Concepto de negociacin

En el tema gerencial, podemos decir que la negociacin es el proceso mediante el cual dos, o ms partes, se renen para discutir o establecer un contrato, definir las pautas de una relacin laboral, comprar o vender un producto o servicio, resolver diferencias, establecer costos, estructurar un plan de trabajo, formular un cronograma, entre otras actividades. El objeto que se persigue con la negociacin es que finalmente se concrete un compromiso formal entre las partes, donde ambas puedan obtener resultados beneficiosos y favorables en pro de su bienestar (econmico, personal, comercial, etc.). La mayora de las veces, cuando un empresario negocia con el otro es porque, posiblemente, el segundo tenga algo que el primero no posea, y viceversa. Ambos necesitan uno del otro, por tanto, el proceso de negociacin contribuir a definir un acuerdo para que cada uno pueda "dar lo que tenga". La idea de este proceso es que pueda llevarse a cabo una relacin ganar-ganar en lugar de ganarperder. La finalidad de negociar es que las partes queden satisfechas entre s y puedan solventarse los intereses opuestos. Es muy probable que durante el proceso de discusin surjan diatribas que opaquen la negociacin, sin embargo, las partes deben dialogar para poder obtener lo que desean.

LA NATURALEZA DE LA NEGOCIACIN Las personas negocian todo el tiempo. La naturaleza de la negociacin Todas las personas negocian , sin excepcin alguna. La naturaleza de la negociacin Las negociaciones ocurren por diversas razones: 1. Para acordar cmo compartir o dividir un recurso limitado. 2. Para crear algo nuevo que ninguna parte puede hacer por s sola 3. Para resolver un problema o disputa entre las partes. Concertacin o negociacin Concertacin Negociacin Forma de toma de decisiones en la que dos o ms partes hablan entre s en un esfuerzo por resolver sus intereses contrarios. Son aquellas situaciones competitivas en donde uno gana y el otro pierde. ++ +- Caractersticas de una negociacin 1. Siempre hay dos o ms partes. 2. Hay un conflicto de necesidades y deseos diferentes entre dos o ms partes. 3. Las partes negocian por decisin propia. 4. Se espera un dar y recibir. Las partes se alejan de sus posturas iniciales para alcanzar un acuerdo. 5. Las partes prefieren negociar y buscar un acuerdo en vez de luchar abiertamente, conseguir que una parte domine y la otra capitule. Cuando no se debe negociar Cuando perdera todo. Cuando sus existencias se hayan agotado. Cuando las peticiones no sean ticas. Cuando no le interesa. Cuando no tiene tiempo. Cuando actan de mala fe. Cuando esperar puede mejorar su posicin. Cuando no est preparado. Interdependencia Son capaces de cumplir sus necesidades sin ayuda y apoyo de los dems. Independientes: Dependientes: Se basan en los dems para obtener lo que necesitan. Cuando las partes dependen entre s para lograr su resultado. Interdependientes: Tipos de interdependencia y los resultados Cuando las metas de dos o ms personas estn conectadas de modo que slo una puede lograr la meta. Situacin de suma cero o distributiva: Situacin de suma

no cero o integradora: Cuando las metas de las partes se vinculan de modo que el logro de la meta de una persona ayuda a las dems a alcanzar sus metas. Tipos de interdependencia y los resultados Las alternativas moldean la interdependencia: una negociacin depende por completo de lo atractivo que puede resultar la mejor alternativa negociada posible Best Alternative to a Negotiation Agreement BATNA. El valor del BATNA de una persona siempre depende de los ajustes disponibles en la negociacin actual. El BATNA puede ofrecer independencia, dependencia o interdependencia con otra persona Los negociadores deben y necesitan comprender su propia BATNA y la de los dems. Ajuste mutuo Cuando las partes son interdependientes deben encontrar un modo para resolver sus diferencias. Ambas pueden influir en los resultados y las decisiones de la otra, y sus propios resultados y decisiones. El ajuste mutuo y las concesiones Cuando una parte acepta hacer un cambio en su propia posicin, realiza una : concesin. Las concesiones limitan el rango de las opciones dentro de las cuales se alcanzar una solucin o acuerdo. Cuando una parte hace concesin se reduce todava ms el rango de concertacin (la diferencia entre las conciliaciones aceptables) Dilemas en el ajuste mutuo Dilema de la honestidad: Se centra en cuanta verdad revelar a la otra parte. Dilema de la confianza: Cuanto deben creer los negociadores de lo que les dice la otra parte. La declaracin de un valor y la creacin de un valor En las situaciones de suma cero o distributivas, en las cuales solamente puede haber un ganador, los negociadores estn motivados a ganar y vencer a la otra parte utilizando estrategias y tcticas de ganar-perder. El propsito de la negociacin es declarar un valor o sea hacer todo lo posible para reclamar una recompensa, ganar una participacin ms grande o segmento ms grande. Todas las negociaciones combinan los procesos de declarar y crear valor. En las situaciones integradoras, en las cuales los negociadores emplean estrategias y tcticas de ganar-ganar para que ambas partes se sientas bien y alcancen sus metas el propsito de la negociacin es crear valor. Esto es hallar un modo para que todas las partes cumplan su objetivo identificando ms recursos, o encontrando las maneras singulares para compartir y planificar el uso de los recursos existentes. La declaracin de un valor y la creacin de un valor Las implicaciones son : 1. Los negociadores deben de ser capaces de reconocer las situaciones que requieren ms de un mtodo que de otro. 2. Los negociadores deben sentirse cmodos y utilizar con versatilidad los dos mtodos estratgicos principales. 3. El negociador tiende a percibir las situaciones problemticas ms distributivas /competitivas de lo que son en realidad. La declaracin de un valor y la creacin de un valor Un valor se crea de numerosas maneras, y el ncleo del proceso estriba en aprovechar las diferencias entre los negociadores que son : Intereses diferentes. Diferentes opiniones del futuro. Diferente tolerancia al riesgo. Diferentes preferencias de tiempo. Los negociadores deben aprender a administrar los conflictos con eficacia para controlar sus diferencias. Son el resultado de necesidades muy diferentes de las dos partes , o que se perciben o comprenden de forma errnea. Ocurren cuando las dos partes luchan por una misma meta y quieren el mismo resultado o cuando ambas aspiran a resultados muy distintos. Conflictos Niveles de conflicto 1. Conflicto intrapersonal o intrapsquico. 2. Conflicto interpersonal 3. Conflicto Intragrupal 4. Conflicto intergrupal Funciones y disfunciones de un conflicto Elementos que contribuyen a la imagen destructiva de un conflicto: Las metas

competitivas ganar-perder. La percepcin errnea y las propensiones. La emocionalidad. La disminucin de la comunicacin Los problemas confusos. Los compromisos rgidos. Las diferencias ampliadas y las semejanzas minimizadas. El aumento del conflicto. Estos son los procesos que suelen asociarse con aumentar, polarizar o volver inmanejable un conflicto. Sin embargo un conflicto tambin tiene muchos aspectos productivos. Administracin eficaz de un conflicto Inters por los resultados del otro El modelo de intereses dobles muestra que las personas en conflicto tienen dos tipos de intereses independientes: Inters por sus propios resultados En el modelo de intereses dobles se han identificado cinco estrategias para la administracin de conflictos: Luchar Ceder La inaccin La solucin del problema La avenencia Resumen Los cuatro elementos importantes de una negociacin: Administrar la interdependencia Participar en un ajuste mutuo Crear o declarar un valor Manejar un conflicto Cada uno de estos elementos es fundamental para comprender cmo funciona una negociacin. Administrar la interdependencia trata de que las partes comprendan las diferentes formas en que dependen entre s para alcanzar sus metas y objetivos. El ajuste mutuo presenta los modos en que las partes comienzan a establecer metas para si mismas en una negociacin y a ajustar las metas declaradas por la otra parte con el fin de salir con un acuerdo satisfactorio para ambas. La declaracin y creacin de un valor son los procesos mediante los cuales las partes manejan las oportunidades de negociacin para compartir o ganar un recurso escaso, o mejorar el recurso para que ambas partes puedan ganar. Manejar el conflicto ayuda a los negociadores a comprender cun funcional o disfuncionales un conflicto. Implica algunas estrategias bsicas para maximizar los beneficios del conflicto y limitar sus costos. 5.La negociacin exitosa se logra a travs de la administracin de los tangibles(precio , termino del acuerdo) y la solucin de los intangibles( motivaciones psicolgicas)

Conflicto de la negociacin Conflicto S bien la necesidad de aceptar la presencia del Conflicto como parte de nuestro quehacer diario y consecuencia de nuestra propia naturaleza, de nuestra propia necesidad de vivir en forma gregaria, no puede dejar de sorprenderme la forma como se aborda su existencia, de verlos en forma positiva, de tal manera que su presencia nos debe conducir a su conocimiento, y administracinadecuada para los fines de la organizacin. Lo llamativo es que la ausencia de conflictos en una organizacin, debe ser considerado no como algo positivo sino como un

indicador de que algo no muy bueno est pasando en esa organizacin, tomarlo como un indicador negativo en su desarrollo y de alarma para su permanencia en el mercado, puesto que ha entrado en una inercia y apata organizacional que puede costarle su propia permanencia en el mercado. El Conflicto se define como un proceso que comienza cuando una de las partes percibe que ha sufrido un efecto negativo o est por ocurrir. Tambin podemos considerarlo, como el resultado del proceso donde los intereses de las partes colisionan en forma total o parcial y son percibidos por ellos. Es decir, existe una brecha entre lo que deseamos obtener, entre lo que nuestra mente tiene concebido o planificado y la realidad, donde algo o alguien se opone en su realizacin. Tambin los conflictos son metas incompatibles, valores diferentes, diferencias percibidas, diferencias sentidas, diferencias reales, diferencias aparentes, lo resaltante, es que una parte percibe que la otra le afecta negativamente en alguno de sus intereses. En forma tradicional se ha sealado que el Conflicto debe evitarse, puesto que indica que los grupos, la organizacin est funcionando mal, este un punto de vista tradicional. Otra corriente de pensamiento basado en el concepto de las relaciones humanas, menciona que el Conflicto es el resultado natural e inevitable en cualquier grupo humano y que no es necesariamente daino, tiene un gran potencial positivo para ayudar en el desempeo de los grupos, de las organizaciones y de las personas. Existe, una tercera corriente, la interaccionista, es la ms reciente, indica que el Conflicto no solo es una fuerza positiva, sino que es absolutamente necesario para que los grupos, se desempeen con eficacia. En general, las personas tienen como concepto, que los conflictos deben evitarse, lo que no es correcto, puesto que el Conflicto no puede eliminarse, forma parte de la naturaleza humana, est presente en nuestro diario quehacer y tiene una fuerza positiva poderosa, que ignoramos o desconocemos, que permite que las organizaciones se motiven, modifiquen sus objetivos, sus procesos, reorienten sus estrategias, lo mismo ocurre con las personas, el conflicto nos obliga a revisar, a evaluar nuestras actitudes y comportamientos, reafirma nuestras decisiones o las corregimos y aceptamos nuestros errores. Debemos, entonces reconocer y aceptar que el conflicto forma parte de nuestra vida y que tiene aspectos positivos, cuando tiene intensidad baja o moderada, porque nos obliga a replantear las cosas, los conceptos, obliga a las organizaciones, a las personas, a revisar sus esquemas, estrategias, planes, ideas, etc. Lo que nos permite reafirmarlas, enriquecerlas, modificndolas o aceptando que estamos errados, lo que nos hace bien, para no seguir en caminos equivocados, lo que puede hacer mucho dao no solo a nosotros, sino a muchas personas, con las consecuencias respectivas. Debemos tener otro enfoque del Conflicto, no verlo negativamente, como una fuerza destructora, que genera desunin, daa a las personas, a las organizaciones, sino como una fuerza generadora, motivadora del cambio, siempre que se administre en forma positiva y la intensidad de este, no desborde y alcance grados de mayor intensidad. As en la corriente Interaccionista, seala que existen Conflictos que apoyan las metas y ayudan en el desempeo de los grupos, las denomina los Conflictos Funcionales, mientras que hay otros que obstaculizan su desempeo, pueden inclusive llegar a destruirlos, estos son los Conflictos Disfuncionales. Segn esta corriente, hay tres tipos de conflictos: a) De Tarea b) De Relacin y c) De Procesos. El primero relacionado con el contenido y metas del trabajo, mientras que el

segundo con las relaciones interpersonales y el ltimo, con la forma como se hace el trabajo. Generalmente los conflictos de tarea y de proceso, son de moderada a baja intensidad, son Conflictos Funcionales, que tienen una fuerza positiva y que deben ser aprovechados para motivar, impulsar a los grupos y a las organizaciones, al logro de sus objetivos y metas. En cambio, los Conflictos de Relacin, siempre deben ser observados con mucho cuidado, son los que alcanzan muchas veces, gran intensidad, son destructivos y generan emociones, pasiones, muchas veces dejan secuelas profundas, los conflictos familiares, amicales, son generalmente conflictos de relaciones. S bien, esta clasificacin de Conflictos ayuda mucho en la parte organizacional, la pregunta sera, donde se ubican los conflictos sociales, no es aplicable esta clasificacin, creo que s, es adaptable, pueden o no ser conflictos funcionales o disfuncionales, dependiendo del grado de intensidad o como se canalice la intensidad del conflicto, y tienen que ver principalmente con las relaciones entre las partes y la motivacin que lo origina. El Conflicto es un proceso que tiene etapas, secuencias, Robbins, seala cinco etapas, las describe muy bien, la primera de Oposicin Potencial o Incompatibilidad, donde el conflicto est latente, no es percibido por las partes, en esta etapa se crean las condiciones, esto es interesante s lo aplicamos a los conflictos sociales, sera la etapa de prevencin del conflicto, evitara que se genere o s estalla, su intensidad debiera ser de menor o mediana intensidad y su administracin accesible. Se ha sealado que estas condiciones, se pueden agrupar en tres condiciones que se relacionan con: a) La Comunicacin, puede ser una fuente de conflicto, cuando hay poco o mucha comunicacin, se incrementa la posibilidad.b) La Estructura, de la organizacin, el cumplimiento de funciones de las diferentes unidades, chocan entre ellas, crdito con ventas, por ejemplo.c) Variables Personales, relacionada con la simpata o antipata que generan las personas sobre otras, cuando trabajan cerca o se relacionan, existe un potencial conflicto, esto se evidencia sobre todo con personas autoritarias o dogmticas. La segunda etapa es de Cognicin y Personalizacin, en esta etapa, el Conflicto se Percibepor las partes, sin embargo debe considerarse que el hecho de que sea el Conflicto sea percibido, no significa que se haya personalizado. Cuando se alcanza el nivel de Conflicto Sentido, es cuando las personas se afectan emocionalmente, lo consideran personal, se cargan de emociones negativas y de hostilidad, en su grado de mayor intensidad, pueden llegar inclusive a actos o situaciones de agresin fsica. Es fundamental el desarrollo de las emociones para que las personas perciban el Conflicto en sentido negativo o positivo y como se va a enfrentar la resolucin de estos. Las Intenciones, son las decisiones para actuar en una determinada forma de las personas, como consecuencia de que el Conflicto es reconocido y aceptado. Est determinado por las emociones de como la persona ha percibido el Conflicto para que sea un Conflicto Funcional o Disfuncional. Las personas pueden abordar el manejo del conflicto, considerando dos dimensiones, la deCooperacin (grado en que una persona trata de satisfacer la preocupacin de otra) o Asertiva (grado en que una de las partes trata de satisfacer su propia preocupacin). Se encuentran cinco intenciones del manejo del conflicto: a) Competir, la persona satisface sus propios intereses, lo que interesa es ganar y ganar.b) Colaborar, hay cooperacin para lograr un resultado beneficioso para las partes del conflicto. c) Evitar, ignora el conflicto y evita a las personas con quienes no est de acuerdo. d) Acomodarse, una de las partes cede, es colaborativa, por ejemplo, cuando nos equivocamos y damos la razn a la otra parte, cediendo nuestra posicin

y colaborando. e) Comprometerse, cada parte del conflicto cede en algo para compartir los resultados. Debe tenerse en cuenta que las intenciones no son fijas a travs de la duracin del conflicto, estas cambian, se reelaboran los conceptos, experimentan el impacto de las emociones ante el comportamiento de la otra parte. La cuarta etapa es el Comportamiento, se hacen visibles los conflictos, mediante los comportamientos, las expresiones, acciones, reacciones que hace cada una de las partes del conflicto, ya que intentan implementar en forma abierta sus intenciones contra la otra parte. Es una etapa de permanente interaccin entre las partes, donde se dan las acciones y reacciones de uno contra otro, las que escalan en grado de intensidad, desde desacuerdo menores o malos entendidos, conflictos de baja intensidad, hasta el extremo, agresiones verbales, ataques fsicos e intentos de destruccin. La ltima etapa es la de Resultados, los que pueden ser funcionales o disfuncionales, dependiendo s el resultado ha contribuido a mejorar el desempeo, la eficacia del grupo o por el contrario, ha sido destructivo. Un aspecto importante, es la Administracin del Conflicto, que consiste en el desarrollo de tcnicas que permiten controlar los niveles de conflicto, hay que recordar la importancia de que los conflictos no alcancen niveles altos de intensidad y evitar los conflictos disfuncionales. Entre las tcnicas ms interesantes, destacan aquellas que permiten llegar a acuerdos integradores (metas compartidas, ceder parte de las pretensiones por cada parte, etc.). As como aquellas que fomentan en forma funcional, los conflictos: Abogado del diablo, mensajes ambiguos, etc.