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PART E

UNO

Organizaciones, adrninistraoion )r 7a ernpresaen red

:i:iulo7 :-stemasde informaci6n en 1os .: gociosglobalesactuales . ,:itulo 2 I . : gocios en Tineaglobales: crno :lizan 1asempresas1ossistemasde -r-iormacin Captulo 3 Sistemasde inform acin, organtzaciones y estrategia Captulo 4 Aspectosticos y socialesde los sistemas de inform aci6n

Proyecto de la parteuno:An1isis procesos *: 1os de negocios de un

:-Stema empresarial ' la parte uno se presentan1osprincipalestemasde este.libro,de los cualessurgeuna de preguntas relevantes eues un sistema de informacin y cules son sus di--'r're -.-:nsionesenla adrninistracin organizaciny 1atecnol ogia? qu son tan indis,7a Por . -irsables1ossistemasde informacin en 1osnegociosactuales? Ctno pueden ayadar - s sistemasde informacin a 1asempresasa hacersems competitlvas?Qu aspectos --cosy socialesms importantes se desprenden de1uso generalizado de 1ossistemas ' ' illformacin?

Despwsde leer este captulo, usted ytodr:

Explicar por qu son tan indispensables 1ossistemas de informacin en 1asempresas actuales.
z.

1,1

Definir un sistema de informacin tanto desde una perspectiva tcnica como desde una perspectiva empresarial. Identificar y describir las tres dimensiones de los sistemas de informacin. Evaluar 1osactivos complementarios que se requieren para qae la tecnologa de informacin proporcione valor a una empresa. Identificar y describir 1os enfoques contemporneos pata eI estudio de los sistemas de inforrnacin y distinguir Ia dlfercncta entre conocimientos de computacin y de sistemas de informacin.

EL ROL DE LOS SISTEMA DE INFORMACIO/E/ LOS NEGOCIOE ACTUALES La manera en que 1os sistemas de informacin estn transformando los negocios Oportunidades de globalizacin La empresadi gi tal emergente Objetivos estratgicosde negocios de 1ossistemas de informacin PEREPECTIUAS DE OS SISTEMAS DE I{'ORMACl/ Qu es un sistema de informacin? Dimensiones de los sistemas de informacin No es slo tecnologa: una perspectiva empresarial de los sistemas de informacin Activos complementarios: capital organizacional y el modelo correcto de negocios E/FOQUESACTUALES DE LOSE/STEMASDE IN'ORMAClON trnfoque tcnico Enfoque conductual Enfoque de este libro: sistemas sociotcnicos MlS ENACC/ON Comprensin de 1osrequerimientos de los sistemas de informacin: Dirt Bikes USA Mejora en la toma de decisiones: uso de bases de datos para analizar tendencias de ventas Logro de la excelencia operativa: uso de software de Internet para presupuestar costos de embarque

7.2

3.

4.

1.3

5.

1.4

Ee siones interactiuas:
Administracin virtual en Accenture UPS compite globalmente con tecnologa de informacin

MDULO DE EEGUIMIENTO DEL APRENDIZATE Qu tan importante es 1a TI?

oyota Motor Corporation est cerca de superar a GM como e7 fabricante de automviles ms grande de1 mundo, con ventas de ms de nueve millones de vehculos en 2006. Thmbin tiene fama de ser e1 mejor fabricante de automvi1es del mundo. La calidad y confiabilidad de 1osvehculos de Toyota constituyenTategTa de oro de la industria, inclu. :1tre sus modelos ms econmicos. La lealtad de sus clientes es tan alta cue Tovota ouede con: -aLventas sin reaTtzargrandes descuentos. -r-ota se mantiene como lder enTadura competencla porque ha tenido el enorme acierto de :::irinar calidad con eficiencia. rJna clave para e1xito de Toyota es su reconocido Sistema de Pro.-.ion, que se apoya en 1a produccin esbelta (flexible): se eliminan los desperdicios a1 mismo '-ttpo que se optimlza el valor. Tbryotaha sustentado sus pr:ocesos de negocios y sus sistemas de .: rn-racinen los principios de entrega justo a tiempo, caTidad, y una mejora continua. \I organizar sus procesos de negocios y sus sistemas de inform acinbajo estos principios, Toyo. rn'ece vaLoraI cliente a un precio competitivo. Como seala Ludo Vandervelden, vlcepresidente . Finanzas y Contabilidad, Sistemas de Informacin y Logstica de Vehculos de TbryotaMotor Eu:e , "es posible lograt reducciones de costos y, a1 mismo tiempo, hacer felices a 1os clientes por . -dio de 1a implementacin de procesos de negocios ms inteligentes". TorsMotor Europe y otras divisione s de Toyota en todo el mundo utllizan slstemas de i.nfor.' '.cinpara apoyar estosprocesosde negocios.La produccin de vehculos se reaTiza con base en : pedidos reales de 1osclientes, ms que en "adivinar" qu almacenar en las saias de exhibicln : los distribuidores, as que 7a compafia slo construye los automvi1esque desean los clientes, '-.ndolos necesitan, sin retrasos adicionales o problemas de calidad. To),otaMotor Europe ttlliza un sistema de administracin de pedidos de vehcu1osbasado en e1 : -i\rare E-BusinessSuite de Oracle para reducir e1 tiempo que transcurre entre el pedido de un .-rrtey la entrega de1vehculo a ste. E1 software se integra fclltnente con 1ossistemas existen. de la compara, e incluso con aquellos de los distribuidores independientes de Toyota y de 1as u-rpaas nacionales de marketing y ventas, que operan sus propios sistemas de informacin con ' : iF en d i v e rs a ste c n o l o g i a s . Este sistema abarca varios procesos de negocios. Comienza cuando e1 cliente selecciona unalr::rvi1y varias opciones, como vidrios poLarizados o un sistema de navegacin. El distribuidor, en '-:sencia de1cliente, uIlliza el sistema para configurar un automvil con todas 1asopciones que esrltimo eligi y a continuacinlocaltza e1mejor automvil disponible enla cadenade suministro - : Tolrota,incluyendo vehculos prximos a producirse. En e1siguiente paso, e1distribuidor utlliza - .istema para realtzar e1 pedido a travs de 1os distribuidores nacionales, quienes consolidan e1
d'd o ir nlo c on los de s us de'- :: min or is as v as i hac en un ''dido a Toyota Motors Europe. . uuI ^^ - * ^t ^^. -^r jdos _: I I-c lt lt I 4 ru de los -d Pgul

.rribuidores nacionales y colo.. ,.rnpedido en sus flbricas.En. . \ es ,c a d aa u to m v i ls e e n v ay ,,-Llradesde la flrica hacia las .:cinas de los distribuidores na'..'*' " les v d e s to sa l o s m i n o ri s "., ,--: activando en cada paso todos s procesos contables relaciona, s. Los distribuidores nacionales --.eden ulllizar el sistema para seguimiento a sus pedidos y a -..,r, s de 1os diferentes distribuido.s. e incluso "intercambiar" altlo: rr-rlescon varios minoristas.

y la empresa en red administracin Parte Uno 0rganizaciones,

El sistema de administracin de pedidos de vehculos 7ta ayadado a Tbyota a reducir el tiempo de produccin y el costo de tener en inventario materiales y automviles termlnados, a La vez que incrementa el servicio y 1a satisfaccin de sus clientes. De acuerdo con Vandervelden, "con una mejor transpatencia en la inforrnaci6n, podramos reajustar de mejor rnafleta...la colocacin de nuestros productos que tuvieran una alta dernanda en los mercados... y reducir e1inventario". 26 de mayo; Ian Rowley,"No TfaProfltMagazine, Fuentes:Katheryn Potterf, "Readyto Ro11', y "Tliumphs I Tfip-Ups in 2004" Week, 6 de febrero de 2O06, ffic Ahead for Tbyota",Business , Baseline Maganne,2Ode diciernbrede 2004. rT-royota ha prosperado en un entorno altarnente competitivo porque lta creado I un conjunto de procesos de negocios y sistemas de informacin sincronizados con mucha precisin que favorecen de rnanera simultnea1'a ag1lidad, Ia ef:rciencia y la calidad. La empresa puede responder instantneamente a 1os clientes y a 1os cambios del mercado conforme se presentan, y trabajar de manera estrecha con sus proveedores y minoristas. La experiencia de Tbyota y de otras empresas que se describen en este libro le ayadar a descubrir cmo hacer que su propio negocio sea ms competitivo, eficiente y rentable. La seccin con que corniertza el captulo resalta puntos importantes derivados de este caso y de este captu1o. Como parte de su esfuerzo continuo de seguimiento de 7a calidad, la efrciencia y 1os costos, la administracin de Tbyota se percat de quehaba una opoftunidad de atllizar 1os sistemas de informacin en la mejora de1 desempeo de los negocios. La tecnologa por s misma no hubiera ofrecido una solucin. Tbyota tuvo que revisar cuidadosamente sus procesos de negocios pata apoyar un modelo de produccin de fabrlcacinlsajo pedido que basara 1a produccin de vehculos en 1ospedidos reales de los clientes ms que en "adivnar" la demanda de los clientes. Ilnavez terminado, el software E-Businessde Oracle result tllpara coordinar el flujo de informacin entre 1os diversos sistemas internos de produccin, de pedidos y de facturacin de 1a empresa y con 1os sistemas de los distribuidores y los proveedores. Al contribuir a qve Tbyota fabricara solamente los automviles pedidos por los clientes, su sistema de administracin de pedidos de vehcu1os reduce los costos de inventario, ya qlre la empresa y sus distribuidores no tienen qve pagar por la fabricaciny alrnacenamiento de vehculos que los clientes no desean. El sistema tambin incrementala satisfaccin del cliente a7 laciTitar a ste la compra exacta del modelo, rnarca y opciones que desea. La tnformacin del sistema ayada a7a admi' nistracin a dar seguimiento a las tendencias y pronosticar Ia dernanda y los requerimientos de produccin con ms exactitud.

Analizalas tendencias del mercado a la Da seguimiento calidad, la eficiencia y los costos

muy fuerte Competencia Demandas de los clientes

Redisea los procesos de toma de pedidos y de produccin Fabrica automviles bajo demanda y la demanda Pronostica los requerimientos de produccin con ms exactitud Reducecostos Incrementa ingreso Mejorael servicio al cliente

el lmplementa software E-Business Suitede Oracle Integrael softwarecon los sistemasinternos y los de terceros

globales actuales en los negocios de informacin CaptuloI Sistemas

ATENCIN
En este captulo se 1e muestran 1as funciones que desempean 1os sistemas y las tecnologas de informacin en las emptesas. En la actualidad, todas las empresas, grandes y pequeas, locales y globales, uttTizan sistemas de informacin para consegufu sus objetivos de negocios importantes, como la eficiencia opetaliva, buenas relaciones con clientes y proveedores, mejores tomas de decisiones, y nuevos ploductos y servicios. Usted necesitar saber c:rno utdizar los sistemas y tecnologas aytdar a su empresa a resolver problemas y supefal fetos. de informacinpara r Si su rea sonlas finanzas o la contabilidad, usted requerir los sistemas de informacin para resumir transacciones, organizar datos y reaTizar anlisis financleros. . Si su rea son los recursos humanos o la administracin, usted necesitar los sistemas de informacin para comunicarse con los empleados, naflIeneI los registros de stos y coordinar las actividades laborales. o Si su rea sorr 1os sistemas de informacin, usted Iendr que colaborar con los gerentes y con otfos profesionales de los negocios para desarrollar y dar apoyo tcnico a nuevos sistemas que atiendan las necesidades del negocio. o la administracin de operacioSi su rea eslarnantfaclura,Taproduccin para pTanlficar, pronosticar y suinformacin de nes, usted requerir los sistemas pervisar la produccin y los servicios. Si su rea son las ventas y el marketing, necesitar los sistemas de informaci6n parala creacin de valor de su marca, 1as promociones, e1 procesamiento de pedidos y el servicio a1 cliente.

DE INFORMACIN El n ol DE LOSSISTEMAS A CT UA L E S S EN LOSN E G OGIO

os negocios ya no son como antes en ninguna pafte de 1a economa mundial. En e!2006,las empresas estadounidensesgastaton 1.8bi11onesde dlares en hardware, software y equipo de telecomunicaciones para 1os sistemas de informacin. Adems, dedicaron otros 1.7 bill0nes de dlares en consultora y servicios de negocios y administrativos, gra:n pafte de 1os cuales tielren que vel con e1 rediseo de las operaciones de negocios de las empresas para aprovechar estas nuevas tecnologas. La figura 1-1 muestra que entfe 1980 y 2004 -as inversiones de las empresas privadas en tecnologa de informacin consistente enhardware, software y equipo de comunicaciones, crecieron de 34 a 50 por ciento iel capital total invertido. Como gerentes, la rnayoria de ustedes abalarn para emp esas que utilizan de rnanera intensiva sistemas de informaciny rcaltzan grandes inversiones en tecno'-oga informacin. Por supuesto, ustedes tendrn que saber cmo invertir este de acertada. Si eligen atinadamenle, sus emplesas pueden dinero de 7a rnanera rr:1s superar a sus competidores. Por el contrario, si se eqluivocan, desperdiciarn capital a tomat decisiones acerladas en rei-alioso. Este libro tiene e1 objetivo de ay:udarl,e -acin con la tecnologa de informacin y los sistemas de informacin.

DEINFORMACIN SISTEMAS LOS ENOUE LAMANERA NEGOCIOS LOS TRANSFORMANDO ESTN

Cada dia se pueden ver 1osresultados del enorme gasto en tecnologia y sistemas de _ntormacin al observar 7a manera en que ).a genle realiza negocios. Durante 2005 se abrieron ms cuentas de telfonos celulares que de 1neastelefonicas tradiciona-es. Tblfonos celulares, BlackBerrys computadoras porttiles, correo electrnico,

y la empresa en red administracin Parte Uno 0rganizaciones,

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y equipo de software hardware, como definida deinformacin, entecnol0ga decapital Lainversin de1980-2004' elperiodo durante de34a 50% creci comunicaciones,
Nacionales de y lasCuentas Econmicos deAnlisis laOficina deComercio, delDepartamento endatos Conbase Fuente: 2006. Unidos, deEstados lnoresos v Productos

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confelencias en 1neay teleconferencias internacionales pof Intelnet se han vuelto rnien conjunto lterramientas indispensables para los negocios. En 2005, ms de 40 de estadoumillones Cinco 11onesde empresas tenianregistrados sitios en Internet. algo diaiatnente en Intelnet y otros 19 millones investigan a1nidenses "oprun gn producto. Bn el 2005, FedEx traslad cetca de 100 millones de paquetes en Estadosunidos, 1a Tfrayotia durante la noche, y United Parcel service (uPS) traslad ms de a 380 millones de paquetes conforme las empresas buscaban detectar y responder los nivea inventarios reducir cliente, de1 demandas 7as rpidamenle-cambiantes les ms bajos posibles y lograr altos niveles de eficiencia opetaliva, especialmente en sus cadenas de suminist to . La capacidadde respuesta de esta rneva economa ,,deFedEx" ha llevado a muchos expeftos a creer que ya se acab la eta de las grandes recesiones y auges econmicos del tpico ciclo de negocios, y que ha sido reempTazadapo contracciones y expansiones mucho ms pequeas, 10 mismo que por un fuerte crecimiento de largo plazo ' Bn 1osmercados de medios se ha dado un desplazamiento considerable. A medidaqaeTalecttrade peridicosvaaTabaja, ms de 35 millones de personas reciben y 1asnoticias er-lirrea. En la actualidad, 32 millones de estadounidensesleen blogs escritoles nuevos de explosin a una lugar dando ocho millones escriben blogs, y nuevas formas de retroalimentacin de1 cliente que no existan hace cinco aos (Pew, 2005). El comercio electrnico y 1a publicidad por Internet estn en auge: los ingresos por publicidad enlinea de Google sobrepasaron los 6,000 miliones de dlares en ^ZOOS, tanto que 1a pubiicidad por Internet contina creciendo a ms de 30 por "n en 2005 alcanzingresos por ms de 11,000miilones. ciento a:rl;U;aly Nuevas leyes federales soble seguridad y contabilidad, qve obligan a muchas empresas amaflteflet 1osmensajes de correo electrnico durante c nco aos,.'iuntocon ias 1ey"s laborales y de salud que obligan a 1as empresas a almacenar datos sobre propiexposicin de 1os empleados a sustancias qumicas hasta por 60 aos, estn 5 exabytes en actuaTmenle estimada dtgltal ciando e1 crecimiento de informacin anuales, equivalentes a 37,000bibliotecas de1congreso de Estadosunidos'

a ctu a l e s slobales e n l o sn e g o c i o g de informacin C a p t u l oI S i s t e m a s

DEGLOBALIZACIN OPORTUNIDADES
-y de otras economas in- I creciente porcentaje de la economa estadounidense :.;sriaTizadas avanzadasde Europa y Asia- depende de 1asimportaciones y las ex::raciones. E1 comercio exterior, tanto exportaciones como importaciones, lepre.=rta ms de 25 por ciento de 1osbienes y servicios que se producen en Estados y Alemania' --ridos, e incluso es mayor en pases como Japn de comunicaciones intersistema E1surgimiento de Internet como unverdadero a nivel munreaTizat operaciones de :-,:cional ha reducido drsticamente e1 costo obterwndiaT, mercado en un pueden conprat ,:-a1.En Ia actuaTidad,1os clientes Las del dia. 24 horas las y calidad precios sobre :---endoinformacln confiable procostos buscando de reducciones extraordlnarias ::npresas pueden conseguil '.-."or"t debajo costo y estableciendo plantas de produccin en otros pases' Las de contenido digital que pfoducen pelculas de Hollywood pueden ven-lnpresas :er ms millones de copias de pelcuiaspopularesen DVD en los mercadosextran-eros. Las empfesas de servicios por Internet, como Google e eBay, pueden lepro;ucir sus modelos de negocios y servicios en diversos pases sin necesidad de :edisear Suscostosasinfraestructuras de sistemas de informacin.

EMERGENTE DIGITAL LAEMPRESA

Todos 1os cambios que hemos descrito, junto con e1 rediseo dela otganizacin, de de 1a empaesa -gua1importancta,itan areadolas condiciones para el surgimlento y dimensiones, varias con definir puede se a digital empres Una digital. rotalmente es aquella en 1a que casi todas las relacionessignificatiuas de negociosde la orgaLizay controlan por medios digicin con clientes, proveedores y empleados se realiza:n centrelesse completan alravs de redes digitales que de negocios rales. Los procesos abarcantodalaempresa o se ertlazan con mltip1es organizaciones' Los procesos de negocios se refieren a1 conjunto de tareas y comportamientos 1gicaente relacionados que 1as organizaciones desarrollan a travs del tiempo para producir resultados de negocios especficos y ala rrrane'rapafiiolrTat en 1a cual se organizany coordinan estas a6tividades. Desarrollar un nuevo producto, genelar y cpletar un pedido, crear ltrr plan de marketing y contlatal a un ernpleado son ejemplos de procesos de negocios , y 7a lnaneta en qe las otganizaciones realiza:n sus piocesos de negocios puede constituir una fuente de fortaleza competitiva. (En de 1osprocesos de negocios). e1cptulo 2 se encuentraanaexplicacin detaTTada Los ectuos corporatluos claue -propiedad intelectual, competencias centrales y actluoshumanos y financieros- se manejan a tlavs de medios dlgitales' En una empfesa digital ctalqaier peza de informacin que se lequiera para apoyat las decisiones de negocios importantes est disponible en todo momento y cualquier lugar de 1a empresa. digitales pelciben y responden a sus entornos con ms prontitud Las "-prru, que las empresas tradicionales, 1o cual les da ms flexibilidad para sobrevivir en ,i"-po, tuibulentos. Las empresas digitales ofrecen oportunidades extraordinarias para estable cer lJrra organizacirr y administracin globa1 ms flexib1e. En las empr"ru, digitales, tanto el desplazamiento temporcrl como eI desplazamiento espacial ion la noim a. El desplazamiento temporal se refiere a que 1os negocios se tealizan ininterrumpidamente, 1as24 horas todos los das, en lugar de en los tiempos limitados por ,,eIialaboraI" de I a.rn. a 5 p.rn. E7 desplazarniento espacial significa que e1 que dentro de 1asfronteras nacionales. t.aba3o se tealtza en un ta1ler global, aI igua1, r,l trbajo se rea:Ilzafisicamente en cualquief lugar del mundo donde se haga mejor. Tbyota Motor Company, descrita en la seccin inicial de este captulo, ilustra algunas de estas caractersticas.E1 hecho de integrar electrnicamente los procesos e negocios centrales deTa administracin de pedidos e inventario de vehculos ha hecho que esta emplesa sea mucho ms gi1y adaplable a 1asdemandas de1 cliente y a 1os cambios en su red de proveedores y distribuidores. Pocas empresas, como -Cisco Systems y Del1 Computers, estn aetca de convertirse en empresas totalmente di.eitales atllizando Internet para conducir todos 1os aspectos de sus negocios. La

y la empresa Parte Uno 0rganizaciones, administracin en red

rnayoria de las dems empresas no son totalmente digitales, pero estn muy cerca de lograr una integracin digital con proveedores, clientes y empleados. La Sesin Interactiva sobre Organizaciortes describe otro ejemplo. Accenture es una empresa g1oba1 de servicios de consultora y subcontratacin con ms de 129,000 empleados que atienden clientes de 48 pases. No cuenta con oficinas centrales operativas ni sucursales formalest y motiva a sus ernpTeados a que trabajen en el sitio con sus correo electrnico, telfonos, la Web y oas tecnologas clientes. Los gerentes :uttTizan de informacinparatealizat virtualmente sus labores administrativas, con frecuencia mientras viajan. Cuando 1eaeste caso, p ocure identificar los problemas que enfrenta esta empresa,Tarnanera en que los sistemas de informacinle ay:udana resolverlos, y 1osaspectosadministrativos, de organizacin y tecnologa que debe abotdar.

ESTRATGICOS DENEGOCIOS OBJETIVOS DELOS DEINFORMACIN SISTEMAS

Qu hace tan esenciales a los sistemas de informacin en 7a acfitaTidad? Por qu las empresas invieften tanto en sistemas y tecnologas de informacin? En Estados Unidos, ms de 24 millones de gerentes y 113 millones de trabajadores de Ia fverza 7aborcl se apoyan en los sistemas de lnformacin para realtzar negocios. Los sistemas de informacin son esenciales para reaTizar negocios cotidianos en Estados Unidos y enTamayoria de 1os dems pases avartzados,as como pataTograr objetivos estratgicos de negocios. No se puede irnaginar la existencia de sectores completos de 1a economa sin inversiones sustanciales en sistemas de informacin. Empresas de comercio electrnico como Arnazon, eBay, Google e E*Tfade simplemente no existiran. Las aclu)a1esindustrias de servicios -financieras, de seguros, de bienes races y de servicios personales como agencias de viajes, hospitales e instituciones educativas- no podran operar sin sistemas de informacin. De rna:nera similar, empresas minoristas como Wal-Mart y Searsy empresas manufactureras como General Motors y General Electric necesitan sistemas de informacin para competir y prosperar. Tbl como las oficinas, telfonos, archiveros y eficientes edificios altos con elevadores constituyeron en el siglo veinte el fundamento de los negocios, 1a tecnologa de informacin constituye el fundamento de los negocios en el siglo xxr. Hay una creciente interdependencia entre 7a capacidad de una empresa para utilizar tecnologia de informacin y su capacidad patairnplernentar esategias corporativas y lograr metas corporativas (vea7a fr,gura 1-2). Con frecuencia, 1o que una empresa desee conseguir en cinco aos depende de lo que sus sistemas sean capaces de hacer. Incrementat \a pafiicipacin de rnercado, tornarse el productor con rns alta caTidado costos ms bajos, desarrollar nuevos productos e incrementar la productividad de los empleados depende cadavez ms y ms de los tipos y calidad de los sistemas de informacin de 1a empresa. Cuanto ms comprenda esta relacin, ms valioso ser usted como gerente. Especficamente, las empresas invierten fuerte en sistemas de inforrnacin para conseguir seis objetivos estratgicosde negocios: excelencia operativa; nuevos productos; servicios y modelos de negocios;buenas relaciones con clientes y proveedores; toma de decisiones mejorada; ventaja competitiva, y supervivencia.

E x c el enc i ao p e r a t v a
Las empresas buscan continuamente mejorar la eftciencia en sus operaciones para tener una rentablTidad rns alla. Los sistemas y las tecnologas de informacin son algunas de las herramientas disponibles ms importantes pata qe los gerentes consigan niveles de eficiencia y productividad ms altos en 1asoperaciones empresariales, especialmente cuando se conjuntan con cambios en las prcticas de negocios y el comportamiento administrativo. Wal-Mart, e1minorista rns grande del planeta, ejemplifica e1poder de los sistemas de informacin conjuntados con prcticas de negocios muy inteligentes y :una adrninistracin qae da apoyo para conseguir una eficiencia opetativa de calidad mundial.

a ci - t'a es slobales e n l o sn e g o c i o g de informacin C a p t u l oI S i s t e m a s

EN AGCENTURE VINTUAL ADMINISTRACIN

Accenture es ilna empresa globa1 de consultora en administracin, servicios de tecnologa y subcontratacin, con ms de 129,000 empleados en 48 pases. Se especializa en ayudar a empresas y gobiernos a mejorar su desempeo. Sus sistemas de informacin 5r procesos negocios estn diseados para que sus consultores c1e puedan trabajar virtualmente desde cualquler 1ugar. Accenture no tlene oficinas centrales operativas ni sncursales formales. Su director de finanzas radlca en Silicon Valley, California, en tarlto que e1 de recllrsos humanos est en Chicago y el de tecnologa se encLlenrra en Alemania. Los miles de consultores en administracin y tecnologa de Accenture estn constantemente en movimiento, en 1asinstalaciones de 1os chentes o bien trabajando temporalmente en oficilras que la compaa alquila en ms de 100 lugares en rodo e1 mundo. Cuando se contrata a L1nnuevo consultor, e1 sistema de ,-\ccenture configura automticamente una cuenta de correo electrnico y 1e da instrucciones acerca de c1ndepuede rrlcoger una computadora portti1. Los gerentes se apo]an principalmente en e1te1iono r- el correo electrnico para mantenerse en contacto viajan constante.ion sl; personal, y muchos de e11os :llente. Cada dia,los empleados de Accenture entfan a1 sitio \\'eb interno de 1a empresa, a1 cuai pueden acceder Cesde cualquier parte del mundo. Utilizan este sistema rara registrar dnde estn trabajando j para accecler ..1correo electrnico, mensajes telefonlcos y sus archi'. os. El sistema les permite compartir documentos y .rros datos con sus compaeros de Accenture y sostener -.ideoconferencias cuando requieren una interaccln ca:L a cata. Sl un consultor o gelente est prxmo a viajar Chicago o Bei-jing, ullliza eI sistema paralocaLondres, ., 'izar utt cubcu1o con un escritorio en ese lugar- I-os ,lientes que 11amantelefonicamente a L1ngerente qlle . ir.e en Los Angeles son enrutados automticamente a mo-.orrde se encuentre fifuajando el gerente en ese ::rento, aun cuando est en vatias zonas con horarios iir-ersos por cuestiones geogrficas de distancia. Para imprimir un documento, Llna persona rrtiliza e1 . tio Web interno de Accenture para hacer clic .:r e1pas donde est ttabaiando en ese momento. Con ,:ra accin se despliega una lista de oflcinas. Despues piso, -:e elegir una oficina, e1 empleado selecciona un .n lo cual se abre un plano del piso de1 edificio donde .: muestran todas 1asimpresoras disponibles. Cuando empleado hace c1lc en una impresora, sta imprime de1 empleado. -.-;tomticamente los documentos Los empleados no pueden irrumpir en 1as oficinas de ,'-,s colegas parateaTtzar reuniones informales. Los parestar traba-ipantes en un proyecto especfico podran ..:rdo desde diferentes lugares y zonas con horarios di':sos de todo e1 mundo, por 1o que 1a programacin de rferencias telefonicas podtia requerir que algunos cedieran un poco de su tiempo de descanso' A1 '. e11os parecer, para 1as conferencias telefonicas globales 1a hora ms adecuada es la 1 PM. tiempo de Londres, que son las 9 P.M. en Beijing, medianoche en Australia y 5 A.M. en California. Para 1os ejecutivos que viajan constantemente, las diferencias de horario agrandan el problema. Accenture subcontrata cerca de BZ pot ciento de la tecnologa de informacin que emplea. Contrata a otras compaas para que manejen su red, centros de cmputo centro de asistencia a clientes, as como las tecnolo-v gas que utlliza enlugares especficos. Ptoveedores externos proporcionan la asistencia tcnica para las PCs y 1a tecnologa para reaTizarconferencias de Accenture. Accenture tambln subcontrata otras partes de su negocio, como 1a administracin de 1os via-ies Ce sus empieados. Sus proveedores de viaies son capaces de aclos. dar seguimiento a 1os movimientos c1esus ct'tlp1e Cuando un cliente iinportante en Copenhague piclir'er en persona a1 director de operaciorles de Accentnre, Steve Rohlede 1a empresa pudo localizar a Rohleder tan pronto como sll arritt aterriz en Niza, Francra, en rllta de Nueva York a la India. Rohleder pudo cambiar sus planes ]. r.olar directamente a Copenhague. Sin embargo, aigunos problemas requieren que 1os gerentes Jr 1os empleados de Accenture "se renan en petsona". Cuando Adrian Lajtha, quien vive en Londres y encabeza L1ngrupo de serviclos financieros de Accenture, se enter de qr:e un equipo de proyecto en Estados Unidos se senta abrumado, lmprovis una visita a1lugar donde trabajabany realiz una reunin de tres horas con el1os.E1 contacto personal es especialmente ti1 cuando se deben abordar asuntos delicados de1 personal o cuando 1os empleados necesitan motivacin y estlmulos adicionales en pocas dificlles. Para 1os ejecutivos virtuaies de Accenture esto significa ms viaies y conferencias a todas horas. Por ejemplo, durante 1a 1tima desaceleracin econmica, Lajtha sostr-lvo280 reuniones en 1B meses con grupos de 1os 12,000 empleados qlle supervisa. A pesar de estos retos, Accenture confa en que la administracin virtual funciona. La empresa no tiene que sufiagar 1os gastos operativos que implican unas oficlnas centrales, 1os cuales seran mucho ma)ores que 1os gastos derivados de sus extensos viajes. Los gerentes ven muchos beneficios a1lnvertir tiempo en 1os lugares donde se ubican sus clientes. Los gerentes que se renen con 1os empleados de menor jerarqttia que trabajan directamenie con 1os clientes conslguen informacin que no obtendran si permanecieran en oflcinas centra1es.Y su presencia contribuye a fortalecer las relaciones con 1os clientes. Alrededor de 85 por ciento de 1as cien cllentas ms grandes de Accenture han sido sus cliente s por 10 o ms aos. S-" Fuentes:Carol Hymort'itz,"Have Advice' Hlll 'ftavel"' 1'1'ril ! :: t lO Rosmarin,'Accentuie 2006; Rachel de dejunio Iournal,5
Fcrbes, 2 .de junio de 2006' 5' ii-1'11'ccerrilLr r cual se accedl e1 15 de junio de 20106 Modruson",

10

y la empresa en red pttte Ung Organizaciones, administracin

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podran operar virtualmente como Accenture? organizaciones.

las son y."*j":-ff;r0r3ffi: cules I;:::T:r1

En su pgina de - L E n t r e a l s i t i o We b A c c e n t u r e . c o m . i n i c i o , A c c e n t u r e p r o m e t e a y u d a r a s u s c l i e n te s a conseguir un "alto desempeo". De acuerdo con inFotmaAccenru"re, como ayuda la tecnologa de cin a crear organizacionescon un alto desempeo? de S u s e r e n c j :H a e a c l i c e n I a p a l a b r a " T e c h n o Jo g y" l a e i n a d e i n i c i o . O i n t r o d u z c a " i n F o r m a t i o n r e ch .toio." en e1 cuadro de trsqueda de 7a pgina de inicio v lea alsuno de los artculos que enlazanlaTl de alto desempeo Escriba varios .on lai prrafos ".pru, sobre la definicin de Accenture de una t r g a n i z a c i n d e " a l t o d e s e m p e o " y e l r o l q u e ti e n e n Ios sisremas de inf,ormacion para conseguir tales 2. Bueno, es hora de buscar un trabajo Que tipo de habitidades empresariales y en sistemas de informacin requiere Atcenture de los recin graduados de l a s u n i v e r s i d a d e s ?S u g e r e n c i a :H a g a c l i c e n l a fi ch a C a r e e r s v r e v i s e l a s h a b i l i d a d e s r e q u e r i d a s p ar a 'Analistas de consultora" en Estados Unldos' Haga una lista de estas habilidades en un software de presentaciones electrnico y expngala en su clase'

1 .2 FTGURA

LA SOR GA N IZA C ION E S EIA N TR E LA IN TE R D E P E N D E N C D E IN FOR MA C ION S IS TE MA S Y LOS

Empresa

y suscapacide unaempresa de informacin lossistemas entre interdependencia unacreciente Existe cada requieren neg-ocios procesos de y los las reglas ,urbio, de estrategia, Los empresariales. ades que lo frecuencia' Con y telecomunicaciones' de datos bases software, en hardware, u., r, cambios hacer' le permitiran sistemas de lo quesus depende lograr quisiera taorg;nira.iOn ms de 258,000millones de dlares en ventas -casl 10 trn ei 2005,Wal-Mart aTcanz gran parle gracias a su por ciento de las ventas a1menudeo en Estadosunidos-, en ploveedores con cada una de 1as sistema Retalllink, el cual ertlazadigitalmente a slls pronto como un cliente com5,2gg tiendas que wa1-Mart tiene en todo e1mundo. Thn que tiene que enviar p:o^ unartcu1, el proveedor que supervisa dicho artcu1o sabe eficiente de la inms ,rr.rod" reemplazol estante. Wal-Mrt es 1a tienda minorista con las comparadas pie caadrado, por dustria, que logra ventas de ms de 28 d7arcs

globales actuales en los negocios de informacin GaptuloI Sistemas

1t

de su competidor ms cerea:no,-larget, que son de 23 dIarcs y con 1asde las dems empresas minoristas, que son menores a12 dlares por pie cuadrado.

Nu e vos produc tos , s erv c o sy m o d e lo sd e n e g o c o s

Los sistemas y 1astecnologas de informacin son las principales herramientas que permiten a 1asempresas creaf nuevos productos y servicios, as como modelos de negocios totalmente nuevos. Un modelo de negocios describe la tnaneta en que una empresa produce, distribuye y vende un producto o servicio pata ctear riqweza. Por ejemplo, la industria musical actaal es muy diferente de 1a que exista en e1 2000. Apple Inc. transform su viejo modelo de negocios de distribucin de msica en discos de vinilo, cintas y CDs en un modelo de distribucinlegal enlinea fundamentado en su propla plataforrna de tecnologa iPod. Apple ha prosperado apattir de un flujo continuo de innovaciones de su iPod, que incluye e1 iPod original, e1 -.Podnano, e1 servicio de msica iThnes y e1reproductor de video iPod. De rnaneta simila4 Netflix transform el negocio de renla de videos con un nuer-o modelo de negocios por Internet que pone ahededot de 60,000 ttulos en DVD 'casi todos 1os ttulos existentes en DVD) a disposicin de millones de usuarios en Estados Unidos por medio de1 correo postal. En contrastet 1)ratienda de videos Blockbuster tradicional contiene alrededor de I,200 ttulos (vea el caso de estudio con que finaTiza e1 captu1o 3).

Bu e nasrel ac i onesc on c lie n t e s y p r o v e e d o r e s

Cuando una empres a reaTrnertte conoce a sus clientes y 1os atiende bien, de 7a rnales gusta, por 1o general, 1osclientes responden regresando y comnera que a e11os orando ms. Esto incrementa 1osingresos y las utilidades. Lo mismo ocurre con 1os proveedores: cuanto ms ocupa una empresa a Susproveedores, stos pueden ofrecer mejor 1osinsumos vitales con 1o que se reducen 1oscostos. Qu hacer plra co' nocer realmerrle a sus clientes, o proveedores, es un problema primordial para las empresas con millones de clientes tradicionales y en 1nea. El Mandarin Oriental de Manhattan y otlos hoteles de primera lnea ejemplifirelacin can el uso de sistemas y tecnologas de informacinparalograrlabtena con el cliente. Estos hoteles utllizan computadoras para dar seguimiento a 1aspreferencias de sus huspedes, como la lerrrpetaluta que prefieren en 1a habitacin, Ia horapararegistrarse, los nmeros telefnicos qve rnatcan con ms frecuencia y los programas televisivos que ms ven, y aTmacenanestos datos err:un gran depsito de datos. Las habitaciones individuales de los hoteles esln enlazadas a una red por medio de un servidor central, de ta1 rnanera qlJe se pueden inspeccionar o controIar rernolarnente. Cuando un cliente lTegaa uno de estos hoteles, el sistema cambia autornticarnente las condiciones deTahabitacin, como disminuir la intensidad de 1asluces, ajustar la temperatuta deLahabltacin o seleccionar la msica apropiada, E l i P od,el iPodnanoy el r eoroductor d e videoiPodde productos Applesonnuevos que se basanen populares tecnol og de a inf or m acin las oueestntransformando y el i ndustri a de s la m sica imiento. entreten

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y la empresa ParteUno 0rganizaciones, administracin en red conbase en e1 perfi1 digital del cliente. Los hoteles tambin anallzan 1os datos de sus clientes paraidentifr.car a los mejores y desarrollar campaas de marketing personalizadasconbase en sus preferencias. JCPenney pone de manifiesto los beneficios de lograr buenas relaciones con los proveedores con base en 1ossistemas de inform acin. Cada vez qe alguien compra una camisa en :na tienda de JCPenney en Estados Unidos, e1 registro de la venta aparece de inmediato en las computadoras de su proveedor en Hong Kong, TAL ApparelLId., un fabricante por contrato que produce una de cada ocho camisas que se venden en Estados Unidos. TAL procesa las cifras por medio de un modelo de cmputo de su invencin y en seguida decide cuntas camisas de reernplazo fabricar, en qu estilos, colores y tallas. A continuacin, TAL enva 1ascamisas a cada tienda de JCPenney, evitando por completo los almacenes de los minoristas. En otras palab ra s , e l i n v e n ta ri odecami sasdeJC P enneyescercanoacero, a1i gual queel cost o de al:macenarlas.

Toma de dc c is io n e sm e jo r a d a
Muchos gerentes operan en un banco de niebla en relacin con la informacin, ya que nunca tienen lainforrnacin correcta en el momento adecuado pata tomar una decisin inforrnada. Por el contrario, se apoyan en pronsticos, buenos deseos y la suerte. El resuitado es una sobreproduccin o una produccin insuficiente de bienes y servicios, asignacin incorrecta de recursos y pobres tiempos de respuesta. Estos resultados deficientes provocan e1aumento de los costos yTaprdida de clientes. En los ltimos 10 aos los sistemas y las tecnologas de informacin han hecho posible que 1os gerentes utilicen datcis del rnetcado en tiempo rcal aL momento de tonar decisiones. Por ejemplo, Yerizon Corporation, una de las compaas regionales operadoras de Bell ms grandes de Estados Unidos, tllTiza un tablero digital basado en 1a Web para proporcionar a los gerentes informacin precisa en tiempo real acerca de las quejas de los clientes, desempeo de la red en cadalocalidad atendida e interrupciones de 7a energla o lneas elctricas daadas por una tormenta. Con esta informacin,los gerentes pueden asignar inmediatarnente recursos de reparacin a las reas afectadas, informar a los usuarios acetca de 1os trabajos de reparacin y resIaurar pronto el servicio.

V entaj a c om p e t it iv a
Cuando las empresas logran uno o ms de estos objetivos de negocios -excelencia operaliva; nuevos productos, servic os y modelos de negocios; buenas relaciones con clientes y proveedores, y toma de decisiones mejorada- es muy probable que hayan conseguido rnaventaja competitiva. Hacer las cosas mejor que sus competi-

El tabler odigit alde Bu s i pr opor c i o nia ness 0bjec t s nfo rm ac in am pliay p re c i s a n a ra la t om a de deci s i o n e s . gr f ic od e l o s El panor am a indicadores importantes del d e sem peo c ont r ibu y a e que l o sg er ent es loc alice n r p i las reasoue redamente o u i er en s u at enc in .

globales actuales en losnegocios de informacin Gaptulo I Sistemas dores, cobrar menos por mejores productos y responder a clientes y proveedores en tiempo real, constituyen situaciones que se conjuntan para que consiga ventas y utilidades ms altas que sus competidotes no podrn igualar. -la| vez ninguna otra cornpaa de Estados Unidos ejemplifique mejor que De1l Computer todos estos atributos que conducen a la consecucin de una ventaja competitiva. En una poca en que los precios de las PCs han estado cayendo 25 por ciento cada afo, provocando prdidas alamayoria de los fabricantes, De11Computer ha mostr ado una renlabilidad consistente dwanle sus 25 aos de vida. Aunque recientemente sus mrgenes de utilidad se han reducido eonforme sus competidores han mejorado sus propios procesos de negocios, Dell contina siendo e1productor de PCs ms eficiente del mundo. tJnabaenaparte de la eficiencia operativa de De11 proviene de 1a "personalizacin masiva", a7 rnanlenerse cerca del cliente por medio de un modelo de captura de pedidos basado en 1a Web que puede ensamblar y embarcar una PC personalizada a caalqaiera de sus millones de clientes en tan slo unos cuantos das, incluso durante 1a noche si el cliente la requiere con urgencia. Dell ha aprovechado su posicin de liderczgo para introducir muchos nuevos productos y servicios, especialmente a los clientes corporativos, como una pglna Web personalizada de De11para c;'Jerrtascorporativas.

t3

Su p erv v enc a
Las empresas tarnbin invierten en slstemas y tecnologas de informacin porque son elementos necesarios paralarca\izactn de negocios. En ocasiones, cambios en 1a industria requieren estos "elementos necesarios". Por ejemplo, despus de que Citibank introdujo 1os primeros cajeros automticos en 1a regin de Nueva York en 1977 para atraer clientes gracias a mejores niveles de sewicio, sus competidores se apesuraron a proporcionar cajeros automticos a sus clientes para mantenerse a Ia par de Citibank. En 1a actualidad, prcticamente todos los bancos de Estados Unidos tienen cajeros automticos en cada regin, enlazados a redes nacionales e internacionales de cajeros automticos, como 1a de CIRRUS. El servicio de cajeros automticos a clientes bancarios minoristas es simplemenle :urranecesidad para rnantener presencia y sobrevivir en el negocio de labanca minorista. Hay muchos decretos y reglamentos federales y estatales que dictan \a obTiga' cin jardica para las empresas y sus empleados de conservar registros, incluyendo los registros digitales. Por ejemplo ,la Ley de Control de SustanciasTxicas (1976), que reglamenta la exposicin de los trabajadores de EstadosUnidos a ms de 75,000 qumicos txicos, requiere que 1as empresas conserven durante 30 aos los registros sobre 1a exposicin de sus empleados. La Ley Sarbanes-Oxley (2002), que fue emitida con e1propsito de incrementar la responsabilidad de las compaas pblicas y sus auditores, requiere que las empresas de contabilidadpitblca certificadas que auditan a 1as compaas pblicas conserven durante cinco aos 1os documentos y registros de la avdiloria, incluyendo todos 1os correos electrnicos. Muchas otras partes de 1a legislacinfederal y estatal sobre e1 cuidado de la sa1ud, servicios financieros, ed'scacin y proteccin de la privacidad, imponen requisitos significativos sobre la conservacin y reporte dela informacin a 1as empresas de Estados Unidos. Las empresas recutren a los sistemas y tecnologas de informacinpara adquirir la capacidad de responder a estos requisitos.

LossIsrEMAs DE PenspecrlvAs
N IN FORMAGIO
Hasta aqu hemos atllizado de rnanera informal 1os trminos sistemas y tecnologas (TI) consiste en todo e1 de informacin sin definirlos. Tbcnologia de informacin pata alcanzar sus objetivos de negohardware y software que una empfesa requiere asistentes digitales personales impresoras, cios. Esto incluye no s1ocomputadoras, propsitos empresariales), sino tarnbin con 1es wtiliza v, s, incluso iPods (donde se Linux, e1 conjunto de programas Windows o operativos 1os sistemas software, como

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y la empresa en red administracin ParteUno 0rganizaciones, de escritorio Microsoft Office y los varios miles de proglamas de cmputo que se pueden encontlal en cualquiel empresa gtande tipica. Los "sistemas de informa.ort ms complejos y se pueden entender mejor analizndolos tanto desde "in" una perspectiva tecnolgica como de una empresarial.

DEINFORMACIN? ESUNSISTEMA OU
Un sistema de informacin se puede definir desde el punto de vista tcnico como un conjunto de componentes interrelacionados que recolectan (o recuperan), procesan, a\rriaaenany distribuyen informaci n para apoyat Ia to:rnade decisiones y el control en una organizacin Adems, 1os sistemas de informacin tambin pueden ayudar a 1os gerentes y 1os trabajadores a analizar problemas, vistalizar asuntos complejos y crear nuevos productos. Ls sistemas de informacin contienen informacin aaetcade las personas,lugares y cosas importantes dentro deTaotganizactn o del entorno en que se desense entienden 1os datos que se han moTdeado en una forvuelve. Por informacin ma signific atva y t1I pata 1os seres humanos. En contraste, los datos son Secuenciasde hechos enbluto que replesentan eventos que ocuffen en las organizacio1eso en el entorno fsico antes de ser otgarrizados y ordenados err:u:naforma efectiva. que 1aspersonas puedan entender y utllizar de rr..,aneta y los datos ilustra la diferencia informacin que la contrasta Un breve ejemplo de piezas de datos, millones registran supermercados los de Las cajas entre ambos. se pueden totadatos producto. Dichos que el describen de barras cdigos como los lizar y analizar para dar una informacin significativa como el total de botellas de detergente pata astes vendidas en una tienda en particular, qa rnarcas de detergenle paratrastes se vendieron msrpidarnente en esa tienda o tea de ventas, o de esa marca de detergente pata trastes vendida en esa tienda o relu "undud,total gin (vea 1a figura 1-3). Hay tres actividades en un sistema de informacin que producen la informacin que esas organizaciones necesitan paa tomar decisiones, controlal opetaciones, inalizar problemas y crear nuevos productos o servicios. Estas actividades son entrada, prcesamiento y salida (veala frguta7-4). La enfrada caplufia o recolecta datos

FIG U R AI.3

E INFORMAGIN DATOS

signifipara informacin y organizan obtener seprocesan deunsupermercado registradora delacaja enbruto Los datos por venta de la para los ingresos totales o trastes de detergente vendidas totales dunidades lacantidad como cativa, especficas. de ventas zona o una tienda para deuna trastes detergente

globales de informacin en los negocios actuales GaptuloI Sistemas F-IGURAI - 4 FUNCI O NESDE UN SI S T E M A D E I N F O R M A G I N

15

Proveedores \

Clientes

"_:;,.,-

i r
Agencias reguladoras
' :.' i::::ii+llirjit;]5lli,:+i:.i--l1;irr-:{ij

\.

o*,"1o,,
.3'ii:..:'::l ir=:!:--iri::f+if:rr::'i!

\
Competidores
.i:ii-r!:i

y suentorno. Tres actividades unaorganizacin informacin sobre contiene de informacin -- i'stema quelasorganizaciones necesiy salida- producen la informacin -:; tas-entrada,procesamiento de la organizao actividades adecuadas devuelta a laspersonas :.-. Laretroalimentacin esla salida proveedores, participantes clientes, comy refinar delentorno, como Los la entrada. evaluar - :- para y sussistemas y agencias de interactan conla organizacin reguladoras :r: Cores, accionistas - ' : r m ac i n .

=r bruto tanto de 7a organizacin como de su entorno externo. El procesarniento ,:,nvierte esta entrada de datos en v:na forna significativa. La salida transfiere la :::ormacin procesada a 1aspersonas que Ia usarn o a las actividades para 1asque >. t17izar.Los sistemas de informacin tarnbin requieren retroalimerrtacirr, que se devuelve al personal correspondiente de Iaotganizacinpa' -:ie es la salida r: avudarle a evaluar o corregir la etapa de entrada. En el sistema de adrninistracin de pedidos de vehculos de Tbyota, la entrada :e datos en bruto consiste en 1osdatos de un pedido del cliente, incluyendo e1n=ero de identificacin del distribuidor, el modelo, el color y las caractersticas op---onalesde cada automvil pedido. Las computadoras de TLryotaalmacenan estos atos y los procesan paralocalizar los modelos con las opciones especificadas por :i cliente que estn en inventario o en produccin, enviar los pedidos a los distribuidores nacionales, consolidar los pedidos y a continuacin transmitirlos a las fricas. En seguida, 1os sistemas de produccin de Toyota indcan a sus fbricas -'.rntos vehculos tienen que producir de cada modelo, color y paquete de opcio::es, cunto deben factarar por cada vehculo y a dnde deben enviarlos. La salida :onsiste en las instrucciones de embarque, 1as facturas y 1os informes de produc:in. El sistema proporciona informacin significativa, como cules modelos, co-ores y opciones se venden en cu1eslocalidades, los modelos y colores ms popu-ares,y cules distribuidores venden ms vehculos. Aunque los sistemas de informacinbasados en computadoraatiltzantecnologa ,ie cmputo para ptocesar datos en bruto y obtener informacin significativa, hay ;na diferenciabien definida erre u:nacomputadora comn y urrptograrna de cmpu:o por una parte, y un sistema de informacin por offa. Las computadoras electrni-as 1rf6s progtamas de software relacionados constituyen la base tcnica,las herra-

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y la empresa en red administracin Parte Uno 0rganizaciones,

mientas y rnaleria prirna, de los modernos sistemas de informacin. Las computado,u. prorr".r el equipo para almacenaf y pfoces arla info'rrnacin. Los programas de y cputo, o software, son conjuntos de instrucciones funcionales que dirigen las computafuncionan cmo Saber por computadola. controlan el procesamiento probledoras y 1osprogramas de cmputo es importarrle para disear soluciones a de insistema parte un de s1o son pero las computadoras o,rganizacrn, mas dL 1.a formacin. y Unabuena analoga eS una casa. LaS casas se constluyen con maltillos, clavos deLa arquitectula, e1 diseo, e1 rnadera, peto estos mateliales no hacen una CaSa. corado, Ti jainea y todas las dec siones que conducen ala creacin de estas caractersticas son parte dela casay son cruciales pata resolver e1 problema de colocar un techo sobre la cfueza de alguien' Las computadoras y los programas son el martillo, los clavos ylarnadera de los sistemas de informacinbasados en compuladora, pero e1lossolos no pueden producir 1a informacin que :na otganizacin en paficalar necesita. para comprender los sistemas de informacin se deben enteny er los problemas para los que estn diseados, sus elementos de arquitectura disoluciones' a estas que conducen delaorganizacin plocesos seo, as Como 1oS

DEINFORMACIN SISTEMAS DELOS DIMENSIONES

para cornprender totalmente los sistemas de informacin, usted debe entender las dimensiones ms amplias relativas a orgarrizacin, adminisfiacin y tecnologa de informacin de los sistemas (vea Ia ftgura 1-5) y su potencial pata dar soluciones a retos y problemas de1 entorno de negocios. trsta comprensin ms amplia de 1ossistemas de inforrnacrn, que abarca e1entendimiento de las dimensiones administrade tivas, tcnic as y organiiacionales de 1os sistemas, se denomina conocimiento tanenfoque un incluye de conocimiento tipo Este informacin. de los sisternas to conductual como tcnico para eI estudio de 1ossistemas de informacin. En contraste, e1conocirniento de cornpttacin se enfoca sobre todo en el conocimiento de la tecnologia de infomacin. gerencial (MIS) se encarga de proEl campo e 1os sistemas de informacin porcionar este conocimiento ms amplio de 1os sistemas de informacin. Los MIS abordanaspectos tanto conductuales como tcnicos relac onados con e1 desarrollo,

t-5 FTcURA

qUECOMPUTADoRAS MS SON DEINFoRMACIN LoSsISTEMAS

y administracin deorganizacin, aspectos los entender requiere sistemas deestos eficiente Eluso para al empresa la valor crea deinformacin Unsistema que dan forma. les deinformacin tecnologa por el entorno. planteados retos a los y administracin deorganizacin solucn una constitu]r

globales actuales en losnegocios de informacin I Sistemas Gaptulo F I G URA1 - D E U N AEMP RE S A N IV EL E S

E':'t:: ) ':1't'

t7

jerarquas principales: que niveles consisten entres estructuras son empresariales i5 organizaciones dan serviLos sistemas deinformacin y gerencia gerencia deoperaciones, intermedia direccin, -:, y los trabajadores delconocimiento los cientficos frecuencia, niveles. Con :: cada uno deestos intermedia. :: :boran con Iagerencia

''so e impacto de los sistemas de informacin que utllizan 1os gerentes ylos em: . : ados de l a e m p re s a . de las dimensiones de los sistemas de in-\ continuacin analizaremos cada :u;na : - :-rnacin: organizaciones, administracin y tecnoTogia de infotmacin. -,.s sistemas de informacin forman parte integral de las organizaciones. De hecho, :-rrnas compaas como 1asempresas de investigacin de crdito no podran existir >::- un sistema de inforrnacin. Los elementos clave de wna organizacin son su gen:: estructura, procedimientos operativos, polticas y cultura. Aqu presentamos es:, s componentes de las organizaciones y 1osdescribiremos con ms detalle en los ca:-:.ilos 2 y 3. Las otganizaciones tienen una esuctura compuesta de diferentes niveles y es:"-:ialidades. Sus estructuras reflejan una clara divisin del trabajo. La autondad y :=sponsabilidad en una emplesa se otganizan como ana jetatqtta, o estructara de :::mide, de autoridad y responsabilidad ascendentes. Los niveles ms altos de la ::arqu;a estn conformados por los empleados administrativos, profesionales y .::nicos, en tanto que 1osinferiores corresponden al personal operativo. ,a alta direccin toma las decisiones estratgicas ms importantes relacionadas :,-r productos y servicios y garantiza e1 desempeo financiero de 1a empresa. La gerencia intermedia pone en prclica los programas y planes dela alta direccin -; -a gerencia de operaciones es responsable de supervisar las actividades cotidia:--. de 1a empresa. Los trabajadores del conocimiento, como ingenieros, cientfi, , s o arquitectos, disean productos o servicios y crean nuevo conocimiento patala .:rDresa, en tanto que 1os trabajadotes de datos, como secretarias y oficinistas, :,: -aboran con el trabalo de oficina en todos los niveles de Ia ernpresa. Los trabaja' dores de pmduccin o servicios son quienes en realidad eTaboranel producto y :::oorcionan el servicio (veala figura 1-6). ?ararealizar las diferentes funciones empresariales se contratany capacltar'ex:::os. Las principales funciones empresariales o tareas especializadas que las -:azllzacionesllevan acabo, sonlasventasymarketing,larnanafactaraylaproduc::,:: las frnanzas y 1a contabilidad, asi como los recursos humanos (vea 1a tabla 1-1).

0 r g a n za ci o n e s

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y la empresa en red administracin Parte Uno 0rganizaciones,

EMPRESARIALES FUNCIONES TABLA I.I PRINGIPALES

tf--lilriir;ri.':ti':ii

FUNCION

PROPOSITO

:'.' V,gltas-i :r.Eeting'':a!l

y produccin Manufactura

humanos Recursos

y forEi captulo 2 proporciona ms detalles sobre estas funciones empresariales 1as informacin' de sistemas los en que apoyan se mas en de Una irganizacin coordina e1,ftajo por medio de su jerarqua y sus procesos neprocesos de 1os negocios,efinidos a1principio de este captulo. La mayoria de go"io, de rlna organtzicnincluyen reglas formales que se han desarrollado con el los paso de1 tiempo parcIarealizacin de las tareas. Estas reglas sirven de gua a factuta una de redaccin 1a desde de procedimientos, Lmpleados "iuludiversidad se hasia la respuesta a las quejas de1cliente. Algunos de estos pfocesos de negocios no informales de ftabajo prcticas constituyen encuentran por escrito, pero otlos documentadas como 1a obligacin de regresar anaTTarnadatelefonica a 1os compaeros de abajo o a los clientes. Los sistemas de informacin autotnatizan muchos procesos de negocios. Por ejemplo,Iarnaneta como se 1e otorga crdto a un clienque se le hace una factarala suele delerminar un sistema de informacin l" o "o-o un conjunto de procesos de negocios formales' incorpora suCida oryantzacin tiene una cultura parlicular, o conjunto fundamental de puestos, .rJor", y formas de hacer 1ascosas, qreln sido aceptadaporlamayoa de ^sus integrantes. En 7a prctica, usted puede ver 1a cultura otganizaoional observando e1entorno de su universidad. Algunos de 1ossupuestosfundamentales delavida por Ia universitaria son que 1osprofesores saben ms que 1osalumnos, que la razn imse y que 1as clases para aprender es cual 1os alumnos acvden a la universidad regular. patter con base en un calendario partes de 1a cultura de una organizacin se pueden eficonlrat siempre incorporaantedas en sus sistemas de informacin. Por ejemplo, 1a preocupacin de UPS de puede que se organizacional cultura su de aspecto es L1n al cliente poner e1 servicio que desncontrar en los sistemas de seguimiento de paqtetetia de Ia cotrpafia,lo cribiremos ms adelante en esta seccin' puntos Los diversos niveles y especialidades de una otganizacin crean intereses y la sobre en conflicto de vlsta diferentes. Con frecuencia, estos puntos de vista errtra.n y las recursos 1os repartirse rnareraen que debe dirigirs e7a cornpaiay c:fnodeben sistecompensacines. El conflicto es labase de las po1ticasde una otganizacin' Los comconflictos, distintas, perspectivas mas de informacin surgen de este caldero de En el capIas todas de Qrganizaciones' promisos y acueldos que son patte nalvral y su 1as organizaciones de caractersticas estas it'i,o 3 analizaremos con ms detalle informacin' de 1os sistemas papel en e1desarrollo de

A dmi ni s tr a c n

que en- . tr1 trabajo de 7a adrninistracin es darle sentido a 1as diversas situaciones para res1frentanlas organizactones, tomat decisiones y formular planes de accin en el ver problemui d" lu organizacin Los gerentes detectan los retos de negocios y letos, esos a entorno, determlnan la estrategia de la organizacinpara lesponder eI y alcanzar ttabajo eI asignan los recursos humanos y financieros pala coordinar de xito. Deben ejercer anlidetazgo responsable en todo momento. Los sistemas y sueos esperanzas, las reflejan informacin de negocios descritos en este libro realidades de los gerentes del mundo real'

globales I Sistemas Captulo de informacin en losnegocios actuales 19 Srn embargo, los gerentes deben hacer algo ms que s1o administrar 10 qu.eya :-r-s:e.Tambin deben crear nuevos productos y servicios e incluso volver a cteat \a ,::.anizacindevez en cuando. IJnapatte esencial de la responsabilidad dela adrni:,-.:racin es el trabajo creativo impulsado por el nuevo conocimiento y 1anueva in- ,:::racin. La tecnologa de informacin puede desempear un ro1 preponderante : -:z ay,udara 1osgerentes a disear y ofrecer nuevos productos y servicios y para :.:lsear y carrtbiar el rumbo de 1asorganizaciones. En e1 captulo 3 se describen ,-. actividades de la administracin y en e1 12 se aborda en detalle Ialorna de deci:::res por pafie de la administracin.

T e c n o l o g a
-. :ecnologa de informacin es una de 1as muchas ltercarnientas que los geren::s utilizan pata enfuenlarse al cambio. El hardware de cmputo es e1equipo fisico ,.,,-zado para teaTizat 1as actividades de entrada, procesamiento y salida de un sis:=:ta de informacin. Consta de lo siguiente: varios dispositivos de enlrada, salida y t::-acenarnrento, as como dispositivos de telecomunicaciones que enlazan estos ::spositivos. E1software de crnputo consiste en instrucciones detalladas, programadas por ,:-icipado, que controlan y coordinan los componentes delhardware de cmputo de *:- sistema de informacin. En el captulo 5 se describen con gran detalle las moder:--< plataformas de software y hardware qae rtlTizan 1asempresas en la actuaTidad. de datos consiste en el softwarc qae controLa tecnologa de administracin medios de .alrnacenamiento fsico. En el captulo 6 organtzacin de los datos en -.'-a puede encontrar ms informacin sobre 7a organizacin de datos y los mtodos ,."=
- = a C C e S O.

que consta La tecnologa de cotrrectividad, de redes y telecomunicaciones, :':-ro de los dispositivos fisicos como del hardware, enTazalas diversas piezas de :-.:dl'are y transfiere los datos de un punto fsico a otro. Los equipos de cmputo y : , rrunicaciones se pueden conectar en redes pata cornpartir voz, datos, imgenes, r-::ido y video. Una red enTaza dos o ms computadoras para compartir datos o re. - : s os ,po r e j e m p l o u n a i mp re s o ra . Internet es la red rns grande y utllizada del mundo. Es una "red de redes" glo:,,- que ernplea estndares universales (descritos en el captulo 7) paru conectar mi-, res de redes diferentes con ms de 350 millones de computadoras en ms de 200 :.-ses de todo e1mundo. Internet ln dadolwgat a una nueva plalalorma de tecnologa "universal" sobre la . --ei se pueden crear nuevos productos, servicios, estrategias y modelos de nego- -, s. Esta misma pTataforrna de tecnologa tiene usos internos pues proporciona 1a : - rectividad necesaria para enlazar diferentes sistemas y redes dentro de 1a empre:,. Las redes corporativas internas que se basan en la tecnologa de Internet se de:- -:ninan intranets. Las redes privadas que se extienden a usuarios autorizados ex::rr'los ala organizacin se llaman extranets, y 1as empresas emplean estas redes :=:a coordinar sus actividades con otras empresas para tealizat compras, colaborar .:, el diseo y otras labores entre organizaciones. Paralarnayoria de 1asempresas , -.Lales, el uso de la tecnologa de Internet es tanto una necesidad empresarial co::, una ventaja competitiva I a World Wide Web es un servicio ofrecido por Internet que atlliza estndares -:---ersales pata aknacenar, Teouperar, dat formato y mostrar informacin en un :-:rrato de pgina en Internet. Las pginas Web contienen texto, grficos (irnge:-:s,. animaciones, sonido y video y estn enlazadas con otras pginas Web. Al ha- clic en las palabras o botones resaltados de una pgna Web, usted se puede vincu-: -': ion otras pginas relacionadas para errco:ntrar inforrnacin adicional y enlaces a -::as partes de laWeb. LaWeb puede servir comol:asepara nuevos tipos de siste::--. de informacin como e1sistema de seguimiento de paquetes basado en Web de ---?S que se describe en la siguiente Sesin Interactiva. Todasestastecnologas,en conjunto conlas personas necesarias pararnpTemen::-as v operarlas, representan recursos que se pueden compartir en toda 7a organi-

20

en red y la e m p r e s a adm , inis t r ac in Pa rte Uno O r ganiz ac iones

OEINFORMACIN TECNOLOCN CON GLOBALMENTE UPSCOMPITE

United Parcel Service (UPS) es 1a compaia ms gran' de de1 mundo en distribucin de paquetera por aire y tierra. Inici sus operaciones en 7907 en una pequea oficina. Jim Casey y Claude Ryan -dos adolescentes originarios de Seattle con dos bicicletas y un telfbe- prometian "el mejor servicio y 1as tarifas ms bajas". UIS ha usado esa frmula con xito durante cien aos. Actualmente, UPS entrega ms de 14.1 millones de paquetes y documentos cada dia en Estados Unldos y en ms de 200 pases y territorios. La empresa ha ido.upu, de rnantenet suliderazgo apesar deTa intens competencia de FedEx y Airbone Express al invertir fuertemente en tecnoioga de informacin avanzada. En los ltimos diez aos UPS ha gastado miles de millones de dlares en tecnologa y sistemas para imptTsar el servicio aI cliente' y ai mismo tempo marrterrer baios los costos y agiTizar todas sus operaciones. Por medio de una computadora porttil llamada Dispositivo de Adquisicin de Informacin de Entlega conductores de UPS iofan, por sus siglas en lngls), 1os apturan automticamente 1as firmas de 1os cllentes junto con Ia informacin de recoleccin, entrega y 1a tarjeta de registro de horarios; a continuacin colocan el DIAD en un dispositivo de transmisin de informacin de1 vehculo, e1 cual est conectado a7a ted de telefonia Entonces 1a informacin de seguimiento del pace1u1ar. quete se transmite a7a rcd de computadoras de UPS para su almacenamiento y procesamiento en las computadoras principales de UPS en Mahr't'ah, Nueva Jersey y Alpharetta, Georgia. Desde cualquier parte del mundo se puede tener acceso a 1a informacin ah contenida para comprobar que se tealiz1la entrega a l clie nte o pa ra r es ponder a s us pr egunt as . A travs de su sistema aulontatizado de seguimiento de paquetes, UPS los puede supervisar durante e1 proceso de entrega. En diversos puntos aToTatgo deTaruta del remitente aI receptor, un lector de cdigo debanas escanea 1a informacin de envo en 1a etiqueta de1 envia a 1a computadora paquete y a continuacinla centraT.Los representantes de servicio a clientes puedenverlficar el estado de cud,qaiet paquete desde computadoras de escritori o enl-azadas a las computadoras centrales y pueden contestar inmediatamente las preguntas de 1os clientes. Los cllentes de UPS tatnbin pueden accedet a esta informacin desde e1 sitio Web de Ia cornpaia uttTizando sus propias computadoras o dispositivos inalmbricos como radioiocaTizadores o te1fonos celulares. Quienquiera que envie un paquete puede acceder al sitio Web de UPS para rastrear paquetes, verificar rutas de entrega, calcvlar costos de envo, determinar tiempo de trnsito y programar 1a recoleccin. Las empresas pueden utiTizar ei sitio Web para ordenar envos y facturarlos a1 nmero de cuenta de UPS de 7a compaia o a una tarjeta de crdito. Los datos recabados en e1 sitio Web de UPS se transmlten a su computadora central y luego de que han sido procesados se devuelven a1 cliente. UPS tambin proporciona herramientas que permiten a clientes como Cisco Systems incorporar funciones de uPS, como seguimiento 5' clcuios de costos, en sus propios sitios Web con el propsito de que puedan rastrear envos sin visitar el sitio de UPS. La tecnologa de informacinha ayudado a UPS a reinventarse y segulr creciendo. UPS implement un conjunto de programas de software personalizado que uttTizala investigacin de operaciones y tecnologa de rnapas para optimtzar 7a catga y entrega de los paquetes. Puesto que UPS entrega 14 millones de pequeos paquetes cada dia, 1a informactn resultante est reduciendo en ms de 100 millones y medio de millas anua1es 1a distancia que recorren ios camione s repartidores' UPS est aprovechando sus dcadas de experiencia en el manejo de su propia red mundial de distribucin para er'cargarse de 1a 1ogstica y administracin de la cad,ena de suministro de otras empresas. Cre una divisin de Soluciones a1a Cadena de Suministro de UPS que ofrece un paquete completo de servicios estandarizados aTas contpaias suscriptoras por una pequea parte de 1o que 1es costara establecer sus propios sistemas e infraestructura. Estos servicios incluyen e1 diseo y administracin de Ia cadena de sumlnistro, envro de fletes, corretaje de aduanas, servicos postales, transportacin mllltimodal y servicios financieros adems de serviclos de logstlca. Adldas America, con base en Portland, Oregon, es una de 1asmuchas compaas qlle se benefician de estos servicios. La empresa introduce cada tres meses alrededor de 10,000 nuevos artculos de vestir y 4,000 nLrevos artcu1os de calzado. Debe manejar pedidos de muchos miies de minoristas y muchos de estos pedidos son urgencias que deben cumplirse en uno o dos das. La divisin de Soluciones a la Cadena de Suministro de UPS consolid en :una lrtoderna red equipada con sistemas automattzados de inventarios y cumplimiento de pedidos 1o que previamente haba sido manejado por mltip1es proveedores de 1ogstcade terceros. Al encargar a UPS 7a coordinacin y manejo de su distribucin, Adidas America inctement su ndice de pedidos correctos, favoreci 1as entregas a tiempo y mejoro su servicio a1 cliente. r\u/u.Lrps. Service", for the Goldin Customer Goes Fuentes:'Adidas Rorind Service, e114 ciejunio de 2006;United Parcel com, accesado Citiy Dave Barnes, "DeliveringCorporate UPS, invierno de 2006, de 2005. sptiembre Optimize, zensh:ip",

a ctu a l e s slobales e n l o sn e g o c i o g d e i n {o r m a c i n I Sistemas Captulo

2L

DEESTUDIO DELCASO PREGUNTAS

,,.ies son 1asentradas,procesamientoy salidasde1 . --.-:n de U P S ? d e p a q u e te s d e s e g u i m i e n to
..: tec nolog as ut iliz a UPS?Cm o s e r e l a c i o n a n de n e g o c i o s d e -- ,. re c nologiasc on la es t r al. egia
---l ^ -i -

Explore el sitio Web de UPS [www.ups.com) y responda las slguientes pteguntas: 1. (lu tipos de informacin y servicios ofrece e1 sitio Web para individuos, pequeas y grandes empresas? Haga una lista de estos servicios y redacte varios prrafos que describan cada uno de ellos, como el UPS Tfade Direct o e1 Automated Shipment Processing. Explique cmo se podran beneficiar usted o su empresa de este servicio. 2. Explique en qu forma e1 sitio Web ayuda a UPS a lograr algunos o todos 1os objetivos estratgicos de negocios que describimos al inicio del captulo. Cul sera el impacto en 1os negoclos de UPS si no contara web/ con este s1t10

i'

,..e p r oblem as r es uelv en los s js t em a s d e i n f o r m a :. clc UPS?Qu pasara si estos sistemas no estu:,n dis ponibles ?

computadora Por medlo deuna porttil Dispositivo de ilamada Adquisicln deInformacin (DIAD), los conductodeEntrega capturan automticares deUPS clientes las firmas delos mente junto derelainformacin con y latarjeta entrega, coleccin, sisLos dehorarios. deregistro deUPS deinformacin temas para rastrear estos datos utilizan durantes sutranslospaquetes portacin.

(TI) de la :.iv constituyen 1ainfraestauctura de tecnologa de informacin r':sa. La TI proporciona la base, o platafonna, sobte Ia cua| la empresa puede ),r'uir sus sistemas de informacin especficos.Cada organizacin debe disear ' .r.ar cuidadosamente su infraestructura de tecnologa de informacin de tal .rr'a que cuente con el conjunto de servicios tecnolgicosque necesite para e1 - :.t ql-ledesee cumplir con 1ossistemas de informacin. En 1oscaptulos 5 a 8 se ...,a cadauno de 1osprincipales componentestecnolgicosde infraestructurade oga de inforrnacin y se muestla cmo funcionan en conjunto para crear la ,, rma de tecnoioga que requiere la organizacton -,, Sesin Inleractiva sobre Tbcnologa describe algunas de las tecnologas comu: - ,.,ese utllizan en 1os sistemas de informacin basados en computadora aclua--?Sinvierte fuertemente en tecnologa de sistemas de lnformacin parahacer . .-iciente su negocio y ms orientado al cliente. tJtlltza un conjunto de tecnolo. , .,-informacin que incluye sistemas de escaneo de cdigos de barras, redes

22

Parte Uno 0rganizaciones, y la empresa administracin en red

y muchos componentes diferentes de software para dar seguimiento a los paquetes, calcrtlar tarifas, :narrlerrer cuentas de clientes y rnanejar la 1ogstica. Identifiquemos ahora los elementos organizacin, administracin y tecnologa en el sistema de seguimiento de paquetes de UPS que acabamos de describir. El elemento organizacin fija e1sistema de seguimiento de paquetes en 1asfunciones de ventas y produccin de UPS (el principal producto de UPS es un servicio: la enftega de paquetes). Especifica 1os procedimientos requeridos para identificat paquetes con informacin tanto del remitente como del destinatario, registro en el inventario, seguimiento de los paquetes en rlTtayla elaboracin de informes sobre el estatus del paquete para los clientes y 1os representantes de servicio a clientes de UPS. El sistema tarnbin debe proporcionar informacin para satisfacer las necesidades de los gerentes y los trabajadores. Los conductores de UPS requieren capactacin en los procedimientos de recoleccin y entrega de paquetes, y cmo utilizar el sistema de seguimiento de paquetes de modo que puedan trabajar de rnanera eficiente y efectiva. Los clientes de UPS podrian necesitar a1gn tipo de capacitacin para utlTizar el software interno del seguimiento de paquetes de UPS o el sitio Web de UPS. La administracin de UPS es responsable de vigilar los niveles de servicio y costos, as como promover 1a estrategia de 7a compaa relativa a combinar costos-bajoscon un servicio insuperable. La administracin decidi utllizar la autornattzacin para incrernetaar7a factlidad de1 envo de paquetes por intermedio de UPS y verificar el estatus de 7a entrega reduciendo, por tanto, los costos de entrega e incrementando los ingresos por ventas. La tecnologia que respalda este sistema consiste en computadoras porttiles, lectores de cdigos de barras, redes de comunicaciones por cable e inalrnbricas, computadoras de escdtorio,Tacornpaladoracentral de UPS, tecnologa de aTrnacenamiento para 1os datos relacionados con la entrega de paquetes, el software del seguimiento de paquetes en UPS y software para acceder a Internet. El resultado es una solucin de sistemas de informacinpara el reto de la empresa de proveer un alto nivel de servicio a precios bajos para hacer frente a7a cteciente competencia.

NOESSIOTECNOLOGA: UNAPERSPECTIVA
E M P R E SARIAL DE L OS SIST EM AS DEINF ORM AC ION
Los administradores y las empresas invierten en sistemas y tecnologa de informacin porque reditan un valor econmico real a7a empresa. La decisin de construir o mantener un sistema de informacin se fundamenla enTa certeza de que 1osrendimientos de esta inversin sern superiores a los de invertir en edificios, mquinas u otros activos. Estos rendimientos superiores se expresarn como incrementos de productividad, de ingresos (1o cual eTevarel valor de rne'rcadode las acciones de la empresa), o quiz un mejor posicionamiento estratgico a largo pTazode 1a empresa en mercados especficos (1o cual redituar ingresos mayores en e1futuro). Podemos ver que desde una perspectiva empresarial, un sistema de informacin constituye un importante instrumenlo para crear valot parala empresa. Los sistemas de informacin permiten a la empresa incrementar sus ingresos o reducir sus costos al proporcionar inforrnacin que ayuda a 1os gerentes a tomar mejores decisiones o que mejora),arealizacin de los procesos de negocios. Por ejemplo, el sisterna de informacin para analizar los datos de 1a caja registradora del supermercado ilustrado en 7a ftgura 1-3 puede inctementar la rentabilidad de la empresa a1 ayudar a los gerentes a tomar mejores decisiones acerca de qu productos surtir y promover en los supermercadosminoristas y, en consecuencia,incrementar el va1or de negocios. Cadaernpresa cuenta con una cadena de valor de la informacin, como se muestra enla frgura l-7 , enla cual se adquieren sistemticamente datos en bruto y luego

a ctu a l e s s l o b al e s e n l o sn e g o c i o g de informacin C a p t u l oI S i s t e m a s F'I6U RA 1 - 7 G ADENADE VALO R DE L A I N F O R M A C I N D E U N A E M P R E S A

23

z,mppm ran ,:;:T

suministro empresa =::leccin , : -rcTransformaCin en Distribucin

Procesos de negocios

**:,"J"'\llll
Planeacin Valor de negocios

Coordinacin Control

y Modelado

i"Jl,ii",
Actividadesde procesamientode la informacin Actividades administrativas

deaumenparte serie deactividades deuna forman deinformacin perspectiva los sistemas empresarial, -e.:euna "-:val0rparaadquirir,transformarydistribuirinformacinquelosgerentespuedenutilizarparaoptimiza delaempresa. larentabilidad y,a findecuentas, incrementar organizacional eldesempeo mejorar := ::cisiones,

:::os se transforman a travs de varias etapas que aadenvalor a la informacin. El '',-or de un sistema de informacin parc una empresa, as como la decisin de in; =nir en cualquier nuevo sistema de informacin, 1o determina en gra:nparte el en que el sistema conducir ala empresa a mejores decisiones administrati-:ado -:s. procesos de negocios ms eficientes y una rentabilidad ms alta. Aunque exis::rl otras razofres para construir sistemas de informacin, su principal finalidad es - : rtribuir aI vaTor corporativo. La perspectiva emptesartal ltace nfasis en Ia naturaleza organizacional y admi:,-strativa de los sistemas de informacin. Un sistema de informacin representa -::-a solucin organizacional y administrativa, basada en tecnologa de infoffnacin, ::-1a un reto o problerna pTanleado por el entorno. TLrdoslos captulos de este libro . -rienzancon unbreve caso de estudio que ilustra este concepto. La seccin al ini--,..de cada captu1o ilustra 7arc7acin entre un reto de negocios y las decisiones ad::--:nistrativasy organizacionales resultantes pataatllizar la TI como solucin para ::: reto. Usted puede utlTizar esta seccin como punto de pattidapata analizar utal; ;ier proble ma de sistemas de informacin que enfrente. refleja esta definicin ampliaRepase1a seccin con que inicia e1captu1o, \a c:u'al \a tnaneta en que el sistema muestra *: de un sistema de informacin. La seccin resuelve el reto de negocios Tbyota de vehculos ;: administracinde pedidos de cambiantes preferencias y rpidarnente las ::esentado por Ia fuerte competencia ms efectivos y efic enalhacet pataToyota creavalor E1 sistema ::i consumidor. produccin. La seccin tambin y pedidos de de procesos deTevanlarniento :-s sLls :::-iestla Tarnanera en que 1oselementos de administracin' tecnologa y organiza--:,n funcionan en conjunto para creat e7sistema.

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en red y la empresa administracin Parte Uno 0rganizaciones,

FIGuRAI.SVARIAGINDELosRENDIMIENT0SDELAINVERSIoN DEINFORMACIN ENTECNOLOGA

Productividad al (relativa promedio de la industria)

al promediode la industria) en Tl (relativo Capitalaccionario

mamucho rendimientos producen deinformacin entecnologa inversiones las enpromedio Aunque empresas' las entre considerable variacin una hay inversiones, deotras qr. Ios derivados yot.s

andBuTransformation organizational Technology' "Beyond computation:.lnfofmation M,Hitt, y Lorin Fuente:EtikBrynjolfsson (otoo perspectives 2000). del 4 no. 14, of Economic , loirnal ,r.iip$ir*'...',

CAPITAL PLEMENTARI0S: ACTMS C0M CORRECTO Y EL MODELO ORGANIZACIONAL DENEGOCIOS

y administrativas de los sisteEl conocimiento de las dimensio nes organizacionales masdeinformacinpuedeayudarnosacomprenderpor.qualgunasempresasobde informacin. Los estudios de tienen mejores resultados qul otras de sus sislemas de infotrnacin muestran que existe 1os rendimientos de la inversin en tecnolog a que reciben 1asempresas (vea figuuna vaacin considerable en los rendimientos ra1-8).Algunasempresasinviertenlnacantidadconsiderableyrecibenunacantiinvierten una cantidad similar y recidadtambinconsiderable (caadrante 2); otras b e n p o c o s re n d i mi entoscuadrante4).Y otrasi nvi ertenpocoyreci benmucho (c u a d ra r e 1 ),entantoqueotrasi nvi ertenpocoyreci benpoco(cuadrante3) . ESt o de informacin no gatanl\za sugiere que pof s misma ia inversin en Gcnologia de esta variacin entle 1asempresas? buenos rendimientos. cu1 es 1a explicacin il adoptar el modeio correcto de negocios que se Algunas empresas J" "quirro"un un viejo modelo de negocios conajuste a 1a nueva tecnologa, o intentan conselval 1as empresas disqueras se ejemplo, Por denado a1 fracaso por la"rrue.ra tecnologa. e1 cual basaba la distribucin en rehusaron a ca,,'biar su viejo modelo d negocios, de lado un nuevo modelo de distrilas tiendas fsicas de venta"de discos, y dejaron legales de msica en lnea no las dobucin enlnea. En consecuencia, 1asventas minanlasempresasdisquerassinoAppleComputer,unaemplesatecnolgica. millones en nuevas tecnologas y En otro ejemplo, Blckbuster ha invertido lder en lenta de videos por correo' sin sitios de Intefnet para competi, con Netflix, e1 su modelo de negocios de distribuembatgo,Blockbuster se h negado a abandonar Estados unidos' La cotaaci1n de las cin fisica y conserva miles de tiendas en todo con sus ganancias, en tanto que Netflix acciones de Blockbuster se ha reducidojunto caso de estudio con que terrnina eI casigue estableciendo rcords de ingresos. En e1 ptulo3puedeencontlalmsinformacindeNetflixylosmodelosdenegocios.

Los activos. :"di;;i{"{":'"i

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.."qoi"'"1-f obtener,va}or 1ra

gl ob ales en l osnegoci os act uales dei nformaci n C aptul I o S i stemas 'rtomvi1es se requieren inversiones complementarias considerables en autopis:-as,caminos, gasolineras, talleres de reparacin y una estfuctula legaT norrnativa :ara establecer reglas y controlar a los conductores. Investigaciones recientes sobre inversiones de las empresas en tecnologa de in-crmacin indican que 1ascompaas que respaldan sus inversiones en tecnologa -on lnversiones en activos complementatios, como nuevos modelos de negocios, :r,levos procesos de negocios, comportamiento administrativo, cultura otganizacio:,al o capacitacin, obtienen rendimientos superiores, mientras que las cornpaias ilre no realizan correctamente estasinversiones complementarias reciben menos o ::ingn rendimiento de sus inversiones en tecnologa de inforrnacin (Brynjo1fsson, 1003; Brynjolfsson y Hitt, 2000; Davern y Kauffman, 2000; Laudon, 1974)' Estas in;ersiones en organizacin y administracin tarnlin se conocen como capital organizacional y administrativo. La fabla 1-2 enlista 1as principales inversiones complementarias que 1as empresas necesitan realizar pata obtener valor de sus inversiones en tecnologa de infor:1acin. Algunas de estas inversiones tienen que vel con activos tangibles, como :dificios, maqainaria y herramientas. No obstante, el valor de 1as inversiones en -ecnologade informacin depende en gra:nrnedida de inversiones complementa:as en administracin y organizacn. Las inversiones fundamentales complementarias en organizacin consisten en ::na cultura de apoyo a los negocios que valore la eficiencia y 1a efectividad, un mo;elo adecuado de negocios, procesos de negocios eficientes, descentralizaci6n de 7a a'-rtoridad, atribuciones parala toma de decisiones ampliamente distribuidas y un :quipo slido de desarrollo de sistemas de informacin. Los activos complementarios administrativos bsicos son el respaldo firme de la :1ta direcci n para el cambio, sistemas de incentivos que vigilen y retribuyan 1a in::ovacin individual, un nfasis en e1 trabajo en equipo y 1a colaboracin, progra' :ras de capacitacn y una cultura adminlstrativa que valore la flexibilidad y el co::ocimiento. Las inversiones sociales importantes (no las rea\izadas por 1a emp{esa sino por la sociedad en su conjunto, otlas emplesas, gobiernos y por otros pafiicipanfes clave Y A D MIN IS TR A TIV OS S OGIA LE S , T A B LA I.2 A C T IV O SG OMP L EME N TA R IOS P A R A OP TIMIZA RLOS O R G A N IZ A C ION AL E R S EQU E R ID OS D E LA S IN V E R S ION E SE N D E R IV AD OS R E N D IM IEN T O S D E IN F OR MA C IN T E C N O L OGA Activos

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y cambio para detecnologa. lasinversiones delaaltadireccin firme Activos administrativos Respaldo para enla administracin. la innovacin Incentivos y entornos detrabajo colaborativos. enequipo Trabajo para dedecisiolashabilidades detoma mejorar decapacitacin Programas nes administrativas. y latoma baque dedecisiones laflexibilidad valore administrativa Cultura sada enel conocimiento. Activos ta*WF

:.:
.l

26

ParteUno 0rganizaciones, y la empresa administracin en red del mercado) son Internet y 1a cultura de apoyo alnternet j sistemas educativos, redes y estndares de cmputo, reglamentaciones y leyes, as como la presencia d.e empresas de tecnologa y servicios. A lo largo de todo el libro hacemos nfasis en un marco de an1isisque consid,era los activos de tecnologa, administraci1ny otganizacin y sus interacciones. euiz e7 tema parlicular ms importante del libro, que se refleja en 1oscasos de estudio y los ejercicios, es la necesidad de que los gerentes consideren las dimensiones ms amplias de organrzacin y administracin de los sistemas de inform acin para q6e puedan comprender los problemas actuales, as como obtener rendimientos sustanciales superiores al promedio de sus inversiones en tecnologa de inforrnacin. Corno vet durante todo el libro, 1asempresas que asimilan estasdimensiones relacionadas de la inversin en TI son, en promedio, altamente recompensadas.

D E I NF O RM A CI N

Enrooues AcTUALEs DE Los srsrEMAs

E1 estudio de 1os sistemas de informacin es un campo multidisciplinario. No predomina ana leoria o perspectiva particaTat. EnTa figura 1-9 se muestran las principales disciplinas que contribuyen con problemas, aspectos y soluciones reTacionados con e1 estudio de los sistemas de informacin. En generaT, e1 campo se puede dividir en enfoques tcnicos y conductuales. Los sistemas de informacin son sistemas sociotcnicos.Aunque estn conformados por mquinas, dispositivos y tecnologa fsica "d1)ra",requieren inversiones sustancialesen los aspectossocial, organizacional e intelectual parahacerTos funcionar de nanera apropiad,a.

ENFOQUE TCNICO
El enfoque tcnico de los sistemas de informacin pone de relieve los modelos basados en las matemticas para e1 estudio de los sistemas de informacin, as como 7a tecnoTogiafisica y las capacidades formales de estos sistemas. Las disciplinas que contribuyen al enfoque tcnico son: ciencias de 1a cornputacin, ciencias de la administracin, y 7a investigacin de operaciones. F IG U R A1 -9 E N FOqU EA SC TU A LE D S E LOS S IS TE MA S D E IN FOR MA C IN

Enfoques tcnicos

Enfoques conductuales

Elestudio delos sistemas deinformacin por serelaciona con aspectos conocimientos aportados 1l disciplinas tcnicas v conductuales.

Captulo I Sistemas globales de informacin en losnegocios actuales Las ciencias de la computacin tiene que ver con el estabiecimiento de teoras , rmputacionales, mtodos de cmputo y mtodos de almacenamiento y acceso efi--ente a datos. Las ciencias dela adrninistracin destacan e1 desarrollo de modelos : ila torna de decisiones y prcticas administrativas. La investigacin de operacio:-es se enfoca entcnicas matemticas para optimizar parmetros seleccionados de :ganizaciones como ansporte, control de inventarios y costos de transacciones.

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ENFOqUE CONDUCTUAL
- ra parte importante de1campo de los sistemas de informacin se ocupa de aspec-s conductuales que surgen durante el desarrollo y mantenimiento a largo plazo de ,: s sistemas de informacin. Aspectos como 7a integracin estratgica de 1a empre:.. diseo, implementacin, uso y administracin no se pueden explorar con xito :ilizando los modelos que se apTicanen el enfoque tcnico. Otras disciplinas con;:rctuales aportan mtodos y conceptos importantes. Por ejemplo, los socilogosestudian los sistemas de informacin atendiendo aIa :ianera en que 1osgrupos ylas organizaciones danforrna al desarrollo de los sisteras y cmo stos afectan a los individuos, 1osgrupos y las organizac ones. Los psi:logos, por su parte, 1osestudian interesados en cmo perciben y uttlizan la inforracin formal 1aspersonas que toman 1asdecisiones. Los economistas estudian los =istemasde informacin con el inters puesto en comprenderTaproduccin de bie::es digitales y la dinmica de los mercados digitales, as como en entender cmo -ar'bian los sistemas de informacin las estructuras de control v de costos de la :]1]preSa. Ei enfoque conductual no ignora latecnologia. De hecho, la tecnologa de los sis,emas de informacin suele ser 7a qae estimula un problema o aspecto conductual. ?ero, por 1o general, este enfoque no se concentta en 1assoluciones tcnicas. En -"-ez de e1lo 1o hace en 1os cambios de actitud, polticas administrativas y organiza:ionales y en e1 comportamiento.

ENFOQUE DEESTE LIBRO:

STSTEMAS S0CrOrC rC OS
-t 1o largo del libro encontratunarica historia con cuatro actores principales: pro-.-eedoresdeltardware y software (los tecnlogos); empresas que rcaTizan inversio::es ybuscan obtener valor de la tecnologa; gerentes y empleados que tratan de con-reguir valor de negocios (y otras metas), y el contexto legal, social y cultural :ontemporneo (el entorno de 1a empresa). En conjunto, estos actotes producen 1o iue nosotros llamamos sistemasde informacin gerencial. El estudio de 1os sistemas de informacin gerencial (MIS) surgi enl,a dcada de '-970 parc enfocarse en el uso de los sistemas de informacin basados en compu:adora en las empresas y las instituciones gubernamentales (Laudon, 1974; Davis y Olson, 1985). Los MIS combinan el trabajo de 1as ciencias de la computacin, las ,iencias de 1aadministracin y la investigacin de operaciones con una orientacin :rctica hacia e7 desarrollo de soluciones de sistemas a problemas de la vida real y -a administracin de los recursos de la tecnologa de informacin. Tbmbin se ocua de los aspectosconductuales relacionados con el desarrollo, uso e impacto de los sistemasde informacin que, por 10 genera1., se analtzan en los campos de la socio-oga,la economa y 1a psicologa. Nuestra expedencia corno acadmicos y profesionales nos lleva a creer que un solo enfoque no capla efectivamentelatealtdad de 1ossistemas de informacin. Los aciertos y fal1as de la informacintara vez son de ndole Icnica o conductual. El rejor consejo que damos a 1os alumnos es que corrrprendan 1asperspectivas de toias las disciplinas. De hecho, el reto y 1o atrayente de1 campo de 1os sistemas de in':rmacin es que requieren una valoracin y tolerancia de muchos enfoques dife:entes.

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y la empresa Farte Uno 0rganizaciones, administracin en red

F IG U R A1 .1 0

PE R S P E C TIV SA OC IOT GN IC DA E LOS S IS TE MA S D E IN FOR MACI N

TECNOLOGA

ORGANIZACIN

perspectiva Enuna sociotcnica, eldesempeo deunsistema seoptimiza cuando tanto latecnologa como laorganizacin sealinean mutuamente hasta loqrar una coniuncin satisfactoria.

La visin que adoptamos en este libro se describe mejor como visin sociotcnica de sistemas. En esta visin, el desempeo ptimo dela organizaci1n se logra aI optirnizar en conjunto tanto los sistemas sociales como los tcnicos que se utilizan en la produccin. La adopcin de una perspectiva sociotcnica de los sistemas aytda a evitar un enfoque puramente tecnolgico para 1os sistemas de informacin. por ejemplo, e1 hecho de que el costo de 1a tecnologa de informacin est disminuyendo corr rapidez y que su potencla se est incrementando no necesaria o fclTrnente se traduce en un mejoramiento de la productividad o en ms utilidades. El hecho de que una otganizacn recin haya instalado un sistema de elaboracin de informes financieros para todaTa empresa no necesariamente significa que ser utilizado, de manera efectiva. En 1a misma forma, el hecho de que vna organizacin haya rnpTantado recientemente nuevos procedimientos y procesos de negocios no necesariamente significa que 1osempleados sern ms productivos aunque no se realicen inversiones en nuevos sistemas de informacin que permitan la realizacin de estos procesos. En este libro hacemos nfasis en la necesidad de optirnizar el desempeo de los sistemas como un todo. Tbnto los componentes tcnicos como 1osconductuales requieren atencin. Esto significa quela tecnologa se debe canlbiar y disear de tal lnanera que se ajuste a las necesidades individuales y organizacionales. En ocasiones la tecnologa se debe "desoptimizaf' para qlre se cumpla dicho ajuste. por ejemplo, los usuarios de telfonos celulares adaptan esta tecnologa a sus necesidades personales y en contraparte 1os fabricantes buscan ajustar rpidarnente la tecnologapara cumplir las expectativas de los usuarios (Lee, 2003; Sawyer y Allen, 2003; Bautsch, 2001). Las otganizaciones y 1osindividuos ta:mbin deben carnbiar a travs de capacitacin, aprendizaje y cambto organizacionaT pTaneadopara permitir que la tecnologa funcione y tenga xito (Lamb y cols., 2004; Orlikowski y Baroudi, 1991; Orlikowski, 7992). La Figura 1-10muestra este proceso de ajuste mutuo en un siste-

GaptuloI Sistemas de informacin globales en los negocios actuales

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MIS ENAccrN
:::-,-ectos de esta seccin le proporcionan experienciaptctica en el anlisis de -rrs .,rs:,:-esidades de sistemasde informactnde una empresa conbase enla compren, '- :- stt negocio, utllizando unabase de datos pararnejorarTatoma de decisiones i:--:--::-siativasy software de Internet pataincrernentarTa eficiencia operaliva.

0 o m p rens nde l os requ e r im ie n t o sd e lo s s is t e m a sd e im fo r mac i n

- ::.: -'-riento de software: Software de presentaciones. - ::: - ---:rientos de negocios: Anlisis administrativo y recomendaciones sobre sistemas de informacin. -: sabe que una empres a realmerfte necesita sistemas de informacin y cu1es - - - ::-s,: ,:s ms importantes? Cmo deberiala estructura o cultura de una empresa in:l -: :r la construccin y uso de sistemas de informacin? =- :aso de Dirt Bikes describe una empresa real que produce motocicletas para to:, ,::reno -una clase de motocicleta que se utiliza en cualquier tipo de terreno y :, ': ,Dn lrecuencia se emplea en competencias. Este caso aparece en todos los cap- , - s con diferentes tareas relacionadas con el contenido del captulo. En el sitio Web :: =>:e libro hay una descripcin completa de la empresa, incluyendo su estructura : i:.::zacional, cullura, administracin y metas. Este caso contiene hojas de c1culoy :'.-.":sde datos que complementan la descripcin de la compaia. En la parte inferior :- :sr pgnahay un otganigrama de la empresa, que muestra su organizacin. - : administracn de Dirt Bikes le ha pedido q\ie prepate un anlisis administra:,:-, cie la empresa que 1e sirva a sta para evaTuarsu situacin actual y sus planes :-.;:os. En la seccin Introduccin a Dirt Bikes (Introduction to Dirf Bikes) del sitio rri:i repase la historia de 1a empresa, su organigrama, sus productos y servicios, as - - 1ro sus ventas y marketing. Despus ptepare un informe qae aborde 1assiguien: : : : UeS ti O n e S : r Cu1es son las metas y 1a cultura de la empresa? . Qu productos y servicios ofrece Dirt Bikes USA? Cuntos tipos de productos y servicios estn a disposicin de los clientes? Cmo vende Dirt Bikes sus productos? r Cuntosempleados son gerentes, trabajadoresde produccin o trabajadores del conocimiento o de 1a informacin? Existen niveles de administracin? r Qu tipos de sistemas y tecnologas de informacin seran ms importantes paravna empresa como Dirt Bikes? o (Opcional) Utilice software de presentaciones electrnicas para elal:,oraran resumen de su anlisis del desempeo de Dirt Bikes que entregar aIa admin istracin

mtffiff'"

. ganigra ma d e D i rt B i k e sUSA

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Parte Uno 0rganizaciones, y la empresa administracin en red

Mej ora en la t o m a d e d e c is io n e s :u s o d e b a s e sd e d a to s para ana iz a rt e n d e n c a sd e v e n t a s

Conocimiento de software: Elaboracin de consultas e informes de bases de datos. Conocimientos de negocios: Anlisis de tendencias de ventas. En este ejercicio podr aptender 7a rnanera en qe los sistemas de informacin mejotanTa lorna de decisiones administrativas. En lugar de adivinar o apoyarse en estimaciones y la experiencia, 1os gerentes actuales se apoyan en informacin aknacenada enbases de datos. En este proyecto usted partit de datos de transacciones de ventas y utlTizar el software de base de datos Microsoft Access para desarrollar consultas e informes que a5ruden a 1osgerentes a tomar mejores decisiones acerca de Ia fijacin de precios de productos, promociones de ventas y suministo de inventarios. En e1 sitio Web para el captulo 1 de este libro encontrar una base de datos de ventas por tienda y regin (\tore and Region SalesDatabasa) desarroll ada en Microsoft Access.EnTaparte inferior de esta pgina se muestra una porcin de labase de datos. sta contiene datos de 1asventas de equipo de cmputo semanales de las tiendas de varias regiones de ventas. Usted utilizar Access para rnanejar los datos y transformarlo s en inform acin t17p ar a 7a empre sa. La base de datos incluye campos para registrar el nmero de 7a riend,a,su nmero de identificacin, regin de ventas, nmero de arIicuTo, descripcin del artculo, precio unitario, unidades vendidas y e1 periodo semanal de ventas en que stas se reaTizaron. Desarrolle algunos informes y consultas para qlre esta informacin sea ms ti1 paraTa operacin del negocio. Los gerentes de ventas y produccin necesitan respuestas para las cuestiones siguientes: r Qu productos se deben reabaslecer? o Qu tiendas y regiones de ventas se beneficiaran con una campaa ptomocional y marketing adicionaT? o En qu poca del ao se deben ofrecer 1osproductos a precios reales v cundo se deben ofrecer descuentos? Usted puede modificar fclTrnentelatabla de la base de datos para adecuarla al tipo de respuestase informes que necesite. funprirna sus informes y los resultados de sus consultas.

CaptuloI Sistemas globales de informacin en los negocios actuales

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L o g r o de l a ex c el enc i aop e r a t v a : u s o d e s o f t wa r e d e In te rn et para pres upuest a rc o s t o s d e e m b a r q u e

:-. rcimiento de software: Software basado en Internet. , ::-.:cimientos de negocios: Tbma de decisiones y administracin de costos orientados a 1a informacin. -:-::rnet proporciona algunas herrarnienlas maravillos as pata abatir 1os costos em:::sariales, tanto debido a 1a potencia de las lrcrramientas de software de Internet ':=onibles como por la competencia enlte los fabricantes en un rnercado electr:---r rransparente. El resultado se da en forrna de costos ms bajos para 1asempre... ee utlTizan estos servicios. En este ejercicio atllizar las mismas tterrarnientas de software enTinea que las y presupuestar sus costos de embarque. por rre usan las empresas para caTcuTat ::-,edio de estas hetramienlas, usted elegrla "rnejot" empresa de transportes para .: negocio. "Mejor" no necesarianenle significa costo ms bajo sino que implica : =os factores a considerar, como 7a caTendarizacin, facllidad de uso y compatibili:;d con el calendario de su empresa. Suponga que usted es el encargado de los embarques de una pequea empresa :-:e imprime, encuadernay ernbarca libros populares para:n editor de nivel me:-r. Sus instalaciones de produccin se localizan en Albany, Nueva york (cdigo ::'stal 12250). Los almacenes de sus clientes estn en Rye, Nueva York (10580); Ir.-1g, Texas (75015); Charlotte, Carolina del Norte (28201.);Sioux Falls, Dakota de1 >:r (57117), y Tstin, California (92680). La planta de produccinTabora 250 dias :,,r ao. Por 1o general, sus libros se ernbarcan en dos tamaos de paquete: c 22.5 cm de altura por 33 cm de largo por 43 cm de anclto, y un peso de 20 kg. c 25 cm de alturapor 15 cm de largo por 30.5 cm de ancho, y un peso de 5.5 kg. En promedio, la empresa ernbarca diariamente alrededor de cuatro cajas A y cer-: de ocho cajas B a cada uno de los almacenes. Cul es el mejor transportista para su ernpresa?Conctese a Internet y cornpa:. rres compaas, como Federal Express (www.fedex.comJ, UPS (www.ups. com) , el Servicio Postal de Estados Unidos (www.wsps.gov). No considere solamente costos sino tambin aspectos como la velocidad de entrega, los calendarios ---rs ; 1ospuntos de recoleccin, la capacidad de seguimiento y Ia facllidad de navega-ln del sitio Web. Qu servicio seleccion? Explique Ia razn en una presen:-acincon diapositivas.

M ou l o D Es E c U I M I E N TDEL o Ap RENDT Z AJE

tcm impoftante es la TI? Nicholas Carr, vn editor de Hat'uard BusinessReuiew, es-Q1.1 :ibi en mayo del 2003 un articuTo titulado "La TI no importa,, (IT doesnt matter). trste y algunos artculos subsecuentes con un lernaparecido dieron ltgar a un in:enso debate acerca del potencial y el papel rcal de la tecnologa y los sistemas de :nformacin enla creacin de una ventaja de negocios estratgica. Si desea particioar en este debate y aprender ms, en el sitio Web del libro encontrar:un mdulo Je seguimiento del aprendizaje (Learning Track) sobre este asunto. En la Web tamcin puede erraonttat ms informacin sobre e1 estado actaal de este debate. Haga :na bsqueda sobre "1aTI no importa" (IT doesn't matter) y encontrar varias refu--aciones,de las cuales una de las mejores es un artculo de Robert M. Metcalfe, ini-entor de la Ethernet, cuyo ttu1o es "Por qa es importante 1a TI', (Whg I.T. Mat:ers), MIT TbchnologgReuiew, enero de 2004. En Internet se encuentra de :manera sratuita en Technolog.review.corn. La TI s es importante!

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y la empresa en red Parte Uno Organizaciones, administracin

ReSume n l.
Explique por qu en la acrualidad los sistemas ile informacin son esenciales para las empresas. Actualmente 1os sistemas de informacin son fundamentales para reaTizar negocios. En muchas industrias, 1a supervivencia e incluso la existencia son dificiles sin e1 uso extenso de tecnologa de informacin. Los sistemas de informacin se han hecho esenciaTes para ayudar a 7as organizaciones a operar en una econornia g1oba1.Las organizaciones procuran hacerse ms competitivas y eficientes al transformarse a s mismas en empresas digitales, en las cuales prcticarnente todos 1os procesos de negocios centrales y las relaciones con clientes, proveedores y empleados se realizan por medios digitales. Las empresas actuales seis objetivos principales: excelencia operaliva; nuevos proutlTizan sistemas de informacinparaaTcanzar ductos, servicios y modelos de negocios; buenas relaciones con clientes y proveedores; toma de decisiones rnejorada; ventaja competitiva, y supervivencia dia tras da. Defina un sistema de infownanin desde una perspecucr tanto tcnica como empresarial. Desde una perspectiva tcnica, un sistema de informacin recopila, aTmacena y distribuye informacin proveniente de1 entorno y 1as operaciones internas de una organizacin, con e1 fin de apoyar las funciones organizacionales y la toma de decisiones, la comunicacin, 7a coordinacin, e1 control, el anlisis y 1a visuaTizacin. Los sistemas de informacin transforman datos enbruto en informacin:tl7 por medio de tres actividades bsicas: entrada, procesamiento y saiida. Desde una perspectiva empresarial, un sistema de informacin proporciona una solucin a un problema o reto que enfrenta una empresa y redita un valor econmico real a sta. Idenffique g describalas tres dimensiones de los sistemas de informacin. Un sistema de informacin representa una combinacin de los elementos de administracin, organizaesftacin y tecnologia. La dimensin de administracin de 1os sistemas de informacinirnplicaliderazgo, tegia y comportamiento administrativo. La dimensin de tecnologa consta de hardware de cmputo, software, tecnolo gia de admtnistracin de datos y la tecnologa de coneclividad de redes y telecomunicaciones [incluyendo Internet). La dimensin de organizacin de 1os sistemas de informacin abarcala jerarquia, especialidades funcionales, procesos de negocios, cullura y grupos de inters poltico deTa organizacin. Euale los actiuos complementaros que se requieren para que la tecnologa de informacin proytorcione ualor a una empresa. parte de una serie de actividades que agreganvaTorparaadquirfu, Un sistema de informacinforrta transformar y distribuir informacin con el propsito de mejorar la toma de decisiones, incrementar el desempeo organizacionaT y, a ltn de cuentas, amerrlar 7a rentabilidad de 1a empresa. La Iecnologia de informacin no puede ofrecer este valor si no se acornpa.a de cambios enTa organizaciny la administracin denominados activos complementarios. Estos ltimos incluyen nuevos modelos de negocios, nuevos procesos de negocios, una cultura organtzacionalde apoyo, incentivos parael apoyo e innovacin en la administracin, capacilacin y activos sociales como estndares, leyes y reglamentaciones, as como infraestructura de telecomunicaciones. Las empresas que tealizan inversiones apropiadas en estos activos complementarios, tambin conocidos como capital organizacional y administrativo, reciben rendimientos superiores de sus inversiones en tecnologa de inforrnacin. Idenfique g describa los enfoques contempordneos pare el estudio de los sistemas de informacin g disngala diferencia entre conocimientos de computacin g conocimiento de sistemas de informacin. El estudio de los sistemas de informacin se relaciona con aspectos y conocimientos aportados por disciplinas tcnicas y conductuales. Las disciplinas que contribuyen a1 enfoque tcnico son las ciencias de 1a computacin, 1as ciencias administrativas y 1a investigacin de operaciones. Las disciplinas que contribuyen al enfoque conductual son la psicologa, la sociologa y la economa. E1 conocimiento de sistemas de informacin requiere la comprensin de 1as dimensiones de organizacin y administracin de 1os sistemas de informacin, as como de las dimensiones tcnicas incluidas en los conocimientos de computacin. El conocimiento de sistemas de informacin se vale tanto del enfoque tcnico como del conductual pata eI estudio de los sistemas de informacin. El campo de 1os MIS favorece e1 conocimiento de los sistemas de informacin al combinar todas estas disciplinas con una orientacin prcticaT'acia el desarrollo de soluciones de sistemas a problemas delavida real y el rnanejo de los recursos de tecnologia de informacin.

2.

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4.

5.

globales GaptuloI Sistemas de informacin en los negocios actuales

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Trminos clave
os comytlementarios, 24 '; -i direccin, 17 ..',-- .,-:ytral organizacional g administratiuo, 2 5 . ,,:ocintientos de computacin, 76 - ,,:ocintiento de los sistemas de informacin, 16 '.,'":,tra, 78 : -'.!l'esa digital, 7 :':-ula, 74 a.-.-nrctq 79 l'-,,:tione s empre sctriales, 77 .--,,:ttcia cle operaciones,77 .--.': ttci a interme dia, 7 7 de cmputo, 19 -.;du,are .'-:'onttacin, 74 ."-.aeestrltctura de tecnoTogade informacin (TI), 21 - ":met, 79 - --:ranets,79 Modelo de negocios, 77 Procesamiento, 75 Procesos de negocios, 7 Red, 19 Retroalimentacin, 75 Salida,75 Sistema de informacin, 74 Sistemas de informacin gerencial (MIS), 16 Software de cmputo, 19 Tbcnologa de adminis*acin de datos, 79 Tbcnologa de conectiuidad de redes y telecomunicariones, 19 Tbcnologa de nforwacin ('n), B Itabajadores de datos, 17. Tfabajadores de produccin o seruicios, 77 Ttabajadores del conocimiento, 77 Visin sociotcnica, 28 Wortd Wide Web, t9

Preguntas derepaso
1. Describa tres maneras en 1asque los sisternas de informacin estn transfo'rrnando 1os ne gocios. 2. Describa las cualidades de una empresa dgital. Por qu son tan slidas las empresas digitales? 3. Eniiste y describa seis razones por las cuales los sistemas de informacin son tan importantes para 1asempresas en Ia actualidad. 4. Qu es un sistema de inforrnacin? Qu actividades reaTiza? 5. Cul es 1a diferencia entre datos e inforrnacin? 6. Qu es e1 conocimiento de 1ossistemas de inforrnactn? En qu difiere de los conocimientos de
e mrttlq e in?

8. Qu son Internet y la World Wide Web? 9. Cul es el propsito de un sistema de informacin desde una perspectiva empres arial? Qu rol desempea enla cadena de valor de la informacin de anaernpresa? 10. Por qu algunas empresas obtienen mayor valorl de sus sistemas de informacin que otras? Qu ro1 desempean 1osactivos complementarios y el capital organizacional y administrativo? 11. Explique la diferencia entre un enfoque conductual y uno tcnico de 1os sistemas de informacin en trminos de las preguntas hechas y las respuestas dadas. Qu disciplinas principales contribuyen ala conprensin de 1os sistemas de informacin?

7. Enliste y describa las dimensiones de organizacin, administracin y tecnologa de los sistemas de informacin.

para Preguntas debatir

1. Los sistemas de informacin son demasiado importantes parc dejarTosen manos de especialistas de computacin. Est de acaerdo? Por qu s o por qu no? 2. Se ha dicho que e1 activo ms valioso de Tbyota es 'A 1a r:na:netade Toyota". DebaIa 1as implicaciones de esta frase para e1 ro1 que desempean los sistemas de informacin en esa em'oresa.

Caso envdeo
En e1 sitio Web del libro encontrarvrr caso en video que ilustra algunos de 1os conceptos de este captulo, junto con preguntas que le a-udarn a ana.rtzar el caso.

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en red adm n la empresa , inis t r ac i y Pa rte Uno 0r ganiz ac iones

denegocios Anlisis deun sistema enequipo: Trabajo

busEn grupo con tres o cuatro compaeros de c1ase, que en una revista de computacin o de negocios 1a descripcin de un sistema de informacin de una organizacin. Busque en 1a Web informacin telactonada con la empresa para conocerla ms a fondo y prepare una breve descripcin de1 negocio. Describa el sistema que haya elegido en trminos de sus e:nlradas, procesosy salidas,as como de sus caractersticas de organizacin, adminisacin y tecnologa, y de 1a importancia de1sistema patala empresa. De ser posible, muestre en clase su an1isispor medio de un software de oresentacin electrnica.

C a p t u l oL s i s t e m a s de informacin slobales e n I o sn e g o c i o g a ctu r :s

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organ Stanley es una empresa g1oba1 de servicios financieros con ms de 600 oficinas en 30 pasesy alrededor de 5 3 0 0 0 e mp l e a d o s . fu e fu n dadaen 1935 y cr-lentacon oficinas centrales en la ciu.' . \ueva York. La empresa opera en cuatro , -rros: Institutlonal Securities (\ralores Institr,r, :s), Asset Management (Adminlstracin de si, Retail Brokerage (Intermediacin al Menu- Discover Card fque ofrece servicios de dicha '- . La empresa adquiri el negocio de Discover .,moresultado de su fusin con e1intermediario o Dean Witter Discover and Co. en 1997. - -rc1e :rtegracin de Morgan Stanley y Dean Witter ::if a una divisin en 1osaspectosdigital, cultu-csfico extremadamente dificll de superar. , : 1ossectoresde negocios que ms ha sufrido : :r arreglo ha sido Intermediacin al menudeo, .neja 616,000millones de dlaresen activos '::tes. lntermediacin a1menudeo ofrece servig,' a l c s d e i n te rm c d i a c i o n ,i n v c r si ony fi nan- .. inversionistas individriales en todo el mun' 9,526representantes a nivel mundial en ms :stablecimientos a1menudeo, incluyendo 485 ' : : . , . ios U n i d o s . - ' r c l el a fu s i n , e l g ru p o d e In te rmedi aci n -rdeonunca fue aceptado como un socio igual - tsro de Morgan Stanley. Los antiguos emplea' lean Witter se han quejado de que se sienten la fusln. E1 'rraos sin respeto despus de -:nto persiste y er e1mejor de 1oscasos,mu-redoresde esta rea consideranpoco estable -,..c Jntermedianina1menudeo no se inte-rn ',''radamentea1resto de 1aempresa.Realizaba rioes cn nn nlataforma diferente a7a de de intermediacin institucional y los slste- ,,r.i .'rs empleados no se integraron. Los sistemas -:lediacin al menudeo eran mucho ms anti. los de 1asdems reasde la empresa.Los .-\ +^-i-^^-rdir a slls oficinas los fines ^"^ 4LL turrrarr quc .,.:ra a imprimir resmenes de sus carteras an,-rnirsecon sus clientes,porque cabala posiclue 1ossistemas de cmputo obsoletos no -.=..:rn durante las horas de trabalo normales. ' ' e s o sd i a s j n h b j l e s ,Ia s PC sd e escri tori o, sido actualizadasdurante varios aos, --:.jran ' j , v l .si mn rc s o ra ss e a ra s c a ban si 1s ' . - r-ns de dos usuarios. Los corredores reali- . labores sin contar con alguna aplicacin - -r'eciera cotizacionesde accionesen tiempo

real ni historiales de las transacciones.Algunos de 1osproblemas de tecnologia de la empresa no se podian ocultar a los clientes, quienes se quejaban habltualmente de1sitio Web desiinado a e1s y ae los informes fiscales de fin de ao poco detallados que r-cc i bi an. Los mej ore s corredore s ce 1Tre71zat o'rra de sertar, llevndose 1ascarteras de numerosos cllentes importantes. Las ganancias provenientes de Intermediacin al menudeo en particular se desplomaron vertiginosamente ) 1osmrgenes se rezagaron respecto a los de las dems emplesas de intermediacin. En esa poca dejaron la empresa cerca de 1,500corredores.Bill Doyle, un analistade Forrester ResearchInc., sea1que en pa1'teuna de las causas del problema se deba ala falta de inversin en tecnologa. Cuando e1mercado accionario se desplom en e1 2001, e1director Philip Purcell confiaba en que 1arecuperacin de1 mercado se dara lentamente. Por tanto, enfoc su estrategia de negocios en maximizar 1as utilidades en lugar de generar ingresos. La implementacin de esta estrategia inclua una reduccin j si onesde M olgan St ande costos. C ada una de l as ci i v ley recibi menos fondos para sus operaciones, se eliminaron empleos r, obviamente, 1a inversin en tecnol oga no era pri mordi al . P or supuc st o,los clculos de Purcell fueron errneos.El mercado se recuper en pocos aos y Morgan Stanley no tena 1a capacidadpara competir en el negocio a1menudeo. Mientras Morgan Stanley cuidaba sus mrgenes de ganancia, Merrill Lynch inverta 1,000 millones de dlares en nuevos sistemas para sus corredores. La turbulencia en e1santuario interno de1lderazgo de Morgan Stanley tan'rbin contribuy a1lnfortun i o de l a e m presa. Purceli tuvo enfrentamientos con inversionistas, y ex ej ecuri vos ej ecuti vos acercacl c un gr an cant idad de asuntos, uno de los cuaies fue ia venta de 1a di vi si n de tarj ctasde crecl i toD i scover Algr . r nosinversionistas incluso querian que Purcell se deshiciera de toda Ia pafte de Dean Witter. En rttarzo de12005, ocho ex ejecutivos acudieron ante el consejo de directores de Morgan Stanley para remover de su puesto a Purcell por 1a manera poco afortunada en que manej Discover e Intermediacion al menudeo. El consejo determin que 1o mejor parala organizacin era mantener a Purcell en su puesto y desprenderse de sus divisiones problemticas. E1consejo tanrbin aprob 1a designacin que hizo Purceil de dos ejecutivos considerados lea1es a 1v a1conseio.

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en red y la e m p r e s a adm , inis t r ac in Uno O r ganiz ac iones Parte

trn protesta alliderazgo de Purcel1,dos destacados reejecutivos de 1a divisin de banca de inversrones separaciones' otras nunciaron. A stas1essiguieron Los crticos de Purcell ahora tenan ms argumentos para sn destitucin: adems de1 errtico manejo de ias reas con problemas de 1a empresa' sus acciones misarnenazan i desempeo de7rea fuerte de ia por retermin Purcell inversiones. lrra,labancade nunciar en junio del 2005, tncapaz de rebatir los reclamos de que sus soluciones a 1osproblemas eran vez de drsticas y de largo alcance' de poco p"ro "tt ., oL" ,rm decisiones tenan 1a finalldad de proteger susro pn"tto ms que de mejorar a 1a empre,sa' Fue de presidente tituido por John Mack, un anterior en Morgan Stanley, quien haba dejado ia empresa con poder de lucha el zdor como resultado de una l' u r c eLl. ha Con e1 nllevo Tidetazgo,por fin Morgan Stanley tecnologla de problema e1 comenzado a soluclonar cual en su divisin de Intermediacin al menudeo '7a Management Wealth Global como ada fue renombr GloGroup (Grupo de Administractn de 1a fuqueza Eia bal). La empresa contrat en octubre del 2005 Globaleen Muray como encarg adade Operaciones 1e reporta directamente a John 1esy Tbcnoioga. E11a muy Mak, con quien tiene un historial profesional 1as impulsar a tr'turray se ha comprometido ""r"urlo. tecnologapataTa en inversiones de Morgan Stanley divisin de Intermediacin a1menudeo, expresando: que "a541"Espetamos realizat mejoras sustanciales" un mejor dat a financieros asesores darn anuestros 1es tambin y stos a clientes, servicio a nllestros nosocon relaclones sus mejor manejat a ayudatn y tios". Como prveba, e1presupuesto de tecnologa Manageoperaciones de1 2006 pata e7 Globai W-""l-tl ment Group super 1os500 millones de dlares' grupo' Mack tambin trajo a un nuevo jefe para ei de ste ahora se encuentra bajo e1Tiderczgo James Gorman, qtien rcaliz una transformacin exitosa eila divisin de intermediacin de Merrill paraleTa Lynch. la Mack ha recibido algunas presiones para vender que se algo menudeo, a1 divisin de Intermediacin ha rehusado ateaTizar.1piensa que contar con.el 1nnegocio de Intermediacin a1 menudeo es Llna apofiat de adens porque empresar paraTa ,r"ior't lngresos provenientes de los inversionistas individuapara 1es,1e da a Morgan Stanley un canal directo inverde vender sus propios productos delabanca margen e1 sin. tr1oUtivo de Mack es incrementar Globa1 de utllidad cle Intermediacin a1menudeo de1 van del m rg e n es c u y o s W ealt hM ana g e me n iC ro u p , rentatan hacerlo podria 1I a720 por ciento, 1o cual b1e como 1osnegociosde sus competidores' pnvaMack ha sealado tanto en pb1ico como en no Stanley Morgan de negocos 1os de do que algunos harrecibiclo 1atecnologa que requieren, y 1est

dispuesto a realizarlas inversiones necesarias' En e1 informe anual del 2005 de 1a empresa, Mack dijo: tezago en "Estamos comprometidos a enfrentar este platanuestras a actuaTtzat y 1asinversiones" "vamos asesores stros nue a of'recet a tecnologay formas de financieros y representantes de inversiones un paquete (kit) e hrramientas tan competitivo como el de nuestros dems compaeros"' Algunas de 1asestacionesde ttabajo de 1oscorredores ms abrumados han sido reemplazadas' Los nuevos sistemas estn mejor integrados con 1ossistepuemas principales, gracias a 1o cual 1oscorredores La clientes' sus de carteras den ontrolar meior 1as rea esta en mejoras ms empresa planea reaTizar con el propsito de que 1oscorredores tengan acceso a1mismo tiempo a todos los datos relevantes de sus clientes, lnciuyendo e1historial de transacciones,historlal de contacto y desempeo de 1a carleta' La conrequeri rvar t os sol i daci ncl etodosesl osaspectos aos de ftabajo. La empresa tambin puso en marcha fisuna nueva aplicacin de elaboracin de lnformes y 1as prdidas 1as automticamente cales que "uidtu y permite a 1osusuarios descargar inforgur-turtl,iu, macin del sitio Web de 1osclientes a programas populares de impuestos. Antes de esto' los clientes i"r'riur-tque lidiar con una confusa ir'araira de cifras para calcalar 1asprdidas y ganancias en sus inforde f,i nde ao. mes fi scal es aTaspeticiones de sus clientes, Morrespuesta En gan Staniy progtam ttna actualtzacin de su sitio fu"b paru myo de1 2006,rea de 1a empresa que e1 analista Doyle calific como partlcularmente dbi1' Los servicios en 1nea dlsponibles para 1osclientes de Morgan Stanley contaban con tecnologia anfetiot aI 2000. Doyle considera 1apresencla en la Web como un reto principal porque Morgan Staniey se ha enfocado ms en sus clientes ms ricos que en 1ospequepor os inverslonistas. En e1pasado,la empresa daba en interes tenan no ricos ms cllentes hecho que 1os diatendidos eran el1os porque 1nea en 1osservicios rectamente por ios corredores fen tanto que ios inversionistas con carteras menores a 100,000dlares tenan que lidiar con 1oscentros de servicio a clientes). La investigacln de Forrester demostr 1o contraiio: 1osclientes ricos requieren ms participacin " por 1 o t ant o' acri vaen el conLrolde sus carteras en 1nea' Estos y servicios desean ms herramientas con sus corredores sus a clientes prefieren acercarse Intermede encatgado como propias ideas. Gorman, iu"iOt'ta1menudeo, no debe perder de vista 1a importancia de 1a tecnolo gia enlnea pata su divisin. Mack y Gorman tambin deben tomar medldas purur.pru, el cisma que surgi despus de la fusin con Dean witter. Mack ha estado tratando de inculLa cat 1,atdea de una "cultuta de una sola empresa"' los de prdida 1a empresa est procurando detener

globales actuales en los negocios de informacin GaptuloL sistemas

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: :]s productivos. Los aumentos de sala- -,..r1tasde gastosno son suficientes.Los siguen conlaideade que en :..edores -r'.isas pueden obtenef mejores ganancias y ::: ms tiempo sus trabajos.No es slo ei si no s e a ta s quen, - . q u e s u s i m p re s o ra s ' - : r ri1lt11 1osvalora 1a empresa si no cL7nto ..:sraa darles e1respaldo necesarlo para que ,...',izatmejor sus labores. , -:-.Limavera de12006 se observaron 1asprime:s de progteso. En junio del 2006, Morgan ..:rer ingresos netos de 1,960 mlllones de d: ..-irre e1segundo trimestre. La divisin de In, -,r.ra1menudeo aport 157 millones de dla' ,, ,ciadesantes de impuestos, 7a cIfuams alta '.:-:irner trimestre del 2005'
: -r:.ar.1Cone, "Morgan Stanley: Tfading Sideways", r \ninvestment" y "Fo11ot' the Money", CIO Insght, 4 Week, -,106;"Morgan Stanley's Mack Attack"' ISusiness ;e1 2006; George Stein y Gregory Cresci, "Morgan .: s as Mack Delivers in 2nd Quarter (Update2)"' : ,or.n,21 de junio del 2006, y wwwmorganstanley'com, . 11 de junio del 2006.

DE ESTUD IO DELCASO PREGUNTAS

L P orqu Morgan S tanl ey real i zopocasinver siones en tecnologa? qu fue perjudicial paralaempresa 1a fusin 2. Por con Dean Witteer? 3. P orque D ean W i tter y l a di vi si n de I nt er m edjacin al menudeo eran un buen punto pata incre' rnerrtar e1gasto en sistemas de informacin? [Revise los seis objetivos estratgicosde los sistemas de informacin descritos en 1a seccin 1.1). 4. Si usted fuera James Gorman, el nuevo encatgado de1 G1obalWealth Management Group, en qu sistemas de informacln invertir a? Porqlu,? para Consideraque los planes de Morgan Stanley un sistema de informacin a clientes integrado son 1osadecuados?fSugerencia:Piense en los selvicios que a usted le gustara recibir de su banquero o de su corredor de bo1sa.] 5. Adems de los nuevos sistemas, qu cambios en administracin y organizacinse requielen para 5'1asutilirecuperar el crecimienio de los ii-rgresos dades en el Global Wealth Management Gronp?