Gesto por Processos

Rafael Ravazolo

1. PROCESSOS

Processos
Transformao 1. O que ser transformado 2. A transformao 3. O resultado da transformao

Feedback

Processos
ISO 9001
Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas)
Para uma organizao funcionar de maneira eficaz e eficiente, ela tem que identificar e gerenciar numerosas atividades interligadas, possibilitando a transformao de entradas em sadas.
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Processos
FNQ
Conjunto de atividades preestabelecidas que, quando executadas numa determinada sequncia, vo conduzir a um resultado esperado, o qual assegura o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas.

Processos
GesPblica
Conjunto de decises que transformam insumos em valores gerados ao cliente/cidado.
amplia a ideia de processos como meros fluxos operacionais (sequncias de atividades) destaca a competncia humana de tomar decises. destaca o compromisso de satisfazer as necessidades dos cidados

Processos
Geral Possuem o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/cidados Exigem sincronia Transformam elementos Seguem orientaes Consomem recursos

Processos
Organizaes so mares de processos.
Cadeia de Valor
Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4 Produto/ Servio Final

 Caractersticas

Processos

Fronteiras (incio e fim) e objetivos claros; Atividades bem projetadas e ordenadas; Recursos definidos e controlados; Resultado especfico e previsvel; Mapeado: devidamente desenhado; Handoff: tempo dispendido no transporte de informaes entre executores. Gerenciado: com responsvel, mtodos e pontos de controle; Melhorado: mecanismos de feedback para a evoluo contnua.

Tipos de Processos
Processos Principais do Negcio
fim, finalsticos, de negcio, primrios

Processos de Apoio
meio, de suporte, organizacionais

Processos Gerenciais

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Tipos de Processos
Processos de Organizacionais e Gerenciais
de apoio e deciso
Processos verticais alocao de recursos Processos horizontais
voluntrios formais coordenados
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Tipos de Processos
Macroprocessos Processos Subprocessos (?) Atividades Tarefas/operaes
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Requisitos dos Processos

a traduo das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas (stakeholders). Processo deve Agregar Valor Nvel de Servio: qualidade na tica do cliente
(prazo, preo, especificaes, confiabilidade, integridade da carga, atendimento etc.) Requisitos tcnicos Requisitos socioambientais
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No Conformidades
No atendimento a um requisito Deve ser tratado
Causa: fato gerador X Efeito: o que se v - consequncia
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Gesto por Processos

Melhorar a forma como o trabalho realizado Utilizar eficientemente os insumos Otimizar a sequncia de atividades Objetivo final: gerar melhores produtos/servios aos clientes.
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Gesto por Processos

Para qu?
Crescimento desordenado; Excesso de burocracia e de nveis hierrquicos; Estrutura organizacional de alto custo e de baixa capacidade de realizao; Unidades administrativas no integradas; Fuso / ciso / criao de rgos; Baixa produtividade em funo de processos no documentados, no entendidos da mesma forma por todos os envolvidos, no controlados, no alinhados s necessidades dos clientes.
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Gesto por Processos

Modelo tradicional x Modelo por processos
Estrutura Funcional

O cliente no enxerga uma atividade do processo, e sim o produto ou servio gerado pelo processo, que aquilo que atende efetivamente sua necessidade.

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Gesto por Processos

Modelo tradicional x Modelo por processos
Viso por Processos

Horizontal Transversal Interfuncional

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Gesto por Processos

GesPblica
A gesto de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de: 1) gerar maior valor ao usurio/cliente que recebe um produto ou servio; 2) integrar e orientar para resultados as vrias unidades organizacionais; 3) auferir recursos e desenvolver competncias para a consecuo dessas finalidades.
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Gesto por Processos - vantagens

Alinhar estrategicamente a organizao Evidenciar reais necessidades de alocao de recursos/pessoas; Priorizar atividades pertinentes Identificar e corrigir processos falhos Melhorar os fluxos de trabalho com foco na eficincia, no cliente e na qualidade dos produtos/servios; Integrar e orientar as vrias unidades Evitar a descontinuidade Avaliar o desempenho dos processos Prestao de contas pelo desempenho 20 Maior rapidez nas solues e na melhoria.

Princpios
Processos de negcios so recursos utilizados para criar valor para os clientes finais. Medir, monitorar, controlar e analisar os processos de negcio permite criar valor consistentemente aos clientes.

Os processos de negcios devem constantemente ser melhorados.

Tecnologia da Informao um viabilizador essencial.
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Prticas
Esforar-se por uma estrutura orientada por processos (integrada) Foco no cliente do prximo processo Definir os donos responsveis pelos processos Gestores precisam comprometer-se e direcionar ao A execuo da melhoria dos processos deve ter uma abordagem de baixo para cima (botton up) Trabalhar colaborativamente atravs de processos transorganizacionais Alinhar bnus e recompensas ao desempenho Utilizar metodologias incrementais (graduais) e/ou radicais (reengenharia). 22

Indicadores
Seis Es:

Eficincia Eficcia Efetividade Economicidade Execuo Excelncia

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Ciclo de Gerenciamento
Guia para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre BPM CBOK
Ciclo de Vida de BPM Origem ABPMP 6 fases do ciclo Planejamento e Estratgia Anlise e Processos de Negcio; Desenho e Modelagem de Processos de Negcio; Implementao de Processos; Monitoramento e Controle de Processos; 24 Refinamento de Processos.

Ciclo de Gerenciamento - 1
Planejamento e Estratgia
verificar necessidades de alinhamento estratgico dos processos desenvolver um plano e uma estratgia dirigida a processos para a organizao Identificar:
papis e responsabilidades organizacionais associados ao gerenciamento de processos aspectos relacionados a patrocnio, metas, expectativas de desempenho e metodologias.
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Ciclo de Gerenciamento - 2
Anlise e Processos de Negcio;
entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados
compreender os processos no escopo da organizao como um todo so vistos: objetivos da modelagem de negcio, ambiente do negcio, principais stakeholders e escopo da modelagem Tcnicas e metodologias de diagnstico
Brainstorming, Entrevista, Survey/Questionrio, 5W2H, mtodos de anlise da causa raiz (Diagrama Causa Efeito e 5 Porqus) etc.
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Ciclo de Gerenciamento - 3
Modelagem e Desenho
Caracterizao documentao do processo Criar uma representao do processo por meio de modelos grficos em uma perspectiva pontaa-ponta que o descreva de forma necessria e suficiente Representar/mapear o processo exatamente como ele se apresenta na realidade (As Is) Pode mapear propostas de melhoria Criar especificaes para processos de negcio novos ou modificados dentro do contexto (To 27 Be)

Ciclo de Gerenciamento - 4
Implementao
Implantar o desenho aprovado do processo na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais;
Prever a elaborao e execuo de polticas e procedimentos novos ou revisados.

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Ciclo de Gerenciamento - 5
Monitoramento e Controle
contnua medio e monitoramento do desempenho dos processos de negcio. tambm chamada simulao e emulao aferio e validao do processo para garantir que o mesmo est representado conforme sua realidade estudo de diversos cenrios, possibilitando a anlise de mudanas no processo. Indicadores
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Ciclo de Gerenciamento - 6
Refinamento
Tambm chamado Encenao
Transforma os processos Implementa os resultados Melhora e otimiza processos
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Tcnicas de Mapeamento
Mapeamento - colocar o processo em um grfico para orientao em suas fases de avaliao, desenho e desenvolvimento
Utiliza de diferentes tcnicas (com diferentes enfoques). Principais:
Fluxograma Mapofluxograma Mapa de Processo SIPOC Blueprinting IDEF BPI

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Tcnicas de Mapeamento
Mapeamento - colocar o processo em um grfico para orientao em suas fases de avaliao, desenho e desenvolvimento
Utiliza de diferentes tcnicas (com diferentes enfoques). Principais:
Fluxograma Mapofluxograma Mapa de Processo SIPOC Blueprinting IDEF BPI

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Tcnicas de Mapeamento
Fluxograma
Ferramenta grfica desenho Tcnica para se registrar um processo de maneira compacta, atravs de alguns smbolos padronizados. Permite uma viso sistmica de todo o processo Mostra gargalos e oportunidades de aperfeioamento no processo. Define o pessoal envolvido nas atividades do processo, identificando muitas vezes clientes negligenciados em anlises anteriores. 33 Permite fixar limites com maior facilidade.

Tcnicas de Mapeamento
Fluxograma

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Tcnicas de Mapeamento
BPMN - Business Process Management Notation Evento de Incio

Tarefa

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Tcnicas de Mapeamento
BPMN

Deciso

Conector de Fluxo
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 BPMN

Tcnicas de Mapeamento

Conector de Associao
Documentao

Evento de Fim
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Tcnicas de Mapeamento
Mapofluxograma

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Tcnicas de Mapeamento
Mapa de Processo
Operao Inspeo Processamento, modificao do item. Examina o item e o compara a um padro. Deslocamento do item de um lugar para outro Transporte (no considerado quando faz parte da operao ou da inspeo). Espera Prxima ao no executada (o item no recebe nenhum valor agregado).

Armazenamento Guardado sob ontrole.

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Tcnicas de Mapeamento
Mapa de Processo

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Tcnicas de Mapeamento
SIPOC Identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de processo antes de o trabalho comear - fronteiras (fornecedores e clientes), principais entradas e sadas geradas aos clientes.

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Tcnicas de Mapeamento
Blueprinting (service blueprint)

Mapa de servio - interao (cliente X fornecedor), visibilidade (ao cliente), interao interna (atividades de escritrio) e 42 implementao (gerenciamento X servio)

Tcnicas de Mapeamento
IDEF (Integrated Computer Aided Manufacturing Definition)
IDEF0 - caracteriza as funes e atividades do processo IDEF3 - detalha graficamente a sequncia de atividades executadas

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Tcnicas de Mapeamento
IDEF0 - caracteriza as funes e atividades

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Tcnicas de Mapeamento
IDEF3 - detalha graficamente a sequncia de atividades executadas.

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Melhoria Contnua
BPI Business Process Improvement
1) Iniciao e planejamento 2) Mapeamento de processos 3) Modelagem de processos (AS IS) 4) Redesenho de processo (TO BE) 5) Implementao (Implementao do TO BE 6) Encerramento

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Melhoria Contnua
PDCA Brainstorming Brainwriting Cinco Porqus Diagrama Causa e Efeito (espinha de peixe, 6M)

Plano de Ao (5W2H 4Q1POC) Matriz GUT Benchmarking

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QUESTES CESPE

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