ADMINISTRAO ESTRATGICA

O PODER EXPLANATRIO DA TIPOLOGIA DE MILLER E DESS: UMA COMPARAO NA INDSTRIA FARMACUTICA BRASILEIRA
THE EXPLANATORY POWER OF MILLER AND DESS TYPOLOGY: A COMPARISON AMONG THE BRAZILIAN PHARMACEUTICAL INDUSTRY

Augusto Cesar Arenaro e Mello Dias

Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro

Jorge Ferreira da Silva

Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro

RESUMO Este estudo tem por objetivo examinar as diferenas de desempenho entre grupos estratgicos para verificar as implicaes nos resultados das empresas em razo do posicionamento estratgico adotado. Utilizando um banco de dados com informaes da indstria farmacutica brasileira de 1999 a 2002, o artigo toma por base o estudo de Miller e Dess sobre tipologias e compara seus resultados com a pesquisa de Cohen (2004), baseada na tipologia de Porter, a fim de determinar qual delas explica melhor esse segmento industrial. Os resultados obtidos sugerem que os melhores desempenhos pertencem aos grandes laboratrios estrangeiros que fabricam medicamentos de marca e utilizam estratgias simultneas de baixo custo e diferenciao em um escopo amplo de atuao de mercado. Os resultados mostram ainda indcios de que a tipologia de Miller e Dess descreve o posicionamento estratgico das empresas na indstria farmacutica brasileira melhor do que a tipologia de Porter. PALAVRAS-CHAVE estratgia, indstria farmacutica, posicionamento. ABSTRACT This study aims to examine the performance differences between company groups from the Brazilian pharmaceutical industry formed in the light of Miller and Dess theory in order to verify implications in the companies results derivative from the strategic positioning adopted. Moreover, the study compares the constituted groups with those generated by Cohens research, based on Porters theory on typologies, to determine which one best explains this industrial sector. The results suggest that the best performances belong to the largest foreign labs that manufacture brand drugs that simultaneously use low-cost and differentiation strategies within a large extent of market operations. Additionally, these results show evidence that Miller and Dess Typology describes the strategic positioning of companies within the Brazilian pharmaceutical industry more effectively than the typology proposed by Porter. KEYWORDS strategy, phamarcy industry, positioning

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O PODER EXPLANATRIO DA TIPOLOGIA DE MILLER E DESS: UMA COMPARAO NA INDSTRIA FARMACUTICA BRASILEIRA INTRODUO
Porter (1980) postulou que existem trs abordagens estratgicas genricas (liderana no custo total, diferenciao ou enfoque) potencialmente bem-sucedidas, que podem ser adotadas pelas empresas para superar seus concorrentes em uma indstria. As estratgias das empresas podem ser diferenciadas de diversas maneiras. Entretanto, segundo o autor, 13 dimenses estratgicas em geral captam as diferenas possveis entre as opes estratgicas de uma empresa em uma dada indstria. Como a maioria das indstrias possui uma grande quantidade de empresas, muitas acabam seguindo estratgias semelhantes e formando, assim, os chamados grupos estratgicos. Vrios pesquisadores argumentam que essas estruturas de grupo so importantes por causa de seu efeito nas aes estratgicas e no desempenho. Caves e Porter (1977) propuseram que as empresas, dentro de um grupo, tendem a estabelecer um conluio entre si para formar barreiras de mobilidade em torno do grupo. Conseqentemente, as empresas, dentro de um determinado grupo estratgico, enfrentam condies diversas daquelas enfrentadas por outros grupos. Essas condies levariam, ento, a desempenhos similares entre as empresas dentro de um mesmo grupo e a diferenas de desempenho entre os grupos. A deciso sobre o posicionamento estratgico a ser adotado pelas empresas ainda mais importante quando estas esto inseridas num mercado altamente competitivo e fragmentado. Esse o caso da indstria farmacutica brasileira que, ao longo dos ltimos anos, vem experimentando em seu ambiente alteraes profundas, que contriburam para acirrar a sua competitividade. Como fatores responsveis por tal cenrio, destacam-se a abertura econmica e a liberao dos preos dos medicamentos. Outros eventos que afetaram as perspectivas da indstria foram a aprovao da Lei de Patentes em 1996, a criao da Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (Anvisa) em 1999 e, principalmente, a promulgao da Lei dos Genricos, tambm em 1999. Alm disso, nenhuma empresa isoladamente possui parcela expressiva de mercado, nem forte o suficiente para influenciar de maneira significativa o resultado da indstria como um todo. O Brasil o quinto produtor mundial de medicamentos e o oitavo mercado farmacutico em termos de faturamento (US$ 5,2 bilhes em 2002). Assim, qualquer ganho percentual de participao de mercado, devido a aes estratgicas bem-sucedidas, pode significar um aumento expressivo nos resultados das corporaes.

REFERENCIAL TERICO GRUPOS ESTRATGICOS

Hunt (1972) identificou que os participantes da indstria de aparelhos eletrodomsticos linha branca se diferenciavam em trs dimenses estratgicas bsicas: grau de integrao vertical, grau de diversificao de produtos e extenso da diferenciao de produtos. Baseado nessas dimenses, ele isolou quatro grupos, que chamou de grupos estratgicos, e postulou que essa taxonomia minimiza as assimetrias econmicas em cada grupo e revela barreiras de entrada para cada grupo. Porter (1980) define um grupo estratgico como um grupo de empresas, em uma dada indstria, que seguem estratgias idnticas ou similares ao longo das dimenses estratgicas. Segundo o autor, as seguintes dimenses estratgicas, em geral, captam as diferenas possveis entre as opes estratgicas de uma empresa: especializao, identificao de marcas, poltica de canal, seleo do canal, qualidade do produto, liderana tecnolgica, integrao vertical, posio de custo, atendimento, poltica de preo, alavancagem, relacionamento com a matriz e relacionamento com os governos do pas de origem e anfitries. Caves e Porter (1977) propuseram que empresas dentro de um grupo tendem a estabelecer um conluio, de modo a erguer barreiras de mobilidade em torno do grupo. Conseqentemente, empresas dentro de um grupo estratgico em particular enfrentam condies diferentes de empresas em outros grupos. Essas condies levariam a desempenhos similares para empresas dentro de um grupo e desempenhos diferentes entre grupos (CAVES; PORTER, 1977; COOL; SCHENDEL, 1987; FIEGENBAUM; THOMAS, 1990; NAIR; KOTHA, 2001).

DIFERENAS

DE

DESEMPENHO

ENTRE

GRUPOS ESTRATGICOS
A viso tradicional de grupos estratgicos prope que empresas dentro de grupos estratgicos fazem conluio para se isolar competitivamente de empresas fora de seu grupo (CAVES; PORTER, 1977). Conseqentemente, empresas dentro de certos grupos criam um ambiente de competio

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favorvel para elas, comparadas com empresas em outros grupos dentro da indstria. Essas aes de conluio resultam na criao de barreiras de mobilidade que limitam a possibilidade de empresas fora desses grupos imitarem seus posicionamentos estratgicos (DRANOVE, PETERAF; SHANLEY, 1988). Essas aes beneficiam todas as empresas dentro do grupo, conduzindo a desempenhos similares entre elas. Empresas em diferentes grupos enfrentam ambientes competitivos heterogneos, que afetam o potencial de lucratividade. Essas circunstncias geram diferenas de desempenho sustentveis entre grupos e desempenho homogneo dentro dos grupos (CAVES; PORTER, 1977). Mesmo na inexistncia de conluio entre as empresas, barreiras de mobilidade podem existir dentro dos grupos que levem a diferenas de desempenho entre elas. Hatten e Hatten (1987) postularam que os custos de uma empresa para mudar de grupo criam uma barreira de mobilidade. McGee e Thomas (1986) identificaram trs categorias de barreiras de mobilidade: estratgias relativas a mercados, caractersticas de fornecimento da indstria e caractersticas da empresa. Muitas no requerem conluio para serem mantidas e so dispendiosas para superar, tais como canais de distribuio e economias de escala. Por exemplo, sistemas de distribuio foram identificados como importantes barreiras nas indstrias farmacutica e de seguros (COOL; SCHENDEL, 1987). investimentos, crescimento de vendas e parcela de mercado. Alguns estudos empricos (COOL; DIERICKX, 1983; HAMBRICK, 1983; COOL; SCHENDEL, 1988) utilizaram um nico indicador de retorno, como avaliao de desempenho. Outros autores (DESS; DAVIS, 1984; MILLER; DESS, 1993) optaram por utilizar duas dimenses para o levantamento do desempenho. H, ainda, estudos empricos que utilizaram medio multidimensional de desempenho atravs de trs ou mais medidas objetivas e subjetivas.

TIPOLOGIA DE PORTER
O conceito de estratgias genricas advm do fato de que alguns autores (MILES et al., 1978; HAMBRICK, 1983; PORTER, 1980; MINTZBERG, 1988) acreditam na possibilidade de definir uma tipologia de estratgias suficientemente amplas para serem aplicveis a qualquer empresa, em qualquer tipo de indstria e em qualquer estgio de desenvolvimento da indstria. Dito de outra forma, poderia ser identificado um nmero limitado de arqutipos estratgicos que capturariam a essncia das diversas posturas competitivas da maioria das empresas. Para enfrentar as cinco foras competitivas, Porter (1980) props uma tipologia composta por trs abordagens estratgicas genricas potencialmente bem-sucedidas para superar as outras empresas em uma indstria: liderana no custo total, diferenciao e enfoque (em custo ou diferenciao). A tipologia de Porter (1980) foi formulada a partir de consideraes sobre objetivos de mercado, que podem assumir os escopos amplo ou estreito, bem como sobre vantagem competitiva, podendo assumir o papel de liderana em baixo custo ou diferenciao. Segundo Porter, as empresas que apresentam melhores desempenhos so aquelas que conseguem aplicar corretamente uma, e somente uma, das trs estratgias genricas. As empresas que buscam estratgias mistas ou que fracassam em desenvolver suas estratgias em pelo menos uma das trs direes so designadas por ele como stuck-inthe-middle (expresso equivalente a meio-termo). Segundo o autor, essas empresas provavelmente sofrem de uma cultura empresarial indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivao, tendo, como conseqncia, uma baixa rentabilidade. Liderana no custo total: o objetivo principal das empresas que adotam a estratgia de liderana no custo total consiste em realizar aes que minimizem os custos operacionais de tal forma que es-

CRITRIOS DE AVALIAO DO DESEMPENHO

O estudo de planejamento estratgico tem como principal objetivo investigar como as empresas so capazes de obter e manter desempenhos superiores a seus concorrentes ao longo do tempo. Todavia, o conceito tradicional de maximizao de lucros vem cedendo lugar ao conceito de desempenho superior ou satisfatrio. Essa mudana se justifica pela incapacidade de uma empresa em possuir todas as informaes necessrias para poder julgar se est, realmente, maximizando seus resultados. Alm disso, restries morais e legais impedem freqentemente que se atinja uma lucratividade mxima. Nessa perspectiva, a escolha das medidas que indiquem o desempenho de uma empresa se torna fundamental para a realizao de estudos empricos. Os critrios de desempenho mais utilizados nos estudos de estratgia competitiva so: retorno sobre investimento (ROI), retorno sobre vendas (ROS), retornos sobre ativos (ROA), fluxo de caixa de

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tes se tornem inferiores aos de seus concorrentes, sem negligenciar, contudo, a qualidade. Segundo Porter (1980), uma posio de baixo custo produz para as empresas retornos acima da mdia de sua indstria e tambm as protege contra as cinco foras competitivas, visto que: as defende contra a rivalidade dos concorrentes, na medida em que os custos mais baixos possibilitam a obteno de retornos depois que os concorrentes j tenham esgotado seus lucros na competio; as defende contra o poder dos compradores, uma vez que estes somente podem exercer sua fora para reduzir os preos na indstria como um todo, e os custos mais baixos mantm a margem das empresas acima da de seus concorrentes; as defende tambm contra o poder dos fornecedores, pois possibilita maior flexibilidade para enfrentar as tentativas de aumentos nos custos de insumos; as defende, ainda, contra os entrantes potenciais, na medida em que cria barreiras de entrada em termos de economia de escala e vantagens de custo; e, finalmente, as coloca em uma posio mais favorvel em relao a seus concorrentes, quando existe a presso de produtos substitutos. Porter (1980) argumenta que somente pode existir um lder em custos em uma indstria, pois, caso contrrio, a disputa por parcelas de mercado entre as vrias empresas, buscando a liderana no custo total, causaria uma guerra de preos que acabaria por deteriorar as margens de lucro e destruir a estrutura da indstria a longo prazo. Diferenciao: a segunda estratgia genrica consiste em diferenciar o produto ou servio oferecido pela empresa, criando algo nico no mbito de toda a indstria, distinto de todos os outros oferecidos pela concorrncia. Os mtodos para essa diferenciao podem assumir as seguintes formas: projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiaridades, servios sob encomenda, rede de fornecedores ou outras dimenses. Em termos ideais, a empresa deve diferenciar-se ao longo de vrias dimenses. Porter, contudo, ressalta que a estratgia de diferenciao no permite que as empresas ignorem seus custos, mas que estes no so o seu alvo estratgico primrio. A diferenciao, se alcanada, uma estratgia vivel para se obter retornos acima da mdia de uma indstria, pois cria uma posio defensvel para enfrentar as cinco foras competitivas, embora de um modo diferente do que na liderana de custo total. A diferenciao proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva e ergue uma barreira entrada de novos concorrentes devido lealdade dos consumidores marca, com a conseqente menor sensibilidade aos preos. A diferenciao tambm produz margens mais altas, tornando possvel lidar com o poder dos fornecedores e, claramente, ameniza o poder dos compradores, dado que lhes faltam alternativas comparveis, sendo, assim, menos sensveis aos preos. Finalmente, a empresa que pratica a diferenciao estar mais bem posicionada do que a concorrncia para enfrentar produtos substitutos. Enfoque (em custo ou diferenciao): a estratgia de enfoque repousa na premissa de que uma empresa capaz de atender ao seu alvo estratgico estreito mais eficientemente do que os concorrentes que esto competindo de forma mais ampla. Conseqentemente, a empresa atinge a diferenciao por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular, ou custos mais baixos na obteno desse alvo, ou ambos. Mesmo que a estratgia de enfoque no atinja baixo custo ou diferenciao do ponto de vista do mercado, ela realmente atinge uma ou ambas as posies em relao ao seu estreito alvo estratgico. A empresa que desenvolve com sucesso a estratgia de enfoque tende a obter retornos acima da mdia da indstria. Desenvolvida de modo consistente, ela possibilita ainda que a empresa adquira, como conseqncia, uma melhor posio de defesa contra as cinco foras competitivas.

TIPOLOGIA DE MILLER E DESS

Miller e Dess (1993) verificaram significativas divergncias entre os retornos proporcionados pelas diferentes estratgias genricas de Porter (1980), ao passo que este previa retornos semelhantes para aquelas empresas, em uma dada indstria, que obtivessem xito na implementao de qualquer uma, e somente uma, das trs estratgias genricas. Para chegar a esses resultados, os autores avaliaram o modelo de estratgias genricas de Porter (1980) em relao simplicidade, preciso (poder explanatrio e de predio) e generalidade e fizeram vrias crticas e sugestes de aperfeioamento do modelo. Quanto simplicidade, o modelo de Porter normalmente utilizado como uma tipologia em que a diferenciao e o baixo custo descrevem um gestalt complexo de atributos estratgicos. Miller e Dess (1993) afirmaram que, mesmo simples, esse modelo consegue capturar e descrever estratgias relativamente complexas.

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J no que tange preciso, os pesquisadores, desejando utilizar o modelo de Porter (1980), tiveram de observar duas limitaes: a primeira em relao ao potencial de estratgias hbridas e a segunda, relativa ao desempenho associado com diferentes posicionamentos estratgicos. Para os autores, Porter equivocava-se quanto a estratgias hbridas, visto que suas pesquisas apontaram que a combinao das estratgias de diferenciao e baixo custo no s era possvel, mas tambm lucrativa. Finalmente, com relao generalidade, os autores questionaram a aplicabilidade das ditas estratgias genricas para todo e qualquer tipo de ambiente competitivo ou indstria, visto que nenhuma das estratgias descritas por Porter verdadeiramente genrica. Os dados da pesquisa indicaram que a freqncia de utilizao de diferentes estratgias varia bastante nos diversos tipos de ambiente e que nenhum tipo estratgico uniformemente utilizado em diferentes indstrias. Aps anlise das alegadas deficincias do modelo de Porter (1980), Miller e Dess (1993) propuseram, ento, uma ampliao da tipologia de Porter, segundo a qual os conceitos de custo, diferenciao e enfoque no fossem tratados como categorias discretas, mas como dimenses. Segundo os autores, essa perspectiva traz trs grandes vantagens: primeiro, abre a possibilidade do desenvolvimento de combinaes das estratgias genricas e a avaliao de desempenho desses relacionamentos; segundo, preserva melhor os dados, visto que, com categorias discretas, observaes prximas de pontos de corte so normalmente desprezadas; por ltimo, empresas com baixa posio em uma dimenso podem ter efeitos de desempenho adverso compensados por uma alta posio em outra dimenso, um efeito de substituio no capturado sem medir o posicionamento em ambas as dimenses. Considerando a possibilidade de cada uma dessas dimenses assumir valores nos nveis alto, mdio e baixo, haveria um total de 27 (=33) combinaes possveis. Contudo, apenas algumas dessas combinaes seriam de interesse prtico (por exemplo, a combinao de alto custo e baixa diferenciao, obviamente, no possui qualquer tipo de apelo). Nesse sentido, os autores limitaram seu modelo s sete combinaes consideradas mais plausveis, a saber: 1 Grupo I (diferenciao + baixo custo + escopo amplo); 2 Grupo II (diferenciao + baixo custo + escopo estreito); 3 Grupo III (diferenciao + escopo amplo); FACES R. Adm. Belo Horizonte v. 6 n. 2 p. 77-89 mai./ago. 2007 81 4 5 6 7 Grupo IV (diferenciao + escopo estreito); Grupo V (baixo custo + escopo amplo); Grupo VI (baixo custo + escopo estreito); Grupo VII (sem posicionamento).

COLETA DE DADOS
Os dados para a realizao deste estudo foram coletados por meio da anlise da base de dados do Pharmaceutical Market Brazil (PMB) publicada pelo Institute of Marketing Statistics (IMS), instituio de origem sua. O mercado analisado composto por 372 empresas, segundo dados do PMB de 2002. No entanto, a amostra das 50 maiores empresas considerada nesta pesquisa, relacionadas na Tabela 1 pela ordem da mdia de faturamento no perodo de 1999 a 2002, engloba aproximadamente 90% do mercado total em termos de unidades vendidas e 92% em termos de faturamento. TABELA 1 50 maiores empresas da indstria farmacutica brasileira
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. Pfizer Aventis Pharma Novartis Ach* Roche Schering-Plough EMS Sigma Pharma* Merck Sharp & Dohme Schering Boehringer Ingelheim Bristol-Myers Squibb Janssen-Cilag Medley* Abbott GlaxoSmithKline Sanofi-Synthelabo Altana Pharma Wyeth DM* Organon Biosinttica* Eurofarma* AstraZeneca Merck Libbs* 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. Asta Mdica* Farmasa* Alcon Bayer Procter & Gamble Biolab Sanus* Stiefel GSK Consumo Unio Qumica* Whitehall Lilly Allergan Galderma Servier Teuto* Solvay Farma* Marjan* Ranbaxy Novartis Consumer Zambon Ativus* Farmoqumica* Virtus* Baldacci Apsen*

*Empresas de capital nacional

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O PODER EXPLANATRIO DA TIPOLOGIA DE MILLER E DESS: UMA COMPARAO NA INDSTRIA FARMACUTICA BRASILEIRA Seleo das variveis estratgicas
1 Preo mdio: relao entre as vendas em valor e as vendas em quantidade de cada laboratrio; 2 Foco: relao entre as vendas das trs maiores classes teraputicas e as vendas totais de cada laboratrio; 3 Tamanho: logaritmo neperiano das vendas totais de cada laboratrio; 4 Receiturio: relao entre o nmero de receitas retidas de um determinado laboratrio e o nmero total de receitas retidas no mercado; 5 Novos produtos horizonte um ano: relao entre as vendas dos novos produtos lanados nos ltimos 12 meses e as vendas totais de cada laboratrio; 6 Novos produtos horizonte cinco anos: relao entre as vendas dos novos produtos lanados nos ltimos 60 meses e as vendas totais de cada laboratrio; 7 Participao no mercado de procura espontnea (OTC): relao entre as vendas de medicamentos de procura espontnea e as vendas totais de cada laboratrio; 8 Participao no mercado tico: relao entre as vendas de medicamentos sob prescrio mdica e as vendas totais de cada laboratrio; 9 Participao de genricos no faturamento: relao entre as vendas de medicamentos genricos e as vendas totais de cada laboratrio; 10 Parcela de mercado de genricos: relao entre as vendas de medicamentos genricos de cada laboratrio e as vendas totais de genricos.

Seleo das variveis de desempenho

1 Vendas em unidades: quantidade vendida, em unidades, por cada laboratrio; 2 Faturamento: quantidade vendida, em valor, por cada laboratrio; 3 Parcela de mercado em unidades: participao das vendas dos medicamentos de um determinado laboratrio, em unidades, no mercado domstico total; 4 Parcela de mercado em valor: participao das vendas dos medicamentos de um determinado laboratrio, em valor, no mercado domstico total; 5 Parcela de mercado em valor ponderado por segmento: varivel que busca medir a importncia da participao da empresa no segmento de mercado em que compete; 6 Crescimento de parcela de mercado em valor: varivel definida a partir da varivel parcela de mercado em valor; 7 Crescimento de parcela de mercado em valor ponderado por segmento: varivel definida a partir da varivel parcela de mercado em valor ponderado por segmento.

APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS REDUO DO ESPAO ESTRATGICO

A reduo do espao estratgico foi realizada atravs da anlise de fatores, a fim de reduzir o nmero de variveis e assim facilitar o estudo sem perda considervel de informaes, conforme Tabela 2. A anlise de fatores foi feita inicialmente sem rotao dos eixos e, posteriormente, com rotao ortogonal do tipo Varimax, com o intuito de facilitar a identificao dos fatores.

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Tabela 2 Resultado da anlise de fatores
Valores Prprios Iniciais Comp. Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3,074 2,411 1,602 ,917 ,795 ,621 ,387 ,101 9,02E-02 5,45E-04 % de Variao 30,740 24,114 16,028 9,171 7,946 6,215 3,869 1,014 ,902 5,46E-03 Cumulativo % 30,740 54,854 70,877 80,048 87,994 94,209 98,078 99,092 99,995 100,00 Extrao Soma dos Quadrados Loadings Total 3,074 2,411 1,602 ,917 ,795 % de Variao 30,740 24,114 16,028 9,171 7,946 Cumulativo % 30,740 54,854 70,877 e 80,048 87,994 Rotao Soma dos Quadrados Loadings Total 2,395 2,095 1,879 1,425 1,004 % de Variao 23,953 20,947 18,795 14,251 10,039 Cumulativo % 23,953 44,900 53,695 77,956 87,994

Mtodo de Extrao: Anlise de Componentes Principais

A anlise de fatores extraiu cinco fatores que, em conjunto, explicavam aproximadamente 88% da varincia total, o que foi considerado satisfatrio para o estudo. Os fatores 4 e 5, que possuam autovalores abaixo de um, tiveram suas cargas aumentadas para acima desse valor aps a rotao ortogonal, confirmando, assim, sua seleo.

Na Tabela 3 encontra-se a matriz dos fatores para o espao estratgico reduzido aps a rotao dos eixos. Para facilitar a visualizao dos valores significativos, somente foram mantidas as cargas com valores absolutos maiores do que 0,3.

Tabela 3 Carga final dos fatores aps a rotao dos eixos

Componente 1 Zscore: Preo Mdio Zscore: Foco Zscore: Tamanho Zscore: Receiturio Zscore: Novos Produtos 1 Ano Zscore: Novos Produtos 5 Anos Zscore: Participao OTC Zscore: Participao tico Zscore: Partic. Genricos Fatur. Zscore: Share Genricos
Mtodo de Extrao: Anlise de Componentes Principais. Mtodo de Rotao: Varimax com Normalizao de Kaiser.

4 ,748

5 ,966

,960 ,876 ,852 ,808 -,979 ,979 ,941 ,884

FORMAO DOS GRUPOS ESTRATGICOS

Para a identificao dos grupos estratgicos foi aplicado o procedimento de anlise de cluster K-means no espao reduzido composto pelos cinco fatores. A

premissa bsica desse procedimento que em um determinado cluster ou grupo estratgico encontramse empresas que praticam estratgias competitivas semelhantes entre si, bem diferentes das estratgias adotadas por outras empresas fora desse grupo.

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Neste estudo, o nmero de clusters a serem gerados foi predeterminado. A escolha de sete grupos estratgicos refletiu a inteno de testar a teoria proposta por Miller e Dess (1993), ou seja, dividir as 50 maiores empresas da indstria farmacutica brasileira em sete grupos, tendo por base as estratgias genricas propostas pelos autores. Assim, a montagem da matriz dos centrides iniciais reflete essa inteno. Atravs da caracterstica de cada fator, foi adotado o primeiro, o segundo ou o terceiro quartil de sua distribuio para representar uma menor, intermediria ou maior nfase em cada uma das estratgias genricas descritas por Miller e Dess. A Tabela 4 apresenta a classificao terica dos fatores de acordo com a nfase representada atravs dos percentis.

TABELA 4 Matriz dos centrides iniciais dos sete grupos estratgicos

1 Grupo I Q2 Q2 Q3 Q3 Q2 2 Grupo II Q2 Q3 Q2 Q3 Q3 3 Grupo III Q1 Q1 Q3 Q3 Q1 Cluster 4 Grupo IV Q1 Q3 Q1 Q3 Q3 5 Grupo V Q3 Q1 Q3 Q1 Q1 6 Grupo VI Q3 Q3 Q1 Q1 Q3 7 Grupo VII Q2 Q2 Q2 Q2 Q2

Fator 1: Genricos Fator 2: Mercado Fator 3: Escala Fator 4: Inovao Fator 5: Foco

A Tabela 5 relaciona as empresas em cada um dos sete grupos estratgicos formados segundo a teoria de Miller e Dess (1993).

GRUPO II Nmero de empresas: 6 SCHERING WYETH ORGANON ALCON BAYER ALLERGAN

GRUPO VI Nmero de empresas: 8 ASTRAZENECA MERCK STIEFEL WHITEHALL SERVIER ZAMBON VIRTUS BALDACCI GRUPO VII Nmero de empresas: 11 LIBBS ASTA MDICA FARMASA BIOLAB SANUS UNIO QUMICA TEUTO SOLVAY FARMA MARJAN ATIVUS FARMOQUMICA APSEN

TABELA 5 Grupos estratgicos formados luz da teoria de Miller e Dess

GRUPO I Nmero de empresas: 14 PFIZER NOVARTIS ROCHE ABBOT JANSSEN-CILAG MERCK SHARP & DOHME BOEHRINGER INGELHEIM BRISTOL-MYERS SQUIBB SANOFI-SYNTHELABO ADVENTIS PHARMA ACH SCHERING-PLOUGH GLAXOSMITHKLINE ALTANA PHARMA GRUPO IV Nmero de empresas: 3 LILLY GALDERMA RANBAXY

GRUPO III Nmero de empresas: 4 DM PROCTER & GAMBLE GSK CONSUMO NOVARTIS CONSUMER

GRUPO V Nmero de empresas: 4 EMS SIGMA PHARMA MEDLEY BIOSINTETICA EUROFARMA

COMPARAO DE DESEMPENHO ENTRE GRUPOS ESTRATGICOS

Com o objetivo de testar a existncia de diferenas significativas entre as mdias das sete variveis de desempenho obtidas para os sete grupos estratgicos formados, foi aplicado

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o procedimento Manova. A fim de possibilitar a anlise das diferenas de desempenhos, a Tabela 6 apresenta a ordenao das mdias de desempenho por grupo estratgico. TABELA 6 Ordenao das mdias de desempenho por grupo estratgico
I 1 1 1 1 1 7 7 II 3 3 3 3 2 5 6 Grupo estratgico III IV V VI 4 7 2 6 4 7 2 5 4 4 4 4 5 7 7 7 2 2 2 2 3 1 1 6 5 5 6 4 VII 5 6 5 6 6 3 3

Vendas em unidades Faturamento Parc. mercado em unidades Parc. mercado em valor Parc. mercado ponderado Cresc. parc. merc. ponderado Cresc. parc. merc. em valor

empresas multinacionais, que representam mais da metade do faturamento da indstria farmacutica brasileira. J os demais grupos no apresentaram diferenas de desempenho entre eles em relao a essas mesmas variveis. Para as variveis de crescimento de parcela de mercado em valor ponderado por segmento e crescimento de parcela de mercado em valor, que retratam o nvel de crescimento de parcela de mercado, observa-se que o grupo V, composto por empresas que possuem elevada participao no mercado de medicamentos genricos, apresenta desempenho superior ao do grupo I.

COMPARAO COM OS GRUPOS FORMADOS LUZ DA TIPOLOGIA DE PORTER

Esta seo tem por objetivo comparar os grupos estratgicos formados luz da tipologia de Miller e Dess com aqueles formados segundo a tipologia de Porter, conforme estudo realizado por Cohen (2004), visto que ambas as pesquisas utilizaram a mesma base de dados. Antes do incio da anlise propriamente dita, apresentada na Tabela 7 a formao dos grupos estratgicos segundo as duas tipologias. TABELA 7 Equivalncia dos grupos estratgicos formados nas tipologias de Miller e Dess e Porter
Grupos estratgicos da tipologia de Miller e Dess Grupos estratgicos equivalentes na tipologia de Porter

Em relao participao de mercado, o grupo I, composto basicamente por grandes empresas multinacionais com mais da metade de participao do mercado, foi o de maior destaque. Sobressaem tambm os resultados do grupo V, que possui grande participao no mercado de medicamentos genricos. J o grupo IV apresentou a pior mdia de desempenho, ficando abaixo do grupo VII, que, em teoria, deveria ter apresentado o pior resultado. Em relao ao crescimento de participao de mercado, o melhor desempenho foi o do grupo V, refletindo o crescimento do mercado de medicamentos genricos. J o pior desempenho ficou para o grupo I, talvez em razo das dificuldades dos grandes laboratrios multinacionais em se adaptarem s mudanas ocorridas no mercado farmacutico brasileiro aps a aprovao da Lei dos Genricos em 1999. A fim de comprovar estatisticamente se os pares de mdias diferiam entre si, aplicou-se o teste post hoc de Bonferroni e verificou-se que, no nvel de significncia de 5%, o grupo I apresentou desempenho superior em todas as variveis relativas ao nvel de parcela de mercado, ou seja, vendas em unidades, faturamento, parcela de mercado em unidades, parcela de mercado em valor e parcela de mercado em valor ponderado por segmento. Esse grupo composto por 14 dos 17 maiores laboratrios do pas, dos quais 13 so grandes

Grupo I: diferenciao + No previsto baixo custo + escopo amplo Grupo II: diferenciao + baixo custo + escopo No previsto estreito Grupo III: diferenciao + escopo Liderana em diferenciao amplo Grupo IV: diferenciao + escopo Enfoque em diferenciao estreito Grupo V: baixo custo + escopo Liderana em custo amplo Grupo VI: baixo custo + escopo Enfoque em custo estreito Grupo VII: Meio-termo sem posicionamento

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Como se pode observar, a diferena bsica entre as duas tipologias a previso, na tipologia de Miller e Dess, da possibilidade de uma empresa ser diferenciada e, ao mesmo tempo, focar em baixo custo. A Tabela 8 apresenta o agrupamento das empresas nas duas pesquisas de forma a facilitar a comparao das tipologias.

TABELA 8 Grupos estratgicos das empresas nas tipologias de Miller e Dess e Porter
Empresa Pfizer Aventis Pharma Novartis Ach Roche Schering-Plough Merck Sharp & Dohme Boehringer Ingelheim Bristol-Myers Squibb Janssen-Cilag Abbott GlaxoSmithKline Sanofi-Synthelabo Altana Pharma Schering Wyeth Organon Alcon Bayer Allergan DM Procter & Gamble GSK Consumo Novartis Consumer Lilly MeD Grupo I Grupo I Grupo I Grupo I Grupo I Grupo I Grupo I Grupo I Grupo I Grupo I Grupo I Grupo I Grupo I Grupo I Grupo II Grupo II Grupo II Grupo II Grupo II Grupo II Grupo III Grupo III Grupo III Grupo III Grupo IV Porter Diferenciao Diferenciao Diferenciao Diferenciao Diferenciao Diferenciao Diferenciao Diferenciao Diferenciao Diferenciao Diferenciao Diferenciao Diferenciao Meio-termo Enf. custo Enf. custo Enf. custo Enf. custo Enf. diferenc. Enf. custo Custo Custo Custo Custo Enf. diferenc. Empresa Galderma Ranbaxy EMS Sigma Pharma Medley Biosinttica Eurofarma AstraZeneca Merck Stiefel Whitehall Servier Zambon Virtus Baldacci Libbs Asta Mdica Farmasa Biolab Sanus Unio Qumica Teuto Solvay Farma Marjan Ativus Farmoqumica Apsen MeD Grupo IV Grupo IV Grupo V Grupo V Grupo V Grupo V Grupo VI Grupo VI Grupo VI Grupo VI Grupo VI Grupo VI Grupo VI Grupo VI Grupo VII Grupo VII Grupo VII Grupo VII Grupo VII Grupo VII Grupo VII Grupo VII Grupo VII Grupo VII Grupo VII Porter Enf. Diferenc. Enf. Diferenc. Custo Custo Custo Custo Enf. Custo Meio-Termo Meio-Termo Enf. Custo Enf. Custo Enf. Custo Meio-Termo Enf. Custo Meio-Termo Meio-Termo Meio-Termo Meio-Termo Meio-Termo Meio-Termo Meio-Termo Meio-Termo Meio-Termo Meio-Termo Meio-Termo

Algumas diferenas importantes no agrupamento das empresas foram captadas pela tipologia de Miller e Dess em relao de Porter. As empresas agrupadas no grupo I foram basicamente as mesmas dispostas no grupo diferenciao. So, sem dvida, diferenciadas, visto possurem uma extensa linha de produtos para as mais diversas classes teraputicas. Entretanto, por se tratar dos maiores laboratrios da indstria farmacutica brasileira com uma quantidade de unidades vendidas muito superior de seus concorrentes, essas empresas possuem uma elevada escala de operao, apresentando, por conseqncia, baixos custos por unidade produzida. Algo semelhante ocorreu com as empresas do grupo II, praticamente as mesmas do grupo enfoque em custo, s que de maneira inversa. Alm de focarem em custos baixos, essas empresas so tambm bastante diferenciadas, visto que a maior parte de suas linhas de produtos voltada para atender classes teraputicas especficas, as quais representam parte significativa de seus faturamentos. 86

As empresas dos grupos III e V foram totalmente agrupadas no grupo custo. Quanto ao grupo V, a relao entre as duas tipologias perfeita, visto tratar-se de empresas com grande foco na produo de medicamentos genricos. J em relao ao grupo III, h uma total divergncia entre as tipologias. Como explicado anteriormente, as empresas desse grupo, especializadas na produo de medicamentos OTC, tm suas vendas alavancadas pela fora de suas marcas. Assim, esses produtos so diferenciados, diferentemente dos genricos, considerados commodities. Por essa razo, o agrupamento das empresas pela tipologia de Miller e Dess explica bem melhor a realidade da indstria nesse segmento. As empresas agrupadas nos grupos IV, VI e VII foram semelhantes s dos grupos com enfoque em diferenciao, enfoque em custo e meio-termo, respectivamente, no havendo, portanto, nesse caso, divergncias significativas entre as duas tipologias.

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A pesquisa teve como principais objetivos verificar as implicaes no desempenho das empresas da indstria farmacutica brasileira decorrente de seu posicionamento competitivo nos grupos estratgicos formados luz da teoria de Miller e Dess (1993) e comparar esses grupos com os gerados na pesquisa de Cohen (2004), que utilizou o estudo de Porter sobre tipologias. Para isso, foi utilizado um banco de dados que continha informaes detalhadas sobre os comportamentos estratgicos e desempenhos obtidos pelos 50 maiores laboratrios do pas no perodo de 1999 a 2002. Sobre as variveis estratgicas foi aplicado o procedimento estatstico de anlise de fatores, com o objetivo de reduzir o espao estratgico em fatores principais, proporcionando maior parcimnia, sem comprometimento do poder explanatrio. A partir desse espao j reduzido, as empresas da amostra foram classificadas e agrupadas em sete clusters gerados segundo a tipologia sugerida por Miller e Dess. A pesquisa comprovou que a tipologia utilizada foi adequada para a anlise da indstria farmacutica brasileira, tanto sob o aspecto descritivo, quanto sob o explicativo, visto que os grupos estratgicos gerados pelo modelo se mostraram coerentes com a realidade de mercado. Essa tipologia, inclusive, descreveu melhor a indstria farmacutica do que a tipologia de Porter, apresentada na pesquisa de Cohen. Foram justamente o grupo I e o grupo II, no previstos na tipologia de Porter, que concentraram os grandes laboratrios multinacionais presentes no pas, tendo ambos apresentado excelentes desempenhos, o que comprovou a possibilidade de uma empresa ser diferenciada e, ao mesmo tempo, apresentar baixo custo operacional devido aos seus elevados volumes de produo. Ainda em relao formao dos grupos estratgicos, verificou-se que a tipologia de Miller e Dess separou em grupos diferentes as empresas que possuem forte atuao na linha de medicamentos de marca daquelas com grande foco em genricos e tambm daquelas com forte presena no mercado OTC, algo que no ocorreu com os grupos gerados pela tipologia de Porter. Os resultados aqui apresentados foram similares aos obtidos na pesquisa de Miller e Dess, comprovando que a viso dos autores sobre estratgias hbridas estava correta, visto que ambas as pesquisas mostraram que a combinao das estratgias de diferenciao e baixo custo no s era possvel, mas tambm lucrativa, como comprova o melhor desempenho do grupo I em relao aos demais grupos nas variveis relativas parcela de mercado. O desempenho superior do grupo I pode ser explicado pela elevada concentrao de grandes laboratrios multinacionais, representando mais da metade do faturamento total da indstria farmacutica brasileira. Isso comprova que, apesar de a liberao da venda de medicamentos genricos no pas ter alterado significativamente o ambiente competitivo da indstria, principalmente em relao ao nvel de preos praticados no varejo farmacutico, essas mudanas no foram capazes de afetar o poderio econmico das grandes empresas multinacionais. Talvez seja por isso que a maioria delas, com exceo da Novartis, no tenha se interessado, pelo menos at o momento, em atuar nesse segmento de mercado. Outro dado importante da pesquisa foi a quantidade de empresas no grupo I (14) ter sido bem superior do grupo II (6), o que contraria a viso de Porter de que seria raro uma empresa se manter, simultaneamente, com diferenciao e baixo custo em um escopo amplo. Mais uma similaridade com a pesquisa de Miller e Dess foi que o grupo VII no teve, como era de se esperar, o pior desempenho de todos os grupos, e sim o grupo IV. Pareceu-nos que as empresas de ambos os grupos ainda no concluram sua fase de adaptao s novas condies do mercado, estando por decidir a melhor forma de competio. As empresas do grupo V, formado somente por laboratrios nacionais, apresentaram a maior quantidade de lanamentos de produtos e foram as que mais investiram no segmento de medicamentos genricos. Esse investimento trouxe para o grupo, como conseqncia, o melhor desempenho nas variveis relativas ao crescimento de parcela de mercado, visto que, no conjunto, as quatro empresas que o compem atingiram a marca de 87% de participao nesse segmento em 2002. Pelas caractersticas atuais da indstria farmacutica brasileira, percebe-se, ento, uma clara diviso de atuao mercadolgica dos grandes laboratrios multinacionais e das maiores empresas de capital nacional. As multinacionais continuam a atuar fortemente no mercado de medicamentos de marca e OTC, dando pouca importncia ao segmento de medicamentos genricos. J os grandes laboratrios nacionais perceberam nesse segmento uma oportunidade de ampliar sua participao de mercado e, conseqentemente, seus resultados operacionais, apostando na perspectiva de cresci-

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mento acelerado nos prximos anos. A velocidade de lanamento de novos produtos teve como principal objetivo o rpido e abrangente posicionamento desses laboratrios no segmento de genricos, visto que vrias empresas estrangeiras especializadas na produo desses medicamentos j esto implantando, ou em vias de implantar, unidades fabris no pas, o que acirrar a competio. O desempenho dos grupos estratgicos no foi fundamentalmente diferente uns dos outros. Esse fato pode ter ocorrido pela falta de um ndice de lucratividade no banco de dados utilizado na pesquisa, tais como retorno sobre investimento (ROI), retorno sobre vendas (ROS) e retorno sobre ativos (ROA). Tais ndices, de suma importncia para o total entendimento de uma indstria, so, por conseqncia, os mais utilizados na maioria das pesquisas que analisam desempenhos de empresas, mas, infelizmente, no foram fornecidos pelos laboratrios por serem considerados confidenciais. Em outras palavras, as variveis utilizadas no estudo podem no ter sido suficientemente esclarecedoras para mostrar diferenas substanciais de desempenho entre os grupos estratgicos. A indstria farmacutica brasileira ainda est atravessando uma fase de intensas transformaes. Muitas empresas ainda buscam um melhor posicionamento estratgico no novo ambiente competitivo criado com o advento dos genricos. Apesar de a estratgia vencedora ter sido a dos grandes laboratrios multinacionais, os resultados j apresentados pelas indstrias fabricantes de medicamentos genricos mostram que, em poucos anos, devero ocorrer profundas modificaes no mercado farmacutico brasileiro, impactando diretamente o desempenho das empresas. >

Augusto Cesar Arenaro e Mello Dias

Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro, Centro de Cincias Sociais, Departamento de Administrao. Rua Marqus de So Vicente, 225 - Gvea; 22453-900 - Rio de Janeiro, RJ - Brasil Tel: (21) 21389220 Fax: (21) 21389274 Endereo eletrnico e-mail: shopshop@iag.puc-rio.br Mestrado em Administrao - IAG/PUC/RJ

Jorge Ferreira da Silva

Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro, Centro de Cincias Sociais, Departamento de Administrao. Rua Marqus de So Vicente, 225 - Gvea - 22453-900 - Rio de Janeiro, RJ - Brasil. tel: (21) 21389220 Fax: (21) 21389274 e-mail: shopshop@iag.puc-rio.br Titulao: Doutorado em Engenharia de Produo. Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro, PUC/RJ, Brasil. Ttulo: Desempenho de indstrias: impacto das estratgias competitivas e colaborativas, Ano de Obteno: 1997. Orientador: Maria Angela Campelo de Melo . Palavras-chave: estratgias competitivas; estratgias colaborativas. Grande rea: Engenharias / rea: Engenharia de Produo.

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