CUADRO MANDO INTEGRAL El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue presentado en el nmero de enero/febrero

ro de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo (management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeo del negocio. Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996: "El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar al desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio". El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar mejorando y creando valor? Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir? Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes? Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

Representacin simple del Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)

El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a travs de la organizacin. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales. Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria. Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas. Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas.

OTRO }Esta semana, dentro de nuestra serie de Conceptos de Economa analizamos qu es el Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton o Cuadro de Mandos Integral (CMI), tambin conocido como Balanced Scorecard (BSC) en la terminologa anglosajona. Una herramienta que destac por su carcter disruptivo en la gestin empresarial al combinar la visin tradicional de la gestin empresarial con una visin global que escapa a la propiamente financiera, introduciendo una visin ms a largo plazo de la gestin del negocio y que escapa a las propias variables de negocio. En la actualidad es una de las herramientas de gestin ms utilizadas en las grandes multinacionales dentro de una gran variedad de sectores como la industria bancaria, aseguradora, sector industrial, energtico, etctera. Que ha aportado profundidad y sntesis a las necesidades de informacin en una economa cada vez ms global interconectada.

1. Historia
El CMI fue desarrollado por los economistas norteamericanos Robert Kaplan y David Norton, viendo la luz en febrero del ao 1992 en la prestigiosa publicacin Harvard Business Review. Con el objetivo de introducir la mesurabilidad necesaria en las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia a largo plazo, proporcionado a los gestores empresariales una visin global sobre la estrategia y evolucin de la compaa. Segn el prlogo de dicho trabajo en su traduccin al espaol, este tena el objetivo de: Movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras: desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento (para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales), e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo, en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio.

2. Pilares fundamentales
El CMI tiene como objetivo incidir en la gestin empresarial a travs de cuatro ejes o perspectivas, estas son:

Desarrollo y aprendizaje: con el objetivo de analizar si el modelo de negocio de la compaa puede seguir incrementando variables de negocio como la facturacin, el beneficio o el crecimiento orgnico Aspectos internos del negocio: seleccionar cules son los matices diferenciadores de la compaa dentro del sector en el que desarrolla su actividad, determinando cuales son sus ventajas competitivas y el establecimiento de una hoja de ruta para explotarlas Relacin con el cliente: el cliente es el centro del sistema, y como tal se debe mostrar una alta sensibilidad hacia la opinin que se formen estos sobre la compaa Aspectos financieros: que a su vez tiene el objetivo de crear valor para los accionistas, que deben ser compensados por su confianza inversora

3. Cmo implementar un CMI?

Los pasos que como organizacin debemos seguir para la implementacin de un CMI son: 1. Diseo de una estrategia empresarial consistente y transparente: debemos tener presentes de dnde partimos y hacia dnde queremos ir. Lo primero es conocernos a nosotros mismos, realizando un anlisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) Establecer una clara diferenciacin entre los objetivos estructurales respecto de los organizacionales Comunicacin de la estrategia: una vez decidida la hoja de ruta tras el anlisis preliminar, debe ser comunicada a la organizacin, con el objetivo de que todo el barco pueda remar en la misma direccin. La forma de comunicar es similar a la de cualquier otra decisin corporativa, de arriba hacia abajo, es decir, desde el comit de direccin hasta el personal tcnico y administrativo Coordinacin de objetivos: relacionado con el punto anterior, los objetivos departamentales deben alinearse, para as evitar los indeseados conflictos de intereses que resten fortaleza a los esfuerzos de la organizacin Trasladar los objetivos a presupuestos, esto significa trasladar la importancia cualitativa de los planes a importancia cuantitativa dentro de los presupuestos de la compaa Establecer mtricas e indicadores con el objetivo de detectar desviaciones respecto a la planificacin, y poder realizar a tiempo los distintos planes correctivos para cumplir en tiempo y forma con los objetivos propuestos

2. 3.

4.

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4. Tipos de CMI
Un Cuadro de Mandos puede elaborarse en base a mltiples criterios, en funcin de la empresa, del sector

econmico en el que lleva a cabo su actividad mercantil, la duracin del ejercicio fiscal, etctera. Los ms frecuentes o usuales son:

En funcin del horizonte temporal Los niveles de responsabilidad y/o delegacin Departamentos o estructura organizativa Ciclo econmico Sector de actividad Sistemas de informacin

En los Cuadros de Mandos que se desarrollan actualmente en las empresas no encontramos una traslacin completa del CMI de Kaplan y Norton, pero s se aprecian alguno de los rasgos que destacaron por su carcter disruptivo e innovador. Por ello, conviene sealar que se ha extendido el concepto de Dashboard, una prctica que aunque relaja algunas de sus caractersticas iniciales, engloba a varias herramientas (mtricas e indicadores) que muestran informacin relevante sobre la gestin de la compaa, tambin denominados KPI (Key Performance Indicators). El CMI es actualmente una poderosa herramienta de gestin en las grandes compaas, que han conseguido adaptarlo a sus necesidades especficas, logrando aglutinar en un solo informe la informacin necesaria para la gestin, al permitir evaluar sintticamente la evolucin de la compaa, e ilustrar para la toma de decisiones. Por ello, es vital considerar dos caractersticas adicionales: la suficiencia y la relevancia, para evitar que una estructura demasiado extensa pueda disipar las bondades que lo destacaron. PDF

1. El cuadro de mando integral El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica. El CMI sigue poniendo nfasis en la consecucin de objetivos financieros, pero tambin incluye inductores de actuacin de esos objetivos, que, organizados como un conjunto coherente de indicadores de actuacin, se enfocan desde cuatro perspectivas diferentes: 1. Financieras: los indicadores financieros resumen las consecuencias econmicas, fcilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Si los objetivos son el crecimiento de ventas o generacin de cash flow se relacionan con medidas de rentabilidad como por ejemplo los ingresos de explotacin, los rendimientos del capital empleado, o el valor aadido econmico. 2. Clientes: identificados los segmentos de clientes y de mercado en los que competir la unidad de negocio y las medidas de actuacin para ello, entre los indicadores se incluye
4 Obra

citada en (2)

Sptimas Jornadas "Investigaciones en la Facultad" de Ciencias Econmicas y Estadstica, noviembre 2002

5 la satisfaccin del cliente, la retencin de clientes, la adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados. 3. Procesos internos: se identifican los procesos crticos que permitan a la unidad de negocio entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes de los

segmentos seleccionados y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas. Bajo el enfoque del Cuadro de Mando Integral se acostumbra a identificar procesos totalmente nuevos y no solo mejorar los existentes que representan el ciclo corto de la creacin de valor. 4. Formacin y crecimiento: identifica la estructura que la organizacin debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Sus fuentes principales son las personas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin. Las medidas basadas en los empleados incluyen la satisfaccin, retencin entrenamiento y habilidades de los empleados. Los sistemas de informacin pueden medirse a travs de la disponibilidad en tiempo real de la informacin fiable y oportuna para facilitar la toma de decisiones. Los procedimientos de la organizacin sern medidos a travs de los procesos crticos. Las cuatro perspectivas que plantea el Cuadro de Mando han demostrado ser vlidas en una amplia variedad de empresas y sectores. No obstante, dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocio, pueden necesitarse una o ms perspectivas adicionales. Por ejemplo las relaciones con los proveedores si forman parte de la estrategia que conduce a un crecimiento de la clientela deben ser incorporados dentro de la perspectiva de procesos internos. Asimismo si para obtener ventajas competitivas debe enfatizarse en una actuacin medioambiental tambin debe ser aadida al Cuadro de Mando. Bibliografa

http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral http://www.fcecon.unr.edu.ar/webnueva/sites/default/files/u16/Decimocuartas/Malgioglio,%20Carazay,%20Suardi_los%20di stintos%20enfoques%20del%20capital%20intelectual.pdf http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/el-cuadro-de-mando-integral-dekaplan-y-norton http://books.google.com.bo/books?id=LuWJnzcagCMC&printsec=frontcover&hl=es&sourc e=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false