Artigo: A valorizao do capital humano nas organizaes a soma de lderes verdadeiros

by lmariotto under Liderana

Por Leonardo Marioto As pessoas esto se tornando nesta era da informao um dos ativos mais importantes das organizaes, em seu conjunto constituem o capital intelectual das empresas, onde se comea a buscar um maior entendimento de seus participantes como seres humanos, agregando-se um maior valor a eles.De acordo com Chiavenato, esse capital valer mais na medida em que ele transforma-se em qualidade, agilidade, e uma maior competitividade para a organizao, ou seja, quando este capital humano agrega real valor empresa. As pessoas constituem o capital humano das organizaes, pois sem elas, as empresas simplesmente no conseguiriam existir. Elas so os nicos elementos passveis de treinamento e desenvolvimento. Empresas bem sucedidas nos dias atuais, so empresas criativas e que colocam a sua cultura organizacional a favor destas filosofias. Elementos como inovao, motivao, criatividade e desenvolvimento so conseguidos graas a pessoas inovadoras, motivadas, criativas e desenvolvidas. E como conseguir pessoas com estas caractersticas? No podemos esquecer de que a fase de proviso na qual recrutamento e seleo se enquadra neste processo, muito importante, porm no basta termos apenas talentos em nossas empresas, precisamos que uma cultura focada no desenvolvimento destes talentos esteja presente, para que assim se desenvolvam e consigam agregar valores para com as competncias organizacionais. As organizaes esto se tornando organizaes do conhecimento e verdadeiras escolas do aprendizado, mas o que so estas escolas de aprendizado? So lugares onde seres humanos so treinados e desenvolvidos em suas habilidades pessoais e comportamentais, lapidando-se suas competncias e tornando-as teis. D-se o apoio necessrio para que elas aprendam e se inovem a cada dia por um motivo de colaborao mtua, onde empresas e pessoas saem ganhando com esta colaborao. Pessoas inteligentes, motivadas, criativas, competentes agregam valores s empresas, criando novos produtos e servios, trabalhando mais empolgadas com o sucesso e assim levando a empresa para um futuro sempre melhor. Chiavenato (2009) diz que esse capital vale mais na medida em que consiga influenciar as aes e os destinos da organizao, e para isso ele nos demonstra quatro alavancadores indispensveis: 1. Autoridade: Dar autonomia s pessoas, denominado de empowerment, em que cada lder deve distribuir responsabilidades maiores aos seus subordinados, para que assim possam tomar decises independentes e trabalhar de acordo com que aprendem e dominam. 2. Informao: Distribuir a informao para as diversas fronteiras criadas na organizao. O essencial destruir estas fronteiras, para que a informao desejada chegue a todos os interessados e que sero afetados por ela, no intuito de auxiliar a tomada de deciso e a busca de novos caminhos. 3. Recompensas: Dar-lhes as devidas e merecidas recompensas pelo trabalho feito. Isto torna um forte motivador para que outros trabalhos sejam muito bem realizados tambm, e funciona como um reforo positivo para com os participantes, feedback. 4. Competncias: Desenvolver em um conjunto as competncias individuais de cada funcionrio. Criamse talentos nas organizaes da seguinte forma, segundo este mesmo autor: definindo as competncias de que a organizao precisa para alcanar seus objetivos e criando condies internas para que as pessoas aprendam e desenvolvam tais competncias da melhor maneira possvel. O trabalho est mudando, pois ele est se tornando cada vez mais intelectual, e cada vez menos rotineiro e repetitivo. Grupos e equipes de trabalho esto sendo valorizados, pois com uma equipe podemos explorar as diferenas individuais de cada um, gerando uma maior criatividade para a soluo de problemas e para a criao de novos resultados. As empresas que quiserem ser bem sucedidas hoje em dia tero que alm de reter seus talentos, aprender a treinar e a desenvolv-los, procurando ter uma cultura favorvel a esta filosofia, buscando-se mais democratizar-se e cada vez menos, burocratizar-se. Logicamente que as organizaes tm que manter certo equilbrio nesta democratizao, pois algumas vezes pessoas mais capacitadas tero que tomar decises, chamando a responsabilidade para algumas poucas delas. E por fim uma pequena frase para nossa reflexo: No devemos deixar nossos crebros na porta dos escritrios quando chegarmos, e peg-lo de volta na sada, mas sim, devemos utiliz-lo dentro das organizaes para o desenvolvimento individual e organizacional.

Lderes Verdadeiros

A liderana nos servida a partir do momento em que as coisas saem do status quo (estado atual das coisas) e caminham para uma grande turbulncia. Quando as coisas esto indo bem a liderana auxilia apenas para manter uma normalidade empregada a todos na organizao e em seu ambiente. Neste perodo ela importante, mas no tanto quanto se necessita quando h algo a ser realizado. Pois , essa a grande finalidade de uma liderana verdadeira, cujo objetivo que em tempos de guerra, como diz Judith M. Bardwick, presidente e fundadora da Bardwick and Associates, faa com que lderes estejam prontos para problemas maiores. Entretanto o perodo em que vivemos as coisas no mais esto em seus status quo. Est havendo uma grande inquietao e competitividade no mercado com a economia globalizada, e por esta razo os lderes precisam estar sempre atentos e preparados para as mudanas e que estas sejam feitas, se necessrio. Se possussemos um mercado mais passivo e menos brutal, talvez esta liderana no nos servisse como necessitada agora. Seguindo est linha, a definio de um lder verdadeiro, aquele capaz de fazer com que grupos ou pessoas comuns realizem coisas extraordinrias. Uma organizao sem liderana se torna uma caixa de surpresas, como um navio deriva, mesmo em perodos em que o ambiente esteja mais constante. O lder tem o dever de saber que grande parte da motivao de seus subordinados de sua responsabilidade. No entanto o que se est vendo em organizaes modernas a formao de equipes com vrios lderes, despertando a autonomia de cada indivduo que ali participa. A liderana verdadeira toma como base princpios e valores aprendidos em uma grande caminhada da vida. O lder diminui as inseguranas de sua equipe, e mostra-lhes que seus grandes medos no so to grandes assim como parecem. Um lder verdadeiro motiva seus liderados para que faam o que tem de ser feito. E a est a grande diferena entre o chefe e o lder. O lder d-se o exemplo e faz com que seus liderados o sigam por uma escolha que agrega segurana no trabalho a ser feito, ele no impe suas vontades como os maus chefes que pipocam por a. Mas afinal, de que so formados os lderes? So pessoas atpicas? So pessoas de outro mundo? So pessoas exclusivas com caractersticas inatas? Liderana uma coisa que se pode aprender, ou uma coisa para poucos seres mortais? Depende do ponto de vista. A liderana pode ser claramente aprendida e conquistada com muita f e dedicao, e uma grande dose de autoconfiana. Porm algumas caractersticas como maturidade, amor ao prximo, carter entre outras, no se pode comprar em qualquer esquina. A liderana pode ser uma coisa para poucas pessoas sim, no sentido de que s um verdadeiro lder aquele que consegue seguir a sua racionalidade, e que tenha maturidade suficiente para conseguir colocar-se no lugar do outro e captar em seus liderados, atravs de um comportamento, uma palavra, entender os seus medos e conseguir encoraj-los para enfrentar de frente os obstculos que o ambiente impe. Judith M. Bardwick identifica seis elementos que o lder dever possuir para que possa ter uma liderana eficiente e eficaz: 1. Definir o negcio da empresa: Os lderes devem definir qual o negcio da empresa, para poderem definir prioridades. Saber o que precisa ser feito, e o que no precisa ser feito. Direcionar o foco para questes importantes e de grandes significados.

2. Criar uma estratgia vencedora: A liderana deve criar uma estratgia que tenha um compromisso com a eficincia e eficcia do negcio. As perguntar qual a nossa estratgia e quais os nossos concorrentes, deve ser feita a todo instante. Uma estratgia bem sucedida de prever, gerar e orientar a mudana e estabelecer compromisso com os membros da organizao (Judith M. Bardwick 1996). 3. Comunicar de forma persuasiva: Os lderes devem saber transpor a informao necessria de forma clara e objetiva para quem for afetado por ela. Decises devem ser ditas e faladas para as pessoas que sero afetadas por ela. Comunicar-se de forma persuasiva comunicar o que ir acontecer e realizar, e que isto seja realmente acontecido e realizado. Porm, nem toda informao em tempos de turbulncia deve ser passada, pois isto pode gerar certo grau de ansiedade e medo para os participantes da organizao, ento, esta informao e comunicao devem ser feita da maneira mais clara e prtica possvel, utilizando um filtro para poder saber informar o que realmente preciso e necessrio no momento vivenciado. 4. Comportar-se de modo ntegro: Sem integridade a confiana jamais obtida (Judith M. Bardwick 1996), comportar-se de modo ntegro fazer jus as suas palavras e aes. A confiana s vem com palavras seguidas por aes que se equivalem. Um lder deve ser verdadeiro em suas palavras e seus comportamentos, deve se falar apenas o que poder cumprir-se, e consequentemente, ser transparente. Seguir um sistema de valores ntegro e eficaz que d a origem ao seu carter. 5. Respeitar os outros: Muito j foi dito sobre o quo devemos respeitar a individualidade de cada um. Os verdadeiros lderes respeitam esta individualidade, e mais ainda, do um maior valor s diferenas individuais. Sabendo se colocar no lugar do outro, tendo maturidade para isto. Eles devem ter a confiana necessria para receber ideias vindas de outras pessoas, que podero ser solues. Sem respeito no h liderana e no h equipe para ser liderada, apenas membros cujo objetivo apenas um: acatar ordens, e quem da ordens o chefe e no um lder. 6. Agir: Liderana ao. Em tempos de incertezas o lder fundamental para gerar a confiana necessria aos seus liderados. Ele deve agir de forma mais racional possvel e com menos sentimentalismo, tendo que fazer o que tem de ser feito. As pessoas precisam confiar em seus valores e crenas, para poderem se apegar e acreditarem tambm que a mudana necessria. Precisam constantemente manter esta atmosfera psicolgica positiva, no no sentido de se distanciar da realidade, mas conseguindo ver alm do que os outros conseguem enxergar, ou seja, precisam ser otimistas. Os lderes devem ter total conscincia do lugar que ocupam e devem estar extremamente capacitados tecnicamente e principalmente, psicologicamente, para desempenhar suas funes de forma eficaz. Devem saber que liderana um elemento fundamental nas organizaes, e que tal, deve ser desempenhada de forma maestrosa. Bibliografia: HESSELBEIN, Frances; GOLDSMITH, Marshall; BECKHARD, Richard. O lder do futuro Vises, estratgias e prticas para uma nova era; So Paulo, editora Futura, 1996. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos O capital humano das organizaes; So Paulo, editora Campus, 2009.

Artigo: Os principais processos de Administrao de Recursos Humanos

by lmariotto under Gesto de Pessoas

Por Leonardo Marioto Antigamente a rea de Gesto de Pessoas era denominada de Recursos Humanos, pois estas eram consideradas meros recursos organizacionais como os recursos mercadolgicos, financeiros e etc., porm com a nova perspectiva dada as pessoas e o novo tratamento que as empresas bem sucedidas esto dando a elas, passaram a ser consideradas como um capital humano essencial para o sucesso organizacional. Trataremos aqui das 5 reas ou dos 5 processos bsicos, que segundo Chiavenato descreve em seu livro, O capital humano das organizaes, da gesto de pessoas moderna. Descreveremos brevemente estas 5 possibilidades que a gesto tem o dever dentro das empresas, seja como funo de linha ou como funo de staff, e em outros textos descreveremos mais detalhadamente os processos e subprocessos desta rea.

Estes processos esto intimamente relacionados uns com os outros e sofrem influncia se um deles sofrerem alteraes, dada pelo ambiente ou por modificaes internas. Os 5 processos bsicos da ARH so: Prover, Aplicar, Manter, Desenvolver e Monitorar. Aqui iremos descrev-los brevemente como j foi dito, para obtermos uma noo do que a rea de gesto de pessoas nos auxilia como funo de linha ou de staff dentro das organizaes. Para todos estes processos a rea de gesto trata-os como uma funo de linha, ou seja, cada indivduo tem a sua responsabilidade pelas atividades desenvolvidas na rea de ARH, e tambm possuem uma funo de staff, que uma assessoria dada aos devidos lderes. Primeiramente o que significa o processo de proviso de pessoas? Neste subsistema (subsistema pois ele faz parte de vrios outros subsistemas que se completam e se tornam um todo, denominado de Administrao de Recursos Humanos) a rea de gesto de pessoas como funo de linha ou de staff (assessoria), determina quem trabalhar nas organizaes. Nesta atividade o objetivo focar nas pesquisas de mercado de trabalho, seleo e recrutamento de pessoas, buscando por meios de divulgao, headhunters, troca de informaes com outras empresas, quem ir ser selecionado para entrevistas e consequentemente, os novos participantes da organizao. Dentro da proviso de pessoal pode ser feito tambm um recrutamento interno, buscando funcionrios das prprias organizaes. Recrutamento interno sempre um meio bastante motivador para os funcionrios das empresas, pois estabelecem meios de planejamento de carreiras, e consequentemente, meios de crescimento pessoal e profissional. Logo em seguida, temos o processo de aplicao de pessoas. A aplicao tem como objetivo dizer o que elas iro fazer nas organizaes, ou seja, que trabalho iro desempenhar. Dentro deste processo a administrao de recursos humanos realiza uma funo de linha e uma funo de staff, dando assessoria aos coordenadores de desenho e descrio de cargos, avaliao de desempenho e etc. muito importante fazermos o processo de proviso e de aplicao com bastante inteligncia, para podermos colocar as melhores pessoas nos melhores lugares. Na aplicao de pessoas, est enquadrado a anlise e desenho de cargos, que analisa as caractersticas que os participantes devero ter e tambm as caractersticas dos cargos a serem ocupados. Iremos tratar mais detalhadamente estes subprocessos em outros textos. Aps sabermos quem trabalhar nas empresas e em quais cargos estas pessoas estaro, o prximo passo o processo de manuteno de pessoal. Aqui dada as polticas de remunerao, salrios e benefcios, segurana do trabalho, higiene, motivao, cultura voltada para o desempenho, relaes sindicais. A manuteno de pessoal trata de como iremos reter os melhores talentos para a organizao. fundamental que haja um entendimento de gesto de pessoas nesta etapa. Na manuteno iremos trabalhar com o foco maior sobre se o que oferecido est de acordo com o que est sendo cobrado. Devemos ter polticas de compensao salarial justa e de acordo com o mercado, dando tambm condies de trabalho verdadeiramente sadias entre todos os funcionrios da corporao. O quarto processo bsico da ARH, o de desenvolvimento de pessoal. As organizaes, que desejam ser bem sucedidas no presente e, principalmente, no futuro, devero alm de prever quem ir trabalhar, saber o que iro fazer, manter com salrios justos, benefcios e condies de trabalho, elas devero incansavelmente, aprender a desenvolver seus talentos. As pessoas so os nicos elementos dentro de uma empresa passveis de desenvolvimento. Elas possuem diversas competncias e criatividades, e isto tem que ser desenvolvido. A rea de RH dever realizar constantes treinamentos com os funcionrios para a sua melhoria contnua. Pessoas tm que ser desafiadas e desenvolvidas, elas possuem diversos talentos e que devem ser aproveitados . No treinamento e desenvolvimentos ambos saem ganhando, organizao e pessoas. Pessoas com novas habilidades desenvolvidas, e empresas com estas habilidades sendo aplicadas em novos produtos, servios, e em melhores maneiras de se trabalhar. Em ultimo lugar temos o processo de monitorao de pessoas. Segundo Chiavenato, este processo consiste em um banco de dados e sistemas de informaes para controles dos funcionrios. Os lderes devem saber o que fazem cada um de seus subordinados. Este controle deve apresentar se o que foi programado est sendo seguido, no de uma maneira inflexvel e autocrtica, mas sim, de uma forma auxiliadora. Para todos estes processos, existem as polticas de ARH. As polticas servem como diretrizes para que coisas sejam feitas, e para que normas sejam seguidas. Cada empresa possui suas prprias polticas, e elas tambm servem para que decises corriqueiras sejam tomadas, deixando um tempo maior livre para que lderes possam tomar outras decises mais importantes. Estes so os cinco processos bsicos da administrao de recursos humanos: Proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e monitorao. Descrevemos aqui de uma maneira bem prtica e

resumida o que cada um significa. No podemos deixar de falar, que estes processos possuem subprocessos, e iremos descreve-los com maiores informaes nos textos a seguirem. Bibliografia: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos O capital humano das organizaes; So Paulo, editora Campus, 2009.