La Planification Des Besoins Matières

La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire: tude exploratoire
par Nelson LAFOND et Sylvain LANDRY
Cahier de recherche no 99-04 ISSN: 1485-5496 Un projet financ par la socit SIBN.
Copyright cole des Hautes tudes Commerciales. Tous droits rservs pour tous pays. Toute traduction et toute reproduction sous quelque forme que ce soit est interdite. Les textes publis dans la srie des Cahiers de recherche du Groupe Chane nengagent que la responsabilit de leurs auteurs. Publi par le Groupe de recherche Chane sur lintgration et lenvironnement de la chane dapprovisionnement, cole des HEC, 3000 chemin de la Cte Sainte-Catherine, Montral, Qubec, H3T 2A7.
La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire
Table des matires

INTRODUCTION 1
SECTION I - LA GESTION DU MATRIEL DANS LE SECTEUR DE LA SANT
1.1 LES STOCKS DANS LES TABLISSEMENTS DE SANT 1.1.1 L'IMPORTANCE DES STOCKS AU BLOC OPRATOIRE 1.1.2 LES PRINCIPALES RAISONS DU MAINTIEN DE CES STOCKS 1.1.3 LES COTS DE STOCKAGE 1.2 LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN MATIRE DE GESTION DES STOCKS 1.2.1 LES INDICATEURS DE PERFORMANCE 1.2.2 LES NIVEAUX DE PERFORMANCE RECENSS 1.3 LA PLANIFICATION DES BESOINS MATIRES (MRP): UNE SOLUTION POTENTIELLE.
5 6 6 7 7 7 9 10
SECTION II - INTRODUCTION LA PLANIFICATION DES BESOINS MATIRES
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2.1 LA LOGIQUE ET LE FONCTIONNEMENT DU SYSTME MRP 2.1.1 LA DEMANDE DPENDANTE ET LA DEMANDE INDPENDANTE 2.1.2 LE PROCESSUS DE PLANIFICATION DES BESOINS MATIRES 2.1.3 LE PLAN DIRECTEUR DE PRODUCTION (PDP) 2.1.4 LES NOMENCLATURES DE PRODUITS 2.1.5 LES DONNES SUR L'TAT DES STOCKS ET LES PARAMTRES DE PLANIFICATION 2.1.6 LES PRINCIPAUX EXTRANTS DE LA PLANIFICATION DES BESOINS MATIRES 2.1.7 LA REPRSENTATION GLOBALE DU SYSTME MRP 2.2 HISTORIQUE ET VOLUTION DES FONCTIONNALITS: DE MRP ERP 2.2.1 LA PLANIFICATION DES BESOINS MATIRES (MRP) ET LA PLANIFICATION DES RESSOURCES DE PRODUCTION (MRP II) 2.2.2 LA PLANIFICATION DES RESSOURCES DE L'ENTREPRISE (ERP) 2.2.3 LES FONCTIONNALITS DE PLANIFICATION ET DE GESTION DES STOCKS SOUS LE SYSTME ERP 2.3 LES BNFICES LIS L'UTILISATION DE MRP DANS UN CONTEXTE ERP. 2.3.1 LES BNFICES POTENTIELS RECENSS 2.3.2 MISE EN GARDE FACE AUX BNFICES POTENTIELS
12 12 13 14 15 16 16 17 17 18 18 18 19 19 19
SECTION III - LE SYSTME MRP AU BLOC OPRATOIRE
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3.1 LES PRINCIPAUX INTRANTS NCESSAIRES L'IMPLANTATION AU BLOC OPRATOIRE
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II
3.1.1 LE PROGRAMME OPRATOIRE 3.1.2 LES LISTES DE PRFRENCES 3.1.3 LES DONNES SUR L'TAT DES STOCKS ET LES PARAMTRES DE PLANIFICATION 3.2 LA REPRSENTATION DE L'ORGANISATION GLOBALE DU SYSTME
22 23 23 24
SECTION IV - LE CAS DU COMPLEXE HOSPITALIER DE LA SAGAMIE
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4.1 LA SITUATION ACTUELLE 4.1.1 LES NIVEAUX DES DPENSES ET DES STOCKS 4.1.2 LES INDICATEURS DE PERFORMANCE POUR LA GESTION DES STOCKS 4.2 LA PLANIFICATION DES ACTIVITS DU BLOC OPRATOIRE 4.2.1 LA MESURE DE PERFORMANCE 4.2.2 L'HORIZON DE PLANIFICATION 4.2.3 LA GESTION DES CHANGEMENTS ET DES PERTURBATIONS 4.3 LA GESTION DES STOCKS 4.4 L'ORGANISATION ET LA QUALIT DES DONNES 4.5 REPRSENTATION DES PROCESSUS ACTUELS DE GESTION 4.5.1 LA DEMANDE 4.5.2 LA PROGRAMMATION 4.5.3 LES BESOINS EN MATRIEL 4.5.4 LA GESTION DES STOCKS ET DES APPROVISIONNEMENTS
26 26 28 28 29 30 31 32 32 33 33 33 35 35
SECTION V - LE SYSTME MRP AU BLOC OPRATOIRE DU CH DE LA SAGAMIE
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5.1 SIMULATION DES PROCESSUS DE GESTION 5.1.1 LA DEMANDE 5.1.2 LA PROGRAMMATION 5.1.3 LES BESOINS EN MATRIEL 5.1.4 LA GESTION DES STOCKS ET DES APPROVISIONNEMENTS 5.2 LES BNFICES POTENTIELS POUR LES INTERVENANTS ET PRENEURS DE DCISIONS 5.2.1 LES DIRECTIONS D'TABLISSEMENTS ET LE MINISTRE DE LA SANT ET DES SERVICES SOCIAUX 5.2.2 LES PATIENTS 5.2.3 LES CHIRURGIENS 5.2.4 LE SERVICE DES APPROVISIONNEMENTS 5.2.5 LE PERSONNEL INFIRMIER 5.2.6 LE PERSONNEL ADMINISTRATIF DES ADMISSIONS ET DU BLOC OPRATOIRE 5.2.7 LES FOURNISSEURS
36 36 36 38 38 39 40 42 42 42 43 44 45
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SECTION VI - IMPLANTATION
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6.1 LES FACTEURS DE SUCCS SPCIFIQUES AU CH DE LA SAGAMIE 6.1.1 LES ASPECTS TECHNIQUES 6.1.2 LES ASPECTS LIS AUX PROCESSUS 6.2 LES FACTEURS DE SUCCS SPCIFIQUES AUX SYSTMES MRP ET MRP II
46 46 48 50
SECTION VII - LES PISTES DE RECHERCHE POTENTIELLES
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CONCLUSION ET SYNTHSE
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RFRENCES
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IV
Liste des figures

FIGURE 1 - REPRSENTATION DU PROCESSUS MRP (GRILLES PDP ET MRP) FIGURE 2 - EXEMPLE D'UNE NOMENCLATURE POUR UNE TABLE FIGURE 3 - REPRSENTATION DU FONCTIONNEMENT GLOBAL DU SYSTME MRP FIGURE 4 - ORDINOGRAMME DU SYSTME MRP AU BLOC FIGURE 5 - REPRSENTATION DES PROCESSUS ACTUELS AU BLOC OPRATOIRE DU CH DE LA SAGAMIE FIGURE 6 - SIMULATION DES PROCESSUS DE GESTION AVEC LE SYSTME MRP AU BLOC DU CH DE LA SAGAMIE FIGURE 7 - REPRSENTATION DES INTERVENANTS ET DES PRENEURS DE DCISIONS DU BLOC OPRATOIRE FIGURE 8 - REPRSENTATION DU PROCESSUS DE CODIFICATION DES LISTES DE PRFRENCES FIGURE 9 - REPRSENTATION D'UNE PROPOSITION POUR LA GESTION DES PERTURBATIONS 14 15 17 24 34 37 39 47 49
Liste des tableaux

TABLEAU 1 - DONNES SUR LA COMPOSITION DES COTS D'UNE CHIRURGIE AU QUBEC (1997-1998) TABLEAU 2 - VOLUTION DES DONNES RELATIVES AUX ACTIVITS CHIRURGICALES AU QUBEC (1980-1994) TABLEAU 3 - COMPARAISON DU NIVEAU DES STOCKS (BLOC VS GLOBAL) SELON LA TAILLE DU CH TABLEAU 4 - VENTILATION DES COTS DE STOCKAGE DES TABLISSEMENTS DE SANT TABLEAU 5 - UTILISATION DU TAUX DE ROTATION ET FIXATION D'OBJECTIFS EN 1989, SELON LA TAILLE DU CH TABLEAU 6 - COMPARAISON DES TAUX DE ROTATION OBTENUS ET DES OBJECTIFS VISS EN 1989, SELON LA TAILLE DES CH TABLEAU 7 - TAUX DE ROTATION DES STOCKS, DISTRIBUTION DES PERFORMANCES RECENSES EN 1982 TABLEAU 8 - COMPARAISON DES TAUX DE ROTATION DU BLOC OPRATOIRE EN 1994, SELON LA TAILLE DES CH TABLEAU 9 - RECENSEMENT DES BNFICES RELIS L'UTILISATION DU SYSTME MRP II TABLEAU 10 - RAISONS DES PERTURBATIONS DU PROGRAMME OPRATOIRE TABLEAU 11 - NIVEAUX D'ACTIVITS ET DE CONSOMMATION DES BLOCS OPRATOIRES DU QUBEC (1997-1998) TABLEAU 12 - TAT DES DPENSES DU CH DE LA SAGAMIE POUR LA PRIODE SE TERMINANT EN 1998 TABLEAU 13 - TAT DES STOCKS DU CH DE LA SAGAMIE AU 31 MARS 1998 TABLEAU 14 - VALUATION DES COTS DE STOCKAGE DU CH DE LA SAGAMIE (1997-1998) TABLEAU 15 - NIVEAUX DES INDICATEURS DE PERFORMANCE POUR LE BLOC DU CH DE LA SAGAMIE (1997-1998) TABLEAU 16 - TAUX DE ROTATION DES STOCKS RECENSS POUR LE SECTEUR DE LA SANT (RAPPEL) TABLEAU 17 - STATISTIQUES ET DONNES SUR LE PROGRAMME OPRATOIRE DU CH DE LA SAGAMIE, MARS 1999 TABLEAU 18 - STATISTIQUES SUR LES FILES D'ATTENTE DU CH DE LA SAGAMIE, AOT 1999 TABLEAU 19 - PERTURBATIONS AU PROGRAMME OPRATOIRE DU CH DE LA SAGAMIE, MARS 1999 TABLEAU 20 - EFFETS DE LA RDUCTION DES STOCKS DU BLOC OPRATOIRE DU CH DE LA SAGAMIE TABLEAU 21 - EFFETS DE L'AMLIORATION DE LA PRODUCTIVIT AU BLOC DU CH DE LA SAGAMIE TABLEAU 22 - EFFETS DE LA RDUCTION DES COTS D'ACQUISITION AU BLOC DU CH DE LA SAGAMIE TABLEAU 23 - EFFETS DE L'IMPLANTATION DU SYSTME MRP SUR LES TCHES QUOTIDIENNES DES ACHETEURS TABLEAU 24 - RSUM DES BNFICES LIS AU SYSTME MRP AU BLOC OPRATOIRE POUR LE CH DE LA SAGAMIE 9 9 10 20 22 26 27 27 27 28 28 29 30 31 40 41 41 43 55 1 2 6 7 8
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Introduction1
Le systme qubcois de la sant a connu des transformations majeures au cours des dernires annes. Le gouvernement a effectu d'importantes compressions des ressources consenties ce rseau. L'effort a touch tous les intervenants du milieu. Les diffrents dcideurs du secteur de la sant doivent donc revoir leurs faons de faire en vue de dgager des conomies tout en maintenant ou en amliorant le service aux usagers. Cette remise en question des pratiques tablies ne sapplique pas uniquement loffre de soins mais touche galement les activits de soutien (buanderie, administration et alimentation) ainsi que les activits de gestion des approvisionnements. Dans cette optique, une rcente enqute amricaine rvle quun des maillons de la chane logistique interne, le bloc opratoire, peut tre une source dconomies importantes (Patterson, 1998). Selon cette tude, les frais d'exploitation du bloc opratoire reprsentent gnralement la seconde source de dpenses dun hpital aprs la pharmacie. Par ailleurs, au Qubec, les dpenses annuelles en matire de fournitures mdicales et chirurgicales du bloc opratoire sont, en moyenne, suprieures aux salaires2 ncessaires la ralisation de ces interventions (tableau 1).
Tableau 1 - Donnes sur la composition des cots d'une chirurgie au Qubec (1997-1998) 3 Type de dpenses Fournitures Main-d'uvre Cot moyen 308 $ 297 $ Maximum observ 1 244 $ 1 300 $ Minimum observ 78 $ 187 $
Nos travaux ont galement conduit une conclusion importante quant la pertinence de l'tude de ces dpenses. Un bref coup d'il aux statistiques des vingt dernires annes concernant l'activit chirurgicale au Qubec dmontre que les cots totaux de ces services augmentent
1
La ralisation de ce document a t rendue possible grce la participation de nombreux collaborateurs: JeanFranois Cloutier et Michel Schinck de SIBN; plusieurs intervenants du Complexe hospitalier de la Sagamie, dont Jacques Bergeron, Catherine Rat, Esther Girard et Jocelyn Sirois; Micheline Douville de l'Association des Hpitaux du Qubec ainsi que Denis Thomassin des Systmes informatiques CHCA inc. Le temps et les renseignements qu'ils ont bien voulu nous fournir ont permis d'explorer de nombreuses pistes et d'approfondir plusieurs enjeux. Nous dsirons galement remercier Martin Beaulieu, professionnel de recherche (Groupe CHANE, HEC) et Jean-Philippe Blouin, chercheur associ (Groupe CHANE, HEC) pour leur contribution l'enrichissement du texte ainsi que la direction de la qualit de la communication (HEC), et tout spcialement Marie-va DeVillers, pour les prcieux conseils terminologiques. 2 Le manuel des normes et pratiques de gestion, Tome 1, du ministre de la Sant et des Services sociaux dfinit clairement les lments de ce poste de charge (#6260). Le calcul des salaires inclut tous les intervenants du bloc opratoire salaris de l'tablissement (salaires, avantages et charges sociales) l'exception des honoraires des mdecins. 3 Donnes de base tires de l'tat des dpenses des blocs opratoires du Qubec (AHQ, 1999). Les cots moyens ont t calculs comme suit: total des dpenses des 92 blocs opratoires affichant plus de 4 000 heures de main-d'uvre en personnel (fournitures :123 466 104 $, salaires : 118 972 419 $), divis par le nombre total d'interventions dans la province (400 815). Les minimums et les maximums taient disponibles directement dans le rapport.
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considrablement avec le temps. De plus, la population crot, l'ge moyen augmente et le nombre de chirurgies par millier d'habitants a plus que tripl. Le rseau de la sant qubcois effectue quatre fois plus d'interventions qu'en 1980 (tableau 2). Dans ce contexte, une meilleure gestion des ressources au bloc opratoire constitue, a priori, un enjeu important et ce, plus particulirement au niveau des ressources matrielles.
Tableau 2 - volution des donnes relatives aux activits chirurgicales au Qubec (1980-1994) 4 Anne
(fin priode)
1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998
Dpenses totales des hpitaux (en millions de dollars) 2 827 3 890 4 386 4 863 5 647 6 354 6 993 7 096 N.D. N.D.
Population du Qubec (milliers) 6 528 6 601 6 654 6 734 6 860 7 021 7 155 7 287 N.D. N.D.
ge moyen (annes) 29,2 30,0 30,9 31,8 32,7 33,5 34,4 35,3 N.D. N.D.
Nombre de chirurgies 95 044 160 736 213 141 233 625 251 182 272 090 286 244 328 692 390 362 400 815
Chirurgies par 1000 hab. 14,56 24,35 32,03 34,69 36,62 38,75 40,01 45,11 N.D. N.D.
Face ces constatations, l'application des concepts et des techniques de gestion ayant contribu l'amlioration des performances en matire de gestion des stocks dans divers secteurs devient pertinente. Parmi les diffrents systmes de gestion, la planification des besoins matires5 (MRP)6 se prsente comme un outil particulirement performant. Les rsultats obtenus par plusieurs entreprises industrielles depuis les annes 70 tmoignent de son efficacit. De plus, diffrentes tudes dmontrent que cette technique serait effectivement applicable au secteur de la sant (Steinberg et al., 1982; Showalter, 1987). Ce document entend donc explorer les enjeux entourant l'implantation de MRP au bloc opratoire. Pour y parvenir, notre quipe de projet a entrepris diffrentes activits de recherche : recension des crits, entrevues avec diffrents intervenants du secteur de la sant au Qubec et observations au Complexe hospitalier de la Sagamie situ Chicoutimi. Le choix de ce site a t propos la suite de deux vnements importants qui se sont drouls en 1998 dans cet tablissement :
4
Donnes et statistiques de base tires de Statistiques Canada (1999) et de la base de donnes MED-ECHO (ministre de la Sant et des Services sociaux, 1999). Le nombre de chirurgies par millier d'habitants a t calcul comme suit : nombre de chirurgies divis par la population multipli par 1000. 5 Il est intressant de noter que dans le secteur de la sant, on emploie la notion de gestion du matriel et non celle de gestion des matires. Le terme "matriel" dsigne un ensemble d'appareils et de fournitures ncessaires la bonne marche de l'entreprise alors que les "matires" sont des intrants qui entrent dans un systme de production en vue d'tre transforms en extrants. Dans cette dfinition de matriel, on sous-entend donc la notion de service (Beaulieu et Landry, 1999). Dans ce rapport, nous utiliserons toutefois l'expression planification des besoins matires puisqu'elle est une expression consacre qui, en gestion des stocks, dsigne une technique particulire. 6 Abrviation de l'expression originale anglaise Material Requirements Planning qui est aussi couramment utilise en franais. Copyright 1999, HEC
L'implantation du systme ERP SAP/R3 en novembre par la socit SIBN. Un logiciel de gestion intgre qui offre la possibilit d'utiliser un outil MRP dans sa suite de gestion des ressources matrielles. L'implantation du progiciel Opra en mars par Les systmes informatiques CHCA inc. Cet outil aide grer le programme opratoire et inclut un module permettant la cration et la mise jour des listes des prfrences des mdecins quant aux fournitures mdicales ncessaires la ralisation des interventions7.
En tudiant les pratiques ayant cours dans cet tablissement de sant, nous entendons mettre en lumire certains lments critiques la mise en place dune approche de la planification des besoins matires (MRP) dans un tel contexte. Nous identifierons galement les bnfices pour les diffrents intervenants et preneurs de dcisions associs au bloc opratoire. Plus spcifiquement, nous aborderons les sujets suivants : I - La gestion du matriel dans le secteur de la sant En se basant sur les crits qui traitent des tudes et recherches sur la gestion des stocks dans le secteur de la sant, la premire partie de ce cahier de recherche montre qu'il y a effectivement des motifs importants pour envisager l'application d'outils de gestion des ressources matrielles plus labors dans le secteur hospitalier. II - Introduction la planification des besoins matires Cette section a comme objectif principal de familiariser le lecteur avec le fonctionnement d'un systme MRP, d'identifier les intrants ncessaires son application, de situer l'outil au sein des systmes d'information actuels et de prsenter les bnfices qui peuvent tre anticips la suite d'une implantation russie. III - MRP au bloc opratoire Cette section fait tat des crits et des informations qui concernent l'application de la planification des besoins matires au bloc opratoire. Les principaux paramtres spcifiques au secteur y sont numrs. IV - Le cas du Complexe hospitalier de la Sagamie Cette section propose une synthse des informations recueillies et des entrevues ralises au Complexe hospitalier de la Sagamie. Les donnes financires, les niveaux de stocks, les indicateurs de performance et les processus actuels y sont prsents. V - MRP au bloc opratoire du CH de la Sagamie Cette section simule une application des concepts recenss au cas spcifique du CH de la Sagamie. Les bnfices potentiels pour les diffrents intervenants et preneurs de dcisions y sont prsents.
Cette fonctionnalit spcifique porte prsentement le nom de Cardex.
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VI - Implantation Cette section dcrit brivement les aspects qui devraient tre considrs lors d'une ventuelle implantation de la planification des besoins matires au bloc opratoire. VII - Les pistes de recherche potentielles Finalement, cette dernire section soulve et propose des pistes de recherche qui pourraient faire suite cette tude exploratoire.
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Section I - La gestion du matriel dans le secteur de la sant

Nous avons, en cours d'introduction, soulign des motifs prliminaires qui pourraient pousser les preneurs de dcision du secteur de la sant remettre en question les techniques de gestion des stocks actuellement utilises au sein des blocs opratoires du Qubec. Puisque la prmisse de base d'une telle rflexion est qu'il existe effectivement une accumulation disproportionne de stocks de fournitures dans cette unit de soins8 et que les rsultats atteints pourraient tre amliors par le recours des outils de gestion plus performants, nous avons choisi d'entreprendre nos activits de recherche par la validation de ces noncs. Les deux premires sous-sections prsentent donc un recensement des diffrents crits traitant du niveau des stocks maintenus par les tablissements de sant au bloc opratoire et de la mesure de performance. La dernire sous-section introduit la planification des besoins matires comme solution potentielle aux lacunes qui auront t dmontres.
1.1 Les stocks dans les tablissements de sant

De par la nature des services qui sont rendus dans les tablissements de sant, labsence de certaines fournitures mdicales peut avoir des consquences graves. Plusieurs dpartements, dont le bloc opratoire et les laboratoires, dpendent grandement de la disponibilit des produits priphriques leurs activits. Il devient donc primordial que le matriel ncessaire soit disponible au bon moment, au bon endroit et en quantit suffisante afin que les oprations se droulent sans heurts. Une faon de prvenir les consquences relies aux ruptures est daugmenter le niveau des stocks. Kowalski (1991) affirme que la gestion des stocks pourrait concerner de 25 45% du budget total d'un hpital. Ce poste de dpenses devient donc une importante source d'conomies potentielles (Henning, 1980; Housley, 1977). Reisman (1984) suggre galement que les stocks non officiels excdent souvent les niveaux enregistrs par les systmes d'information des tablissements de sant. La valeur des stocks rellement dtenus aux magasins et aux units de soins pourrait facilement tre multiplie par trois ou plus9. Pourtant, Steinberg et al. (1982) soulignent que la majorit des centres hospitaliers des grands centres peuvent se procurer tout produit dun fournisseur en moins dune demi-journe, ce qui devrait normalement attnuer l'ampleur des stocks ncessaires au bon droulement des
8
Selon le Dr Richard Marchand, de l'Institut de cardiologie de Montral, l'expression unit de soins peut tre utilise pour dsigner le bloc opratoire. En effet, de nos jours, l'expression fait rfrence une entit administrative ayant son propre budget et une autonomie oprationnelle plutt qu' l'hbergement et l'alitement des malades, selon l'ancienne acceptation. Comme dans la plupart des hpitaux nord-amricains le bloc opratoire est dsormais une entit autonome qui n'est plus sous la tutelle du dpartement de chirurgie ou d'autres dpartements, on peut ainsi le qualifier d'unit de soins sans crer de confusion. 9 Sauf exception, les stocks aux units de soins sont considrs comme tant dj imputs aux dpenses. Seuls les produits et fournitures du magasin sont considrs comme tant des actifs. Copyright 1999, HEC
oprations. Cependant, cette affirmation soulve des interrogations quant aux tablissements de sant situs en rgion. 1.1.1 L'importance des stocks au bloc opratoire Les principaux crits et tudes qui traitent de la gestion des stocks dans les tablissements de sant dmontrent galement que le bloc opratoire est une unit de soins o les stocks sont relativement importants (Richardson, 1990). Une enqute amricaine rvle effectivement que le bloc est une unit o les stocks sont les plus levs dans tout ltablissement de sant (ASHMM, 1994). Le tableau 3 reprend quelques-unes des donnes de cette tude. Ces chiffres, et principalement les pourcentages, montrent le poids important des stocks du bloc opratoire dans un tablissement de sant.
Tableau 3 - Comparaison du niveau des stocks (bloc vs global) selon la taille du CH 0-49 lits 95 147 $ 328 120 $ 28,9 Source: ASHMM, 1994.
Bloc opratoire Hpital Ratio (%)
Taille
50-99 lits 218 981 $ 650 658 $ 33,7
100-199 lits 392 343 $ 998 684 $ 39,3
200-299 lits 692 253 $ 1 612 537 $ 42,9
300-399 lits 902 501 $ 2 493 176 $ 36,2
400-499 lits 1 306 801 $ 3 644 039 $ 35,9
500 + lits 2 042 939 $ 6 160 964 $ 33,2
1.1.2 Les principales raisons du maintien de ces stocks Les hpitaux conservent donc des stocks de fournitures levs et les niveaux sont relativement plus importants au bloc opratoire qu'aux autres units de soins. Les entrevues que nous avons eu l'occasion de mener, auprs de diffrents intervenants, nous indiquent que la situation pourrait sexpliquer de quatre faons : 1. Comme nous l'avons dj mentionn plusieurs reprises, compte tenu du caractre critique des activits du bloc opratoire, on dsire viter toute pnurie et on accrot ainsi le niveau des stocks courants et des stocks de scurit. 2. Parce quon ne connat pas prcisment les besoins du patient et/ou les prfrences du mdecin, on conserve une varit importante de produits disponibles en tout temps. 3. Les stocks au bloc opratoire sont souvent grs par du personnel infirmier qui ne possde pas toujours lexpertise ou les moyens techniques pour les contrler efficacement. 4. Les stocks des tablissements de sant sont gnralement grs selon la technique traditionnelle du point de commande , une technique qui amne l'entreprise conserver des stocks supplmentaires pour s'assurer de rpondre de faon adquate aux besoins rels (Plossl,1994). Les raisons qui pourraient expliquer et lgitimer le phnomne sont donc nombreuses, mais il faut toutefois tenir compte du fait que cette pratique gnre des cots supplmentaires substantiels.
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1.1.3 Les cots de stockage Nous pouvons considrer que les cots de stockage affectent les frais d'exploitation d'un tablissement de sant sous quatre aspects prcis (Giunipero et Law, 1989) : 1. 2. 3. 4. Le financement des stocks; les risques de perte de produits pour cause de dsutude ou de dtrioration; les espaces utiliss et les activits de manutention des produits (entreposage); les activits et les processus d'entretien et de gestion des stocks.
En ce qui a trait aux donnes recenses, Reisman (1983) cite une tude mene par l'American Hospital Association qui affirme que les cots de stockage des tablissements de sant se situent entre 27 % et 41 % de la valeur moyenne des stocks (tableau 4).
Tableau 4 - Ventilation des cots de stockage des tablissements de sant Types de cots Financement10 Dsutude Entreposage Gestion Pertes et vols TOTAL Source: Reisman, 1983. % de la valeur des stocks 10-20 % 7-9 % 5-6 % 3% 2-3 % 27-41 %
1.2 La mesure de la performance en matire de gestion des stocks

Nous savons maintenant que les stocks du bloc opratoire sont importants, qu'il existe plusieurs raisons pertinentes et lgitimes pour expliquer leur existence et que cette pratique cote cher aux tablissements. Reisman (1984) affirme toutefois que l'un des domaines o l'efficacit pourrait tre amliore dans le secteur de la sant, sans rduire la qualit ou l'accessibilit des soins prodigus aux patients, serait la gestion des ressources matrielles. Une des faons de mesurer concrtement l'efficacit des processus et des techniques de gestion des stocks d'une organisation est le recours des indicateurs de performance. L'utilisation de tels outils est cependant peu dveloppe dans le secteur de la sant et ce, tout spcialement en matire de gestion des stocks et des approvisionnements. L'accent, dans ce secteur d'activit, est davantage mis sur les cots d'acquisition des fournitures au dtriment des cots totaux et de la productivit (Ryan, 1986). 1.2.1 Les indicateurs de performance Ammer (1983) affirme que la performance en matire de gestion des ressources matrielles d'un tablissement de sant devrait toujours tre base sur quatre objectifs fondamentaux :
10
Le cot de financement demeure une donne trs variable et fortement dpendante de la conjoncture, de la priode et de la rgion pour laquelle les cots de stockage sont calculs. Parmi la ventilation suggre par Reisman, cet lment est particulier et doit ncessairement faire l'objet d'une actualisation. Copyright 1999, HEC
1. 2. 3. 4.
avoir le matriel en main lorsque le besoin est exprim; payer le plus bas prix possible pour des articles d'une qualit adquate; minimiser les investissements en stock; fonctionner de faon efficiente travers les processus.
Afin de juger de l'efficacit des pratiques de gestion du matriel dans un environnement hospitalier, Kowalski (1991) suggre le recours diffrents indicateurs de performance pour les fonctions spcifiques d'approvisionnement et de gestion des stocks11: Approvisionnement: Stocks: la valeur des stocks maintenus; le temps d'puisement des stocks12 (tendue en jours); le taux de rotation13; les cots de stockage14; l'exactitude des stocks (note en %). le pourcentage des dpenses relies aux approvisionnements par rapport aux dpenses totales (ratio); les dpenses d'approvisionnement par jour d'hospitalisation des patients (ratio); les dpenses d'approvisionnement par admission (ratio); le niveau des dpenses d'acquisition.
Tout comme Ryan (1986), Giunipero et Law (1989) font galement tat d'une trs mauvaise comprhension des indicateurs de performance de la gestion des stocks et des approvisionnements dans le secteur de la sant en gnral. Lors de leur tude sur l'application du taux de rotation des stocks par les gestionnaires des hpitaux amricains, 21 % des rpondants le mesuraient correctement alors que prs de 50 % n'tablissaient aucun objectif en la matire (tableau 5).
Tableau 5 - Utilisation du taux de rotation et fixation d'objectifs en 1989, selon la taille du CH Taille
% qui utilisent l'indicateur % qui tablissent des objectifs
0-150 lits
(n1=50)
151-300 lits
(n2=28)
301-500 lits
(n3=16)
500 + lits
(n4=13)
38 % 31 %
75 % 57 %
81 % 78 %
92 % 84 %
Source: Giunipero et Law, 1989.
11
Ces indicateurs pourraient majoritairement tre adapts au contexte du bloc opratoire pour valuer leur performance. Certaines mesures perdent toutefois de leur sens dans le contexte du bloc opratoire et des activits de chirurgie. 12 Nombre de jours de consommation reprsents par le niveau des stocks. 13 La consommation annuelle divise par le niveau moyen des stocks. 14 Les cots relis au financement, la dsutude, l'entreposage et la gestion. Copyright 1999, HEC
Nous concentrerons donc nos recherches sur l'indicateur de performance pour lequel les crits fournissent le plus d'informations et de cas : le taux de rotation des stocks. 1.2.2 Les niveaux de performance recenss L'tude de Giunipero et Law (1989) prsente des rsultats intressants en ce qui concerne les taux de rotation enregistrs en milieu hospitalier. L'tude ne fait pas rfrence aux rsultats obtenus spcifiquement au bloc opratoire, mais donne tout de mme une ide gnrale de la performance et des objectifs viss par les hpitaux (tableau 6).
Tableau 6 - Comparaison des taux de rotation obtenus et des objectifs viss en 1989, selon la taille des CH Taille
Taux de rotation obtenus Taux de rotation viss (objectifs)
0-150 lits
(n1=50)
151-300 lits
(n2=28)
301-500 lits
(n3=16)
500 + lits
(n4=13)
7,83 9,67
8,70 9,26
9,69 11,41
10,33 11,73
Source: Giunipero et Law, 1989.
Reisman (1984) cite une tude semblable, moins rcente, mene par la Croix Bleue en 1982. L'tude ne prcise cependant pas la taille des tablissements et ne mentionne pas les objectifs de la direction en matire de performance (tableau 7).
Tableau 7 - Taux de rotation des stocks, distribution des performances recenses en 1982 Taux de rotation des stocks (milieu de l'intervalle) 4,0 6,0 8,0 10,0 12,0 14,0 16,0 18,0 20,0 22,0 24,0 26,0 Moyenne pondre: 8,0 Source: Blue Cross of Northeast Ohio, 1982. Nombre d'observations (hpitaux) selon la classe 15 18 7 5 4 3 1 1 0 0 1 1 56 hpitaux
L'tude de l'ASHMM (1994) fournit des donnes qui sont plus spcifiques nos proccupations. Elle dmontre que les stocks au bloc opratoire ne semblent pas tre grs aussi efficacement quailleurs dans l'hpital. Le tableau 8 compare les taux de rotation des stocks de l'unit opratoire avec ceux du magasin central. Les rsultats dmontrent nettement quil y a une accumulation plus importante de stocks au bloc opratoire.
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Tableau 8 - Comparaison des taux de rotation du bloc opratoire en 1994, selon la taille des CH 0-49 lits 1,0 8,1 Source: ASHMM, 1994.
Bloc opratoire Magasin central
Taille
50-99 lits 2,7 6,5
100-199 lits 4,4 9,8
200-299 lits 3,8 16,3
300-399 lits 5,1 14,1
400-499 lits 3,8 11,8
500 + lits 4,6 13,1
Tous ces rsultats confirment que la gestion des stocks dans les tablissements de sant, et plus particulirement au bloc opratoire, n'atteint pas les rsultats escompts. Ammer (1983) propose d'ailleurs qu'un taux de rotation des stocks de 12,0 devrait tre un objectif minimal pour les fournitures mdicales et chirurgicales, la pharmacie, la radiologie et les laboratoires. Il ajoute que ce taux devrait tre de 20,0 lorsqu'il s'agit des fournitures dittiques et de la nourriture15. La rponse nos interrogations de dpart confirme que les stocks du bloc opratoire sont importants et qu'ils pourraient tre grs d'une faon plus efficace.
1.3 La planification des besoins matires (MRP): une solution potentielle.

Face aux enjeux de la gestion des stocks au bloc opratoire, Blake et al. (1990) suggrent le recours aux outils informatiques pour effectuer un meilleur suivi des stocks partir de l'utilisation de paramtres de gestion (par exemple, seuils maximums et listes de produits substituts). Cependant, de tels systmes s'inscrivent encore dans une logique de gestion ractive. Le niveau des stocks est dtermin pour chaque article en fonction de la consommation historique moyenne et cela pour tous les points de consommation de l'hpital. Ces systmes sont indiffrents quant au moment o se manifesteront les besoins (Showalter, 1987). En vue de contrer ces lacunes, Steinberg et al. (1982) sont parmi les premiers chercheurs suggrer le recours une logique de planification des besoins matires pour grer les stocks du bloc opratoire. Dautres auteurs reprendront cette avenue (Showalter, 1987; Erb et al., 1989; Tomas, 1990). Selon eux, une meilleure planification des besoins en ressources matrielles au bloc opratoire pourrait rduire le niveau de ses stocks de faon substantielle puisqu'elle permettrait d'anticiper les besoins de l'unit de soins et de planifier l'acquisition du matriel. Cette planification serait facilite par le fait quune grande partie des interventions chirurgicales, dites lectives, sont programmes quelques jours, voire quelques semaines lavance dans certain cas. titre dexemple, une exprience mene au Tampa General Hospital (TGH) permet didentifier certains bnfices potentiels lis limplantation dun systme planification des besoins matires au bloc opratoire (Erb et al., 1989). Le TGH est un tablissement rgional de l'tat de la Floride qui compte 1 000 lits et 22 salles dopration. En 1987, la direction de ltablissement dcide dimplanter un systme dinformation pour grer la planification des ressources matrielles du bloc opratoire : le Standacare OR System offert par la socit Johnson & Johnson. Il s'agit d'un Un logiciel qui offre trois modules prcis: le OR Scheduler qui gre la programmation opratoire,
15
En vertu des niveaux qui sont actuellement atteints par les tablissements de sant, ces objectifs, noncs il y a prs de vingt ans, semblent toujours offrir un dfi pertinent. Copyright 1999, HEC
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le OR Supplier qui permet de contrler les stocks ainsi que les listes de prfrences et le OR Reporter qui permet de rassembler l'information pertinente la prise de dcision et la gestion. Limplantation de ce systme a permis dobtenir les bnfices suivants : Une augmentation de la productivit par une rduction des stocks et une rduction des pertes de charges suite une meilleure utilisation de la capacit des salles dopration. Ces deux lments se sont traduits par des gains financiers la productivit des salles dopration : une augmentation de 10,8 % des heures dutilisation, une augmentation de 7,5 % des interventions et une augmentation de 1 % des heures disponibles16. On remarque une augmentation de la rotation des stocks de 2,2 3,3. L'tude met aussi en lumire une rduction des stocks de 160 217 $ aprs la premire anne dimplantation du systme, une rduction des frais de financement estime 24 032 $ ainsi qu'un dlai de rcupration infrieur un an, soit 247 jours. L'tude rapporte galement une augmentation de la satisfaction du personnel infirmier et mdical quant la gestion de linformation relie au matriel.
Cet exemple nous porte donc croire qu'il y a effectivement un potentiel d'amlioration considrable qui pourrait tre atteint par le recours des techniques de gestion des stocks plus efficaces dans le secteur de la sant. De faon prliminaire, nous pouvons affirmer que MRP constituerait une base intressante par rapport aux diffrentes options envisageables pour le bloc opratoire.
16
Dans le contexte amricain, cette augmentation de lactivit au bloc opratoire se traduit par une augmentation des revenus pour ltablissement de sant. Prcisons galement que dans le cas du TGH, cette augmentation concide avec une augmentation du nombre de salles de 12 22.
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Section II - Introduction la planification des besoins matires17

La logique, le fonctionnement, les intrants, l'ampleur et les bnfices potentiels des systmes de planification des besoins matires (MRP) sont des sujets qui sont relativement peu connus des gestionnaires du milieu de la sant puisque ce type de systme est principalement utilis dans le secteur industriel. Cette section a pour principal objectif de prsenter de faon succincte ce systme de gestion des stocks avant d'entreprendre dans les prochaines sections une discussion plus spcifique au thme de la prsente recherche.
2.1 La logique et le fonctionnement du systme MRP

La planification des besoins matires est un systme proactif de gestion des stocks qui, en fonction des besoins prvus dans un horizon donn, cherche dterminer le moment prcis o les diffrentes ressources matrielles seront requises. Comparativement aux techniques dites ractives (par exemple le point de commande, le systme min/max, etc.) dont les paramtres sont tablis en fonction de consommations moyennes estimes partir de donnes historiques, MRP planifie les matires (matires premires, fournitures et composants divers) en fonction des besoins exprims, permettant ainsi une meilleure synchronisation de loffre et de la demande. 2.1.1 La demande dpendante et la demande indpendante Outre son caractre proactif, le systme MRP se distingue galement des autres systmes voqus par le fait quil exploite les liens de dpendance pouvant exister entre un produit fini et ses composants. Ainsi, la demande pour un produit donn fera lobjet dune prvision, alors que celle des composants du produit correspondant sera calcule en fonction des dcisions de fabrication prises au niveau du produit pour satisfaire la demande (taille de lot, priode, etc.). Selon Plossl (1994), les prvisions ne devraient tre utilises quen dernier recours seulement (cest--dire lorsque la situation nous oblige le faire) et que, par consquent, l'on devrait toujours relier la demande d'un produit un autre lorsque possible. Cette approche a comme avantage majeur de diminuer le bassin de produits pouvant potentiellement tre victimes des erreurs de prvisions, cest--dire des carts entre la demande relle et la demande prvue. Des effets qui se traduisent habituellement par le maintien de stocks supplmentaires ou, dans des cas plus graves et selon les circonstances, par des ruptures affectant le droulement des oprations. La prmisse de base du recours une telle approche de gestion des stocks est la distinction entre la demande dpendante (la demande que lon peut calculer) et la demande indpendante (la demande que lon doit prvoir). Stevenson (1990) prcise que la demande dpendante concerne les produits qui sont reconnus comme tant des ensembles, des composants ou des fournitures qui entrent dans la fabrication
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Cette section introduit un vocabulaire, des acronymes et des concepts techniques spcifiques la gestion de la production et des stocks. Au besoin, vous pouvez vous rfrer au Dictionnaire de la Gestion de la Production et des Stocks, ACGPS, HEC, ditions Qubec/Amrique Presses HEC (1993) afin d'obtenir une dfinition prcise des termes utiliss.
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d'un produit fini ou dans la livraison d'un service. Dans un tel cas, la demande de ces articles est dite dpendante du nombre de produits finis ou de services qui seront livrs. Exemple de demande dpendante : Un exemple simple pour fins dillustration serait celui de la demande de pieds pour la fabrication de tables. Comme nous savons que chaque table ncessite 4 pieds, la demande totale de pieds sera fonction du nombre total de tables fabriques sur une priode donne. Si nous prvoyons la fabrication de 100 tables, le nombre total de pieds requis sera de 400. Toujours selon le mme auteur, la demande indpendante fait rfrence aux produits finis18 et/ou aux services livrs aux clients. D'une faon gnrale, ces derniers seront vendus ou livrs plutt que d'tre utiliss comme intrants d'autres produits et services. Il n'existe donc aucune relation de dpendance qui permettrait d'tablir et de planifier le nombre d'units ou de livraisons requises pour une priode donne. Exemple de la demande indpendante : Dans lexemple prcdent, la demande indpendante correspond au nombre de tables prvu. La demande indpendante rpond des relations complexes entre le march, le cycle de vie, la technologie, les efforts de marketing, la concurrence et beaucoup d'autres facteurs qui ne permettent pas d'tablir avec certitude la demande pour une priode donne (Beckman et al., 1984). Ainsi, la planification des produits et services demande indpendante fait appel des outils de prvision de toutes sortes. 2.1.2 Le processus de planification des besoins matires Le plan des besoins matires est tabli partir de quatre principaux intrants : le plan directeur de production (PDP ou MPS19); ltat des stocks; les nomenclatures de produits; les paramtres de planification.
Ainsi, pour un composant donn (ici les pieds de table), les besoins bruts sont calculs partir des commandes (ou lancements) planifies des produits finis (ici les tables) grs par le plan directeur de production20 (voir ltape A - figure 1). Cest la nomenclature qui indique la quantit de chaque composant ncessaire la fabrication des produits finis. Les besoins nets ou les pnuries potentielles sont ensuite calculs en soustrayant, pour une priode donne, les besoins bruts du stock disponible et des rceptions programmes (commandes en cours de ralisation) (B figure 1). Finalement, en fonction dun ensemble de paramtres de planification (dlai, taille de
18
Quoique certains articles puissent tre considrs la fois comme produits finis et comme composants selon l'usage (ex. : pices de remplacement), nous prfrons ici conserver une certaine simplicit travers les explications. 19 Master Production Schedule. Le PDP est un programme de fabrication exprimant les dcisions de fabrication des produits finis soumis une demande indpendante. 20 Pour un composant situ un niveau infrieur de la nomenclature, les besoins bruts seront calculs partir des commandes planifies des articles parents (cest--dire des articles de niveaux suprieurs de la nomenclature). Copyright 1999, HEC
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lot, stock de scurit, etc.) le systme MRP gnre des commandes planifies auxquelles correspondent des rceptions planifies de faon rpondre aux les besoins nets exprims et ainsi viter toute rupture de stock (C - figure 1).
Figure 1 - Reprsentation du processus MRP (grilles PDP et MRP)
PDP - Tables modle X

Semaines 1
Commandes planifies A
En main: Stock de scurit: Dlai: Taille de lot: 320 3 semaines 500
2 70
3 52
4 68
5 68
6 72
70
MRP - Pieds de table Y

Semaines 1 280 320 40
(1)
2 280 500 260

(2)
3 208 52
4 272 280 (4) 220 500

(3)
5 272 8
6 288 220 280 500
Besoins bruts Rceptions programmes Stock disponible projet B Besoins nets Rceptions planifies C Commandes planifies Quelques exemples de calculs: (1) 70 x 4 pieds (2) 40 + 500 - 280
500
500
(3) 52 + 500 - 272 (4) 272 - 52
2.1.3 Le plan directeur de production (PDP) Proud (1994) dfinit le PDP comme tant un outil de planification qui gre les besoins du march. L'outil assure la coordination entre la demande et les activits de l'entreprise en tablissant le calendrier prcis des commandes planifies. Il s'agit d'un ingrdient indispensable au fonctionnement de MRP. Cependant, le simple fait d'tablir un PDP n'assure pas ncessairement le succs de la planification des besoins matires. L'outil doit invitablement faire l'objet d'une gestion rigoureuse de la part des intervenants concerns. Le PDP peut fournir une excellente base pour la gestion des ressources en gnral, mais des perturbations peuvent survenir durant l'excution, ncessiter des corrections et avoir des consquences nfastes sur la performance de l'organisation (Schumacher, 1999). Proud (1994) dcrit les symptmes d'une mauvaise gestion du PDP comme suit :
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pertes de contrle sur les cots; interruptions frquentes des activits de production; livraisons en retard; augmentation des heures supplmentaires non-planifi; augmentation des stocks et des commandes en cours; maintien de stocks non-concordants avec les activits;
sur/sous-utilisation des diverses ressources; frquents changements de programme; existence d'agents de relance travaillant temps plein; nombreuses plaintes des clients; longues files d'attente; moral des ressources humaines plat.
La dtermination d'un horizon de planification21 viable, ltablissement de prvisions de la demande fiables et performantes, la mise en place d'une gestion efficace de la capacit et la dtermination de limites de priode22 adaptes au contexte sont tous des lments qui ont pour effet d'attnuer l'effet des perturbations sur la gestion et la performance des oprations en augmentant la robustesse du PDP. 2.1.4 Les nomenclatures de produits Les nomenclatures de produits forment la structure autour de laquelle s'articule la demande dpendante. Elles doivent tre constitues de la liste de tous les composants ncessaires, de leur niveau hirarchique et des quantits exactes qui seront utilises lors de la fabrication d'un produit ou de la livraison d'un service donn. La figure 2 fournit un exemple de nomenclature (l'exemple de la table de modle X est repris avec plus de dtails).
Figure 2 - Exemple d'une nomenclature pour une table
Table modle X
Plate au W (1 un it ) Pied Y (4 un its) Vis # 10 5" (12 units)
P an neau d'rab le 50cm x 8 0cm (1 u nit)
Coin de mt al # 20 (4 u n it s)
B loc d ' rable 1 0cm x 10cm x 5 0cm (1 un it)
21
Le choix de l'horizon de planification est dterminant pour les oprations d'une entreprise. Il doit tre assez long pour permettre aux gestionnaires, tout d'abord, de dceler les variations et les tendances de la demande globale, et ensuite de permettre la mise en place des moyens ncessaires pour rpondre aux variations (Nollet et al., 1994). 22 Ce concept correspond l'horizon minimum l'intrieur duquel les changements apports au PDP doivent tre approuvs. Puisqu'ils entraneront potentiellement des cots supplmentaires pour contourner les contraintes imposes par les dlais normaux. Plus un changement de programme survient dans une priode rapproche de sa ralisation, plus ce changement sera difficile ou coteux (Nollet et al., 1994). Copyright 1999, HEC
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2.1.5 Les donnes sur l'tat des stocks et les paramtres de planification Les donnes sur l'tat des stocks fournissent les informations relatives aux quantits et la disponibilit des produits ou des composants. La qualit de ces donnes dpend, entre autres, du contrle qu'exerce le systme d'information sur les deux aspects suivants (Plossl, 1994) : Les rceptions : ce sont les livraisons de matriel des diffrents fournisseurs de l'organisation. Les fournisseurs peuvent tre externes ou internes selon que le produit est achet, transfr ou fabriqu. Ces transactions doivent tre enregistres de faon adquate et en temps rel. Les consommations : ce sont les utilisations des diffrents articles en stock. Ces transactions incluent galement les transactions lies la mauvaise qualit des articles ou leur obsolescence. Ces informations doivent galement tre enregistres de faon rigoureuse et en temps rel pour que les niveaux de stocks reprsentent adquatement la ralit. Les points d'enregistrement de la consommation du systme d'information devraient toujours tre le plus prs possible de la consommation relle des produits dans le processus de production.
ces information sajoutent un ensemble de paramtres de planification, dont les dlais, la taille de lot et le stock de scurit. Ces donnes doivent tre mises jour de faon rgulire. Toutefois, fournir les renseignements ncessaires au systme d'information n'est pas une finalit qui assure le plein rendement de l'outil de gestion. Plossl (1994) spcifie qu'une des conditions essentielles l'application de la logique de planification MRP est un haut niveau d'intgralit des donnes. Elles doivent tre exactes, compltes et jour si une organisation veut atteindre le plein potentiel de l'outil de planification. L'intgralit des donnes du programme directeur de production, des nomenclatures de produits et des niveaux de stocks sont particulirement vitales selon lui. Il ne suffit pas de dceler les erreurs et de les corriger, mais plutt d'identifier et de corriger les causes primaires des problmes entourant ces trois lments importants pour le systme MRP. Bohl (1999) confirme l'importance de ces donnes et ajoute que plusieurs entreprises se dotent de systmes de planification performants, mais que ces derniers ne rpondent pas ncessairement toutes les questions. Entre autres, il est fortement recommand aux organisations de se doter des outils et des politiques ncessaires pour maintenir les informations de base du systme jour. Il fournit galement des dtails quant l'exactitude des donnes : des nomenclatures de produits justes 98 % et des donnes sur l'tat des stocks exactes au moins 95 %. 2.1.6 Les principaux extrants de la planification des besoins matires partir des diffrents intrants prsents, le systme MRP gnre des commandes (ou lancements) planifies qui, leur tour, serviront aux calculs des besoins bruts des articles de niveaux infrieurs de la nomenclature ou, pour les composants ou les matires premires achets, serviront dintrants au processus dachat. Outre les commandes planifies, le systme MRP gnre galement un ensemble de messages dintervention et de rapports qui permettent de porter lattention du planificateur toute situation ncessitant une action de sa part (figure 3).
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2.1.7 La reprsentation globale du systme MRP La figure 3 prsente les principaux liens entre les lments mentionns.
Figure 3 - Reprsentation du fonctionnement global du systme MRP
Intrants
Commandes
Traitement
Extrants
Messages dintervention Commandes planifies Rceptions programmes
Prvisions
Plan directeur de production (PDP)
Mises jour
Nomenclatures de produits et/ou de services
Systme MRP
Rapports danomalies Rapports de planification
Rceptions
Consommations
tat des stocks et paramtres de planification
Rapports de contrle des performances
Source: Adaptation de la figure de Stevenson, 1990.
2.2 Historique et volution des fonctionnalits: de MRP ERP

Avant de poursuivre plus en profondeur, il nous apparat important d'apporter des prcisions concernant l'volution et l'ampleur des systmes de planification et de gestion qui sont disponibles sur le march. Les diffrents acronymes MRP, MRP II23, et ERP24 comportent des nuances fondamentales qui peuvent avoir des consquences importantes sur la comprhension de notre travail ainsi que sur les bnfices potentiels qui peuvent tre anticips par une ventuelle application de la logique MRP au bloc opratoire.
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Manufacturing Resource Planning Enterprise Resource Planning
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2.2.1 La planification des besoins matires (MRP) et la planification des ressources de production (MRP II) Les origines de la planification des besoins matires remontent au dbut des annes soixante. La premire application russie a t effectue la J.I. Case Company en 1961 par Joseph A. Orlicky (Plossl,1994)25. Les systmes MRP II sont une extension de la logique de MRP. Le concept a t popularis par Oliver Wight la fin des annes 70, une poque ou les outils informatiques ont connu des dveloppements majeurs. Par rapport au systme MRP, le systme MRP II inclut des fonctionnalits plus labores couvrant une plus grande partie des facteurs et des activits relies la gestion des ressources de production, et ce, d'une faon intgre (Turbide, 1993). On y retrouve par exemple des activits de planification court, moyen et long termes portant la fois sur des enjeux concernant la disponibilit des matires (dont, notamment, le plan directeur de production et la planification des besoins matires) et la disponibilit des capacits. ces activits de planification sajoutent des activits dexcution et de contrle, et certaines interfaces avec les ventes/marketing et la comptabilit. Ce type de systme est encore utilis de nos jours par plusieurs entreprises manufacturires travers le monde. 2.2.2 La planification des ressources de l'entreprise (ERP) L'origine de ces systmes est assez rcente. Ils sont l'extension naturelle de la logique d'intgration introduite par le systme MRP II, une approche qui unit toutes les fonctions d'une entreprise sous un mme systme d'information et qui conserve les donnes recueillies au sein d'une base de donnes unique accessible toutes les fonctions de lentreprise. Tout comme les systmes MRP II, les systmes ERP offrent gnralement ce qu'il convient d'appeler un outil MRP de base au sein de leurs fonctionnalits. Ce type de systme prend de plus en plus de place sur le march. Launchbury et al. (1998) prcisent que les fournisseurs de solutions ERP ont su convaincre leurs clients que ces systmes comportaient des avantages et des diffrences majeures par rapport MRP II. Puisque les technologies de linformation ont galement connu des dveloppements majeurs au cours des dernires annes, les systmes d'information ont, par le fait mme, profit des nouvelles possibilits techniques et dvelopp davantage les diffrentes applications. 2.2.3 Les fonctionnalits de planification et de gestion des stocks sous le systme ERP En plus d'inclure un outil MRP, les systmes ERP offrent une multitude de fonctionnalits de base et d'outils supplmentaires qui permettent de grer la chane d'approvisionnement sous toutes ses facettes. Allant des mthodes les plus simples telles que le point de commande par exemple, aux mthodes plus sophistiques telles que le systme MRP, la plupart des outils de gestion des stocks sont maintenant disponibles lutilisateur lintrieur dun mme systme
25
Cf section 2.1 pour une description du fonctionnement de la planification des besoins matires.
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intgr du type ERP. Ainsi, chaque produit ou groupe de produits peut faire l'objet d'une paramtrisation particulire et spcifique en fonction de la situation. C'est notamment le cas pour le systme ERP SAP R/3 qui a t implant au CH de la Sagamie en 1998.
2.3 Les bnfices lis l'utilisation de MRP dans un contexte ERP.

En ce qui concerne les bnfices lis l'utilisation de la planification des besoins matires dans un contexte MRPII/ERP, il est difficile disoler la contribution vritable de MRP lintrieur dune dmarche dimplantation globale dun systme intgr. 2.3.1 Les bnfices potentiels recenss Wight (1982 et 1984) propose plusieurs bnfices directs et indirects relis l'utilisation de MRP II. Quoique conus l'origine spcifiquement pour rduire le niveau des stocks et amliorer le service la clientle, ces outils ont eu des impacts importants sur la planification financire, la productivit de la main-d'uvre (directe et indirecte), les heures supplmentaires, l'obsolescence, la qualit, les approvisionnements et la gestion en gnral. Beddick (1983) ajoute cette liste des aspects plus spcifiques, comme l'exactitude des stocks, la diminution des consommations non planifies, l'limination des commandes en souffrance (back orders) et l'atteinte et le dpassement des objectifs manufacturiers. Les exemples cits par Wight (1982 et 1984), Beddick (1983), Horivitz (1983), les bulletins d'information The Wight Line (1994 et 1996) et d'autres tudes de cas provenant d'expriences recenses par The Oliver Wight Companies26 (entre 1980 et 1998) font souvent tat de donnes prcises quant aux rductions de stocks, aux niveaux de service, aux rductions des cots d'achat et au degr d'exactitude des stocks. Le tableau 9 propose un recensement de ces bnfices27. 2.3.2 Mise en garde face aux bnfices potentiels Par ailleurs, Laurence (1981) met en garde contre le degr de prcision avec lequel les cots et les bnfices relis une implantation MRP II peuvent tre anticips. Il explique que derrire les arguments et les informations utiliss, qui sont gnralement subjectifs mme sils sont appuys par certains lments quantitatifs, se cachent souvent des hypothses de dpart qui biaisent la reprsentation de la ralit. Il explique que l'on prsume gnralement tort que l'organisation a : la capacit de relier les paramtres et les variables du systme aux indicateurs de performance; la connaissance des rsultats actuellement atteints en matire de performance (au plan des stocks, de la rotation, des niveaux de service, des cots, etc.); la connaissance de l'effet qu'auront sur elle les changements organisationnels; la capacit de contrler la productivit de ses travailleurs.
26
Oliver Wight Companies regroupe quelques entreprises spcialises dans la formation et limplantation de systme MRP II/ERP. Les cas prsents sont tirs de documents promotionnels. 27 Nous avons choisi de ne pas citer les bnfices relis l'augmentation du volume des ventes puisqu'ils ne sont pas pertinents notre terrain d'tudes. Copyright 1999, HEC
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Tableau 9 - Recensement des bnfices relis l'utilisation du systme MRP II
Bnfices identifis
Rduction des stocks
Amliorations potentielles
Rduction de 20 35 % des stocks. Rotation des stocks 50 % plus leve.
Cas recenss
Ilsco: rduction de 30 % Allergan: rduction de 40 % EFCO: rduction de 30 % American Sterilizer: 97 % Allergan: 99 % Clarkson: 98 % Bimba Manufacturing: 95 %
Amlioration du service la clientle
95 % et plus de livraisons effectues telles qu'elles avaient t promises. limination des retards causs par la planification matrielle. Rponse plus rapide aux clients. 5 10 % en fabrication industrielle 25 40 % en assemblage de composants Moins de paperasse, de confusion et d'efforts redondants. Plus de gestion pro active.
Amlioration de la productivit de la MOD
Haworth: 50 % de gains Wright Line: 40 % de gains Boeing: 25 % de gains American Sterilizer: baisse de 24 %. Ilsco: non quantifi, mais amlioration.
Amlioration de la productivit de la maind'uvre indirecte
Rduction des cots d'acquisition
5 % des cots lis aux achats. Plus de temps pour les programmes d'amlioration et la ngociation des ententes. Plus besoin de grer les pnuries. limination des frais de transport arien dus une mauvaise planification (urgences). MRP accentue le positionnement des activits (temps) et coordonne la consommation. Une meilleure planification limine les congestions de fin de mois qui sont souvent la source de plusieurs problmes de qualit dans les entreprises manufacturires.
Steelcase: conomie de 5 millions $. Tennant: rduction de la gestion des urgences de 4 1 heure par jour par acheteur.
Rduction des frais de transport
En 1979 l'industrie de l'automobile (USA) dpensait 100 millions $ en fret arien pour ne pas arrter les lignes. Aucun exemple recens.
Diminution de l'obsolescence
Amlioration de la qualit
Tennant: les gestionnaires de 1er niveau ont le temps de corriger les vrais problmes de gestion au lieu d'teindre des feux. Ampex: rduction des cots de nonqualit de 89 % Aucun exemple recens.
Rduction prs de 75 %. Diminution des consommations non planifies
Exactitude des stocks
Passe gnralement de 60 95 % aprs Allergan: 96 % Corning: 99 % l'implantation de MRP.
Sources: Wight (1982 et 1984), Beddick (1983), Horivitz (1983), The Wight Line (1994 et 1996) et autres tudes de cas provenant d'expriences recenses par The Oliver Wight Companies (entre 1980 et 1998).
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L'analyse cots-bnfices du projet devrait donc s'appuyer sur des arguments bien contrls par l'organisation et, de prfrence, facilement et clairement quantifiables. Landvater (1993) affirme que la plupart des analyses ne font que justifier les besoins financiers d'un changement ou d'une implantation. Selon lui, pour la plupart des entreprises ayant entrepris une implantation MRP II, la vraie motivation vient plutt d'un important besoin d'amliorer les faons de faire de l'organisation ou du march.
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Section III - Le systme MRP au bloc opratoire

Bien que le systme MRP soit effectivement un moyen concret pour augmenter l'efficacit de la gestion du matriel au bloc opratoire, son application ce contexte particulier demeure toutefois une question de recherche majeure. Les crits sont peu nombreux sur le sujet, mais confirment que les paramtres, qui sont gnralement identifis comme tant critiques pour la majorit des entreprises du secteur industriel, le sont aussi pour le secteur de la sant, tout en faisant l'objet d'adaptations aux particularits du contexte.
3.1 Les principaux intrants ncessaires l'implantation au bloc opratoire

Steinberg et al. (1982), lors de leur tude au Park Plaza Hospital28 de Houston (Texas), et Showalter (1987) proposent dappliquer la planification des besoins matires au contexte de la sant, et plus particulirement aux fournitures lies aux activits de chirurgie. Pour ce faire, ils identifient trois principaux intrants: le programme opratoire, que l'on peut associer au plan directeur de production (PDP), qui contient toutes les interventions planifies ainsi que les temps requis pour chacune des salles dopration; les listes de prfrences des mdecins, que l'on peut associer aux nomenclatures, qui listent les fournitures utiliser lors des interventions; les donnes sur l'tat des stocks du bloc opratoire et les paramtres de planification.
3.1.1 Le programme opratoire Lune des principales difficults souleves par Steinberg et al. (1982) est que le programme opratoire nest jamais dfinitif. Une tude, effectue sur une priode de six semaines dans un tablissement de sant franais, dmontre que 59 % des interventions ralises navaient pas t planifies par le programme opratoire (Pierre, 1998). Le tableau 10 prsente les raisons des perturbations du programme identifies par cette tude. Les rsultats dmontrent que les principaux facteurs affectant la stabilit du plan sont les annulations et les ajouts.
Tableau 10 - Raisons des perturbations du programme opratoire
Motifs de perturbations
Annulation de lintervention Ajout dune intervention Retard dans le commencement de la 1re intervention de la journe Priorit accorde aux urgences Changement de geste opratoire Modification de lordonnancement des patients dans une salle Indisponibilit de la salle prvue entranant un changement de salle Source: Pierre, 1998.
% des interventions prvues 24,3 % 22,3 % 15,5 % 12,6 % 3,9 % 1,9 % 1,0 %
28
Un hpital priv d'une capacit de 374 lits et de 9 salles d'oprations.
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3.1.2 Les listes de prfrences La recension des crits rvle une seconde difficult dans la mise en place dun systme MRP dans ce contexte, soit la construction et le maintien des listes de prfrence de matriel pour les interventions29. Pour un tablissement de sant moyen, cette liste pourrait comprendre plus de 5000 prfrences et sa cration peut ncessiter un effort colossal (Erb et al., 1989). Steinberg et al. (1982) expliquent que les listes de prfrences doivent distinguer deux type de matriel: les articles communs qui sont utiliss par l'ensemble des chirurgiens lors d'une intervention donne et les articles qui font l'objet d'une spcification particulire de la part des chirurgiens pratiquant habituellement cette intervention. 3.1.3 Les donnes sur l'tat des stocks et les paramtres de planification L'enqute amricaine mene par l'ASHMM (1994) rvle que seulement 44 % des blocs opratoires ont des systmes dinformation de gestion des stocks et que 61 % de ces systmes sont relis au systme dinformation du service des approvisionnements. De plus, mme si ces proportions sont plus leves de nos jours, des intervenants doutent de lefficacit de ces systmes car les pratiques et procdures de travail ne sont souvent pas rvises aprs leur implantation (Patterson, 1998). Steinberg et al. (1982) proposent une liste des informations qui devraient tre disponibles au sein des fichiers relatifs aux produits et aux stocks :
un code d'article unique; une description de l'article; le code de plus bas niveau (nomenclature); la quantit en stock; les donnes relatives aux activits d'approvisionnement (taille de lot, point de commande, dlais, fournisseurs habituels et potentiels, etc.).
Par ailleurs, ces derniers auteurs ont aussi abord un aspect intressant concernant les paramtres relatifs au matriel mdical et chirurgical ncessaire aux interventions. Une classification a t dveloppe, et les catgories nonces sont les suivantes : des fournitures qui ne peuvent tre utilises qu'une seule fois (ex. : seringues); des instruments qui peuvent tre recycls et rutiliss (ex. : scalpels); un nombre limit d'quipements de haute technologie (ex. : scanners).
Cette classification pourrait permettre, entre autres, de dfinir des lments spcifiques la gestion des diffrents types de matriels utiliss. Bien que la planification des besoins matires (MRP) pourrait tre applique chacune et/ou toutes ces catgories, des diffrences majeures distingueraient leur paramtrisation individuelle au sein des systmes d'information (par exemple
29
Une intervention chirurgicale est caractrise par l'acte poser et la technique opratoire utilise.
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: des contraintes sont particulires chacune des trois catgories, les effets des perturbations au programme ont des impacts diffrents sur leur gestion respective et la notion de capacit est variable d'un type de matriel l'autre). Mme s'il est important de souligner ces diffrences, notre tude du bloc opratoire du CH de la Sagamie portera uniquement sur la premire catgorie numre : les fournitures mdicales et chirurgicales. Nos observations ne nous permettent pas de traiter en dtail les aspects relis aux quipements en salle et aux instruments qui doivent transiter par la centrale de strilisation.
3.2 La reprsentation de l'organisation globale du systme

Steinberg et al. (1982) ont aussi labor un ordinogramme qui propose une organisation des intrants et des bases de donnes d'un systme MRP au bloc opratoire (figure 4). Cette approche permet de visualiser rapidement les implications de la technique au sein des systmes d'information des tablissements de sant.
Figure 4 - Ordinogramme du systme MRP au bloc
Cration du programme opratoire
Gnrer les besoins chirurgicaux
Fichier des listes des prfrences
Gnrer les commandes planifies
Crer le programme de strilisation
Donnes sur ltat des stocks et paramtres de planification
Non
Capacit ok ?
Oui
Capacit de la centrale de strilisation
Confirmer le programme
Source: Steinberg et al., 1982.
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Cette figure pourra donc servir de modle notre application de la planification des besoins matires au Complexe hospitalier de la Sagamie. Nous ne traiterons cependant pas des aspects entourant la centrale de strilisation pour les raison que nous avons dj mentionnes.
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Section IV - Le cas du Complexe hospitalier de la Sagamie

Ce complexe hospitalier, d'une capacit de 511 lits30, est le plus important de la rgion du Saguenay/Lac St-Jean. Son niveau de dpenses en matire de fournitures mdicales et chirurgicales, au bloc opratoire, le classait douzime travers la province pour la priode d'activits se terminant en 1998. Les interventions chirurgicales y ayant t pratiques avaient alors cot 2 799 558 $ en matriel seulement (tableau 11).
Tableau 11 - Niveaux d'activits et de consommation des blocs opratoires du Qubec (1997-1998) 31 tablissement Nombre d'tablissements Nombre de chirurgies Dpenses de fournitures mdicales et chirurgicales (dollars)
11 406 662 11 284 985 9 822 182 7 541 488 5 719 217 5 256 055 5 095 188 4 213 552 3 903 591 3 884 093 3 407 542 2 799 558 49 131 991
Centre Universitaire de Sant McGill (CUSM) Centre Hospitalier de l'Universit de Montral (CHUM) Centre Hospitalier Universitaire de Qubec (CHUQ) Hpital Laval Centre Hospitalier Affili Universitaire de Qubec (CHA) Hpital Sacr-Cur de Montral Centre Universitaire de Sant de l'Estrie (CUSE) Hpital Juif, Sir Mortimer B. Davis CH Rgional de Trois-Rivires Institut de cardiologie de Montral Hpital Maisonneuve-Rosemont Complexe Hospitalier de La Sagamie Autres centres hospitaliers
3 3 3 1 2 1 3 1 2 1 1 1 70
26 970 29 985 28 475 6 066 18 536 9 929 16 396 12 713 13 718 4 170 13 477 8 612 211 768
TOTAUX
92
400 815
123 466 104
4.1 La situation actuelle

En janvier 1999, nous avons eu l'occasion de rencontrer les principaux responsables de la gestion des activits du bloc opratoire au Complexe hospitalier de la Sagamie Chicoutimi. Les entrevues que nous avons ralises et les contacts que nous avons tablis lors de cette visite nous ont permis de dresser un portrait relativement complet de la situation : donnes financires, indicateurs de performance, pratiques de gestion actuellement en vigueur, etc. 4.1.1 Les niveaux des dpenses et des stocks En 1997-1998, le total des dpenses du Complexe hospitalier de la Sagamie en ce qui a trait aux fournitures mdicales et chirurgicales tait de 5 082 816 $, soit 4,8 % du total des dpenses globales de l'tablissement (tableau 12).
30
Cette capacit est le nombre de lits indiqu sur le permis de l'tablissement. Elle comprend la pouponnire et l'institut psychiatrique Rolland Saucier (une centaine de lits). 31 Statistiques tires de l'tat des dpenses des blocs opratoires du Qubec (AHQ, 1999) et de la base de donnes MED-ECHO (MSSS, 1999) Copyright 1999, HEC
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Tableau 12 - tat des dpenses du CH de la Sagamie pour la priode se terminant en 1998 Poste de dpense
Salaires (incluant les charges et avantages sociaux) Fournitures mdicales et chirurgicales (totales) Mdicaments Btiment et entretien quipement et entretien Denres alimentaires Buanderie et lingerie Autres
Niveau (en dollars)

80 063 234 5 082 816 3 788 520 2 185 259 949 757 961 151 354 227 12 232 887
% du total
75,8 % 4,8 % 3,6 % 2,1 % 0,9 % 0,9 % 0,3 % 11,6 %
Total Source: tats financiers du CH de la Sagamie
105 617 851
Pour cette mme priode, les stocks globaux moyens de l'tablissement atteignaient un grand total de 2 643 508 $. De ce montant, 13,5 % taient relis directement au bloc opratoire. Les dtails sont prsents au tableau 13.
Tableau 13 - tat des stocks du CH de la Sagamie au 31 mars 199832 Lieu ou type
Dpartements (diverses units de soins) Mdicaments (pharmacie) Prothses Bloc opratoire (divers) Laboratoires Ateliers (entretien) Fournitures mdicales et chirurgicales (magasin central) Lingerie Formules mdicales Denres alimentaires Divers (autres)
Niveau (en dollars)

550 337 502 109 364 846 357 944 235 060 230 403 120 525 106 737 63 029 16 476 96 042
% du total
20,8 % 19,0 % 13,8 % 13,5 % 8,9 % 8,7 % 4,6 % 4,0 % 2,4 % 0,6 % 3,6 %
Total Source: tats financiers du CH de la Sagamie
2 643 508
Comme nous n'avons pas eu accs l'valuation relle des cots de stockage de l'tablissement de sant (dsutude, entreposage, gestion et pertes), nous avons utilis la ventilation suggre par l'tude de Reisman (1983) pour valuer provisoirement ces cots (tableau 14).
Tableau 14 - valuation des cots de stockage du CH de la Sagamie (1997-1998)33 Types de cots
Financement34 Dsutude Entreposage Administration et gestion Pertes et vols
Niveaux (en dollars)

28 635 25 056 17 898 10 738 7 159
TOTAL
89 486
32 33
Le texte entre parenthses a t ajout pour une meilleure comprhension. Les cots ont t valus partir du niveau des stocks. Nous avons choisi la borne infrieure des intervalles. 34 Mme si Reisman suggre un intervalle de 10 20 %, le CH de la Sagamie considre le financement 8 %. Copyright 1999, HEC
27
4.1.2 Les indicateurs de performance pour la gestion des stocks En ce qui concerne les indicateurs de performance dont nous avons fait tat en matire d'approvisionnement et de gestion des stocks, les informations recenses ne permettent pas de tous les valuer35 et ils ne sont pas tous pertinents36 au contexte du bloc opratoire (tableau 15).
Tableau 15 - Niveaux des indicateurs de performance pour le bloc du CH de la Sagamie (1997-1998)37 Indicateurs de performance
Pourcentage des dpenses relies aux approvisionnements par rapport aux dpenses totales Dpenses d'approvisionnement par jour d'hospitalisation des patients Dpenses d'approvisionnement par admission (intervention) Niveau des dpenses d'acquisition Valeur des stocks maintenus Temps d'puisement des stocks38 Taux de rotation Cots de stockage (financement, entreposage, dsutude, perte et gestion) Exactitude des stocks
Rsultats actuels
ND NA ND 2 467 500 $ 357 944 $ 36 jours 6,89 89 486 $ ND
Calculer ces indicateurs est simple, mais encore faut-il les comparer d'autres rsultats pour en valuer la performance relle. Malheureusement, le seul indicateur pour lequel nous avons des donnes spcifiques au secteur de la sant est le taux de rotation des stocks. Nous avons rsum les donnes qui ont t exposes prcdemment dans ce rapport au tableau 16.
Tableau 16 - Taux de rotation des stocks recenss pour le secteur de la sant (rappel) tude
tude de l'ASHMM, 1994 tude de Giunipero et Law, 1989 tude de La Croix Bleue, 1982 Complexe hospitalier de la Sagamie, 1997-1998
Taux de rotation des stocks de l'tablissement

13,10 10,33 8,00 ND
Taux de rotation des stocks du bloc opratoire

4,60 ND ND 6,89
Les rsultats observs au CH tudi (6,89) sont donc trs loin du minimum de 12 tours/an suggr par Ammer (1983), mais ils sont meilleurs que la moyenne amricaine observe (4,60). Nous pouvons cependant confirmer qu'il y a place pour l'amlioration dans la gestion des stocks du bloc opratoire de la Sagamie.
4.2 La planification des activits du bloc opratoire

En ce qui concerne la stabilit du programme opratoire, nos observations la Sagamie nous portent croire qu'il ne faudrait pas gnraliser les rsultats de l'tude de Pierre (1998). Il semble en effet que le niveau de performance du programme dpend fortement des spcialits tudies.
35 36
Reprsent par ND dans le tableau. Reprsent par NA dans le tableau. 37 Les informations financires ncessaires aux calculs de ces rsultats ont t fournies par le dpartement de comptabilit du CH de la Sagamie. Les informations qui n'taient pas disponibles ont t values partir de la ventilation de Reisman (1983) cf 4.1.1. 38 Calcul en jours ouvrables (250 jours par anne). Copyright 1999, HEC
28
Nos recherches, effectues pendant le mois de mars 1999, fournissent des rsultats diversifis (tableau 17).
Tableau 17 - Statistiques et donnes sur le programme opratoire du CH de la Sagamie, mars 1999 Spcialit observe Nombre Nombre Perturbations d'interventions d'interventions programmes Urgences Ajouts Annulations ralises
39
Niveau de performance atteint

94 % 91 % 86 % 83 % 71 % 70 % 64 % 61 % 49 % 39 % 38 % 33 % 33 % 25 %
moy. pondre: 67%
ORL Ophtalmologie Chirurgie cardiaque Psychiatrie Gyncologie Plastie Chirurgie maxillo-facial Urologie Orthopdie Chirurgie vasculaire Chirurgie gnrale Chirurgie thoracique Neurochirurgie Anesthsie
149 151 22 54 133 37 11 76 85 23 95 12 27 52
6 2 0 0 26 8 4 26 40 8 54 7 13 13
0 4 1 3 0 0 0 2 0 2 0 0 0 20
3 8 2 6 13 3 0 2 3 4 5 1 5 6
152 149 21 51 146 42 15 102 122 29 144 18 35 79
927
207
32
61
1105
4.2.1 La mesure de performance Les niveaux de performance ont t calculs de la faon suivante40 : performance (%) =
[# d'interventions programmes] - [# de perturbations] [# d'interventions programmes]
39
Lors de l'tude, les intervention taient programmes sur une priode variant entre 16 h et 5 jours avant leur ralisation. 40 Cette mthode de calcul du niveau de performance est particulirement svre lorsqu'elle est compare aux mthodes proposes par les crits sur le sujet. David W. Buker and Associates Inc. (1980 et 1988) suggrent notamment de calculer cet indicateur partir de la variance des perturbations. Un calcul qui, adapt au contexte, prendrait la forme suivante:
performanc e (%) =
[# d' interventi ons programme s + # urgences + # ajouts - # annulation s ] [# d' interventi ons programme s]
Cette mthode d'valuation, selon nous, minimiserait cependant l'effet des changements rels, puisqu'un programme pourrait obtenir une note parfaite tout en ayant subi un trs grand nombre de perturbations; lorsque la somme des urgences et des ajouts est gale au nombre d'annulations, la variance devient nulle. Ce qui implique galement qu'il est toujours prfrable de raliser plus d'activits que ce que le programme opratoire planifie alors que ce n'est pas le cas. La programmation ne doit pas tre considre comme un minimum atteindre en matire de production, mais plutt comme un outil permettant de contrler et de grer le droulement des activits. Notons enfin que dans la mesure o l'on voudra ventuellement se comparer d'autres centres hospitalier, l'important est de demeurer constant dans l'application d'une mthode particulire dans le temps et travers le rseau.
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29
4.2.2 L'horizon de planification L'horizon de planification qui est actuellement couvert par le programme opratoire du CH de la Sagamie est de 1 5 jours ouvrables, c'est--dire que le dpartement des admissions programme les interventions environ une semaine avant leur ralisation. L'analyse de l'tat des files d'attente pour les chirurgies lectives confirme qu'il serait cependant possible de mettre sur pied un programme opratoire couvrant un horizon beaucoup plus long en matire de planification. En ce moment, la Sagamie, seuls les cas qui seront traits dans un intervalle d'au maximum cinq jours sont programms, et ce, malgr le fait que certaines spcialits affichent des files d'attente couvrant des priodes de prs de neuf mois. On pourrait comparer cette situation un carnet de commandes fermes qui n'est pratiquement pas exploit, puisqu'une moyenne de moins de 10 % des cas en attente sont effectivement inscrits au programme courant des chirurgies (tableau 18). Les cas non programms sont conservs sous forme de listes de priorit qui seront traites selon des rgles d'anciennet et d'urgence. Les interventions en attente font trs rarement l'objet d'une planification avant leur inscription au programme opratoire. Un petit nombre d'entre elles se verront attribuer une date cible de ralisation41, mais cette contrainte sera rarement prise en compte lors du processus de slection et de planification des cas traiter.
Tableau 18 - Statistiques sur les files d'attente du CH de la Sagamie, aot 199942 Spcialit observe
Plastie Chirurgie vasculaire Chirurgie thoracique Neurochirurgie Chirurgie gnrale Ophtalmologie Gyncologie Urologie Chirurgie maxillo-facial ORL Chirurgie cardiaque Orthopdie Autres Psychiatrie Anesthsie
Nombre de Nombre de cas Proportion cas en attente programms (%)

264 89 11 49 364 208 262 209 51 314 21 154 29 ND ND 17 4 5 8 13 25 31 18 8 25 5 14 6 ND ND 6,4 % 4,5 % 45,4 % 16,3 % 3,6 % 12,0 % 11,8 % 8,6 % 15,7 % 8,0 % 23,8 % 9,0 % 20,7 % ND ND
Nombre de cas non programms

247 85 6 41 351 183 231 191 43 289 16 140 23 ND ND
Dure moyenne de l'attente (mois)

8,9 7,0 5,5 5,2 4,6 4,4 4,1 4,0 3,4 3,2 3,2 2,9 1,4 ND ND
moy. pondre:
TOTAUX
2025
179
1846
4,7
41 42
Moins de 20 % des cas selon la responsable des admissions au Complexe hospitalier de la Sagamie. Donnes et statistiques de base tires du rapport "Chirurgies, Liste d'attente" mis par le dpartement des admissions du Complexe Hospitalier de la Sagamie et destin la Rgie Rgionale de la Sant du Saguenay/Lac StJean. Le nombre de cas en attente a t calcul en additionnant les cas en attente (colonne 1 du rapport) des chirurgies d'un jour et des chirurgies avec hospitalisation pour chacune des spcialits. Les nombres de cas programms et non programms ont t compils de la mme faon (colonnes 2 14 pour les non programms et 15 pour les programms). L'attente moyenne a t calcule en considrant la distribution du nombre de patients par priode de temps d'attente. Copyright 1999, HEC
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Finalement, notons que le systme d'information permettant d'effectuer la planification des activits du bloc opratoire et la gestion des files d'attente (Opra) est un systme autonome. Il comporte sa propre base de donnes et fonctionne en circuit ferm par rapport SAP R/3. Les principaux intervenants travaillant avec ce systme sont le dpartement des admissions et le bloc opratoire. 4.2.3 La gestion des changements et des perturbations Les rgles concernant les changements au programme opratoire en vigueur au CH de la Sagamie sont peu contraignantes. Le programme peut actuellement tre modifi, de faon officielle, jusqu' 16 heures avant sa ralisation. Parmi les raisons voques par le personnel responsable de la planification pour expliquer les difficults d'tablir un programme opratoire stable, le traitement des cas urgents et les nombreux bouleversements de priorits reviennent frquemment. L'tude que nous avons mene au mois de mars rvle effectivement que 19 % des 1 105 interventions pratiques au bloc opratoire, durant cette priode, avaient t qualifies d'urgentes. Les ajouts de dernire minute reprsentaient 3 % des interventions ralises tandis que les annulations, 5 %. Les donnes rparties selon les diverses spcialits sont exposes au tableau 19. On y voit clairement que les urgences constituent le type de perturbation qui cause le plus de modifications au programme opratoire.
Tableau 19 - Perturbations au programme opratoire du CH de la Sagamie, mars 1999 Nombre de perturbations observes
59 43 39 39 30 18 14 14 11 9 9 8 4 3
Spcialit observe
Chirurgie gnrale Orthopdie Gyncologie Anesthsie Urologie Neurochirurgie Chirurgie vasculaire Ophtalmologie Plastie ORL Psychiatrie Chirurgie thoracique Chirurgie maxillo-facial Chirurgie cardiaque
Proportion des perturbations de type urgence

92 % 93 % 67 % 33 % 86 % 72 % 57 % 14 % 73 % 67 % 0% 88 % 100 % 0%
Proportion des perturbations de type ajout

0% 0% 0% 51 % 7% 0% 14 % 29 % 0% 0% 33 % 0% 0% 33 %
Proportion de perturbations de type annulation

8% 7% 33 % 16 % 7% 28 % 29 % 57 % 27 % 33 % 67 % 12 % 0% 67 %
TOTAL ET MOYENNES
300
69 %
11 %
20 %
Il est important de noter que les mdecins ont un contrle officiel complet sur les variables entourant les changements au programme. Ils peuvent, effectivement et thoriquement, modifier la programmation leur gr, sans restrictions ou rgles formelles provenant des responsables de la planification43.
43
Notons qu'au Complexe hospitalier de la Sagamie, mme si ils n'en sont pas tenus officiellement, plusieurs chirurgiens collaborent de bon gr avec le dpartement des admissions en n'utilisant pas ce droit pour la planification trs court terme. Ce qui expliquerai les excellents rsultats obtenus par certaines spcialits. Copyright 1999, HEC
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Ces donnes et ces faits confirment qu'il y a lieu de s'interroger sur la faon dont les perturbations doivent tre gres pour le programme directeur du bloc opratoire, puisqu'elles sont trs nombreuses dans certaines spcialits.
4.3 La gestion des stocks

Les observations que nous avons effectues au CH de la Sagamie nous ont permis de constater que le bloc opratoire de cet tablissement adopte effectivement des approches traditionnelles de gestion des stocks. La principale technique utilise est une variante du point de commande : le min/max, il s'agit d'une technique qui consiste commander, lorsque le niveau des stocks atteint le seuil minimal identifi, un lot de produits correspondant la quantit ncessaire pour atteindre un niveau de stock maximum prdtermin. Elle est utilise pour tous les produits conservs au magasin central et pour une partie des produits conservs par le magasin du bloc opratoire. Le magasin du bloc opratoire conserve la fois des produits spcifiques aux activits de chirurgie et des produits qui sont consomms ailleurs dans l'hpital. L'approvisionnement en produits spcifiques se fait directement auprs de fournisseurs spcialiss tandis que les produits communs d'autres units de soins sont fournis directement par le magasin central de l'tablissement. Les stocks de fournitures mdicales et chirurgicales destins aux activits du bloc sont donc diviss en trois principales catgories : au magasin du bloc opratoire, des produits ayant t livrs directement par les fournisseurs et qui sont effectivement considrs comme tant des stocks de l'unit. Ils sont grs selon la technique min/max; galement au magasin du bloc opratoire, des produits fournis par le magasin central et qui ont dj t imputs aux activits du bloc opratoire. Ces produits ne sont plus considrs comme tant en stock puisqu'ils ont t thoriquement consomms leur sortie du magasin central. Ils sont grs de faon visuelle selon le jugement et l'exprience du magasinier du bloc; en salle de chirurgie, des rserves de produits fournis par le magasin du bloc opratoire. Ces articles ne sont galement plus considrs comme tant en stock. Ils sont grs selon diverses techniques informelles par le personnel infirmier.
4.4 L'organisation et la qualit des donnes

Nos observations confirment une difficult crer et garder jour les bases de donnes, et ce, tant au niveau des listes de prfrences qu'au niveau plus primaire de la codification des activits chirurgicales.
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Ce dernier problme n'est cependant pas spcifique au CH de la Sagamie mais plutt l'ensemble du rseau de sant de la province. CHCA, fournisseur d'Opra, fait tat de plusieurs tentatives pour standardiser cette codification mais un manque d'organisation, de consensus et de rigueur semble toujours faire chouer les projets en cette matire. Les listes de prfrences existent mais ne sont pas jour et leur format est de type "papier" pour l'instant. Des intervenants font mention d'une tentative d'informatisation, mais rien n'est rellement disponible officiellement. Le module Cardex n'est pas install ou en voie de l'tre. Les niveaux de stocks des diffrents produits ne sont galement pas toujours jour et ne reprsentent pas la situation relle. Des quantits importantes de produits sont dduites des quantits en main (imputs aux dpenses) et sont tout de mme conserves au magasin du bloc et en salle d'opration.
4.5 Reprsentation des processus actuels de gestion

La figure 5 (page suivante) reprsente les processus de planification, de gestion des stocks et d'approvisionnement actuels du bloc opratoire du CH de la Sagamie. Les sections suivantes reprennent des explications que nous avons dj fournies afin d'expliquer les processus qui sont reprsents de faon visuelle. 4.5.1 La demande La demande s'exprime la suite du diagnostic du ou des mdecins traitants du patient. Elle prend la forme d'un besoin opratoire qui est communiqu directement au bloc opratoire, dans le cas d'une urgence, ou aux admissions, dans le cas d'une chirurgie lective. Les besoins en chirurgies lectives sont transmis par le mdecin par le biais d'un formulaire spcifique. 4.5.2 La programmation Dans le cas ou la chirurgie est dite lective, le besoin est not dans le processus de planification qui est sous la responsabilit du dpartement des admissions. Selon la spcialit requise, le besoin pourra demeurer en attente de programmation pour une priode variant actuellement entre un et neuf mois. Les cas seront par la suite programms par priorit et par ordre d'arrive dans la file d'attente. Lorsque le cas atteint la priode dfinie comme tant l'horizon de planification (1 5 jours ouvrables), il est programm au calendrier des chirurgies de la priode courante. Un cas urgent ou prioritaire ne fait l'objet d'aucune programmation. Le patient est automatiquement admis au bloc opratoire pour y subir l'intervention ncessaire. Le contrle de la ralisation du programme se fait partir d'un rapport informatis appel "la vrification quotidienne"44. Ce rapport fait tat des ajouts, des annulations et des urgences survenues lors des activits. Les temps de ralisation y sont aussi enregistrs. Ces informations
44
Fonctionnalit de contrle de la ralisation du programme opratoire sous Opra.
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Figure 5 - Reprsentation des processus actuels au bloc opratoire du CH de la Sagamie
Diagnostic
Besoin opratoire
Admission Urgence ou priorit ?

OUI
NON
Liste dattente des chirurgies lectives

MOYENNE: 4.7 mois
OPRA
Programme opratoire
HORIZON: 1 5 jours
Bloc opratoire
Vrification quotidienne Rserves de matriel aux salles de chirurgie Archives SAP R/3 Magasin du bloc LIVRAISONS Systme dinformation relatif aux stocks
MIN/MAX
Magasin central
OUI
Service des approvisionnements
Message dintervention ?
NON
Fournisseurs
Bons de commande
X
Rception Consommation
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seront par la suite traites par le dpartement des archives pour en faire rapport au Ministre de la Sant et des Services Sociaux pour fins de contrle budgtaire et pour certaines statistiques. 4.5.3 Les besoins en matriel Les interventions du bloc donnent naissance diffrents besoins en matriel. Que la chirurgie soit urgente ou lective, les besoins en fournitures mdicales et chirurgicales sont combls par les stocks du magasin du bloc opratoire. Ces derniers feront souvent l'objet d'une pr-consommation et sont stocks en petites quantits dans les salles de chirurgies afin que le personnel n'ait pas se soucier de l'approvisionnement pendant la ralisation des interventions. Certains des stocks en salle forment des rserves qui peuvent durer plusieurs jours, voire plusieurs semaines. Cependant, le principal point de consommation des fournitures spcifiques au bloc opratoire demeure le magasin, et ce, mme si la consommation relle lie au besoin peut tre dcale dans le temps. Le personnel infirmier et le magasinier profitent des priodes moins achalandes pour regarnir les stocks en salles afin de se prparer aux futures interventions. 4.5.4 La gestion des stocks et des approvisionnements Comme nous l'avons dj spcifi, les stocks spcifiques au bloc opratoire sont grs selon la technique du min/max. Chaque fois qu'une consommation est enregistre au magasin par le prpos, le systme d'information recalcule une nouvelle quantit en main pour le produit et la compare au seuil minimal. Si le systme ne gnre alors aucun message d'intervention, le processus prend fin. Si, au contraire, le systme gnre un message d'intervention, le service des approvisionnements en est inform et prend les mesures ncessaires pour lancer un ordre d'approvisionnement auprs du fournisseur afin de regarnir les stocks du produit concern. Quoique ce processus soit effectif pour les fournitures spcifiques au bloc opratoire, il existe une procdure diffrente pour les produits communs d'autres units de soins. Ces derniers sont conservs en stock par le magasin central et font l'objet d'une pr-consommation lorsqu'ils entrent au magasin du bloc opratoire. L'approvisionnement de ces articles est laiss au jugement du prpos au magasin du bloc qui doit rgulirement vrifier manuellement leurs niveaux de stocks. Comme ces produits sont considrs comme tant dj consomms, il ne font l'objet d'aucun enregistrement lorsqu'ils sont rquisitionns par le personnel infirmier. Leur niveau et quantit en main ne sont donc pas disponibles au sein du systme d'information et leur consommation est aussi dcale dans le temps par rapport au moment prcis du besoin. La gestion des stocks du bloc pourrait donc tre qualifie de ractive, puisqu'il doit y avoir consommation pour que le processus d'approvisionnement soit enclench. L'utilisation des nomenclatures et leur organisation sont trs peu dveloppes.
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Section V - Le systme MRP au bloc opratoire du CH de la Sagamie

La recension des crits, les explications de la logique fonctionnelle du systme MRP et les observations ralises au CH de la Sagamie nous permettent d'identifier les processus de base qui pourraient tre affects par la planification des besoins matires au bloc opratoire. Sans entrer dans des dtails trop techniques, la figure 6 (page suivante) propose une reprsentation de la transformation des processus de gestion de la demande, de la programmation des activits, de l'identification des besoins en matriels, de la gestion des stocks et des activits d'approvisionnement travers une application simule de MRP. Bien que la plupart des affirmations qui suivent ne reposent que sur des observations partielles et des ides primaires, nous croyons qu'elles proposent une reprsentation qui jette une base de discussion relativement complte du concept tudi.
5.1 Simulation des processus de gestion

5.1.1 La demande Le cheminent des informations relatives aux besoins opratoires demeurerait le mme que pour la situation actuelle. Des entrevues, avec diffrents intervenants, nous ont dmontr que le processus de transmission de l'information pourrait probablement tre amlior entre les mdecins spcialistes et le service des admissions, mais ces observations sont considres comme tant plus spcifiques la gestion interne des communications et n'ont pas fait l'objet d'tudes dtailles de notre part. 5.1.2 La programmation partir d'une interface avec SAP R/3, le programme opratoire (gr par le logiciel Opra) deviendrait dsormais le chef d'orchestre du processus de planification des besoins matires. l'aide des listes de prfrences et des donnes relatives aux niveaux des stocks, le programme opratoire assumerait le rle de pont entre les besoins chirurgicaux et la ralisation des activits du bloc opratoire. Alors que la situation actuelle ne requiert que d'informer le bloc du droulement prvu des oprations, il faut dsormais informer aussi le systme de gestion des stocks et des approvisionnements afin qu'il puisse en dduire les besoins matires anticips. Le contrle de la ralisation du programme opratoire se fait comme dans la situation actuelle, mais les donnes recueillies par cette activit peuvent dsormais servir aux processus de planification des stocks et de gestion des capacits. L'enregistrement et le recensement des perturbations permettrait ncessairement d'amliorer la programmation future des oprations45.
45
Le logiciel Opra offre d'ailleurs des fonctionnalits spcifiques qui permettent l'utilisation de ces donnes ces fins.
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Figure 6 - Simulation des processus de gestion avec le systme MRP au bloc du CH de la Sagamie
Diagnostic
Besoin opratoire
Admission Urgence ou priorit ?

OUI
NON
Liste dattente des chirurgies lectives
OPRA
Programme opratoire
HORIZON: dterminer
Bloc opratoire
Vrification quotidienne Systme de rapprovisionnment en fonction du programme opratoire
( determiner)
Archives SAP R/3 Cardex
Magasin du bloc LIVRAISONS
Magasin central
Systme Systme dinformation dinformation relatif aux relatif aux stocks listes de prfrences MRP
OUI
Service des approvisionnements
Message dintervention ?
NON
Fournisseurs
Bons de commande
X
Rception Consommation
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5.1.3 Les besoins en matriel Puisque le mode de gestion avec le systme MRP devient de type proactif, les besoins en matriel sont connus avant la ralisation des activits chirurgicales; cet objectif tant la nature mme de l'exercice de planification des besoins matires. L'intervention n'est donc plus un vnement qui donne lieu l'expression des besoins mais plutt la confirmation de consommations ayant t anticipes. 5.1.4 La gestion des stocks et des approvisionnements Le magasin du bloc devient le seul point de consommation du bloc opratoire. Les fournitures communes qui sont fournies par le magasin central doivent, dans un contexte de systme MRP, faire l'objet des mmes processus de gestion et de contrle que les produits fournis par des partenaires externes l'tablissement. Les changes de stocks entre ces deux points d'entreposage doivent donc aussi tre enregistrs; un produit doit pouvoir tre transfr vers diffrents entrepts et cette action doit tre ralise et reconnue tant d'une faon physique qu' travers le systme d'information. C'est ce que nous appelons la fonction de multi-localisation. La multi-localisation doit galement permettre une paramtrisation distincte des produits selon le magasin concern. Par exemple, un produit doit pouvoir tre gr selon une technique lorsqu'il est entrepos au magasin central, et par une autre lorsqu'il est entrepos au magasin du bloc opratoire. Un mme produit doit galement pouvoir faire l'objet d'un niveau de stock de scurit diffrent selon le lieu o il est entrepos. Les messages d'intervention relatifs aux commandes d'approvisionnement qui taient fournis la suite de l'enregistrement des consommations le sont dsormais partir de l'laboration du programme opratoire et de l'clatement des besoins matires. Le systme anticipe les ruptures de stocks potentielles et fait en sorte de les liminer grce au programme opratoire et aux listes de prfrences gres par le module Cardex d'Opra. Dans ce contexte, les approvisionnements en salles pourraient se faire en fonction du programme opratoire suivant une approche de type case cart46. Typiquement, dans ce genre de situation, le matriel (fournitures et instruments) ncessaire chacune des interventions est prpar la veille par le personnel de la centrale de distribution et de strilisation et est achemin en salle dans un chariot prvu cet effet. En ce qui a trait plus spcifiquement au Complexe hospitalier de la Sagamie, la mise en place dune approche semblable ou dune variante ncessiterait une tude dtaille qui dpasse le cadre du prsent projet. On peut toutefois affirmer que cette nouvelle faon de procder ferait en sorte d'liminer les rserves en salles. Le cas du Tampa General Hospital rapporte d'ailleurs un mode de fonctionnement semblable.
46
Les case carts sont des chariots contenant le matriel ncessaire une intervention prcise. Son contenu est dict par la liste de prfrences. Copyright 1999, HEC
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5.2 Les bnfices potentiels pour les intervenants et preneurs de dcisions

Comme nous l'avons constat jusqu' maintenant, le bloc opratoire est une unit qui dtient un poids trs important travers les diffrentes activits et fonctions d'un tablissement de sant. Les intervenants et preneurs de dcisions qui sont lis ces processus et ces rsultats sont aussi nombreux. La figure 7 reprsente les diffrents intervenants et preneurs de dcisions pour lesquels nous avons choisi d'numrer les bnfices et les avantages potentiels de l'application de MRP au bloc opratoire.
Figure 7 - Reprsentation des intervenants et des preneurs de dcisions du bloc opratoire Direction d'tablissement
Fournisseurs
Personnel administratif
MSSS et Rgie Rgionale
Patients
Personnel infirmier
Chirurgiens
Approvisionnements
A la lumire des bnfices recenss travers les crits, des mises en garde et de l'information qui a t recueillie sur le terrain, nous avons dtermin quatre principaux bnfices potentiels dont nous traiterons de faon plus dtaille au cours des prochaines sous-sections. Ces bnfices sont : 1. La rduction des stocks de fournitures mdicales et chirurgicales (nous avons dj expliqu les diffrents effets que le systme MRP peut avoir sur le niveau des stocks et les dpenses encourues, les rsultats et les conomies sont quantifiables); 2. la rduction des cots d'acquisition des fournitures mdicales et chirurgicales (ce bnfice est probablement celui qui affecte le plus concrtement le potentiel d'activits ralisables partir des budgets du bloc opratoire, les rsultats et les conomies sont quantifiables); 3. l'amlioration de la productivit de la main-d'uvre directe et indirecte (ce bnfice a des impacts potentiels sur l'efficience et l'efficacit de toutes les tches et responsabilits du bloc opratoire, les rsultats et les conomies sont partiellement quantifiables); 4. l'augmentation du niveau de service (ce dernier bnfice correspond diffrents concepts : disponibilit du matriel, efficience accrue des processus affectant les intervenants et les patients et disponibilit de l'information, les rsultats et les conomies sont difficilement quantifiables).
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5.2.1 Les Directions d'tablissements et le ministre de la Sant et des Services sociaux

RSUM DES BNFICES TOUCHANT LES DIRECTIONS D'TABLISSEMENTS ET LE MSSS
Rduction des stocks Rduction des cots Amlioration de la productivit Augmentation Pour ces deux premiers intervenants, les conomies financires sont X probablement les bnfices de fournitures d'acquisition des fournitures de la main-d'oeuvre du niveau X X X mdicales et chirurgicales mdicales et chirurgicales directe et indirecte de service qui traduiraient le mieux l'efficacit qui pourrait tre obtenue la suite d'une application de MRP au bloc opratoire puisqu'ils reprsentent le pouvoir dcisionnel en matire d'investissements dans le secteur.
Selon les hypothses que nous avons tablies (ventilation des cots de stockage et applicabilit des bnfices recenss dans le secteur industriel au secteur de la sant), les conomies financires peuvent difficilement tre values de faon prcise. C'est pourquoi nous avons choisi de les reprsenter sous la forme d'un intervalle allant du scnario le plus pessimiste47 au plus optimiste48. Alors, d'une faon approximative, et sous toute rserve, pour le CH de la Sagamie les conomies potentielles lies au systme MRP au bloc opratoire se situent entre 169 000 $ et 1 150 000 $ annuellement. Ces calculs s'tablissent comme suit. Le premier bnfice quantifiable est la rduction des stocks de fournitures mdicales et chirurgicales au bloc opratoire. La section 2.3.1 faisait tat de rductions variant de 20 35 % selon les diffrents cas recenss. Nous avons donc simul les effets de ces variations au tableau 20 en exposant tout d'abord la situation actuelle du CH de la Sagamie. Sont ensuite calculs les niveaux de stocks concordants, les taux de rotation, le temps d'puisement, les cots de stockage et leurs rductions potentielles.
Tableau 20 - Effets de la rduction des stocks du bloc opratoire du CH de la Sagamie Niveau de rduction des stocks
Actuel 20 % 25 % 30 % 35 %
Niveau des stocks (en dollars)

357 944 286 355 268 458 250 560 232 663
Taux de rotation des stocks (simulation)

6.89 8.61 9.19 9.85 10.61
Temps d'puisement des stocks49

36 29 27 25 23
Cots de stockage (en dollars)

89 486 71 589 67 114 62 640 58 166
conomies annuelles sur les cots de stockage (en dollars)

17 897 22 372 26 846 31 320
La section 2.3.1 qui traite des bnfices recenss l'utilisation de la planification des ressources de production (MRP II) faisait galement tat d'amliorations relies la productivit de la maind'uvre variant de 5 40 %. Le mme processus de simulation a t appliqu aux salaires totaux du bloc opratoire et deux types de rsultats peuvent tre identifis : une augmentation de la capacit thorique ou des conomies financires. Les rsultats de cette simulation sont disponibles au tableau 21.
47
En considrant les niveaux les moins levs en matire de cots et de bnfices (les bornes infrieures ont t considres pour le calcul de chaque cot ou bnfice). Par exemple, la rduction des stocks se situe entre 20 % et 35 %; nous avons considr 20 %. 48 En considrant les niveaux les plus levs en matire de cots et de bnfices. 49 Calcul sur 250 jours ouvrables. Copyright 1999, HEC
40
Tableau 21 - Effets de l'amlioration de la productivit au bloc du CH de la Sagamie Niveau d'amlioration de la productivit

Actuel 5% 10 % 20 % 30 % 40 %
Capacit annuelle thorique50 (en nombre d'interventions)

8 612 9 042 9 473 10 334 11 195 12 056
conomies annuelles relies la productivit de la main-d'uvre51

123 375 $ 246 750 $ 493 500 $ 740 250 $ 987 000 $
Le dernier bnfice quantifiable attribuable l'implantation de MRP au bloc opratoire est la rduction des cots d'acquisition. La section sur les bnfices faisait tat de rductions pouvant atteindre 5 % de la valeur totale des achats. Comme nous connaissons les donnes de base en la matire, nous avons galement simul une variation de 1 5 % pour dgager les conomies potentielles. (tableau 22)
Tableau 22 - Effets de la rduction des cots d'acquisition au bloc du CH de la Sagamie Niveau de rduction des cots d'acquisition
1% 2% 3% 4% 5%
conomies annuelles sur les achats de fournitures du bloc opratoire52

27 996 $ 55 991 $ 83 986 $ 111 982 $ 139 978 $
Puisque nous n'avons pas identifi les cots relatifs l'implantation de MRP au bloc, il est donc impossible de calculer de dlais de rcupration prcis. Nous pouvons cependant affirmer que le budget potentiel du projet, en considrant une priode de recouvrement de 3 ans, pourrait se situer au maximum entre 500 000 $ et 3 500 000 $ pour le CH de la Sagamie53.
50
L'augmentation de la capacit thorique est calcule sur la base du nombre de chirurgies effectues en 1997-1998, soit 8 612. L'hypothse est que ce nombre a t limit principalement par la capacit lie au personnel et qu'une augmentation de la productivit aurait comme consquence de l'augmenter. Cet exercice est toutefois thorique puisque les diffrentes spcialits du bloc opratoire fonctionnenent prsentement l'intrieur d'enveloppes budgtaires fermes qui limitent le nombre d'interventions pouvant potentiellement tre pratiques. Les contraintes de capacit sont effectivement lies au personnel, mais galement au matriel ncessaire pour effectuer les interventions. Et, comme nous l'avons mentionn en introduction, les cots lis au matriel sont souvent suprieurs aux cots en personnel. 51 Le calcul est bas sur des salaires totaux de 2 467 500 $. 52 Le calcul est bas sur une consommation annuelle de 2 799 558 $ en fournitures mdicales et chirurgicales 53 Le dlai de rcupration se calcule normalement en divisant le cot total d'un projet par les conomies annuelles anticipes : Dlais de rcupration (en annes) = Cot total / conomies annuelles. tant donn que nous n'avons pas le cot total, nous pouvons poser un dlai dsir pour rcuprer les investissements lis au projet (par exemple 3 ans) et la variable de l'quation devient alors le cot total : Cot total ( maximum) = conomies annuelles x 3. Copyright 1999, HEC
41
5.2.2 Les patients

RSUM DES BNFICES TOUCHANT LES PATIENTS
Rduction des stocks de fournitures mdicales et chirurgicales Rduction des cots d'acquisition des fournitures mdicales et chirurgicales Amlioration de la productivit de la main-d'oeuvre directe et indirecte Augmentation du niveau de service
Les patients profiteraient aussi de l'application de MRP au bloc opratoire. Sous toutes rserves, les consquences pourraient tre les suivantes : moins d'interventions annules (effectues tel que planifies); moins de changements de programmation de dernire minute; une prise de connaissance de la programmation dans le temps (planification); moins d'attente et une meilleure accessibilit aux services de chirurgie; efficacit accrue des traitements urgents (matriels et ressources disponibles); qualit accrue des traitements (bon matriel et bonnes ressources); disponibilit du personnel infirmier (moins de tches administratives); etc.
5.2.3 Les chirurgiens

RSUM DES BNFICES TOUCHANT LES CHIRURGIENS
Rduction des stocks de fournitures mdicales et chirurgicales Rduction des cots d'acquisition des fournitures mdicales et chirurgicales
Amlioration de la productivit de la main-d'oeuvre directe et indirecte
Augmentation du niveau de service
Reisman (1984) identifie les mdecins comme tant les principaux consommateurs de fournitures mdicales et chirurgicales. Ces intervenants, bien que relativement moins sensibles aux cots que d'autres, sont gnralement intolrants face aux ruptures et aux manques de matriels. L'anticipation des besoins rels est une des amliorations qui pourrait constituer le bnfice le plus apprci par cet important groupe. En effet, le systme MRP constitue un outil de rduction des niveaux de stocks, mais assure galement que les articles qui seront ncessaires aux oprations seront disponibles temps et en quantit suffisante. La diminution des consommations non-planifies va dans le mme sens. L'augmentation de la productivit lie au personnel permettrait galement aux mdecins spcialistes de profiter pleinement de MRP au bloc. Sous toutes rserves, l'accroissement du temps opratoire disponible permettrait d'augmenter le volume des activits chirurgicales, une situation qui, selon diffrents intervenants, pourrait tre apprcie par plusieurs. 5.2.4 Le service des approvisionnements
RSUM DES BNFICES TOUCHANT LE SERVICE DES APPROVISIONNEMENTS
Rduction des stocks de fournitures mdicales et chirurgicales
Rduction des cots d'acquisition des fournitures mdicales et chirurgicales
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42
Outre les avantages financiers prcdemment cits au niveau de la gestion des stocks, les intervenants du service des approvisionnements du Complexe hospitalier, et plus spcifiquement les acheteurs, pourraient considrer l'implantation du systme MRP comme un moyen de recentrer leurs tches sur les vritables fonctions de base : l'analyse et la ngociation. Selon Ashley (1982) , un systme MRP performant serait en mesure d'identifier les besoins assez longtemps l'avance pour permettre aux agents d'approvisionnement (acheteurs) de planifier plus long terme, de slectionner de meilleurs fournisseurs, d'exiger des niveaux de qualit prcis et de ngocier de meilleurs prix. Il s'agit d'une transformation de tche totale, si on la compare avec la situation actuelle o le service des approvisionnements doit frquemment travailler rgler des situations de crise rapidement. Une tude cite par Vollmann et al. (1988) dfinit concrtement ces changements de la faon suivante (tableau 23) :
Tableau 23 - Effets de l'implantation du systme MRP sur les tches quotidiennes des acheteurs
Avant l'implantation de MRP

Activits heures/jour Activits
Aprs l'implantation de MRP

heures/jour
Mise en urgence de certaines commandes Commandes, appels tlphoniques, runions Rencontre de fournisseurs Programmes de rduction des cots Ngociations Report de certaines commandes total:
4,0 1,5 1,0 0,8 0,5 0,2 8,0
Commandes, appels tlphoniques, runions Rencontre de fournisseurs Programmes de rduction des cots Ngociations Mise en urgence de certaines commandes Report de certaines commandes total:
1,5 1,5 1,5 1,5 1,0 1,0 8,0
Il faut cependant rappeler qu'une proportion importante des fournitures seraient toujours gres par les techniques plus traditionnelles de gestion des stocks dans l'tablissement. Il faut donc garder l'esprit que nous relevons ces bnfices pour le matriel du bloc opratoire qui serait gr par le systme MRP et non pour l'ensemble des biens qui sont acquis par le service des approvisionnements. Cette nouvelle situation, comme nous l'avons vu, permettrait donc au service des approvisionnements de viser une rduction des cots d'acquisition des fournitures mdicales et chirurgicales du bloc opratoire du CH de la Sagamie de prs de 100 000 $ annuellement. Grce, notamment, des possibilits d'ententes plus long terme qui pourraient prendre la forme de contrats prvoyant des livraisons successives selon des conditions stipules d'avance et dclenches par des appels de livraison en fonction de la demande relle (Ashley,1982). 5.2.5 Le personnel infirmier
RSUM DES BNFICES TOUCHANT LE PERSONNEL INFIRMIER
Rduction des stocks de fournitures mdicales et chirurgicales
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Le cas du Tampa General Hospital met en lumire un lment majeur pour le personnel infirmier : l'augmentation de la satisfaction quant la gestion de l'information relie au matriel. Une affirmation qui est soutenue par Kowalski (1991) qui prcise qu'une bonne partie du travail actuel de ces intervenants est consacr la gestion des fournitures mdicales et chirurgicales. La rduction des efforts consacrs ces activits leur permettrait de passer beaucoup plus de temps avec les patients et ainsi augmenter la qualit des services offerts. En d'autres termes, une occasion d'utiliser pleinement leurs formation et habilets spcifiques pour ainsi augmenter leur satisfaction face au travail. Cette pratique pourrait permettre aux tablissements de sant de recruter du personnel de haute qualit et de rduire le taux de roulement y tant associ toujours selon le mme auteur. De plus, la diminution des cots aurait ncessairement un impact sur leur budget disponible. Nos entrevues nous ont galement permis de constater que le moral de ces intervenants est affect par les rationalisations de ressources qu'ils ont connues au cours des dernires annes. 5.2.6 Le personnel administratif des admissions et du bloc opratoire
RSUM DES BNFICES TOUCHANT LE PERSONNEL ADMINISTRATIF
Rduction des stocks de fournitures mdicales et chirurgicales Rduction des cots d'acquisition des fournitures mdicales et chirurgicales Amlioration de la productivit de la main-d'oeuvre directe et indirecte
De la mme faon que le personnel infirmier et les intervenants du service des approvisionnements, le personnel administratif des admissions et du bloc opratoire pourrait considrer l'implantation du systme MRP comme une occasion de recentrer leurs tches sur des aspects beaucoup plus axs sur la gestion que sur la saisie de donnes. En effet, nos conclusions ont montr que l'application de MRP au bloc opratoire amnerait la cration de responsabilits et de fonctions essentielles la planification des ressources matrielles. Les entreprises industrielles, qui ont dj adopt la technique, ont d crer des postes de:
planificateur; agent de planification des besoins matires; agent de suivi des besoins matires; analyste matires; agent d'ordonnancement;
rpartiteur; agent de prvisions; responsable des nomenclatures; etc.
Les prposs aux admissions et les responsables de la planification et du suivi des activits du bloc opratoire devront donc se partager ces nouvelles fonctions essentielles qui pouseront des formes particulires la livraison de services de chirurgies et au domaine de la sant54.
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5.2.7 Les fournisseurs

RSUM DES BNFICES TOUCHANT LES FOURNISSEURS
Rduction des stocks de fournitures mdicales et chirurgicales Rduction des cots d'acquisition des fournitures mdicales et chirurgicales Amlioration de la productivit de la main-d'oeuvre directe et indirecte
Les fournisseurs qui seront en mesure de se montrer flexibles et qui pourront rpondre ce nouveau type de demande et de gestion des approvisionnements d'une faon efficiente, pourraient considrer le systme MRP comme une occasion d'accrotre de faon importante leurs volumes d'affaires auprs des hpitaux qui tenteront l'aventure. L'exemple de l'implication de Source mdicale au Credit Valley Hospital (CVH), un tablissement de la rgion de Toronto, dmontre que les fournisseurs de fournitures mdicales et chirurgicales embotent dj le pas et prvoient des intrts majeurs utiliser la programmation des activits comme base leur programme de distribution au bloc opratoire55. Pour ces intervenants situs en amont, il est clair que plus les blocs opratoire deviendront aptes anticiper, planifier et communiquer leurs besoins en ressources matrielles de faon efficace, plus les fournisseurs seront en mesure d'offrir un niveau de service lev en matire d'approvisionnement des fournitures mdicales et chirurgicales moindre cot.
54
La liste a t donne titre d'exemple de postes et fonctions ncessaires l'utilisation du systme MRP. Il ne faut pas comprendre que tous ces postes seront crs la suite d'une implantation de la planification des besoins matires au bloc opratoire, mais plutt que certaines nouvelles responsabilits devront tre assumes et que les processus et tches devront tre rviss. 55 Dans le cas du CVH, le bloc opratoire transmet ses besoins au fournisseur 48 heures l'avance par voie lectronique du lundi au vendredi. Les commandes sont prpares par intervention et emballes dans des bacs prvus cette fin le jour mme de la rception de la commande. Les bacs sont livrs le lendemain au quai de rception de l'tablissement et sont ensuite achemins au bloc opratoire o les fournitures seront places sur les chariots spcifiques (case carts) aux interventions programmes.
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Section VI - Implantation
Dans le contexte qubcois, l'utilisation du systme MRP au bloc opratoire demeure un projet exploratoire. L'implantation d'une telle solution pour la gestion des stocks de cette unit de soins amnerait cependant les responsables envisager la mise en uvre du projet partir de deux principaux critres : les facteurs de succs qui sont spcifiques la situation du CH tudi et ceux qui sont gnralement reconnus comme tant des incontournables en matire d'implantation de systme de planification des besoins matires (MRP) et/ou de planification des ressources de production (MRP II).
6.1 Les facteurs de succs spcifiques au CH de la Sagamie

Cette premire catgorie de facteurs se divise aussi en deux sections distinctes : un volet technique, qui traite des systmes et des paramtres, et un volet gestion, qui traite des processus lis la planification, l'approvisionnement et aux stocks. 6.1.1 Les aspects techniques Afin d'assurer le succs du systme MRP au bloc, plusieurs conditions techniques doivent tre satisfaites diffrents niveaux : Le logiciel de gestion des activits du bloc opratoire Opra doit pouvoir communiquer avec l'outil MRP de SAP R/3. Une interface doit ncessairement tre cre. Une codification standard des chirurgies doit tre mise sur pied et utilise par les diffrents intervenants lis ces activits (mdecins, bloc, admissions, ...). Le module Cardex d'Opra, qui structure les informations sur les listes de prfrences, doit tre implant et demeurer fonctionnel. CHCA propose une mthode de codification et d'organisation en trois points qui couvrent les principales variables lies au sujet : le diagnostic ou l'acte chirurgical poser, la technique opratoire utilise et le chirurgien concern. D'une faon plus dtaille, la dtermination de ces variables amne les usagers travailler partir d'une base de donnes interactive qui permet l'assemblage de blocs prdfinis. Le matriel ncessaire une intervention prcise est toujours fonction de ces trois variables considres simultanment. Le simple fait de modifier l'une d'elles ne change pas la liste complte mais seulement un bloc en particulier. La figure 8 dmontre comment la codification gnrale des listes de prfrences peut tre effectue selon cette mthode.
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Figure 8 - Reprsentation du processus de codification des listes de prfrences
Codification gnrale:
XXXX - XXXX - XXXX

Le code de diagnostic ou dacte chirurgical fournit une partie du matriel ncessaire. Le code de la technique opratoire utilise fournit une partie du matriel ncessaire. Le code du chirurgien qui est impliqu fournit une partie du matriel ncessaire.
Lensemble des trois lments variables fournit une nomenclature complte et codifie.
Source: Reprsentation adapte de la logique de base du module Cardex de CHCA.
L'utilisation de cette mthode pourrait permettre d'atteindre des niveaux de flexibilit et d'exactitude apprciables tout en limitant la complexit de la modlisation. Elle est d'ailleurs la seule que nous ayons pu recenser et qui est actuellement disponible sous format informatique adapt ce contexte. Les techniques de gestion des stocks doivent tre paramtrisables de faon indpendante aux diffrents entrepts et/ou magasins. Un mme produit doit pouvoir tre gr selon le point de commande ou MRP selon sa localisation56. A priori, selon les rponses que nous avons obtenues des spcialistes de SIBN, il devrait normalement tre possible de le faire si les magasins sont considrs comme tant dans des "divisions" diffrentes. Par contre, cette question demeure un point important approfondir puisque cette faon de procder pourrait entraner de nouveau problmes lis la gestion de l'information et la paramtrisation de R/3 la base. Les paramtres entourant les approvisionnements et la gestion des stocks doivent tre tablis pour tous les produits qui sont susceptibles d'tre grs par le systme MRP (dlais, politiques de lotissement, stocks de scurit,) Les donnes collectes par le rapport de vrification quotidienne doivent tre enregistres de faon pouvoir tre utilises travers de nouvelles applications lies la gestion des capacits et aux prvisions en matire de perturbations (urgence, ajouts et annulations).
56
Puisque le systme MRP ne serait implant qu'au bloc opratoire.
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6.1.2 Les aspects lis aux processus L'utilisation de la planification des besoins matires au bloc opratoire impliquera une multitude de changements au plan des processus de gestion de l'tablissement de sant. Beaucoup de choses changeraient et elles changeraient beaucoup. La liste qui est prsente dans cette section n'est pas exhaustive, mais elle contient les principaux lments qui devront faire l'objet d'une srieuse ringnierie ou d'amliorations importantes. Le programme opratoire doit dsormais atteindre des niveaux levs de stabilit et de performance. Pour ce faire, il faudrait se pencher sur quatre points importants lis sa gestion et sa vulnrabilit face aux perturbations. Un horizon de planification optimal doit tre valu. La priode de un cinq jours en vigueur actuellement n'est probablement assez tendue pour permettre la gestion pro-active des stocks et pour pouvoir ragir aux remaniements causs par les frquents changements au programme opratoire. L'laboration d'une politique de limites de priode57 doit tre considre. Bien que la nature des services offerts ne permette pas d'empcher tout changement, un mcanisme graduel et progressif de disposition de la capacit pourrait tre mis en place pour structurer la gestion des perturbations au programme. Le systme Opra, de la firme CHCA, propose d'ailleurs une amorce de solution aux problmes soulevs par les perturbations au programme opratoire. La gestion des capacits disponibles et l'autorisation de modifications court terme, autres que pour les urgences, sont au cur de cette solution. Il est premirement propos que la disponibilit du temps opratoire non programm de chaque chirurgien ou de chaque spcialit soit restreinte (en %) partir des priodes qui sont juges critiques pour l'approvisionnement ou pour l'organisation des ressources58 ncessaires aux interventions. Le temps disponible, qui n'est toujours pas programm quelques jours avant le jour j, peut ainsi tre distribu des chirurgiens ou des spcialits qui ont des cas prts tre enregistrs59 au programme et pour lesquels il est encore temps de planifier les ressources requises. On vite ainsi que les chirurgiens ne transmettent leurs cas qu' la dernire minute aux prposs l'admission et que les diffrents intervenants concerns par la gestion des ressources soient dbords par de frquentes urgences. La figure 9 prsente un exemple.
57
Rappelons que les limites de priode correspondent aux intervalles l'intrieur desquels les changements au programme doivent tre contrls et autoriss. 58 Nous n'avons pas de donnes prcises sur l'tendue potentielle de ces priodes, et notre exemple fait tat de donnes fictives. 59 Comme le service des approvisionnements a besoin d'une certaine priode de temps pour procder l'acquisition du matriel et la prparation d'autres ressources, on s'assure ainsi de pouvoir utiliser le temps disponible d'une faon efficace. Copyright 1999, HEC
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Figure 9 - Reprsentation d'une proposition pour la gestion des perturbations
TEMPS AVANT LINTERVENTION Jour J 24 h 48 h 72 h 96 h et +
INTE RVENTION
Le temps opratoire non programm nest plus disponible
20 %
du temps opratoire non programm reste disponible
50 %
100 %
Source: Reprsentation adapte de la fonctionnalit de gestion des perturbations d'Opra
Une proposition semblable est aussi applicable pour les demandes d'ajouts ou d'annulations qui proviennent des chirurgiens. Une certaine priode doit tre isole de ce genre de perturbations. Ces dernires devraient tre limites ce qui est plus difficilement prvisible : les urgences et les annulations motives par des raisons majeures. La mise sur pied d'une fonction de prvision de la demande est ncessaire. Des statistiques sur la typologie et l'origine des urgences permettraient une meilleure comprhension et une anticipation plus juste des perturbations. L'enregistrement et la collecte des donnes statistiques concernant les temps opratoires permettrait la cration de rfrences pour la gestion des capacits. La mise jour des informations relatives au rapport de vrification quotidienne (Opra) doit faire l'objet d'une remise en question majeure au niveau de l'organisation et de la structure de la base de donnes qui est ainsi construite. Les informations doivent pouvoir tre utilises diffrentes fins, et ce n'est actuellement pas le cas selon CHCA60.
La recension des crits (Ryan, 1986) nous a aussi appris que l'utilisation d'indicateurs de performance en matire de gestion des stocks et des approvisionnements n'est pas trs dveloppe dans les tablissements de sant. Le traitement des informations qui est actuellement effectu correspond beaucoup plus des besoins de contrles budgtaires et financiers qu' l'valuation de l'atteinte de performances prcises par les activits de gestion. Les systmes d'information qui
60
Les commentaires recenss suggrent que les diffrents champs disponibles au sein d'Opra ne sont pas toujours utiliss de faon rendre possibles certaines analyses ou fonctionnalits supplmentaires. Copyright 1999, HEC
49
sont aujourd'hui en place au sein des hpitaux permettent toutefois d'accumuler des donnes qui pourraient tre utilises ces fins. Les diffrents dpartements concerns par la performance du systme MRP doivent donc dterminer les indicateurs appropris, les mesurer de faon rgulire et se fixer des objectifs atteindre. Cette pratique constitue un facteur de succs incontournable pour le projet de la planification des besoins matires au bloc opratoire. Ryan (1986) spcifie d'ailleurs qu'en matire de gestion des stocks, il est impossible d'amliorer la performance si on ne peut tout d'abord la mesurer. La cration et la mise jour des listes de prfrences doit tre trs rigoureuse. La nomination de responsables, la mise sur pied de procdures formelles et l'instauration de moyens de contrle efficaces font partie des processus qui sont primordiaux pour le systme MRP au bloc opratoire. Plusieurs postes et fonctions doivent tre crs ou rviss pour effectuer les diffrentes tches de gestion qui entourent le systme MRP. Bien que la formation soit un lment qui est aussi mentionn parmi les facteurs de succs spcifiques au systme MRP, nous croyons que son intgration au sein des processus courants de planification doit ncessairement faire partie d'une stratgie cohrente en matire d'amlioration continue. Les processus de mise jour des niveaux des stocks doivent faire l'objet de procdures formelles et de contrles frquents. Nous avons vu que l'exactitude des ces informations est primordiale pour le succs du systme MRP. Les processus d'valuation de la performance des fournisseurs doivent aussi tre trs rigoureux afin de s'assurer que la chane d'approvisionnement profite des meilleurs partenariats possibles pour intgrer ces nouveaux modes de fonctionnement et de communication des besoins. Une citation de Plossl (1994; p.15) vient confirmer la pertinence des deux derniers points de cette sous-section, tout en rsumant concrtement le projet de la planification des besoins matires au bloc opratoire: If you can't control what is put in and taken out, you can't control an inventory. If you can, you don't need the inventory.
6.2 Les facteurs de succs spcifiques aux systmes MRP et MRP II

En matire d'implantation de systme MRP et MRP II, les crits numrant en dtail les facteurs de succs sont abondants. Les crits plus spcifiques au domaine de la sant rvlent aussi quelques pistes concernant les facteurs de succs dans limplantation de systme de planification des besoins matires. Une enqute de Sum et al. (1997) numre les huit facteurs de succs les plus frquemment cits par les diffrents auteurs :
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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
le soutien de la haute direction; une quipe de projet; des sances de formation; la fiabilit des donnes; un soutien de lensemble de lorganisation; la prennit des systmes dinformation (hardware et software); le soutien des fournisseurs de systmes dinformation; lenvironnement.
Au niveau plus spcifique du bloc opratoire, le seul terrain d'exprimentation demeure le cas du Tampa General Hospital prcdemment cit. Il semble que l'on puisse y appliquer les mme conditions puisqu'on y retrouve des lments contenus dans cette liste (notamment 1, 2, 3, 6 et 7). Prcisons que lquipe de projet regroupait du personnel provenant du bloc opratoire, de la centrale de strilisation, de lingnierie, de la finance et de linformatique (Erb et al., 1989).
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Section VII - Les pistes de recherche potentielles

Cette tude exploratoire soulve une multitude de questions et de pistes qui doivent tre approfondies pour appliquer la planification des besoins matires au bloc opratoire. Nous pouvons toutefois les regrouper sous deux grands titres : les intrants, la paramtrisation et les processus de gestion ncessaires l'utilisation de MRP au bloc opratoire; les aspects lis l'implantation et la mise en place de l'outil.
Bien que nous ayons dj trait amplement de ces deux sujets dans notre rapport, l'laboration de questions ou de pistes de recherche prcises demeure un exercice complmentaire essentiel ce que nous avons pu recenser, observer, dcrire, analyser et schmatiser. Alors, d'une faon succincte, les principales questions et pistes de recherche lies ces deux grands titres sont : Les intrants, la paramtrisation et les processus de gestion ncessaires l'utilisation du systme MRP au bloc opratoire : Quels sont les niveaux de performance minimaux atteindre en matire de programmation opratoire pour permettre l'application de la planification des besoins matires? Comment pourraient s'organiser la cration et les processus de mise jour d'une codification standardise des interventions chirurgicales pour les tablissements qubcois? Comment pourraient s'organiser la cration et les processus de mise jour des listes de prfrences au sein des blocs opratoires? Quelles sont les fonctionnalits qui sont spcifiques et ncessaires un exercice de planification des besoins matires aux blocs opratoires qubcois? Comment peut-on amliorer la performance du programme opratoire? Comment peut-on grer les nombreuses perturbations (urgences, ajouts et annulations) typiques ce contexte? Quel est l'horizon de planification optimal? Quelles sont les politiques de gestion des changements (limites de priode) qui seraient les plus appropries? Quels sont les indicateurs de performance qui seraient les mieux adapts au contexte de la gestion des stocks et des approvisionnements des blocs opratoires qubcois? De quelle faon peut-on s'en servir pour dfinir les paramtres impliqus et amliorer la gestion du matriel l'aide du systme MRP?
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Les aspects lis l'implantation et la mise en place de l'outil : Dans quelle mesure les systmes d'information actuellement disponibles pour le secteur qubcois de la sant peuvent-ils faire l'objet d'interfaces qui permettront de crer un outil MRP efficace pour le bloc opratoire? De faon prcise, comment les processus de gestion des stocks et des approvisionnements doivent-ils tre modifis pour rpondre aux exigences de la planification des besoins matires au bloc opratoire? Quel est le rendement de l'investissement pour un projet d'implantation de la planification des besoins matires au bloc opratoire?
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Conclusion et synthse
En guise de conclusion et de synthse aux informations prsentes dans ce rapport, nous pouvons faire certaines affirmations concernant ce projet exploratoire : Nous avons premirement fait le point sur l'tat des dpenses dans le secteur de la sant et plus spcifiquement pour le bloc opratoire. Les cots sont en progression alors que la demande d'interventions augmente d'une faon rgulire depuis plus de 20 ans. Les stocks de fournitures mdicales lis aux activits de chirurgie sont maintenus des niveaux qui limitent l'amlioration des performances mesurables par des indicateurs. Le potentiel est pourtant lev. Nous avons aussi expliqu le fonctionnement et la logique d'un systme de planification des besoins matires et dmontr son applicabilit au bloc opratoire. Les intrants, les conditions et les facteurs de succs sont recenss et connus. Les lments critiques de ce projet sont : l'amlioration de la gestion du programme opratoire; l'tablissement d'une codification standardise des chirurgies; la cration et la mise jour des donnes relatives aux listes de prfrences; la cration d'une interface permettant au systme MRP de SAP R/3 de communiquer avec le programme opratoire et le module de gestion des listes de prfrences.
Les bnfices qui peuvent tre anticips par chacun des intervenants ont t valus et expliqus de faon simple et raliste en conservant un point de vue trs prudent. Ces bnfices, mis en commun, reprsentent des niveaux substantiels d'conomies et d'augmentation d'efficacit. Ils se situent entre 169 000 $ et 1 150 000 $ annuellement pour le Complexe hospitalier de la Sagamie. Le tableau 24, qui figure la page suivante, prsente un rsum des bnfices pour chaque type d'intervenants.
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Tableau 24 - Rsum des bnfices lis au systme MRP au bloc opratoire pour le CH de la Sagamie
INTERVENANTS CONCERNS
Direction, MSSS et Rgie
Personnel administratif
Approvisionnements
Personnel infirmier
Bnfices Rduction des stocks de fournitures mdicales et chirurgicales
Fournisseurs
Chirurgiens
Patients
Exemples de rsultats
- Rduction des cots de stockage : de 17 000$ 30 000 $ annuellement. - Augmentation du taux de rotation : de 6,89 un potentiel variant entre 8,61 et 10,61. - Rduction des dpenses : de 27 000 $ 140 000 $ annuellement. - Les agents d'approvisionnement dirigent leurs efforts vers la ngociation et la planification. - Augmentation de la capacit : de 5 % 40 %. - Rduction potentielle des dpenses : de 123 000 $ 987 000 $ annuellement. - Les infirmires dirigent leurs efforts vers les soins et consacrent leur temps aux patients. - Planification plus efficace des ressources - Augmentation de la qualit des conditions priphriques aux interventions. - Disponibilit du matriel requis (temps, lieu et quantit). - Le temps et les ressources sont diriges vers le patient.
X X X X X X X X
X X X X
X X X X X X X X
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55
Rfrences
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La planification des besoins matires (MRP) pour grer les stocks du bloc opratoire: tude exploratoire

par Nelson LAFOND et Sylvain LANDRY

Table des matires

SECTION I - LA GESTION DU MATRIEL DANS LE SECTEUR DE LA SANT

SECTION II - INTRODUCTION LA PLANIFICATION DES BESOINS MATIRES

SECTION III - LE SYSTME MRP AU BLOC OPRATOIRE

3.1 LES PRINCIPAUX INTRANTS NCESSAIRES L'IMPLANTATION AU BLOC OPRATOIRE

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SECTION IV - LE CAS DU COMPLEXE HOSPITALIER DE LA SAGAMIE

SECTION V - LE SYSTME MRP AU BLOC OPRATOIRE DU CH DE LA SAGAMIE

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SECTION VII - LES PISTES DE RECHERCHE POTENTIELLES

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Liste des figures

Liste des tableaux

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Cette fonctionnalit spcifique porte prsentement le nom de Cardex.

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Section I - La gestion du matriel dans le secteur de la sant

1.1 Les stocks dans les tablissements de sant

50-99 lits 218 981 $ 650 658 $ 33,7

100-199 lits 392 343 $ 998 684 $ 39,3

200-299 lits 692 253 $ 1 612 537 $ 42,9

300-399 lits 902 501 $ 2 493 176 $ 36,2

400-499 lits 1 306 801 $ 3 644 039 $ 35,9

500 + lits 2 042 939 $ 6 160 964 $ 33,2

1.2 La mesure de la performance en matire de gestion des stocks

Source: Giunipero et Law, 1989.

Source: Giunipero et Law, 1989.

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50-99 lits 2,7 6,5

100-199 lits 4,4 9,8

200-299 lits 3,8 16,3

300-399 lits 5,1 14,1

400-499 lits 3,8 11,8

500 + lits 4,6 13,1

1.3 La planification des besoins matires (MRP): une solution potentielle.

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Section II - Introduction la planification des besoins matires17

2.1 La logique et le fonctionnement du systme MRP

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PDP - Tables modle X

MRP - Pieds de table Y

2 280 500 260

4 272 280 (4) 220 500

6 288 220 280 500

(3) 52 + 500 - 272 (4) 272 - 52

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P an neau d'rab le 50cm x 8 0cm (1 u nit)

B loc d ' rable 1 0cm x 10cm x 5 0cm (1 un it)

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Plan directeur de production (PDP)

Nomenclatures de produits et/ou de services

tat des stocks et paramtres de planification

Rapports de contrle des performances

Source: Adaptation de la figure de Stevenson, 1990.

2.2 Historique et volution des fonctionnalits: de MRP ERP

Manufacturing Resource Planning Enterprise Resource Planning

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Copyright 1999, HEC

2.3 Les bnfices lis l'utilisation de MRP dans un contexte ERP.