccin, bajo el supuesto de que la organizacin est perfectamente alineada con el plan. Evaluacin del Plan / Evaluacin de las Estrategias Se mide a travs de la creacin de valor por el plan / estrategia: Se determinara el valor de la empresa "Status Quo", es decir "Valor PreEstrategia", luego se determinara el valor de la empresa de implementarse la estrategia de propuesta en el plan, es decir "Valor Post-Estrategia" Verificar si hay creacin de valor en el plan: Valor Post-Estrategia - Valor Pre-Estrategia > 0

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BIBLIOGRAFA
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LVAREZ DE N., JOS M. Accin Estratgica. Mc Graw Hill. ACKOFF, Russel L. (2000). Planificacin de la Empresa del Futuro. Mxico, Editorial Limusa.

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ADAM, Everrett Y Ronald. Administracin de la produccin y las Operaciones. Cuarta Edicin. Mxico: Prentice Hall. Ao: 1991. CAPRIOTI, Pal (1999), Planificacin Estratgica de la Imagen Corporativa. Espaa. Ariel - Comunicaciones. Ao 1999. FRANCS, ANTONIO. Estrategia para la Empresa en Amrica Latina. IESA. GARRIDO BAJ, Santiago. Direccin Estratgica. Espaa. MC. GRAW HILL. Ao 2003. GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER. Planificacin Estratgica Aplicada, MC GRAW HILL. HILL, CHARLES., JONES, GARETH. Administracin Estratgica. Un enfoque integrado. Mc Graw Hill. KAUFMAN, ROGER. GUA PRCTICA PARA LA PLANEACIN. TRILLAS. MINTZBERG, HENRY, BRIAN QUINN, JAMES. El Proceso Estratgico. Prentice Hall. ORTIZ G. Alberto. Gerencia Financiera y Diagnostico Estratgico. Segunda Edicin. Colombia. Ao 2005. MC GRAW HILL. SERNA GMEZ, HUMBERTO. Gerencia Estratgica. Global Ediciones. Nota: El presente material, fue actualizado y ampliado por el Ing. Cruz Lezama Osan, tomando como base los elaborados por la Ing. Dalila Martnez y la Econ. Mirian Ceballos, y es una sntesis de algunos puntos extrados de la bibliografa aqu sealada. El mismo fue elaborado como material de apoyo para el curso de Planificacin Estratgica con fines didcticos.

ANEXO
CASO N 1 PARA TRABAJAR EN GRUPO EL GIMNASIO FUERZA PURA (FP) Fuerza Pura se ha dedicado durante muchos aos al negocio de los gimnasios en Puerto Ordaz, Estado Bolvar. Su Gimnasio que en un principio era para hombres, ahora tiene instalaciones separadas para hombres y mujeres, ubicadas debajo de una pizzera en el centro de Puerto Ordaz. FP considera que la tarea principal de su negocio es "proporcionar una gama amplia de servicios de fortalecimiento corporal y reduccin de peso para los hombres, mujeres y nios de calase media del rea de Puerto Ordaz" En la actualidad cuenta con 20 empleados que trabajan con los clientes para disear sus programas de salud. El gimnasio tiene salas de pesas y ejercicios para hombres y mujeres, piscina, bao sauna y una pequea pista para correr detrs del edificio donde funciona el gimnasio. Aunque FP declara que cada cliente es diferente, hace que todos los hombres pasen por su curso de acondicionamiento de 23 pasos y que las mujeres sigan el instructivo "Dieta energtica de Fuerza Pura" (los clientes por lo general se inscriben en un curso

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introductorio" de 10 semanas y luego se les permite que avancen a su propio ritmo). El gimnasio sigue el modelo que primero administr FP, en una base del ejrcito en Caracas, hasta el punto de tener paredes austeras de color oliva. FP afirma que la atmsfera espartana es necesaria para "desarrollar la fortaleza mental y fsica". Con cierto orgullo, FP seala que cuenta con los aparatos de pesas y tablas ms modernos de la poca. FP siempre ha considerado que sus artculos de inventarios son linimentos y vendas, que se piden peridicamente a un mayorista o se compran en una tienda cercana (otros artculos se compran en una tienda deportiva de la localidad). FP se preocupa por mantener ocupado a su personal y que los equipos se usen constantemente, por lo cual es necesario que sus clientes sigan un horario especfico en la utilizacin de los equipos. Si se programa al mximo la capacidad de los equipos, le solicita a los clientes que vengan en los periodos de menor actividad, en del da o la tarde (este procedimiento no ha sido del agrado de todos los clientes, pero FP les dice que es el precio que tienen que pagar si quieren recibir los servicios del centro de salud ms moderno de la localidad). FP ha realizado una encuesta de los precios que cobran los otros cuatro centros de salud del rea y sus tarifas son aproximadamente el promedio (en este segmento del mercado FP tiene que competir con Atltico Club, entre otros. Las instalaciones de Atltico Club incluyen diez canchas de tenis, ocho canchas mltiples, una piscina de 50 metros, salas de sauna y vapor, una sala de pesas, cinco mquinas valuadas en $ 5.000 c/u, y un Bar Restaurante de comida saludable, completamente equipado. El personal de Atltico Club incluye un entrenador, cinco masajistas, cinco instructores y 10 personas ms). Los otros centros de salud tienen ms o menos el mismo nmero de empleados, aunque dos usan consultores de belleza autorizados, FP considera que es "un lujo innecesario" y les dice a sus clientes que cualquier persona que trabaje para l es un experto en todos los aspectos del mantenimiento corporal. FP ha instituido una poltica de cambios de puestos en la que cada miembro de su personal, con excepcin de la secretaria, cambia de actividad cada hora. A los empleados se les paga por hora y son principalmente profesionales universitarios que se interesan en los aspectos atlticos. La rotacin del personal no ha sido un problema, a pesar de que FP solo paga un poco ms que el salario mnimo. La capacidad de FP se utiliza al mximo; no obstante, el nmero de asociados baj de 500 a 300 en los ltimos seis meses y las ganancias han disminuido de manera proporcional. El administrador de FP estudia la posibilidad de aumentar las cuotas. a) Realice las siguientes actividades: Identifique los factores del entorno de FP Identifique la Misin de FP Qu recursos tiene FP para satisfacer con los objetivos que establece la misin?

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Qu necesidades tiene FP para cumplir con los objetivos que establece la misin? Identifique las brechas entre los recursos disponibles y las necesidades. Con base en la Identificacin de las brechas establezca que estrategia (s) debera seguir FP. Cmo hara para implementar la (s) estrategia (s) establecidas? b) Debera FP modificar su Misin? Cmo? c) Debera FP modificar el sistema de prestacin o entrega del servicio? Cmo? CASO N 2 PARA TRABAJAR EN GRUPO MELHOLTZ AND KURZ, INC El presidente de la Melholtz and Kurz, Inc., fabricantes de cierres y aditamentos metlicos, cree que su compaa debe obtener un aumento importante en ventas. Piensa que es enorme el mercado para la compaa y que gran parte de l an est sin tocar. Adems, para cubrir los costos actuales y operar sobre una slida base financiera, debern aumentarse las ventas de la compaa. Razon que en un periodo de dos aos y usando las ventas corrientes como base, podran aumentarse las ventas en un 15% los primeros seis meses, 10% el segundo semestre y 10% en cada uno de los siguientes periodos semestrales. La comparacin entre los arreglos anteriores de compensacin y los propuestos, es: Ventas mensuales anteriores Comisin Ventas propuestas Comisin Por debajo de 5.000 .............. 4,5% Por debajo de 10.000 ....... 4,0% 5-10.000 ........... 5,0 10-15.000 ..... 5,0 10-20.000 ........... 5,5 15-20.000 ..... 7,5 20-30.000 ........... 6,0 20-30.000 .... 9,0 Con excepcin de varios representantes en reas relativamente lejanas, todos los dems fueron visitados personalmente por el gerente general o su ayudante y se les explic extensamente el nuevo plan de cuotas y comisiones. Los reportes del gerente de ventas al presidente mostraban una entusiasta cooperacin de los representantes y de los fabricantes para el nuevo plan. Se hizo una cuidadosa seleccin de representantes de acuerdo con las altas normas exigidas por la compaa. Fueron cubiertas todas las reas mercantiles principales por los representantes empleados, y era prctica normal de la compaa conceder la representacin exclusiva en un rea determinada. La mayora de los representantes llevaban otros dos o tres productos no competitivos -prctica comn a la cual no objetaba la compaa, sino que de hecho la aceptaba como condicin general y objetiva -. La compaa gozaba de la reputacin de fabricar productos de alta calidad. Disfrutaba de un buen nombre en la industria y generalmente era considerada como una buena firma para hacer negocios. Los representantes de los fabricantes deseaban la lnea "M-K", como comnmente se llamaba.

Ahora, despus de un ao de operaciones, con los cambios en el plan de comisiones y cuotas en vigor, hubo poco aumento en las ventas. Los datos son como sigue Hace 3 aos ............... $4.957.247,94 Hace 2 aos ................. 5.301.601,03 Hace 1 ao .................. 5.183.853,53 Para el ao recin concluido .. 5.227.725,66 Las ventas mensuales del ao pasado fueron como sigue: Enero ................................. $ 541.541,40 Febrero ................................. 496.119,07 Marzo ................................. 388.750,51 Abril ................................. 461.978,80 Mayo .................................. 424.636,34 Junio ................................. 445.806,56 Julio ................................ 370.651,73 Agosto ................................ 394.906,19 Septiembre .............................. 435.789,20 Octubre .............................. 443.923,51 Noviembre .............................. 417.589,64 Diciembre .............................. 406.032,70 Total .............................. $ 5.227.725,66 El presidente est sumamente inquieto por estos resultados y est decidido a mejorar las ventas de la compaa y a mejorar su fuerza financiera. RESPONDA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: 1. Fundamentalmente, hubo algo equivocado en la decisin de cambiar las cuotas de ventas y el plan de comisiones? Por qu? 2. En su opinin, cules son las razones especficas para la falta de aumento apreciable en las ventas de la compaa? Disctalo. 3. Qu estrategias debe tomar la compaa? Por qu?

Ing. Cruz Lezama Osan Ingeniero Industrial - Especialista en Finanzas Magster en Gerencia, Mencin Finanzas Especialista en Operaciones y Produccin - Diplomado en Formacin y Desarrollo Docente ASESORA TCNICA Y GERENCIAL ENTRENAMIENTO Y FORMACIN

Ciudad Guayana Noviembre de 2007

2. Es decir, enmarca los beneficios o soluciones que se ofrecen a los diferentes pblicos con los cuales se relacionan comnmente.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos55/gerencia-estrategica/gerenciaestrategica3.shtml#proceso#ixzz2trgpjrtE