Fasciculo Comunicacao Organizacional

COMUNICAO ORGANIZACIONAL
Washington Lus Vieira da Silva
Ouro Preto/MG, 2007
Fascculo Comunicao Organizaci1 1
18/10/2007 17:26:04
Copyright 2007. Todos os direitos desta edio pertencem ao Centro de Educao Aberta e a Distncia da Universidade Federal de Ouro Preto (CEAD/UFOP). Reproduo permitida desde que citada a fonte.
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REVISORAS
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CAPA, LAYOUT E DIAGRAMAO
Marger da Conceio Ventura Viana
Danilo Frana do Nascimento
S586c
Silva, Washington Lus Vieira da. Comunicao organizacional / Washington Lus Vieira da Silva. Ouro Preto : UFOP, 2007. 87p., il. ISBN: 978-85-98601-08-3 1. Comunicao. 2. Organizaes. I. Ttulo. II. Universidade Federal de Ouro Preto. CDU: 658.3
Catalogao: Sisbin/UFOP
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SUMRIO
PRIMEIRA PARTE Introduo ao Modelo do Processo de Comunicao: Perspectiva Interpessoal e Organizacional PRIMEIRO CAPTULO - A Comunicao, o Processo de Comunicao e suas Funes
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SEGUNDO CAPTULO - O Processo de Raciocnio e o Processo de Comunicao
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TERCEIRO CAPTULO - Barreiras que Inuenciam o Sucesso da Comunicao QUARTO CAPTULO - Os Canais de Comunicao
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19
QUINTO CAPTULO - A Melhor Forma de Comunicar-se SEGUNDA PARTE
29
A Comunicao Organizacional: Relao com a Estrutura das Empresas PRIMEIRO CAPTULO - A Comunicao Organizacional
35
SEGUNDO CAPTULO - A Comunicao Organizacional Escrita Estudos de Caso
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TERCEIRO CAPTULO - A Comunicao Organizacional nas Empresas -
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APRESENTAO
Caro Estudante,
A proposta deste fascculo de Comunicao Organizacional analisar o processo de comunicao, que integra as pessoas e os diversos setores da organizao. Conhecer esse instrumental proporciona ao administrador pblico torn-lo mais eciente e ecaz, no s para apresentar melhor suas idias e decises, como tambm para motivar o uso de competncias e habilidades. Sendo assim, o fascculo aborda: a comunicao, o processo de comunicao e suas funes; o processo de raciocnio e o processo de comunicao; as barreiras que inuenciam o sucesso da comunicao; os canais de comunicao; a melhor forma de comunicar-se; a comunicao organizacional; a comunicao organizacional escrita; a comunicao organizacional na empresa estudos de caso.
Esses conceitos favorecem o alicerce necessrio para que o administrador possa avaliar o seu processo de comunicao e aprimor-lo a partir das experincias vivenciadas no dia-a-dia.
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PRIMEIRA PARTE
Introduo ao Modelo do Processo de Comunicao:

Perspectiva Interpessoal e Organizacional
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PRIMEIRO CAPTULO
A Comunicao, o Processo de Comunicao e suas Funes
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Comunicao Organizacional
A Comunicao, o Processo de Comunicao e suas Funes Pgina 8
Hoje, mais do que nunca, com o ritmo acelerado e o ambiente competitivo em que vivem as organizaes, percebe-se melhor que a comunicao essencial para o sucesso pessoal, prossional e organizacional. Segundo Robbins (2004), o homem passa cerca de 70% do tempo escrevendo, lendo, falando, escutando, sinalizando, portanto comunicando-se. Por isso, pode-se armar que comunicao mais que o meio de comunicao social. graas a ela que os padres culturais so transmitidos, que os conhecimentos e experincias so partilhados e que a humanidade evolui.
Figura 1. Comunicao entre pessoas. Fonte: www.microsoft.com
Figura 2. As formas de comunicao Fonte: http:// evtnet.no.sapo.pt/conteudos/comunicacao.htm
Em vista das especicidades deste contexto, pergunta-se: O que signica comunicao? Como acontece o processo de comunicao? Quais componentes fazem parte da comunicao? Para compreender o signicado de comunicao, necessrio conhecer a origem da palavra: vem do latim comunicare, que signica pr em comum, ou seja, interagir, conviver, compartilhar e compreender. Portanto comunicao transmisso de informaes e signicados de uma parte para outra ou de uma pessoa para outra, pela utilizao de canais especcos, enquanto processo de comunicao a representao de todas as etapas responsveis por essa transmisso.
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Sem informao, que fundamental no processo, no h transmisso da mensagem e, conseqentemente, comunicao concreta, havendo apenas idias, que, por si mesmas, no conseguem sustentar a comunicao. Portanto, para que ocorra o processo de comunicao, necessria a participao dos seguintes componentes: emissor, mensagem, canais de comunicao, receptor e feedback. A mensagem a informao ou assunto a ser transmitido. Os canais de comunicao so os meios utilizados para transmitir a informao, como escrita, sinais, fala, desenhos, mdia eletrnica. O emissor aquele que envia a mensagem, veiculando a informao. O receptor, ou seja, a pessoa a quem se destina a mensagem, responsvel por decodicar, interpretar e captar a mensagem. Decodicar o processo de compreender a mensagem. Quando o emissor envia uma mensagem para o receptor e a informao ui apenas em uma direo, ocorre a comunicao de mo nica. O feedback, chamado tambm de retroao, responsvel por interligar o receptor ao emissor, proporcionando a este vericar como a mensagem est sendo recebida Com isso, o emissor pode avaliar a ecincia e eccia do processo, vericando tambm o sucesso ou fracasso na transmisso da mensagem. Como pode ser percebido, o receptor, ao proporcionar o retorno da mensagem, passa a ser o emissor, formando-se um ciclo de feedback, denominado de comunicao de mo dupla. A Figura 6 ilustra o modelo geral de funcionamento do processo de comunicao, comentado anteriormente.
Figura 2. Comunicao Escrita Fonte: blog.compredetudo.com.br
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Figura 7. Dilogo e discusso Fonte: www.atanor.bumeran.com.ar
Figura 4. Emissor Fonte: www.admixconsultoria.com.br. Figura 5. Receptor Fonte: www.sanfrancisco.gov.ar. Figura 6. Modelo do processo de comunicao. Fonte: Pesquisa Direta, 2006.
A partir do que j foi apresentado, direcionamos este estudo para anlise do comportamento do processo de comunicao entre as pessoas, nas organizaes, e entre as organizaes e seus diversos pblicos. Nesse aspecto, a comunicao assume duas dimenses: a perspectiva interpessoal, que considera a eccia da comunicao como uma funo do processo bsico que envolve pessoas, e a perspectiva organizacional, que observa como a estrutura organizacional promove ou diculta a comunicao ecaz. Para chegar ao contexto sugerido, importante entender que a comunicao necessariamente dilogo, discusso, compartilhamento de informaes. A discusso e o dilogo so, pois, dois exemplos de modos de comunicao, estando inseridos em todos os grupos e organizaes. O dilogo apresenta sempre um carter fundamental na vida dos homens. Por meio dele que foi possvel estabelecer, nos diversos momentos da histria da sociedade, o entendimento e o consenso. O processo de dialogar explora questes complexas a partir de
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muitos pontos de vista. Exige comprometimento com a sinceridade e com a honestidade em referncia s prprias crenas e a atitude de ouvir, de forma clara, sincera e de mente aberta, as crenas de outras pessoas. No sentido de fazer com que sua opinio seja aceita pelo grupo, as pessoas, pela discusso, buscam vencer um debate. Portanto ela pode ser construtiva, mas pode operar com propsitos contrrios e se tornar destrutiva. Em vista desses dois aspectos comentados, a organizao tem responsabilidade comunicacional com seu o pblico, devendo funcionar como um sistema aberto e criar canais efetivos de comunicao que garantam sociedade conhecer as polticas implementadas. Com o ciclo de feedback inserido, a empresa pode saber se suas informaes so recebidas e interpretadas de forma desejvel, dando oportunidade aos empregados e ao pblico de comentar e fazer perguntas. Sendo assim, a administrao tem a possibilidade de vericar a ecincia de seu sistema de comunicao e de conhecer a reao do pblico quanto poltica de atividades, aplicando, portanto, a comunicao de mo dupla. Percebe-se, pelo que foi evidenciado, que a base capaz de sustentar o processo interativo entre a organizao e seu pblico a veracidade da informao e o interesse pela melhoria organizacional e social, tendo como propsito a busca de um ambiente de incluso, e no de excluso social. Se o processo de comunicao estabelecido pela organizao agir sobre a opinio pblica apenas com o objetivo de persuadir e conquistar apoio, no se estabelece a comunicao que possibilita a construo de atitudes dialgicas apoiadas num discurso construtivo e verdadeiro. o caso dos polticos que, muitas vezes, argumentam com inverdades que levam as pessoas mais despreparadas a acreditar em certas propostas. Importante caracterstica evidenciada na comunicao a persuaso, considerada como a capacidade que o emissor tem, com relao s suas idias, de levar o outro a aceit-las. Isso est
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intimamente vinculada ao carter moral do emissor, de modo que, se ele no possuir credibilidade junto ao pblico, de nada adiantar seu discurso. Ento, para que o receptor absorva a mensagem e compreenda o seu signicado, necessrio conquistar a credibilidade. Porm no se conquista a credibilidade apenas com a abertura da organizao no sentido de informar ao pblico-alvo polticas, culturas, losoas e atitudes. Tem de haver interao autntica entre as partes. Em vista disso, os responsveis pela comunicao da organizao devem cuidar para realar os valores ticos como caminho para a busca do dilogo e da discusso, utilizando a transparncia e a verdade como princpio balizador. Dessa forma, o discurso produzido deve ser direcionado pela integridade, apresentando coerncia com o que se fala e o que se faz diariamente. Para entender o funcionamento do processo de comunicao, numa viso mais prtica, com base nas perspectivas interpessoal e organizacional, necessrio discutir as funes que ela exerce. Nos ambientes organizacionais e sociais, a comunicao desempenha vrias funes, mas quatro so bsicas: controle, motivao, expresso emocional e informao. A funo de controle caracterstica de qualquer organizao. O processo hierrquico e as orientaes formais que devem ser seguidas pelos funcionrios evidenciam a forma como a empresa controla, tendo no processo de comunicao o dispositivo responsvel. Dessa forma, a comunicao age de diversas maneiras quanto ao comportamento das pessoas e das atividades executadas. Observa-se tambm, como em outras situaes vivenciadas pelo homem, que, conforme a situao, quem controla passa a ser controlado e vice-versa. A funo de motivao surge da necessidade do funcionrio de sentir que compreende o trabalho que executa e que as pessoas reconhecem a potencialidade desse trabalho. Sendo assim, o funcionrio melhora o desempenho e o direciona na busca da melhoria contnua. Para estimular esse comportamento, a empresa o
Figura 8. Comunicao na poltica Fonte: anomalias.weblog.com.pt
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capacita e lhe oferece melhores condies de trabalho. Para muitas organizaes, a equipe de trabalho constitui fonte primria de interao social e a comunicao utilizada, mesmo inconscientemente, como um processo que permite aos membros do grupo expressar sentimentos de satisfao e de frustrao. Portanto a funo de expresso emocional garante que no haja apenas o atendimento das necessidades sociais. Nesse sentido, os gestores tm mais uma forma de avaliar o sistema de integrao. A funo de informao estabelecida pela comunicao como facilitadora de tomada de decises, pois proporciona s pessoas e aos grupos de trabalho as instrues necessrias, transmitindo dados que permitem identicar e avaliar alternativas. Em sntese, no desenvolvimento do processo de comunicao, nenhuma dessas funes deve ser considerada como mais ou menos importante do que as demais. Isso porque, para a equipe de trabalho obter bom desempenho, indispensvel que se exera na organizao algum tipo de controle sobre os funcionrios, motivandoos para o esforo e a melhoria do desempenho na execuo das atividades, oferecendo-lhe os meios para a expresso emocional e empregando, de forma ecaz, a informao para tomada de decises.
Figura 9 - Comunicao e interao Fonte: www.adapta-rh.com.br
Aplicando os conceitos 1. Com base no que foi estudado, apresente, com suas palavras, o conceito de comunicao, destacando a importncia desta para a sobrevivncia das empresas. 2. Descreva o processo de comunicao, destacando, na sua rea de trabalho, como se identicam as diversas etapas. 3. Apresente o funcionamento do dilogo e da discusso no seu ambiente de trabalho. Cite as vantagens e desvantagens que os dois processos trazem para a organizao. 4. Como foi discutido, a comunicao desempenha vrias funes bsicas, isto , controle, motivao, expresso emocional e informao. Sendo assim, procure identicar e analisar essas funes no seu ambiente de trabalho.
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SEGUNDO CAPTULO
O Processo de Raciocnio e o Processo de Comunicao
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O Processo de Raciocnio e o Processo de Comunicao Pgina 16
Raciocnio a habilidade operacional com a qual a inteligncia age sobre o conhecimento. Edward De Bono Parte do processo de comunicao, o raciocnio responsvel por organizar o pensamento, orientar o planejamento com base nos dados e emitir as informaes necessrias para a tomada de decises, aliando-se experincia e ao conhecimento. Para o Dr. Edward De Bono, apud Neto (2003, p.25), o crebro o responsvel pela organizao da experincia em padres. Portanto o crebro s consegue formular padres adequados e obter respostas mais rpidas quando os dados que esto sendo organizados j so do conhecimento e da experincia, isto , o crebro orienta e comanda modos de decidir obtidos em situaes que j vivenciou. por essa razo que, quando enfrenta uma situao ou problema novos, a pessoa se sente desorientada e perdida: o crebro no consegue codicar facilmente o novo, devido falta de padres. A ausncia desses padres determina um estado de absoluta falta de idias ou de indeciso sobre como agir. Em tal situao, o crebro busca situaes similares ou prximas, com base em padres prestabelecidos, empregando-as na escolha da alternativa mais vivel, o que raramente resulta em sucesso total. Com o propsito de aumentar os padres de deciso, as empresas procuram capacitar funcionrios com o objetivo de criar padres para o crebro. Esses padres auxiliam o raciocnio, na busca de respostas mais rpidas para a tomada de deciso, viabilizando, pois, o processo de comunicao. importante destacar que as emoes no devem interferir no processo, pois podem distanciar do raciocnio a fonte da ao e fazer
Figura 10. O crebro e a comunicao Fonte: www.painelracional.weblogger.terra.com.br
Figura 11. Uso do Raciocnio Fonte: wind9.blogspot.com
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o indivduo agir de maneira impensada. O Dr. De Bono, apud Neto (2003, p. 26), apresenta, de forma clara, o que foi comentado: a nalidade do raciocnio organizar e estruturar as informaes (o conhecimento) e as experincias (a capacitao) de tal modo que sejamos capazes de aplicar nossa competncia (conjunto das informaes e capacitaes), parte das nossas emoes, para fazer as escolhas e tomar as decises.
A utilizao do raciocnio fundamental para que se consiga extrair das informaes disponveis aquilo que tem ou no tem valor para a anlise da situao. Isso porque, lidando-se com o desconhecido, no h garantia de informaes precisas. Pode-se exemplicar o fato por meio de diversas situaes, como conhecer uma pessoa, conhecer um novo concorrente, utilizar uma estratgia entre outras. Na comunicao, tanto interpessoal quanto organizacional, o uso do raciocnio indispensvel, por ser preciso denir com exatido, no intuito de escolher o melhor caminho e a estrutura lgica. Portanto o ato de comunicar exige a integrao com o raciocnio. Entretanto raciocnio e comunicao interagem de modo diferente, quando se trata de falar ou de escrever. A principal caracterstica da comunicao oral a proximidade fsica entre o emissor e o receptor, permitindo, pelo raciocnio, a cada um acompanhar e at dominar as reaes manifestadas pelo outro, orientando ou mesmo direcionando a mensagem, com vistas aceitao. Na comunicao escrita, o raciocnio orienta o planejamento dos dados e, em seguida, estrutura o processo de comunicao pela construo do texto e reviso da mensagem, vericando se ela
Figura 12: O processo de raciocnio Fonte: www.stories.org.br
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apresenta, de forma clara, o que se quer comunicar. Observa-se que a comunicao escrita apresenta grau maior de diculdade em relao comunicao oral, pois, como o receptor no est presente, preciso prever suas reaes em relao ao que lhe est sendo comunicado. Portanto o uso do raciocnio apresenta especicidades. Posteriormente, ser vista a comunicao escrita desenvolvida nas organizaes, apresentando-se os processos de planejamento, organizao, coordenao e controle, o que inclui os principais documentos internos escritos, como relatrio de reunio, memorando, circular, relatrio de viagens, plano de ao, projeto, plano de trabalho.
Aplicando os conceitos 1. Foi destacado anteriormente que o processo de comunicao depende do processo de raciocnio. Nesse sentido, mostre, em situaes prticas, essa interdependncia. 2. necessrio entender melhor como o crebro funciona. Portanto consulte trabalhos que tratam desse assunto e faa um resumo, relacionando o funcionamento do crebro com o processo de comunicao.
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TERCEIRO CAPTULO
Barreiras que Inuenciam o Sucesso da Comunicao
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Barreiras que Inuenciam o Sucesso da Comunicao Pgina 20
A comunicao, como qualquer processo, pode apresentar interferncias no seu desenvolvimento. No caso, so barreiras que dicultam ou distorcem a comunicao ecaz. Entre as mais comuns esto sobrecarga de mensagens, mecanismos pessoais de distoro, mecanismos psicolgicos de distoro, ltragem, estilo de comunicao de homens e mulheres, emoes e linguagem. O comportamento de cada um dos fatores identicados ser discutido, a seguir, com a nalidade de apresentar as caractersticas e auxiliar a avaliao do processo de comunicao. As mensagens em excesso criam uma condio de sobrecarga e interferem intensamente no processo. Mensagens recebidas simultaneamente, por exemplo, criam sobrecarga. Observa-se, com freqncia, que a pessoa no consegue decodicar nenhuma delas ou distorce as que so decodicadas, devido competio entre elas. Pode-se citar, como sobrecarga de mensagens, uma lista de e-mails recebidos todos os dias. Quando isso acontece, h uma grande tendncia de ler as descries de assunto na caixa de entrada e imediatamente apagar os que parecem pouco signicativos ou meramente examinar os pargrafos de abertura. Em ambos os casos, o resultado a inecincia na comunicao. As mensagens eletrnicas, por serem um dos mais utilizados canais de comunicao, devem prender rapidamente o leitor e motiv-lo a ler. Da a necessidade de que o texto seja direto, claro e objetivo. Entretanto podem ocorrer certos mecanismos que interferem no sucesso da comunicao. So os mecanismos pessoais de distoro, que incluem desateno, avaliao precipitada e falta de um vocabulrio comum a emissor e receptor.
Figura 13. Barreiras da comunicao Fonte: observatorio.ultimosegundo.ig.com.br
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A desateno pode ocorrer pela diferena de velocidade entre uma pessoa falar e a outra escutar. Nesse caso, mesmo que o emissor no tenha terminado de falar, a ateno do receptor pode momentaneamente se desviar, dicultando ainda mais a eccia da comunicao. Outras vezes o receptor decodica a mensagem antes mesmo de receb-la completamente, podendo avaliar, de forma precipitada, o contedo. Essa atitude, caracterizada como avaliao precipitada, leva a falsas concluses ou interpretaes erradas de palavras, podendo at surgir um contedo que diverge do original. Conforme for o contexto, a mensagem pode ser entendida de formas diferentes pelos receptores. Portanto um vocabulrio formalmente denido e aceito por um grupo especco facilita a comunicao, ao eliminar ou limitar, por exemplo, signicados conotativos. Na ausncia desse vocabulrio, a mensagem pode ser interpretada de forma diferente da desejvel e as conseqncias podem causar diversos conitos no ambiente em que est inserida. Em vista disso, importante destacar que, para comunicar-se ecientemente, necessrio que o emissor use palavras adequadas ao receptor e ao contexto. Pode ocorrer tambm interferncia de diversos fenmenos psicolgicos no processo de comunicao. Esses mecanismos psicolgicos de distoro, como a racionalizao e a negao, inuenciam a comunicao interpessoal. O processo de racionalizao caracterizado pela justicativa que a pessoa faz de seu comportamento ou pensamento, inconscientemente avaliados por ela como inadequados. Esse processo vivenciado por quem procura justicar alguma atitude errada, para que os outros no construam dela uma imagem
Figura 14. Mecanismos pessoais Fonte: www.tendencias21.net
Figura 15. Mecanismos Psicolgicos Fonte: www.painelracional. weblogger.terra.com.br
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negativa, devido ao erro cometido. J a negao o processo pelo qual o indivduo se recusa a admitir os prprios sentimentos ou opinies, quando esses so contestados. Em suma, a racionalizao um processo de autojusticativa para a interpretao de uma mensagem especca, enquanto a negao a falta de reconhecimento do signicado de uma mensagem. O processo de ltragem consiste na manipulao da informao pelo emissor, para que ela seja decodicada de maneira mais favorvel ao receptor. o caso, por exemplo, de um funcionrio que diz ao seu superior s aquilo que acredita que este quer ouvir, no relatando at fatos que apresentam importncia para a empresa. Portanto o funcionrio ltra a informao.
Figura 16. Estados emocionais Fonte: produto.mercadolivre.com.br
Homens e mulheres podem utilizar a comunicao oral para diferentes propsitos. Aqueles, freqentemente, usam o dilogo para rearmar status, poder e independncia, enquanto estas buscam, muitas vezes, integrar emoes, como pacincia, apoio emocional. Portanto, ao enviar uma mensagem de certo grau de intensidade, deve-se tomar cuidado na apresentao da informao, pois esta pode ser decodicada por homens ou mulheres de maneira diferente. Um aspecto a considerar que a interpretao de uma mensagem sofre inuncia direta da maneira como o receptor se sente no momento em que a recebe. Em geral, estados emocionais mais extremos, como euforia ou depresso, tendem a impedir a comunicao ecaz. Isso porque, nessas condies, a racionalidade e a objetividade so substitudas pelas emoes. Outro fator que interfere na comunicao, como j foi dito, a linguagem usada, pois certas palavras podem ter mais de um signicado.
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necessrio lembrar que cultura, idade e educao so trs variveis que inuenciam a linguagem usada por uma pessoa e a maneira como interpreta as palavras. Ento, para se estabelecer um processo de comunicao sem falhas, imprescindvel avaliar o perl do receptor, formulando-se a mensagem a posteriori. Portanto, mesmo em uma explanao rpida, possvel caracterizar os principais fatores que so considerados barreiras para a eccia do processo de comunicao.
Aplicando os conceitos 1. Identique, no seu ambiente de trabalho, as principais barreiras que interferem no processo de comunicao. 2. Identicadas essas barreiras, liste causas, efeitos e variveis relacionados com elas. 3. Procure analisar cada uma dessas barreiras e determinar as possveis solues ou caminhos, no sentido de reduzi-las.
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QUARTO CAPTULO
Os Canais de Comunicao
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Os Canais de Comunicao Pgina 26
Como j foi visto, indispensvel, para se transmitir uma mensagem, o uso de canais de comunicao. Neste captulo, apresentam-se os principais deles, com vantagens e desvantagens. Sendo assim, so vistas a comunicao escrita, a oral, a visual e a mdia eletrnica. A comunicao escrita muito utilizada para planejar, organizar, vericar e controlar os processos organizacionais: cartas, memorandos, relatrios, livros, revistas, procedimentos operacionais, administrativos e outros documentos escritos. Ela apresenta vantagens para o usurio. Por exemplo: possibilidade de reviso e correo, vrias vezes; permanncia da mensagem, que pode ser passada para diversos receptores com a mesma forma; possibilidade de ausncia fsica do emissor; facilidade de manuteno em arquivos por longo perodo de tempo. Entretanto a comunicao escrita, por vezes, como qualquer outro canal, apresenta desvantagens. Por exemplo: o emissor no tem controle da mensagem (onde, quando ou por quem est sendo lida) nem recebe feedback no ato da comunicao. Alm disso, pode ocorrer que o receptor no entenda alguma parte da mensagem ou que esta que muito longa para conter toda a informao. J a comunicao oral faz uso mais espontneo do dilogo e da discusso, vistos anteriormente. a discusso face-a-face, so as conversas ao telefone, as apresentaes de trabalho, os discursos formais, as reunies de trabalho, entre outros casos. As vantagens da comunicao oral so inmeras. Dentre elas se destacam: perguntas elaboradas e respondidas durante o processo de comunicao; feedback direto e imediato; possibilidade para o receptor de sentir se certos valores, como sinceridade, so verdadeiros no emissor; gastos menores que os exigidos pela escrita. Entretanto apresenta tambm desvantagens, sendo a principal exigir registro especco para permanncia da mensagem.
Figura 19. Satlites Fonte: www.cps.com.br
Figura 20. Sistemas de informao Fonte: produto.mercadolivre.com.br
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A mdia eletrnica tornou-se um dos canais de comunicao mais utilizados. TV, DVD, CD, computador, fax, teleconferncia, videoconferncia, entre outras tecnologias da informao, so exemplos dos principais meios que ligam o homem moderno ao mundo. As vantagens da mdia eletrnica incluem rapidez e ecincia na emisso de dados e informaes para grande nmero de pessoas, em amplas reas geogrcas. Entretanto existem desvantagens, sendo a principal a diculdade que se tem para resolver problemas complexos que exigem interao mais intensa entre emissor e receptor. A comunicao visual est presente no cotidiano e caracterizada por ser um dos canais mais rpidos de difundir a informao. As placas de trnsito, as guras, as plantas baixas, os desenhos arquitetnicos, o layout e os smbolos so alguns dos principais meios de comunicao visual. A maior vantagem apresentada , como foi dito, enviar a mensagem da forma mais rpida. A desvantagem que, em alguns casos, por falta de conhecimento do receptor, a mensagem no pode ser compreendida totalmente. Para exemplicar: o desenho de um circuito eletrnico de uma mquina.
Figura 17. Comunicao visual Fonte: www.fgvsp.br
Figura 18. Mdia eletrnica Fonte: imprensa.net
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Aplicando os conceitos 1. Apresente os principais canais de comunicao utilizados na sua empresa. 2. Analise como o processo de comunicao viabilizado, no seu ambiente de trabalho, indicando a atuao dos canais de comunicao. 3. Analise a ecincia dos canais de comunicao usados por sua empresa. 4. Considerando a busca constante de inovar e melhorar os canais de comunicao, analise a comunicao organizacional na sua empresa.
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QUINTO CAPTULO
Busca da Melhor Forma de Comunicar-se
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Busca da Melhor Forma de Comunicar-se Pgina 30
De acordo com o que cou evidenciado anteriormente, a respeito da comunicao e das barreiras que interferem no processo, tornase necessrio apresentar uma orientao de ajuda a pessoas e organizaes, visando utilizao eciente dos canais de comunicao. Um processo de comunicao ecaz exige que se formulem mensagens objetivas, curtas, diretas, lgicas e concisas. No havendo clareza para o emissor, certamente o receptor no entender o contedo transmitido. Por outro lado, usar palavras que fazem parte do vocabulrio do receptor uma das sugestes para que a mensagem seja difundida sem eventuais problemas. Alm disso, pode haver necessidade de vocabulrio especco para certos grupos, devendo, pois, o emissor estar preparado para esse tipo de adaptao. Outro ponto importante vericar, pelo feedback, se o receptor decodicou a mensagem da forma esperada. Uma das formas de realizar essa vericao pedir que ele repita a mensagem. O importante ver que o feedback essencial para garantir o entendimento claro da mensagem, evitando possveis falhas de comunicao. Tentar comunicar-se com muita pressa pode interferir na decodicao da mensagem. Portanto deve-se ter pacincia para transmitir a mensagem, mesmo que seja de vrias formas, at a certeza de que foi transmitida com xito. O desejvel ecincia e eccia e no rapidez. Um dos pontos mais importantes para o sucesso da comunicao saber ouvir. Para que o receptor interprete as informaes, indispensvel ouvir o emissor com ateno. S assim, pela comunicao de mo dupla, ele se torna emissor eciente.
Figura 21. Comunicao eciente Fonte: http://usinfo.state. gov/.../itgic/0306/ijgp/ gillmor.htm
Figura 22: Saber ouvir Fonte: www.ufmg.br
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Por outro lado, o emissor pode melhorar suas habilidades, elaborando, por exemplo, apresentaes e textos e usando a linguagem de forma persuasiva, com o propsito de fazer com que o receptor assimile e aceite a sua proposta. Alm dos cuidados com a ortograa, a pontuao e outros aspectos normativos da escrita. O emissor deve, portanto, ser crtico em relao ao que escreve e revisar vrias vezes a sua mensagem, procurando, com o pensamento lgico, a melhor forma de se expressar. O receptor necessita tambm de ampliar suas habilidades de comunicao, com leitura e observao. Verica-se, na prtica da comunicao, que pode haver falhas pela no-utilizao desses parmetros, apesar de estarem interligados s perspectivas interpessoal e organizacional.
Busca da Melhor Forma de Comunicar-se Pgina 31
Aplicando os conceitos 1. Este um momento de reexo. Analise o seu processo de comunicao e suas preocupaes com o receptor e com a elaborao das mensagens que tem enviado. 2. Aponte os recursos que voc busca, para melhorar o seu processo de comunicao. 3. Para analisar a eccia da sua comunicao interpessoal, no ambiente de trabalho, mostre como voc utiliza o feedback
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Caro Estudante,
A primeira parte deste estudo serviu para fornecer a base conceitual do funcionamento do processo de comunicao, dando nfase tanto s perspectivas interpessoal e organizacional como nalidade de possibilitar a melhoria da comunicao organizacional.
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SEGUNDA PARTE
Relao com a Estrutura das Empresas
A Comunicao Organizacional:
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PRIMEIRO CAPTULO
A Comunicao Organizacional
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A Comunicao Organizacional Pgina 36
De acordo com Bateman (1998), imprescindvel, para ser bom administrador e lder de equipe, que a pessoa apresente a caracterstica de ser comunicador habilidoso. Portanto, alm da perspectiva interpessoal, a comunicao pode ser utilizada tanto para gerir pessoas quanto para acompanhar processos organizacionais: a comunicao organizacional. Segundo Montana (2003), esta apresenta a particularidade de organizar, coordenar e facilitar os esforos de pessoas e grupos e, em ltimo estgio, contribuir para a realizao de objetivos e metas organizacionais.
Figura 23. Comunicao Organizacional Fonte: www.frecuenciaonline.com
Para Neto (2003), a comunicao organizacional deve ser vista como parte integrante da natureza e da realizao da maioria das atividades organizacionais, sendo praticada pelas empresas para conduzir as aes e garantir os resultados desejados. A comunicao organizacional utilizada, portanto, por todos os envolvidos na organizao, independentemente do nvel hierrquico em que se encontram. Em vista, pois, dessa caracterstica, atua entre os funcionrios de departamentos, setores, liais, escritrios, abrangendo todas as funes e atividades desenvolvidas no ambiente interno da empresa. Sendo assim, responsvel por manter a unio e integrao dos recursos humanos, nos processos produtivos e nas atividades administrativas, com o propsito de direcionar a obteno de objetivos. J no macroambiente, conhecido como ambiente externo, a comunicao organizacional utilizada com clientes, fornecedores, concorrentes e outras categorias prossionais ligadas empresa. Para que se possa desenvolver a comunicao organizacional, necessrio apresentar uma estrutura que possibilite organizar as relaes formais entre todos os setores e departamentos. Essa a estrutura organizacional. Observa-se, com base nela, que a maioria das organizaes apresentam muitos nveis hierrquicos, utilizando a comunicao para difundir no s a autoridade, a ordem, a responsabilidade de cada integrante, como tambm para obter o feedback que retrata o desempenho da empresa. De forma geral, representam -se com uma pirmide de forma
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signicativa os trs principais nveis hierrquicos, que so: o estratgico, o ttico e o operacional.
Estratgico
Ttico
Operacional
Figura 24. Pirmide dos nveis organizacionais Fonte: Pesquisa Direta, 2006.
O nvel estratgico, visto na Figura 24, representa a alta administrao, da qual as principais atividades so o desenvolvimento de objetivos, metas, planos e a busca do crescimento e da sobrevivncia da empresa, por estratgias de longo prazo. O nvel ttico, conforme a Figura 24, est posicionado entre os nveis estratgico e operacional, apresentando a responsabilidade de traduzir em objetivos e atividades especcos os objetivos e os planos desenvolvidos pelo nvel estratgico. Seus integrantes so chamados de gerentes de nvel mdio ou lderes do trabalho. J o nvel operacional, indicado na Figura 24 como a base da pirmide, representado pelos administradores, que supervisionam as operaes da organizao, e por todos os funcionrios que lidam diretamente com as operaes de produo e servios. Diante do que foi discutido sobre esses nveis, ca mais fcil entender como funciona o processo de comunicao organizacional e sua importncia no alcance das metas relacionadas produtividade e perpetuidade da empresa.
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Por envolver todos os nveis e todos os prossionais, de responsabilidade da comunicao organizacional atender s seguintes necessidades: documentar e controlar aes e resultados; manter o uxo intenso de informaes e idias, novas e de rotina; orientar, conduzir e motivar o quadro funcional na direo das metas; manter a ordem comportamental da organizao, divulgando valores, polticas e princpios ticos; difundir conhecimento tcnico ou comportamental; apoiar os processos decisrio e produtivo.
A Figura 25, a seguir, representa a estrutura organizacional, indicando os principais tipos de comunicao que se utilizam: comunicao de cima para baixo, comunicao de baixo para cima, comunicao horizontal, comunicao diagonal.
Comunicao de baixo para cima
Comunicao horizontal
Comunicao diagonal
Comunicao de cima para baixo
Figura 25. Estrutura organizacional e os tipos de processos de comunicao Fonte: Adaptado de Montana, 2003
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Comunicao de Cima para Baixo Esta forma de comunicao usada pelos nveis mais altos da hierarquia, para direcionar e controlar os uxos de informao e o desempenho dos subordinados. Ela guia esses prossionais quanto ao tipo de atividades que devem executar, indicando ainda quando e como devem execut-las. Permite, pois, que os integrantes da organizao tomem conhecimento de normas, procedimentos, polticas, mtodos e processos, em qualquer nvel hierrquico. Para isso, utiliza determinados instrumentos, como quadro de avisos, circular, memorando interno, intranet, reunio gerencial, informando, avaliando e estimulando os resultados desejados. Para que a comunicao de cima para baixo obtenha sucesso, o administrador deve garantir que todas as informaes necessrias sejam transmitidas, de forma adequada. Isso inclui o uso de vocabulrio de fcil compreenso, o que obriga o administrador a empregar certos termos que apresentam diferenas em relao aos que normalmente empregaria na comunicao com outros administradores. Observa-se que, quanto menor for o nmero de nveis hierrquicos pelos quais a comunicao deve passar, tanto menor a perda ou distoro da informao. Em vista disso, cada organizao busca reduzir o nmero de camadas hierrquicas, com o propsito de ter menos problemas causados pela ltragem de informao, na passagem de uma camada para outra. Para melhorar a comunicao de cima para baixo, o administrador pode usar diversas medidas, como: desenvolver polticas e procedimentos de comunicao; disponibilizar a informao, de forma clara, consistente, pontual e eciente, para aquele que dela necessita; organizar linhas de comunicao de modo que sejam to diretas, breves e pessoais quanto o possvel, com o objetivo de reduzir a burocracia do uxo de informaes.
Como pode ser vericado, a comunicao de cima para baixo o instrumento utilizado pelo administrador para gerenciar a empresa e divulgar seus propsitos, aplicando as quatro funes da
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administrao, que so planejar, organizar, liderar e controlar.

Comunicao de Baixo para Cima Caracteriza-se por dirigir-se dos nveis mais baixos da hierarquia para os mais altos. Seu objetivo apresentar ao administrador um quadro mais ntido de processos, atividades, problemas, planos, atitudes e comportamentos dos funcionrios. Portanto permite conhecer o andamento e desenvolvimento da organizao. De acordo com Neto (2003), a comunicao de baixo para cima permite que o superior hierrquico, em qualquer nvel, conhea problemas, informaes, situaes e sugestes necessrias para a tomada de decises estratgicas e operacionais. Dessa forma, ela permite conhecer como o trabalho dos departamentos ou reas est sendo desenvolvido e se os resultados obtidos indicam sucesso ou insucesso. preciso destacar que o bom resultado da comunicao de baixo para cima depende da conana no subordinado que transmite as informaes. Se ele no for convel, pode car tentado a no correr riscos, transmitindo apenas as informaes que escolher Entretanto a conana deve ser conquistada, e no imposta. Utilizando como instrumento a reunio, formal ou informal, dos subordinados com o superior, a comunicao de baixo para cima deve manter estas caractersticas: facilitar a aproximao, apresentando uma poltica de portas abertas e encorajando as pessoas a utiliz-la; instituir programas de sugestes direcionados para a melhoria dos processos e servios; criar laos de conana com os funcionrios, utilizando certos procedimentos, como almoar ou tomar caf com eles; motivar os funcionrios para fornecer todas as informaes possveis, na busca de melhoria do produto e das atividades. Comunicao Horizontal e Diagonal Existem duas formas de comunicao organizacional que no seguem o organograma hierrquico em que se inserem a
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comunicao de cima para baixo e a de baixo para cima. Trata-se das formas horizontal e diagonal, que diferem entre si em relao aos nveis organizacionais envolvidos. A comunicao horizontal, como mostra a Figura 25, acontece entre pessoas ou departamentos diferentes que esto no mesmo nvel hierrquico. J a comunicao diagonal ocorre entre nveis hierrquicos diferentes. Tanto a comunicao horizontal quanto a diagonal so fundamentais para o funcionamento de uma organizao, nos dias atuais, pois permitem a pessoas que tm conhecimentos diversos contribuir para a soluo de problemas e conitos em reas de uma organizao e servir de elo entre grupos, na partilha de informaes, alm de fornecer apoio social e emocional. Segundo a literatura especializada, os gerentes passam grande parte do tempo envolvidos com a comunicao horizontal e a diagonal. Quanto maior for a interdependncia dos vrios departamentos de uma organizao, maior a necessidade de us-las. A comunicao horizontal e a diagonal apresentam inmeras vantagens, destacadas a seguir: Disseminam informaes com mais rapidez do que os dois formatos tradicionais. Servem para conectar grupos que, de outra forma, teriam de se comunicar por meio de canais muito mais lentos ou car sem comunicao. Permitem que pessoas dotadas de conhecimentos diversicados sobre reas da organizao contribuam para a soluo de problemas, reforando a eccia do uso interno de recursos.
A partir do que foi evidenciado, percebe-se a importncia da aplicao de formas de comunicao diferentes das tradicionais, que possibilitam a transmisso de informaes de forma rpida e vo alm das barreiras hierrquicas.
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Comunicao Formal e Informal

Bateman (1998, p.415) arma que as comunicaes organizacionais diferem em sua formalidade. Existem a comunicao formal, caracterizada pela burocratizao, e a comunicao informal, observada nas relaes interpessoais, isto , no relacionamento entre as pessoas, na organizao. Sugestes fornecidas para a melhoria da comunicao pessoal e organizacional, como escrever, falar, ouvir, facilitar o uso dos tipos de comunicao, aplicam-se, de preferncia, comunicao formal, podendo ajudar tambm a informal. Alm da preocupao com a comunicao formal, as organizaes buscam, a cada dia, melhorar a comunicao informal, pois fofocas, boatos, rumores podem proliferar e comprometer o sucesso de operaes e processos. Portanto recomendvel adotar atitudes relacionadas com princpios e valores do ser humano. Por exemplo: Se o administrador ca sabendo de um fato que pode prejudicar o funcionamento da empresa, deve dialogar com as pessoas envolvidas, para resolver rapidamente a questo, antes que as notcias se propaguem, tomando propores maiores. proveitoso explicar acontecimentos que so importantes, mas que no foram devidamente explicados, com o propsito de impedir que surjam rumores. importante, diante de fatos analisados, procurando manter a ordem, selecionar um porta-voz de nvel, que possua habilidades de comunicao.
Quanto comunicao formal, maiores detalhes esto inseridos no mdulo seguinte, com a abordagem da comunicao organizacional escrita.
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Aplicando conceitos 1. Represente, utilizando o organograma, o processo de comunicao organizacional da empresa em que voc trabalha. 2. No seu ambiente de trabalho, muitos tipos de comunicao so usados entre os setores. De forma clara e prtica, caracterize esses tipos de comunicao. 3. Explique de que forma a comunicao interfere na tomada de decises nos nveis organizacionais e a importncia de cada um deles para a empresa.
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SEGUNDO CAPTULO
A Comunicao Organizacional Escrita
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A Comunicao Organizacional Escrita Pgina 46
A capacidade de se expressar criticamente e de escrever ser, no futuro, to ou mais importante que o conhecimento cientco. Alvin Toffer Neto (2003) mostra que o padro atual da comunicao organizacional escrita o mesmo de 40, 50 anos atrs. o que se pode observar por estas caractersticas de sua utilizao nas empresas: Continua escrava da escrita comercial, utilizando termos de mercados especcos, que formalmente no facilitam o processo de comunicao. Encontra-se equivocadamente misturada com a redao de natureza jurdica e cartorial. Revela excessiva preocupao com referncias a tarefas, assuntos e leitores e com gentilezas. Utiliza jarges e modismos, procurando demonstrar alto grau de conhecimento do idioma ou das formas de cortesia.
Observa-se, assim, que, mesmo com a evoluo das tecnologias e ferramentas de gesto, os padres de comunicao escrita permanecem intocados, apesar de serem os responsveis por divulgar a modernidade e a contemporaneidade das organizaes. Por inmeros fatores, ao longo do tempo, no tm ocorrido mudanas. Citam-se entre eles: falta de pesquisa e estudos dedicados rea de conhecimento; distanciamento da alta administrao em relao comunicao organizacional, deixando o processo muito vontade , a critrio dos funcionrios; resistncia a mudanas da estrutura organizacional, fazendo com que seja mais conveniente utilizar como referncia os ultrapassados modelos de comunicao escrita; confuso que se faz entre comunicao e redao: muitas empresas usam textos inecientes.
Devido a esses e outros fatores, a comunicao escrita ainda revela inmeras decincias, como:
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excesso de detalhes; mensagem construda com frases muito longas; ausncia de lgica, de emprego do raciocnio; falta de zelo na reviso; apresentao inadequada da mensagem; gentilezas desnecessrias; inadequao do vocabulrio em relao ao receptor; uso de jargo que no pertence ao ambiente organizacional; armaes sem suporte de informao pertinente; informaes mal formuladas, imprecisas ou apresentadas em medidas que no permitem avaliar o signicado real; utilizao de redundncias e modismos.
Exemplos de textos usados por empresas e prossionais podem ilustrar algumas dessas situaes que apresentam falhas de comunicao. A seguir, esses mesmos textos so elaborados de forma a garantir comunicao eciente. Texto 1 Trecho de carta de Banco para empresa-cliente sobre renovao de crdito:
A abertura do Mercado e a globalizao da economia trouxeram vrios benefcios a diversos pases, por outro lado tudo o que aconteceu de negativo em um nico pas acaba afetando os demais. Um exemplo claro disto a crise asitica que abalou o mercado nanceiro internacional e isto acabou reetindo no crescimento da economia mundial, ora previsto em 4,5%. Em nosso pas, este fato gerou um aumento nas taxas de juros.
O leitor ameaado com uma taxa, que no ser cobrada. O fato positivo das primeiras duas linhas anulado pelas duas linhas seguintes.
O leitor ca sabendo que vo lhe dar uma notcia m e dizer quem responsvel.
Devido a estes fatores ao renovarmos o limite rotativo que a empresa dispe, no valor de R$ 500.000,00, pelo prazo de 60 dias para utilizao espordica, o mesmo deveria ter com encargos a taxa de 110% da CDI do dia da realizao. Contudo, considerando os 23 anos de timo relacionamento entre o Banco e a empresa, a taxa ser de 104% da CDI do dia da realizao.
Por que o mais importante, a boa notcia, cou para o nal?
Texto 1. Carta de Banco para empresa-cliente sobre renovao de crdito Fonte: Adaptado de Neto (2003)
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Observa-se, a seguir, como se pode dar clareza, simplicidade e objetividade ao texto, apresentando a boa notcia no incio e justicando em seguida:
Considerando os 23 anos de timo relacionamento entre o Banco e a sua empresa, renovaremos o limite rotativo de R$ 500.000,00 pela taxa especial de 104% do CDI. Essa taxa 6% inferior taxa adotada pelo Banco, de 110% do CDI, resultante da elevao dos juros pelo governo brasileiro em resposta crise internacional.
Texto 1 A. Carta de Banco para empresa-cliente sobre renovao de crdito Fonte: Adaptado de Neto (2003).
Texto 2 Trecho de relatrio usado em empresa multinacional:
No nal da anlise do comportamento de crdito dos clientes foi realizada reunio com a participao de todos os integrantes do Departamento Comercial. Na oportunidade foram abordados aspectos de risco de crdito, situaes de inadimplncia das operaes comerciais, e da rentabilidade dos produtos. Recomendou-se ainda que seja vericado com freqncia junto ao Departamento Jurdico quanto a situao dos clientes que se encontram com processos judiciais em andamento, dando maior ateno aos casos que apresentam maiores possibilidades de recuperao.
Texto 2. Relatrio usado em empresa multinacional Fonte: Neto (2003).
Como se pode vericar, a comunicao escrita empresarial no aceita o excesso de detalhes, as muitas explicaes, as frases longas e a prolixidade. Com isso, esse trecho de relatrio foi reescrito, comunicando os mesmos fatos de forma mais leve, mais
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clara e objetiva, com 20 palavras a menos que o original.

Ao nal da anlise do comportamento de crdito dos clientes, realizou-se reunio com os integrantes do departamento comercial sobre: os principais aspectos de risco de crdito; as situaes de inadimplncia das operaes comerciais; a rentabilidade dos produtos. Comunicao Organizacional
Recomendou-se consulta freqente ao Jurdico sobre clientes com processos de cobrana em andamento, especialmente os que tm possibilidade de recuperao.
Texto 2.A. Relatrio usado em empresa multinacional. Fonte: Adaptado de Neto (2003).
Texto 3 Trecho de carta de Banco para cliente, sobre cheque especial:
Um banco no percebe em arquivos. Um banco tem de saber o que est acontecendo.
REF: Excesso de Limite Cheque Especial Como do conhecimento de Vs. Senhoria, os juros do cheque especial so debitados no dia til de cada ms. Porm percebemos em nossos arquivos que, em virtude da cobrana desses juros a conta tem cado com o saldo devedor acima do limite concedido pela agncia, necessitando, portanto de um controle maior de vossa parte. Solicitamos sua colaborao para evitar transtornos futuros.
Um banco no tem o direito de dizer que seus clientes precisam de controle maior.
O cliente ameaado, porque no sabe o que so os tais transtornos futuros. E nem ca sabendo se os tais transtornos so para ele ou para o banco.
Texto 3. Carta de Banco para cliente, sobre cheque especial. Fonte: Adaptado de Neto (2003).
Pode-se perceber que o texto procurou ser polido, mesmo usando mal uma expresso de tratamento. Entretanto foi cometida a grosseria de dizer ao cliente que era preciso um controle maior de
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vossa parte. A simplicidade e objetividade so essenciais na comunicao organizacional escrita. Ela exige que o leitor saiba exatamente o que est acontecendo e o que o comunicador deseja que seja feito. Como foi observado, isso no acontece nesse texto. A seguir, reapresentada a mensagem, porm com uma comunicao mais eciente e ecaz.
EXCESSO DE LIMITE AO CHEQUE ESPECIAL O limite de crdito do seu Cheque Especial tem sido ultrapassado nos nais de ms, quando so debitados os juros correspondentes sua utilizao. necessrio que o saldo da conta corrente comporte sempre esse dbito para no provocar a ultrapassagem do limite, deixando o saldo devedor acima do concedido, como vem acontecendo. Pedimos a sua colaborao para evitar essa ocorrncia e manter seu crdito no padro de normalidade.
Texto 3 A. Carta de Banco para cliente, sobre cheque especial Fonte: Adaptado de Neto (2003).
Pelos trs exemplos discutidos, possvel perceber a importncia da comunicao eciente, que busca assegurar a permanncia do cliente e a sobrevivncia da empresa.
Outros textos comentados, referentes ao processo de comunicao organizacional, podem ser vistos em Competncia em Comunicao Organizacional Escrita, de Octaviano Machado Neto (2003).
Planejamento da Comunicao Escrita Percebe-se que, para obter bons resultados no processo de comunicao, necessrio planejar - essencial em qualquer atividade prossional. Isso implica pensar e raciocinar. No planejamento, so tomados como base, para utilizao do raciocnio, os quatro elementos centrais do texto prossional:
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problema ou situao; leitor; inteno; nalidade.
Esses elementos so responsveis pela adequao e pelo acerto da estrutura e do desenvolvimento do texto. No havendo denio clara, pode acontecer comunicar um assunto importante e decisivo com a mesma estrutura e estilo da comunicao de rotina. Sendo assim, o leitor no d tanta importncia mensagem, o mesmo que o comunicador fez, quando a transmitiu. A Figura 26 apresenta um modelo de planejamento da comunicao escrita que utiliza os quatro elementos apontados.
Planejamento da comunicao Qual o problema ou situao? (Dena as partes que compem o problema, separando o que causa e o que resultado imediato e anotando resumidamente o problema ou a situao.) Quem o leitor do documento? (Determine quem pode cooperar na soluo, anotando o nome, cargo e rea de trabalho.) Com que inteno deseja comunicar? (A inteno o modo como o assunto vai ser conduzido, devendo-se apresent-la com uma palavra, um verbo.) Qual a nalidade do documento? (Dena o resultado que almeja alcanar com a comunicao, indicando o benecio, que deve ser expresso junto com a nalidade.)
Figura 26 - Modelo do planejamento da comunicao Fonte: Adaptado de Neto (2003).
Com base no modelo citado, possvel analisar um problema, utilizando os quatro elementos, como na Figura 27, a seguir:
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Meu problema ou situao : O perodo de almoo na empresa de apenas 40 minutos. Somos 600 funcionrios e sempre encontro las quando chego ao restaurante, que me obrigam a esperar de 15 a 20 minutos para poder almoar. Assim, ou saio mais cedo do departamento, deixando meu trabalho incompleto, ou agento a la e tenho de comer correndo. Raciocino sobre o fato e concluo que: 1. Meu problema : AS CONDIES DO ALMOO NA EMPRESA SO INADEQUADAS. 2. Minha nalidade : MELHORIA DAS CONDIES DO HORRIO DE ALMOO NA EMPRESA. 3. Minha inteno : SUGERIR (OU SOLICITAR OU EXIGIR, OU RECOMENDAR OU ALERTAR).Tudo depende do modo como eu quero me relacionar com o leitor para alcanar meu resultado, minha nalidade. 4. Meu leitor : O GERENTE DE BENEFCIOS.
Figura 27. Aplicao do Modelo do Planejamento de Comunicao Fonte: Adaptado de Neto (2003)
Um dos pontos mais difceis para o comunicador, no planejamento escrito, ltrar o contedo para o leitor, escolher o que deve e o que no deve ir para o texto. Essa diculdade depende diretamente do domnio do assunto, que permite selecionar as informaes e as idias necessrias comunicao. A ltragem do contedo faz que a mensagem contenha exclusivamente o que preciso para conduzir o assunto ao leitor e alcanar o resultado desejado. Alm disso, oferece uma base de decises ao comunicador, para incluir, ou no, determinadas palavras no texto. Outros fatores que devem ser analisados tambm so a relevncia e a pertinncia, discutidos posteriormente.
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Organizao e Controle da Comunicao Escrita Para elaborar um texto adequado situao de comunicao escrita, utilizam-se trs partes fundamentais: abertura, corpo e fechamento. A abertura apresenta a nalidade da comunicao, contendo as informaes fundamentais para que o leitor entenda de que trata o texto. O corpo a parte em que o comunicador constri a argumentao em direo ao resultado que deseja alcanar, oferecendo as informaes e idias pertinentes sobre o problema que determinou o processo de comunicao. O fechamento completa o raciocnio lgico do corpo, para encerrar a mensagem e garantir o resultado esperado, especicando os benefcios que o texto pode trazer ao receptor. A Figura 28, a seguir, mostra a disposio do contedo e as trs partes apresentadas anteriormente.
Abertura - o fundamental Ttulo a nalidade do documento Primeiro pargrafo o problema ou situao OBS: No deve ultrapassar 25% da extenso do documento. Corpo - o importante, a exposio das informaes e idias OBS: Deve equivaler a 50% da extenso do documento. Fechamento - o complementar, a inteno, os benefcios OBS: No deve ultrapassar 25% da extenso do documento.
Figura 28 - Esquema de disposio do contedo em um documento Fonte: Adaptado de Neto (2003)
O problema indicado na Figura 27 volta a ser usado, na Figura 27 A, a seguir, com a nalidade de apresentar um texto em que existe abertura, corpo e fechamento.
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Abertura Melhoria das condies do horrio do almoo na empresa O tempo de apenas 40 minutos de almoo irreal e inadequado pela incapacidade do restaurante de fornecer mais de 80 refeies por vez para uma populao de 600 funcionrios. Corpo O restaurante no tem capacidade para receber e servir os 600 funcionrios no tempo que destinado ao horrio de almoo. Faz um ano, ou mais, que a situao se mantm, sem que se tomem providncias, seja para aumentar o horrio, seja para aumentar o restaurante. A la para entrar no restaurante rouba parte do tempo reservado ao horrio de almoo e causa tanta irritao que a refeio acaba fazendo mal. Fechamento Diante dos fatos, sugerido rever os procedimentos e o tempo dedicado ao horrio do almoo. H possibilidade de soluo para o caso, que, resolvido, permitir proporcionar condies efetivamente saudveis e adequadas para o almoo dos funcionrios. E permitir que a Gerncia de Benefcios justique seus princpios de atuao, transformando o problema numa soluo adequada.
Figura 27 A. Elaborao do contedo de um documento Fonte: Adaptado de Neto (2003)
Na organizao do documento, bom lembrar que existem palavras de signicado e palavras gramaticais. As palavras de signicado so substantivos, adjetivos, verbos e certos advrbios. Elas so nocionais, sendo decisivas na apresentao de informaes ou idias. Elas se atualizam continuamente pelo carter dinmico do vocabulrio. Exemplicando: trabalho, empresa, mercado, instrumento. Os verbos e os substantivos apiam a deciso do comunicador sobre as palavras que utiliza, tanto para conduzir o assunto quanto para dar tratamento adequado ao leitor. Outro aspecto decisivo na elaborao das informaes fundamentais de um documento apresent-las em tpicos, com o objetivo de ajudar a compreenso e captao das idias, valorizando o que se quer transmitir.
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Para maior controle da comunicao escrita, tambm aconselhvel analisar com ateno certos procedimentos, como uso de sinais grcos, de jargo e da terminologia tcnica, da voz ativa, de palavras mais fceis para o leitor. Da as diretrizes destacadas a seguir: Transmitir as idias e informaes de modo que o leitor as receba com naturalidade. Controlar o uso dos adjetivos e dos advrbios, que so vocbulos determinantes, valorizando os determinados por eles, isto , os substantivos e os verbos, que, por suas caractersticas mrcas e semnticas, trazem marcas do ambiente extralingstico. Ter cuidado com a espontaneidade excessiva, para no haver inadequao de vocabulrio, como grias misturadas com termos tcnicos. Evitar uso de abreviaturas, quando houver risco de no estar o leitor acostumado com elas. Evitar incluir a percepo pessoal do emissor quando o texto for de carter tcnico. Destacar sempre os aspectos positivos de cada idia, evitando palavras negativas, que podem interferir no processo de comunicao. Evitar ser redundante nas abordagens evidenciadas nos textos. Usar apenas termos tcnicos do conhecimento do receptor, adicionando ao texto, porm, na dvida, alguma explicao. Usar linguagem simples e direta, no se esquecendo, porm, do uso adequado das normas gramaticais. Eliminar palavras, frases e informaes que nada acrescentam ao que se quer comunicar.
Conclui-se que o emissor, na elaborao do texto, tem a responsabilidade de propiciar as melhores condies para que ocorra a interao com o leitor, tornando-o capaz de construir o seu prprio conhecimento.
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Principais Documentos Internos Escritos

Dependendo do tipo de empresa, as formas de documentos administrativos variam de uma para outra. Cada empresa os incorpora e padroniza segundo as suas necessidades. Observando a evoluo do pensamento administrativo, a burocracia originada em 1910 foi um impulso signicativo para a adoo de documentos internos como uma forma de controlar a estrutura organizacional e a comunicao entre os nveis hierrquicos. Os documentos internos direcionam a comunicao organizacional, numa estrutura burocrtica, com o propsito de manter uma linha de construo e raciocnio tecnicamente adequada para transmitir idias e informaes. Existem diversos tipos de documentos de rotina utilizados nas empresas, como relatrio de reunio, relatrio situacional, relatrio de auditoria, relatrio de viagens, manual de operaes, proposta de trabalho ou plano de ao, memorando, circular, cartas comerciais, projeto, plano de trabalho e correio eletrnico. A utilizao depende da mensagem a ser transmitida, do setor ou rea de destino e da funo exercida pelo receptor. So apresentados, a seguir, modelos de documentos usados pelas empresas, identicando caractersticas com relao a descrio, estrutura, corpo e fechamento.
Relatrio Situacional Descrio Documento de carter informativo que relata o que ocorreu em determinado perodo, com relao a uma ou mais aes, projeto, tarefa ou atividade, de rotina ou especial. Estrutura Abertura: resumo da situao anterior, indicando o que deveria ter acontecido no perodo e por qu. Corpo: o que foi feito, o que se realizou e por qu. Fechamento: o que aconteceu e o que est acontecendo, em que etapa ou fase, que resultados foram alcanados e o que falta alcanar, alm de prognstico em relao ao alcance da meta xada.
Figura 29. Relatrio Situacional
Fonte: Adaptado de Neto (2003)
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Relatrio de Reunio Descrio Documento de carter informativo que apresenta o resultado de uma reunio, o que foi denido e os prximos passos. Estrutura Abertura: a nalidade da reunio e a pauta de discusso ou deciso. Corpo: o que foi decidido para cada item da pauta, os responsveis por conduzir as aes e os prazos alocados e os resultados esperados. Fechamento: os prximos passos ou etapas para que se alcance o resultado, qualquer que seja.
Figura 30. Relatrio de Reunio Fonte: Adaptado de Neto (2003)
Relatrio de Auditoria Descrio Documento que detalha os trabalhos de vericao realizados para avaliar se operaes, processos e procedimentos esto em conformidade com normas, regulamentos e polticas. Estrutura Abertura: a nalidade do relatrio. Corpo: o que deveria ser vericado em relao a cada item e o que foi encontrado. Fechamento: as concluses especcas do auditor sobre a vericao, os responsveis por efetuar correes e os prazos alocados para cada um.
Figura 31. Relatrio de Auditoria Fonte: Adaptado de Neto (2003)
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Manual de Operaes Descrio Documento de carter informativo que descreve detalhadamente todas as operaes de um processo. Estrutura Abertura: a nalidade do manual, os processos abordados. Corpo: a descrio detalhada de cada etapa do processo, o que deve ser feito em cada uma e a descrio dos problemas que podem ser provocados por erros ou falhas de procedimento em cada etapa. Fechamento: recomendaes de natureza geral sobre essas operaes, resultados gerais esperados e benefcios a ser alcanados.
Figura 31. Manual de Operaes Fonte: Adaptado de Neto (2003)
Memorando Descrio Documento curto que apresenta ou solicita uma informao ou uma ao, como uma lista, usando texto explicativo ou descritivo curto. Estrutura Abertura: a nalidade do documento, a razo pela qual se pede ou se envia alguma informao. Corpo: a informao ou a solicitao. Fechamento: o benefcio do atendimento ao que foi solicitado ou o benefcio que advm do uso da informao fornecida.
Figura 32. Memorando Fonte: Adaptado de Neto (2003)
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Circular Descrio Documento curto que apresenta uma informao de natureza geral ou solicita uma ao generalizada (para uma rea, departamento, seo ou empresa), emitido, em geral, pela direo da empresa. Estrutura Abertura: a nalidade da circular Corpo: a descrio detalhada do procedimento que se deseja; os problemas que podem ser provocados pelo desrespeito ao procedimento, solicitao ou informao. Fechamento: os benefcios a ser alcanados.
Figura 33. Circular Fonte: Adaptado de Neto (2003)
Carta Comercial A prpria empresa desenvolve seus modelos. Portanto o que se pode fazer a reviso de cada um desses modelos para adequlos aos princpios de comunicao organizacional escrita, usando as diretrizes de forma e atitudes de aes j comentadas, adequadas imagem e ao conceito que a empresa deseja expressar para seus pblicos.
Figura 34. Carta Comercial Fonte - Adaptado de Neto (2003)
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Proposta de Trabalho ou Plano de Ao Descrio Documento de carter operacional e informativo que descreve um objetivo ou meta e as aes a ser empreendidas para alcanar os resultados pretendidos. Estrutura Abertura: a situao atual, os problemas existentes, a necessidade de mudar e a nalidade da proposta de trabalho ou do plano de ao. Corpo: aes a ser empreendidas; a descrio das etapas e o que se espera alcanar em cada uma delas, os responsveis por conduzir as tarefas e os prazos concedidos a cada um. Fechamento: os resultados especcos esperados, as etapas de vericao do andamento do trabalho e os benefcios a ser alcanados.
Figura 34. Proposta de trabalho ou plano de ao Fonte: Adaptado de Neto (2003)
Relatrio de Viagem Descrio Documento de carter informativo que descreve os acontecimentos principais de uma viagem de trabalho. Estrutura Abertura: a nalidade da viagem e o programa de trabalho. Corpo: o que foi realizado em relao a cada item do programa e os resultados alcanados. Fechamento: as concluses gerais, os eventuais responsveis por conduzir aes especcas e os prazos concedidos a cada um, os prximos passos ou etapas para que se alcancem os resultados que determinaram a viagem.
Figura 35. Relatrio de Viagem Fonte: Adaptado de Neto (2003)
O correio eletrnico ou e-mail atualmente um dos principais documentos de comunicao usados pelas empresas, porm ainda no h regras ou princpios estabelecidos para sua formatao. Apesar de ser um canal de comunicao muito conhecido, vem sendo usado de maneira desordenada. Isso porque as pessoas,
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muita vezes, no se lembram de que ele pode ser uma ferramenta de trabalho. Portanto tem de haver adequao do texto nalidade estabelecida. O certo que, em situaes de comunicao organizacional, tambm se exige para o correio eletrnico que o texto seja claro, curto, direto e objetivo, pois o leitor, por falta de tempo, s tem pacincia de ler mensagens curtas e do seu interesse. Outro fator importante no correio eletrnico a escolha de um ttulo que aponte a nalidade da mensagem, o que essencial para que o leitor perceba a necessidade de ler o texto. Como se pode ver, a boa utilizao dos documentos internos essencial para estabelecer e direcionar o uxo de informaes necessrio ao funcionamento e sobrevivncia da empresa.
Aplicando os conceitos 1. Faa uma lista dos documentos internos que sua empresa utiliza e analise se as informaes esto sendo transmitidas com ecincia. 2. Explique como realizado o planejamento e o controle da comunicao organizacional escrita no seu ambiente de trabalho. 3. Apresente os pontos crticos identicados na comunicao organizacional escrita de sua empresa.
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TERCEIRO CAPTULO
A Comunicao Organizacional nas Empresas - Estudos de Caso
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A Comunicao Organizacional nas Empresas - Estudos de Caso Pgina 64
Com o propsito de visualizar como a comunicao organizacional abordada na rea da administrao pblica, apresenta-se, a seguir, o resumo de textos que exemplicam a realidade e as caractersticas da comunicao organizacional nas empresas e no setor pblico. Alm disso, so apresentados alguns trabalhos escritos voltados para essa rea da comunicao, com as perspectivas tericas. Nesta etapa do estudo, indispensvel que cada aluno se empenhe na busca desses textos nos sites citados, pois so ferramentas de apoio para o entendimento do assunto e a realizao dos exerccios. A sntese dos papers apresentada com o intuito de identicar a importncia da abordagem para a evoluo da aprendizagem. Portanto se trabalha de forma diferente: o aluno tem a responsabilidade de ler, alm da sntese, os artigos e textos completos, disponibilizados nos sites, para que seja feita uma anlise crtica dos temas abordados, evidenciando os pontos principais. Texto1: Perspectivas Tericas da Comunicao Organizacional. Autora: Prof. Dr. Cleusa Maria Andrade Scroferneker. Disponvel em: http://www.eca.usp.br/alaic/boletin11/cleusa.htm Resumo: Diferentes abordagens e perspectivas desenvolvidas recentemente tm procurado demonstrar a importncia que a comunicao organizacional vem assumindo em face do novo cenrio globalizado. O elo comum entre os autores a preocupao em denir e caracterizar comunicao organizacional e seu campo de abrangncia, evidenciando a necessidade de atribuir-lhe um lugar de destaque. A comunicao organizacional abrange todas as formas utilizadas pela organizao para relacionar-se e interagir com seus pblicos. Para Riel (1995), comunicao organizacional engloba relaes pblicas, estratgias organizacionais, marketing corporativo, propaganda corporativa, comunicao interna e externa, enm um grupo heterogneo de atividades. Essas esto fundametalmente voltadas para os pblicos ou segmentos com os quais a organizao se relaciona e dos quais depende.
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Considerando que a comunicao organizacional diz respeito aos processos de comunicao que caracterizam as organizaes humanas, Daniels, Spiker e Papa (1997) identicaram trs modelos ou perspectivas: o tradicional, o interpretativo e o crtico. Acredita-se que os modelos, as teorias, as concepes e modalidades apresentadas materializam a preocupao dos autores em redimensionar a comunicao organizacional, buscando evidenciar-lhe as inmeras possibilidades de interpretao, o que implica necessariamente entender seu papel. De maneira geral, tem sido seguido o modelo tradicional, preocupado, unicamente com transferncias de informaes. Tal opo, de certa forma, evidencia desconhecer o poder da comunicao como ferramenta estratgica. Cabe, portanto, ampliar as discusses sobre o tema, contribuindo para redimension-lo no espao das organizaes. Texto 2: A comunicao organizacional como fato social. Autor: Wilson Corra da Fonseca Jnior Disponvel em: http://www.comtexto.com.br/ 2convicomteoriacomempreWilsonFonseca.htm Resumo: A maioria das publicaes sobre Comunicao Organizacional (Comunicao Institucional, Comunicao Empresarial, Comunicao Corporativa ou Comunicao Estratgica) apresenta como principal caracterstica a abordagem instrumental. Essa abordagem se deve, em grande medida, preocupao dos autores em promover a eccia comunicacional das organizaes, geralmente empresas. Como decorrncia, a comunicao organizacional padece de certa viso internalista, na medida em que os objetos de pesquisa se restringem ao estudo de determinada organizao ou, no mximo, ao trabalho comparativo entre organizaes. Diante dessa premissa, faz-se necessria uma concepo epistemolgica capaz de investigar a comunicao organizacional
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como um fato social.

A noo de fato social encontra-se entre as mais tradicionais da Sociologia, podendo ser considerada uma das fundadoras dessa disciplina, concebida por mile Durkheim como reao perspectiva psicolgica da vida humana. Artigo 1: O papel da Comunicao Empresarial no Desenvolvimento Organizacional. Autora: Andra Clara Freire Batista Disponvel em: http://www.comtexto.com.br/convicomartigoandreaclara.htm Resumo: Este trabalho visa a destacar a importncia da comunicao no processo de desenvolvimento organizacional. A inteno mostrar a criao de condies para que os gestores percebam que os processos comunicacionais no so estabelecidos apenas por emissor e receptor. Estes nada mais so que responsveis pelo compartilhamento de idias e sucesso dos trabalhos em equipe, to requisitados na atualidade. O foco das preocupaes empresariais deve ser enfrentar a competitividade e sobreviver no mercado globalizado. Portanto a exigncia de promover mudanas estratgicas recongura o papel da comunicao empresarial. Isso implica entender uma mudana planejada, que tem como nalidade garantir a capacidade de autorenovao da empresa, pela resoluo de problemas e compreenso da realidade atual e da dinmica do negcio. Embora constante, como sempre foi, e vital, como ainda , considera-se que toda mudana de difcil realizao, exigindo que os afetados por ela estejam envolvidos no processo, para minimizar os problemas. As organizaes tm de se transformar, para competir no mercado atual e serem capazes de construir e gerenciar ativos fsicos e explorar ativos intangveis, como a comunicao. BUENO (1995, p.9) diz o seguinte:
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Hoje, no se pode imaginar uma empresa que se pretenda lder de mercado e que volte as costas para o trabalho de comunicao. Portanto os gestores que conhecem mais detalhadamente os processos de comunicao tm maior facilidade de recusar a idia de que eles envolvem apenas emissor e receptor. Por causa da interdisciplinaridade, na rea das cincias humanas, mais precisamente da Administrao de Empresas e da Comunicao Social, possvel ampliar a viso dos prossionais e acadmicos para certas decises. Elas tm a ver com o atual estgio de maturidade do mercado e a velocidade e profundidade das mudanas sociais, econmicas, polticas e tecnolgicas. Portanto os relacionamentos entre as empresas esto cada vez mais complexos, fazendo com que a comunicao adquira um papel relevante, tanto no que diz respeito questo gerencial quanto gesto de imagem institucional. A comunicao institucional vem tentando conquistar espao e, por trabalhar com aspectos intangveis, difceis de ser mensurados quantitativamente, ainda sofre discriminao, crticas e at total desconhecimento por parte de certos prossionais. Gerir uma empresa no caracteriza vericar, delegar e acompanhar, utilizando presso quando o desempenho cai. Implica ,ao contrrio, facilitar a compreenso entre as pessoas que tm pontos de vista diferentes, com informaes claras e conveis. Para esclarecer a interferncia da comunicao nas organizaes, faz-se necessrio considerar que o processo envolve pessoas que mantm contato, compartilham idias e exercem atividades direcionadas para o bom desempenho empresarial. A comunicao, por exemplo, pode e deve ser utilizada para estimular as vendas, motivar os consumidores, melhorar a imagem da marca junto ao pblico, envolver os distribuidores e prestar contas sociedade sobre investimento dos recursos recebidos pela organizao. Mas a sua atuao pode ser mais abrangente. Sendo bem planejada, vislumbra possveis entraves e relaciona
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alternativas de soluo de problemas, estabelecendo prioridades para que a organizao tenha a capacidade de gerar negcios, pela conduo de mecanismos, processos e projetos, considerando, dentre outros aspectos, o mercado atual.
Artigo 2: O trip das organizaes: pessoas, cultura e comunicao. Autora: Andra Clara Freire Batista Disponvel em: http://www.comtexto.com.br/ 2convicomartigoAndreaClaraFreireBatista.htm Resumo: A sobrevivncia das empresas depende da adoo de atitude transparente diante dos pblicos, sejam eles internos ou externos. Reconhecer a importncia que os aspectos intangveis vm assumindo permite s organizaes no s prever os problemas, mas corrigi-los antecipadamente, estabelecendo um clima favorvel. Este trabalho apresenta uma pesquisa bibliogrca que foca especialmente a ligao entre gesto de pessoas, cultura organizacional e comunicao empresarial, apresentando o trip como essencial para o sucesso da organizao. A comunicao, no dia-a-dia nas organizaes, interna ou externamente, sofre interferncias e condicionamentos variados, dado o volume, os diferentes tipos e a conabilidade das informaes divulgadas. Embora as pessoas e o processo de comunicao sejam imprescindveis, no basta uma poltica de recursos humanos nem a comunicao empresarial formalizada para garantir que os problemas da empresa sejam resolvidos. Portanto, outro ponto a ser considerado so as novas formas de relacionamento com a sociedade, exigidas pelo neoliberalismo. preciso assumir, de forma plena, a responsabilidade social, realizando projetos com sustentabilidade, denindo verbas e fazer
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acompanhamento e ajustes necessrios, isto , alinhar as aes com as estratgias de negcios da organizao. Somente prever problemas no basta. urgente corrigi-los antecipadamente. Texto 3: Do business as always ao just in time ou Quem no se agiliza no se comunica. Autora: Angela Maria Oliva Girardi Disponvel em: http://www.comtexto.com.br/2convicomteoriacomempreAngelaOliva. htm Resumo: No ambiente interativo e gil em que se vive, os pblicos relacionam entre si, direta e/ou indiretamente, com / sem controle , com /sem planejamento. Portanto a capacidade que a empresa tem de competir em tempo real fator determinante para poder estar na frente. Uma das formas de competir oferecer diferentes canais de comunicao, para atender, de maneira adequada, aos clientes, conhecendo-os e obtendo deles uma avaliao dos produtos e servios oferecidos. Por esse motivo, a empresa de sucesso redene continuamente suas estratgias de comunicao. Reconhecendo a importncia do cliente para sobrevivncia de seu negcio, ela procura criar interfaces e ampliar seu envolvimento com ele, para que, conhecendo-o, possa atend-lo de forma diferenciada. Muitas ferramentas da comunicao empresarial no tm necessariamente como objetivo imediato o processo de vendas. Elas podem ser usadas para alavancar a posio da empresa no mercado, no s em termos de venda, como tambm de criao e manuteno da boa imagem, posicionando a marca de maneira favorvel pela percepo do consumidor. Entretanto um dos maiores problemas enfrentados pelas empresas e organizaes, grandes e pequenas, a ineccia dos seus processos de comunicao. Isso porque algumas ainda ignoram o poder da comunicao, vendo-a como um gasto e no como investimento.
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Conrma-se, pelo exposto, que a comunicao bem planejada e executada auxilia a empresa a atingir certos objetivos, como: conquistar a lealdade do pblico para a marca; manter / fortalecer a credibilidade da empresa; apresentar-se, de forma favorvel, no noticirio; proporcionar conhecimento positivo e boa-vontade; abrir e manter canais de comunicao; gerar bons negcios; motivar funcionrios; motivar futuros funcionrios.
A empresa, portanto, deve organizar-se, no s para se fazer ouvir como tambm para ouvir as mensagens que chegam at ela, porque a comunicao compreende momentos de inverso de papis: ora a empresa a transmissora; ora a receptora. Ela deve ter um sistema que, facilitando o feedback, analise as mensagens que chegam, de modo a se redirecionar em funo delas.A organizao deve estar preparada, pois, para transformar os dados em informao e conhecimento e para ser permanentemente avaliada. Artigo 3: Assessorias de Comunicao Social na esfera pblica. Autora: Ana Maria Crdova Wels Disponvel em: http://www.pucrs.br/famecos/geacor/texto11-03.html Resumo: O presente estudo consiste em uma discusso acerca das assessorias de comunicao social na esfera pblica. Apresentase, inicialmente, uma breve abordagem das caractersticas da administrao pblica, inserindo as organizaes e o servio pblico neste contexto. Alm disso, so feitas consideraes gerais sobre cultura em rgos pblicos. Na seqncia, so consideradas as assessorias de comunicao social como ncleos que possibilitam e facilitam a interlocuo entre a organizao pblica e a sociedade.
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Ao abordar aspectos que caracterizam a administrao pblica, apresentando linhas gerais que estabelecem diferenas em relao administrao privada, busca-se denir uma base para desenvolvimento da seqncia de itens a ser abordados, contribuindo para a compreenso do tema. Assim, prope-se contextualizar o papel das assessorias de comunicao como o de um agente catalisador da comunicao entre a organizao pblica e a sociedade. Amato (1971) agrega a idia de exerccio da cincia poltica, ao armar: [...] administrao pblica signica poltica, sistema poltico, sistema de governo. Ou seja, o conjunto de manifestaes da conduta humana que determina a distribuio e o exerccio da autoridade pblica, bem como o tratamento dos interesses pblicos. A administrao pblica atua, pois, sobre a prtica do servio pblico, que inclui todas as prosses e todas as habilidades, dentro dos limites das funes e das atividades executadas para a comunidade(LEISERSON; MARX, 1968).Portanto ela alcana todas as reas e atividades governadas pela poltica pblica. Marx (1968) e Amato (1971) armam que o mbito de ao da administrao pblica se concentra no ramo executivo do governo, uma vez que nessa esfera do Poder Pblico que se encontram atividades que contm pontos comuns com empresas privadas de produo econmica, estabelecendo ligaes entre empresas pblicas e empresas privadas. Trata-se, assim, da administrao responsvel pela determinao e execuo de normas associadas a aspectos pblicos e polticos. Ela consolida aes das empresas estatais, cuja natureza envolve o atendimento de interesses da sociedade em geral e que so gerenciadas por polticos eleitos pelo povo ou nomeados por representantes legais, mantidos pelos cofres pblicos e responsveis por compromisso direto com a comunidade.
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Amato (1971) refere-se aos trmites operacionais. Explica que as operaes administrativas do governo - em seus aspectos de planejamento, organizao, mtodos, pessoal, relaes de trabalho, direo, etc. - so executadas em ntima relao com as atividades de carter poltico, com as frmulas fundamentais da organizao governamental e com os propsitos do sistema. Assim, na administrao pblica, conforme sua natureza, preciso estabelecer e manter um canal direto de comunicao entre o poder e a sociedade, contemplando, nesse particular, a necessidade permanente de transmitir informaes sobre decises, aes, campanhas e discusses que se instalam no Governo. Considerando, pois, esse contexto, a Assessoria de Comunicao Social da administrao pblica desenvolve atividades de ponta, vinculando governo e sociedade, garantindo o uxo de comunicao nos dois sentidos.
Artigo 4: Polticas de Comunicao: O Caso EMBRAPA. Autora: Heloiza Dias da Silva Disponvel em: http://www.comtexto.com.br/convicomcaseHeloizaEmbrapa.htm Resumo: As mudanas ocorridas na comunicao e na gesto empresarial, notadamente a partir da dcada de 90, exigem das organizaes, privadas ou pblicas, ampliar conceitos, redirecionar e aprimorar os canais de relacionamento com seus pblicos e consolidar a comunicao como insumo estratgico. Ao apresentar a experincia da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria - Embrapa, na construo de sua poltica de comunicao, o presente artigo objetiva demonstrar que possvel estender conceitos e prticas de qualidade e de gesto comunicao empresarial. Busca tambm apresentar exemplos dos mecanismos utilizados pela Embrapa, para inserir estrategicamente a comunicao, pela Poltica Geral de Administrao, e incorpor-la em todas as instncias da organizao.
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A Embrapa um rgo vinculado ao Ministrio da Agricultura e Abastecimento, instituio lder na gerao de conhecimentos e tecnologias para o agronegcio do mundo tropical. Ela no cou passiva diante das mudanas que se vislumbravam e investiu fortemente no Novo Modelo de Gesto e na Agenda Institucional. Neles a comunicao assumiu posio estratgica, ao lado da Pesquisa e da Transferncia de Tecnologia. At a dcada de 1980, a comunicao, na Embrapa, tinha pouca prioridade, apesar de esforos realizados, em diferentes momentos, por prossionais ou setores. A partir de 1982, surgiram iniciativas voltadas para a denio de diretrizes e a normalizao de aes de comunicao. Ainda que isoladas, essas iniciativas geraram importantes documentos, cujas propostas, no entanto, no foram efetivadas. Em 1990, houve a primeira tentativa de elaborao de uma poltica de comunicao, que acabou se limitando ao documento orientador. Em 1993, surgiram os primeiros sinais de que a comunicao comeava a ser tratada como uma das prioridades da empresa. Foi aprovado o projeto Poltica de Comunicao para a Embrapa. A instalao de estruturas fsicas e organizacionais nos Centros de Pesquisa - reas de comunicao empresarial (ACEs), a criao, no Sistema Embrapa de Planejamento, de um programa para reunir todos os projetos e atividades de comunicao conduzidos na empresa - treinamentos e contratao de prossionais - foram as primeiras aes resultantes do esforo da EMBRAPA que j pretendia ser reconhecida pelos seus padres de excelncia, tanto em suas pesquisas quanto na relao com a sociedade brasileira. A Poltica de Comunicao para a Embrapa ressalta o estabelecimento de uxos de comunicao geis e ecientes entre a direo, o quadro gerencial e o universo de colaboradores, apoiandose no fato de que o empregado contribui, de forma decisiva, para a formao da imagem da empresa. Para que esses uxos fossem melhorados, entendeu-se que era preciso fazer um diagnstico do estado da comunicao interna, ouvir os empregados e identicar anseios ligados comunicao. Uma pesquisa conduzida pelo
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Instituto Fonte Pesquisa e Anlise foi, em vista disso, aplicada, com participao dos empregados, paralelamente a uma pesquisa sobre Clima Organizacional. As aes de comunicao , com a parceria de outras reas e setores, voltaram-se, assim, no s para o suporte do processo de transferncia de tecnologia, mas tambm, e necessariamente, para o fortalecimento da marca e a busca de qualidade na comunicao institucional (ou corporativa), de modo a honrar conceitos, diretrizes e valores da Poltica de Comunicao para a Embrapa. A busca de qualidade da comunicao tornou-se permanente. Em 2002, depois de sete anos da edio da Poltica de Comunicao para a Embrapa, um grupo de trabalho foi criado para reviso do documento. H o entendimento de que polticas, em geral, devem ser atualizadas e acompanhar as mudanas internas e externas.. Conceitos, valores, diretrizes e procedimentos devem, portanto, se adequar a novos cenrios. Artigo 5: A divulgao da imagem de um Prefeito: o trabalho das Assessorias de Imprensa das Prefeituras da Regio Metropolitana de Campinas. Autora: Aurea Regina de S Disponvel em: http://www.comtexto.com.br/2convicomACPAureaRegina.htm Resumo: Este artigo pretende analisar o papel que tem exercido o assessor de imprensa da esfera pblica municipal, nos dezenove municpios da Regio Metropolitana de Campinas. Os dados expostos compem o resultado de uma pesquisa quantitativa, distribuda aos gestores de comunicao das administraes municipais. Um questionrio, com dezessete perguntas, buscou conhecer a estrutura das Assessorias de Imprensa e as tarefas executadas pela equipe da rea de Comunicao, alm de compreender as aes estratgicas aplicadas em favor da divulgao da imagem do Prefeito. Com carter apenas ilustrativo, este artigo apresenta os resultados de uma coleta das reportagens acerca das prefeituras, nos dois maiores jornais impressos da regio, Correio Popular e
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Todo Dia, para medir a freqncia com que os assuntos foram aproveitados pelas redaes. A imagem o calcanhar de Aquiles de qualquer poltico. Essa expresso, sinnima de o ponto fraco de algum, metfora que nasceu de uma lenda egpcia. Ela cabe, como uma luva, na realidade de quem, de alguma maneira, se envolve com o poder. A simbologia leva discusso da vulnerabilidade da pessoa ou instituio que busca visibilidade. Um provrbio portugus ajuda a ilustrar a explicao: quem est na chuva, para se molhar. Essa frase ainda causa estranheza de pessoas novas e antigas, principalmente do meio poltico. A busca da particularidade, do espao privativo e do momento exclusivo, sem interferncia da sociedade, por meio da mdia, serve de medida para avaliar o grau de exposio e a responsabilidade do papel que exerce cada uma dessas pessoas. Nesse cenrio, no cabe a declarao infeliz do nada a declarar, j repetida vrias vezes. fato que, na vida pblica, tudo se mistura. A imagem natural de um governante confundida com o juzo referente imagem prossional que ele constri. Por isso a expresso construo da imagem, to usada por marqueteiros e consultores polticos, conrma que uma gura pode ser criada, produzida ou maquiada. Por vezes, essa imagem est longe de coincidir com a verdadeira e merece um investimento estratgico, para atender ao pblico, objeto do trabalho desses prossionais. Mas tem que haver cuidado na forma de arranjar ou manipular a fotograa desejada. Isso porque a falta de escrpulos pode acarretar uma srie de conseqncias desastrosas, motivadas pela imagem arranhada. Para avaliar a eccia do trabalho de massicao das informaes geradas pela Prefeitura, possvel tambm investigar o contedo exposto na Internet. Em apenas duas cidades, Jaguarina e Artur Nogueira, os sites no so mantidos pela Assessoria de Imprensa. Nos veculos em que os textos so de responsabilidade de jornalistas da casa, s os de trs cidades mostram a foto do Prefeito
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(Americana, Artur Nogueira e Vinhedo). Em cinco, apenas o nome do chefe da administrao apresentado. Em outros cinco municpios, os sites no trazem o nome, nem tampouco a foto do Prefeito. A estratgia facilitaria o trabalho dos prossionais de imprensa que necessitam de materiais, como fotograas, para consulta e/ou publicao. Nem mesmo as lies aprendidas com os episdios da Schering e a plula de farinha, da TAM e o acidente que matou 99 pessoas, entre passageiros e tripulantes, ou da Petrobrs, com o afundamento da plataforma P 36 e a morte de 10 operadores, ensinam o poder pblico a administrar as crises. Por maiores que sejam os esforos para produo de cartilhas, treinamentos prticos e reunies rotineiras de gerenciamento, ainda h um grande vazio entre o que deve ser feito e o que praticado. As falhas esto, todos os dias, na mdia: so declaraes mal feitas e gestos infelizes. Cenas de comportamento desajustado do margem a crticas, charges, piadas e escrnio, de eleitores e jornalistas, esperando sempre nova trapalhada. A repetio de erros pode acontecer por falta de experincia de quem os pratica ou por desao e/ou desprezo de quem no se preocupa com a opinio pblica. A constatao da referida pesquisa - estrutura deciente, poucos prossionais e muito trabalho - no foge regra, haja vista que a maioria dos rgos pblicos enfrenta as mesmas diculdades. Texto 4: Administrao de crises: a importncia da comunicao. Autor: Carolina Rodriguez Disponvel em: http://www.comtexto.com.br/2convicomcomcomunicaCarolRodriguez. htm Resumo: Muito se fala, nos dias atuais, sobre administrao de crises, mas poucas organizaes adotam os princpios dessa prtica, principalmente no que diz respeito comunicao. Em uma situao de crise, a empresa deve manter colaboradores, clientes, acionistas, fornecedores, a imprensa, grupos de presso,
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a sociedade, em geral, e o governo informados sobre o problema ocorrido, indicando tambm as aes que esto sendo tomadas para solucion-lo. Qualquer falha de comunicao pode gerar novas crises ou destruir a imagem da corporao. De acordo com Lopes (apud FORNI, 2002, p.363), qualquer coisa negativa que escape ao controle da empresa e ganhe visibilidade pode se tornar uma crise. O consultor norte-americano John Birch, que assessorou a Union Carbide no desastre de Bhopal, na ndia, em que morreram milhares de pessoas, deniu crise, em entrevista jornalista Cynthia M. Luz, como um evento imprevisvel, que, potencialmente, provoca prejuzo signicativo a uma organizao ou empresa e, logicamente, a seus empregados, produtos, condies nanceiras, servios e sua reputao [...] (LUZ, 1993, p.9-12). Todas as organizaes so sujeitas a crises. O que acontece que algumas, mais preparadas, principalmente do ponto de vista da comunicao, administram melhor os problemas. Outras deixam que os fatos, ou boatos, destruam a sua reputao. A maioria das crises de imagem, se bem administrada, pode ser superada [...] (FORNI, 2002, p.363). O departamento de comunicao das organizaes tem, pois, papel fundamental na administrao de crises. Como foi dito, as empresas que sabem divulgar as informaes sobre o problema ocorrido e as aes, para resolv-lo de forma eciente, superam qualquer dessas situaes, sem arranhar a sua imagem. Em alguns casos, quando a organizao possui vrias plantas, necessrio montar uma redao - com computador, fax, telefone, rdio, televiso - na diretoria, onde as decises esto sendo tomadas, para agilizar o processo de comunicao. Quando a empresa pertence ao setor de prestao de servios e a crise afeta o fornecimento, conveniente contratar um call center, para atendimento ao pblico. O caso Tylenol, ocorrido em 1982, um bom exemplo de administrao de crises, at hoje. O medicamento foi adulterado com cianeto, matando sete pessoas, nos Estados Unidos. Apesar do grave problema, a imagem da Johnson & Johnson no foi afetada.
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Birch (apud LUZ, 1993, p.9-12) diz que o modo como essa crise foi administrada pela empresa considerado um modelo a ser seguido: a diretoria assumiu a responsabilidade, auxiliou as pessoas afetadas e no sonegou informaes imprensa, tratando-a como parceira. Uma caracterstica atual da crise no ter local xo para repercusso. Um desastre ambiental no Brasil, por exemplo, pode ser noticiado em outros pases, em tempo real. Como diz Mitroff, as crises, no passado, se limitavam ao mbito da comunidade prxima; hoje um acidente pode interferir nas condies ambientais, sociais ou econmicas do planeta.
Recomenda-se ler Crises nas organizaes: oportunidades de aprendizado e at crescimento, de Daniele Machado Teixeira, para ampliar a compreenso do texto. Disponvel em: http://www.comtexto.com.br/ convicomcomunicaDanielleTeixeiracrise.htm
Texto 5: O desao da Comunicao em Planejamento Estratgico. Autor: Rodolpho Weishaupt Ruiz Disponvel em: http://www.comtexto.com.br/2convicomteoriacomempreRodolphoRuiz. htm Resumo: A rea de comunicao vem assumindo, ao longo dos tempos, importncia cada vez maior, na formulao de estratgias que promovem a insero de um objetivo na realidade do dia-a-dia de seus executores. Portanto, dentre os desaos da realizao de um Planejamento Estratgico, nas organizaes, o que mais se destaca o processo comunicacional. Nesse aspecto, necessrio entender que a comunicao se tornou fator estratgico no cumprimento das aes a serem realizadas pelos funcionrios. Entende-se a comunicao como um o condutor pelo qual poder, planejamento, estratgias e tticas, processos organizacionais e seus ativos, linhas de comando, identidade e imagem se cristalizam em aes de desdobramento, surgidas na formulao inicial do planejamento.
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Os modelos de comunicao atualmente utilizados pelas organizaes so determinados pelos agentes internos, ou seja, pela interao das pessoas e atividades que realizam na organizao e ainda pelos agentes externos. Portanto h de se ter clareza das aes e objetivos a m de que a estrutura toda funcione bem. Para que isso ocorra, a comunicao interna tem que uir naturalmente, sem barreira ou rudos, deixando claros os papis, a responsabilidade e as funes dos envolvidos no processo. Sendo assim, tem de haver entendimento da atuao de cada uma nos processos administrativo-operacionais, para que possam obter resultados satisfatrios de desempenho. A base de um programa de comunicao eciente est, pois, na denio clara de princpios e valores, de papis e responsabilidades, de limites de alada e de autoridade, bem como no pleno conhecimento da cultura interna da organizao. Em tal cenrio que se destaca a importncia do planejamento para todas as formas de comunicao da organizao - gerencial, tcnicoadministrativa e social (externa e interna). E os grandes pilares que podem ajudar a entender todo esse processo so as diretorias de comunicao e marketing e as assessorias de imprensa. Cada uma deve desempenhar o seu papel entendendo a comunicao como uma ferramenta de inteligncia competitiva, um fator-chave do sucesso, para que as aes desmembradas do Planejamento Estratgico venham a acontecer nos nveis ttico e operacional.
Em O prossional estratgico da comunicao, Catarina Donda refora as caractersticas do prossional da comunicao e sua atuao na rea estratgica da empresa. Constitui, em vista disso, uma boa leitura complementar. Disponvel em: http://www.comtexto.com.br/ 2convicomteoriacomemprecomunicacaoCatarinaDonda.htm
Texto 6: A rede como ferramenta de relacionamento organizacional. Autora: Carolina Frazon Terra
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Disponvel em: http://www.comtexto.com.br/ 2convicomteoriacomemprecomunicaredeCarolinaTerra.htm Resumo: O desenvolvimento das novas tecnologias da informao introduziu maneiras de pensar o conhecimento, alterando, assim, certas formas de relacionamento das pessoas. A globalizao, por sua vez, gerou uma necessidade, por parte das grandes corporaes, de atingir vrios pblicos, em lugares diferentes. Construiu-se, com isso, a rede como instrumento de comunicao e de relacionamento das organizaes com seus pblicos. A formao de uma cibercultura, na qual as pessoas se conhecem de forma no-presencial, permite que, por telas luminosas, imagens, cones e nova linguagem digital, se estabeleam relacionamentos. Alm disso, s novidades virtuais somam-se os meios de comunicao tradicionais. E essa mistura que caracteriza a contemporaneidade como a era da comunicao social, em todos os nveis, como TV aberta e fechada, jornal, rdio, out-door, mala-direta, evento, cartaz, house orgas, Internet. Os meios tradicionais j no suprem, entretanto, as necessidades de informao com agilidade. A rede vem complementar essa demanda e consolidar-se como veculo imediato e instantneo. O processo de extenso humano torna-se, a cada dia, mais ecaz: pode-se estar onde no se est, ver e tocar o que no existe (SILVA, 2004, p.12). A dcada de 90 foi marcada pelo advento da Internet. Integrada ao ambiente organizacional, possibilitou agilizao na tomada de decises, otimizao de processos e atividades, alm de alavancamento de negcios. A rede (Internet) vem contribuindo, por exemplo, no relacionamento e na interatividade da empresa com seus pblicos internos e externos, nas vendas pelo comrcio eletrnico, no atendimento ao cliente e imprensa, na divulgao institucional.
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Uma nova linguagem, motivada pelo desenvolvimento da tecnologia, cria, como conseqncia, a sociedade da informao, que tem ao seu dispor dados e informaes, novas formas de comunicao e nova congurao na relao tempo-espao. A informtica e a Internet so as grandes responsveis por essa transformao. A Internet permite que pessoas, grupos, empresas, escolas, universidades se comuniquem por uma rede ampla, estvel, barata, acessvel a muitas pessoas. Na mdia cujo canal o microcomputador, a construo das mensagens feita a partir do hipertexto, o que permite aos receptores direcionar seus interesses, consultando, no programa oferecido pela organizao, apenas o que do seu interesse. A expanso das novas tecnologias de relacionamento com os pblicos congrega os conceitos de relacionamento humano direto, em que o contato direto gera o conhecimento do outro e o transforma em dados. O virtual imita e complementa o real. A exemplo da Internet, a Intranet um instrumento de comunicao que, na rea empresarial, usado como ferramenta de comunicao interna. Trata-se de uma rede interna, interligada e exclusiva para os membros de uma organizao. Disponibiliza documentos e informaes de interesse dos colaboradores. Para Cabestr, Cruz e Graziadei (apud Terra): Quando a Intranet extrapola os limites geogrcos da organizao, estendendo-se sua utilizao a diferentes localidades, ela passa a ser denominada de Extranet. Esse conceito, muitas vezes, no compartilhado por outros autores, que acreditam que Extranet um meio de comunicao da empresa com seu pblico intermedirio ou misto. A Internet funciona como uma vitrine virtual de exposio institucional. Em face disso, quase impossvel no encontrar as grandes corporaes na Web. A competitividade e a necessidade de exposio e relacionamento com os pblicos fazem com que as organizaes criem seus websites ou os chamados sites
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institucionais, que podem se expandir e ter unidades de e-commerce, relacionamento com o cliente, entre outros. A comunicao tem um papel fundamental na democratizao da informao e na formao de nichos ou comunidades eletrnicas, que se agrupam por interesses, por assuntos comuns, por anidades, por pers semelhantes. A convergncia entre imagens, sons e textos permite inmeras possibilidades ao comunicador, que tem, em suas mos, um dos meios mais completos para trabalhar a informao com seus pblicos de interesse. Artigo 6: Internet e a Comunicao Empresarial: um estudo da importncia da presena das empresas de rede. Autora: Maria Clara Jobst de Aquino Disponvel em: http://www.comtexto.com.br/convicomartigomariaclarajobst.htm Resumo: O artigo pretende destacar a importncia da presena das empresas na Internet. Por um levantamento das circunstncias do surgimento, desenvolvimento e contexto atual dos conceitos de Internet e Comunicao Empresarial, o trabalho apresenta as vantagens da atuao das empresas e salienta a necessidade de sua presena na rede e no mercado global. Ele inclui organizaes com ou sem ns lucrativos. O desenvolvimento do trabalho feito com levantamento e pesquisa bibliogrca e on-line, nos campos da Comunicao Empresarial e da Internet. Alm disso, apresenta autores que falam sobre o desenvolvimento das tecnologias de informao e das transformaes das relaes sociais com a Internet, como Pierre Lvy, Manuel Castells, Marlia Levacov e outros das reas da Administrao e Comunicao Empresarial, que tratam das estratgias comunicacionais mais adequadas s empresas, na rede. O trabalho, inicialmente, aborda o histrico e o contexto atual de Internet, com a exposio da importncia da Comunicao Mediada por Computador (CMC). A seguir, aborda o histrico e o desenvolvimento, com o conceito e a aplicao da Comunicao Empresarial. Finalmente, mostra a relao entre a Internet e a
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Comunicao Empresarial, enfatizando a importncia de empresas fazerem parte da rede e apontando o diferencial da Internet em relao s outras mdias. Apresenta tambm as consideraes nais e as propostas de continuao da anlise do assunto discutido. Internet a sigla de International Network (Rede Internacional), havendo duas verses a respeito de seu surgimento. Criada em 1969, nos Estados Unidos, com nalidades militares, a rede funciona como uma teia formada por servidores que conectam vrios computadores, os quais se conectam entre si, formando uma cadeia de ns. Em 1995, a difuso da Internet no Brasil comeou a ganhar propores maiores e, atualmente, o nmero de internautas brasileiros ultrapassa os 14milhes. No total mundial, a populao presente na rede corresponde a mais de 500 milhes de usurios. Ao longo dos anos, a Internet foi adquirindo espao, credibilidade e nmero cada vez maior de usurios. A construo de novas ferramentas de utilizao e o aperfeioamento da rede crescem em ritmo acelerado. Vive-se um momento de transio que, para Levacov (1998, p. 13), constitui parte da evoluo do analgico ao digital: O computador representa no apenas revoluo, mas tambm evoluo: aps a transio do cursivo para o impresso, assiste-se agora passagem do impresso para o digital. A Comunicao Mediada por Computador (CMC) possibilita, em tempo real, a troca de informaes entre usurios de diferentes localidades geogrcas, objetivo inicial da criao da rede. A CMC pode dar-se de um para um, de um para muitos ou at mesmo de muitos para muitos, o que constitui o diferencial da rede em relao aos outros meios de comunicao, ou seja, a capacidade de interatividade, abordada, mais adiante, no presente trabalho. Home-page, correio eletrnico, frum, chat, weblog, comunidade virtual, etc, integram o ciberespao, que Lvy (1999, p.92) denomina de o espao de comunicao aberto pela interconexo mundial dos computadores e das memrias dos computadores. Portanto a presena na rede caracteriza o ponto crucial de dominao e transformao na sociedade (Castells, 2002, p.497).
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A comunicao empresarial nasceu no sculo XX, nos Estados Unidos. Uma de suas primeiras aes foi a realizada pelo jornalista Ivy Lee, em Nova York, que montou o primeiro escritrio de Relaes Pblicas, no intuito de recuperar a credibilidade do empresrio John D. Rockfeller, que enfrentava problemas com pequenas e mdias organizaes. A idia de Lee, ao montar o escritrio, era publicar notcias empresariais de cunho informacional, e no comercial, ou seja, ele queria utilizar os meios de comunicao, para fornecer ao pblico dados informativos a respeito das empresas e suas aes, e no para fazer publicidade das organizaes. A estratgia de Lee deu certo e o sucesso foi to grande que, quando morreu, em 1935, ocupava o cargo de gerente de relaes pblicas da Chrysler. A comunicao empresarial deve ocorrer de forma transparente, ou seja, com a inteno de manter funcionrios, membros da organizao e pblico externo cientes de certas aes, explicando tambm as estratgias adotadas e os motivos pelos quais foram escolhidas. Nassar e Figueiredo (1995, p.42) salientam a importncia de chegar a informao ao pblico interno: se o trabalhador no conhece a empresa na qual trabalha e no sabe qual a losoa que a anima, torna-se difcil estabelecer metas e passar para os consumidores e a sociedade a imagem que se deseja. A competitividade do mercado global tem, na Internet, espao valioso, no sentido de que, estando na rede, a organizao atinge um contingente maior de visualizao de seu negcio. Como a rede possui alcance mundial, fazer parte dela signica no s ser visto pelo pblico-alvo a que se visa atingir, mas tambm por um nmero ainda maior de clientes em potencial. Compreende-se, pois, que a comunicao empresarial realizada pela Internet, alm de ligar empresa ao seu pblico-alvo, j conquistado, ajuda a construir e manter uma boa imagem da organizao para os pblicos potenciais, que podem surgir na teia de alcance internacional. Mesmo que a comunicao social seja bem mais velha do que a Internet, ela vive grande nmero de transformaes em decorrncia do surgimento da rede. Portanto as relaes sociais
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ganham novos ambientes nas interfaces dos computadores e seus componentes(emissor e receptor) efetuam mais rapidamente a troca de lugar, alcanando o ideal de horizontalidade, graas comunicao interativa que ocorre. O presente trabalho realizou um estudo sobre a inuncia da nova ferramenta e a sua importncia na comunicao da empresa com os pblicos interno e externo. Com a pesquisa realizada, podese concluir que, no mercado atual, as empresas, de modo geral, esto cada vez mais cientes da necessidade de se fazer presentes na Internet, tanto para aumentar as vendas, quanto para obter maior grau de comunicao com os consumidores. A interatividade proporcionada, como se pode comprovar, est aperfeioando tcnicas de comunicao, aproximando o mercado empresarial do pblico e fazendo com que este se torne mais ativo na busca de maior satisfao de seus direitos e de seus interesses de consumidor.
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COMUNICAO ORGANIZACIONAL

Washington Lus Vieira da Silva

Ouro Preto/MG, 2007

Fascculo Comunicao Organizaci1 1

Luiz Incio Lula da Silva

Tania Rossi Garbin Glucia Maria dos Santos Jorge

Joo Luiz Martins

Jaime Antnio Schefer Sardi

Antenor Rodrigues Barbosa Junior

Iracilene Carvalho Ferreira

Jaime Antnio Sardi

Elinor de Oliveira Carvalho e Maria Teresa Guimares

Marger da Conceio Ventura Viana

Danilo Frana do Nascimento

Fascculo Comunicao Organizaci2 2

SEGUNDO CAPTULO - O Processo de Raciocnio e o Processo de Comunicao

QUINTO CAPTULO - A Melhor Forma de Comunicar-se SEGUNDA PARTE

SEGUNDO CAPTULO - A Comunicao Organizacional Escrita Estudos de Caso

TERCEIRO CAPTULO - A Comunicao Organizacional nas Empresas -

Fascculo Comunicao Organizaci3 3

Fascculo Comunicao Organizaci4 4

Introduo ao Modelo do Processo de Comunicao:

Fascculo Comunicao Organizaci5 5

Fascculo Comunicao Organizaci6 6

A Comunicao, o Processo de Comunicao e suas Funes

Fascculo Comunicao Organizaci7 7

Figura 1. Comunicao entre pessoas. Fonte: www.microsoft.com

Figura 2. As formas de comunicao Fonte: http:// evtnet.no.sapo.pt/conteudos/comunicacao.htm

Fascculo Comunicao Organizaci8 8

Figura 2. Comunicao Escrita Fonte: blog.compredetudo.com.br

Fascculo Comunicao Organizaci9 9

Figura 7. Dilogo e discusso Fonte: www.atanor.bumeran.com.ar

Fascculo Comunicao Organizaci10 10

Fascculo Comunicao Organizaci11 11

Figura 8. Comunicao na poltica Fonte: anomalias.weblog.com.pt

Fascculo Comunicao Organizaci12 12

Fascculo Comunicao Organizaci13 13

Fascculo Comunicao Organizaci14 14

O Processo de Raciocnio e o Processo de Comunicao

Fascculo Comunicao Organizaci15 15

Figura 10. O crebro e a comunicao Fonte: www.painelracional.weblogger.terra.com.br

Figura 11. Uso do Raciocnio Fonte: wind9.blogspot.com

Fascculo Comunicao Organizaci16 16

Figura 12: O processo de raciocnio Fonte: www.stories.org.br

Fascculo Comunicao Organizaci17 17

Fascculo Comunicao Organizaci18 18

Barreiras que Inuenciam o Sucesso da Comunicao

Fascculo Comunicao Organizaci19 19

Figura 13. Barreiras da comunicao Fonte: observatorio.ultimosegundo.ig.com.br

Fascculo Comunicao Organizaci20 20

Figura 14. Mecanismos pessoais Fonte: www.tendencias21.net

Figura 15. Mecanismos Psicolgicos Fonte: www.painelracional. weblogger.terra.com.br

Fascculo Comunicao Organizaci21 21

Figura 16. Estados emocionais Fonte: produto.mercadolivre.com.br

Fascculo Comunicao Organizaci22 22

Fascculo Comunicao Organizaci23 23

Fascculo Comunicao Organizaci24 24

Fascculo Comunicao Organizaci25 25

Figura 19. Satlites Fonte: www.cps.com.br

Figura 20. Sistemas de informao Fonte: produto.mercadolivre.com.br

Fascculo Comunicao Organizaci26 26

Figura 17. Comunicao visual Fonte: www.fgvsp.br

Figura 18. Mdia eletrnica Fonte: imprensa.net