Adrian Sancho Chastain - La Producción en Masa

NACIMIENTO, AUGE Y DECADENCIA DE LA PRODUCCIN EN MASA
Historia de las Tecnologas de Fabricacin

Sistemas de Produccin en el Siglo XX
TABLA DE CONTENIDO
CAPITALISMO6
ADAM SMITH .......................................................................................................................................... 6
LA RIQUEZA DE LAS NACIONES (1776) ................................................................................................ 7
INTRODUCCIN Y PLAN DE LA OBRA ............................................................................................. 7
Captulo I ........................................................................................................................................... 7
Captulo II ......................................................................................................................................... 8
Captulo III ........................................................................................................................................ 9
Captulo IV........................................................................................................................................ 9
Captulo V ....................................................................................................................................... 10
Captulo VI....................................................................................................................................... 11
Captulo VIII ..................................................................................................................................... 11
Captulo X........................................................................................................................................ 12
Captulo XI ....................................................................................................................................... 13
Captulo XII ...................................................................................................................................... 13
Captulo XIII ..................................................................................................................................... 14
Captulo XIV .................................................................................................................................... 14
DEFINICIN DEL CAPITALISMO ......................................................................................................... 15
Capitalismo ..................................................................................................................................... 15
TAYLORISMO..17
INTRODUCCIN ................................................................................................................................. 17
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA (1911) .................................................................. 19
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA ................................................................ 19
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA ....................................................................... 22
FORDISMO32
INTRODUCCIN ................................................................................................................................. 32
EVOLUCIN DE LA PRODUCCIN EN MASA ..................................................................................... 35
MI VIDA Y TRABAJO (1922) ................................................................................................................. 37
Captulo I ......................................................................................................................................... 43
Adrin Sancho Chastain

Captulo II ....................................................................................................................................... 48
Captulo III .......................................................................................................................................54
Captulo IV.......................................................................................................................................59
Captulo V .......................................................................................................................................65
Captulo VI....................................................................................................................................... 70
Captulo VII ...................................................................................................................................... 72
Captulo VIII ..................................................................................................................................... 74
Captulo X........................................................................................................................................ 75
Captulo XVII ................................................................................................................................... 78
REVISTA TIME: HENRY FORD, THE DRIVING FORCE ........................................................................ 84
POST-FORDISMO. 96
INTRODUCCIN ................................................................................................................................ 96
LEAN MANUFACTURING AND THE TOYOTA PRODUCTION SYSTEM .............................................. 97
LA MQUINA QUE CAMBI EL MUNDO (1990) ............................................................................... 101
Prefacio ......................................................................................................................................... 101
Captulo I La industria de las industrias, en transicin .................................................................. 102
Orgenes de la lean production ...................................................................................................... 103
Captulo 2 ascenso y cada de la mass production........................................................................ 104
La ascensin de la lean production................................................................................................ 112
THE TOYOTA WAY ........................................................................................................................... 121
Prlogo ......................................................................................................................................... 121
Prefacio ......................................................................................................................................... 122
Captulo 1. utilizando la excelencia operacional como una herramienta estratgica ....................... 122
Capitulo 4. los 14 principios de la toyota way ................................................................................. 123
THE REALITY OF LEAN MANUFACTURING ...................................................................................... 125
FRASES CLEBRES DE HENRY FORD127
LIBROS Y REVISTAS ......................................................................................................................... 128
PGINAS WEB .................................................................................................................................. 128

PREFACIO
La idea principal de este trabajo es la de estudiar cmo surgi la llamada produccin en masa, cul fue su
evolucin y, finalmente, cul fue el inicio de su decadencia. Adems, se estudia qu es lo que dej tras de
s, y se trata de modo introductorio el sistema de produccin que le sigui, la produccin esbelta o lean
production.
Este trabajo no se limita nicamente a temas de carcter ingenieril, sino que tienen cabida temas de todo
tipo como los econmicos y sociolgicos, adems de las condiciones laborales, los sistemas productivos,
el rendimiento en el trabajo, etc. Esto es as porque, si bien en principio la asignatura trata de las
tecnologas de fabricacin, para poder explicar todo lo que supuso la produccin en masa en las
sociedades industrializadas es preciso entrar en diferentes campos que no tienen que ver directamente
con la ingeniera y la tecnologa, pero que son el germen a partir del cual se hizo posible el avance de las
tcnicas de produccin, y por extensin, de la propia tecnologa, que a su vez revierte en la mejora de
dichas tcnicas.
En primer lugar se trata de describir a grandes rasgos qu es el capitalismo, al ser ste la base de las
sociedades industrializadas. Para conocer sus races, se estudia el libro La Riqueza de las Naciones (The
Wealth of Nations) de Adam Smith, considerado el padre de la economa moderna y del capitalismo. Su
clebre obra sistematiza de manera cientfica las bases del capitalismo moderno, y presenta su
justificacin terica en una forma que marcara el pensamiento de los ms influyentes economistas del
siglo XIX (a favor y en contra) y que en parte sigue inspirando a los defensores del mercado libre, incluso
hoy en da. Se resumen de manera breve las partes ms importantes de su obra, sin querer entrar en
profundidad en la misma ya que la extensin de sta supera las pretensiones de este trabajo. Tras esto se
define sucintamente el trmino capitalismo.
Ms tarde se estudia el llamado taylorismo. Para ello se introduce primeramente la obra de Frederick
Winslow Taylor (idelogo del taylorismo), para a continuacin estudiar su libro ms importante,
Principios de la Administracin Cientfica (The Principles of Scientific Management). En ella, el autor trata de
desarrollar su teora con respecto a la mejora de la eficiencia de los sistemas productivos de la poca, a
travs del estudio cientfico de los movimientos y de los tiempos de los trabajadores a la hora de realizar
su tarea. Se puede decir que Taylor es un terico del estudio de la mejora de la eficiencia del trabajo en
las fbricas. Si bien el tema central del presente trabajo es el fordismo, se estudia el taylorismo como
contrapunto al primer sistema, ya que si bien son prcticamente paralelos en el tiempo y en el espacio
(no se influyen mutuamente), es interesante ver como ambos idelogos (Ford y Taylor) llegan a
conclusiones muy similares cada uno a su manera. Esto es interesante porque sus ideas supusieron una
revolucin de gran magnitud, similar a la primera revolucin industrial, y adems nadie antes haba
llegado a conclusiones similares. Se puede considerar que Taylor era ms bien un terico de la
administracin cientfica, ya que sent las bases de la ideologa sin llegar a realizar grandes obras en la
prctica, mientras que Ford tuvo el tiempo y los recursos necesarios para aplicar todas sus teoras, siendo
uno de los personajes ms importantes del siglo XX a nivel mundial.
Despus de estos dos primeros temas, se entra a estudiar a fondo el fordismo. Este movimiento es la
base de la modernizacin de la industria occidental de la primera mitad del siglo XX. De manera grfica,
se dice que si no hubiera existido Ford, hoy da no existira la clase media. Para estudiar el fordismo, nada
mejor que estudiar una de las obras ms importantes de su idelogo, Henry Ford. Se trata de su
autobiografa Mi Vida y Trabajo (My Life and Work), publicada en 1922. En esta extensa e interesante obra,
Henry Ford desgrana cada una de las bases de lo que l mismo denomin la produccin en masa (mass
production), adems de tocar temas de todo tipo referentes a su ideologa, a sus creencias, a su manera

de ver el mundo, a sus ideas respecto a los negocios, el dinero, los trabajadores, los sindicatos, etc. Es una
obra muy completa, donde se denota que Henry Ford, si bien es una persona que no recibi una gran
educacin, tiene muchas ideas muy interesantes y la mayora muy tiles y aplicables, incluso para nuestra
sociedad actual. He decidido resumir las partes ms importantes del texto, y las que ms tienen que ver
directamente con los sistemas productivos, la tecnologa, y los temas ingenieriles, dejando un poco de
lado los temas ms sociolgicos, econmicos, laborales, etc., para no sobrecargar el trabajo, aunque
tambin se incluyen algunas secciones interesantes del texto que me han llamado la atencin. Decir que
me hubiera gustado incluir un estudio de la obra Today and Tomorrow del propio Henry Ford, que es la
base de la actual lean production, y es el libro en el que se bas Ohno (Toyota) para realizar sus teoras,
pero tristemente me ha sido imposible dar con un ejemplar.
Tras estudiar su obra, se incluye un artculo integro de la revista TIME, en su versin norteamericana,
donde se realizar una breve biografa de Henry Ford como personaje histrico, donde se tocan todas las
aristas de su personalidad, que lleg a ser realmente compleja en sus aos finales. Me ha parecido
interesante incluir este artculo, porque adems de ser breve y ameno, da un punto de vista diferente del
personaje, y habla de cosas que el propio Henry Ford omite su autobiografa (aunque tambin es verdad
que muri en 1947 y la autobiografa es de 1922), y que considero que son de inters para hacerse una
idea de cmo era este genio. He de decir que mi motivacin principal a la hora de realizar este trabajo ha
sido la de conocer ms en profundidad la obra de Henry Ford, a quien admiro por su vertiente de genio
que revolucion la industria mundial siguiendo sus propias convicciones, sin pensar en lo que opinaban
los dems (que naturalmente pensaban que era algn tipo de iluminado, como ha pasado con todos los
innovadores desde siempre). Pienso que sus ideas no son slo muy interesantes, sino que son muy ciertas
y de aplicacin universal y atemporal. Si bien no es una persona extremadamente culta y educada, a su
manera, a partir de una granja de Michigan, consigui ser por s mismo uno de los personajes ms
importantes de la historia moderna. Se podra decir que representa mejor que nadie el sueo americano:
alguien que ha nacido en una familia humilde, que tiene un talento especial en algo concreto (en este
caso era un genio de la mecnica), y que no est dispuesto a conformarse con lo que el destino le ha
deparado, comenzando as a ascender en todos los mbitos de su vida, gracias a su esfuerzo y su
dedicacin, sin enchufismos ni trampas. Solo por sus propios mritos. Es una figura realmente
inspiradora, sobre todo en los tiempos que corren donde es poco comn ver que la gente que sea fiel a
una idea, a un pensamiento, y que vayan tras l cueste lo que cueste, y digan lo digan.
El tema final trata sobre el post-fordismo, es decir, el declive de la produccin en masa, y el
consiguiente auge de la produccin esbelta o lean production. Pienso que es interesante tocar este tema,
porque adems de estar muy de actualidad (en el mundo anglosajn tienen una fijacin con todo lo que
sea lean), permite realizar un contraste entre ambos sistemas de fabricacin, de manera que es posible
discernir ms adecuadamente cuales eran los mayores inconvenientes de la produccin en masa, y cmo
los japoneses (debido a sus especiales circunstancias), supieron sobreponerse y desarrollar algo
completamente nuevo, y mejor en todos los aspectos. Introduzco en primer lugar el tema del postfordismo con una breve definicin del mismo, para luego hablar brevemente de los principios de la
empresa que representa mejor que nadie la lean production (Toyota), mencionando a los personajes ms
ilustres, y comentando algunas de sus contribuciones ms importantes. Acto seguido paso a estudiar la
primera parte del libro La Mquina Que Cambi el Mundo (The Machine That Changed the World), que es
un libro extremadamente interesante y bien escrito. Surge a raz de un estudio realizado en el MIT
(Massachusetts Institute of Technology), con un presupuesto inicial de 5 millones de dlares. Es un libro
muy completo, donde se explica con un elevado grado de detalle y con datos reales cul ha sido la
evolucin del sector automovilstico a lo largo del siglo XX. En l se explica muy bien las razones por las
que surgi la produccin en masa, como contrapunto a la produccin artesanal, adems de explicar qu
es la lean production, y por qu tom el lugar de la produccin en masa a partir de los aos 70. He
resumido slo la primera parte del libro, que es la que expone ms a grandes rasgos sus contenidos. El
resto de temas simplemente desarrollan en detalle lo expuesto en un principio. Dicha primera parte del
libro est suficientemente detallada de por s para no ser necesario incluir ms partes del texto de cara a

este trabajo. Como obra final a tratar, he decido incluir parte de los primeros 4 temas del famoso libro
The Toyota Way, donde se explica de manera detallada cules son las bases del sistema de produccin de
Toyota, que revolucion los sistemas de produccin mundiales, como Ford lo hiciese en su da. El sistema
expuesto en este libro es el da a da en toda empresa de produccin mnimamente moderna, de ah su
inters. No he querido entrar en mucho detalle con este libro porque escapa al propsito de este trabajo,
si bien es un libro muy interesante, que pienso que debera ser lectura obligatoria para todo ingeniero.
Como broche final, para explicar a grandes rasgos la sensacin que produce en el trabajador la lean
production, incluyo un artculo de la Sociedad de Ingenieros Automovilsticos (SAE) llamado The Reality
of Lean Manufacturing.
Respecto a los detalles de forma del trabajo, decir que en general el cuerpo del texto est formado por
resmenes realizados por m mismo a partir de textos en ingls, con lo que si alguna expresin o trmino
no es del todo preciso o no se entiende del todo bien, puede deberse a un error de traduccin por mi
parte. Por otro lado, respecto a la traduccin, decir que en ocasiones he preferido incluir trminos
directamente en ingls por considerar que de esa manera el texto es ms fiel a la idea original que quera
transmitir el autor. Soy consciente de que en ocasiones puede resultar algo molesto la lectura de
anglicismos (como mass production o lean production), pero esto se ha hecho siempre con la idea de ser
lo ms fiel posible al texto original y para tratar de usar trminos lo ms reconocibles posibles. En cuanto
a las pginas webs, algunas estn en ingls y otras en espaol. De las que estn en espaol, he tomado
fragmentos cuando solo me interesaba parte de ellos, o he incluido el escrito completo cuando a
totalidad del mismo era de inters, siempre haciendo referencia a la direccin web a la que he acudido en
el apartado referente a la bibliografa. Decir que no he fusilado ningn texto, ya que he tratado de
incluir la menor cantidad de material escrito proveniente de la red, precisamente para evitar que se
pueda decir que he hecho un corta y pega. El grueso del texto, y lo que contiene la informacin ms
importante, proviene de los 6 libros que menciono en el apartado de la bibliografa, adems del artculo
de la revista TIME.
Para dotar de ms riqueza al trabajo, he incluido fotografas de los personajes ms importantes citados,
adems de imgenes de fbricas, mquinas, coches, cadenas de montaje, trabajadores, anuncios,
esquemas, etc. Pienso que este material grfico puede hacer ms amena e interesante la lectura.
Por otro lado, indicar nuevamente que el tratamiento que he dado al texto ha sido con la finalidad de
respetar al mximo posible las ideas originales de los autores. Es decir, en lugar de escribir grandes
prrafos analizando los parecidos y las diferencias entre las ideas de los diferentes autores, he preferido
resaltar las partes ms importantes de cada una de las obras, con la finalidad de que sea el lector el que
vea por s mismo el contraste entre las ideas de los diferentes autores respecto a temas concretos, como
por ejemplo, la divisin del trabajo. He optado por resaltar en negrita las parte importantes y las ideas
principales de los textos, por considerar sta la manera menos invasiva y ms visible posible. Considero
que es un texto lo suficientemente sencillo de entender, y corto en extensin, como para que el lector
pueda percibir sin gran esfuerzo los contrastes ms notables entre los diferentes autores.
Finalmente, me gustara apuntar que el trabajo, si bien no se puede decir que sea corto en extensin, s
que es mucho ms simple de lo que realmente me hubiera gustado hacer, ya que me hubiera gustado
tocar temas tambin de ndole histrica, social y poltica, como por ejemplo los sucedido en ambas
Guerras Mundiales, donde se dej de fabricar coches para fabricar maquinaria militar. Pero finalmente,
viendo que todo esto poda ser algo excesivo para un trabajo de este tipo, he decidido hacer algo mucho
ms simple, haciendo hincapi en lo realmente importante. Espero y deseo que todo aquel que tenga
oportunidad de leerlo pueda disfrutar de dicha lectura.
Como broche final he incluido una pgina de citas clebres de Henry Ford, que creo que sirven como
colofn a un trabajador que se centra sobre todo en su obra. Dichas frases pueden ayudar a entender un
poco mejor cmo era la mentalidad de este histrico personaje, y cual es tambin la mentalidad de las
sociedades anglosajonas, sobre todo, la norteamericana.

CAPITALISMO
ADAM SMITH
Adam Smith
Su principal aportacin terica es el anlisis del mecanismo mediante el cual el libre juego de mercado
(tanto a escala interna como en las relaciones comerciales con otros pases) entre los diversos sectores de
la economa genera el mximo beneficio econmico del conjunto. Como consecuencia, se mostr
siempre contrario a cualquier intervencin o regulacin de la actividad econmica, reduciendo el
papel del Estado al de garante de las reglas de juego.
Se opuso al mercantilismo al considerar la riqueza de una nacin como la produccin anual de bienes y
servicios (las cosas necesarias y tiles para la vida), en lugar de las reservas de metales preciosos, y a la
escuela fisicrata al descartar la tierra como el origen de toda riqueza y proponer en su lugar el factor
trabajo. A este respecto, Smith incidi en la especializacin como el determinante de la capacidad de
una sociedad para aumentar su productividad, y en consecuencia, su crecimiento econmico.
Estableci una teora del valor de un bien que distingua entre su valor de cambio (capacidad de ser
intercambiado por otros bienes) y su valor de uso (utilidad que aporta). Con respecto al valor de cambio,
su medida era el trabajo til incorporado en su obtencin; es decir, que una mercanca tiene un precio
natural determinado por el coste de produccin medido en trabajo, y un precio de mercado. En situacin
de libre competencia, este ltimo convergera hacia el primero.
Adam Smith complet su anlisis con una teora sobre la distribucin de la renta que distingua entre tres
categoras de rentas (salarios, beneficios del capital y rentas de la tierra), para sostener a continuacin
que los salarios eran fijados por las leyes de la oferta y la demanda, aunque reconoci la existencia de un
valor mnimo de subsistencia por debajo del cual ya no podan descender.

LA RIQUEZA DE LAS NACIONES (1776)

La riqueza de las naciones es un tratado que combina la moneda con la historia, la lgica con la teologa.
Su tesis econmica es simple y puede resumirse en tres principios:
1.
2.
3.
Que, como ser econmico, el hombre tiene el impulso natural del lucro.
Que el universo est organizado de tal manera que los empeos individuales de los hombres se
conjugan para componer el bien social.
Que conforme a los principios anteriores, el mejor programa consiste en dejar que el proceso
econmico siga su propio curso (laissez faire).
Smith crea en un Dios Supremo que haba ordenado el universo como un mecanismo perfecto donde
todo funciona y ste es bueno por definicin. Adems, segn dice la mejor poltica econmica no procede
del gobierno, sino de la accin social espontnea de los individuos.
INTRODUCCIN Y PLAN DE LA OBRA

El trabajo anual de cada nacin es el fondo que en principio la provee de todas las cosas necesarias y
convenientes para la vida, y que anualmente consume el pas.
Esta produccin se regula en toda nacin por dos circunstancias diferentes:
1.
2.
Por la aptitud, destreza y sensatez con que generalmente se ejercita el trabajo.

Por la proporcin entre el nmero de los empleados en una labor til y aquellos que no lo estn.
Sea cual fuere el suelo, el clima o la extensin del territorio de la nacin, la abundancia o escasez de su
abastecimiento anual depende, en cada situacin particular, de esas dos circunstancias.
En las naciones civilizadas y emprendedoras sucede que aunque un gran nmero de personas no trabaje
absolutamente nada, y muchas de ellas consuman 10 o 100 veces ms producto del trabajo que quienes
trabajan, el producto del trabajo entero de la sociedad es tan grande que todos se hallan
abundantemente provistos, y un trabajador, por pobre y modesto que sea, si es frugal y laborioso, puede
disfrutar una parte mayor de las cosas necesarias y convenientes para la vida que aquellas de las que
puede disponer un salvaje.
CAPTULO I
DIVISIN DEL TRABAJO
El progreso ms importante en las facultades productivas del trabajo parece ser consecuencia de la
divisin del trabajo.
Aunque un pas pobre puede competir en cierto modo con un rico en la calidad y precio de sus productos
agrarios, nunca podr aspirar a semejante competencia en las manufacturas.
El aumento considerable en la cantidad de productos que un mismo nmero de personas puede
confeccionar, como consecuencia de la divisin del trabajo, procede de tres circunstancias distintas:
1.
2.
3.
De la mayor destreza de cada obrero en particular.

Del ahorro de tiempo que comnmente se pierde al pasar de una ocupacin a otra.
De la invencin de un gran nmero de mquinas, que facilitan y abrevian el trabajo,
capacitando a un hombre para hacer la labor de muchos.

El progreso y la destreza del obrero incrementa la cantidad de trabajo que puede efectuar, y la
divisin del trabajo, al reducir la tarea del hombre a una operacin sencilla, y hacer de esta la nica
ocupacin de su vida, aumenta considerablemente la pericia del operario. La velocidad con que se
ejecutan algunas de las operaciones en las manufacturas excede a cuanto pudieran suponer quienes
nunca lo han visto, respecto a la agilidad de que es susceptible la mano del hombre.
La ventaja obtenida al ahorrar el tiempo que por lo regular se pierde, al pasar de una clase a otra de
operacin, es mucho mayor de lo que a primera vista pudiera imaginarse. Es imposible pasar con
mucha rapidez de una labor a otra, cuando la segunda se hace en sitio distinto y con instrumentos
completamente diferentes. Adems, no hay hombre que no haga una pausa, por pequea que sea, al
pasar la mano de una ocupacin a otra.
Cuando comienza la nueva tarea rara vez est alerta y pone inters. La mente no est en lo que hace
y durante un tiempo est ms distrado que otra cosa. El hbito de remolonear y de proceder con
indolencia que adquiere todo obrero de manera natural, la mayora de las veces por necesidad, lo
convierte generalmente en lento e indolente, incapaz de una dedicacin intensa an en las ocasiones
ms urgentes. Esta causa por s sola basta para reducir considerablemente la cantidad de obra que
sera capaz de producir.
Es fcil de comprender cunto se facilita y abrevia el trabajo si se emplea maquinaria adecuada. El
hombre adquiere una mayor aptitud para descubrir los mtodos ms idneos, a fin de alcanzar un
propsito, cuando tiene puesta toda su atencin en un objeto, que no cuando se distrae en una gran
variedad de cosas. Debido a la divisin del trabajo toda su atencin se concentra naturalmente en un solo
y simple objeto. Naturalmente puede esperarse que uno u otro de cuantos se emplean en cada una de
las ramas del trabajo encuentren pronto el mtodo ms fcil y rpido de ejecutar su tarea, si la
naturaleza de la obra lo permite.
Esto no quiere decir, sin embargo, que todos los adelantos en la maquinaria hayan sido inventados por
quienes tuvieron la oportunidad de usarlas. Muchos de estos progresos se deben al ingenio de los
fabricantes, que han convertido en un negocio particular la produccin de mquinas, y algunos otros que
proceden de los llamados filsofos u hombres de especulacin, cuya actividad no consisten en otra cosa
que en observarlas a todas y, por esta razn, son a veces capaces de combinar o coordinar las
propiedades de los objetos ms dispares.
La gran multiplicacin de producciones en todas las artes, originadas en la divisin del trabajo, da
lugar, en una sociedad bien gobernada, a esa opulencia universal que se derrama hasta las clases
inferiores del pueblo. El uno provee al otro de lo que necesita, y recprocamente, con lo cual se
difunde una general abundancia en todos los rangos de la sociedad.
Si observamos las comodidades de que disfruta cualquier artesano o jornalero, en un pas civilizado y
laborioso, veremos como excede a todo clculo el nmero de personas necesarias para procurarle todas
esas satisfacciones, aunque cada uno de ellos solo contribuya con una pequea parte de su actividad. Sin
la asistencia y cooperacin de miles de personas, el individuo ms humilde en un pas civilizado no podra
disponer de aquellas cosas que se consideran las ms indispensables y necesarias.
CAPTULO II
PRINCIPIO QUE MOTIVA LA DIVISIN DEL TRABAJO
Esta divisin del trabajo, que tantas ventajas reporta, no es en su origen efecto de la sabidura humana,
que prev y se propone alcanzar la opulencia que de l se deriva. Es la consecuencia gradual, necesaria

aunque lenta, de una cierta propensin de la naturaleza humana que no aspira a una utilidad tan grande:
la propensin a permutar, cambiar y negociar una cosa por otra.
En casi todas las otras especies animales, el individuo, cuando ha alcanzado la madurez, conquista la
independencia y no necesita el concurso de otro ser viviente. El hombre, en cambio, reclama en la
mayor parte de las circunstancias la ayuda de sus semejantes y en vano puede esperarla solo de su
benevolencia. La conseguir con mayor seguridad interesando en su favor el egosmo de los otros y
hacindoles ver que es ventajoso para ellos hacer lo que les pide. Quien propone a otro un trato le
est haciendo una de esas proposiciones. Dame lo que necesito y tendrs lo que deseas, es el sentido
de cualquier tipo de oferta, y as obtenemos de los dems la mayor parte de los servicios que
necesitamos. No invocamos sus sentimientos humanitarios sino su egosmo. No les hablamos de
nuestras necesidades, sino de sus ventajas.
Por ejemplo, en una tribu de cazadores o pastores, un individuo hace las flechas o los arcos con mayor
presteza y habilidad que otros. Con frecuencia los cambia por ganado o por caza con sus compaeros, y
encuentra, al fin, que por este procedimiento consiguen una mayor cantidad de las dos cosas que si l
mismo hubiera salido al campo para su captura. Es as como, siguiendo su propio inters, se dedicar casi
exclusivamente a hacer arcos y flechas, convirtindose en una especie de armero.
De aqu, la certidumbre de poder cambiar el exceso del producto de su propio trabajo, despus de
satisfechas sus necesidades, por la parte del producto ajeno que necesita, induce al hombre a dedicarse a
una sola ocupacin, cultivando y perfeccionando el talento o el ingenio que posea para cierta especie de
labores.
Ms sin la inclinacin al cambio, a la permuta y a la venta, cada uno de los seres humanos hubiera tenido
que procurarse por su cuenta las cosas necesarias y convenientes para la vida. Todos hubieran tenido las
mismas obligaciones que cumplir e idnticas obras que realizar y no hubiera habido aquella diferencia de
empleos que propicia exclusivamente la mencionada variedad de talentos.
Entre los hombres, los talentos ms dispares se caracterizan por su mutua utilidad, ya que los respectivos
productos de sus aptitudes se aportan a un fondo comn, en virtud de esa disposicin general para el
cambio, la permuta o el trueque, y tal circunstancia permite a cada uno de ellos comprar la parte que
necesitan de la produccin ajena.
CAPTULO III
LA DIVISIN DEL TRABAJO SE HALLA LIMITADA POR LA EXTENSIN DEL MERCADO
As como la facultad de intercambiar motiva la divisin del trabajo, la amplitud de esta divisin se halla
limitada por la extensin de aquella facultad o, dicho de otro modo, por la extensin del mercado.
Cuando este es muy pequeo, nadie se anima a dedicarse por entero a una sola ocupacin, por la falta de
capacidad para el intercambio del sobrante del producto de su trabajo, en exceso del propio que
consume, por la parte que necesita de los resultados de la labor de otros.
CAPTULO IV
ORIGEN Y USO DE LA MONEDA
Tan pronto como se hubo establecido la divisin del trabajo solo una pequea parte de las necesidades
de cada hombre se pudo satisfacer con el producto de su propia labor.

El hombre vive gracias al intercambio convirtindose, en cierto modo, en mercader, y la sociedad misma
prospera hasta ser lo que realmente es, una sociedad comercial.
Todo hombre razonable, en cualquier periodo de la sociedad, despus de establecida la divisin del
trabajo, procur manejar sus negocios de tal forma que en todo tiempo pudiera disponer, adems de los
productos de sus actividad particular, de una cierta cantidad de otra mercanca, que a su juicio escasas
personas seran capaces de rechazar a cambio de los productos de su respectivo esfuerzo.
As la moneda se convirti en instrumento universal de comercio en todas las naciones civilizadas, y por
su mediacin se compran, venden y permutan toda clase de bienes.
En cuanto a la diferencia entre el valor en uso y el valor en cambio, se puede decir que las cosas que
tienen un gran valor en uso tienen comnmente escaso o ningn valor en cambio, y por el contrario, las
que tienen un gran valor en cambio no tienen, muchas veces, sino un pequeo valor en uso, o ninguno.
No hay nada ms til que el agua, pero con ella apenas se puede comprar cosa alguna ni recibir nada a
cambio. Por el contrario, el diamante apenas tiene valor en uso, pero generalmente se puede adquirir, a
cambio de l, una gran cantidad de otros bienes.
CAPTULO V
PRECIO REAL Y NOMINAL DE LAS MERCANCAS, PRECIO EN TRABAJO Y PRECIO EN MONEDA
Todo hombre es rico o pobre segn el grado en que pueda gozar de las cosas necesarias para la vida. Pero
una vez establecida la divisin del trabajo, es solo una parte muy pequea de las mismas la que se puede
procurar con el esfuerzo personal. La mayor parte de ellas se conseguirn con el esfuerzo de otras
personas, y ser rico o pobre, de acuerdo con la cantidad de trabajo ajeno de que pueda disponer o se
halle en condiciones de adquirir. En consecuencia, el valor de cualquier bien, para la persona que lo posee
y que no piense en usarlo o consumirlo, sino cambiarlo por otros, es igual a la cantidad de trabajo que
pueda adquirir o de que pueda disponer por mediacin suya. El trabajo, por consiguiente, es la medida
real del valor en cambio de toda clase de bienes.
El precio real de cualquier cosa, lo que realmente le cuesta al hombre que quiere adquirirla, son las penas
y fatigas que su adquisicin supone. Lo que realmente vale para el que ya la ha adquirido y desea
disponer de ella, o cambiarla por otros bienes, son las penas y fatigas de que lo librarn, y que podr
imponer a otros individuos. Lo que se compra con dinero o con otros bienes, se adquiere con el trabajo, lo
mismo que lo que adquirimos con el esfuerzo de nuestro cuerpo. El dinero nos evita esa fatiga. Contiene
el valor de una cierta cantidad de trabajo, que nosotros cambiamos por las cosas que suponemos
encierran la misma cantidad de trabajo. El trabajo fue, pues, el precio primitivo, la moneda originaria que
sirvi para pagar y comprar todas las cosas.
Pero aunque el trabajo es la medida real del valor en cambio de todos los bienes, generalmente no es la
medida por la cual se estima ese valor. Con frecuencia es difcil averiguar la relacin proporcional que
existe entre cantidades diferentes de trabajo. El tiempo que se gasta en dos diferentes clases de tarea no
siempre determina de una manera exclusiva esa proporcin. Han de tomarse en cuenta de los grados
diversos de fatiga y de ingenio.
Por otro lado, es ms frecuente que se cambie y se compare un artculo con otros y no con trabajo. Por
consiguiente, parece ms natural estimar su valor en cambio por la cantidad de cualquier otra suerte de
mercanca, no por la cantidad de trabajo con el que se pueden adquirir. La mayora de la gente entiende
mejor qu quiere decir una cantidad de mercanca determinada que una cantidad de trabajo. Aquella es
un objeto tangible y sta es una nocin abstracta, que an siendo bastante inteligible, no es tan natural y
obvia.
10

Aun as, conviene decir que el trabajo, al no cambiar nunca de valor, es el nico y definitivo patrn
efectivo por el cual se comparan y estiman los valores de todos los bienes, cualesquiera que sean las
circunstancias de lugar y tiempo. El trabajo es su precio real, y la moneda es, nicamente, el precio
nominal.
De acuerdo con esa acepcin puede decirse que el trabajo, como los otros bienes, tiene un precio real y
otro nominal. El precio real diramos que consiste en la cantidad de cosas necesarias y convenientes que
mediante l se consiguen, y el nominal, la cantidad de dinero. El trabajador es rico o pobre, se halla bien o
mal remunerado, en proporcin al precio real del trabajo que ejecuta, pero no al nominal.
Parece, pues, evidente, que el trabajo es la medida universal y ms exacta del valor, la nica regla que nos
permite comparar los valores de las diferentes mercancas en distintos tiempos y lugares.
CAPTULO VI
ELEMENTOS QUE COMPONEN EL PRECIO DE LAS MERCANCAS
Si en una nacin de cazadores, por ejemplo, cuesta usualmente doble trabajo matar un castor que un
ciervo, el castor, naturalmente, valdr como dos ciervos. Es natural que una cosa que generalmente es
producto del trabajo de dos das o de dos horas valga el doble que la que es consecuencia de un da o de
una hora.
Si una clase de trabajo es ms penosa que otra, ser tambin natural que se haga una cierta asignacin a
ese superior esfuerzo, y el producto de una hora de trabajo, en un caso, se cambiar por el producto de
dos horas en otro.
Un empresario no tendr inters alguno en emplear a trabajadores si no esperase alcanzar de la venta de
sus productos algo ms de lo suficiente para reponer su capital, ni tendra tampoco inters en emplear un
capital considerable si los beneficios no guardasen cierta proporcin con la cuanta del capital.
En estas condiciones el producto ntegro del trabajo no siempre pertenece al trabajador. Ha de
compartirlo, en la mayor parte de los casos, con el propietario del capital que lo emplea. La cantidad de
trabajo que se gasta comnmente en adquirir o producir una mercanca no es la nica circunstancia que
regula la cantidad susceptible de adquirirse con ella. Evidentemente, hay una cantidad adicional que
corresponde a los beneficios del capital empleado en adelantar los salarios y suministrar los materiales de
la empresa.
CAPTULO VIII
SALARIOS DEL TRABAJO
Los salarios del trabajo dependen generalmente del contrato concertado por lo comn entre las dos
partes, cuyos intereses difcilmente coindicen. El operario desea sacar lo ms posible, y los patronos
dar lo menos que puedan. Los obreros estn siempre dispuestos a confabularse para elevar los
salarios, y los patronos, para bajarlos.
Sin embargo, no es difcil de prever cul de las dos partes saldr ganando en la disputa, en la mayor parte
de los casos, y podr forzar a la otra a contentarse con sus trminos. Los patronos, siendo menos en
nmero, se pueden poner de acuerdo ms fcilmente, adems de que las leyes autorizan sus
asociaciones, o por lo menos, no las prohben, mientras que en el caso de los trabajadores, las
desautorizan. De todos modos, a largo plazo, tanto el trabajador como el patrono se necesitan
mutuamente, aunque con distinta urgencia.
11

Rara vez se oye hablar de acuerdos entre patronos, pero es frecuente, en cambio, or hablar de los
realizados entre obreros. Pero quienes se imaginan que las cosas discurren de esta suerte, y que los
patronos rara vez se ponen de acuerdo, ignoran tanto la realidad como el asunto. Los patronos, siempre
y en todo lugar, mantuvieron una especie de concierto tcito, pero constante y uniforme, para no
elevar los salarios por encima de su nivel actual. La violacin de esta especie de pacto de considera
universalmente una accin extraordinariamente impopular, e implica un reproche, a quien as
procede, por parte de sus colegas y vecinos. Es cierto que raras veces se habla de semejantes acuerdos,
pero la razn es que no causan novedad las cosas que se tienen por ordinarias y sabidas.
Dichas coaliciones chocan frecuentemente con una accin concertada y defensiva de los obreros,
quienes tambin, y a veces sin necesidad de provocacin previa, se ponen de acuerdo para elevar el
precio de su trabajo. En su afn de lograr una resolucin pronta, los obreros pocas veces sacan fruto
alguno de la violencia de esas tumultuosas manifestaciones, la cuales fracasan generalmente, sin otro
resultado que el castigo o la ruina de los dirigentes.
Ninguna sociedad puede ser floreciente y feliz si la mayor parte de sus miembros son pobres y
miserables. Es, por aadidura, equitativo que quienes alimentan, visten y albergan al pueblo entero
participen de tal modo en el producto de su propia labor, que ellos tambin se encuentren
razonablemente alimentados, vestidos y alojados.
CAPTULO X
SALARIOS Y BENEFICIOS EN LOS DIFERENTES EMPLEOS DE TRABAJO Y CAPITAL
Todas las ventajas y desventajas que se derivan de los diferentes empleos del trabajo y del capital, en el
mismo territorio, debern ser perfectamente iguales o gravitar continuamente hacia esa misma igualdad.
Si en el mismo territorio un empleo fuese evidentemente ms o menos ventajoso que otro, un cierto
nmero de personas buscaran ocupacin, en un caso, y otro cierto nmero desertaran de ese empleo,
en el otro, de tal manera que muy pronto, por compensacin, se volvera al nivel de otras ocupaciones.
El inters individual llevara a cada cual a buscar la ocupacin ms ventajosa y a rechazar la que implicase
desventaja. Los salarios en dinero y beneficios son extraordinariamente diferentes en Europa, en los
diferentes empleos del capital y del trabajo. Estas diferencias nacen, en parte, como consecuencia de la
poltica europea, que no permite que se desenvuelvan las cosas con perfecta libertad.
En primer lugar, la poltica en Europa ocasiona una desigualdad considerable en la suma total de las
ventajas y desventajas de los diferentes empleos de capital y de trabajo, al restringir la competencia en
algunos empleos a un nmero ms reducido de individuos de los que estaran dispuestos a dedicarse a
ellos, en otras circunstancias.
El privilegio exclusivo de un oficio o gremio necesariamente restringe la competencia, en la ciudad donde
se halle establecido, a las personas que gozan de la libertad de ejercer en la respectiva actividad.
El propsito de esta regulacin no es otro sino el de limitar la competencia a un nmero mucho menor de
personas de las que de otra manera se dedicaran a la actividad respectiva.
12

CAPTULO XI
ACUMULACIN DEL CAPITAL, TRABAJO PRODUCTIVO E IMPRODUCTIVO
Existe una especie de trabajo que aade valor al objeto a que se incorpora, y otra que no produce
aquel efecto. Al primero, por el hecho de producir valor, se le llama productivo. Al segundo,
improductivo.
Cualquiera se enriquece empleando muchos obreros en las manufacturas, y en cambio, se empobrece
manteniendo un gran nmero de criados.
La labor del obrero empleado en las manufacturas se concreta y realiza en algn objeto especial o
mercanca vendible, que dura, por lo menos, algn tiempo despus de su trabajo. Viene a ser como si
en aquella mercanca se incorporase o almacenase una cierta cantidad de trabajo, que se puede
emplear, si es necesario, en otra ocasin.
Aquel objeto, o lo que es lo mismo, su precio, puede poner despus en movimiento una cantidad de
trabajo igual a la que en su origen sirvi para producirlo. El trabajo de los servidores domsticos no
se concreta ni realiza en materia alguna particular o mercanca susceptible de venta. Sus servicios
perecen, por lo comn, en el momento de prestarlos, y rara vez dejan tras de s huella de su valor,
que sirviera para adquirir igual cantidad de trabajo.
No solamente un poderoso terrateniente o un rico comerciante, sino un operario comn, cuando su
salario es de cierta importancia, pueden mantener un criado. Igualmente puede ir alguna vez a un teatro
o asistir a un espectculo de marionetas, contribuyendo as al mantenimiento de cierta clase de
trabajadores improductivos, o pagar contribuciones con que ayudar a sostener otra clase ms honorable
y til, aunque igualmente improductiva.
Parece ser que la proporcin entre capital y renta es la que regula en todas partes la relacin que existe
entre ociosidad e industria. Donde predomina el capital, prevalece la actividad econmica. Donde
prevalece la renta, predomina la ociosidad. Cualquier aumento o disminucin del capital promueve de
una manera natural el aumento o disminucin de la magnitud de la industria, el nmero de manos
productivas y, por consiguiente, el valor en cambio del producto anual de la tierra y del trabajo del pas,
que es en definitiva la riqueza real y el ingreso de sus habitantes.
Todo lo que una persona ahorra de su renta lo acumula a su capital y lo emplea en mantener un mayor
nmero de manos productivas, o facilita que otra persona lo haga, prestndoselo a cambio de un inters
o, lo que viene a ser lo mismo, de una participacin en la ganancia.
CAPTULO XII
PROGRESO NATURAL DE LA OPULENCIA
La actividad comercial ms eminente en toda sociedad civilizada es la que tiene lugar entre los habitantes
de las ciudades y los del campo. Consiste en el cambio de los productos primarios por los
manufacturados, bien sea utilizando el instrumento de la moneda, o cierta especie de papel que hace sus
veces.
Los habitantes del campo compran en la ciudad ms cantidad de gneros manufacturados con el
producto de mucha menor cantidad de trabajo propio que el que necesitaran emplear si preparasen por
s mismos aquellas manufacturas.
13

Cuanto mayor es el nmero y los ingresos de los habitantes de las ciudades, ms extenso es el mercado
que se ofrece a quienes viven en distritos rurales. Y cuanto ms extensivo sea este mercado, mayor ser
el nmero de los que participan de sus ventajas.
Siguiendo el curso natural de las cosas, la mayor parte del capital de toda sociedad adelante se invierte,
primero en la agricultura, despus en las manufacturas y, por ltimo, en el comercio exterior.
CAPTULO XIII
PRINCIPIO DEL SISTEMA MERCANTIL
En el supuesto de que se establezcan como ciertos los principios de que la riqueza consisten en el oro y la
plata y que estos metales pueden introducirse en los pases desprovistos de minas por el nico medio de
la balanza comercial, o extrayendo mayor valor del que se introduce, el gran objetivo de la economa
poltica habr de ser disminuir todo lo posible la importacin de gneros extranjeros para el consumo
domstico y aumentar en todo lo posible la exportacin del producto de la industria nacional. Los
dos grandes arbitrios para enriquecer un pas no podran se otros que las restricciones a la importacin y
el fomento de las importaciones.
CAPTULO XIV
RESTRICCIONES A LA INTRODUCCIN DE MERCANCIAS EXTRANJERAS
Haciendo uso de las restricciones mediante elevados derechos de aduanas, o prohibiendo en absoluto la
introduccin de los gneros extranjeros que se puedan producir en el pas se asegura un cierto monopolio
del mercado interior a la industria nacional consagrada a producir esos artculos.
Pero no resulta tan evidente que ese monopolio tienda a acrecentar la actividad econmica de la
sociedad o a imprimirle la direccin ms ventajosa.
La industria general de una sociedad nunca puede exceder de la que sea capaz de emplear el capital de la
nacin. As como el nmero de operarios que de continuo emplea un particular debe guardar cierta
relacin con su capital, as el nmero de los que pueden ser empleados constantemente por todos los
miembros de una gran sociedad debe guardar tambin una proporcin correlativa con el capital total de
la misma, y no puede exceder esa proporcin.
No hay regulacin comercial que sea capaz de aumentar la actividad econmica de cualquier sociedad
ms all de lo que su capital pueda mantener. nicamente puede desplazar una parte en direccin
distinta a la que de otra manera se hubiera orientado. Pero de ningn modo puede asegurarse que esta
direccin artificial haya de ser ms ventajosa a la sociedad, considerada en su conjunto, que la que
hubiese sido en el caso de que las cosas discurriesen por sus cauces naturales
Cada individuo en particular se afana continuamente en buscar el empleo ms ventajoso para el
capital de que puede disponer. Lo que desde luego se propone es su propio inters, no el de la
sociedad. Pero estos mismos esfuerzos hacia su propia ventaja le inclinan a preferir, de una manera
natural, o ms bien necesaria, el empleo ms til a la sociedad.
En primer lugar, todo individuo procura emplear su capital lo ms cerca que pueda de su lugar de
residencia y, por consiguiente, se esforzar en promover, dentro de sus posibilidades, la industria
domstica, con tal de que por dicho medio pueda conseguir las utilidades ordinarias del capital o, por lo
menos, ganancias que no sean mucho menores que estas.
14

nicamente el afn de lucro inclina al hombre a emplear su capital en empresas industriales, y

procurar invertirlo en sostener aquellas industrias cuyo producto considere que tiene el mximo
valor, o que pueda cambiarse por mayor cantidad de dinero o de cualquier otra mercanca. Pero el
ingreso anual de la sociedad es precisamente igual al valor en cambio del total producto anual de sus
actividades econmicas.
Ninguno se propone, por lo general, promover el inters pblico, ni sabe hasta qu punto lo
promueve. Cuando prefiere la actividad econmica de su pas a la extranjera, nicamente considera su
seguridad, y cuando dirige la primera de tal forma que su producto represente el mayor valor posible,
solo piensa en su ganancia propia. Pero en este como en otros muchos casos, es conducido por una
mano invisible a promover un fin que no entraba en sus planes.
No son muchas las cosas buenas que vemos ejecutadas por aquellos que presumen de servir slo al
inters pblico.
Por otro lado, cuando un pas extranjero nos puede ofrecer una mercanca en condiciones ms baratas de
lo que nosotros podemos producirla, ser mejor comprarla que fabricarla, dando por ella parte del
producto de nuestra propia actividad econmica, y dejando a esta emplearse en aquellos ramos en que se
saque ventaja al extranjero. Son a veces tan grandes las ventajas que un pas tiene sobre otro en ciertas
producciones, que todo el mundo reconoce cuan vano resulta luchar contra ellas.
Que sean naturales o adquiridas las ventajas que un pas tenga sobre otro no tiene importancia al
respecto. Pero, desde el momento que una nacin posee tales ventajas y otra carece de ellas, siempre
ser ms ventajoso para sta comprar en aquella que producir por su cuenta.
DEFINICIN DEL CAPITALISMO

CAPITALISMO
El capitalismo es un sistema poltico, social y econmico en el que grandes empresas y unas pocas
personas acaudaladas controlan la propiedad, incluyendo los activos capitales (terrenos, fbricas, dinero,
acciones de la bolsa, bonos). El capitalismo se diferencia del sistema econmico anterior, el
feudalismo, por la compra del trabajo a cambio de un salario, y ya no por la mano de obra directa que
se obtena por concepto de costumbre, tarea u obligacin (cercana a la esclavitud) en el feudalismo.
Se diferencia del socialismo principalmente por la predominancia de la propiedad privada, en contraste
con la propiedad social de los elementos de produccin. En el capitalismo el mecanismo de precios se
utiliza como supuesta seal que asigna recursos entre usos distintos. Las distintas formas del capitalismo
dependen, entre otros, el grado al cual se utilice el mecanismo de precios, el grado de competitividad de
los mercados y el nivel de participacin gubernamental en la economa.
Para definir el capitalismo es necesario definir sus principios bsicos, ya que no existe un consenso sobre
su definicin. Generalmente, el capitalismo se considera un sistema econmico en el cual la
propiedad privada desempea un papel fundamental. Este es el primero de los principios bsicos del
capitalismo. Se incluyen tambin dentro de stos la libertad de empresa y de eleccin, el inters propio
como motivacin dominante, la competencia, la importancia del sistema de precios o de mercado y un
reducido papel del gobierno.
Sobre la propiedad privada, el capitalismo establece que los recursos deben estar en manos de las
empresas y personas particulares. De esta forma, a los particulares se les facilita el uso, empleo y
control de los recursos que utilicen en sus labores productivas. Como consecuencia de lo anterior, los
particulares podrn utilizar los recursos como mejor les parezca.
15

La libertad de empresa propone que las empresas sean libres de conseguir recursos econmicos y
transformarlos en una nueva mercanca o servicio que ser ofrecido en el mercado que stas
dispongan. A su vez, son libres de escoger el negocio que deseen desarrollar y el momento para
entrar o salir de ste. La libertad de eleccin se aplica a las empresas, los trabajadores y los
consumidores, pues la empresa puede manejar sus recursos como crea conveniente, los trabajadores
pueden realizar un trabajo cualquiera que est dentro de sus capacidades y los consumidores son
libres de escoger lo que desean consumir, buscando que el producto escogido cumpla con sus
necesidades y se encuentre dentro de los lmites de su ingreso.
Competencia se refiere a la existencia de un gran nmero de empresas o personas que ofrecen y venden
un producto (son oferentes) en un mercado determinado. En dicho mercado tambin existe un gran
nmero de personas o empresas, denominadas consumidores (tambin llamados demandantes), las
cuales, segn sus preferencias y necesidades, compran o demandan esos productos. A travs de la
competencia se establece una "rivalidad" entre productores. Los productores buscan acaparar la
mayor cantidad de consumidores para s. Para conseguir esto, utilizan estrategias de reduccin de
precios, mejoramiento de la calidad, etc., siendo esta la forma en que la competencia crea un cierto
control que evita el abuso por parte de alguna de las partes.
El capitalismo se basa en una economa en la cual el mercado predomina. En ste se llevan a cabo las
transacciones econmicas entre personas, empresas y organizaciones que ofrecen productos y las que
los demandan. El mercado, por medio de las leyes de la oferta y la demanda, regula los precios segn
los cuales se intercambian los bienes y servicios, permite la asignacin de recursos y garantiza la
distribucin de la renta entre los individuos.
Cada uno de los actores del mercado acta segn su propio inters; por ejemplo, el capitalista, quien
posee los recursos y el capital, busca la maximizacin del beneficio propio por medio de la
acumulacin y reproduccin de los recursos, del capital; los trabajadores, quienes trabajan por la
recompensa material que reciben (el salario) y, por ltimo, los consumidores, quienes buscan
obtener la mayor satisfaccin ("utilidad" es la palabra que utilizan los economistas) adquiriendo lo
que quieren y necesitan al menor precio posible.
El gobierno en una economa capitalista pura est reducido a su mnima expresin. Slo se encarga
del ordenamiento jurdico que garantice ciertas libertades civiles, el control de la seguridad interna por
medio de las fuerzas armadas en conjunto con la polica, y la implantacin de polticas indispensables
para el funcionamiento de los mercados y el respeto de la propiedad privada. Su presencia en la
economa perturba, supuestamente, el funcionamiento de sta.
16

TAYLORISMO
INTRODUCCIN
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fue un trabajador dedicado, estudi ingeniera y se transform en
un self made man (un hombre que se hizo a s mismo), aplic una forma sistematizada al trabajo manual y
logr aumentos enormes en la productividad segn Peter Drucker, los aportes de Taylor permitieron
aumentar en 50 veces la productividad del trabajo manual y es posible que los pases ricos del siglo pasado le
deban su condicin de tales.
En su libro Principios de la Administracin Cientfica, publicado en 1911, apunta a lograr mayor
eficiencia en el trabajo manual a travs de mtodos y racionalizacin. La idea central es analizar el
trabajo de un obrero y dividir hasta la mnima expresin los movimientos que realizar en su tarea.
Frank y Lillian Gilbreth
Frank y Lillian Gilbreth, fieles discpulos de Taylor, acuaron el trmino expertos en eficiencia. Su mtodo
cientfico se populariz tanto que a la mnima expresin en el trabajo de los obreros le pusieron therblig
(invirtiendo el apellido de Gilbreth). Llegaron a identificar 17 therblig, tales como: coger, agacharse,
cargar, levantarse, girar, tomar impulso, lanzar, etc.
La tarea de un obrero, echar carbn a una caldera o cargar un camin, podramos dividirla en pequeas
partes, estudiar esos movimientos y luego reformular completamente el conjunto de la tarea. Con esto se
lograba ms productividad, uniformidad en los mtodos de trabajo, mejor aprovechamiento de los
recursos, mayor seguridad y cuidado de la salud del obrero.
17

Frank y Lillian Gilbreth
Taylor tambin tuvo poderosos detractores a los cuales responda con dureza: se enfrent a sindicalistas
que se negaban a introducir cambios porque teman perder poder (lograron que el Congreso aprobara
una ley que impeda efectuar racionalizacin en algunas industrias, como la construccin naval, las cuales
quedaron tan atrasadas que, en parte, indujeron a Hitler a declarar la guerra a Estados Unidos) y con
industriales codiciosos que se negaban a traspasar al trabajador parte de los mayores beneficios
obtenidos gracias a la productividad (se refera a ellos con el apelativo de cerdos).
Taylor, con ese tipo de enemigos, fue injustamente desprestigiado. Incluso todava hay quienes, sin
conocer su obra, repiten las difamaciones y hablan peyorativamente del Taylorismo, achacndole
todos los males de la mecanizacin y la especializacin.
Taylor lleg a ser un hombre rico y dedic los ltimos aos de su vida a la consultora gratuita, soaba con
mejorar el nivel de vida de los trabajadores norteamericanos a travs de que los beneficios de la mayor
productividad fueran compartidos. Luch por eso en un entorno muy diferente al actual y
18

definitivamente lo consigui, aun cuando no lo vio en vida. Los trabajadores americanos le deben en
gran parte los niveles de rente que actualmente disfrutan.
Junto con el incremento de la productividad, Taylor ayud a mejorar las condiciones ambientales del
trabajador y se le reconoce como padre de la ingeniera industrial y de la ergonoma. Qu ms se le
puede pedir?
Sin Taylor es poco probable que hubiramos llegado a la era de los sistemas, tal vez la mayora de
nosotros todava trabajara en industrias ineficientes e inhumanas como las de principios de siglo. Peter
Drucker seala incluso la necesidad de un nuevo Taylor para ayudarnos a elevar la productividad del
trabajo gerencial, que ha disminuido durante el ltimo siglo.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA (1911)

El Presidente Roosevelt profiri de manera proftica que la conservacin de nuestros recursos naturales
solo es solo una introduccin al mucho ms importante problema de la eficiencia nacional.
Todo el pas reconoci al unsono la importancia de conservar nuestros recursos naturales, comenzando
un gran movimiento con dicha finalidad. En cambio, an no se ha dado importancia al tema de la
eficiencia nacional.
El malgasto de las cosas materiales puede ser visto y palpado. Sin embargo, los movimientos ineficientes
e intiles de los hombres no dejan ningn rastro visible tras de s. Debido a ello es un tema al que an no
se le ha dedicado el esfuerzo que requiere.
Se sigue buscando ese tipo de trabajador ya forjado y competente, entrenado por otro. Hasta que no nos
demos cuenta de que nuestro deber es el de cooperar de manera sistemtica para entrenar a los
hombres, no estaremos en la senda de la eficiencia nacional.
En el pasado prevaleca la idea de que los buenos managers nacen, no se hacen. En el futuro ser
evidente que nuestros lderes debern ser correctamente entrenados, adems de tener talento
innato. Ningn hombre, por bueno que sea, podr competir con un grupo de hombres trabajando de
manera organizada en busca de la eficiencia, por muy ordinarios que estos sean.
En el pasado los hombres iban primero. En el futuro el sistema deber ser lo ms importante. Lo cual
no significa que no se requieran hombres con buenas cualidades. Al contrario, la primera meta de
cualquier buen sistema ser la de desarrollar hombres de primera clase. Y mediante una
administracin sistemtica el mejor hombre ascender a la cima con mayor seguridad y ms rpido
que nunca antes.
Este libro se ha escrito con la idea de:
1.
2.
3.
Dejar claras las grandes prdidas que est sufriendo el pas debido a la ineficiencia en cada una
de nuestras tareas cotidianas
Convencer al lector que el remedio se encuentra en la administracin sistemtica, no en buscar
al hombre extraordinario.
Probar que la mejor administracin es una ciencia, que se basa en reglas, leyes y principios.
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

El principal objetivo de la administracin debera ser el de asegurar la mxima prosperidad al empleador y
al empleado.
19

Con mxima prosperidad no se quiere decir solo obtener grandes dividendos, sino que adems se debe
desarrollar cada uno de los departamentos de la empresa a su mximo grado de excelencia, para que la
prosperidad sea permanente. De igual manera para los empleados no significa solo mayores sueldos,
sino que se debe buscar el mximo desarrollo de los trabajadores, para que sean capaces de rendir al
mximo de su capacidad.
Todo esto debera ser evidente. Pero la realidad es que empleadores y empleados se encuentran, en
general, inmersos en una guerra. No tienen confianza en que los beneficios puedan ser para ambas
partes. As que para llegar a un acuerdo, sus objetivos deben ser los mismos.
Se suele pensar que los objetivos de empleadores y empleados deben ser necesariamente
antagnicos. Por el contrario, la administracin cientfica se basa en conseguir la paridad de criterios
entre ambas partes. As pues, la prosperidad de una parte no es posible sin la de la otra parte.
Es innegable que la mxima prosperidad solo podr obtenerse cuando cada individuo consiga llegar a su
mximo nivel de eficiencia. Esto es, cuando est produciendo su mximo posible. Lo mismo ocurre con la
maquinaria.
Esto se debe a que a menos que los trabajadores y la maquinaria estn produciendo ms que la
competencia, la propia competencia te impedir pagar mayores salarios a tus trabajadores de lo que se
paga en el resto de empresas del sector.
En resumen, la mxima prosperidad solo puede obtenerse como resultado de la mxima
productividad.
De esto se deduce que el objetivo principal de la administracin debe ser el de entrenar y desarrollar
a cada trabajador de la empresa, para que pueda sacar el mximo rendimiento a sus caractersticas
(mayor eficiencia y mayor velocidad posibles).
Sin embargo, la realidad indica que los trabajadores en vez de tener un afn de trabajo inherente, tratan
de realizar el mnimo posible sin resultar sospechosos. Y adems, si un trabajador tratara de esforzarse al
mximo en su tarea recibira una reprimenda de sus colegas.
1
En el mbito laboral, a esta actitud se le llama soldiering . Sin lugar a dudas esta es el principal enemigo
de las clases trabajadoras. La eliminacin del soldiering asegurara mayores sueldos y menores horarios
laborales, e incluso mejores condiciones laborales y de vivienda.
Hay tres razones para que esto siga sucediendo:
1.
2.
3.
La falacia de que el aumento de la productividad tiene como resultado el despido sistemtico de

trabajadores.
El defectuoso sistema administrativo actual.
2
Los mtodos a ojo o reglas prcticas que a da de hoy siguen siendo el mtodo habitual de
actuacin en todos los sectores.
En referencia al primer punto, se puede decir que por cada individuo que est saturado de trabajo, hay
cien que trabajan por debajo de su nivel de manera voluntaria cada da de su vida, y por esta razn
colaboran de manera directa en establecer las condiciones que llevan a que tengan sueldos bajos. Y aun
as, nadie ha levantado la voz contra esta lacra.
He preferido no traducir el trmino por no encontrar una traduccin que me satisfaga. Podra traducirse como holgazanera, pero
abarca ms que este trmino. No solo se acta as por comodidad, sino por la conviccin de que esta actitud es ms beneficiosa.
2
Traduccin de rule-of-thumb
20

Con respecto al segundo punto, sucede que la administracin de la empresa no conoce de manera clara el
tiempo justo que acarrea cada tarea realizada correctamente, con lo que esto da pie a que los
trabajadores se relajen.
A continuacin se citan algunos pasajes del libro Shop Management del propio Frederick Taylor:
El soldiering procede de dos fuentes. La primera es la tendencia natural del hombre a hacer el mnimo
esfuerzo posible. Esto sera el natural soldiering. La segunda se debe a la relacin del trabajador con el resto
del grupo, el llamado systematic soldiering.
Es evidente la tendencia del hombre medio a trabajar despacio y tranquilo. Y es solo mediante la
observacin del trabajador, mediante un ejemplo, por su conciencia o por presin externa, que finalmente
decide trabajar a mayor ritmo.
Es cierto que hay hombres extraordinariamente trabajadores y ambiciosos, que eligen su propio ritmo y
disean sus propios estndares. Pero son la excepcin que confirma la regla.
La tendencia al relajamiento se ve amplificada cuando se tiene un grupo de trabajadores juntos realizando
una tarea similar, con un salario que no depende de su productividad.
En estas circunstancias los mejores hombres no tienen ms remedio que asemejarse a la media en su
esfuerzo y dedicacin. Se pregunta a s mismo: Por qu debera trabajar duro cuando este otro vago que est
a mi lado cobra lo mismo haciendo la mitad?
La mayor parte del systematic soldiering se realiza con la idea de mantener a los empleadores ignorantes en
cuanto a la velocidad real a la que se podra realizar el trabajo.
Esta prctica es tan habitual que no existe mbito donde no se encuentren apenas hombres competentes
que no dediquen una gran parte de su tiempo a estudiar como de despacio poder hacer su tarea sin que su
jefe sospeche.
Este clculo lo realiza el trabajador en base a su sueldo, y a partir de ah estipula un nivel de productividad
que considera justo, y trata de no superarlo. Los trabajadores estn convencidos de que si sus jefes se diesen
cuenta de que en realidad pueden ser mucho ms productivos, tarde o temprano acabaran obligndoles a
trabajar ms por el mismo salario.
Si bien los empleadores en ocasiones dudan acerca de que el ritmo de trabajado de sus empleados sea el
honestamente esperable, por otro lado en general no suelen estar dispuestos a tomar las medidas drsticas
necesarias para evitarlo.
El sentimiento de antagonismo entre las partes es tan grande que cualquier proposicin por parte del
empleador, por razonable que sea, se mira con sospecha. El soldiering se ha convertido en algo tan habitual
que muchas veces los trabajadores simulan lesiones para restringir la produccin de las mquinas a su cargo,
incluso cuando se podra lograr un gran aumento de la produccin sin que se necesitara ms trabajo por su
parte.
En referencia al tercer punto anteriormente mencionado, el enorme ahorro de tiempo y el aumento de la
produccin que se puede conseguir a travs de eliminar movimientos innecesarios solo puede ser
comprendido tras la realizacin de un estudio de tiempo correctamente realizado.
Debido a que los trabajadores han aprendido su oficio a base de observar a los de su alrededor,
existen muchas maneras de realizar la misma tarea, en ocasiones 50, 60 o incluso 100. Ahora bien,
entre todas estas variaciones, siempre hay una que es mejor y ms rpida que las dems.
21

Y este mejor mtodo solo puede ser descubierto a travs del estudio cientfico y del anlisis de todos
los mtodos en uso, combinado con un estudio de tiempos preciso. Esto supone el paso de las reglas
a ojo a las reglas y leyes cientficas en los lugares de trabajo.
El autor asegura que en este tipo de actividades, que denomina artes mecnicas, la complejidad de
cada acto que debe realizar el trabajador es tal que aun el mejor trabajador es incapaz de comprender, sin
la ayuda y la enseanza de sus superiores, debido a su escasa educacin acadmica o a su nivel
intelectual. Debido a esto, es necesario que haya un reparto ms homogneo de responsabilidades entre
el trabajador y el manager de lo que vena existiendo hasta entonces.
As pues, para trabajar bajo las leyes cientficas desarrolladas, la administracin debe tomar un papel
mucho ms activo en la realizacin del trabajo, que antes se dejaba en manos del trabajador.
Prcticamente cada uno de los gestos del trabajador deben ser precedidos de una preparacin por
parte del manager, que lo habilita para hacer un trabajo mejor y ms rpido de lo que nunca hubiera
podido realizar por sus propios medios. Cada hombre debe ser diariamente enseado, y debe recibir
la ayuda ms amistosa posible por parte de sus superiores, en vez de ser dejado a su suerte.
Esta cooperacin intima entre trabajadores y administracin es la esencia de la administracin
cientfica.
Se puede demostrar que a travs de esta cooperacin amistosa, compartiendo las responsabilidades de
la tarea, obteniendo la mxima produccin por cada hombre y cada mquina, se consigue eliminar
cualquier motivo para el soldiering.
Con el tiempo los trabajadores se darn cuenta que bajo este sistema el incremento de su productividad
tendr como efecto la necesidad de emplear a ms hombres, en lugar de los despidos masivos.
Esto no significa que la aplicacin de la administracin cientfica vaya a erradicar todos los males de las
empresas, pero s que se puede decir que a travs de su aplicacin la estabilidad de los negocios en
pocas de crisis ser mayor, y su rentabilidad en pocas de bonanza ser tambin mayor.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

EL MEJOR TIPO DE ADMINISTRACIN
En el pasado los trabajadores eran los que tenan el mayor conocimiento y la mayor destreza en la
realizacin de sus tareas. Los managers, incluso habiendo sido operarios con anterioridad, tenan un
conocimiento inferior al de sus trabajadores. Con lo cual, al sugerir a un trabajador que tuviese una
productividad adecuada, los resultados se basaban ms en su buena intencin, su iniciativa a la hora de
realizar la tarea, que en aplicar un mtodo objetivo de evaluacin.
Por otro lado, ningn manager inteligente esperara obtener esta iniciativa por parte del trabajador a no
ser que ste sintiera que iba a recibir ms de lo que habitualmente reciba de su empleador. Se dice que
19 de cada 20 trabajadores fallan a la hora de dar esta iniciativa que se busca, debido a que piensan que
va en contra de sus intereses, como se mencion anteriormente. Con lo cual, la mayora trata de hacer lo
mnimo posible.
Debido a esto, con idea de obtener la iniciativa de los trabajadores, el manager debe darles un incentivo
especial por encima de lo que habitualmente les da. Adems, este incentivo debe ir acompaado de una
consideracin por la persona, un contacto amistoso con el trabajador, cosa que procede de un inters
genuino del manager por los trabajadores.
22

En general, el mejor tipo de administracin en el pasado era aquella en la cual los trabajadores daban lo
mejor de s mismos, recibiendo a su vez un incentivo especial de sus superiores. Este tipo de
administracin se conoce como iniciativa e incentivo.
Con el anterior tipo de administracin, el xito depende de obtener una buena disposicin de trabajo por
parte del operario, lo cual no suele ser habitual. Con la administracin cientfica la iniciativa del
trabajador se obtiene de manera totalmente uniforme y mucho ms intensa. Adems, los managers
asumen mayores responsabilidades que anteriormente. Entre ellas se pueden mencionar:
1.
2.
3.
4.
Desarrollan un mtodo cientfico para cada acto de las tareas de los trabajadores, reemplazando
las reglas a ojo.
Seleccionan, entrenan y desarrollan de manera cientfica al trabajador, mientras que antes ste
se haca a s mismo.
Cooperan con el trabajador para asegurarse que el trabajo se realiza conforme a los principios
cientficos desarrollados.
Hay un reparto casi equitativo del trabajo entre operario y manager, mientras que antes todo
recaa sobre el trabajador.
El administrador que trabaja en la sala de planificacin de la tarea, cuya especialidad es esa, siempre
encuentra que el trabajo se puede hacer mejor y de manera ms econmica mediante la subdivisin del
trabajo.
Resumiendo: bajo la administracin de iniciativa e incentivo prcticamente todo el problema recae
sobre el trabajador, mientras que bajo la administracin cientfica la mitad del problema recae sobre
el trabajador y la otra sobre el manager.
En la administracin cientfica el trabajo de cada operario est totalmente planeado y detallado de
antemano, y cada hombre recibe instrucciones escritas, describiendo en detalle la tarea que debe
acometer, as como los medios para realizarla.
Esta tarea especifica no solo qu es lo que se debe hacer, sino tambin cmo y cunto tiempo hay para el
trabajo. Y siempre que un trabajador tenga xito al hacer la tarea dentro del tiempo permitido, recibe un
extra de entre un 30 y un 100% de su sueldo.
La tarea est tan regulada que el hombre con las capacidades adecuadas para el trabajo
generalmente disfruta trabajando a este ritmo, resultando en ms felicidad y prosperidad para l, en
lugar de resultar estresado.
Un experimento cientfico realizado, consista en que se deba cargar un tranva de bloques de metal de
92 libras de manera manual por los operarios.
En principio los trabajadores conseguan cargar 12 toneladas por hombre y da. Sorpresivamente, tras
3
estudiar la tarea de manera cientfica, encontraron que un trabajador de primera clase debera ser
capaz de cargar unas 47 toneladas por da, es decir, casi cuatro veces ms. Esto es lo que se llamara un
4
jornada de trabajo adecuada para un trabajador de primera clase.
As pues, la misin estaba clara: conseguir que los trabajadores aumentaran su ratio de trabajo hasta el
especificado, sin que ello generara huelgas o revueltas, sin peleas entre las partes y haciendo que los
trabajadores estuviese satisfechos de trabajar a ese nuevo ritmo.
3
4
First-class worker
Proper days work
23

En primer lugar haba que seleccionar a los trabajadores adecuados. En la administracin cientfica es
indispensable tratar estos temas de manera individual con cada trabajador ya que cada cual tiene sus
propias habilidades y limitaciones. Se seleccion a uno de ellos entre 75, un hombre de origen holands
llamado Schmidt, que era especialmente vital en su labor y que tena un estilo de vida estable y positivo.
Hablando con l se le propuso que su sueldo aumentara de los 1.15$ diarios a 1.85$ siempre y cuando
trabajara al mximo de sus posibilidades, y de que cumpliera escrupulosamente con las instrucciones de
su superior, sin rechistar, de manera que el experimento fuera lo ms objetivo posible.
El experimento consista en cargar un vagn de piezas de hierro de 92 libras cada una, pero en este caso
el trabajador deba seguir un ritmo de trabajo estipulado de antemano por los estudios cientficos, los
cuales haban concluido que se consegua un mayor rendimiento realizando ciertos descansos en
intervalos regulares de tiempo.
Se consigui la marca que se esperaba, cargando 47 toneladas por da, y desde entonces y durante los
siguientes 3 aos, Schmidt no fall ni un solo da en la realizacin de la tarea, recibiendo su
correspondiente aumento de sueldo. Se consigui adems que el resto de trabajadores cualificados para
la tarea igualaran ese ritmo de trabajo.
En cuanto al estudio tcnico de cmo se deba proceder para cargar el hierro en el vagn, ms adelante
se explica en profundidad.
El autor se dio cuenta de que el mayor obstculo para una cooperacin armoniosa entre los
trabajadores y la administracin era la propia ignorancia de los managers a la hora de saber qu es lo
que constitua una jornada de trabajo adecuada para cada tarea.
Durante el tiempo en el que el autor fue capataz en Midvale, se dio cuenta que los conocimientos y las
habilidades combinadas de los trabajadores que tena a su cargo era unas 10 veces superiores a las que l
mismo posea. As pues, pidi permiso para invertir cierto dinero en el estudio cientfico de las diferentes
tareas, y del tiempo necesario para su realizacin.
Existan algunos estudios de este tipo realizados con anterioridad, pero eran tan inconclusos que fue
necesario realizar nuevos experimentos por parte del propio autor.
Se seleccionaron dos trabajadores de primera clase, que haban probado estar fsicamente capacitados y
que trabajan de manera estable. Se les pagara el doble de su sueldo habitual durante los experimentos,
siempre y cuando trabajaran al mximo de sus posibilidades durante todo el tiempo, y aceptaran ser
evaluados durante su labor para ver si haba algo de soldiering, para despedir al trabajador si eso
sucediera.
El objetivo de estos experimentos no era encontrar el pico mximo de rendimiento que un trabajador
pueda realizar en un momento determinado, sino constituir lo que era realmente una jornada de trabajo
adecuada para un hombre de primera clase.
Tras los experimentos, el trabajo de cada operario fue traducido a unidades de energa (pies-libras), para
concluir de manera sorpresiva que no haba una relacin directa entre la energa utilizada en la realizacin
de la tarea y el agotamiento que dicha tarea le generaba.
Por tanto, el autor fall a la hora de encontrar una ley fsica que dictara de manera inequvoca qu
constitua una jornada de trabajo adecuada para un hombre de primera clase. Aun as se consigui
almacenar una gran cantidad de informacin al respecto, que sera til ms adelante.
24

Midvale Steel Corporation
25

Aos ms tarde, el autor retom los estudios cientficos. Segua convencido de que deba haber alguna
ley que indicara qu era una jornada de trabajo adecuada.
Para ello, con la ayuda de Carl G. Barth, decidieron investigar el problema de manera grfica,
representando cada elemento en curvas dentro de grficas, lo que debera dar una visin ms amplia de
los estudios. En poco tiempo Barth logr dar con la ley buscada. Y era tan simple que pareca mentira que
no fuese descubierta con anterioridad.
La ley estudiaba el esfuerzo realizado en tareas donde mayoritariamente se requera tirar o empujar
elementos con los brazos. La ley dicta que el trabajador solo puede hacer esfuerzos en su tarea
durante un porcentaje mximo de su jornada laboral. En el ejemplo de la carga de hierro del vagn, un
hombre de primera clase solo pueda estar bajo esfuerzo un 43% del tiempo. Debe estar completamente
descargado durante el 57% restante. Y segn el peso del material cargado disminuye, el porcentaje de
tiempo que puede estar bajo carga aumenta, hasta que se llega a un peso donde el hombre ya podra
soportar estar bajo carga toda la jornada sin ver disminuido su rendimiento.
Esto se debe a que durante el tiempo en el que el trabajador se encuentra bajo carga los tejidos de sus
msculos estn en proceso de degeneracin, y se requieren frecuentes perodos de descanso para que la
circulacin sangunea logre restaurar los tejidos hasta su estado normal.
De ah que fuera necesario en el experimento de la carga de hierro que el trabajador Schmidt tuviese un
superior que le fuese indicando de manera regular cuando trabajar y cuando descansar, sin ser necesario
que ste entendiera el por qu.
Por otro lado, cabe indicar que de los 75 hombres a partir de los cuales se seleccion a Schmidt, solo 1 de
cada 8 era fsicamente capaz de realizar la tarea al ritmo propuesto. Aun con las mejores intenciones, el
resto no eran capaces de hacerlo. Esto no quiere decir que ese 1 entre 8 sea superior en ningn aspecto.
Simplemente eran hombres adecuados para el trabajo (segn el autor, hombres tipo buey, con mucho
fsico y poco cerebro), poco abundantes y por tanto altamente cotizados.
Al contrario, eran hombres tan estpidos que no calificaban para la realizacin de ningn otro trabajo. La
seleccin de los trabajadores, por tanto, no se basa en encontrar a un hombre extraordinario, sino en
seleccionar entre los ordinarios a aquel especialmente adecuado para cada tarea.
Se debe entender, adems, que los 7 hombres restantes no terminaban siendo despedidos, sino que se
les buscaba otro tipo de trabajo para el que estuvieran ms cualificados. De hecho, tiene lgica pensar
que el buscarles otro trabajo diferente al de la carga del vagn era ms un favor que un castigo, ya que el
encontrar un trabajo adecuado a sus condiciones les permitira obtener sueldos mayores de manera
consistente.
En el da a da de la empresa se utilizaba un sistema de tarjetas de colores para indicarle a cada trabajador
su desempeo en la jornada anterior, a modo de realimentacin. Una tarjeta amarilla supona que el
trabajador no haba cumplido las expectativas el da anterior, y que de persistir en esa actitud no podra
permanecer mucho ms tiempo realizando dicha labor. Cuando la tarjeta era blanca el trabajador tena la
tranquilidad de que todo iba bien.
El hecho de dar una atencin individualizada al trabajador supone que si ste falla en su tarea, existe la
posibilidad de que un profesor competente en la materia baje a explicarle como se ha de realizar,
motivndole y guindole, a la vez estudiando cules son las posibilidades del trabajador. As pues, en
lugar de amenazar al trabajador con medidas brutales, se le trataba de dar el tiempo y la ayuda que
necesitara para que mejorara, y si no lo consegua, se le intentaba buscar otra tarea para la que estuviera
ms capacitado.
26

Todo esto requera la estrecha colaboracin de la administracin, que supona una organizacin mucho
ms elaborada que antao.
Los estudios cientficos tambin concluyeron que se daba una prdida de ambicin e iniciativa entre
los trabajadores cuando estos eran tratados en cuadrillas en lugar de individualmente. Se descubri
el hecho de que cuando los trabajadores estn reunidos en cuadrillas, cada uno es menos eficiente
que cuando se estimula su ambicin personal. Cuando los hombres estn en cuadrillas, su eficiencia
individual cae por debajo del nivel del peor hombre entre ellos, y los mejores trabajadores son influidos
para mal, en lugar de estar influidos para bien los malos trabajadores.
Siguiendo con los experimentos, una observacin cuidadosa determin que cuando a los hombres que
trabajan bajo la administracin cientfica se les encarga una tarea determinada, que supone una
jornada de trabajo adecuada para ellos, y que cuando su recompensa es de alrededor de un 60%
extra de su sueldo, stos no solo se encuentran ms animados en su tarea, sino que se convierten en
mejores hombres en todos los aspectos. Viven mejor, empiezan a ahorrar, beben menos, y trabajan
de manera ms estable.
En cambio, si reciben una recompensa mayor del 60% de su sueldo, muchos de ellos comienzan a
trabajar de manera irregular y tienden a tener una personalidad ms extravagante y desarraigada.
Los experimentos muestran, por tanto, que en general no conviene que los hombres se hagan ricos
demasiado rpido.
A su vez, su colaborador el Sr. Gilbreth, realiz un anlisis acerca del montaje de ladrillos para erigir una
pared. Redujo el nmero de movimientos necesarios de 18 a 5, a travs de 3 maneras:
1.
2.
3.
Gracias al estudio y la experimentacin por su parte, dedujo cuales eran los movimientos
necesarios, reduciendo los intiles.
Debido a la introduccin de aparatos de su propia cosecha, como un andamio ajustable en altura
para que el trabajador no tenga que agacharse para recoger los ladrillos o la masa.
Enseando a los trabajadores a hacer movimientos ms simples, con las dos manos a la vez.
Esto muestra como con estas mejoras introducidas, donde se eliminan los movimientos intiles del
trabajador, se consigue sustituir movimientos rpidos y poco eficientes, por movimientos ms lentos
pero ms efectivos.
Cuesta entender como nunca antes se haba llegado a estas conclusiones en una tarea tan bsica y
antigua como la de montar ladrillos para forma una pared. El caso es que, si bien algn hombre podra
haber llegado a las mismas conclusiones por s mismo, se necesitaba una colaboracin conjunta entre
todos los trabajadores y los propios empleadores para dar el cambio necesario. Cosa que no ocurri hasta
la llegada de la administracin cientfica, donde se apostaba ms por la objetividad.
Otro experimento se realiz con un grupo de jvenes trabajadoras, que se dedicaban a revisar bolas de
rodamientos para detectar fallos. En un principio las trabajadoras tenan jornadas de 10,5 horas. Su
trabajo requera total concentracin y atencin, as que su nivel de tensin era muy alto, ms all de que
no se encontraran fsicamente exigidas.
Un estudio superficial hizo evidente que gran parte de esas 10,5 horas de jornada en las cuales se supona
que deban estar trabajando, las pasaban realmente sin hacer nada debido a que era una jornada
demasiado larga. Es mucho mejor planear la jornada de manera que tengan tiempo para trabajar y para
descansar. En principio el autor decidi acortar dicha jornada. Al ir bajando el tiempo de trabajo hasta
llegar a las 8,5 horas, se vio que la produccin aumentaba en vez de disminuir.
Los cambios en este departamento se llevaron a cabo por Sanford E. Thompson, bajo la supervisin de H.
L. Gantt.
27

Henry L. Gantt
Algunos individuos nacen con una capacidad de percepcin inusualmente elevada adems de con unos
grandes reflejos. En esos casos el mensaje es casi instantneamente transmitido del ojo al cerebro, y del
cerebro a la mano.
5
A este tipo de personas se les dice que tienen un bajo coeficiente personal , mientras que los ms lentos
tienen un coeficiente personal alto.
El Sr. Thompson en seguida reconoci que la cualidad ms interesante en la labor de revisin de bolas era
un coeficiente personal bajo.
Ms tarde se hizo un estudio ms en profundidad del trabajo de estas mujeres para saber en qu inverta
su tiempo cada una de ellas durante su jornada laboral. La idea era conocer con que velocidad podra
hacer cada mujer su trabajo al mejor nivel, sin llegar al punto de saturarla con una tarea excesivamente
severa. La investigacin mostr, como se coment anteriormente, que las mujeres perdan un tiempo
considerable de su jornada descansando, hablando mientras trabajaban o directamente no haciendo
nada.
Incluso habiendo acortado la jornada de 10,5 horas a 8,5, una observacin detallada de la labor de las
mujeres mostraba que tras hora y media de trabajo continuado comenzaban a bajar su rendimiento.
Evidentemente necesitaban descanso. Es de sentido comn hacer una parada en el punto donde se
comienzan a saturar, as que se les fij diez minutos de descanso tras cada hora y cuarto de trabajo.
Durante estas pausas estaban obligadas a dejar de trabajar y se les animaba a que dejaran su lugar de
trabajo y se dedicaran a pasear, hablar y dems.
Algunos podran decir que estas chicas estaban maltratadas, ya que sus puestos de trabajo estaban tan
alejados unos de otros que no podan hablar mientras trabajaban. En cambio, al reducirles la jornada, y al
darles las condiciones de trabajo ms adecuadas posibles, se consigui que realmente trabajaran a un
ritmo estable en lugar de hacer como que trabajan la mayor parte del tiempo.
En cuanto a los incentivos para los trabajadores, se puede decir que para que sean efectivos a la hora
de estimular al trabajador, deben ser pagados por despus de que el trabajo se haya realizado. Pocos
trabajadores son capaces de esforzarse con miras a una recompensa a ms de un mes vista. El trabajador
Personal coefficient
28

medio debe ser capaz de medir la calidad de su trabajo y verlo valorado en su justa medida por el
incentivo al final de cada da.
En cuanto al trabajo de las chicas, finalmente con los cambios se consigui que nicamente 35 mujeres
fueran capaces de producir lo mismo que anteriormente producan 120. Y el ratio de aciertos a la nueva
velocidad de trabajo era 2/3 mayor que a la anterior velocidad.
Los aspectos positivos para las trabajadoras fueron:
1.
2.
3.
4.
Promediaron unos aumentos de sueldo de entre 80-100%.

Su jornada laboral se redujo en dos horas, y comenzaron a tener periodos de descanso, que
hacan la tarea ms saludable.
Cada trabajadora senta que tena una atencin personalizada por parte de la administracin, y
que si algo iba mal, siempre tena a alguien para ayudarle.
Se les ofrecan vacaciones pagadas, dos das por mes trabajado, a elegir cuando quisieran.
Los aspectos positivos para la empresa eran:

1.
2.
3.
Un aumento sustancial en la calidad del producto.

Una reduccin en el coste de la inspeccin, an con el aumento de personal de administracin
necesario y de sueldos.
Las mejores relaciones entre empleados y empleadores hacan imposible una hipottica huelga.
Debe hacerse hincapi, por otro lado, que el elemento que hizo ms por el cambio que cualquier otro fue
la seleccin cuidadosa de mujeres de percepcin rpida para sustituir a las de percepcin lenta, lo que
constituye la seleccin cientfica de las trabajadoras.
Pasando ahora a hablar sobre la mejora de las tcnicas de maquinado, y en especial del corte de metales,
el autor indica que le parece importante explicar la razn por la cual, con la ayuda de las reglas de
6
clculo , era posible que un trabajador ordinario sin una gran experiencia en la materia, fuese capaz de
hacer el trabajo hasta 9 veces ms rpido de lo que se vena haciendo por parte de mecnicos
especializados con ms de 10 aos de experiencia. En pocas palabras, era posible porque el arte de cortar
metales involucra un nivel cientfico nada desdeable, un nivel tan complejo que era imposible que
ningn trabajador hubiese podido comprender sin la ayuda de una persona especializada en la tarea.
E incluso en el caso de que un trabajador hubiese llegado a desarrollar una ley donde antes solo existan
mtodos a ojo, casi con total seguridad hubiese preferido mantener el descubrimiento en secreto, para
poder as realizar ms trabajo que el resto y obtener mayores salarios.
Bajo la administracin cientfica, por otro lado, se convierte en una especie de deber y de placer para
la administracin no solo el desarrollar leyes cientficas para remplazar los mtodos a ojo, sino
tambin el ensear a todo trabajador a su cargo cual es la mejor manera de realizar cada tarea. Los
resultados son siempre tan espectaculares que cualquier empresa se podra permitir el pagar por el
tiempo y los experimentos necesarios para desarrollar este tipo de administracin.
Los experimentos realizados en la prctica de corte de metales se realizaron para poder contestar
correctamente las dos preguntas con las que se topa cada operario en esta tarea: A qu velocidad he de
configurar la mquina? En qu ngulo se debe atacar la pieza?
Slide-rule
29

Regla de clculo
Una vez obtenidas las leyes que daban respuesta a esas preguntas, an quedaba la difcil tarea de
resolver un problema matemtico con 12 variables de manera rpida y prctica para el uso diario. Un
buen matemtico de la poca hubiera necesitado entre 2 y 6 horas para resolver un determinado
problema. Mucho ms de lo que se tardara en realizar la operacin de corte.
Se busc contactar con matemticos para que tratasen de reducir el problema a algo ms sencillo y
rpido de solucionar, y en todas las ocasiones su respuesta fue la misma: que en general es posible
resolver de manera ms o menos sencilla problemas con 4 variables, y en otros casos problemas con
hasta 5 y 6 variables, pero que era totalmente imposible resolver problemas con 12 variables de otra
manera que no fuera con un lento proceso sistemtico de prueba y error.
An y todo, segua siendo necesaria una solucin rpida para el da a da del trabajador. As que, an con
lo expuesto por los matemticos, siguieron buscando durante unos 15 aos una solucin simple al
problema. Finalmente se desarroll la regla de clculo. Gracias a ella un problema de este tipo poda ser
calculado en menos de medio minuto por un buen mecnico ms all de que tuviese conocimientos
matemticos o no, haciendo que fuese posible un uso prctico de la misma por los operarios. Este es un
buen ejemplo del hecho de que de alguna manera siempre puede encontrarse algn modo de dar un uso
prctico y simple a una ley cientfica compleja, incluso por trabajadores sin conocimientos matemticos.
Existe otro tipo de investigacin cientfica al que se ha hecho mencin en esta obra, que merece especial
atencin, como es el estudio de los motivos que influencian al hombre a dar su mejor rendimiento.
30

Tal vez la ley ms importante en este aspecto es el efecto que tiene sobre los hombres el realizar una
tarea acotada, con un objetivo. Es tan importante que la administracin cientfica se conoce tambin por
7
la administracin de tareas .
sta no es una idea nueva, ya se aplicaba en los colegios a la hora de ensear. El nio medio ira muy
despacio en su aprendizaje si en lugar de drsele una tarea concreta a realizar se le dijese que hiciera lo
mximo que pudiera. Cuando al trabajador se le da una tarea concreta a realizar y se le indica
inequvocamente qu es lo que se espera de l, esto le dota de unas referencias claras a partir de las
cuales poder medir su desempeo, consiguiendo una gran satisfaccin al cumplir el objetivo.
Por otro lado, es cierto que bajo la administracin cientfica al trabajador no se le permite cualquier
mtodo que quiera en la realizacin de su trabajo. De todos modos, se le debe animar a que sugiera
cualquier innovacin o mejora en la realizacin de la tarea. Y cualquier que sea la sugerencia, debe
ser poltica de la administracin el realizar un cuidadoso anlisis de la misma, y si es necesario,
realizar experimentos para determinar la idoneidad de la propuesta. Si el mtodo sugerido es
superior al antiguo, se debe adoptar como estndar para toda la empresa, y el trabajador debe ser
reconocido pblicamente, adems de recibir un premio econmico por su ingenio.
En cuanto a las condiciones laborales de los trabajadores, el autor asegura que durante los 30 aos en los
que ha estado trabajando bajo la administracin cientfica no ha sufrido una sola huelga de trabajadores.
Ni tan siquiera en los momentos difciles cuando se comenz a dar el cambio de un tipo de administracin
al otro.
Los hechos son que los trabajadores bajo este tipo de administracin han estado siempre satisfechos con
el incremento salarial que han recibido, mientras que los empleadores han estado igualmente satisfechos
con el aumento de la productividad obtenido.
En resumen, se puede decir que los elementos que constituyen la administracin cientfica son:
1.
2.
3.
4.
5.
Ciencia, en lugar de reglas a ojo.

Armona, en lugar de discordia.
Cooperacin, en lugar de individualismo.
Mxima produccin, en lugar de produccin restringida.
El desarrollo de cada hombre para lograr su mayor eficiencia y prosperidad.
En cuanto a aquellos que temen que un gran incremento de la productividad por trabajador signifique el
despido de muchos de ellos, deberan pensar que el elemento que ms diferencia las culturas civilizadas
de las que no lo son es el hecho de que el trabajador medio es entre 5 y 6 veces ms productivo.
Segn el autor, la administracin cientfica significar, para los empleadores y empleados que la adopten,
la eliminacin de prcticamente todas las causas de disputa entre ellos. Lo que constituye una jornada de
trabajo adecuada se delimitar por mtodos cientficos, en lugar de ser algo que se deba negociar entre
las partes. El soldiering desaparecer porque el motivo de su existencia desaparecer.
El gran incremento de sueldos eliminar el sueldo como motivo de disputa. Pero, sobre todo, la
cooperacin estrecha entre las partes har que la friccin disminuya. Es difcil que dos personas con los
mismos objetivos e intereses, y que trabajan codo con codo durante todo el da, se encuentren en
inmersos en una eterna disputa.
Task management
31

FORDISMO
INTRODUCCIN
Henry Ford
A diferencia del taylorismo, donde se nos ofrece una visin terica, con una intencin de interpretar el
mbito de la organizacin segn esquemas sacados de la ciencia moderna (en concreto la fsica clsica),
el fordismo nos ofrece un modelo de observacin prctica, orientado esencialmente a la accin.
8
El fordismo constituye un primer triunfo de la praxis sobre la abstraccin terica de las teoras
econmicas. No en el platnico cielo de las ideas econmicas, sino en su impacto material y social, el
fordismo supuso una plena refutacin a todo el paradigma terico del equilibrio al no contentarse con la
conquista de cuotas de un mercado existente, sino al crear ese mismo mercado, el del consumo de bienes
en masa.
Desboz as el terreno en que luego otros, como Alfred Sloan con General Motors, descubriran
prcticamente que una configuracin organizacional no slo produce efectos sobre su entorno, sino que
ella misma se configura, en complejo acoplamiento con ese entorno, adaptndose internamente a las
exigencias y condicionamientos externos.
La industria del automvil y la aportacin de Henry Ford a las nuevas formas de organizacin industrial:
Se considera 1896 como el ao de nacimiento de la industria automovilstica americana. En Springfield,
Massachusetts, J.F. Duryea fabric 13 vehculos idnticos en el mismo taller. En 1899 se introduce la
Prctica, en oposicin a teora o terica
32

transmisin directa, en 1901 se embute el chasis, en 1904 el freno de disco, luego se mejoran motores,
cambios de marchas, radiador en celda de abeja etc. En 1909, 69 fabricantes suministraban los primeros
automviles en los Estados Unidos. Pero las nuevas mquinas eran cada vez ms complejas y para su
fabricacin no bastaba ya el taller de manufactura casi artesanal. Este fue el nicho de mercado que supo
ocupar Ford.
Henry Ford (1863-1947), es una figura, en la prctica ms que en la teora, que marca un hito en el
desarrollo de la organizacin de la produccin. El fordismo realiza no slo el principio de divisin del
trabajo segn especializacin total, tal como lo haba formulado anteriormente Smith, y lo haba
perfeccionado el taylorismo, sino que va ms all e inicia lo que se ha llamado, con cierta
exageracin, la "segunda revolucin industrial". La primera, con la aplicacin del vapor, el manejo de la
mquina etc. comienza ya en el XVIII. La tercera parece haber comenzado con el dominio del hombre
sobre el recurso de la informacin como medio para reducir y manejar complejidad.
Ford elabor un procedimiento de gestin de la fabricacin, centrado en la produccin en cadena y gran
serie, que le permiti hacer popular el automvil (el famoso Model T). Lo propio de su sistema frente al
taylorista se debe, entre otros factores, al distinto enfoque de los problemas: Taylor era un terico del
despiece del trabajo manual en una fase de todava slo incipiente mecanizacin de la fabricacin. Ford,
en cambio, es el prctico de la produccin mecanizada en masa. En 1899, todos los fabricantes
americanos haban producido 2.500 coches. En 1920, gracias a la innovacin de Ford se llega a cerca de
dos millones. Curiosamente, no existi contacto alguno entre ambos. De todas formas, Ford aplic
consecuentemente el principio taylorista de la divisin del trabajo, aunque modificndolo para orientarlo
al objetivo de la conquista del mercado con bienes de produccin en masa.
El Fordismo como teora econmica y como ideologa:
El concepto de fordismo describe una importante forma de organizacin industrial de economa de
produccin en grandes series y orientada a la "distribucin". Distintas formas de realizacin de este tipo
de organizacin industrial se difundieron por todo el mundo industrial desde los aos de la Primera
Guerra Mundial hasta mediados de los setenta, en que este sistema empez a dejar paso a nuevas formas
9
de organizacin industrial (Lean Production ).
Hay que conceder que es muy discutible la afirmacin de que el fordismo haya realmente dominado la
forma de organizar la empresa industrial. Incluso es discutible que pueda hablarse de tal "tipo". Su
principio de "flujo" concretado en la organizacin de la cadena de montaje en serie nunca pudo aplicarse
nada ms que a un nmero restringido de empresas. En realidad existen otras muchas formas de
organizar la produccin en masa. De todas formas, el fordismo es una designacin empleada, ms o
menos justificada pero aceptada generalmente, para indicar una "forma de pensar y organizar la
fabricacin" que de una u otra forma ha constituido la pauta o ideal al que pretendan aproximarse
otras formas de organizacin de la produccin.
Pero adems de estas ideas, con el fordismo se configur una "ideologa" de optimismo (infundado)
sobre lo tcnico y lo econmico, una ideologa pronto difundida por todos los pases industrializados y
envidiada en los todava no desarrollados que lleg a impregnar la cultura de la llamada sociedad
industrial: no slo de los directivos sino tambin de los mismos trabajadores y de los sindicatos que
aceptaron casi sin resistencias las duras exigencias del sistema.
Esta ideologa de optimismo incuestionado ante el avance industrial puede considerarse como una
continuacin o evolucin de la fe decimonnica en el progreso continuado, en que la confianza en la
mquina como elemento de creacin de bienestar no diferencia an el avance cuantitativo en bienes
Produccin esbelta
33

materiales del estado "cualitativo" del trabajador o de la misma sociedad marcada por produccin en
grandes series. En realidad, un empresario que contribua tan palpablemente a difundir riqueza y
progreso (el automvil es ante todo un smbolo de dominio humano sobre el espacio y con ello tambin
sobre la materia) era considerado como "ms social" que los antiguos empresarios ms conservadores
(en el clasismo del automvil reservado a minoras con dinero). Al mismo tiempo, un empresario que
practicaba una direccin "cientfica" del trabajo era considerado como un positivo y claro avance ante los
empresarios patriarcales en su forma de direccin de sus fbricas. En este contexto ideolgico, la cinta
transportadora en la produccin en serie fue vista ante todo como una mquina ms aportada por el
"progreso", como un instrumento de transporte, y no se capt su efecto estructurador sobre el trabajo al
que impona ritmo constante y monotona.
Es interesante notar una medida complementaria a las medidas organizativas de Ford: la prohibicin
de los sindicatos en sus fbricas. Esta decisin hara ya por lo menos sospechosa la tendencia
ideolgica del fordismo.
Esta fe en el progreso no se limita al campo de la produccin de bienes. Ante sus xitos iniciales, Ford
tuvo la visin de un nuevo modelo de sociedad: la sociedad caracterizada por la produccin en masa
y el consumo en masa. Si sus obreros ganan el doble de la media normal, entonces tambin podrn
consumir el doble. Y Ford cree que ese modelo deber difundirse en todo el mundo empresarial. El
sistema se autoalimentar hacia el crecimiento en una espiral indefinida. La sociedad "consumista"
comienza su carrera todava no interrumpida. El llamado "decenio glorioso" (1920-29) supuso tasas de
crecimiento en los pases industriales de ms del 5%. La crisis de 1929-33 pondra fin a ese sueo de
expansin autoalimentada por el propio sistema de produccin y consumo.
Caractersticas del sistema fordista de organizacin de la produccin - El fordismo puro como solucin a
los problemas en produccin:
Los principales problemas que resuelve el fordismo son:
La falta de cualificacin del personal. Para llegar a elaborar su sistema, Ford no comenz con
reflexiones tericas sobre la optimizacin del trabajo, sino tuvo que resolver el problema prctico de
trabajar con personas de mnima formacin (analfabetos funcionales), es decir, sin cualificacin para
un trabajo tcnico. No empobreci pues conscientemente el trabajo, sino que hizo de la
necesidad virtud y convirti la falta de preparacin en una ventaja competitiva al aplicar la
divisin/especializacin del trabajo, asignando mnimas tareas a cada operario. En plan de
caricatura, pero conservando los rasgos fisionmicos del sistema, debe citarse el film de Chaplin
"Tiempos Modernos" en que se muestra hasta donde puede llevar el sistema llevado a sus ltimas
consecuencias.
10
La atomizacin del trabajo implicada en este sistema implica un claro proceso de simplificacin de
tareas lo que a su vez supone que el trabajador necesite cada vez menores cualificaciones generales.
Ese proceso de simplificacin es el contrario al que se da actualmente, en el que la tcnica, con la
actual introduccin de la informtica en produccin (mquinas de control numrico, clulas flexibles
etc.), exige crecientes cualificaciones al personal. Pero esa progresiva divisin/especializacin de
tareas marc una gran parte del desarrollo industrial de este siglo, y con ello tambin del pensamiento organizacional sobre el trabajo.
10
Solucin y simplificacin de los problemas de la organizacin del trabajo. Al mismo tiempo

experiment con la ordenacin de las tareas a lo largo de un flujo de trabajos, algo revolucionario
frente a los mtodos usuales de fabricacin en aquella poca, aunque la idea le viniera de la
Atomizar: Dividir en partes sumamente pequeas, pulverizar.
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ordenacin de tareas en los mataderos. La introduccin del trabajo en cadena resolva varios
problemas:
En lugar de gastar esfuerzos en preparar una complicada disposicin de taller ("layout"), el trabajo en
cadena supona una innovacin organizacional que "racionalizaba" as tareas de planificacin y
preparacin de instrucciones. En lugar de tener que regular procesos por planes e instrucciones, el
mismo ritmo de la cadena regula los procesos, aunque de forma rgida. Pero eso evitaba el
desarrollo desmedido de la burocracia en los talleres y reduca el nmero de jefes.
Simplificacin de los problemas de remuneracin. Por otra parte, el trabajo en cadena simplific la
complicacin de los sistemas de remuneracin e incentivos que tambin haban preocupado a
Taylor. Los tiempos de las tareas se mantienen independientemente del contenido de dichas
actividades. Los estudios de tiempos iniciados por Taylor y Gilbreth no se emplean entonces para
medir posibilidades de trabajo y preparar remuneracin por destajo, sino para equilibrar los trabajos
parciales. No se busca velocidad, sino un ritmo continuado en el trabajo. Y el ritmo del trabajo era un
elemento que ni estudi Taylor. El ritmo de la cadena dicta la cantidad de trabajo realizado, y no
es necesario inventar ya un sistema de salarios que incentiven. Los salarios no son ya a destajo
sino son salarios fijos. Se pagar por jornada, por horas y no por obra realizada.
En 1914, Ford anunciaba un acuerdo general sobre salarios. De un salario nominal de 2,5 $ diarios,
por trmino medio, se pas a 5 $. El contexto de esta asombrosa subida es el de una creciente
escasez de mano de obra en el Detroit de 1913 y las condiciones de empleo. Se les contrataba por un
da, los capataces regan, ms que dirigan los talleres con mano de hierro. La rotacin aumentaba
constantemente, para un total de 13.000 operarios en Detroit, se realizaron 53.000 contratos durante
1913. Los cinco dlares diarios queran pues estabilizar al trabajador en la empresa. Para ello se
aadi la condicin de haber permanecido en la firma al menos 6 meses. As, la rotacin de personal
descendi en 1914 a menos del 0,5 %. Sin embargo, a finales de los aos 20, la diferencia de sueldo
con otras firmas no era ya tan elevada, y la inestabilidad de la mano de obra se haba convertido de
nuevo en uno de los principales problemas de la Ford.
Medio para la reduccin de los tiempos de fabricacin. La organizacin ptima del trabajo,
ordenando personas y mquinas en el montaje de productos uniformes, le permiti reducir los
tiempos de fabricacin. As pudo reducir los precios de venta, desde 950 $ en 1909 a 290 $ en 1926.
Esto le permiti lanzar el primer vehculo popular (estrategia que intentara repetir aos despus la
firma alemana "Volkswagen" (Volk= pueblo, Wagen= auto). Ford consigui vender unos 15 millones
de vehculos en los aos 20. Logr tambin reducir la jornada de trabajo a 48 horas semanales, y
elevar los salarios: cuando comenz la produccin en cadena en 1914, pudo pagar 5 $ diarios a sus
obreros - frente a los 2.34 $ de la competencia. Pero la fluctuacin en la plantilla (efecto de la
monotona del trabajo que terminaba por agotar al operario) se increment en un 380% anual.
EVOLUCIN DE LA PRODUCCIN EN MASA

Henry Ford dise su primera lnea de produccin mvil en 1913 y revolucion los procesos de fabricacin
del Model T. Esta lnea de produccin en la primera planta de Ford en Highland Park, Michigan, se
convirti en referencia para todos los mtodos de produccin en masa en todo el mundo.
Una idea simple
La intencin de Henry era producir el mayor nmero de coches con el diseo ms simple y el coste
ms bajo posible. En una poca en la que la posesin de un coche era un privilegio de unos pocos, el
objetivo de Henry Ford fue "poner el mundo sobre ruedas" y producir un vehculo que el pblico
general pudiese permitirse.
35

Primeros procesos de fabricacin de Ford

En los primeros tiempos, Ford fabricaba los coches como los dems: uno a uno. El coche no se mova
durante todo el proceso de fabricacin, y los mecnicos y los equipos de asistentes traan las piezas para
acoplar al coche a partir del chasis. Para acelerar el proceso los coches eran ensamblados sobre bancos
que se desplazaban de un equipo de trabajadores a otro. Pero esto segua siendo lento, ya que Ford
segua necesitando equipos de trabajadores cualificados para construir el coche "fabricado a mano". De
modo que los niveles de produccin seguan siendo bajos, y el precio del coche era alto para poder cubrir
el coste de los mecnicos.
Era necesaria una automatizacin. Henry y sus ingenieros inventaron mquinas para fabricar grandes
cantidades de las piezas necesarias para el vehculo y disearon mtodos de ensamblaje tan rpidos
como el propio proceso de fabricacin de las piezas. Estaban preparados para el avance decisivo.
Aumento de la productividad
Para lograr el objetivo de Henry Ford del consumo en masa mediante la produccin en masa era
necesario aumentar la productividad. En la fbrica de Detroit en Michigan, los trabajadores se colocaban
en puestos determinados, y tiraban del chasis para desplazarlo de un puesto a otro con una gruesa
cuerda. El chasis se detena en cada puesto para montar las piezas correspondientes hasta completar el
coche.
Un resultado impresionante
11
Henry Ford se bas en los principios bsicos de pioneros como Elihu Root , que dise un sistema de
12
ensamblaje para Samuel Colt dividiendo el proceso de fabricacin para poder simplificarlo. Sigui
experimentando hasta refinar todas las prcticas y su visin de produccin en masa se hizo realidad.
Para reducir la dependencia de la mano de obra cualificada, Henry utiliz piezas intercambiables que
podan ser ensambladas fcilmente por operarios no cualificados. El experimento continu con la
introduccin de rampas de gravedad y cintas transportadoras. Como es de suponer, tambin se
investig cuidadosamente la ubicacin de los trabajadores y las herramientas para asegurarse de
que la lnea de produccin fuese lo ms eficaz posible.
La suma de las partes
Cada departamento del proceso de produccin se dividi en sus partes constituyentes. Estas lneas de
subensamblaje se establecieron en cada una de las reas hasta que, como deca Henry, "todo en la planta
se moviera". As la velocidad de produccin aument, en ocasiones hasta llegar a cuadruplicarse.
La lnea de montaje final
El paso final era la creacin de una lnea de montaje mvil. Comenzando con un chasis, este se mova por
la lnea pasando por cada puesto hasta que finalmente el coche completo abandonaba la lnea por s
mismo. Una parte esencial de este proceso era que todas las lneas de suministro estuviesen
sincronizadas para suministrar las piezas correctas en el momento correcto.
11
12
Poltico estadounidense.
Inventor y empresario estadounidense clebre por su participacin en la industria de las armas.
36

Recogida de los beneficios

Esta combinacin de precisin, continuidad y velocidad introdujo la produccin en masa en el mundo. En
Highland Park, la produccin del Model T alcanz niveles record con un coche finalizado
abandonando la lnea de produccin cada 10 segundos todos los das. Ford pudo reducir los precios,
aumentar el salario diario mnimo a 5$, producir un producto superior y obtener beneficios.
En ese momento, Ford fabricaba dos millones del Model T al ao, que se vendan por slo 260$.
Progreso revolucionario
El Model T inici una revolucin rural. El salario diario de 5$ y la filosofa que haba detrs iniciaron
una revolucin social. La lnea de montaje mvil inici una revolucin industrial.
MI VIDA Y TRABAJO (1922)

La energa y la maquinaria, el dinero y los bienes, son solo tiles cuando sirven para que podamos vivir en
libertad. No son ms que medios para un fin.
El hecho de que el xito comercial de Ford Motor Company haya sido algo inesperado es importante solo
por el hecho de que sirve para demostrar la teora de que la mejor teora para un negocio es aquella que
mira por hacer del mundo un lugar mejor.
Desde esta perspectiva, puedo permitirme criticar los sistemas industrial y econmico imperantes desde
el punto de vista de alguien que no ha sido derrotado por ellos. Tal y como estn organizadas, podra
desear de manera egosta que nada cambiara. Si solo quisiera dinero, el sistema actual est bien, me da
dinero de sobra. Pero yo pienso en el servicio que doy. Este sistema no permite el mejor servicio ya que
alienta todo tipo de desperdicio indiscriminado. Y as no vamos a ninguna parte. Es todo cuestin de una
mejor administracin.
El escepticismo, si por ello nos referimos a ser cautelosos, es lo que equilibra la civilizacin. La mayora de
los problemas actuales del mundo surgen del hecho de querer instaurar nuevas ideas sin estudiar primero
cmo de buenas son. Una idea no es necesariamente buena por ser antigua, o necesariamente buena por
ser nueva, pero si una idea antigua funciona, entonces el peso de la evidencia est a su favor. Todo el
mundo puede tener una ocurrencia. Lo que cuenta es desarrollar esa idea para conseguir un producto
prctico.
Estoy interesado en demostrar que las ideas que expongo son de la mayor aplicacin, que no restringen
su utilidad nicamente al campo de los automviles o tractores. Que se trata de algo as como un cdigo
universal.
Lo natural es trabajar, reconocer que toda prosperidad y felicidad solo puede obtenerse mediante un
esfuerzo honesto.
Doy por hecho que tenemos el deber de trabajar. Todo lo que tenemos viene de la insistencia de que ya
que trabajamos, es mejor trabajar de manera inteligente y diestra, y de que cuanto mejor hagamos
nuestro trabajo mejores resultados obtendremos y mejores seremos. Todo ello lo considero como algo
de sentido comn.
No soy un reformista. Pienso que hay mucho hablador pasando por reformista. Aquel que se llama as
mismo reformista solo busca destruir lo que ya existe. Un reformista no aguanta la evidencia de una
prueba objetiva, necesita deshacerse de los hechos que son contrarios a su doctrina.
37

Observando lo que sucede en Rusia, ahora sabemos que es la minora no la mayora quien fomenta las
acciones destructivas. Tambin sabemos que mientras el hombre se afana por crear leyes en contra de
las de leyes naturales, la propia naturaleza veta dicha leyes de manera ms enrgica que los propios
zares.
La naturaleza ha vetado la propia Unin Sovitica, ya que sta busca negar las propias leyes naturales. Ha
negado por encima de todo el derecho a disfrutar del fruto del trabajo. El hecho es que en Rusia se
trabaja, pero su trabajo no sirve para nada. No es un trabajo libre. En Estados Unidos un hombre trabaja 8
horas al da. En Rusia trabaja entre 12 y 14. En Estados Unidos si un trabajador desea no trabajar durante
un da o una semana, si se lo puede permitir, no hay nada que le evite hacerlo. En Rusia, bajo el rgimen
sovitico, el trabajador va a trabajar quiera o no. La libertad del trabajador ha desaparecido en un tipo de
disciplina carcelaria donde todos son tratados igual. Eso es una esclavitud. Libertad es trabajar un
nmero razonable de horas y obtener una vida decente por ello; el ser capaz de determinar los pequeos
detalles de tu propia vida.
Rusia no puede sobrevivir sin personas inteligentes y experimentadas. Tan pronto como empez a hacer
funcionar sus fbricas a travs de comits, stas comenzaron a ser ruinosas. Haba ms debate que
produccin. Tan pronto como se deshicieron de la gente competente, miles de toneladas de materiales
valiosos fueron malgastados. Los fanticos llevaron a la gente a la hambruna. Los soviticos estn ahora
ofreciendo a todos aquellos ingenieros, administradores, capataces y superintendentes, que en un
principio despidieron, grandes cantidades de dinero para que vuelvan a bordo. El bolchevismo llora ahora
por la inteligencia y la experiencia que maltrat con anterioridad. Esa reforma realizada en Rusia solo
consigui bloquear la produccin.
Nosotros no tenemos por qu sufrir al extranjero, al que odia la felicidad de la gente, al que quiere
dividirnos. En nuestra unidad est la fuerza y la libertad de Amrica. Por otro lado, nosotros tenemos un
tipo diferente de reformista, que nunca se llama as mismo tal cosa. Es como el reformista radical. El
radical no tiene experiencia, y tampoco la quiere. El otro tipo de reformista tiene mucha experiencia, pero
no le sirve para sus fines. Este es el reaccionario, que se sorprende cuando se le clasifica en el mismo
grupo que los bolcheviques. Quiere volver atrs a una condicin anterior, no porque sea mejor que la
actual, sino porque cree que la conoce mejor.
Unos quieren acabar con todo lo conocido para hacer un mundo nuevo y mejor. Los otros sostienen que
el mundo es tan bueno que sera mejor dejarlo estar por s mismo. Esta segunda nocin surge de donde lo
hace la primera, de no utilizar los ojos para ver. Es perfectamente posible destruir el mundo, pero no es
posible crear uno nuevo. Es posible no permitir que el mundo progrese, pero no es posible hacerlo sin
ir hacia atrs, sin que decaiga.
Las funciones primordiales son la agricultura, la produccin y el transporte. La vida en comunidad es
imposible sin ellos. Mantienen al mundo unido. Cultivar, hacer y conseguir cosas son necesidades tan
primitivas y tan modernas como la que ms. Son la esencia de la vida fsica. Cuando se acaban, se termina
la vida en comunidad. Mientras estas funciones mencionadas sobrevivan, el mundo puede sobrevivir a
cualquier cambio tanto econmico como social. Dedicndonos al trabajo estamos sirviendo al mundo.
La ley nunca hace nada constructivo. Nunca puede llegar a ser ms que la polica. Mientras estemos
esperando que la ley erradique la pobreza o derogue privilegios especiales, seguiremos viendo como la
pobreza se expande y los privilegios para unos pocos siguen creciendo.
Cuando haces que un pas piense que Washington es algn tipo de paraso y que tras sus paredes se
encuentre la omnipotencia y la omnisciencia, ests educando a ese pas en la dependencia del estado
que no puede ms que significar el fracaso futuro.
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Nuestra ayuda no viene de Washington, sino de nosotros mismos. Nuestra ayuda va, de hecho, a
Washington para que pueda ser distribuida de manera coordinada por el bien general. Nosotros
podemos ayudar al gobierno, pero el gobierno no puede ayudarnos a nosotros.
La razn de que los Estados Unidos fueran fundados no fueron los negocios. La Declaracin de
Independencia no es una carta de negocios, ni tampoco la Constitucin de los Estados Unidos. Los
Estados Unidos, su tierra, su gente, su gobierno y sus negocios, son medios por los cuales se hace que la
vida de la gente tenga un valor. El gobierno es un sirviente y nunca debe ser nada ms que eso. En el
momento que la gente se convierte en seguidora fiel del gobierno, en ese momento la ley de retribucin
comienza funciona de una manera antinatural, inmoral e inhumana.
No podemos vivir sin negocios ni sin gobierno. Ambos son necesarios como sirvientes, tanto como el
grano y el agua. Como maestros, pervierten el orden natural de las cosas.
El bienestar del pas est sencillamente en nuestras manos como individuos. Ah es donde debera estar y
ah es donde est ms seguro. Los gobiernos pueden prometer algo a cambio de nada, pero no pueden
hacerlo realidad. Pueden jugar con los tipos de cambio de sus monedas, como han hecho en Europa, y
como hacen los banqueros del mundo siempre que puedan sacar beneficio de ello, con una notoria
ausencia de sentido comn. En cambio es el trabajo, y solo el trabajo, el que puede facilitar ese
bienestar, y eso es algo que todo hombre sabe en el fondo de su corazn.
Es poco probable que gente inteligente como nosotros arruinemos el proceso fundamental de la vida
econmica. La mayora de los hombres saben que no se puede obtener algo a cambio de nada. La
mayora de ellos siente, an si no se dan cuenta, que el dinero no significa riqueza.
Las teoras que prometen de todo a todo el mundo, y que no exigen nada de nadie, son rpidamente
rechazadas por el instinto del hombre de a pie, incluso cuando no encuentra motivos para ello.
Simplemente sabe que no son verdad, y eso es suficiente. El actual sistema, aun siendo torpe y estpido y
muchas veces imperfecto, tiene una ventaja sobre el resto, y es que funciona.
La razn por la que el bolchevismo no funciona, y no puede funcionar, no es econmico. No importa si la
industria se administra de manera pblica o privada, si llamas a lo que pagas a los trabajadores sueldos o
dividendos, si regulas hasta la ropa que llevan puesta o si les das libertad o no para comer, vestir y vivir
como les gusta. Eso son simples detalles. La incapacidad del lder bolchevique se denota por el escndalo
que forman por tales detalles. Fall porque era a la vez antinatural e inmoral.
Lo fundamental de la economa es el trabajo. El trabajo es el elemento fundamental que hace que las
estaciones de la tierra sean fructferas para el hombre. Es el trabajo del hombre el que hace que la
recoleccin sea lo que es. El fundamento de la economa es: cada uno de nosotros est trabajando con
material que ni ha creado ni podra haber creado, sino que ha sido facilitado por la propia naturaleza.
El fundamento moral es el derecho del hombre al fruto de su trabajo. Unas veces es conocido con
nombres como derecho de propiedad, o por mandamientos como no robars. Es el derecho del
otro lo que hace que robar sea un crimen. Cuando un hombre se ha ganado su pan, tiene derecho a
ese pan. Si alguien se lo roba, hace ms que solo robar un pan. Invade un derecho humano sagrado.
Si no producimos no podemos tener, aunque algunos dicen que si producimos es para los capitalistas.
No hay ninguna razn por la que un hombre que est dispuesto a trabajar no pueda hacerlo y recibir por
tanto el fruto de su esfuerzo. Tampoco hay razn por la que un hombre que pueda trabajar pero que no lo
haga no reciba la recompensa por sus servicios a la comunidad. Debera permitrsele obtener de la
comunidad tanto como lo que l haya contribuido. Si no ha contribuido en nada, no debera llevarse
nada. Debe tener libertad para pasar hambre. No se llega a ningn sitio cuando se insiste en que cada
hombre debera tener ms de lo que merece, solo porque algunos obtengan ms de lo que realmente
merecen.
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No puede haber mayor absurdidad ni cosa ms negativa para la humanidad en general que el insistir
en que todos los hombres son iguales. Con seguridad todos los hombres no son iguales, y toda
concepcin democrtica que busca hacer que todos seamos iguales es un esfuerzo por paralizar el
progreso.
Los hombres no pueden ser todos igualmente tiles. Los hombres ms hbiles son menos numerosos que
los hombres con habilidades corrientes. Es posible para el segundo tipo de hombres arruinar al primer
tipo, pero con ello se estn arruinando a s mismos. Son los hombres con mayores aptitudes los que
proveen de liderazgo a la comunidad y hacen posible a los hombres ms corrientes el vivir ms
cmodamente.
Por otro lado, el amasar dinero no es hacer negocio. Es muy fcil, a no ser que uno tenga un plan muy
concreto en la cabeza, ser abrumado con el dinero y entonces, en un esfuerzo por hacer ms dinero,
olvidarse de venderle a la gente lo que necesita.
El objetivo de los negocios es producir para el consumo, no para hacer dinero o especular. Producir
para el consumo implica que la calidad del producto va a ser elevada y el precio bajo, que el artculo es til
para el pblico y no slo para el productor. Si no se tiene controlado el aspecto monetario, no se puede
realizar un servicio adecuado.
La prosperidad del productor depende del servicio que presta al pblico. Puede que consiga sostenerse
durante un tiempo sirvindose a s mismo, pero si as lo hace, ser algo puramente accidental, y cuando la
gente sea consciente de que no est recibiendo el servicio que busca, el fin de ese productor estar a la
vuelta de la esquina.
La forma ms segura de no ganar dinero es ser codicioso. En cambio, cuando alguien sirve por el mero
hecho de servir, por la satisfaccin de hacer lo que considera correcto, entonces el dinero fluye de manera
abundante.
El dinero viene de manera natural como resultado de dar un servicio. Y el dinero es absolutamente
necesario. Pero no debemos olvidar que el objetivo del dinero no es una vida de comodidad, sino que es
el medio para poder seguir dando ms servicio. En mi mente no hay nada ms horrendo que el tener
una vida desahogada. No hay lugar en la civilizacin para el vago.
Mis quejas acerca del sistema econmico actual provienen del hecho de que se ha convertido en un ente
con vida propia que bloquea la actividad econmica, la produccin, en lugar de facilitarla.
Mi opinin es que se debera apostar por la simplicidad. La gente en general tiene tan poco y hasta las
cosas ms bsicas son tan caras, y todo debido a que lo que fabricamos es ms complejo de lo necesario.
Nuestras ropas, comida, muebles, etc. podran ser mucho ms simples y, a la vez, mejores. Las cosas
antes se hacan de una manera y los fabricantes simplemente han seguido aplicando las mismas reglas.
La simplicidad significa dar el mejor servicio de la manera ms adecuada.
Como ejemplo, empecemos con un artculo til y entonces estudiemos la forma de deshacernos de todas
las partes intiles del mismo. Esto sirve para cualquier cosa. Al deshacernos de estos elementos y tras
simplificar los realmente necesarios tambin estamos haciendo bajar los costes de produccin. Esto es de
simple lgica, pero en cambio, y de manera equivocada, este proceso suele comenzar con un
abaratamiento del proceso de fabricacin en lugar de con una simplificacin del artculo.
No existe razn alguna por que sea necesario aadir peso a ningn producto. No puedo comprender de
dnde puede provenir la idea de que a ms peso ms resistencia. Un hombre gordo no puede correr tan
rpido como uno delgado, pero en cambio fabricamos nuestros vehculos como si cuanto ms pesaran
ms velocidad pudieran alcanzar.
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Algn da buscaremos cmo deshacernos de an ms peso. La madera, por ejemplo. Para ciertos usos la
madera es el mejor material que conocemos, pero tambin produce muchos deshechos. La madera de un
coche Ford contiene 30 libras de agua. Tiene que haber alguna manera de hacerlo mejor que eso. Tiene
que haber alguna manera de tener la misma fuerza y elasticidad sin tener que acarrear ese peso extra. E
igualmente en otros mil procesos.
El granjero realiza un esfuerzo enorme durante cada da de trabajo. Pienso que el granjero medio en
realidad saca provecho solo al 5% de la energa que gasta. Las fuentes de energa se utilizan lo mnimo
exigible. No solo se hace todo a mano, ni siquiera se planean las tareas con un mnimo de organizacin.
Un granjero preferir pasar la vida llevando agua en cubos en lugar de instalar un tramo de tubera. Su
idea es que, cuando hay trabajo extra en la granja, es suficiente con contratar gente extra. Piensa que
invertir dinero en alguna mejora es malgastarlo. Es la ineficiencia de los movimientos, malgasto de
esfuerzo, lo que hace que los precios de los productos agrarios sean altos y sus beneficios bajos.
En el momento en que el granjero se considere a s mismo como un industrialista, con un horror por el
malgasto tanto material como humano, entonces tendremos unos productos agrarios tan baratos que
habr de sobra para comer, y los beneficios sern tan satisfactorios que la granja ser considerada como
uno de los trabajos ms lucrativos.
Los motivos por los que una granja actual no renta lo que se espera de ella son la ausencia de
conocimiento de lo que se hace y el desconocimiento sobre la esencia misma del trabajo que se hace. No
puede haber beneficios hacindose las cosas como se hacen.
La manera de conseguir productos baratos y en grandes cantidades, tanto en industria como en granja,
es bastante simple. El problema es que existe la tendencia a complicar hasta las cosas ms sencillas.
Tomemos como ejemplo una mejora.
Cuando hablamos de mejoras en general tenemos en mente algn cambio en el producto. Un producto
mejorado es aquel que se ha cambiado. Esa no es mi idea. Yo no creo en que se deba comenzar la
produccin hasta que no se haya descubierto la mejor forma de hacerlo. Esto, lgicamente, no quiere
decir que un producto nunca deba ser modificado, pero pienso que es ms econmico no fabricar un
producto hasta que se tenga total seguridad de que su utilidad, diseo y materiales son los mejores
posibles. Si tus investigaciones no te dan esa confianza, entonces es mejor que sigas buscando hasta que
des con el resultado idneo.
Zambullirse en la produccin sin estar totalmente seguro del producto a realizar es la principal causa del
fracaso de muchos negocios.
La gente piensa que lo importante es la fbrica, la tienda, la financiacin o la administracin. Lo ms
importante es el producto, y cualquier prisa que se tenga en empezar la produccin antes de que el
diseo final este completo es una gran prdida de tiempo.
Yo tard 12 aos antes de tener terminado un Model T que me satisficiera. Nunca tratamos de entrar en
produccin hasta no tener el producto final. En esencia no ha cambiado desde entonces.
Estamos experimentando con nuevas ideas constantemente. Si usted pasea por los barrios de Dearborn
podr toparse con coches Ford de todo tipo. Son coches experimentales, no nuevos modelos. No creo en
echar abajo una buena idea, pero tampoco me gusta darle crdito instantneamente. Si una idea parece
buena o parece tener posibilidades, creo que se debe hacer todo lo necesario para probarla desde todos
los ngulos. Pero probar una idea es algo muy diferente a hacer un cambio en el coche.
Nuestros mayores cambios han sido en los mtodos de produccin. Nunca se mantienen igual. Creo
que no hay ni una sola operacin en la fabricacin de nuestro coche que sea la misma que cuando hicimos
el primer coche. Por eso es por lo que los hacemos tan baratos. Los pocos cambios realizados en el
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propio coche han sido por facilitar su uso o cuando vimos que un cambio de diseo podra dar una
mayor resistencia. Los materiales en el coche van cambiando segn tenemos ms conocimientos
sobre los mismos.
Tampoco queremos tener escasez de recursos en la produccin, as que hemos desarrollado materiales
de sustitucin para la mayora de las piezas. El acero al vanadio es nuestro principal acero. Con l
podemos obtener la mayor resistencia con el menor peso, pero no sera inteligente dejar que todo el
futuro de nuestro negocio recayera sobre dicho material. Hemos desarrollado un sustituto. Todos
nuestros aceros son especiales, pero por cada uno de ellos tenemos al menos uno, y a veces varios, que se
han comprobado que son buenos sustitutos.
En los inicios fabricbamos muy pocas de las piezas de nuestros motores. Ahora hacemos todos
nuestros motores y la mayora de sus partes porque nos resulta ms econmico hacerlo. Pero
tambin tenemos intencin de hacer al menos una pequea cantidad de todas las piezas para que no nos
coja de sorpresa un posible bajn en el mercado, o alguna emergencia en la produccin.
Los precios del vidrio subieron mucho durante la guerra. Nosotros somos de los que ms vidrio utilizamos
en el pas. Ahora estamos construyendo nuestra propia fbrica de vidrio. Si hubisemos invertido toda
nuestra energa en hacer cambio en el producto, ahora estaramos en la bancarrota. Pero dejando el
producto intacto hemos sido capaces de invertir nuestros esfuerzos en la mejor de los procesos de
fabricacin.
Lo principal en un cincel es su filo de corte. Si hay un principio en el cual se basan los negocios es ese. No
importa como de bien fabricado est el cincel o como de impresionante sean las propiedades de su acero,
si no tiene filo de corte no es un cincel. Es una simple pieza de metal. Todo ello traducido significa que lo
que realmente importa es lo que el producto hace en realidad, no lo que se supone que hace.
El filo de corte de una fbrica es el hombre y la mquina juntos trabajando. Si el hombre es incapaz, la
mquina tampoco har su trabajo. Si la mquina no sirve, el hombre tampoco podr hacer su tarea. El
necesitar ms energa para un trabajo de la absolutamente indispensable es un malgasto en mano de
obra.
La esencia de mi idea es que el malgasto y la codicia impiden un servicio adecuado. Ambos son
innecesarios. El malgasto se debe bsicamente al hecho de no entender bien lo que uno hace, o al de ser
descuidado a la hora de hacerlo. La codicia es una especie de corto alcance de miras. Yo he luchado por la
produccin con el mnimo de malgastos, tanto en materiales como en trabajo humano, y luego por la
distribucin de un mnimo del beneficio, dependiendo de la relacin entre beneficio y volumen de
produccin.
En el proceso de produccin quiero distribuir el mximo en salarios, esto es, el mximo poder
adquisitivo. Debido a que fabricamos con el menor coste y que vendemos buscando un beneficio
mnimo, podemos vender algo en consonancia con el poder adquisitivo general.
De este modo, todo el que tiene relacin con nosotros, manager, trabajador o comprador, es el mejor
para nuestra supervivencia. La institucin que hemos erigido est dando un servicio. Esta es la nica
razn por la que hablo de ello. Los principios de dicho servicio son:
1.
2.
Una ausencia de miedo al futuro y de veneracin por el pasado. Aquel que teme al futuro, al
fracaso, se ve limitado. El fracaso no es ms que la oportunidad para comenzar de nuevo de
manera ms inteligente. No hay nada de indigno en el fracaso honesto. Hay indignidad en el
miedo a caer. Lo hecho en el pasado es til solo como sugerencia para saber por dnde debera ir
el progreso.
Un desprecio por la competencia. Aquel que hace algo mejor que nadie debera ser el encargado
de hacerlo, sea quien sea.
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3.
4.
El poner el servicio por delante del beneficio. El beneficio debe venir y viene inevitablemente
como una recompensa tras un buen servicio.
Producir no es comprar barato y vender caro. Es el proceso de comprar materia de manera justa
y, con la menor adicin de coste posible, transformar esa materia en productos consumibles y
hacrselos llegar al consumidor.
CAPTULO I
EL INICIO DEL NEGOCIO
Haba mucho trabajo duro por nuestra parte en las fbricas de mi tiempo. Ya de joven sospechaba que la
mayora de las cosas se podran hacer mejor. Esto es lo que me llev a ser mecnico, aunque mi madre
siempre dijo que nac para ello.
Desde el momento en el que vi un motor con 12 aos, mi mayor inters pas a ser el de hacer una
mquinas que pudiera circular a travs de los caminos.
Hay mucho que aprender simplemente jugueteando con las cosas. No es posible aprender todo de los
libros, no se puede aprender cmo se hace todo, y un mecnico necesita saber cmo se hace cada cosa.
Las mquinas son al mecnico lo que el libro al escritor. Se inspira a travs de ellas, y si tiene un poco de
cerebro, finalmente conseguir aplicar sus ideas.
En un momento dado tuve la idea de hacer algo parecido a un coche ligero de vapor que hiciera las veces
de caballo para los vehculos de la poca. Sobre todo con vistas a hacer las funciones de tractor como
ayuda al trabajo excesivamente duro de arar la tierra.
Un carruaje sin caballos era una idea comn en la poca. La gente llevaba hablando sobre ello muchos
aos, desde que el motor de vapor se invent, pero la idea de un carruaje no me pareci tan prctica
como la idea de un motor para hacer el trabajo duro de granja, y de todos los trabajos, el arar era el ms
duro.
Siendo un maquinista con experiencia y teniendo un taller muy completo en mi granja, no me fue difcil
construir un tractor de vapor. En su construccin se me ocurri que podra utilizarse tambin para su uso
13
en carretera . Saba perfectamente que los caballos, considerando todo el trabajo que conllevan en
atenciones y alimentacin, no eran lo suficientemente productivos. Lo obvio era disear y construir un
motor de vapor que fuese lo suficientemente ligero para arrastrar un carro o para tirar de un arado.
Mi deseo por aligerar el trabajo en la granja fue el motor de mi ambicin. Fueron las circunstancias las
que me llevaron a la fabricacin de automviles. En un momento dado me di cuenta de que a la gente
le interesaba algo que pudiera circular por las carreteras ms que algo que les quitara de hacer su trabajo.
De hecho, pienso que no hubiera sido posible introducir el tractor en el mercado granjero de no ser por la
impresin que caus el propio automvil en la gente.
Constru un coche de vapor que funcionaba. Tena un evaporador por queroseno y desarrollaba potencia
controlable y suficiente. Pero la caldera era peligrosa. Para obtener la potencia necesaria sin ser
demasiado grande y pesado, el motor deba trabajar a muy alta presin. E ir sentado sobre una caldera de
alta presin no es una experiencia agradable.
13
Lgicamente no existan carreteras como hoy las conocemos, pero uso ese trmino para traducir road, que se podra traducir
tambin como camino.
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Durante dos aos segu experimentando con varios tipos de caldera y finalmente abandon la idea de
hacer un coche de vapor. Pero no me di por vencido con la idea del carruaje sin caballos.
Unos aos antes le en la revista inglesa World of Science, sobre el motor silencioso de gasolina, el
14
motor Otto. Utilizaba combustible de iluminacin , tena un solo gran cilindro, y la intermitencia en la
entrega de potencia hacan que requiriera de un volante de inercia muy pesado. Con respecto al peso,
daba mucha menos potencia por libra que un motor de vapor, y el uso del combustible de iluminacin
haca que no pareciese viable su uso en carretera.
La idea de realizar un motor de gasolina no era nada nuevo, pero era ahora cuando se estaba tratando de
realizar un esfuerzo para introducirlo en el mercado. Se lo recibi con inters, tampoco con entusiasmo, y
no recuerdo a nadie que pensara que el motor de combustin interna pudiese tener un uso generalizado.
Toda la gente saba que dicho motor no poda compararse con el de vapor. Nadie daba mucho por l. As
es este tipo de gente, la gente que sabe. Son tan sabios que siempre saben al detalle que es lo que no
funciona. Siempre ven las limitaciones. Es por eso por lo que nunca contrato a un experto en el cenit de su
carrera.
El motor de gasolina me interes en principio solo como una curiosidad, hasta 1886 cuando, tras
descartar el motor de vapor para el fin que estaba buscando, tuve que empezar a buscar otro tipo de
fuente de energa. En 1885 repar un motor Otto en Eagle Iron Works en Detroit. Nadie saba nada de l
en la ciudad. Dicha reparacin me dio la oportunidad de estudiar el nuevo motor de primera mano, y en
1887 constru un modelo de motor Otto de cuatro cilindros solo para ver si realmente haba comprendido
sus principios.
14
Illuminating gas
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Primer motor de combustin interna, Barsanti y Matteucci, 1853
El modelo funcionaba bastante bien. Si bien no desarrollaba mucha potencia, era ms ligero en
proporcin que los motores comerciales. Ese fue el comienzo de mi trabajo con los motores de
combustin interna.
Trataba de leer todo lo que poda, pero la mayora del conocimiento vena directamente del trabajo. Un
motor de combustin es algo misterioso en s mismo, no siempre funciona como debera.
En 1890 comenc con el motor de doble cilindro. Era poco prctico por entonces considerar un motor de
un solo cilindro ya que se requera un volante de inercia demasiado pesado.
Pens que el motor de doble cilindro podra ser utilizado en un vehculo de carretera y mi idea original fue
ponerlo en una bicicleta con conexin directa con el eje y haciendo que la rueda trasera funcionara como
volante de inercia. La velocidad se variara con el acelerador. Nunca llev a cabo este plan porque resulto
ser un sistema demasiado pesado para una bicicleta.
Mi trabajo comenz en mi taller de la granja. Despus me ofrecieron trabajar en la Detroit Electric
Company como ingeniero y maquinista, y lo acept.
Ningn trabajo que sea interesante resulta duro. Yo siempre estoy seguro de que voy a obtener
resultados. Siempre llegan si trabajas lo suficiente. Pero fue una gran ayuda el tener a mi lado a mi
esposa, que confiaba en m ms que yo mismo. Siempre ha sido as.
Los mayores problemas que me encontr fueron el corte de la chispa de encendido y el exceso de peso.
Para la transmisin, el sistema de direccin y el chasis, poda basarme en la experiencia que ya tena con
tractores de vapor. En 1892 complet mi primer motor de coche, pero no fue hasta el ao siguiente que
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consegu que funcionara a mi gusto. Era un dos cilindros. Desarrollaba 4 hp . La potencia era transmitida
desde el motor a la transmisin por medio de una correa, y de la transmisin al eje trasero por una
cadena.
15
Horse power. No lo traduzco a caballos de vapor por fidelidad al texto original
45

Taller personal de Henry Ford en sus inicios
Representacin pictrica de Henry Ford y su esposa trabajando en su taller personal
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Primer automvil creado por Henry Ford
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El coche poda transportar dos personas, estando los asientos colocados sobre muelles helicoidales.
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Tena dos velocidades, una de 10 mph y otra de 20, que se obtenan mediante un cambio de la correa
que se realizaba mediante una palanca de cambio desde el asiento. Para arrancar el motor era necesario
girar a mano el motor con una manivela. No haba marcha atrs, y las velocidades diferentes a las fijadas
por el cambio se obtenan con el acelerador.
Las ruedas eran ruedas de bicicleta de 28 con neumticos de goma. Yo mismo fabriqu el volante de
inercia, realizando una fundicin a partir de un molde realizado por m mismo, as como realic el resto de
delicados mecanismos. Una de las funciones que descubr que era necesaria era una compensacin de la
transmisin que permitiera aplicar la misma potencia a cada una de las ruedas traseras al tomar una
curva. La mquina en su totalidad pesaba unas 500 libras. Un tanque bajo el asiento transportaba un
volumen de tres galones de gasolina, con la que se alimentaba al motor a travs de un pequeo tubo y
una vlvula mezcladora.
La ignicin era por chispa elctrica. La mquina original estaba refrigerada por aire, o mejor dicho, el
motor no estaba refrigerado. Ca en la cuenta de que tras un uso de una hora o ms el motor se
recalentaba, as que poco despus instal unas camisas alrededor de los cilindros por donde circulaba
agua que iba hasta un tanque en la parte trasera del vehculo. Todas estas tcnicas fueron planeadas de
antemano. Es la manera que tengo de trabajar.
Las mayores dificultades las encontr a la hora de obtener los materiales adecuados. Lo que ms me
bloque fue que no tena ni el tiempo ni el dinero para buscar el mejor material para cada pieza. Pero en
1893 la mquina estaba funcionando para mi satisfaccin parcial, y eso me dio la oportunidad de poder
probarla en la carretera.
CAPTULO II
QU APREND DE LOS NEGOCIOS?
Mi coche de gasolina fue durante un tiempo el primer y nico automvil en Detroit. Era considerado ms
bien una molestia, ya que haca mucho ruido y asustaba a los caballos.
No s por qu, pero mi impresin era que no haba lmites de velocidad en aquellos tiempos. De todos
modos, tuve que obtener un permiso especial del alcalde y por un tiempo disfrut de la distincin de ser
el nico conductor con licencia de Estados Unidos. Anduve con esa mquina unas 1000 millas entre 1895
y 1896, y despus los vend por 200$. Esa fue mi primera venta.
Comenc con un segundo coche en 1896. Era como el primero pero ms ligero. Tambin tena la correa
de transmisin, que dejara de utilizar ms tarde. Las correas funcionaban bien salvo a altas
temperaturas. Eso por ello que ms tarde comenc a usar engranajes.
En 1895 o que un coche alemn llamado Benz estaba expuesto en Macys en New York. Viaj para verlo
pero no tena nada que me llamara la atencin. Tambin tena correa de transmisin, pero era mucho
ms pesado que mi coche. Yo buscaba ligereza, pero los fabricantes extranjeros no parecan apreciar qu
significaba eso.
16
Millas por horas. De nuevo se prefiere respetar el texto original. En adelante su seguirn utilizando las unidades inglesas propias
del texto.
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Coche Benz, 1895
Karl Benz
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La Edison Company me ofreci la superintendencia general de la compaa con la condicin de que

dejase de lado mi motor de gasolina y me dedicara totalmente a algo realmente til. Tena que elegir
entre mi trabajo y mi coche. Eleg el automvil, o ms bien no acept el trabajo. En realidad no haba
nada que elegir, porque tena claro que el coche era una garanta de xito. Dej mi trabajo en 1899 y
entr directamente en el negocio del automvil.
Edison Company, Detroit
Podra parecer algo temerario, ya que no tena fondos personales. El dinero que me sobraba para vivir lo
inverta en mis experimentos. Pero mi esposa estaba de acuerdo en que no poda dejar de lado el
automvil, que haba que intentarlo. No haba demanda en el mercado por el automvil, pero es que
nunca suele haberla por un artculo nuevo.
Al principio el carruaje sin caballos era considerado como algo extravagante y mucha gente experta daba
explicaciones de por qu era imposible que fuese alguna vez algo ms que un juguete. Ningn hombre de
dinero lo consider nunca como un posible xito comercial.
Al principio nadie pens que el automvil pudiera llegar a ser un gran sector a nivel industrial. Cuando la
cosa comenz a funcionar y varios fabricantes comenzaron a producir coches, el inters principal se
centr en cual sera ms rpido. Fue un desarrollo de los acontecimientos curioso, pero natural. Nunca
haba pensado en nada que tuviese que ver con las carreras de coches, pero el pblico se negaba a ver un
coche de otra manera que no fuera como un juguete para ir rpido.
As pues, no quedaba ms opcin que competir en carreras. La industria se estanc un poco en su
comienzo debido a que los fabricantes se centraron demasiado en este asunto de las carreras en lugar de
en hacer buenos coches. Era un negocio para especuladores.
50

Coche de carreras Ford 999
El ao desde 1902, cuando dej de trabajar por cuenta ajena, hasta la fundacin de Ford Motor
17
Company lo dediqu casi solo a la investigacin. En mi pequeo taller de ladrillo estuve trabajando en
un motor de cuatro cilindros, y adems estuve tratando de ver cmo poda hacer para sacar dinero para
mis proyectos.
El automvil haba pasado de la situacin inicial en la que era suficiente con que funcionara, a tener que
ser un coche de carreras. Al pblico no le importaba nada ms que eso. Mi ambicin de construir el coche
ms rpido del mundo fue lo que me llev a disear el motor de cuatro cilindros.
Lo ms sorprendente del negocio como tal era la gran atencin que se daba a la financiacin y la poca
que se le daba al servicio prestado. Eso para m era revertir el proceso natural donde el dinero deba venir
como resultado del trabajo y no antes. Otra cosa muy sorprendente tambin era la indiferencia general
que exista en cuanto a mejorar los mtodos de produccin mientras stos siguieran dando dinero.
En otras palabras, los productos no se fabricaban en base nicamente a como de bueno era el
servicio que prestaban al pblico, sino que solo se tena en cuenta cuando dinero se poda obtener
con ellos, y sin ningn tipo de respeto por la satisfaccin del cliente. Con vender era suficiente.
Un cliente descontento era visto, no como alguien a quien se haba traicionado en su confianza, sino
como una molestia o una posible fuente de ms dinero debido al arreglo de algo que deba haber
funcionado bien desde el principio. Por ejemplo, con los automviles no se prestaba mucha atencin con
lo que suceda una vez que se realizaba la venta. Su consumo de gasolina no era de importancia. Y si se
estropeaba y no haba puestas de repuesto, simplemente se deca que el cliente haba tenido mala
suerte.
17
Mediados de 1903
51

Se consideraba una buena prctica el vender partes a su mximo precio con la idea de que, ya que el
cliente ya haba hecho la compra, no tena ms remedio que pagar lo que se le pidiera por las piezas de
recambio.
La industria del automvil no funcionaba de manera honesta, aunque tampoco era peor que el resto de
industrias.
Mi idea era, y sigue siendo, que si un hombre haca bien su trabajo, con el premio que obtendra por
ese trabajo (los beneficios y todos los asuntos econmicos) se podra sostener por s mismo y que el
negocio deba empezar como algo pequeo e ir creciendo, hacindose a s mismo a partir de lo que l
mismo genera. Si no haba ganancias eso sera una seal para el dueo de que estara perdiendo su
tiempo y de que su sitio no est en ese negocio.
Segn la visin de aquel tiempo, un buen negocio no era aquel que haca un buen trabajo y que obtena
un beneficio justo. Un buen negocio era aquel que daba la oportunidad de colocar una gran cantidad de
inventario a altos precios. La calidad del producto no era lo importante.
El dinero en s no vale nada. Y ya que no vale nada por s mismo, no produce nada por s mismo. El nico
uso del dinero es el de comprar herramientas para poder trabajar o lo que se produce a partir de dichas
herramientas. As pues, el dinero vale lo que te ayuda a producir o comprar a travs de l, no ms.
Me promet a m mismo que nunca jams sostendra mi negocio a base de financiacin, donde el
dinero va antes que el trabajo o donde los banqueros o financieros tenan la ltima palabra. Y ms an, si
no existiese otra manera de entrar en ese negocio que pens que poda erigir para el inters del pblico,
entonces simplemente abandonara esa idea.
Un productor no ha terminado de servir a un cliente cuando la venta se ha finalizado. Acaba de
comenzar su relacin con el cliente. En el caso de un coche, la venta es solo un tipo de introduccin a la
relacin. Si la mquina no da el servicio, entonces es mejor para el productor si nunca hubiese realizado la
venta, porque en ese caso tendra la peor de las publicidades, un cliente insatisfecho.
Haba una gran tendencia en los inicios del automvil a considerar una venta como la meta y el objetivo y
que tras ella no importaba qu le sucediera al comprador. Esta es la actitud de un vendedor a comisin
con escasa longitud de miras. Si un vendedor cobra solo en funcin de lo que vende, no se puede esperar
un gran esfuerzo por su parte ms all de la simple venta.
En el caso de Ford, el precio y la calidad del coche indudablemente hubieran generado una demanda por
s mismos. Pero nosotros estbamos por encima de eso. Aquel que compraba uno de nuestros coches
tena derecho a un uso continuo de su coche, y por tanto si tena algn problema era nuestro deber poner
el coche a punto de nuevo en el menor tiempo posible.
Muchos de los coches de por aquel entonces estaban sentenciados desde un principio. Si se te
estropeaba el coche dependas del mecnico local, cuando el que debera responder era el fabricante. Si
el reparador local era un hombre previsor que tena piezas de repuesto en su taller (aunque en muchos
modelos las piezas no eran intercambiables), el propietario poda considerarse afortunado. Pero si el
reparador no era alguien tan honesto, incluso la rotura ms insignificante podra significar semanas de
reparaciones y grandes facturas a pagar.
En aquel entonces los reparadores eran la mayor amenaza para la industria del automvil. Incluso hasta
1911 el propietario de un coche era visto esencialmente como un hombre rico al que sacarle el dinero.
Not en su da la tendencia de muchos hombres de negocios a trabajar con miras a que llegara el da
donde poder retirarse para vivir de las rentas. Para ellos la vida era una batalla que queran terminar lo
antes posible. Eso era algo que yo no poda entender, porque segn mi punto de vista la vida no es una
52

batalla a no ser que empecemos a flaquear con la idea de sentar la cabeza. Para acabar con toda
posibilidad de xito de una persona todo lo que hay que hacer es fomentar el lado vago de su mente,
pero para fomentar el xito hay que despertarse pronto cada maana y estar despierto y atento
durante todo el da.
La vida, tal y como la veo, es ms un viaje que otra cosa. Incluso el hombre que siente que ha sentado la
cabeza no est tranquilo, probablemente est comenzando a decaer. Todo est en movimiento, como
debe ser. La vida fluye. Puede que sigamos viviendo en la misma casa, pero nunca es el mismo hombre
quien vive ah.
He notado un gran amor por la regularidad. La gente tiende a caer en el inmovilismo. El hbito conduce a
una cierta inercia, cualquier cosa que trastoque esa estabilidad afecta a la mente en forma de problema.
Cuando se realiz un estudio acerca de mtodos de trabajo en talleres, donde los trabajadores
aprendan a producir con menos movimientos y fatiga, ocurri que los que ms se opusieron fueron
los propios trabajadores.
Aunque pensaran que era una simple treta para obtener ms de ellos, lo que ms les molestaba era
que interfera con sus hbitos y el estilo vago con el que se haban acostumbrado a trabajar.
Se podra escribir una frmula matemtica que describiera el hecho de que cuando un hombre comienza
a pensar que por fin ha encontrado el mejor mtodo, lo mejor que podra hacer es comenzar a buscar en
su cerebro la zona que se le ha dormido. Hay un cierto riesgo en el hombre que comienza a pensar que ya
ha hecho todo en la vida. Eso significa que la prxima vuelta de la rueda del progreso le va a noquear.
Tambin hay mucho miedo a parecer tonto. Tal vez la mayora necesite la restriccin de la opinin
pblica. La opinin pblica puede hacer que el hombre se comporte mejor de lo que lo hara por su propia
voluntad, aunque no moralmente, tal vez si en cuanto a comportamiento se refiere. Pero no hay nada de
malo en que a uno le tomen por tonto en pos de la razn. Lo mejor de todo es que esos tontos suelen vivir
lo suficiente para demostrar que no eran tan tontos, o sino su trabajo vive lo suficiente para demostrarlo.
En un principio yo no era libre, no poda dar rienda suelta a mis ideas. Todo tena que ser planeado para
sacar dinero. Lo ltimo en lo que pensaba era el trabajo.
No creo que un hombre pueda dejar aparcado nunca su negocio. Debe pensar en l da y noche. Est muy
bien eso de hacer el trabajo en horario de oficina, ponerse a trabajar por la maana, terminar por la tarde,
y no tener que preocuparse hasta el da siguiente. Eso es perfectamente posible siempre que uno tenga la
mentalidad de aceptar estar siempre recibiendo rdenes, siendo un empleado, tal vez un empleado
responsable, pero nunca un director, un manager, o nada parecido.
18
Un trabajador manual tiene que tener un lmite en su horario, de otro modo se acabara quemando. Si
quiere seguir siendo siempre un obrero, entonces deber ser capaz de olvidarse de su trabajo una vez
suene el pito, pero si tiene intencin de ascender, el pito es solo la seal para comenzar a pensar en el
trabajo realizado ese da para ver si hay algo susceptible de hacerse mejor. El hombre que tiene la
mayor capacidad de trabajo y de reflexin es un hombre que ha nacido para triunfar.
Lo que aprend a cerca de los negocios en mis inicios fue:
1.
18
Que la financiacin se da antes de realizar el trabajo y eso tiende a estropear el trabajo y a

destruir el servicio.
Traduccin de blue-collar worker
53

2.
3.
Que pensar primero en el dinero genera miedo al fracaso y este miedo bloquea cualquier
posibilidad de xito del negocio. Hace al hombre temeroso de la competencia.
Que el camino es claro para aquel que piensa primero en el servicio, en hacer el mejor
trabajo posible.
CAPTULO III
COMENZANDO EL VERDADERO NEGOCIO
La fabricacin bajo pedido, en lugar de la fabricacin en masa, es un hbito que viene de la antigua
artesana. Pregunta a 100 personas cmo quieren un artculo. De ellas 80 no lo sabrn, lo dejarn a la
eleccin del productor, 15 pensarn que al menos debern decidir algo, mientras que solo 5 sabrn
realmente lo que quieren. Esos 95 que no saben lo que quieren en detalle constituyen el verdadero
mercado.
Los 5 que quieren ese algo especial puede que ni siquiera sean capaces de pagar el precio de lo que el
productor venda. Si tienen el dinero, pueden constituir una venta, pero ciertamente son un mercado
especial y muy pequeo. De los 95, tal vez 15 paguen el precio de la calidad. De los restantes, muchos de
ellos basarn su compra nicamente en el precio sin prestar atencin a la calidad el producto. Cada da se
reduce el nmero de este tipo de comprador. Los compradores estn aprendiendo a comprar. La
mayora tendrn en consideracin tanto la calidad como el precio.
Si consigues descubrir que es lo que ese 95% estara dispuesto a pagar, y les das el mejor servicio,
con una fabricacin de calidad y con el menor precio posible, estars entrando en un mercado con
una demanda tal que podra calificarse de universal.
Siempre existe un cierto nmero de compradores potenciales para un precio determinado, pero esa
clientela no siempre responde a las reducciones de precio. Si un artculo se ha vendido a un precio muy
elevado y entonces, debido a un estancamiento en las ventas, se recorta repentinamente el precio, la
respuesta es muchas veces peor de lo esperado. Y por una buena razn. El pblico est al tanto. Piensan
que la rebaja es de mentira y que la verdadera rebaja est al caer.
En cambio s se realizan rebajas de manera coherente con la poltica seguida por la empresa, el pblico
tendr confianza y responder ante dichas rebajas. Y el precio debe ser rebajado debido a mejoras en el
proceso productivo, no por el descenso en la demanda. El pblico debe pensar siempre cmo es posible
que se le est dando tanto por tan poco dinero. Si el diseo del producto ha sido suficientemente
estudiado, entonces prcticamente no habr cambios en el mismo. En cambio, los mtodos de
fabricacin cambiarn mucho en poco tiempo y de manera natural, bajando el coste del producto.
La mayora de mis experimentos estuvieron enfocados hacia los coches de carreras. Todo el mundo lo
haca, as que yo no poda quedarme atrs. En 1903 fabriqu dos coches solo para las carreras. El 999 y
el Arrow. Tenan un motor con cuatro grandes cilindros que desarrollaba 80 hp, algo nunca odo hasta
entonces.
El 999 hizo lo que se esperaba de l. Publicit el hecho de que yo poda fabricar un buen coche de
carreras. Una semana despus de la carrera, fund Ford Motor Company. Era vicepresidente, diseador,
maestro mecnico, superintendente y manager general. Era dueo de un 25,5% de la empresa. En un
principio pens que sera posible operar as, no teniendo la mayora de las acciones. Pronto me di cuenta
que no era posible, as que en 1906, compr las acciones suficientes para hacerme con el 51% de las
mismas.
54

Certificado de las primeras acciones de Henry Ford
La compaa original tena unos medios bastante escasos. A la hora de fabricar mis diseos tuve que
buscar nuevos mtodos de fabricacin por no poder adquirir la maquinaria necesaria. As pues, el coche
fue realizado segn mi diseo, pero por varios fabricantes, y todo lo que hacamos era ensamblar las
diferentes partes.
Ford Motor Company, 1903
Esta sera la forma ms econmica de fabricacin si se pudiese tener constancia de que los
fabricantes siguen a rajatabla mis diseos. El proceso de fabricacin ms econmico del futuro ser
aquel donde el artculo no se fabrica enteramente bajo el mismo techo, a no ser que sea muy simple.
El mtodo del futuro ser el de fabricar cada parte por parte del que mejor lo haga, y luego
ensamblar las partes para formar una unidad completa en el propio punto de consumo. Este es el
mtodo que estamos siguiendo actualmente, y esperamos que dure.
55

Primer planta de Ford Motor Company, en Mack Avenue, por la que Ford pagaba 75$ de alquiler al mes
Estuve experimentando principalmente en como rebajar el peso. El exceso de peso lastra cualquier
vehculo autopropulsado. Hay muchas ideas tontas en cuanto al peso. Se tiende a confundir peso con
fuerza, pero no tiene nada que ver una cosa con la otra. La mentalidad del hombre de xito en el mundo
es gil, ligera y fuerte. Las cosas ms bellas del mundo son aquellas de las cuales se ha eliminado todo
exceso de peso. Cada vez que alguien me sugiere que incremente el peso o que aada alguna pieza, yo
pienso en eliminar partes y rebajar peso. El coche que dise era ms ligero que ningn otro hasta la
fecha. Hubiera sido ms ligero si hubiese sabido cmo hacerlo. Ms tarde obtuve los materiales
necesarios para conseguirlo.
El primer ao fabricamos el Model A. Este modelo tena un motor de dos cilindros opuestos
desarrollando 8 hp.
Ford Model A, 1903
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El negocio comenz a funcionar como por arte de magia. Los coches se ganaron una reputacin por
aguantarlo todo. Eran fuertes, simples y estaban bien hechos. Estuve trabajando en el diseo de un nico
modelo universal pero no llegue a ninguna conclusin adems de que no tena el dinero necesario para
erigir el tipo de planta de produccin requerido.
Tampoco tena dinero para investigar y desarrollar los materiales mejores y ms ligeros. An tenamos
que aceptar trabajar con los materiales que ofreca el mercado.
Mis socios no crean que fuera posible restringir nuestra produccin a un solo modelo de coche. El sector
del automvil estaba siguiendo los pasos del antiguo sector de la bicicleta, donde cada productor
pensaba que era necesario estrenar nuevos modelos cada ao y hacerlos tan diferentes a los anteriores
que aquellos que hubiesen comprado uno quisieran deshacerse de l para comprar uno nuevo. Eso era
considerado hacer buenos negocios.
El plan que yo tena en mi cabeza, que no podamos desarrollar an por no tener los medios, era que,
cuando un modelo concreto est consagrado entonces cada mejora en el modelo debera ser
intercambiable con el modelo anterior, para que ningn coche se quedara desfasado. Mi ambicin es la
de que conseguir que cada pieza de maquinaria que salga de nuestra fbrica sea tan fuerte y est tan
bien hecha que nadie necesite comprar nunca un repuesto. Una buena mquina debera durar tanto
como un buen reloj.
Nuestra fbrica de madera se haba quedado pequea para lo que estbamos haciendo, y en 1906
trasladamos todo nuestro capital a una planta en Piquette, que por primera vez nos dio la oportunidad de
tener unas instalaciones realmente buenas. Comenzamos a fabricar algunas piezas, si bien seguamos
siendo principalmente una planta de ensamblado.
Anuncio del Model A, resaltando sus caractersticas
57

Piquette Plant, Detroit, 1906
58

CAPTULO IV
EL SECRETO DE LA FABRICACIN Y EL SERVICIO
Algunos accionistas se alarmaron cuando nuestra produccin lleg a ser de 100 coches diarios. Queran
hacer algo para impedir que arruinara la compaa, y cuando les dije que esto era solo el principio de lo
que tena en mente, que quera llegar a una produccin de 1000 coches diarios, quedaron en shock y
comenzaron a pensar en tomar medidas legales.
La tentacin de estancarse con lo que una ya ha conseguido es algo natural. Puedo entender ese
sentimiento de pasar de tener una vida de constante actividad a una ms relajada y fcil. Yo, en cambio,
vea nuestr0 progreso como una invitacin a hacerlo mejor, como un indicativo de que estbamos
llegando a un punto donde podamos empezar a brindar un verdadero servicio. Haba estado planeando
cada da el tema del modelo universal de coche. Para 1905 ya tena en mente ms o menos lo que quera.
Pero an careca de los materiales para darle resistencia sin demasiado peso. Di con el material de
manera casi accidental.
Fue a partir de observar una vlvula de un coche francs. Investigndola uno de mis ayudantes descubri
que era un acero francs y que tena vanadio. Probamos con cada uno de los fabricantes de acero de
Amrica y ninguno poda fabricar este tipo de acero. Envi a uno hombre a Inglaterra para que
consiguiera un proveedor que pudiera fabricar este acero para nosotros. Este nuevo acero era casi tres
veces ms resistente que el que estbamos utilizando hasta entonces.
Teniendo este acero proced a realizar unos ensayos para determinar en detalle qu tipo de acero era ms
apropiado para cada parte del coche. Creo que fuimos los primeros que determinamos de manera
cientfica la calidad de un acero para una fabricacin a gran escala. Como resultado seleccionamos 20
tipos diferentes de aceros. 10 de ellos contenan vanadio. El vanadio se utilizaba all donde se requera
resistencia y ligereza.
Experimentando con mayor profundidad, sobre todo en el campo de los tratamientos trmicos, fuimos
capaces de incrementar an ms la resistencia de los aceros, y por tanto reducir el peso del coche.
El vanadio nos posibilitaba deshacernos de mucho peso. El diseo tena que estar equilibrado. La gente
mora por el fallo de una sola pieza. Las mquinas se estropean cuando unas piezas son ms dbiles que
otras. As pues, parte del problema de disear un coche universal era que haba que procurar que todas
las piezas tuvieran una resistencia similar. El coche universal deba tener estas cualidades:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Calidad en los materiales. El acero al vanadio era el de ms calidad.

Simplicidad, ya que no todo el mundo entiende de mecnica.
Potencia suficiente.
Fiabilidad.
Ligereza.
Control, para que sea fcil de conducir.
Bajo consumo.
El modelo que reuna todas estas caractersticas fue el Model T. La caracterstica importante del nuevo
modelo era su simplicidad. Constaba de cuatro unidades constructivas, la generacin de potencia, el
chasis, el eje delantero y el eje trasero. Todos ellos eran fcilmente accesibles y estaban diseados para
que no se necesitara de ninguna habilidad especial para repararlo o para cambiar alguna pieza.
59

Ford Model T
60

Mi idea entonces era que deba ser posible disear piezas tan simples y baratas que se pudiera eliminar la
necesidad de una cara mano de obra en la reparacin del coche. Las piezas seran tan baratas que
costara menos comprar una nueva que reparar la defectuosa. Podra disponerse de ellas en las tiendas
como los tornillos y las tuercas. Pensaba que era mi deber como diseador hacer un coche tan simple que
todo el mundo pudiera entenderlo.
Eso funciona en todos los aspectos. Cuanto ms simple sea un artculo, ms fcil ser de fabricar, y
se podr vender ms barato, y por tanto se podr vender un mayor nmero de ellos.
El Model T no contena prcticamente ninguna cualidad que no estuviese ya presente en alguno de los
modelos anteriores. Cada pequeo detalle haba sido ya ampliamente experimentado en la prctica. No
haba ningn tipo de incertidumbre acerca de si el diseo iba a funcionar o no. Tena que funcionar. No
hay posibilidad de que no fuera as, ya que era un proyecto ideado durante aos. Pusimos a la venta el
Model T en 1908.
Ilustracin del motor del Model T
En principio vendimos ms de 10.000 coches, ms que nadie nunca. El precio de salida fue de 850$.
Estos resultados me demostraron que era hora de poner en juego mi nueva poltica. Los vendedores, a
los cuales anunci mi poltica, se sintieron espoleados por las ventas, pensando en el mucho mayor xito
que se poda obtener si tuviese ms modelos diferentes a la venta. Es curioso cmo, una vez que un
artculo tiene xito, alguien comienza a pensar que sera ms exitoso si fuese diferente. Hay una
tendencia a andar mariposeando con los estilos y a estropear las cosas buenas por querer cambiarlas.
61

Los vendedores insistan en incrementar el nmero de modelos. Ellos escuchaban a ese 5% de clientes
especiales que podan decir lo que quisieran, y se olvidaban del 95% que simplemente compra sin hacer
preguntas. Ningn negocio puede prosperar a no ser que preste una atencin detallada a las quejas y
sugerencias. Si hay algn defecto en el servicio debe ser investigado al instante y de manera
rigurosa, pero si la sugerencia se debe solo al estilo, uno debe cerciorarse de si se debe a algo objetivo o
simplemente al gusto personal de cada cual.
As pues, en 1909 anunci, sin ningn aviso previo, que en el futuro bamos a fabricar un solo
modelo, el Model T, y que adems el chasis iba a ser el mismo para todos los coches. Adems hice
notar que: Todo cliente puede tener su coche pintado el color que desee, siempre que ese color sea el
negro.
No puedo decir que todo el mundo estuviera de acuerdo conmigo. La gente de ventas no era capaz de
encontrar las ventajas que un nico modelo traera a la produccin. Ms bien, no les importaba
demasiado. Pensaban que nuestra produccin era suficientemente buena como era y corra la idea de
que bajar el precio daara las ventas, que la gente que quera calidad saldra despavorida y que no habra
compradores que los sustituyeran. Esta era una idea general existente en el sector del automvil. Un
coche an se vea como un artculo de lujo.
La gente de ventas tena de qu quejarse, sobre todo tras hacer el siguiente anuncio:
Crear un coche para la gran masa. Ser suficientemente grande para la familia y suficientemente
pequeo para el individuo para que pueda conducirlo y cuidarlo. Estar construido con los mejores
materiales, por la mejor mano de obra, siguiendo los diseos ms simples que la ingeniera actual puede
generar. Pero ser tan barato que cualquier hombre con un buen salario ser capaz de tener uno, y
disfrutar as de muchas horas de placer en los espacios abiertos de Dios.
El comentario general tras eso fue: Si Ford hace eso estar fuera del negocio en seis meses.
La impresin general era que un buen coche no poda fabricarse a un precio bajo, y que, adems, no haba
razn de crear un coche tan barato ya que el mercado estaba formado solo por gente pudiente.
Las ventas iniciales me convencieron de que deba abrir una nueva planta. Compr seis acres en Highland
Park, en las afueras de Detroit.
Comparando nuestra situacin entre 1908 y 1911, tenemos que el tamao de nuestras fbricas pas
de 2.65 acres a 32. El nmero medio de empleados de 1.900 a 4.110, y el nmero de coches
fabricados de 6.000 al ao a 35.000. Se debe notar que el aumento en la produccin no era
proporcional al aumento de empleados. Estbamos, de la noche a la maana, produciendo en masa.
En este tiempo la compaa se internacionaliz. Tenamos sucursales en Londres y Australia. Hacamos
envos a todos los lugares del planeta, y particularmente en Inglaterra, comenzamos a ser tan famosos
como en Amrica. La introduccin del coche en Inglaterra fue un poco problemtica debido al fracaso
anterior de la bicicleta. Como la bicicleta americana no haba triunfado en su da en el mercado ingls, se
daba por supuesto que ningn coche americano podra ser del gusto del dicho mercado.
Llegamos a abrir nuestra propia fbrica en Manchester. Al principio era solo una planta de ensamblado,
pero con los aos comenzamos a fabricar ms y ms piezas del coche.
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Vista area de la planta de Highland Park, 1913
Lnea de montaje en Highland Park
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Trabajadores en Highland Park
Planta de Trafford Park, Manchester, 1914
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CAPTULO V
COMENZANDO LA PRODUCCIN
Si ahorras diez pasos al da por cada uno de los 12.000 empleados, habras ahorrado 50 millas de
movimientos y energa malgastados.
Ese fue el principio sobre el que mi planta fue construida. Es evidente que la mayora de la gente en el
mundo no es mental ni fsicamente capaz de darse un procurarse un buen nivel de vida. Esto es, no
son capaces de fabricar con sus propias manos la cantidad suficiente de bienes para intercambiarlos
por todo el resto de productos que necesitan. He odo decir que poco a poco hemos ido expulsando la
necesidad de habilidad de los puestos de trabajo. En realidad no es as. Hemos aadido necesidad de
habilidad. Hemos puesto en juego un tipo de habilidad mayor, la administracin, y la creacin de
herramientas, y los resultados de ello lo disfrutan los trabajadores que no tienen habilidades especiales.
Hemos de reconocer la desigualdad entre el nivel intelectual de la gente. Si cada tarea en nuestra
planta hubiese requerido una gran habilidad, la propia planta nunca hubiera existido. Ni en 100 aos
hubiera sido posible entrenar al nmero suficiente de trabajadores. Ni siquiera un milln de trabajadores
realizando trabajo manual podran igualar nuestra produccin actual. Adems, nadie podra manejar a un
milln de trabajadores. Pero lo ms importante es que ningn producto fabricado por un milln de
hombres podra tener un precio en consonancia con el poder adquisitivo general.
Nuestros mtodos de fabricacin ms econmicos no iniciaron su andadura todos a la vez. Comenzaron
gradualmente, segn comenzamos a fabricar nuestras propias piezas. El del Model T fue el primer
motor que fabricamos nosotros mismos. Las grandes economas comenzaron con el ensamblado y
luego se extendieron a otras secciones, as pues, mientras que hoy en da tenemos mecnicos
cualificados de sobra, stos no producen automviles sino que hacen ms fcil a los dems la
produccin de los mismos.
Nuestros trabajadores cualificados son los fabricantes de herramientas, los operarios experimentados,
los maquinistas y los patronistas. Son tan buenos como los mejores del mundo, tan buenos que de hecho
no se debera malgastar su tiempo en la realizacin de tareas que las mquinas que ellos mismos utilizan
podran hacer mejor.
El trabajador medio que llega aqu es uno sin cualificacin. Aqu aprenden su trabajo en horas o das. Si no
lo consiguen en ese tiempo nunca sern tiles para nosotros. Estos hombres son en su mayora
extranjeros, y todo lo que se necesita es que tengan la habilidad potencial de hacer el trabajo suficiente
para pagar el gasto que supone el espacio de la planta que ocupan. No tienen que ser especialmente
hbiles fsicamente. Tenemos trabajos que requieren una gran fuerza fsica, aunque estn disminuyendo
rpidamente. Tenemos otros trabajos que no requieren ningn tipo de fuerza fsica.
Un coche Ford contiene alrededor de 5.000 piezas. Algunas son grandes y otras tan pequeas como las
piezas de un reloj. En nuestro primer ensamblado comenzamos simplemente a montar el coche en un
punto concreto, y los hombres traan las piezas segn se iban necesitando, tal y como se construye una
casa.
Cuando comenzamos a fabricar piezas era normal crear un departamento propio para ellas, pero en
general era un solo hombre el que realizaba todas las operaciones necesarias en una pieza concreta.
El trabajador sin direccin utiliza ms tiempo yendo a por los materiales y herramientas que el que
pasa trabajando. Gana poco dinero porque el senderismo no se paga bien en este sector.
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El primer paso hacia la lnea de montaje vino cuando comenzamos a llevar el trabajo hasta los
operarios en lugar de tener que ir estos hacia el trabajo. Ahora tenemos dos principios bsicos en
todas las operaciones, que un trabajador nunca deber tener por qu dar ms de un paso, o ninguno
si es posible, y que ningn trabajador tendr que agacharse.
Los principios de la lnea de montaje son:
1.
2.
3.
Colocar las herramientas y los trabajadores en orden segn la secuencia de operaciones para
que cada componente tenga que viajar la distancia mnima posible entre el principio y el
final de su instalacin.
Usar vas deslizables para que segn los trabajadores acaben su operacin, puedan
depositar la pieza siempre en el mismo sitio, que ser el ms conveniente para sus manos, y
si es posible, utilizar la fuerza de la gravedad para llevar la pieza al siguiente operario.
Utilizar cintas de trasporte para proveer de las piezas para ensamblaje en el momento
adecuado.
Los resultados de la aplicacin de estos principios es la reduccin de la necesidad de pensar por parte
del operario y la reduccin de sus movimientos a un mnimo. Hace prcticamente una sola cosa con
un solo movimiento. El ensamblaje del chasis es nuestra operacin ms interesante y las ms conocida.
Detalle de lnea de montaje
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En 1913 tratamos de experimentar con la lnea de ensamblaje por primera vez. Creo que es la primera
lnea mvil que se ha instalado nunca. La idea vino de manera general del carrito que los embaladores de
Chicago utilizaban para preparar la carne de vaca.
El resultado fue que mediante la ayuda del estudio cientfico ahora un trabajador es capaz de hacer
ms de lo que hacan cuatro solo hace unos aos. La lnea de montaje estableci la eficiencia del
mtodo que utilizamos y ahora lo utilizamos en toda operacin. El montaje del motor, antes realizado
por un solo hombre ahora se divide en 48 operaciones. El menor tiempo que se utiliz para ensamblar un
chasis de manera estacionaria fue de 12 horas y 28 minutos, mientras que el uso de la lnea de montaje
mvil en su primera experimentacin redujo dicho tiempo a 5 horas y 50 minutos.
El reordenamiento de la altura de las cintas alimentadoras de piezas, para evitar al operario el tener
que agacharse, y la subdivisin del trabajo, para que cada uno tuviera que hacer menos
movimientos, redujo el tiempo de ensamblado de un chasis a solo 1 hora y 33 minutos. Antes solo se
montaba el chasis en la lnea, ahora se monta todo el coche.
Pero no se debe pensar que todo esto fue algo que funcion tan rpido y fcil como suena. Hubo que
hacer muchas pruebas hasta dar con la velocidad adecuada. La idea era que un hombre no fuera
estresado ms all de sus posibilidades en su trabajo. Debera tener el tiempo necesario, pero ni segundo
ms.
Algo parecido ocurri con el montaje del motor. En 1913 se requera de 9 horas y 54 minutos para montar
un motor. Seis meses despus, debido al mtodo de la lnea de montaje, este tiempo se redujo a 5 horas
y 56 minutos. Toda pieza en la planta se mueve. Pueden moverse mediante ganchos o cadenas por lo
alto, yendo al punto de ensamblado en el orden preciso que se requiere. Tambin pueden viajar en una
plataforma mvil, o por gravedad, pero lo importante es que no se levanta o transporta nada ms que
materiales.
Ningn operario tiene que realizar ninguna labor de levantamiento o transporte de nada. De eso se
encarga un departamento especfico, el departamento de transportes.
Tal y como est organizada ahora la fbrica, cada departamento fabrica o ensambla una sola pieza. Un
departamento es una pequea fbrica en s mismo. La pieza llega como materia prima o fundicin,
atraviesa la secuencia de mquinas y tratamientos trmicos, o lo que sea que se requiera, y sale del
departamento ya acabada. Fue solo para mejorar los transportes que los departamentos se agruparon
juntos cuando comenzamos la produccin.
No pens que fuese posible realizar divisiones tan minuciosas, pero segn nuestra produccin creca y los
departamentos se multiplicaban, realmente pasamos de ser productores de automviles a ser
productores de piezas. Entonces hicimos otro descubrimiento, que era que no era necesario de ningn
modo realizar todas las piezas en una sola fbrica.
Cuando comenzamos a hacer nuestras propias piezas prcticamente dimos por sentado que todas deban
hacerse en una misma fbrica, que haba algn tipo de mrito en hacer todo el coche bajo un mismo
techo. Ahora hemos visto que esto no es as. Ahora, si construimos alguna gran fbrica se debera
nicamente a que el volumen de produccin de una pieza en concreto debe ser tan grande que requiera
tal fbrica.
Esto tiene grandes consecuencias, ya que las industrias profundamente estandarizadas y
subdivididas no necesitan concentrarse en grandes plantas con todo los inconvenientes de
transporte y almacenamiento que ello conlleva. Debe sobrar con entre 500 y 1.000 hombres para una
sola fbrica. As no habra problemas de trfico ni de funcionamiento.
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Nosotros no guardamos registros de los experimentos realizados en la empresa. Los capataces y

superintendentes recuerdan lo que se ha hecho. Si un cierto mtodo ha sido probado con anterioridad y
ha fallado, alguien lo recordar, pero no me preocupa demasiado que los hombres recuerden lo que
alguien ha hecho en el pasado, ya que si as fuera puede que acumulramos rpidamente una lista con
demasiadas cosas que no se pueden hacer.
Este es el problema de los registros extensivos. Si sigues registrando cada uno de tus fracasos en poco
tiempo te encontrars con una lista mostrando que no te queda nada por intentar, lo cual no sirve de
nada, ya que nada asegura que donde un hombre fracas no haya otro que pueda triunfar. Un
registro de fracasos disuade a los trabajadores jvenes de intentar algo nuevo. Conseguimos algunos de
los mejores resultados dejando trastear a los trabajadores en lugares donde los hombres experimentados
ni se atrevan a tocar.
Ninguno de nuestros hombres es un experto. Nos hemos visto en la necesidad de deshacernos del
trabajador en el momento en el que se considera a s mismo un experto. Un hombre que conoce
relativamente bien su trabajo ve siempre mucho ms all de lo que su trabajo refleja. Siempre est
presionndose para mejorar y nunca se para a pensar en lo bueno y eficiente que es. El ir siempre un paso
por delante del trabajo, pensando siempre en hacer un poco ms y un poco mejor, le induce a entrar en
un estado mental donde nada es imposible. En el momento en que uno llega al estado mental donde se
considera un experto, un gran nmero de cosas se convierten en imposibles a sus ojos.
Me niego a reconocer que hay cosas imposibles. No creo que haya nadie en el mundo que sepa lo
suficiente de cualquier cosa como para decir qu es posible y qu no. La experiencia y el
entrenamiento tcnico adecuados deberan abrir la mente y reducir el nmero de cosas imposibles.
Pero no sucede as.
La mayora del entrenamiento tcnico y lo que llamamos experiencia, crea un registro de fracasos
pasados que en lugar de utilizarse para obtener un aprendizaje de ellos, se utilizan como barreras contra
el progreso. Si un hombre con autoridad dice que esto o lo otro no puede hacerse, de repente aparecer
un coro de seguidores sin criterio diciendo que no se puede hacer.
En nuestra fbrica no hay operaciones de manejo manual de material. No hay una sola operacin manual.
Si una mquina se puede automatizar, se automatiza. Solo el 10% de nuestras herramientas son
especiales. Las dems son mquinas corrientes adaptadas a la tarea concreta. Y se colocan una al lado de
la otra. Tenemos instalada ms maquinaria por pie cuadrado de superficie que ninguna otra fbrica en el
mundo. Cada pie cuadrado no utilizado es un gasto innecesario.
Aun as, tambin tenemos todo el espacio necesario, no hay operario que tenga ni demasiado espacio, ni
demasiado poco.
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Highland Park
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CAPTULO VI
EL HOMBRE Y LA MQUINA
Desde mi punto de vista no hay nada ms peligroso que un gran sistema organizativo de aquellos que
resultan en un gran grfico mostrando una forma de rbol, donde los niveles de autoridad se van
ramificando. Cada hombre tiene un ttulo y unas obligaciones estrictamente delimitadas.
Si un asistente de supervisor quiere comunicar algo un superintendente general, su mensaje ha de viajar
a travs del asistente del capataz, del propio capataz, del departamento de supervisin y de todos los
asistentes del superintendente antes de llegar a su destino. Probablemente para cuando el mensaje haya
llegado el tema en cuestin ya sea historia. Se tarda seis semanas en que el mensaje de un trabajador
situado en la parte ms baja del grfico llegue al presidente de la empresa, eso si alguna vez llega. Y si
finalmente lo hace, para entonces ya llevar encima una fuerte carga de crticas, sugerencias y
comentarios. Pocas cosas tienen una atencin oficial en el tiempo adecuado.
Ahora bien, un negocio, desde mi punto de vista, no es una mquina. Es una coleccin de gente reunida
para trabajar y no para escribirse cartas entre s. No es necesario que un departamento sepa lo que
estn haciendo el resto de departamentos. Si un hombre est haciendo su trabajo, no tendr tiempo
para interesarse en el trabajo de otro.
Es el trabajo de aquellos que planean las tareas generales el observar que todos los departamentos
trabajan de manera coordinada en pos del mismo objetivo. No es necesario organizar reuniones para
establecer buenas relaciones entre los individuos o los departamentos. No es necesario que la gente se
quiera mutuamente para trabajar juntos. De hecho, las relaciones demasiado estrechas pueden ser
malas, o pueden llevar a que uno trate de cubrir las faltas del otro. Esto es malo para ambos trabajadores.
Cuando estamos en el trabajo debemos trabajar. Cuando estamos jugando debemos jugar. No hay
sentido en tratar de mezclar ambas cosas. El nico objetivo debera ser el de conseguir finalizar el trabajo
y cobrar por ello. Cuando el trabajo est hecho, entonces puede venir el juego, no antes. Y as las
fbricas de Ford no tienen organizacin, no hay posiciones especficas, no hay lnea de sucesin o de
autoridad, ni ttulos. Tenemos el trabajo administrativo o de oficina mnimo imprescindible. No
guardamos registros de ningn tipo.
Damos el mximo valor a la responsabilidad individual. El trabajador es el nico responsable de su
trabajo. El capataz es responsable de los trabajadores a su cargo. El departamento principal es
responsable del grupo de departamentos. El superintendente general es responsable de toda la fbrica.
Todo hombre tiene que saber qu es lo que est pasando en su radio de accin.
Los hombres no tienen problemas a la hora de delimitar la autoridad de cada cual cuando se trabaja sin
ttulos. Cualquier trabajador puede ir donde cualquiera, y es una costumbre tan establecida que un
capataz no se molesta si un operario va directamente a hablar con la direccin de la empresa sin pasar
por l. De todos modos, los trabajadores rara vez hacen algo as, ya que los capataces se andan con
cuidado de no ser injustos, ya que seran descubiertos muy rpidamente, y despedidos.
Una cosa que no toleramos es la injusticia, de ningn tipo. En el momento que un hombre comienza a
abusar de su autoridad, se le descubre y, o bien se le despide, o se le enva de vuelta a su trabajo original
donde no tena subordinados.
El trabajo ha de ser el nico que nos controle. Esa es una de las razones por la que no utilizamos ttulos.
El efecto de los ttulos es curioso. Es algo as como llevar una etiqueta en la frente que diga: Este hombre
no tiene ms que hacer que preocuparse de lo importante que es y de lo inferiores que son los dems.
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No solo tiene este efecto sobre su portador, sino que tambin tiene efecto sobre los dems. Hay pocas
fuentes mayores de insatisfaccin personal entre los trabajadores que el hecho de que alguien con ttulo
en la empresa no sea un lder real. Todo el mundo reconoce a un buen lder, un hombre hecho para
planear y dirigir. Y cuando te topas con un lder de verdad que tenga ttulo, seguramente debas preguntar
a tu alrededor cul es su ttulo, ya que l no presumir de ello.
Por otro lado, no nos preocupa lo que un hombre ha sido en el pasado. Si ha ido a la universidad podr
prosperar antes, pero tiene que empezar desde lo ms bajo de la organizacin y probar sus cualidades. El
futuro de todo hombre descansa sobre sus hombros. Se habla mucho de la dificultad de encontrar
reconocimiento. Con nosotros cada hombre recibir el reconocimiento justo que merece.
Es relativamente fcil para cualquier trabajador ascender en nuestra empresa. Algunos hombres trabajan
duro pero no poseen la capacidad de pensar rpido. Dichos hombres llegan tan lejos como merece su
habilidad. Puede que un hombre merezca un ascenso por su esfuerzo, pero no se le puede ascender a
menos que tenga una cierta capacidad de liderazgo. Esto no es un mundo de fantasa. Creo firmemente
que cada hombre que trabaja en nuestra empresa al final acaba llegando hasta donde se merece.
Tenemos tan pocos ttulos que aquel que debera estar haciendo algo con ms responsabilidad de lo que
hace, en poco tiempo llega a poder hacerlo. No est limitado por el hecho de que no haya ninguna
posicin abierta por encima de l. Hay trabajo de sobra, y cuando ests ms concentrado en hacer el
trabajo que en buscar un ttulo para cada trabajador que asciende, entonces no hay dificultad alguna para
que ascienda el que lo merezca.
Toda nuestra gente empez desde abajo. No hay ningn trabajador que no haya venido directamente de
la calle. Todo lo que hemos desarrollado ha sido hecho por gente que se ha ganado su cualificacin con
nosotros. Afortunadamente no hemos heredado ninguna tradicin, ni tampoco hemos fundado ninguna.
Si tenemos una tradicin es esta: Todo puede hacerse siempre mejor de lo que se est haciendo. Esa
presin para hacer el trabajo siempre un poco mejor y ms rpido resuelve prcticamente todos los
problemas de la fbrica.
No tenemos problema en elegir a los hombres adecuados. Ellos se eligen solos, ya que aunque uno
escucha hablar mucho acerca de la carencia de oportunidades de ascenso, el trabajador medio est ms
interesado en un trabajo estable que lo que lo est en ascender. Escasamente un 5% de los trabajadores
tienen, adems del deseo de cobrar ms, las ganas de asumir mayor responsabilidad y una mayor carga
de trabajo. Solo un 25% tienen intencin de ser capataces, y la mayora solo lo buscan por el mero hecho
de cobrar ms, no por el trabajo en s. La mayora quieren permanecer en un lugar estable, quieren ser
dirigidos. Quieren que se les de todo mascado y no tener ninguna responsabilidad. As pues, la dificultad
no est en elegir entre los trabajadores que quieren ascender, sino en descubrir quienes tienen intencin
siquiera de hacerlo.
La teora general dice que todo el mundo est ansioso por ascender, y se han fabricado muchos
planes a raz de eso. Solo puedo decir que yo no encuentro que sea el caso. Los americanos que
empleamos en general quieren ascender, pero eso no quiere decir que tengan intencin de llegar hasta la
cima en todos los casos. Los extranjeros, de manera general, se conforman con llegar a ser algn da
supervisores.
Como he dicho, todo el mundo tiene una mente abierta en su puesto de trabajo en referencia a cmo
se hace su trabajo. Si hay alguna teora fija, una regla inamovible, eso quiere decir que el trabajo no
se est haciendo suficientemente bien. Toda la administracin de la fbrica est siempre abierta a
sugerencias.
Los cambios no se refieren solo a mejoras en la produccin o un decremento en los gastos. Muchos
de ellos, quiz la mayora, van en la lnea de hacer el trabajo ms fcil. No queremos ningn trabajo
71

excesivamente duro en nuestra fbrica. Y, adems, muchas veces sucede que tomando la forma ms
fcil para el hombre se consigue reducir el coste.
El antiguo mtodo que tenamos para fabricar un cierto tipo de engranajes se compona de cuatro
operaciones, donde el 12% del acero era desechado. Reutilizamos la mayora de nuestros desechos, y
algn da lo reutilizaremos todo, pero eso no es razn para no disminuir la cantidad de desecho.
Por otro lado estaba la necesidad de hacer los trabajos ms simples, para que cualquiera pudiera
hacerlos. El antiguo fabricante de herramientas era un experto. Tena que juzgar las temperaturas a las
que calentaba el acero. Era una operacin que o se haca bien o se haca mal, sin trmino medio. El
milagro era que acertaran tanto. El tratamiento trmico en el endurecimiento de acero es muy
importante, no puede hacerse a ojo, tiene que ser algo preciso. Introdujimos un sistema por el cual el
operario no tiene influencia en el proceso de calentamiento. En ningn momento ve el pirmetro,
elemento que marca la temperatura, sino que se gua por unas luces que se encienden en la mquina para
darle la seal adecuada.
Ninguna de nuestras mquinas se construye por capricho. La idea se investiga en detalle antes de realizar
cualquier movimiento. Algunas veces se construyen modelos de madera o se dibujan las piezas en
tamao real en una pizarra. No estamos atados a experiencias pasadas ni dejamos nada a la suerte. El
90% de nuestros experimentos han sido satisfactorios.
CAPTULO VII
EL TERROR DE LA MQUINA
El trabajo repetitivo, el hacer una y otra vez la misma cosa de la misma manera, es algo terrorfico para
un cierto tipo de personas. Para m lo es. Yo no sera capaz de hacer lo mismo cada da, pero para otro
tipo de personas, tal vez para la mayora, las tareas repetitivas no supone un gran problema. De hecho,
para un tipo de gente este tipo de trabajo es incluso apetecible.
Para ellos el trabajo ideal es aquel donde no se necesita expresar el instinto creativo. Los trabajos que
requieren de esfuerzos intelectuales adems de los fsicos tienen muy pocos adeptos, siempre
necesitamos hombres a los que les guste una tarea precisamente por su dificultad. El trabajador
medio, desgraciadamente, quiere un trabajo donde no se necesite realizar un gran esfuerzo fsico, pero
sobre todo, quiere un trabajo donde no tenga que pensar.
Cuando te paras a observar, la mayora de los trabajos son repetitivos. La mayora de la gente necesita
establecer algn tipo de rutina para conseguir que sus movimientos sean puramente repetitivos, de otro
modo el individuo no conseguira realizar la cantidad de trabajo suficiente y por tanto no podra vivir de
ello.
No hay razn por la que alguien creativo deba estar en un trabajo repetitivo, ya que en todos los
sitios existe una gran necesidad de personas con creatividad. Nunca habr algo parecido a una escasez
de puestos de trabajo para hombres de este tipo, pero hay que reconocer que el deseo de los
trabajadores de ser cualificados no es general. E incluso si existe la intencin de convertirse en alguien
cualificado, muy pocos tienen el coraje de enfrentarse al entrenamiento necesario. Nadie se convierte en
un trabajador cualificado con solo desearlo.
Pero si un hombre quiere desarrollarse en un trabajo creativo, es necesario darle alas para que cumpla su
objetivo. Hay que atraerle hacia un trabajo donde tenga que lidiar con los asuntos de la personalidad de la
gente y no solo con leyes fsicas. Queremos artistas de las relaciones industriales. Queremos artistas del
mtodo industrial. Queremos a aquellos que pueden moldear a las masas poltica, social, industrial y
moral en una sola cosa.
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Es posible incrementar el bienestar de los trabajadores, no hacindoles trabajar menos sino

ayudndoles a trabajar ms. Lo que esta generacin necesita es una gran fe, una profunda conviccin de
la necesidad de practicar lo correcto, lo justo y lo humanitario en la industria. Si no podemos conseguir
estas cualidades, entonces estamos mejor sin industria. Ms an, si no conseguimos esas cualidades
nuestros das estn contados. Pero las estamos consiguiendo.
He sido informado por una plyade de expertos de que el trabajo repetitivo destruye tanto el cuerpo
como el alma, pero eso no es lo que hemos concluido en nuestras investigaciones. Parecera
razonable imaginar que el hecho de realizar siempre los mismos movimientos durante 8 horas al da
podra producir un cuerpo anormal, pero nunca hemos tenido evidencia de tal cosa. Rotamos a los
hombres siempre que lo solicitan, y nos gustara que incluso rotaran ms a menudo. Pero a los
trabajadores no les gustan los cambios que no son sugeridos por ellos mismos.
Tras las investigaciones ms profundas no hemos obtenido prueba alguna de que la mente de los
trabajadores se haya visto afectada por el trabajo. El tipo de persona a la que no le gusta el trabajo
repetitivo no tiene por qu permanecer en l. Los trabajadores van subiendo puestos en la empresa, y es
cosa de cada uno de ellos situarse en un determinado puesto. Si alguien quiere permanecer en
produccin es porque le gusta.
La disciplina en la planta es rgida. No hay reglas superfluas. Se despidi a 82 mujeres ya que sus maridos
ya tenan trabajo. No damos empleo a mujeres cuyos maridos trabajan.
Esperamos que los trabajadores hagan lo que se les diga. La organizacin est tan especializada y las
partes son tan interdependientes entre s que no podras pensar ni por un momento en permitir a los
trabajadores hacer las cosas a su manera. Sin la mayor de las disciplinas esto sera un caos. Los
hombres estn aqu para obtener la mayor cantidad de produccin y para recibir la mayor paga posible. Si
cada hombre hiciera las cosas a su manera, la produccin se vera afectada, y por tanto tambin la paga.
Algo que es esencial para la alta produccin, y para las condiciones de trabajo adecuadas, es el tener una
fbrica limpia, bien iluminada y ventilada. Nuestras mquinas estn situadas unas muy cerca de las otras.
Calculamos para cada tarea exactamente el espacio necesario que necesita cada trabajador. No debe
estar apretado, no sera productivo. Pero si l y su mquina ocupan ms espacio del requerido, esto
tambin supone una prdida de productividad.
Esto nos lleva a situar nuestras mquinas ms juntas que en cualquier otra fbrica del mundo. Para un
extrao puede parecer que estn unas montadas encima de otras, pero estn distribuidas de manera
cientfica, no solo por su secuencia de operaciones, pero tambin para dar a cada trabajador todo el
espacio que su trabajo requiere y, si es posible, ni un centmetro ms de lo necesario. Esta disposicin
requiere unas buenas medidas de seguridad y gran ventilacin.
Las medidas de seguridad para la maquinaria son un arte en s mismas. No consideramos que una
mquina sea vlida para la tarea a menos que sea absolutamente segura, ms all de lo eficiente que sea.
No tenemos ninguna mquina que consideremos insegura, aun as, los accidentes de vez en cuando
suceden. Cada accidente, no importa lo trivial que sea, es investigado hasta su origen por un hombre
cualificado contratado nicamente para este fin, y se realiza un estudio de la mquina para hacer que
no sea posible que se vuelva a producir ese accidente.
Tenemos una temperatura uniforme durante todo el ao, y cuando es de da, no se necesita ningn tipo
de luz artificial. Alrededor de 700 hombres se ocupan exclusivamente de mantener limpia la fbrica, de
limpiar las ventanas y de las labores de mantenimiento. No se puede mantener alta la moral de la gente
sin limpieza. Toleramos los mtodos improvisados para la limpieza tan poco como para la produccin.
No hay razn por la cual el trabajo en la fbrica deba ser peligroso. Si un hombre ha trabajo demasiado
duro o durante muchas horas entra en un estado mental que invita a los accidentes. Parte del trabajo
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de evitar accidentes es el de evitar que se llegue a este estado mental. Parte se basa en evitar los
descuidos y parte en hacer la maquinar a prueba de fallos.
CAPTULO VIII
SALARIOS
No hay tema ms importante que el de los salarios, ya que la mayora de la gente del pas es asalariada.
Su nivel de vida, el nivel de su paga, determina la prosperidad del pas.
Debera ser objetivo del empleador, como lder, pagar mejores salarios que la competencia, y
debera ser objetivo del empleado hacer esto posible. Por supuesto, existen hombres en todas las
fbricas que creen que si trabajan a su mejor nivel, ello solo ser beneficioso para el empleador y no
para ellos mismos. Es una pena que exista este tipo de pensamiento. Pero existe y puede que tenga
alguna justificacin.
Si un empleador urge a su empleado a dar lo mximo de s y el empleado se da cuenta un tiempo despus
de que esto a l no le trae ningn beneficio, de manera natural se retrae a un estado de equilibrio. Pero si
ven los frutos de su duro trabajo en su paga, como prueba de que trabajar ms significa mayor sueldo,
entonces comienzan a sentir que son parte del negocio y que su xito depende de su trabajo, y que su
xito personal va ligado al del negocio.
En una sociedad con unos gestores cualificados y unos trabajadores honestos, es el trabajador el que
hace que los altos salarios sean posibles. Estos invierten su energa y su habilidad, y si lo hacen de manera
honesta y convencida, solo pueden acabar recibiendo mayores salarios. No solo se lo habran ganado,
sino que habran tenido una gran parte de responsabilidad en haber generado las ganancias que pagaran
sus sueldos.
Nunca existir un sistema donde ya no sea necesario el trabajo. Las mentes y cuerpos de las
personas no estn diseados para estar en estado vegetativo. El trabajo es nuestra salud, el respeto
a nosotros mismos, nuestra salvacin. Lejos de ser una maldicin, el trabajo es la mayor bendicin.
La justicia social proviene solo del trabajo honesto. El hombre que contribuye con mucho debera obtener
mucho a cambio. Por lo tanto no tiene nada que ver la caridad con el pago de los salarios. El tipo de
trabajador que da todo lo que tiene en su tarea es el mejor tipo de trabajador que una empresa puede
encontrar. Y no se puede esperar que su trabajo sea tan bueno de manera indefinida sin el
correspondiente reconocimiento a su contribucin.
Si un hombre siente que su trabajo no tiene como fin nicamente el de satisfacer sus necesidades
bsicas, pero adems siente que le est proveyendo un cierto nivel de confort y le est permitiendo
brindar a su familia algo de placer en la vida, entonces su trabajo estar bien considerado por l y se
sentir libre para dar el mximo. Esto es bueno tanto para l como para la empresa. El hombre que no
obtiene un cierto grado de satisfaccin de su trabajo est perdiendo la mejor parte de su paga.
En 1914 anunciamos y pusimos en operacin un plan de reparto de beneficios donde el salario mnimo de
toda clase trabajadora fuese de 5 dlares al da (el doble de lo que se vena pagando en el sector). A la
vez, redujimos la jornada laboral de 9 a 8 horas diarias. Esto fue un acto voluntario. Era nuestra manera
de pensar respecto a la justicia social, y tambin lo hicimos por nuestra propia satisfaccin espiritual. Es
placentero pensar que haces a los dems felices, que les ests dando la oportunidad de disfrutar de ms
placer y de poder incluso ahorrar. La buena intencin es una de las pocas cosas realmente importante
de un hombre en su vida. Un hombre con determinacin puede ganar casi cualquier cosa que se
proponga, pero a no ser que en el proceso no haya ganado buena fe, no habr ganado prcticamente
nada.
74

Aun as, esto no tena nada de caritativo. Esto fue algo que no se entendi. Muchos empleadores de la
competencia pensaban que hacamos este tipo de anuncios porque ramos prsperos y queramos
publicitarlo y nos reprendieron porque estbamos alterando los estndares, violando la costumbre de
pagar a los trabajadores el menor sueldo posible.
Es necesario deshacerse de dichos estndares, de otra manera no podemos abolir la pobreza. Hacemos
este cambio no solo porque queramos pagar sueldos mayores y porque podamos hacerlo. Queramos
pagar estos salarios para que el negocio se afiance de manera estable. No estbamos distribuyendo nada,
estbamos construyendo un futuro. Un negocio con sueldos bajos siempre es algo inseguro.
Hicimos algunos cambios en el sistema, pero nunca nos desviamos de este principio: Si esperas que un
hombre te de su tiempo y su energa, dale un sueldo tal que no tenga preocupaciones de tipo
econmico. Merece la pena. Nuestros beneficios, tras el pago de salarios y bonificaciones, mostraron
que pagar buenos salarios es el modelo de negocio que ms lucrativo.
CAPTULO X
CMO DE BARATAS PUEDEN HACERSE LAS COSAS?
Nadie puede negar que si los precios son suficientemente bajos, siempre habr gente dispuesta a
comprar, independientemente de las condiciones del negocio.
Los precios demasiado altos son seal de un negocio poco solvente, ya que se deben siempre a una
situacin anormal. Un paciente sano tiene una temperatura normal, un mercado sano tiene precios
normales. Los precios altos suelen venir comnmente como causa de la especulacin ante el anuncio de
una futura escasez.
En una situacin de altos precios, sin importar la causa real, la gente paga el precio porque piensa que
realmente va a haber una escasez. Prcticamente todas nuestras escaseces en el perodo de la guerra se
debieron a la especulacin o a comprar ms de lo necesario.
Sin importar lo pequea que vaya a ser la oferta de un artculo, o si el gobierno toma el control y
distribuye cada pieza de un artculo, el hombre que desea pagar el dinero siempre puede conseguir
suministro de aquello que est dispuesto a pagar.
El consumo vara con el precio y la calidad, y nadie puede prever cual ser el consumo futuro, ya que cada
vez que se recorta el precio se incorpora un nuevo estrato de compradores a la puja.
Existe la creencia de que un negocio consiste en una serie de beneficios y prdidas, y que un buen
negocio es aquel donde los beneficios superan a las prdidas. As pues, algunos hombres razonan que el
mejor precio de venta es el ms alto posible. Nuestra experiencia nos dice que esto no es as.
Hemos descubierto a la hora de comprar materiales que no es rentable comprar ms all de lo que es
inmediatamente necesario. Compramos lo justo para llevar adelante nuestro plan de produccin,
teniendo en cuenta el estado de los transportes del momento. Si el transporte fuera perfecto y se
pudiese asegurar un suministro continuo de materiales, no sera necesario tener ninguna reserva.
Los camiones con los materiales llegaran en hora, en el orden previsto. Esto ahorrara una gran
cantidad de dinero, ya que liberara todo el dinero atado en la compra de materiales. Cuando el
transporte no es bueno es necesario tener mayores reservas de materiales.
Es una prctica comn el comprar de ms cuando se ve que los precios son bajos y van a subir y comprar
menos cuando los precios ya son muy elevados. Pero nosotros hemos descubierto que el comprar ms de
la cuenta no merece la pena. Es entrar en un juego de adivinanzas, no es hacer negocio.
75

Hemos concluido con los aos que comprar por encima de lo requerido no merece la pena, que los
beneficios de una compra se ven compensados con las prdidas en otra, y que al final nos tomamos
demasiadas molestias para no obtener ningn beneficio neto.
As pues, en nuestras compras simplemente compramos al mejor precio que podemos la cantidad justa
que se requiere. Evitamos los descuentos por lotes por material que no necesitamos. No fue fcil llegar a
tomar dicha decisin. Pero al final la especulacin acaba con cualquier productor. Dale un par de buenas
compras donde haga dinero y en poco tiempo estar pensando ms en ganar dinero a base de comprar y
vender que en hacerlo a travs de su propio negocio, y perder el contacto con la realidad. La nica
forma de mantenerse alejado de los problemas es comprar lo que uno necesita, ni ms ni menos.
Esto elimina el azar de los negocios.
Nosotros, en lugar de centrarnos en la competencia o en la demanda, basbamos nuestros precios en la
estimacin del mximo nmero de personas que podran desear pagar por lo que tenamos para ofrecer.
Estudiamos cada coche para ver si tiene alguna cualidad que pueda ser mejorada. Si alguien tiene
algo mejor que nosotros queremos conocerlo, y por ese motivo compramos cada uno de los modelos de
coche que se ponen a la venta. Normalmente el coche se utiliza durante un tiempo, se pone a prueba en
carretera y se obtienen datos que se estudian para poder saber cmo se ha hecho cada una de sus partes.
Nuestra poltica es la de reducir el precio, extender las operaciones y mejorar el artculo. Se puede
notar como la reduccin de precio viene primero. Nunca hemos considerado ningn coste como fijo. Por
tanto, primero reducimos el precio hasta un punto donde creemos que conseguiremos mayores ventas.
No nos preocupamos de los costes. Lo usual suele ser mirar los costes y a partir de ah determinar el
precio. Pero esta no es una prctica correcta, debido a que si bien todos los gastos se calculan, no es
posible conocer de antemano cuales deberan ser los costes en realidad.
Una manera de descubrirlo es poner un precio tan bajo que fuerce a todo el mundo a llegar a su
mximo grado de eficiencia. Los bajos precios hacen que todo el mundo excave en busca de
beneficios. Hemos hecho ms descubrimientos referentes a los mtodos de produccin y venta bajo
este mtodo de forzar la situacin que con ningn otro mtodo.
El pago de alto salarios afortunadamente contribuye a los bajos precios ya que los hombres se hacen
ms eficientes de manera progresiva debido a que dejan de tener tantas preocupaciones por su vida
diaria. El pago de 5 dlares al da por una jornada de 8 horas fue una de las decisiones que ms ha
rebajado nuestros costes, y un salario de 6 dlares supondra menores costes an. No sabemos hasta
qu punto se podra seguir con esta bajada.
Nuestros tractores no se fabrican junto con los coches. Ninguna planta es lo suficientemente grande para
realizar dos artculos. Una fbrica debe estar dedicada solamente a un producto para poder obtener
economas de escala reales.
Para la mayora de propsitos un hombre con una mquina es mejor que un hombre sin dicha mquina.
Gracias a los procesos de diseo y fabricacin podemos proveer a los hombres del tipo de maquinaria que
requieren, de manera que multiplican su capacidad de trabajo, y por ello le damos al trabajador un mayor
grado de responsabilidad, lo que le lleva a recibir un mayor grado de comodidad.
Siguiendo este principio podemos atacar el desperdicio de manera directa. Nosotros no metemos en
nuestro establecimiento nada que sea intil. No levantamos edificios o monumentos a nuestro xito. Tal
vez se necesite un gran edificio de administracin. Pero para m esto es seal de que, tal vez, haya
demasiada administracin. Nunca hemos sentido la necesidad de tener una elaborada administracin y
preferimos ser publicitados por nuestro producto ms que por el lugar donde hacemos dicho producto.
76

La estandarizacin es la etapa final del proceso. Se comienza con el consumidor, se trabaja en el

diseo, y finalmente llega la produccin. La fabricacin se convierte en un modo de satisfacer el
servicio que se quiere dar.
El servicio debe ser el mejor que se pueda dar. Se considera una buena prctica de negocios, y no se ve
como algo ticamente incorrecto, el cambiar los diseos de los antiguos modelos para que el comprador
se vea forzado a comprar el nuevo, debido a que no se pueden encontrar piezas de repuesto para el
modelo antiguo. Se nos ha dicho que esto es hacer un buen negocio, que el objetivo del negocio es hacer
que la gente compre de manera frecuente y que es un mal negocio hacer que algo dure para siempre,
porque entonces cuando un cliente nos compra algo, ya no volver a comprar ms.
Nuestro modelo de negocio es precisamente el opuesto. No podemos concebir el servir a nuestro cliente
al menos que, dentro de nuestras posibilidades, no le brindemos un producto que pueda durar para
siempre. Queremos construir un tipo de mquina que dure indefinidamente. No nos place ver que el
coche de un cliente se quede viejo e inservible. Queremos que aquel que compre uno de nuestros
productos no tenga que volver a comprar otro. Nunca hacemos una mejora que deje obsoletos a modelos
anteriores. Las partes de un modelo especfico no solo son intercambiables con el resto de coches de
ese mismo modelo, sino que lo son con todos los coches que hemos fabricado.
En la actualidad solo ensamblamos entre 300 y 400 coches al da en Detroit, lo justo para el mercado
local. Ahora embarcamos nuestras partes hacia plantas de ensamblado a lo largo de los Estados Unidos y
por todo el mundo, y all es donde se terminan de montar las mquinas. Siempre que sea posible que una
sucursal haga una pieza de manera ms barata que nosotros, entonces esa sucursal ser la que la
fabrique.
Planta de River Rouge
77

La planta de Manchester prcticamente fabrica el coche entero. Esto es un gran ahorro ya que cada
pieza del artculo se est haciendo en el punto exacto donde se puede hacer ms econmicamente.
El mayor desarrollo lo hemos obtenido en la planta de River Rouge, que cuando est trabajando a
mximo rendimiento consigue que reduzcamos los gastos de lo que fabricamos en todos los aspectos.
La planta de generacin de potencia por vapor est alimentada por lo que en otro tiempo seran
productos de desecho. Enormes turbinas solidarias con dinamos transforman esta potencia en
electricidad, y toda la maquinaria se acciona mediante sta. En poco tiempo pensamos que toda la planta
en Highland Park correr exclusivamente con electricidad, con lo que podremos dejar de comprar carbn.
Creemos que es posible que algn da lleguemos al punto donde los bienes se produzcan tan baratos y en
tales cantidades que el exceso de produccin ser una realidad. Pero en lo que a nosotros respecta, no
vemos ese futuro con miedo, lo vemos con gran satisfaccin. Nada podra ser mejor que un mundo
donde todo el mundo tiene todo lo que quiere. Nuestro miedo es que esta situacin se posponga
demasiado en el tiempo.
CAPTULO XVII
COSAS EN GENERAL
Ningn hombre superaba la visin y el entendimiento de Thomas A. Edison. Un da consegu estar a solas
un momento con l tras una conferencia y le cont lo que me traa entre manos con el nuevo motor de
gasolina.
Al principio se mostr interesado. Siempre estuvo interesado por todo lo que tenga que ver con adquirir
conocimiento. Y ms tarde le pregunt si el vea viable un futuro para el motor de combustin interna.
Contest algo as:
S, hay un gran futuro para cualquier motor ligero que pueda desarrollar una alta potencia y ser
independiente, transportando su propio combustible. No es posible que un solo tipo de energa haga todo el
trabajo del pas. No sabemos lo que se podr hacer con la electricidad, pero puedes estar seguro de que no va
a poder hacerlo todo. Sigue adelante con tu motor. Si consigues aquello que buscas le veo un gran futuro.
Esto es caracterstico en Edison. l era la figura central de la industria elctrica, que estaba naciendo por
aquel entonces, era joven y entusiasta. La gente corriente de dicha industria no vea ms all de la
electricidad, pero su lder poda ver con una claridad cristalina que no todo el trabajo se poda hacer con
un solo tipo de energa. Supongo que por eso era el lder.
As fue mi primer encuentro con Edison. No le volv a ver hasta aos ms tarde, hasta que nuestro motor
estuvo desarrollado y en produccin. l recordaba perfectamente nuestro primer encuentro. Desde
entonces nos hemos visto regularmente. Ahora es uno de mis mejores amigos.
Su conocimiento es prcticamente universal. Est interesado en todo lo imaginable y reconoce que no
tiene lmites en su deseo de conocer. Cree que todo es posible. Al mismo tiempo tiene los pies en la
tierra. Va hacia adelante paso a paso. Define imposible como algo que describe eso para lo que an no
se tiene el conocimiento suficiente como para hacerlo realidad. Sabe que segn vamos acumulando
conocimiento construimos el poder para superar lo imposible.
78

Thomas Alva Edison
Edison y Ford
79

El seor Edison solo ha llegado a una fraccin de su potencial. Es el hombre que nos va ensear que es lo
que se puede conseguir realmente con la qumica. Esto se debe a que es un cientfico que se basa en el
conocimiento como la herramienta para dar forma al avance del planeta. No es el tpico cientfico que
consigue conocimiento y lo almacena en un museo. Puede que Edison sea el mejor cientfico del mundo.
Y no sabra decir si no es tambin el peor hombre de negocios. No tiene ni idea de negocios.
****
Un hombre capaz es un hombre que puede hacer cosas, y su habilidad para hacerlas depende de lo que
hay dentro de s. Lo que tiene dentro depende de lo que haya querido empezar a hacer y de lo que haya
hecho para incrementarlo y disciplinarlo.
Un hombre culto no es aquel que tiene una memoria entrenada para recordar una serie de datos
histricos, es alguien que puede conseguir cosas. Un hombre que no puede pensar no es un hombre con
educacin, por muchos ttulos universitarios que haya conseguido. Pensar es el trabajo ms difcil que
puede haber, y esta puede ser la razn de que haya tan pocos pensadores. Hay dos extremos que se
deben evitar: uno es la actitud de contemplacin hacia la educacin, y el otro es la candidez de pensar
que el paso por la universidad es el mtodo seguro para acabar con la ignorancia y la mediocridad. No
puedes aprender en ninguna escuela como va a ser el mundo maana, pero puedes aprender algunas de
las cosas que se han intentado hacer en el pasado, dnde se fall y dnde se acert.
La educacin no es solo poseer las teoras de un grupo de profesores. Ser docto en ciencia hoy en da es
simplemente el estar al da de un ciento de teoras que ni han sido probadas. Y no conocer dichas teoras
significa ser inculto, ignorante y dems. Si el conocimiento de las suposiciones es aprender, entonces uno
podra aprender simplemente realizando sus propias suposiciones.
Lo mejor que puede hacer la educacin por un hombre es ponerle en posesin de sus propias habilidades,
darle el control de las herramientas con las que el destino le ha dotado, y ensearle a pensar. La
universidad sirve como un gimnasio de la mente, donde el msculo mental se desarrolla y el estudiante es
forzado a dar su mximo. De todos modos, decir que este entrenamiento mental solo puede darse en las
universidades no es cierto, como todo educador sabe. La verdadera educacin del hombre comienza
cuando sale de la escuela. Dicha educacin se obtiene a travs de la disciplina de la propia vida.
Hay muchos tipos de conocimiento, y depende del grupo en el que te encuentres, o de lo que sea moda
en ese momento, para que haya un tipo de conocimiento que sea ms respetado que los dems en dicho
periodo. Hay modas en el conocimiento como las hay en todo lo dems. Cuando algunos ramos cros el
conocimiento se limitaba a lo que deca la Biblia. Haba algunos hombres en el barrio que conocan el libro
profundamente, y eran admirados y respetados. El conocimiento bblico era altamente valorado por
aquel entonces. Pero hoy en da es discutible que un conocimiento profundo de la Biblia sea suficiente
para considerar a una persona culta.
El conocimiento, a mi modo de ver, es algo que en el pasado alguien conoci y que dejo en una forma tal
que posibilita que todo el que tenga inters pueda conocerlo. Si un hombre nace con las facultades
normales de un ser humano, si tiene la capacidad de utilizar las letras para leer y escribir, no existe
conocimiento alguno en posesin de la raza humana que no pueda obtener, si realmente lo quiere.
La nica razn por la que cada hombre no conoce todo lo que la raza humana ha aprendido a lo largo de
los siglos es porque realmente nadie ha encontrado til tener tanto conocimiento. El hombre se siente
ms satisfecho encontrando por s mismo las respuestas que digiriendo cosas que otros han descubierto.
Puedes intentar salir ah fuera y acumular conocimiento durante toda tu vida, y aun as ni siquiera podrs
estar al da con tu propio tiempo. Puedes llenar tu cabeza con todos los hechos de todos los perodos, y
tu cabeza ser una caja de hechos sin utilidad. La cosa es: grandes cantidades de conocimiento en la
cabeza no equivalen a una gran actividad mental. Un hombre puede tener mucho conocimiento y ser
muy intil. Y, a su vez, un hombre puede tener poco conocimiento y ser muy til.
80

El propsito de la educacin no es llenar la cabeza de los estudiantes de hechos, es ensearles cmo

utilizar su mente para pensar. Y ocurre muchas veces que un hombre piensa mejor cuando no se ve
cohibido por el conocimiento del pasado.
Es una tendencia muy humana el pensar que lo que la raza humana an desconoce nadie lo puede
conocer. Y, por tanto, se debe aclarar a todo el mundo que no se puede permitir que el conocimiento
pasado de la humanidad estorbe al conocimiento futuro. La humanidad no ha avanzado mucho cuando
comparas su progreso con el conocimiento que an est por llegar, los secretos que hay por descubrir.
Una buena manera de dificultar el progreso es llenar la mente de la gente con todo el conocimiento del
pasado. Les hace sentir que ya que saben tanto, y que no hay nada ms que conocer. El mero hecho de
coleccionar conocimiento es de las cosas ms intiles que alguien puede hacer. Qu puedes hacer para
ayudar al mundo real? Ese es el verdadero examen. Si un hombre puede mantenerse a s mismo, vale
por uno. Si puede ayudar a diez o a cien o a mil hombres, vale an ms. Cuando un hombre es el amo
de su propia esfera, cualquier que esta sea, se ha sacado su graduado. Ha entrado en la verdadera
sabidura.
****
Hablando respecto a los sindicatos y el derecho a la huelga.
El nico grupo fuerte a nivel sindical en el pas es aquel que cobra dinero de los sindicatos. Algunos son
muy ricos. Algunos estn interesados en influenciar los asuntos de las grandes compaas o de las
finanzas. Algunos son tan extremos en su socialismo que bordean el bolchevismo y el anarquismo, donde
sus salarios sindicales les liberan de la necesidad de trabajar para que puedan dedicar todo su tiempo y
energa a la propaganda subversiva. Todos ellos gozan de cierto prestigio y poder que, en el curso natural
de los hechos, nunca podran haber obtenido.
Si los dirigentes sindicales fueran tan fuertes, honestos, decentes y clarividentes como el grueso de sus
miembros, todo el movimiento hubiera tenido una forma diferente estos ltimos aos. Pero estos
dirigentes no se han dedicado a crear alianzas con las cualidades ms positivas de los trabajadores. Se ha
dedicado a fijarse en sus debilidades, sobre todo con las debilidades de ese sector de la poblacin recin
llegado que no sabe lo que es el americanismo, y que nunca lo conocera si fuera por los sindicatos.
Los trabajadores, excepto aquellos a los que se les ha inoculado la doctrina de la guerra de clases y que
han aceptado la filosofa de que le progreso consiste en fomentar la discordia en la industria (si ganas
12$ al da, no te quedes ah; qujate hasta que te den 14$. Cuando consigas trabajar 8 horas, no te pares,
y lucha hasta trabajar 6. Haz algo, remueve algo!), tienen el sentido comn necesario que les posibilita
reconocer que las condiciones van cambiando.
Los dirigentes sindicalistas nunca han entiendo esto. Ellos desearan que todo permaneciera tal y como
es, con injusticias, provocaciones, huelgas, malos sentimientos, y una vida nacional deteriorada. Si
no, para qu se necesitaran sindicatos? Cada nueva huelga es un argumento a su favor. Les
envalentona para decir: no lo veis, an nos necesitis!
El nico lder sindical de verdad es aquel que lidera a los trabajadores hacia el trabajo y los salarios, y
no aquel que los lleva hacia las huelgas, los sabotajes y la hambruna. El tipo de sindicato que est
llegando a la primera plana del pas es el sindicato de aquellos cuyos intereses son interdependientes,
intereses dependientes de la utilidad y la eficiencia del servicio que prestan.
Se est produciendo un cambio. Cuando el sindicato de lderes sindicalistas desaparezca, con l se ir el
sindicato de jefes dspotas, esos jefes que nunca han hecho nada decente por sus empleados hasta que
no tuvieron ms remedio. Si el jefe dspota era una enfermedad, el lder sindical egosta era el antdoto.
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Ambos son inadaptados, ambos estn fuera de lugar en una sociedad bien organizada. Y ambos estn
desapareciendo juntos.
La explotacin de la insatisfaccin es un negocio hoy en da. Su objetivo no es el de conseguir o hacer
algo concreto, simplemente trata de hacer que la insatisfaccin se mantenga viva. Y los instrumentos
para lograr esto son un grupo de falsas teoras y promesas que nunca se pueden cumplir mientras las
cosas sean como son.
No me opongo a los sindicatos. No me opongo a ninguna organizacin que busque el progreso. Es su
organizacin para limitar la produccin, mediante empleadores o empleados, lo que es preocupante.
Los trabajadores deben estar en guardia ante algunas nociones muy negativas y peligrosas para el
bienestar del pas. Algunas veces se dice que cuanto menos haga un trabajador ms puestos de
trabajo crea para otros trabajadores. Esta falacia asume que la pasividad es creativa. La pasividad
nunca ha creado un puesto de trabajo, solo crea cargas. El hombre trabajador nunca ha hecho que su
compaero se quede sin trabajo. Ms an, es el hombre trabajador el que es el socio perfecto del
gerente industrioso, quien crea ms y ms negocios, y por tanto ms y ms puestos de trabajo. Es
una gran pena que la idea que se haya difundido entre los trabajadores sea la de que el soldiering
pueda ayudar a otro.
Una reflexin al respecto mostrar la debilidad de dicha idea. El negocio sano, el negocio que siempre
est generando nuevas oportunidades para que los hombres tengan una vida honorable y desahogada, es
aquel donde cada hombre hace un trabajo diario por el que se siente orgulloso. Y el pas ms seguro es
aquel donde cada trabajador hace su trabajo honestamente y no trata de engaar a los dems.
El hecho de que el trabajo que antes necesitaba de 10 personas se haga ahora con 9 no quiere decir que
esa persona haya sido despedida. Quiere decir que no est empleada en ese trabajo, sino en otro, y que el
pblico no est manteniendo la carga que supone pagar ms de lo que se debera por ese trabajo.
Porque, al fin y al cabo, es el pblico quien lo paga todo.
La experiencia de las industrias Ford con la clase trabajadora ha sido siempre satisfactoria, tanto en los
Estados Unidos como en el extranjero. No tenemos nada en contra de los sindicatos, pero tampoco
participamos en ningn acuerdo con ellos. Los salarios que pagamos han sido siempre mayores que lo
que cualquier sindicato medianamente razonable podra pensar en pedir y el nmero de horas a la
semana ha sido siempre menor. No hay nada que un sindicato pueda hacer por nuestra gente. Algunos
puede que pertenezcan a sindicatos, pero la mayora seguramente no. No lo sabemos y tampoco
buscamos saberlo, ya que no nos importa en absoluto. Respetamos a los sindicatos, simpatizamos con
sus buenas intenciones y denunciamos las malas. A cambio pienso que nos ofrecen respeto, ya que no
han hecho nunca mencin alguna de interponerse en nuestro modo de operar. Por supuesto, varios
agitadores radicales han tratado de armar lo, pero afortunadamente han sido los propios trabajadores
los que se han deshecho de ellos con su simple indiferencia.
No creemos en la mano amiga, o el toque personal, o el elemento humano en el trabajo. La gente
quiere algo ms que buenas intenciones. Las condiciones sociales no se hacen a base de palabras. Son el
resultado de las relaciones diarias entre los hombres. El mejor espritu social es aquel que se evidencia en
actos que benefician a todos y que le supone un coste a la administracin. Esta es la nica manera de
evidenciar las buenas intenciones y de ganarse el respeto. La propaganda, los boletines, las charlas, no
son nada. Es el acto sincero realizado el que cuenta.
Un gran negocio es demasiado grande para ser humano. Crece tanto que llega a suplantar la
personalidad del hombre. En un gran negocio el empleador, tanto como el empleado, est perdido
entre la masa. Conjuntamente han creado una gran organizacin productiva que genera artculos que el
mundo compra, pagando el dinero que posibilita un buen nivel de vida para todos dentro del negocio. El
negocio en s se convierte en algo grande.
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Hay algo sagrado acerca de un gran negocio que provee una vida para miles de familias. Cuando uno mira
a los nios que vienen a este mundo, a los chicos y chicas que van al colegio, a los jvenes trabajadores
quienes, an con las dificultades de sus trabajos, se casan y se establecen por s mismos, en las miles de
casas que estn siendo pagadas a plazos a partir de los ahorros de los hombres. Cuando uno mira a una
gran organizacin productiva que es capaz de permitir que todas esas cosas se realicen, en ese momento
la continuidad del negocio se convierte en algo mucho ms trascendente. Pasa a ser ms importante que
los propios individuos que lo regentan.
El empleador, como todo el mundo, solo puede ser juzgado por su habilidad. Puede que solo sea un
nombre en una pizarra para sus empleados. Pero el negocio es ms que un nombre. Produce la vida, y la
vida es algo muy tangible. El negocio es una realidad, hace cosas, es algo que se mueve.
Difcilmente se puede tener demasiada armona en un negocio. Pero puedes ir demasiado lejos
seleccionando gente solo porque armonizan el ambiente. Puedes tener tanta armona que dejar de
haber suficientes idas y venidas, que es lo que es la vida, suficiente competicin que signifique a su vez
esfuerzo y progreso. Una cosa es que una organizacin trabaje armoniosamente hacia un objetivo, pero
eso no es lo mismo que decir que la organizacin sea armoniosa con cada trabajador. Algunas
organizaciones invierten tanta energa y tiempo en mantener una sensacin de armona que no les
quedan fuerzas para trabajar en su objetivo real. La organizacin es secundaria, primero va el objetivo
para el cual ser creo la organizacin. La nica organizacin armoniosa que merece la pena es aquella
donde todos sus miembros reman en la misma direccin, para conseguir el objetivo. Un objetivo
comn, honestamente interiorizado, sinceramente deseado, es el principio armonizador ms
grande.
Me da pena el tipo de persona que es tan dbil y blanda que siempre necesita tener una atmsfera
agradable a su alrededor para poder hacer su trabajo. Existe ese tipo de hombre. Y al final, a no ser que
obtengan suficiente resistencia mental y moral para superar su adiccin a los buenos sentimientos, son
un fracaso. No solo fracasan en los negocios, tambin son fracasos a nivel de carcter. Es como si sus
huesos nunca hubieran soldado suficientemente bien como para mantenerse en pie por s mismos. Hay
demasiada preocupacin por el buen ambiente en los negocios. A la gente le preocupa demasiado
trabajar con gente que le cae bien. Esto al final estropea relaciones de negocios que podran dar grandes
frutos.
Y llevando esto a trminos ms generales, no es necesario que el rico ame al pobre o que el pobre adore
al rico. No es necesario que al empleador le guste el empleado y viceversa. Lo que es necesario es que
cada uno trate de hacer justicia con el otro de acuerdo a su responsabilidad. Esto es realmente la
democracia y no la cuestin de quin debera ser el jefe.
Esto sera como preguntar: Quin merece ser el tenor dentro de un cuarteto? Obviamente, aquel que
tenga voz de tenor. Nadie podra haber derrocado a Caruso. Supongamos que algn tipo de democracia
musical hubiera determinado que Caruso debiera formar parte del proletariado musical. Hubiera eso
generado la aparicin de un nuevo tenor? O el don de Caruso hubiera seguido pertenecindole a l?
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REVISTA TIME: HENRY FORD, THE DRIVING FORCE
La nica vez que me top con Henry Ford, me mir y probablemente pens: Quin es ste pequeo
19
h.d.p. recin salido de la universidad? No era un apasionado de los universitarios, y yo era uno de los 50
que formaban parte del curso de entrenamiento de Ford en Septiembre de 1946, trabajando en una
enorme sala de dibujo en la gigantesca planta de River Rouge cerca de Detroit.
Un da haba un gran barullo, y era porque por el otro lado de la sala entraban Henry Ford y Charles
20
Lindbergh . Anduvieron hasta mi pasillo interesndose por lo que hacan los dems. Yo estaba
trabajando en un diseo mecnico de un muelle de embrague (lo que me llev a dejar la ingeniera para
siempre), y estaba atemorizado por si me preguntaban algo porque no tena ni la ms remota idea de lo
que estaba haciendo (slo llevaba all 30 das). Estaba aterrorizado por el mero hecho de ver que vena a
darme la mano el Coronel Lindbergh con mi nuevo jefe.
El jefe era un genio. Era un excntrico. No era ningn aristcrata ni en sus formas ni en sus
interacciones sociales. Pero el sello de Henry Ford en la historia es increble. En 1905, cuando haba 50
nuevas empresas al ao tratando de entrar en la industria del automvil, sus socios en la nueva Ford
Motor Company insistan que la mejor manera de maximizar beneficios era hacer un coche para ricos.
Pero Ford era de orgenes humildes, de una granja de Michigan. Y pens que los hombres que hacan los
coches deban de ser capaces de comprar uno para s mismos para as poder darse un paseo los domingos
19
Traduccin directa del trmino s.o.b que aparece en el propio artculo, y que es suficientemente grfico por s mismo como para
necesitar una mayor aclaracin.
20
Aviador, militar e ingeniero estadounidense. Fue el primer piloto en cruzar el ocano Atlntico en un vuelo sin escalas en solitario
84

por la tarde. De manera tpica en l, en lugar de escuchar a sus socios, Ford les compr su participacin en
la empresa.
Y eso fue solo el primero de los inteligentes movimientos en la cruzada que le llevara a ser el padre de la
industria americana del siglo XX. Cuando el Model T vio la luz en 1908, fue aclamado como el coche del
pueblo, elegante en su simplicidad y una mquina de ensueo no solo para ingenieros, sino para todo el
mundo.
Ford instaur la produccin en masa, pero lo que realmente le preocupaba era el consumo en masa.
Pens que si pagaba a sus trabajadores un sueldo realmente digno y produca ms coches en menos
tiempo y por menos dinero, todo el mundo comprara uno.
21
Casi medio siglo antes de que Ray Kroc vendiera una sola hamburguesa McDonalds, Ford invent el
sistema de venta a travs de franquicias para vender sus coches. De la misma manera que la poltica
haba de ser local, l saba que los negocios tenan que ser de carcter local respecto al cliente. Los
hombres de la carretera de Ford se convirtieron en una parte habitual del paisaje americano. Para 1912
haba 7.000 vendedores a lo largo del pas.
De la misma manera, trabaj en asegurar que a la vez se desarrollaba una infraestructura necesaria
para la industria del automvil. Igual que los caballos, los coches requeran un mantenimiento, as que
Ford presion para que se instalaran gasolineras por todo el pas. Y mientras sus coches iban botando por
los caminos de caballos, hizo campaa a favor de la necesidad de mejores carreteras, que finalmente
llev a un sistema de autopistas interestatales que an son la envidia del planeta.
Su visin del mundo ayud a crear la clase media de Estados Unidos, caracterizada por la
urbanizacin, los altos sueldos y algo de tiempo libre para poder gastarlos. Cuando Ford dej el hogar
familiar con 16 aos y anduvo 8 millas hasta su primer trabajo en un taller de maquinaria en Detroit, solo
2 de cada 8 americanos vivan en las ciudades. Para la Segunda Guerra Mundial ese nmero se dobl, y el
barato Model T fue una de las razones. La gente acuda en masa a Detroit en busca de un trabajo, y si
conseguan trabajar en una de las fbricas de Ford, podan acceder a comprarse uno de sus coches (es un
crculo vicioso, y l era el jefe supremo). Para cuando la produccin del Model T ces en 1927, se
haban vendido ms de 15 millones de coches, o la mitad de todos los coches vendidos a nivel
mundial.
Nadie supuso una mayor inspiracin para Ford que el gran inventor Thomas Alva Edison. A principios de
siglo Edison haba bendecido la bsqueda de Ford de un coche eficiente con motor de gasolina durante
un encuentro en la Detroit Edison Illuminating Co., donde Ford era el ingeniero jefe.
Tras el enorme xito del Model T, los dos visionarios de la Michigan rural se hicieron buenos amigos y
socios. Ford pidi a Edison que desarrollara una batera de almacenamiento de electricidad para el coche,
y puso 1.5 millones de dlares para ello. Irnicamente, a pesar de todos sus grandes inventos, Edison
nunca perfeccion el sistema de almacenamiento por batera. Aun as, Ford inmortaliz la inventiva del
genio construyendo el Instituto Edison en Dearborn.
El fuerte de Ford eran los procesos de fabricacin, no los inventos. Mucho antes de fundar una compaa
de automviles, era un manitas, conocido por construir mquinas a partir de materiales sin utilidad
aparente. Llevaba construyendo coches desde 1891. Aunque no fuese el primer coche, el Model T mostr
al mundo cmo de innovador era Ford a la hora de combinar tecnologa y marketing.
21
Empresario, comerciante e inversionista, famoso por ser quin compr McDonald's a los hermanos Dick y Mack McDonald en
1955, 15 aos ms tarde de su fundacin. Pese a no ser el creador, fue el fundador de la cadena McDonald's, as como el responsable
de la internacionalizacin y expansin de la misma.
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Ford Model T nmero 15 millones
86

87

Diversas fotografas mostrando la universalidad y versatilidad del Ford Model T
Instituto Edison, Dearborn, Michigan

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La lnea de montaje de Ford por s misma lanz la Revolucin Industrial Americana a toda velocidad.
En lugar de tener trabajadores que fabricaran un coche entero, los colegas de Ford organizaron equipos
que iban montando piezas en cada Model T segn el coche se iba moviendo por la lnea. Para cuando la
planta de Highland Park estaba en funcionamiento en 1914, la primera cinta transportadora automtica
del mundo poda sacar un coche cada 93 minutos.
El mismo ao, Henry Ford asombr al mundo con la que puede ser su mayor contribucin de siempre, el
salario mnimo de 5$ al da. El sueldo medio en la industria era de 2.34$ por un turno de 9 horas. Ford no
solo lo dobl, sino que tambin recort una hora de la jornada diaria de trabajo. En esos das era
impensable que alguien pudiera cobrar tanto por hacer algo que no requera un tedioso y largo
entrenamiento o una educacin universitaria. El Wall Street Journal calific ese plan como un crimen
econmico, y los crticos de todo lugar y signo criticaron al fordismo con igual desprecio.
Pero cuando ms tarde el sueldo subi hasta los 10$ diarios, demostr ser un componente bsico de la
lucha de Ford por hacer que el automvil fuera accesible para todos. Los crticos eran demasiado
estpidos para comprenderlo, ya que debido a que Ford haba bajado el coste por coche, los altos sueldos
no suponan un problema, solo hacan que fuera posible que ms gente comprara uno de sus coches.
Cuando Ford comenz a tambalearse, fue porque lleg a un punto donde quera hacer todo a su
manera. Para finales de los aos 20 la compaa estaba tan integrada verticalmente que era
completamente autosuficiente. Ford controlaba las plantaciones de caucho en Brasil, una flota de barcos,
una va de tren, 16 minas de carbn, y miles de acres de terrenos madereros y de minas de mineral de
hierro en Michigan y Minnesota. Todo esto se combinaba con la gigante planta de River Rouge, algo as
como una pseudo-ciudad donde trabajaban ms de 100.000 personas.
El problema era que durante mucho tiempo trabajaron solo en un nico modelo. Si bien la gente les deca
que diversificaran, Henry Ford haba desarrollado una visin de tnel. Bsicamente deca: al diablo con el
consumidor, un consumidor que poda elegir el color de su coche, siempre que ste fuera el negro. No
sac ningn modelo nuevo hasta el Model A del ao 1927, y para entonces General Motors ya estaba en
cabeza.
Model A, 1927
89

Cadillac LaSalle, 1927
De alguna manera Henry Ford fue vctima de su propio xito. Es de admirar su paternalismo. Estaba tan
preocupado de que sus trabajadores pudieran perder la cabeza con sus 5$ al da que cre un
Departamento Sociolgico para asegurarse de que no se gastaran todo el dinero en alcohol y vicios.
Prohibi fumar porque pens, de manera correcta segn se ha visto con el tiempo, que el tabaco era
malo para la salud. Quiero que la organizacin est gobernada por una poltica justa, generosa y
humana, dijo Ford.
Naturalmente, Ford y slo Ford determinaba cual era esa poltica. Se opuso violentamente a los
dirigentes sindicales, a los que vea como lo peor que nunca ha habitado sobre la Tierra, y como algo
intil (quin poda saber ms acerca de cmo tratar a su gente que l mismo?). Solo cuando tuvo que
afrontar una huelga general en 1941 accedi a que el sindicato United Auto Workers organizara la fbrica
.
United Auto Workers, sindicato americano de trabajadores del sector del automvil.
90

Publicidad sindical
Huelga en fbrica de Ford, 1937

91

22
Subordinados de Harry Bennett dispensando una calurosa bienvenida a los sindicalistas.
Harry Bennett, izquierda, junto a Henry Ford, centro.
22
Antiguo boxeador y marine que pas a formar parte de Ford en los aos 30. Era conocido por ser la cabeza visible del
Departamento de Seguridad Interna de la compaa.
92

Revueltas en la planta de River Rouge, Detroit, 1941
93

Para entonces Alfred P. Sloan haba combinado varias compaas de automviles en una sola y poderosa
General Motors, con una variedad de modelos y precios ms que suficiente para todos los gustos.
Tambin haba conseguido la paz con los sindicatos. Esto dej a Ford contra las cuerdas, y su gestin en
un ambiente de confusin. Y si la Segunda Guerra Mundial no hubiera convertido sus plantas de
fabricacin a la produccin de bombarderos B-24 y jeeps, es muy posible que el motor V8 de 1932
hubiese sido la ltima innovacin de Ford.
Alfred P. Sloan, presidente de General Motors
En los aos de preguerra no hubo una gestin inteligente por parte de Ford. Cuando llegu all al final de
la guerra, la compaa era una dictadura monoltica. Sus balances de resultados an se guardaban en
sobres, y los chicos del departamento de compras tenan que pesar las facturas para poder contarlas. Los
chicos recin graduados, los managers, y cualquiera con algo de cultura eran vistos como personas
sospechosas. Ford haba hecho tantas cosas raras (desde aterrorizar a sus propios lugartenientes, hasta
canonizar a Adolf Hitler) que la imagen de la compaa estaba por los suelos.
Fue Henry Ford II quin rescat su legado. Le rest importancia a las travesuras de su abuelo, e hizo las
paces con la comunidad juda de negocios que Henry Ford haba alienado tanto con sus ataques racistas.
23
Henry II inst a los Whiz Kids como Robert McNamara y Arjay Miller a que modernizaran la gestin,
para poner a la compaa de nuevo en la senda correcta. Ford fue la primera empresa en sacar un coche
tras la guerra, y era la nica compaa que tena una verdadera base en ultramar. De hecho, una de las
razones por las que Ford es tan competitivo hoy en da es porque desde el principio, Henry Ford lleg
a todos los sitios donde haba carreteras, o ros. Llev la compaa a 33 pases. En estos das la
industria del automvil est siendo cada vez ms global, y en eso, como en muchas otras cosas, Ford
fue proftico.
Henry Ford muri en la cama de su mansin en Fairlane siete meses despus de haberle visto, durante un
apagn causado por una tormenta en la primavera de 1947. Tena 83 aos. El hecho es que
probablemente no sea posible que exista otro Henry Ford en el mundo de hoy. Los negocios son
demasiado colegial. Hace cien aos, los negocios los llevaban por dictadores (hombres que tenan tantas
riquezas y poder que podan comprar un pas si quisieran). Eso ya no es aceptable hoy da. Pero si no
hubiera sido por el espritu de Henry Ford para crear un mercado en masa para los automviles,
Amrica no tendra una clase media a da de hoy.
23
Era un grupo de diez veteranos de la Segunda Guerra Mundial, de la armada de los Estados Unidos, que fueron ejecutivos de Ford a
partir de 1946.
94

Motor Ford V8, 1932
95

POST- FORDISMO
INTRODUCCIN
El post-fordismo (tambin llamado flexibilismo) es el nombre dado al sistema econmico de produccin,
consumo, y sus fenmenos socioeconmicos asociados, en la mayora de los pases industrializados
desde finales del siglo XX. Se contrasta con el fordismo, el sistema formulado por Henry Ford, donde los
operarios trabajaban en la lnea de produccin realizando tareas especficas de manera repetitiva.
El post-fordismo se caracteriza por:
Pequeos lotes de produccin

Economas de gama
Productos y trabajos especializados
Nuevas tecnologas de la informacin
nfasis en el tipo de consumidores ms que en las clases sociales, como anteriormente
Crecimiento de los servicios y de los trabajadores del conocimiento
La feminizacin de la mano de obra
Cambios del fordismo al post-fordismo

El post-fordismo trajo nuevas formas de ver la produccin y el consumo. La saturacin de los mercados
claves provoc un giro en contra del consumo en masa y de la persecucin de un nivel de vida superior.
Esta modificacin provoc un cambio en cmo se vea el mercado desde el punto de vista de la
produccin. Ms que verlo como un mercado masivo al que servir mediante la produccin en masa,
los consumidores comenzaron a ser vistos como grupos diferentes persiguiendo metas distintas, que
podan ser mejor servidas con pequeos lotes de productos especficos para cada cual. Los mercados
de masas perdieron importancia mientras que los mercados de productos de lujo y a medida ganaron
mucha importancia. La produccin pas a ser menos homognea y estandarizada a ser ms diversa y
diferenciada, y las economas de escala de las organizaciones se sustituyeron por economas de gama
(mientras una economa de escala se refiere principalmente a la eficiencia asociada con cambios en el
lado de la oferta, las economas de gama se refieren a la eficiencia asociada principalmente con cambios
en el lado de la demanda).
Los cambios en la produccin con el paso del fordismo al post-fordismo estuvieron acompaados por
cambios en la economa, la poltica y las ideologas. En el plano econmico, el post-fordismo trajo el
descenso de la regulacin y de la produccin a manos de las naciones/estados, y el auge de los mercados
y empresas globales. El marketing en masa se sustituy por la especializacin flexible, y las
organizaciones comenzaron a enfatizar la comunicacin dentro de la empresa, ms que las rdenes. La
mano de obra cambi, con un incremento del marketing interno, el franquiciado, y la subcontratacin, y
el aumento de los trabajadores temporales, a media jornada, auto empleados y de los trabajadores a
distancia. Los partidos polticos de clase comenzaron a decaer y los movimientos sociales regionales, de
gnero y/o raza experimentaron un aumento. Los grandes sindicatos comenzaron a desaparecer y fueron
sustituidos por pequeos grupos de negociacin a pie de planta. Los cambios culturares e ideolgicos
incluyeron el aumento del individualismo y de la cultura del emprendimiento. Con los cambios en la
produccin, y conociendo la necesidad de un mayor nmero de trabajadores del conocimiento, la
educacin se hizo menos estandarizada y ms especializada. Las ideas ms prominentes que acompaan
a este cambio son la fragmentacin social, los valores del pluralismo, el eclecticismo post-moderno y un
acercamiento populista a la cultura.
96

LEAN MANUFACTURING AND THE TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

El uso del trmino lean, en un negocio o en un entorno de produccin, describe una filosofa que
incorpora una coleccin de herramientas y tcnicas dentro de los procesos de negocio que optimizan el
tiempo, los recursos humanos, el capital y la productividad, a la vez que mejoran los niveles de calidad de
los productos y servicios realizados. Convertirse en lean es comprometerse a un proceso y a una gran
experiencia de aprendizaje, si se quiere implementar con xito en una organizacin.
El trmino lean en el entorno de la produccin tambin se refiere al Toyota Production System
establecido por Toyota Corporation. Dentro de la organizacin, cuatro personas fueron las responsables
de desarrollar el sistema:
Sakichi Toyoda
Sakichi Toyoda invent el telar mecnico en 1902 y en 1926 un telar automtico capaz de detectar si el
hilo de haba atascado para parar automticamente la mquina evitando as una produccin de baja
calidad. En el mismo ao fundo la Toyoda Automatic Loom Works que fabric telares automticos. En
1937, vendi sus patentes a una compaa inglesa para financiar una empresa de fabricacin de
automviles, con su hijo Kiichiro gestionando la nueva empresa. Al mismo tiempo en Yokohama, Japn,
la Ford Motor Company estaba fabricando coches Model A y camiones en una planta reconvertida a
partir de la fabricacin del Model T. Por aquel entonces, Ford era el mayor productor de automviles en
Japn junto con General Motors, produciendo conjuntamente ms del 90% de los vehculos fabricados en
Japn. La nueva empresa emprendida por el Grupo Toyoda era arriesgada.
Kiichiro Toyoda
97

Kiichiro Toyoda, el hijo de Sakichi, quien tena mayor inters por los motores y los coches que por los
telares y los productos textiles, convenci a su padre para establecer una empresa de automviles en
1936. Como manager general de la nueva empresa, Kiichiro viaj a la Ford Motor Company en Detroit
durante un ao, en el que se dedic a estudiar la industria automovilstica americana. Kiichiro volvi a
Japn con un gran conocimiento del sistema de produccin de Ford, y con la determinacin de adaptar
dicho sistema a un nivel de produccin ms modesto. Adems de producir menor cantidad, su nuevo
sistema hizo posible realizar diferentes procesos en la secuencia de ensamblado de la produccin,
adems de hacer que la logstica suministrara el material de manera simultnea a cuando este se
consuma en la produccin, y cre una red de proveedores capaces de suministrar los componentes
tal y como eran requeridos. El sistema se llam Just-in-time dentro del Grupo Toyoda.
Eiji Toyoda
Eiji Toyoda, sobrino de Sakichi Toyoda, entr a formar parte de Toyoda Automatic Loom Works tras
graduarse en la Universidad de Tokio en 1936. En 1950, Eiji fue nombrado director general de Toyoda
Automotive Works cuando el gobierno japons forz a Kiichiro Toyoda a reorganizar el Grupo Toyoda. La
nueva organizacin separ los negocios de la familia y result en la renuncia de Kiichiro y de todo su
personal. En su primer ao como director general, Eiji viaj a los Estados Unidos (como Kiichiro) para
estudiar la industria automovilstica americana y para informar de sus mtodos de produccin. Tras
estudiar los mtodos de la Ford Motor Company, Eiji volvi a Japn con el deseo de redisear las plantas
de la Toyoda Automotive Works. Algo importante aprendido durante el viaje fue el sistema de
sugerencias de Ford. Eiji instaur el concepto que ahora es considerado uno de los pilares del Toyota
Production System y su sistema de mejora continua (kaizen).
En 1957, Eiji renombr la empresa a The Toyota Company y de nuevo en 1983 a Toyota Motor
Corporation. En 1982 estableci la Toyota Motor Sales USA. En 1986, volvi a los Estados Unidos para
renovar sus estudios acerca de la industria automovilstica americana. Tras su vuelta a Japn se present
ante sus empleados con nuevos retos. Toyota no poda dedicarse simplemente a copiar la industria
americana, necesitaba producir automviles de calidad superior, y hacerlo con creatividad,
inventiva, sabidura y trabajo duro.
Taiichi Ohno, considerado como el creador del Toyota Production System y padre del sistema
kanban, se uni a Toyoda Automatic Loom Works tras graduarse en la Escuela Tcnica de Nagoya en
1932. Pronto en su carrera se interes por los conceptos just-in-time desarrollados por Kiichiro Toyoda
para reducir residuos, y comenz a experimentar y a desarrollar metodologas para producir
componentes de manera temporalmente coordinada con el ensamblado final. Durante el caos de la
Segunda Guerra Mundial, la fbrica de telares se convirti en una fbrica de motores y Taiichi realiz la
98

transicin a la produccin de piezas de coches y camiones. La guerra arras con todas las fbricas de la
Toyoda Group Works, pero bajo la gestin de Eiji Toyoda las plantas fueron reconstruidas gradualmente
y Ohno jug un papel principal en establecer los principios del JIT y sus metodologas en las nuevas
fbricas
Taiichi Ohno
En la reconstruida Toyoda Group Automotive Operations, Ohno gestion las operaciones de mecanizado
bajo severas restricciones de materiales como resultado de la guerra. Desarroll gradualmente mtodos
de apoyo para las operaciones de ensamblado. Ohno atribuye la creacin del Toyota Production
System a dos conceptos. El primero proviene del libro Today and Tomorrow escrito por Henry
Ford, publicado en 1926, el cual proporcionaba la base de un sistema de produccin. El segundo
concepto era el funcionamiento de los supermercados americanos que pudo observar en una visita
en 1956. El concepto del supermercado le dio la idea de un suministro continuo de materiales tal y
como el supermercado suministraba un flujo continuo de productos segn estos se iban vaciando de
las estanteras.
Ohno, en su libro Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (El Sistema de
Produccin de Toyota: Ms all de la produccin a gran escala), dice de Ford lo siguiente:
Yo personalmente, soy uno de los que admira la grandeza de Ford. Creo que si el rey de la automocin
Americana siguiese todava vivo, se habra dirigido en la misma direccin que Toyota.
Creo que Ford naci racionalista, y lo percibo cada vez que leo sus escritos. Tena una manera
deliberadamente cientfica de pensar sobre la industria en Amrica. Por ejemplo, en temas de
estandarizacin y la naturaleza del gasto/desperdicio en los negocios, la percepcin que Ford tena de las
cosas era ortodoxa y universal.
Ohno cita literalmente en su libro el siguiente extracto del libro de Ford Today and Tomorrow, que
proviene del captulo titulado Aprendiendo del gasto/desperdicio (waste).
Conservar nuestros recursos naturales retirndolos de su consumo no es un servicio a la comunidad. Eso es
mantener la antigua teora de que algo es ms importante que el hombre. Nuestros recursos naturales son lo
suficientemente amplios para cubrir todas nuestras necesidades actuales. De lo que tenemos que
preocuparnos es del desperdicio del trabajo humano.
Tomad como ejemplo una veta de carbn de una mina. Mientras permanezca en la mina, no tiene
importancia, pero cuando un trozo de ese carbn ha sido extrado y se ha enviado a Detroit, se convierte en
99

algo de importancia, porque representa cierta cantidad de trabajo humano utilizado en su extraccin y
transporte. Si malgastamos esa porcin de carbn, que es otra forma de decir que si no lo aprovechamos a su
mximo valor, entonces habremos malgastado el tiempo y la energa humana. A un hombre no se le puede
pagar mucho por producir algo que va a ser malgastado.
Mi teora del desperdicio se remonta al mismo hecho del trabajo que lleva producirlo. Queremos obtener el
mximo valor del trabajo de modo que podamos pagar todo su valor. Es el uso, no la conservacin, lo que nos
interesa. Queremos utilizar un material al mximo de modo que el tiempo invertido no se desperdicie. El coste
de material no significa nada. No supone nada hasta que llega a las manos de la Gestin.
Ahorrar material por material, y ahorrar material porque representa trabajo humano pueden parecer lo
mismo. Pero la aproximacin es totalmente distinta. Utilizaremos los materiales de forma ms cuidadosa si
pensamos en l como trabajo. Por ejemplo, no malgastaremos material tan a la ligera simplemente porque
podemos reciclarlo, ya que el reciclado implica trabajo. Lo ideal es que no tuvisemos ningn producto
defectuoso que reciclar.
Tenemos un gran departamento de reciclado de material defectuoso, que aparentemente gana para nosotros
ms de 20 millones de dlares al ao. Diremos algo de esto ms adelante en este captulo. Pero conforme
este departamento creci y gan en importancia, comenzamos a preguntarnos: por qu tenemos tanto que
reciclar?No estamos dando ms importancia al reciclado y recuperacin que a tratar de no malgastar?
Y con esa idea en mente, comenzamos a analizar todos nuestros procesos. [...] Nuestros estudios e
investigaciones hasta la fecha han dado lugar al ahorro de 80 millones de libras de acero al ao que antes
terminaban en material desechado (scrap) y que tena que volver a ser reprocesado con el consiguiente gasto
de trabajo humano. Esto supone cerca de 3 millones de dlares al ao, o, si lo miras de esta otra forma, de la
innecesaria utilizacin del trabajo equivalente para nuestro salario medio de la mano obra de hasta 2.000
empleados. Y todo ese ahorro fue conseguido de una manera tan simple que todava nos preguntamos por
qu no lo hicimos antes.
100

LA MQUINA QUE CAMBI EL MUNDO (1990)
PREFACIO
Hemos concluido en nuestro trabajo que las industrias del automvil de Norte Amrica y Europa estaban
basando su funcionamiento en tcnicas que poco haban cambiado desde la produccin en masa de
Henry Ford, y que estas tcnicas ya no eran competitivas a partir de la aparicin de una nueva serie de
ideas generadas por las compaas japonesas, mtodos para los que anteriormente no tenamos un
nombre. Segn las compaas japonesas fueron ganando cuota de mercado, fueron encontrando mayor
resistencia poltica. A su vez, las compaas occidentales no parecan ser capaces de aprender de sus
competidoras japonesas. Por el contrario, concentraron sus esfuerzos en erigir barreras y otro tipo de
impedimentos a la competencia, que pensamos que simplemente consiguieron retrasar lo inevitable, el
tener que lidiar con el verdadero problema.
Sabemos que muchos de los intentos de entender esta industria han fracasado porque nunca han tratado
de mirar ms all de la fbrica, una parte importante del sistema, pero solo una pequea parte del total.
EL LIBRO
24
25
Llevamos ahora cinco aos explorando las diferencias entre la mass production y la lean production en
una industria enorme. En este proceso nos hemos convencido de que los principios de la lean production
pueden ser aplicados igualmente en todo tipo de industria a lo largo del globo y que la conversin a
la lean production tendr un profundo efecto en la sociedad. Cambiar realmente el mundo.
24
Produccin en masa. Utilizo la notacin en ingls como contraste al uso del trmino lean production, el cual no tiene una
traduccin directa al castellano que realmente satisfactoria.
25
Produccin esbelta, produccin ajustada.
101

UN DESAFO PARA EL LECTOR
Creemos que las ideas fundamentales de la lean production son universales, aplicables en cualquier sitio y
por cualquiera, y que algunas empresas no japonesas ya han aprendido esto.
Por tanto dedicamos nuestra atencin en las siguientes pginas a realizar una explicacin cuidadosa de la
lgica y las tcnicas de la lean production. Damos poca importancia a las caractersticas especiales de la
sociedad japonesa (el gran nivel de ahorro, la altsima alfabetizacin, una poblacin homognea, la
costumbre de subordinar los deseos personales a los del grupo, y el deseo de trabajar muchas horas, que
creemos que no es la fuente principal de su xito).
CAPTULO I LA INDUSTRIA DE LAS INDUSTRIAS, EN TRANSICIN

Hoy en da, escuchamos constantemente que el mundo se enfrenta a una enorme crisis de
sobrecapacidad, estimada por algunos ejecutivos en ms de 8 millones de unidades de exceso, con unas
ventas mundiales de unos 50 millones de unidades. Esto en realidad es una equivocacin. El mundo tiene
una carencia de capacidad competitiva en lean production y una enorme cantidad de capacidad no
competitiva en mass production. La crisis se debe al hecho de que la primera amenaza la existencia de la
segunda.
Por qu deberamos preocuparnos de que los productores del mundo echaran por la borda dcadas de
mass production para pasarse a la lean production? Porque dicha adopcin cambiara todo en casi todas
las industrias (opciones para los consumidores, la naturaleza del trabajo, los beneficios de las compaas,
y por ltimo, el futuro de las naciones).
Qu es la lean production? Tal vez la mejor manera de describir esta innovadora tcnica de produccin
es compararla con la produccin artesanal y la mass production, los otros dos mtodos que los humanos
han inventado para fabricar cosas.
El productor artesanal utiliza trabajadores altamente cualificados y herramientas simples pero flexibles
para hacer exactamente lo que el cliente pide, una cosa cada vez. Los muebles a medida, los trabajos
artsticos y algunos coches exticos son buenos ejemplos de ello. A todos nos seduce la idea de una
produccin artesanal, pero el problema es obvio: los bienes producidos por el mtodo artesanal (mtodo
exclusivo de fabricacin de automviles en el pasado) cuestan demasiado para el individuo medio. As se
desarroll la mass production a principios del siglo XX como alternativa.
26
El mass producer utiliza profesionales especializados para disear productos fabricados por
trabajadores poco cualificados que se ocupan de mquinas caras y que solo sirven para una sola cosa.
Esto produce productos estandarizados en gran volumen. Debido a que la maquinaria cuesta tanto y
tiene tan poca tolerancia a las interrupciones, el mass producer aade varios bferes (exceso de
suministros, trabajadores de ms y espacio extra) para asegurar una produccin fluida. Debido a que
cambiar hacia un nuevo producto cuesta incluso ms, el mass producer mantiene sus diseos
estandarizados en la produccin tanto tiempo como le es posible. El resultado: el consumidor tiene
menores costes pero a expensas de la variedad, y los mtodos de trabajo resultan aburridos y
desesperantes para la mayora de los empleados.
27
El lean producer , en cambio, combina las ventajas de la produccin artesanal y la mass production,
evitando los altos costes de la primera y la rigidez de la segunda. Con este fin, el lean producer
emplea equipos de trabajadores polivalentes a todos los niveles de la organizacin y usa maquinaria
26
27
Productor en masa
Productor de lean production
102

altamente flexible y con una automatizacin creciente para producir un volumen de productos con
gran variedad.
28
La lean production es lean porque utiliza menos de todo comparada con la mass production (la mitad
de esfuerzo humano, la mitad de espacio de produccin, la mitad de la inversin en herramientas, la
mitad de horas de ingeniera para desarrollar un producto, y la mitad de horas para desarrollar dicho
producto). Adems, requiere mantener la mitad de inventario en el lugar de trabajo, resultando en un
menor nmero de defectos, y produce una mayor y creciente variedad de productos.
Tal vez la mayor diferencia entre la mass y la lean production est en sus objetivos finales. Los mass
producers fijan un nmero limitado de metas para s mismos (suficientemente bien) que se traduce
en un aceptable nmero de defectos, un nivel mximo aceptable de inventario, un rango estrecho de
productos estandarizados. Hacerlo mejor, aseguran, costara demasiado o excedera las capacidades
humanas disponibles.
Los lean producers, por otro lado, fijan su mirada en la perfeccin: continuamente bajando los
costes, cero defectos, cero inventarios, y una variedad infinita de productos. Por supuesto, nunca
ninguno ha conseguido llegar a esta tierra prometida, y tal vez nunca ninguno lo consiga, pero la eterna
bsqueda de la perfeccin contina generando grandes beneficios.
Para algunos, la lean production cambia el cmo la gente trabaja, pero no siempre en la forma que se
29
podra pensar. La mayora, incluidos los blue-collars , encontrarn su trabajo ms interesante segn la
lean production se propague. Y sern ciertamente ms productivos. A su vez, tal vez encuentren su
trabajo ms estresante, ya que el objetivo principal de la lean production es el de mover la
responsabilidad hacia abajo en la escalera organizacional. Responsabilidad significa libertad para
controlar el trabajo propio, pero tambin ms ansiedad por evitar los fallos propios.
La lean production hace que aumenten la necesidad de aprender un mayor nmero de habilidades
profesionales, y que sea necesario aplicar dichas cualidades de manera creativa en equipo en lugar de en
una jerarqua rgida. La paradoja es que cuanto mejor eres en el trabajo en grupo, menos conocimiento
vas a tener de una especialidad concreta, que pudieses llevar a otra empresa o que te sirviese para
montar una empresa por ti mismo. Ms an, muchos empleados pueden sentirse decepcionados y
desconcertados ante la ausencia de una escalera de ascenso evidente y de unos ttulos y puestos de
trabajo con elaboradas descripciones.
Si los empleados quieren prosperar en este entorno, las compaas debern ofrecerles una continua
variedad de desafos. De esa manera, sentirn que estn sacando partido a sus cualidades y que son
valorados por ello. Sin estos desafos continuos los trabajadores pueden sentir que han llegado a un
callejn sin salida muy pronto en su carrera. El resultado: mantienen retenido su conocimiento y su
compromiso, y la ventaja principal de la lean production desaparece.
ORGENES DE LA LEAN PRODUCTION

Ninguna nueva idea se produce de manera instantnea. Ms bien, las nuevas ideas emergen a partir de
una serie de condicionantes donde las antiguas ideas ya parecen no funcionar. As fue en el caso de la
lean production, que surgi en un pas (Japn) en un tiempo concreto debido a que las ideas
convencionales respecto a los mtodos de desarrollo industrial parecan impracticables.
28
29
Esbelto, enjuto, flaco.

Trmino anglosajn utilizado para designar a los trabajadores manuales
103

CAPTULO 2 ASCENSO Y CADA DE LA MASS PRODUCTION

De manera resumida, se puede decir que las principales caractersticas de la produccin artesanal son:
Unos trabajadores altamente cualificados en diseo, operacin de maquinaria y montaje. La mayora

de los trabajadores progresaron a travs de ser aprendices, y llegaron a poseer una serie de
cualidades muy variadas. Muchos de ellos eran capaces de llevar su propio negocio, convirtindose
en autnomos trabajando para firmas ensambladoras como contratistas.
Las organizaciones estaban extremadamente descentralizadas, aun estando concentradas en una
misma ciudad. La mayora de las piezas y mucha parte del diseo del vehculo provenan de
pequeos talleres particulares. El sistema estaba coordinado por un dueo/emprendedor en
contacto directo con cada uno de los involucrados (clientes, empleadores y suministradores).
La utilizacin de maquinaria de propsito general para realizar todo tipo de operaciones en madera y
metal.
Un volumen de produccin muy bajo (menos de 1000 unidades al ao, siendo solo 50 construidos
bajo el mismo diseo). E incluso entre esos 50, no haba dos iguales debido a la variacin inherente
de las tcnicas artesanales.
La industria del automvil progres hacia la mass production tras la Primera Guerra Mundial. Aun as,
muchas compaas con produccin artesanal han sobrevivido hasta el presente. Continan focalizando su
atencin en pequeos nichos entre los modelos de lujo del mercado, copado de gente que quiere una
imagen de distincin y el poder tratar directamente con la fbrica a la hora de pedir un vehculo.
Aston Martin, por ejemplo, ha producido menos de 10.000 coches en su fbrica inglesa en los ltimos 65
aos y en la actualidad produce solo un coche al da. Sobrevive mantenindose pequea y exclusiva,
haciendo una virtud de los altos costes que suponen sus mtodos artesanales.
En los aos 80, ya que los avances tecnolgicos se haban multiplicado en la industria del automvil,
Aston Martin y firmas similares tuvieron que aliarse con algn gigante del sector (Ford, en el caso de
Aston Martin) con la idea de obtener conocimiento en reas especficas como las emisiones
contaminantes o la seguridad pasiva. El coste de realizar estos estudios de manera individual hubiera sido
prohibitivo.
En los aos 90, an aparecera otra amenaza para estas compaas artesanales, ya que segn se extenda
la lean production (liderada por los japoneses), sta comenz a perseguir sus nichos de mercado, que
eran demasiado pequeos y especializados para los mass producers, como Ford y GM, como para haber
intentado atacarlos.
Si estos lean producers consiguen recortar los costes de diseo y produccin, y mejorar la calidad del
producto ofrecido por las firmas artesanales, y probablemente puedan, las compaas artesanales
tradicionales debern adoptar la lean production o desaparecern tras ms de un siglo de existencia.
En el caso de la produccin artesanal los costes eran altos y el precio no descenda con el volumen, lo que
significaba que solo los ricos podan comprarse un coche. Adems, ya que cada coche producido era en
esencia un prototipo, su consistencia y su fiabilidad eran difciles de predecir.
Los propietarios de los coches, o sus chferes y mecnicos, tenan que realizar sus propias pruebas en
carretera. En otras palabras, el sistema fallaba a la hora de proveer la calidad necesaria en el producto por
la ausencia de un testeo sistemtico.
Otro problema era que los pequeos talleres independientes, donde se desarrollaba la mayor parte del
trabajo, eran incapaces de desarrollar nuevas tcnicas. El artesano corriente simplemente no tena los
104

recursos necesarios para embarcarse en innovar el producto. El avance tecnolgico de verdad requera
una investigacin sistemtica ms que un jugueteo.
Sumando todas estas limitaciones es claro, en perspectiva, que la industria estaba llegando a un punto de
estancamiento cuando lleg Henry Ford. Esto es, segn el diseo general de los automviles iba
convergiendo hacia el ahora familiar diseo de cuatro ruedas, motor delantero, motor de combustin
interna, la industria lleg a una madurez prematura, que era una situacin frtil para que surgiera una
nueva forma de produccin.
En este punto, Henry Ford encontr una manera de superar los problemas inherentes de la
produccin artesanal. Los nuevos mtodos de Ford reduciran los costes dramticamente a la vez
que aumentaran la calidad del producto. Ford llam a este nuevo sistema mass production.
MASS PRODUCTION
El Model T de Ford de 1908 fue su vigsimo diseo en un perodo de 5 aos que comenz con la
produccin del modelo original, el Model A, en 1903. Con el Model T, finalmente Ford consigui dos
objetivos. Tena un coche que estaba diseado para la produccin, y que era fcil para el usuario.
Prcticamente todo el mundo poda conducirlo sin un chfer o un mecnico. Estos dos avances fueron la
tierra de cultivo para el revolucionario cambio de direccin del sector del automvil en su totalidad.
La clave de la mass production no fue, como mucha gente pensaba y piensa, el movimiento continuo
de la lnea de montaje. Ms bien, fue la consistente y completa intercambiabilidad de las piezas y la
facilidad para su montaje. Estas fueron las innovaciones en la fabricacin que hicieron que la lnea de
montaje fuera posible.
Para conseguir la intercambiabilidad, Ford insisti en que se utilizara el mismo sistema de medicin para
cada una de las piezas durante todo el proceso de produccin. Su insistencia se deba a que se haba dado
cuenta del ahorro que esto supondra en los costes de ensamblado.
Sorpresivamente, nadie ms en toda la industria del automvil haba llegado a esta conclusin. As que
nadie sigui los mtodos de Ford con tanta fe como l.
Ford tambin se benefici de los recientes avances en la maquinaria que permitan trabajar con metales
pretemplados. El alabeo que ocurra con las piezas que eran endurecidas fue el principal escollo que
encontraron los anteriores intentos de estandarizacin de las piezas. Una vez que dicho alabeo se
solucion, Ford fue capaz de desarrollar diseos innovadores que reducan el nmero de partes
necesarias para hacer que las piezas se acoplaran fcilmente. Por ejemplo, el bloque motor de 4 cilindros
de Ford consista en una nica fundicin. Los competidores realizaban una fundicin por cada cilindro y
luego los unan mediante tornillos.
Todos los avances juntos, la intercambiabilidad, la simplicidad y facilidad de ensamblaje, dieron a Ford
una ventaja tremenda respecto a sus competidores. Al fin poda deshacerse de los expertos
ensambladores que haban formado el grueso de cualquier grupo de trabajadores hasta entonces en
cualquier empresa ensambladora.
Los primeros esfuerzos de Ford por ensamblar sus coches, comenzando en 1903, supusieron fijar unos
lugares para el ensamblado donde todo el coche fuera construido, usualmente por un solo ensamblador.
30
En 1908, en vsperas de la introduccin del Model T, el tiempo medio por ciclo de trabajo de un
30
Tiempo que tarda un trabajador en hacer toda su tarea completa, para poder comenzar as con otro ciclo
105

ensamblador de Ford era de 8.56 horas. Cada trabajador ensamblara una gran parte del coche antes de
ir a por el siguiente.
El primer paso que Ford dio para hacer este proceso ms eficiente fue el hacer llegar las piezas a cada
puesto de trabajo. As los ensambladores podan permanecer en su sitio de trabajo durante todo el da.
Entonces, en 1908, cuando Ford finalmente consigui una intercambiabilidad entre piezas perfecta,
decidi que el ensamblador realizara solo una nica tarea y que se ira moviendo de coche en coche a
lo largo del corredor de montaje. Para Agosto de 1913, justo antes de que la lnea de montaje fuera
introducida, el tiempo de ciclo medio de un ensamblador de Ford se haba reducido desde las 8.56 horas,
o 514 minutos, a 2.3 minutos.
Naturalmente, esta reduccin supuso un gran incremento de la produccin, parcialmente debido a que la
familiaridad con una sola tarea haca que el trabajador pudiera realizarla ms rpido, pero tambin
porque la necesidad de ajustes y limaduras para las piezas haba sido eliminada. Los trabajadores
simplemente metan las piezas y stas encajaban perfectamente a la primera.
Ford tard poco tiempo en darse cuenta del problema que supona el movimiento del trabajador de
un lugar de montaje a otro. Andar, aunque solo fuera un par de metros, costaba tiempo, y resultaba
en atascos y en que los trabajadores ms rpidos se viesen entorpecidos por los ms lentos que iban
delante. La genialidad de Ford, en su nueva planta de Highland Park en Detroit, fue la introduccin
de la lnea de montaje mvil, que haca que el coche fuese hacia el trabajador, y no al contrario. Esta
innovacin redujo el tiempo de ciclo de 2.3 minutos a 1.19. La diferencia resida en el tiempo ahorrado
haciendo que el trabajador se mantuviera en su sitio, en lugar de que tener que andar, y en el mayor
ritmo de trabajo que la lnea facilitaba.
Estas mejoras en la productividad llamaron la atencin del resto de ensambladores de la industria. La
competencia pronto se dio cuenta de que Ford haba hecho un gran descubrimiento. Su nueva tecnologa
reduca el capital requerido. Esto es porque Ford prcticamente no gast nada en su lnea de montaje
(menos de 3.500$) y consigui acelerar tanto su produccin que el ahorro que poda conseguir de reducir
su inventario de piezas esperando a ser montadas pas a un segundo plano.
Ms sorprendente an fue que el descubrimiento de Ford simultneamente redujo la cantidad de
esfuerzo humano requerido para ensamblar un automvil. Ms aun, cuantos ms vehculos produca,
ms descenda el coste por unidad. Incluso cuando fue presentado en 1908, el Model T, con sus piezas
totalmente intercambiables, costaba menos que la competencia. Para cuando Ford lleg al pico de
produccin de 2 millones de vehculos idnticos al ao en 1920, haba conseguido recortar los costes para
el consumidor otras 2/3 partes.
Para atraer al consumidor medio, que era su objetivo principal, Ford tambin dot a sus automviles
de una facilidad de operacin y mantenimiento sin precedentes. Asumi que su cliente medio era un
granjero con un modesto set de herramientas y con la habilidad mecnica necesaria para arreglar
maquinaria agrcola. As el manual del Model T, que estaba escrito en forma de preguntas y respuestas,
explicaba en 64 pginas cmo los dueos podan utilizar herramientas simples para solucionar cualquiera
de los 140 problemas que pudiesen surgir. Y si se necesitaba alguna pieza de recambio, los clientes
podan comprarlas separadas en cualquier punto de venta de Ford y montarlas con sus propias manos.
Con el Ford Model T no haba que realizar ningn ajuste a la hora de montar las piezas.
La competencia se encontraba asombrada por esta facilidad de uso y por la lnea de montaje. Esta
combinacin de ventajas competitivas catapult a la cabeza de la industria automovilstica mundial y
prcticamente elimin a las compaas de tipo artesanal que no fueron capaces de igualar sus niveles de
productividad (aunque algunas marcas europeas con nichos de mercado muy concretos consiguieron
sobrevivir).
106

La mass production de Ford lider a la industria del automvil durante ms de medio siglo y fue
adoptada prcticamente en toda actividad industrial tanto en Norte Amrica como en Europa.
Ahora, sin embargo, esas mismas tcnicas, tan enraizadas en la filosofa de produccin, estn frustrando
los intentos de muchas compaas occidentales para moverse hacia la lean production.
MANO DE OBRA
Una encuesta en 1915 revel que en Highland Park los trabajadores hablaban ms de 50 lenguas y que la
mayora prcticamente no saba hablar ingls. Cmo pudo esta legin de extranjeros cooperar para
producir un producto complejo como el Model T en grandes volmenes, y hacerlo con una precisin
constante? La respuesta estaba en tomar la idea de la divisin del trabajo hasta sus ltimas
consecuencias.
El ensamblador en la lnea de produccin de Ford tena nicamente una tarea (poner dos tuercas en
dos tornillos, poner una rueda en un coche, etc.). Este no peda piezas, ni se preocupaba de buscar sus
herramientas, de reparar sus equipos, de inspeccionar la calidad o incluso de entender las tareas que el
resto de sus compaeros estaban realizando. Ms bien, tena su cabeza gacha y pensaba en otras cosas.
El hecho de que no hablara la misma lengua que sus compaeros o su capataz era irrelevante para el
xito el sistema de Ford.
Por supuesto, alguien tena que pensar en todas esas cosas, en como todas las partes venan a
formar un todo y en qu trabajador deba hacer qu cosa. Esta era la tarea de un nuevo tipo de
31
profesional, el industrial engineer . De manera similar, alguien tena que tramitar el envo de piezas a la
lnea, usualmente un ingeniero de produccin que diseaba las cintas de transporte para la realizacin del
trabajo. Los trabajadores de la limpieza se enviaban de manera regular para ir limpiando las reas de
trabajo, y las personas de mantenimiento circulaban arreglando las herramientas de los ensambladores.
Otro especialista controlaba la calidad. El trabajo que no se haca correctamente no se descubra hasta
el final de la lnea de montaje, donde otro grupo de trabajadores entraba en juego, los revisores, que
eran como los antiguos artesanos.
Con esta separacin de tareas, el ensamblador requera solo unos pocos minutos de entrenamiento.
Ms an, eran inexorablemente disciplinados por el ritmo de la lnea, que meta prisa al lento y requera
paciencia del rpido. El capataz, anteriormente cabeza de todo el rea de la fbrica con una amplia gama
de deberes y responsabilidad, ahora haba visto reducida su tarea a un supervisor semicualificado que
poda detectar inmediatamente quien no estaba realizando bien su tarea. Como resultado, los
trabajadores de la lnea eran tan remplazables como cualquiera de las piezas del coche.
En esta atmsfera, Ford dio por sentado que sus trabajadores no iban a querer informar de manera
voluntaria de las condiciones de operacin de la produccin (por ejemplo, informar cuando una
herramienta no funcionaba bien), y mucho menos sugerir formas de mejorar el proceso. Estas funciones
recaan totalmente sobre el capataz y el industrial engineer, que reportaban sus descubrimientos y
sugerencias a los niveles superiores de la administracin para generar una accin. As pues naci el
batalln de trabajadores indirectos especializados (el reparador, el inspector de calidad, el limpiador, el
supervisor, en adicin al capataz y al industrial engineer). Estos trabajadores no existan en la produccin
artesanal.
Los trabajadores del conocimiento (individuos que manejaban ideas e informacin pero rara vez tocaban
un coche o entraban en la fbrica) remplazaron a los antiguos dueos y capataces de las empresas de
produccin artesanal. Estos trabajadores-gestores lo hacan todo, contrataban al ensamblador,
31
Escribo la forma original del ttulo profesional debido a que no es equivalente a nuestro ingeniero industrial, ms bien al ingeniero
de organizacin.
107

diseaban las partes, desarrollaban las mquinas para su fabricacin y, en muchos casos, supervisaban la
operacin de la maquinaria en el taller. La misin fundamental de estos especialistas era la de disear
tareas, partes y herramientas que pudieran ser manejadas por trabajadores no cualificados que formaban
el grueso de la nueva industria del automvil.
En este nuevo sistema, el operario simple no tena un camino definido para el avance de su carrera, a
excepcin de llegar a ser capataz. Pero los nuevos ingenieros emergentes tenan una va directa hacia el
ascenso en la empresa. Al contrario que en el caso de los artesanos cualificados, su ascenso no les llevaba
a ser dueos de la empresa. Ms bien, avanzaran a lo largo de su propia profesin, llegando a poseer
gran parte del conocimiento de su profesin, y quedando a cargo de ingenieros de niveles menores.
ORGANIZACIN
El desarrollo lleg a su lgica conclusin en el complejo de River Rouge en Detroit, que abri en 1931.
Ford persigui la integracin vertical en parte porque haba perfeccionado las tcnicas de mass
production antes que sus proveedores y poda ahorrarse muchos costes haciendo las cosas por s
mismo.
De todos modos, la razn de mayor peso para traer toda la produccin a casa era el hecho de que
necesitaba piezas con unas tolerancias muy ajustadas o con unos plazos de entrega ms ajustados
de lo que nadie haba podido imaginar hasta entonces.
El problema de estos fue que la integracin vertical total introdujo una burocracia tan enorme que esto
trabajo problemas de difcil solucin.
La escala de produccin potencial (y necesaria) del sistema de Ford llev a otro segundo problema
organizacional, esta vez causado por problemas en los envos y por barreras comerciales. Ford quera
producir el coche en un solo lugar y luego vendrselo a todo el mundo. Pero los sistemas de transporte de
la poca eran incapaces de transportar tal volumen de coches terminados de manera econmica sin
daarlos.
Adems, las polticas gubernamentales, al igual que ahora, usualmente imponan barreras comerciales en
las unidades terminadas. As que Ford decidi disear y producir sus piezas de manera centralizada en
Detroit. Los coches, por otro lado, se ensamblaran en localizaciones remotas. Para 1926, los coches Ford
se ensamblaban en ms de 36 ciudades a lo largo de Estados Unidos, y en otras 19 por todo el mundo.
No tard mucho en surgir otro problema a raz de esta solucin: un nico producto estndar no era
suficiente para contentar a todos los mercados. Por ejemplo, para los americanos el Model T era un
coche pequeo, sobre todo tras la bajada de los precios de los carburantes tras descubrir petrleo en el
este de Texas, que hizo que viajar en coches de mayores dimensiones fuera econmicamente viable. Sin
embargo, en Inglaterra y otros pases europeos, con sus ciudades llenas de gente y sus carreteras
estrechas, el Model T se vea mucho ms grande. Adems, cuando los europeos fracasaron en su
bsqueda de petrleo local, comenzaron a imponer altos impuestos sobre el carburante en los aos 20
para reducir las importaciones. Los europeos pronto comenzaron a clamar por un coche ms pequeo de
lo que Ford quera suministrarles.
HERRAMIENTAS
La clave de las piezas intercambiables recae en el diseo de nuevas herramientas que pudiesen cortar
metal templado y estampar lminas de acero con absoluta precisin. Pero la clave de las piezas
intercambiables baratas se encontrara en herramientas que pudieran hacer este trabajo a un gran
volumen y con muy poca necesidad de hacer reajustes.
108

Ford redujo dramticamente el tiempo de puesta a punto de la maquinaria que solo poda hacer una
tarea cada vez. Ms tarde sus ingenieros perfeccionaron los mtodos para sostener las piezas para su
maquinado. Los trabajadores no cualificados podan simplemente poner la pieza en su lugar y pulsar un
botn o tirar de una palanca para que la mquina realizara su labor. Esto significa que una mquina poda
estar trabajando tras un entrenamiento de 5 minutos. Adems, la piezas solo encajaban de una manera,
no haba lugar al error.
Aadido a esto, ya que Ford haca solo un producto, poda situar su maquinaria en una secuencia tal
que cada paso de la produccin llevar directamente al siguiente. Muchos visitantes de Highland Park
sintieron que la fbrica de Ford era realmente una gran mquina con cada paso de la produccin
rgidamente unido al siguiente. Debido a que los tiempos de puesta a punto fueron reducidos de minutos,
o incluso horas, a segundos, Ford pudo obtener mucho mayor volumen de produccin a partir de las
mismas mquinas. Ms an, los ingenieros tambin encontraron la forma de maquinar varias piezas al
mismo tiempo. La nica contrapartida de este sistema era la inflexibilidad. Cambiar estas mquinas
dedicadas para que hicieran otra tarea requera mucho tiempo y era caro.
PRODUCTO
El xito de sus automviles estaba basado sobre todo en sus bajos precios, que siguieron bajando. Ford
baj los precios de manera continuada desde el da que se present el Model T. Algunas reducciones
tenan que ver con cambios en los precios de consumo general, pero la mayora eran debidas al creciente
volumen de produccin que permita menores costes, que a su vez permitan mayor volumen. A finales
de 1927, sin embargo, Ford experiment una bajada de la demanda y comenz a vender el modelo por
debajo del precio de coste. La demanda cay porque General Motors comenz a ofrecer un producto ms
moderno por solo un poco ms dinero.
En el coche, si una pieza no entraba bien o se instalaba fuera de su tolerancia, se esperaba que fuera
el dueo quien lo arreglara. Y, como los coches solan estropearse bastante, la facilidad de
reparacin era una necesidad.
En Highland Park, Ford rara vez inspeccionaba los coches acabados. No se encenda el motor hasta
que el coche estaba listo para salir por la puerta, y ningn Model T fue probado en carretera nunca.
No obstante, ms all de tener un sistema de produccin que probablemente no daba una alta calidad
para nuestra forma de verlo hoy en da, Ford consigui dominar la que pronto se convirti en la mayor
industria del mundo siendo el primero en dominar los principios de la mass production. No fue hasta
50 aos ms tarde que las plantas que trabajaban bajo la lean production pudieron suministrar una
calidad cuasi-perfecta sin unas caras revisiones al final de la lnea y sin necesidad de un gran trabajo de
reparaciones.
LOS LMITES LGICOS DE LA MASS PRODUCTION
Toda la materia prima necesaria entraba por una puerta, mientras que los coches terminados salan por la
otra puerta. Ford haba tenido xito en deshacerse de la necesidad de ayuda externa.
Al final, Ford intent producir todo en masa, desde la comida hasta el transporte areo. La idea de Ford
era que haciendo todo de manera estandarizada y en grandes volmenes, podra reducir
dramticamente el coste de los productos y hacer a la gente corriente rica. Financi todos sus
proyectos internamente, ya que nunca se fio ni de los bancos ni de los inversores externos.
Llegado un momento, este camino le llevo al fracaso, en parte porque la sinergia entre las industrias que
todo industrialista busca y rara vez encuentra, nunca llego a suceder, pero tambin porque Ford no tena
ni idea de cmo organizar un negocio global excepto centralizando toda la toma de decisiones en una
109

sola persona en la cima, l mismo. Este concepto fue impracticable incluso estando Ford en el mejor
momento de su carrera, y prcticamente llev a la compaa a la quiebra cuando sus facultades mentales
comenzaron a declinar en los aos 30.
SLOANCOMO UN COMPLEMENTO NECESARIO PARA FORD
Sloan rpidamente vio que GM tena dos problemas crticos que resolver si quera tener xito en la mass
production, para as derrocar a Ford como lder de la industria: La compaa tena que gestionar de
manera profesional las enormes empresas que las nuevas tcnicas de produccin necesitaban, y a la vez
hacan posibles, y deba desarrollar lo creado por Ford para que fuera para todos los bolsillos y
propsitos.
Ford lgicamente no sufra los mismos problemas de solapamiento entre los productos que GM ya que
Ford produca un nico producto. S tena, sin embargo, todos los problemas organizacionales, pero
Henry Ford se negaba a reconocerlo. Tuvo xito con la mass production en la fbrica, pero nunca supo
darse cuenta del tipo de organizacin y de gestin que el sistema requera para administrar de manera
efectiva el conjunto de fbricas, operaciones de ingeniera y sistemas de marketing que la mass
production peda. Sloan completara el sistema ideado por Ford, y es este sistema completo al que se
alude cuando se habla de la mass production a da de hoy.
Sloan rpidamente encontr una solucin para cada uno de los problemas de GM. Para resolver el
problema de la administracin cre divisiones descentralizadas gestionadas objetivamente por los
nmeros desde un pequeo centro de operaciones. Sloan y su grupo ejecutivo peda informes detallados
a intervalos frecuentes respecto de las ventas, cuota de mercado, inventarios, beneficios y prdidas, etc.
110

No es darle demasiado bombo a Sloan el decir que sus ideas bsicas de gestin resolvieron los
ltimos problemas que inhiban la expansin de la mass production. Se crearon nuevas profesiones de
managers financieros y especialistas de marketing para complementar a las profesiones ingenieriles, as
que ahora cada rea de la empresa tendra sus expertos en exclusiva. La divisin de la mano de obra
profesional estaba completa.
El pensamiento innovador de Sloan tambin pareci solucionar el conflicto entre la necesidad de
estandarizacin para reducir costes de fabricacin y la variedad de modelos requerida por un amplio
rango de consumidores. Consigui ambos objetivos estandarizando muchos artculos mecnicos,
tales como bombas y generadores, a lo largo de todo el rango de productos de la compaa, y
producindolos durante varios aos con herramientas dedicadas de produccin. Al mismo tiempo,
alter de manera anual la apariencia externa de cada coche y present una interminable serie de
mejoras, como la transmisin automtica, el aire acondicionado, la radio, que podan ser instalados
en modelos prexistentes para atraer el inters del pblico.
Las innovaciones de Sloan fueron una revolucin tanto a nivel de marketing como a nivel de gestin en la
industria del automvil. Aun as, no hizo nada por cambiar la idea, instaurada primero por Ford, de que
los trabajadores en la fbrica eran simples piezas intercambiables del sistema de produccin. As pues, las
cosas en el lugar de trabajo fueron de mal en peor.
Ford estaba suficientemente satisfecho con el alto nivel de abandono que su filosofa y prcticas
provocaban. No obstante, se dio cuenta que, una vez instaurada su fbrica en Highland Park en 1914, la
eficiencia de su compaa era tan grande respecto a las dems que poda, a la vez, doblar los sueldos y
bajar los precios. Estos actos hicieron que fuera visto como un empleador paternal (lo que le hizo evitar
los sindicatos), mientras que aplastaba a su competencia contra la pared.
Adems, el mercado del automvil result ser incluso ms cclico que el resto de la economa. Las
compaas americanas, por supuesto, consideraron su mano de obra un coste variable, y despedan a sus
trabajadores al primer sntoma de una bajada en las ventas. Todo esto signific que para la Gran
Depresin las condiciones para un movimiento sindical en la industria del automvil fueran idneas.
La naturaleza cclica de la industria signific que algunos trabajadores eran despedidos frecuentemente,
as que la antigedad (no la competencia profesional) se convirti en la llave para determinar quin se iba
o quien se quedaba. Y como algunos trabajos eran ms fciles (o ms interesantes) que otros pero en
todos se cobraba prcticamente lo mismo, la antigedad tambin se convirti en el principio por el cual
se asignaban los trabajos. El resultado fue una creciente lista de reglas en el trabajo que de manera
incuestionable redujeron la eficiencia de las fbricas de mass production de Ford a medida que los
trabajadores luchaban continuamente por la igualdad y la justicia.
EL APOGEO DE LA MASS PRODUCTION: AMERICA EN 1955
Tome las prcticas en fbrica de Ford, adale las prcticas de marketing y gestin de Sloan, y mzclelo
con los nuevos sindicatos laborales organizados que controlaban la asignacin de los trabajos y las tareas,
y ya tendra la mass production en su versin ms madura. Durante dcadas este sistema fue de victoria
en victoria. Las compaas americanas dominaron la industria automovilstica mundial, y el mercado
norteamericano tena el mayor nmero de ventas a nivel global. Las compaas en virtualmente todo el
resto de industrias adoptaron mtodos similares, generalmente dejando pequeas empresas artesanales
en nichos muy determinados.
Ningn ao como 1955 muestra cmo de grande haba llegado a ser el sistema. Este fue el primer ao en
el que se vendieron ms de 7 millones de automviles en Estados Unidos. Tambin fue el ao en el que
Sloan se retir de presidente de GM tras 34 aos en el cargo.
111

32
Tres enormes empresas (Ford, GM y Chrysler) tenan el 95% de las ventas, y 6 de sus modelos suponan
el 80% de las ventas. Cualquier vestigio de produccin artesanal en Estados Unidos haba desaparecido.
De todos modos, la gloria es fugaz, como aprendi ms tarde la industria americana del automvil.
Irnicamente, 1955 fue tambin el ao donde comenz la cada. La mass production ya no poda
mantener durante ms tiempo a estas compaas en su posicin de liderazgo.
LA ASCENSIN DE LA LEAN PRODUCTION

EL LUGAR DE NACIMIENTO DE LA LEAN PRODUCTION
Toyota es comnmente conocida como la ms japonesa de las compaas japonesas, situada en la regin
insular de Nagoya en lugar de en la cosmopolita Tokio. Durante muchos aos su mano de obra se
compuso de anteriores trabajadores del campo. En Tokio la compaa se conoca por ser un montn de
granjeros. A da de hoy, Toyota es vista por la mayora de los observadores de la industria como el
productor de coches ms eficiente y con los mayores niveles de calidad a nivel mundial.
En Japn no haba trabajadores invitados, esto es, inmigrantes eventuales deseando trabajador por
debajo de los estndares a cambio de un buen salario, o minoras con poca capacidad de eleccin. En
occidente, por el contrario, estos individuos formaron la base de la mayora de las compaas mass
producers.
LEAN PRODUCTION: UN EJEMPLO CONCRETO
Para finales de los aos 50, Ohno haba conseguido reducir el tiempo de cambio entre operaciones de la
maquinaria de un da entero a unos espectaculares 3 minutos, y elimin la necesidad de utilizar
especialistas para esta tarea. En el proceso realiz un descubrimiento inesperado: en realidad el coste
por unidad era menor al hacer pequeos lotes de estampados que haciendo unos lotes enormes.
Haba dos razones para este fenmeno. Haciendo pequeos lotes eliminaba la necesidad de acarrear
con el coste de grandes inventarios de piezas acabadas, como se requera en la mass production. Y
ms importante an, fabricando solo unas pocas piezas antes de ensamblarlas en el coche haca que
los errores quedaran al descubierto prcticamente al instante.
32
The Big Three
112

Las consecuencias de este ltimo descubrimiento fueron enormes. Hicieron a aquellos ocupados del
ensamblado estar mucho ms preocupados acerca de la calidad, y elimin el gasto que supone una
gran cantidad de piezas defectuosas, que deban ser reparadas o descartadas, y que se descubran
solo despus de terminado el proceso de fabricacin. Pero para hacer que este sistema funcionara,
un sistema que de manera ideal tena inventario para menos de dos horas de trabajo, Ohno
necesitaba una clase trabajadora cualificada y motivada a partes iguales.
Si los trabajadores fallaban a la hora de prever problemas antes de que ocurrieran y no tenan la iniciativa
para idear una solucin, el trabajo de toda la fbrica poda verse paralizado. Guardndose para s el
conocimiento y el esfuerzo, caracterstica del saliente sistema de mass production, los trabajadores
hubieran conseguido el desastre en la fbrica de Ohno.
LEAN PRODUCTION: LA COMPAA COMO UNA COMUNIDAD
La mano de obra de Ohno actu para resolver este problema a finales de los aos 40. Debido a problemas
macroeconmicos en Japn (la ocupacin americana haba decidido aniquilar la inflacin a travs de la
restriccin del crdito, pero fue demasiado lejos y en su lugar caus una depresin) Toyota vio que su
joven negocio automovilstico entraba en un pozo sin salida y pronto se movi para solicitar prstamos
de sus banqueros.
La familia fundadora, liderada por el presidente Kiichiro Toyoda, propuso (como solucin ante la crisis),
despedir a una cuarta parte de su plantilla. Entre tanto, la compaa se encontr rpidamente con una
revuelta que llev a sus trabajadores a ocupar las instalaciones. A su pesar, el sindicato de la compaa se
encontraba en una posicin fuerte para ganar el pulso. En 1946, cuando el gobierno japons, bajo
indicaciones de los americanos, fortaleci los derechos de los sindicatos e impuso severas restricciones a
la hora de despedir trabajadores, el equilibro del poder se haba trasladado hacia los empleados.
Tras unas extensas negociaciones, la familia fundadora y los sindicatos llegaron a un compromiso que
an a da de hoy sigue siendo la frmula para las relaciones laborales en Japn. Finalmente se despidi a
una cuarta parte de la mano de obra, como se haba propuesto inicialmente. Pero Kiichiro Toyoda
renunci a su cargo de presidente como responsable del fracaso de la compaa, y los empleados
restantes recibieron dos garantas. La primera era un empleo vitalicio. La otra era un sueldo proporcional
a la antigedad ms que por la tarea concreta realizada, y ligado a los beneficios de la compaa a travs
del pago de bonificaciones.
En poco tiempo se convirtieron en miembros de la comunidad Toyota, con un amplio reconocimiento
de derechos, incluyendo la garanta de un empleo vitalicio y el acceso a las instalaciones de Toyota
(vivienda, ocio y dems), que iban ms all de lo que la mayora de los sindicatos haban sido capaces
de negociar para los empleados de la mass production en occidente. A cambio, la compaa esperaba
que la mayora de los empleados permanecieran en Toyota durante toda su vida laboral.
Esta era una expectativa razonable debido a que por aquel entonces otras compaas japonesas ya
haban adoptado el pago de salarios en funcin de la antigedad, lo que haca que los trabajadores
sufrieran unas grandes prdidas si dejaban una empresa para empezar desde cero en otra. La progresin
de los salarios era muy empinada. Un trabajador de 40 aos haciendo un trabajo reciba un salario mucho
mayor que uno de 24 haciendo la misma tarea. Si el de 40 se iba a trabajar a otra empresa, empezara
desde cero y cobrara menos que el de 24 aos.
Los empleados tambin aceptaron ser flexibles en la asignacin de los trabajos y ser activos en
promocionar los intereses de la empresas sugiriendo mejoras en vez de simplemente resolviendo
problemas. En efecto, los directivos de la empresa deca: Si vamos a teneros aqu de por vida, vosotros
tenis que cumplir vuestra parte haciendo el tipo de trabajos que se requieren. Algo que los sindicatos
tambin aceptaron.
113

De vuelta a la fbrica, Taiichi Ohno se dio cuenta de las implicaciones de este acuerdo histrico: La mano
de obra ahora era ahora un coste fijo, como el de la maquinaria. Era una inversin a mayor plazo an que
esta ltima, ya que la maquinaria se puede quedar anticuada y hay que desecharla. Pero Toyota
necesitaba sacar el mximo de sus recursos humanos durante un periodo de 40 aos (tiempo medio de
vida laboral en Japn), as que era lgico pensar que sera necesario mejorar las cualidades de sus
trabajadores, y sacar partido de su conocimiento y experiencia, as como de su fuerza fsica.
LEAN PRODUCTION: PLANTA DE ENSAMBLADO FINAL
El nuevo planteamiento de Ohno respecto al ensamblado final muestra como este nuevo acercamiento a
los recursos humanos supuso un gran beneficio para Toyota. El sistema de Ford asuma que los
trabajadores de la lnea de montaje realizaran una o dos tareas simples, de manera repetitiva y,
segn Ford esperaba, sin quejas. El capataz no haca las tareas de ensamblado el mismo sino que se
aseguraba de que los operarios siguieran sus rdenes. Las instrucciones estaban ideadas por el industrial
engineer, quien era tambin responsable de idear maneras de mejorar el proceso.
Ya que ni siquiera los altos sueldos eran capaces de evitar cifras de abandono de dobles dgitos en la
mayora de plantas de mass production, las compaas necesitaban un gran nmero de trabajadores de
repuesto para cubrir las bajas de aquellos que no aparecan cada maana.
Los managers graduaban la gestin de la fbrica segn dos criterios, cantidad producida y calidad. La
cantidad producida se comparaba con un nmero predeterminado de coches que se pensaba que se
poda fabricar, y la calidad era calidad en el producto acabado, tras haber reparado las piezas
defectuosas. Los gestores de la fbrica saban que caer por debajo de la produccin asignada supona
un gran problema, y que los problemas podan, si acaso, ser reparados en el rea de reparaciones al
final de la lnea, justo antes de llegar a la etapa de revisin de calidad. As pues, era crucial no parar la
lnea a no ser que fuera totalmente necesario. Dejar que los coches sigan por la lnea con alguna parte
desalineada era perfectamente aceptable, ya que este tipo de defectos podan solucionarse en el rea de
reparaciones, pero el tiempo y los coches perdidos por una parada en la lnea solo podan compensarse
con unas caras horas extras al final de cada turno. As naci la mentalidad de mover el metal de la
mass production.
Ohno, quien visit Detroit de manera repetida tras la guerra, pensaba que esto sistema estaba repleto de
muda, que es el trmino japons para el desperdicio, que engloba el malgasto tanto en esfuerzo,
como en materiales y tiempo. Razon que ninguno de los especialistas tras el operario de la lnea estaba
aadiendo valor al coche. Ms an, Ohno pens que los operarios podran hacer la mayora de las
funciones de los especialistas y hacerlas mucho mejor debido a su conocimiento directo de las
condiciones del trabajo. En muchas fbricas occidentales, en cambio, los managers decan a sus operarios
que slo los necesitaban porque la automatizacin an no era capaz de sustituirlos.
De vuelta en Toyota City, Ohno comenz a investigar. El primer paso fue agrupar a los trabajadores en
equipos con un lder en lugar de un capataz. Los equipos reciban una serie de herramientas, su posicin
en la lnea, y se les deca que trabajaran juntos para descifrar cual sera la mejor forma de realizar su
tarea. El lder del grupo hara labores de ensamblado adems de coordinar al equipo, y, en particular,
cubrira la baja de cualquier ausente (algo impensable en la mass production).
Despus dio al equipo el trabajo de la intendencia, las pequeas reparaciones de herramientas y el
chequeo de la calidad. Como ltimo paso, cuando los equipos ya trabajaban de manera fluida, fijo un
tiempo de manera peridica para que el equipo sugiriera colectivamente maneras de mejorar el proceso
(lo que terminaran siendo los crculos de calidad). Esta mejora continua de los procesos, kaizen en
japons, se dio con la colaboracin de los industrial engineers, que an existan, pero en un nmero
mucho menor.
114

En lo que se refiere a las tareas de reparacin, el pensamiento de Ohno era diferente. Razon que la
prctica habitual de la mass production de dejar pasar los errores para mantener el ritmo de
produccin haca que los errores se multiplicaran sin parar. Todo trabajador poda pensar de manera
razonable que los errores seran vistos al final de la lnea y que seguramente sera penalizado por
cualquier accin que hiciera que la lnea se parase. El error inicial, ya sea una pieza defectuosa o una pieza
correcta mal instalada, era rpidamente arreglado por otros trabajadores ms adelante en la lnea. Una
vez que una pieza defectuosa haba sido ensamblada en un complejo vehculo, era necesario un gran
esfuerzo de reparacin para solucionar el problema. Y debido a que el problema no era descubierto hasta
el final de la lnea, un elevado nmero de coches se habran fabricado para cuando el problema fuese
descubierto.
As pues, en contraste con las plantas de mass production, donde el parar la lnea era
responsabilidad del manager de lnea, Ohno situ una cuerda por encima de cada estacin de trabajo
e instruy a los trabajadores para que pararan la lnea inmediatamente si surga algn problema que
no podan solucionar por s mismos. Entonces la totalidad del grupo vendra a dicho lugar para
trabajar conjuntamente en el problema.
Ohno fue mucho ms lejos. En las plantas de mass production, los problemas tendan a ser tratados
como eventos aleatorios. La idea era simplemente reparar cada error y esperar que no volviera a
suceder. Ohno, en cambio, instituy un sistema para solucionar problemas que se llam the 5
33
whys . Los operarios tenan rdenes de rastrear sistemticamente cada error hasta su causa ltima
(preguntando por qu para ir adentrndose en la raz), para despus idear una solucin, para que no
volviera a pasar nunca ms.
Como era de esperar, segn Ohno comenz a experimentar con sus ideas, la lnea de produccin paraba
todo el rato, y los trabajadores se desanimaban rpidamente. Aun as, segn los trabajadores ganaban
experiencia identificando y rastreando los problemas hasta su raz, el nmero de errores comenz a bajar
drsticamente. Hoy en da, en las plantas de Toyota, donde cualquier trabajador puede parar la lnea,
el nivel de produccin llega al 100% del previsto. Esto quiere decir que la lnea prcticamente nunca
se para (en la mass production, en cambio, donde nadie excepto el manager poda parar la lnea, esta an
se paraba constantemente. Y no era para rectificar errores, que eran reparados al final, sino para lidiar
con el suministro de materiales y la coordinacin de problemas. La consecuencia era que se daba por
bueno un nivel de produccin del 90%).
Ms llamativo an era lo que pasaba al final de la lnea. Segn el sistema de Ohno iba cogiendo su
ritmo, la cantidad de trabajo de reparacin antes del envo fue cayendo de manera continuada. No
solo eso, sino que la calidad de los coches fabricados fue aumentando. Esto era porque la inspeccin
de calidad, por muy minuciosa que fuera, simplemente era incapaz de detectar todos los defectos de uno
de los modernos y complejos vehculos del momento.
Hoy en da, las plantas de Toyota no tienen prcticamente zonas de reparacin y casi no hacen
ninguna reparacin. Por el contrario, algunas de las actuales plantas de mass production dedican un
20% de su espacio y un 25% de sus horas totales de trabajo a arreglar defectos. Tal vez el mayor
legado de las ideas de Ohno sea la de la calidad de los coches que ofreca al consumidor. Los
compradores americanos informan de que los coches de Toyota tienen el menor nmero de defectos
entre todos los del mundo, una cifra comparable a los modelos alemanes ms lujosos, para los cuales se
dedican muchas horas en la rectificacin de los defectos.
33
Los cinco por qus.
115

LEAN PRODUCTION: LA CADENA DE SUMINISTROS
El ensamblado de componentes para formar un vehculo completo supone solo un 15% del total del
proceso de fabricacin. El grueso del proceso lo suponen la ingeniera y la fabricacin de ms de 10.000
piezas, y el ensamblado de estas para formar unos 100 componentes (motores, transmisiones,
engranajes de direccin, suspensiones y dems).
Coordinar el proceso para que todo est en el sitio adecuado en el momento justo con una elevada
calidad y bajos costes ha sido siempre un desafo para el ensamblador final en la industria del automvil.
Bajo la mass production, la intencin inicial era la de integrar toda la produccin dentro de una
enorme y burocratizada estructura con las ordenes provenientes de la cima. Pero ni siquiera las
innovaciones en la gestin de Alfred Sloan estaban a la altura que se requera.
Anteriormente, todo el mundo pensaba que sus relaciones de negocios eran caractersticamente a corto
plazo. A medida que la creciente Toyota consideraba este tipo de acercamiento respecto a los
componentes de la cadena de suministro, Ohno y otros productores detectaron ciertos problemas. Los
suministradores, al trabajar bajo pedidos muy especficos, tenan pocas oportunidades o incentivos para
sugerir mejoras en el diseo de la produccin en base a su propia experiencia. Como a los empleados en
la mass production, se les deca que mantuvieran sus cabezas gachas y siguieran trabajando. Adems, los
suministradores que ofrecan diseos estandarizados propios, modificados para cada vehculo, no tenan
posibilidad de optimizar estas partes, debido a que no reciban prcticamente informacin acerca del
resto del coche. Los ensambladores trataban esta informacin como secreto empresarial.
Tambin haba otras dificultades. Organizando a los suministradores en cadenas verticales y hacindolos
competir entre s en busca del coste ms bajo a corto plazo bloqueaba la informacin horizontal entre
suministradores, particularmente en lo relativo en los avances en las tcnicas de fabricacin. El
ensamblador se aseguraba as que los suministradores tuviesen un margen pequeo de beneficios, pero
no que el coste de produccin fuese bajando continuamente a travs de mejoras en la organizacin y en
innovaciones del proceso.
Lo mismo era aplicable para la calidad. Debido a que el ensamblador saba muy poco de las tcnicas de
produccin de sus proveedores, era difcil mejorar la calidad estableciendo un nivel mximo tolerable de
defectos. Ya que la mayora de las empresas de la industria producan a una calidad similar, era difcil
hacer que dicha calidad aumentara.
Finalmente, haba tambin un problema a la hora de coordinar el flujo de las piezas en el da a da de la
cadena de suministros. La inflexibilidad de las herramientas en las fbricas de los proveedores y el ritmo
errtico de los pedidos de los ensambladores, que respondan a los cambios en la demanda del mercado,
hacan que los proveedores tuvieran que fabricar grandes volmenes de un tipo de pieza antes de
cambiar la maquinaria para pasar a la siguiente, y que tuvieran que mantener un gran inventario de
piezas acabadas en los almacenes para que el ensamblador nunca tuviera un motivo de queja debido a
retrasos en la entrega. El resultado fue un alto coste en inventarios y una produccin rutinaria de miles de
piezas que ms tarde resultaban no ser necesarias.
Para contrarrestar estos problemas y para responder a una elevada demanda en los aos 50, Toyota
comenz a establecer una aproximacin de tipo lean production con el suministro de componentes. El
primer paso fue el de organizar a los proveedores en niveles funcionales, cualquiera que fuera la relacin
legal y formal entre el ensamblador y el proveedor. Se asignaron diferentes responsabilidades para las
compaas de cada nivel. Los proveedores del primer nivel eran responsables de trabajar como parte
integrante del equipo de desarrollo del producto a la hora de crear nuevos productos. Toyota les peda
que desarrollaran, por ejemplo, un sistema de frenado que funcionara en armona con el resto de
sistemas.
116

En primer lugar, se les daban unas especificaciones del rendimiento requerido. Entonces se les deca a los
proveedores que suministraran un prototipo para su testeo. Si el prototipo funcionaba, conseguan una
orden o pedido de produccin. Toyota no especificaba de qu estaban hechos los frenos o como deban
trabajar. Estas eran decisiones de los ingenieros del proveedor. Simplemente tenan que cumplir con los
requisitos de rendimiento que el ensamblador les impona.
Toyota foment el que sus proveedores del primer nivel hablaran entre s acerca de las maneras de
mejorar el diseo de los procesos. Debido a que cada proveedor, generalmente, estaba especializado en
un solo tipo de componente y no competa con el resto del grupo de ese nivel, el compartir esta
informacin era mutuamente beneficioso.
Entonces, cada proveedor del primer nivel formaba un segundo nivel de proveedores debajo de l. Las
empresas del segundo nivel tenan asignada la fabricacin de piezas individuales. Estos proveedores eran
especialistas en fabricacin, generalmente con poca conocimiento en el campo del diseo ingenieril, pero
con mucha experiencia en ingeniera de procesos y en operacin de plantas.
Ya que los proveedores del segundo nivel eran todos especialistas en procesos de fabricacin y no eran
competencia entre s, era fcil agruparlos en asociaciones de proveedores para que pudieran
intercambiar informacin acerca de avances en tcnicas de fabricacin.
Toyota no quera integrar verticalmente a sus proveedores en un sistema enorme y burocrtico.
Tampoco quera desintegrarlo en compaas totalmente independientes con relaciones nicamente
comerciales. En su lugar, Toyota descentraliz su produccin hacia sus proveedores de primer nivel, de
los que Toyota tena una parte del negocio, y desarroll relaciones similares con los proveedores que
haban sido totalmente independientes. Toyota muchas veces acta como un banquero para sus
proveedores, facilitando prstamos para financiar la maquinaria requerida para fabricar un nuevo
producto.
Finalmente, Toyota comparti personal con sus proveedores de dos maneras. Les prestara personal para
lidiar con los picos de trabajo inesperados, y transferira gestores de nivel medio en Toyota a altos
puestos en las compaas suministradoras.
Consecuentemente, los proveedores de Toyota eran compaas independientes con contabilidades
separadas. Toyota los invitaba a trabajar para otros ensambladores y para firmas de otras industrias,
porque esos negocios generaban mayores mrgenes de beneficios.
Al mismo tiempo, los suministradores estaban ntimamente involucrados con el desarrollo de
productos de Toyota, confiaban en la ayuda financiera de Toyota, y aceptaban gente de Toyota
entre su propio personal. A grandes rasgos se poda decir que compartan un destino comn con
Toyota.
Finalmente, Ohno desarroll una nueva manera de coordinar el flujo de componentes a travs de la
34
cadena de suministro en el da a da, el famoso sistema just-in-time , que fue llamado Kanban en
Toyota. La idea de Ohno fue al de convertir un gran grupo de suministradores y de componentes en
una gran mquina, como la planta Highland Park de Ford, dictando que las piezas slo seran
producidas para satisfacer la demanda inmediata del siguiente paso del proceso. El mecanismo se
llevaba a cabo a travs de contenedores que llevaban las piezas al siguiente paso. Segn se vaciaba
cada contenedor, se enviaba de nuevo hacia el paso anterior, y esto supona automticamente una
seal para que se fabricaran ms piezas.
34
Justo a tiempo. No se traduce por su el trmino en ingls ms utilizado.
117

Esta idea tan simple era dificilsima de implementar en la prctica debido a que elimina todo el
inventario y significaba que si una sola pieza del sistema de produccin fallaba, todo el sistema se
vera paralizado. Para Ohno, esto era precisamente lo bueno de su idea, se deshaca de todas las
redes de seguridad y haca que cada trabajador tuviera que concentrarse en prever los problemas
antes de que fueran suficientemente graves como para tener que parar toda la produccin.
LEAN PRODUCTION: DESARROLLO E INGENIERA DEL PRODUCTO
Cualquiera que sea el proceso de fabricacin de un objeto tan complejo como los vehculos de hoy da,
exige un gran esfuerzo de mucha gente que posee una gran variedad de cualidades. As, es fcil cometer
errores a la hora de organizar el proceso, que llevan a que el resultado total acabe siendo menor que la
suma de las partes.
Las compaas de mass production tratan de resolver la complejidad del problema dividiendo el
trabajo entre varios ingenieros con especialidades muy concretas.
Ohno y Toyoda, por el contrario, pronto decidieron que el proceso de ingeniera debera englobar
tanto la ingeniera de procesos como la industrial. Para ello, formaron equipos con lderes fuertes que
contenan todo el conocimiento relevante. Las rutas de carrera se estaban estructuradas de manera que
las recompensas fueran para los jugadores de equipo ms que para aquellos con talento para un rea
concreta del producto, proceso o ingeniera, pero sin considerar el funcionamiento del grupo.
LEAN PRODUCTION Y EL CAMBIO DE DEMANDA DE LOS CONSUMIDORES
El nuevo sistema de produccin de Toyota se adaptaba especialmente bien a los cambios en la

demanda del sector automovilstico debido a los avances tecnolgicos. Para los aos 60, los coches y
las camionetas eran, cada vez ms, parte de la vida diaria en los pases desarrollados. Prcticamente todo
el mundo, incluso gente sin un inters particular por los coches, dependan de ellos para hacer su da a
da.
Al mismo tiempo, los vehculos iban adquiriendo caractersticas que los hacan casi imposibles de reparar
por un usuario medio. A su vez, segn los hogares comenzaban a adquirir ms de un vehculo, la gente
comenz a querer ms que el tpico vehculo estndar. El mercado comenz a fragmentarse en muchos
segmentos de producto.
Para el sistema de produccin de Toyota todo esto era una bendicin: los consumidores comenzaban a
informar de que la caracterstica ms importante de sus coches era la fiabilidad. Deba arrancar todos los
das y no poda dejar nunca tirado al usuario. Los problemas de funcionamiento del vehculo haban
dejado de ser una tarea para los manitas, y haban pasado a ser verdades pesadillas, incluso para
trabajadores muy cualificados. Debido a que el sistema de Toyota poda ofrecer una fiabilidad superior,
pronto se dio cuenta de que ya no necesitaba igualar los precios de los productos ofrecidos por la
competencia de mass producers.
Ms aun, el sistema de produccin flexible de Toyota y su habilidad para reducir los costes de
ingeniera de produccin permitan a la compaa suministrar la variedad de producto que los
consumidores demandaban, con poco coste extra. En 1990, Toyota estaba ofreciendo a nivel
mundial el mismo nmero de productos que General Motors, siendo la mitad de grande que sta.
Cambiar la produccin y las especificaciones del modelo en la mass production lleva aos y cuesta
una fortuna. Por el contrario, un prominente lean producer como Toyota necesita la mitad de tiempo
y esfuerzo para disear un nuevo coche. As que Toyota puede ofrecer el doble de coches que GM con
el mismo presupuesto para el desarrollo.
118

Irnicamente, la mayora de compaas occidentales concluyeron que el xito de los japoneses se deba a
que producan productos estandarizados en un volumen ultra alto. Este malentendido viene del hecho de
que las compaas japonesas en un inicio tuvieron que minimizar los costes de distribucin
concentrndose en solo uno o dos productos en cada mercado de exportacin.
De todos modos, el total de productos de la cartera de las firmas japonesas ha sido siempre mayor, y
adems han ido aumentndolo de manera consistente en cada mercado a lo largo del planeta. Hoy en da
ofrecen tantos modelos como todas las compaas occidentales juntas. Adems, su variedad de producto
sigue creciendo rpidamente incluso mientras las compaas occidentales van reduciendo su nmero de
modelos cada ao.
Debido a que la vida del producto actualmente es de unos 4 aos de media, el volumen de produccin
medio de un coche japons en su periodo de produccin es de un cuarto del de las empresas
occidentales, y la diferencia va en aumento. Durante el ciclo de vida de un modelo, los japoneses hacen
500.000 copias, mientras que los occidentales fabrican 2 millones, cuatro veces ms.
Ms aun, con la llegada a un nuevo nicho de mercado de los japoneses, como con el Honda NS-X,
estos pueden ser capaces de hacer algo que las compaas de mass production nunca pudieron:
atacar a las empresas de produccin artesanal como Aston Martin y Ferrari, y hacer que todo el
mundo entre en la lean production.
LEAN PRODUCTION: TRATANDO CON EL CLIENTE
Toda la variedad de la lean production sera estril si el productor no fuese capaz de fabricar lo que el
cliente quiere. As, desde el principio Eiji Toyoda y su experto de marketing comenzaron a pensar en la
relacin entre el sistema de produccin y el cliente.
Para Henry Ford esta relacin era muy sencilla: ya que no haba ninguna variedad de producto y como la
mayora de las reparaciones las poda hacer el propio cliente, el trabajo del vendedor era simplemente el
de tener coches suficientes y piezas de recambio para cubrir la demanda esperada. En adicin, debido a
que la demanda del mercado americano fluctuaba mucho desde el principio de la industria, los
ensambladores tendan a utilizar al vendedor como un parachoques para amortiguar la necesidad de la
fbrica de incrementar o reducir la produccin. El resultado era un sistema de vendedores pequeos y
financieramente independientes que mantenan un gran inventario de coches y camionetas esperando a
ser comprados.
Las relaciones entre la fbrica y el vendedor eran distantes y tensas debido a que la fbrica trataba de
forzar la aceptacin por parte del vendedor de un gran nmero de coches para hacer ms fluida la
produccin. Las relaciones entre el vendedor y el cliente eran igualmente tensas debido a que los
vendedores ajustaban los precios continuamente para ajustar la demanda al suministro de coches
mientras se maximizaban los beneficios. Como cualquiera que haya comprado un coche en Norte
Amrica o Europa sabe, este ha sido un sistema marcado por la ausencia de compromiso a largo plazo
por ambas partes, lo que intensifica el sentimiento de desconfianza. Con intencin de obtener los
mximos beneficios, todos se guardan informacin (el vendedor acerca del producto y el cliente acerca
de sus verdaderos deseos), y todos salen perdiendo a largo plazo.
El departamento de ventas de Toyota Motors cre una red de distribuidores, algunos en propiedad y
otros donde tena una pequea participacin, que tenan un destino comn con Toyota. Los
vendedores desarrollaron un nuevo set de tcnicas que Toyota pas a llamar venta agresiva. La idea era
desarrollar una relacin a largo plazo (de por vida) entre el ensamblador, el vendedor y el comprador, a
base de incluir al vendedor en el sistema de produccin y al cliente en el proceso de desarrollo del
producto.
119

El vendedor pas a ser parte del sistema de produccin a la vez que Toyota gradualmente dejaba de
fabricar coches de antemano para compradores desconocidos y se convirti en un fabricante ha
pedido, donde el vendedor era el primer paso en un sistema Kanban, enviando rdenes a la fbrica
para que sta suministrara un determinado producto en 2-3 semanas. Para hacer esto prctico, el
vendedor deba trabajar conjuntamente con la fbrica para secuenciar las rdenes de manera que la
fbrica pudiera procesarlas.
120

THE TOYOTA WAY
PRLOGO
35
La Toyota Way no es la forma japonesa o americana de gestionar. Es la forma fundamental en la que

36
Toyota ve el mundo y hace negocios. La Toyota Way, acompaada del Toyota Production System
(TPS), define el ADN de Toyota. Este ADN naci con sus fundadores y contina siendo desarrollado y
alimentado por sus actuales lderes.
La Toyota Way puede ser brevemente resumida a travs de los dos pilares que la sustentan: mejora
continua y respeto por la gente. La mejora continua, comnmente llamada kaizen, define el
acercamiento de Toyota a los negocios: desafalo todo. Ms importantes que las mejoras a las que
contribuyen los individuos son, para la mejora continua, el crear una atmsfera de continuo
aprendizaje y un entorno que no solo acepte el cambio, sino que lo instigue.
Un entorno as solo se puede crear donde hay respeto por la gente, que es el segundo pilar del
Toyota Way. Toyota demuestra su respeto proveyendo un empleo seguro y buscando comprometer
a los miembros de su equipo a travs de la participacin activa en su trabajo. Como managers,
debemos tomar la responsabilidad de desarrollar y alimentar una confianza mutua y un entendimiento
entre todos los miembros del equipo. Creemos que la administracin tiene como rol ms importante el
de motivar y comprometer a una gran cantidad de gente a que trabajen juntos hacia un objetivo
comn.
Definir y explicar el objetivo motiva a la gente a que se embarque en el viaje contigo. Debemos desafiar
las mentes de las personas para que apoyen y contribuyan a las ideas de la organizacin. En mi
experiencia, la Toyota Way es la mejor manera de hacer esto.
35
36
La manera de hacer las cosas de Toyota. Utiliz la notacin en ingls por ser ms compacta y reconocible.
Sistema de Produccin de Toyota.
121

PREFACIO
Segn Taiichi Ohno: La clave del xito de la Toyota Way no es ninguno de los elementos individuales. Lo
que es importante es tener todos esos elementos juntos en un sistema. Se debe practicar todos los das de
una manera muy consistente, y no de manera casual.
Lo que he entendido de mis estudios en Toyota es que su xito se deriva de equilibrar el rol de la gente en
una cultura organizacional que espera y valora las mejoras continuas, con un sistema tcnico basado en el
flujo de tareas de alto valor aadido.
Los 14 principios del Toyota estn divididos en cuatro secciones:
Filosofa a largo plazo. Toyota se toma en serio lo de pensar a largo plazo. La fijacin de la
compaa es la de ofrecer productos de valor a los clientes y a la sociedad. Esto provoca un
acercamiento a largo plazo a la hora de construir una organizacin que aprenda, que pueda
adaptarse a los cambios en su entorno y sobrevivir como una organizacin productiva. Sin esta base,
ninguna de las inversiones que hace Toyota en mejora continua y aprendizaje sera posible.
El proceso correcto producir los resultados correctos. Toyota es una compaa orientada a
procesos. El movimiento de flujo es la clave para conseguir la mejor calidad al menor coste con
seguridad y alta moral. En Toyota esta fijacin por el proceso es parte del ADN de la empresa, y los
gestores creen de corazn en que utilizar el proceso correcto les llevar a obtener los resultados
buscados.
Aadir valor a la organizacin desarrollando a tu propio personal y a tus socios. La visin de
Toyota es que ellos construyen persona, no solo coches.
Solucionar los problemas de raz lleva al aprendizaje organizacional. Identificar la raz de los
problemas y evitar que vuelvan a ocurrir es el objetivo del sistema de aprendizaje continuo de
Toyota.
CAPTULO 1. UTILIZANDO LA EXCELENCIA OPERACIONAL COMO UNA

HERRAMIENTA ESTRATGICA
Damos el mayor valor a la implementacin prctica y a tomar accin. Hay muchas cosas que la gente no
entiende, y por tanto les decimos que por qu no van y lo prueban directamente. Cuando lo intentas hacer te
das cuenta de lo poco que sabes y te enfrentas a tus propias limitaciones, y as puedes tratar de corregir tus
errores en el segundo intento, y de vuelta en el tercer intento. As pues, mediante la mejora continua, o la
mejora basada en la accin, uno puede subir al mayor nivel de prctica y conocimiento Fujio Cho,
presidente de Toyota Motor Corporation, 2002.
Hoy en da Toyota es el tercer mayor productor del mundo, tras General Motors y Ford, con un nivel de
ventas global de ms de 6 millones de coches al ao en 170 pases. De todos modos, Toyota es mucho
ms rentable que cualquier otra productora. Los analistas prevn que Toyota superar en 2005 a Ford, y
que si la tendencia contina, superar incluso a GM y ser el mayor productor automovilstico del
37
mundo .
Gran parte del xito de Toyota viene de la enorme reputacin que le otorga la calidad de sus
productos. Los consumidores saben que pueden contar con que su coche Toyota va a funcionar bien la
primera vez y luego va a seguir funcionando, mientras que muchas compaas americanas y europeas
producen vehculos que puede que funcionen cuando son nuevos pero que ciertamente tendrn que
pasar por el taller en un ao ms o menos. En 2003 Toyota retir del mercado un 79% menos de vehculos
37
Segn Wikipedia en 2010 Toyota ya era el mayor productor del mundo.
122

que Ford en los Estados Unidos y un 92% menos que Chrysler. De acuerdo con un estudio realizado en
2003 por una revista automovilstica, 15 de los 38 modelos ms fiables de todas las marcas de coches
durante los ltimos 7 aos haban sido fabricados por Toyota/Lexus. Ningn otro productor se acerca a
esas cifras. Ni GM, ni Mercedes, ni BMW tienen coche alguno en esa lista. Ningn modelo de Toyota est
dentro de la lista coches a evitar, mientras que s lo estn un montn de Fords, y ms del 50% de los
GMs y Chryslers son coches a evitar, de acuerdo a lo que informan los consumidores.
Cul es el secreto del xito de Toyota? La increble consistencia del rendimiento de Toyota es
resultado directo de la excelencia operacional. Toyota ha convertido esta excelencia en un arma
estratgica. Esta excelencia est basada en parte en las herramientas y los mtodos para mejorar la
calidad hechos famosos por Toyota en el mundo de la produccin, tales como just-in-time, kaizen,
one-piece flow, jidoka y heijunka. Estas tcnicas ayudaron a hacer florecer a la revolucionaria lean
production. Pero las herramientas y los mtodos no son ningn arma secreta para transformar un
negocio. El xito continuado de Toyota a la hora de implementar estas herramientas proviene de una
filosofa de negocio ms profunda, basada en el entendimiento de la gente y de la motivacin
humana. Su xito a la larga se basa en su capacidad de cultivar liderazgo, trabajo en equipo y
cultura, en idear una estrategia, en desarrollar relaciones con los proveedores, y en mantener una
organizacin que aprende.
CAPITULO 4. LOS 14 PRINCIPIOS DE LA TOYOTA WAY

Desde la fundacin de Toyota nos hemos adherido al principio fundamental de contribuir con la sociedad a
travs de la prctica de fabricacin de productos y servicios de alta calidad. Nuestras prcticas de negocio y
las actividades basadas en este principio crean valores, creencias y mtodos de negocio que durante los aos
se han convertido en una fuente de ventaja competitiva. Estos son los valores de administracin y mtodos
de negocio que se conocen colectivamente como el Toyota Way Fujio Cho, 2001.
El proceso de implementar la lean production es largo. Al principio, tus trabajadores no entienden la
cultura detrs del Toyota Production System (TPS). No estn contribuyendo con una mejora continua del
sistema o mejorndose a s mismos. En la Toyota Way, es la gente quien le da vida al sistema:
trabajando, comunicndose, resolviendo problemas, y creciendo juntos. Pero la Toyota Way va
mucho ms all. Anima, apoya y de hecho demanda la implicacin del empleado.
Cuanto ms he estudiado el TPS y la Toyota Way, ms entiendo que es un sistema diseado para
proveer a las personas de herramientas para poder mejorar continuamente su trabajo. La Toyota
Way significa ms dependencia de la gente, no menos. Los trabajadores tienen una sensacin de
urgencia, propsito y trabajo en equipo, debido a que a que si no solucionan los problemas puede
producirse un corte en el suministro del inventario.
LOS 14 PRINCIPIOS DE TOYOTA
1.
2.
Filosofa a largo plazo. Basar las decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo, incluso a
expensas de los objetivos financieros a corto plazo:
a. Tener un sentido filosfico que reemplace cualquier toma de decisiones a corto plazo. La
misin filosfica es la base de todos los otros principios.
b. Generar valor para el consumidor, la sociedad y la economa. Es el punto de partida.
c. Ser responsable. Aspirar a decidir tu propio futuro. Actuar con auto-confianza en las
habilidades propias.
Crear un flujo continuo de proceso para traer los problemas a la superficie.
a. Redisear los procesos de trabajo para adquirir un flujo continuo de alto valor aadido.
123

3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
38
38
Usar el pull system para evitar la sobreproduccin.

a. Dar a los clientes del prximo paso del sistema productivo lo que ellos quieren, cuando lo
quieren y en la cantidad exacta que quieren.
Equilibrar el nivel de trabajo (heijunka).
Construir una cultura para dejar de solucionar problemas, de manera que se obtenga la cualidad
adecuada a la primera.
a. Fabricar un equipamiento propio que detecte los problemas y se pare por s mismo.
Desarrollar un sistema visual para alertas el lder del grupo de que la mquina necesita
asistencia.
b. Fomentar dentro de la cultura la filosofa de que parar o frenar la produccin para
conseguir la calidad a la primera hace que mejore la produccin a largo plazo.
Las tareas estandarizadas son la base de la mejora continua y del fortalecimiento de los
empleados.
a. Utilizar siempre mtodos estables y repetibles para mantener la predictibilidad, el tiempo y
el output del proceso.
Use un control visual individual para que ningn problema quede oculto.
a. Disear sistemas visuales sencillos donde se realiza el trabajo, para apoyar el flujo y el pull.
b. Reducir los reportes a una sola hoja de papel cuando sea posible, incluso para las decisiones
financieras ms importantes.
Utilizar solo tecnologa fiable y probada que sea til para la gente y el proceso.
a. Utilizar la tecnologa para ayudar a la gente, no para reemplazarla.
b. La nueva tecnologa es muchas veces poco fiable y difcil de estandarizar y por tanto, pone
en peligro el flujo de trabajo. Un proceso probado que funciona, generalmente tiene
preferencia sobre tecnologa nueva y sin probar.
c. Rechazar o modificar tecnologas que entren en conflicto con tu cultura o que puedan daar
la estabilidad, fiabilidad y predictibilidad.
Crear lderes que entiendan profundamente la tarea, vivan la filosofa y enseen a los dems.
a. Crear lderes desde dentro, ms que comprarlos fuera de la organizacin.
b. No ver el trabajo de los lderes simplemente como conseguir tareas y tener buenas dotes
interpersonales. Los lderes deben ser un ejemplo de comportamiento, un ejemplo de la
filosofa de la empresa y de su manera de hacer negocios.
Desarrollar gente excepcional y equipos que sigan la filosofa de la compaa.
a. Crear una cultura fuerte y estable donde los valores y creencias de la compaa estn
compartidos y sean vividos durante aos.
b. Entrenar individuos excepcionales y equipos para trabajar en la filosofa de la empresa
para obtener resultados excepcionales.
c. Hacer un esfuerzo continuado para ensear a la gente como trabajar juntos en grupos
hacia una meta comn. El trabajo en equipo es algo que tiene que aprenderse.
Respetar la red de contactos, socios y proveedores desafindoles y ayudndoles a mejorar.
a. Tener respeto por los socios y proveedores y tratarlos como una extensin de tu propio
negocio.
Ir a ver por uno mismo, para entender profundamente la situacin (genchi genbutsu).
a. Solucionar problemas y mejorar procesos yendo a la fuente y observando y verificando
personalmente la informacin ms que teorizando en base a lo que otra gente te cuenta.
b. Pensar y hablar a partir de datos verificados personalmente.
c. Incluso los altos dirigentes deberan ir a ver las cosas por s mismo, para que tengan ms que
un entendimiento superficial de la situacin.
Tomar decisiones despacio y por consenso, considerando cuidadosamente todas las opciones.
Implementar decisiones rpidamente (nemawashi).
Sistema de tirar de los pedidos, en vez de empujarlos, push.
124

No coger una sola direccin e ir por ese camino hasta no haber considerado
extensamente el resto de alternativas. Cuando se haya elegido, moverse rpido pero
cautelosamente por ese camino.
b. Nemawashi es el proceso de discutir los problemas y posibles soluciones con todos los
afectados, de recolectar sus ideas y en consensuar un camino a seguir.
14. Convertirse en una organizacin que aprende a travs de una incesante reflexin (hansei) y de
una mejora continua (kaizen).
a. Disear procesos que no requieran prcticamente de inventario.
b. Aprender a travs de la estandarizacin las mejores prcticas, en lugar de reinventar la
rueda con cada nuevo proyecto y cada nuevo manager.
a.
THE REALITY OF LEAN MANUFACTURING

Cuando se discute acerca de la implementacin de lean manufacturing (o lean production) siempre sale la
conversacin acerca de si sus directrices tienen sentido, o no. En realidad pocas de esas directrices
tendrn sentido para nuestra mente racional por una razn: aplicndola correctamente, la lean
manufacturing crear una sensacin de urgencia, de estrs y de malestar. Nuestra naturaleza humana
nos lleva a buscar el confort y la calma. Estos representan seguridad. La urgencia, el estrs y el malestar
representan peligro e invocan nuestro mecanismo de supervivencia de correr o pelear. El problema es
que no entendemos la filosofa fundamental de la lean manufacturing.
Durante una revisin de una fbrica un ingeniero dijo orgullosamente que haba disminuido el tiempo de
inactividad de las mquinas. Esta era una noticia positiva debido a que la fiabilidad de la maquinaria haba
causado muchos problemas a la hora de llegar a cumplir el calendario de produccin previsto. Cuando se
le pregunt cmo haba hecho para resolver el problema, su respuesta indic que haba cometido un
error muy comn en cuanto al entendimiento de las filosofas lean. Respondi que haba agregado un
bfer tras la mquina problemtica para que el siguiente proceso nunca tuviera que pararse.
Hay realmente dos errores de entendimiento en este caso. En primer lugar la adicin de un bfer
obviamente aade inventario y costes (gasto), adems de los problemas derivados de los propios
bferes (mayor probabilidad de defectos, reduccin de flexibilidad a demandas cambiantes, etc.). Ms
importante an es que el uso de bferes es contrario al concepto de que debe ser el consumidor el
que indique qu es lo que se debe producir en cada momento. El contacto directo con el cliente se
pierde. Los bferes por su propia naturaleza alientan el uso del mtodo push, en lugar del pull
utilizado en el JIT. El bfer debe mantenerse siempre lleno sin importar cules sean las necesidades
actuales del cliente. El base del flujo de una sola pieza es la de minimizar el gasto respondiendo
directamente a los requerimientos del cliente.
Responder inmediatamente a las necesidades del cliente crea urgencia, estrs y malestar si el
sistema no es fiable. Esto muestra el segundo malentendido. Tal vez uno de los aspectos menos
interiorizados de la lean manufacturing es que, correctamente aplicada, consigue hacer que la
urgencia ayude a solucionar los problemas ms que a cubrirlos. En Toyota los bferes y los excesos
de inventario son vistos como indicadores de que el sistema es dbil.
El verdadero beneficio de implementar la lean manufacturing es el reforzamiento general del sistema. Si
se aplica correctamente los mtodos lean harn que cualquier deficiencia en el sistema sea visible
rpidamente, y las deficiencias pueden tener un profundo impacto. Si las operaciones estn
directamente relacionadas utilizando el flujo de una sola pieza, y una de las operaciones falla, cunto
tiempo llevar hasta que el resto de operaciones se paren? No mucho! Esto hace que el problema tenga
que ser atendido al momento, y se pondr un gran esfuerzo y concentracin en solucionarlo y en
instalar medidas preventivas permanentes para que no vuelva a suceder.
125

En un sistema lean la idea es que el problema que necesita atencin sea atendido lo antes posible,
y por eso se busca que sea lo ms evidente posible. Las indicaciones de que el sistema se aplica
correctamente son:
Los problemas sern visibles de manera rpida y obvia (a veces dolorosa)

Automticamente se crear una sensacin de urgencia hacia la fiabilidad
El punto ms dbil del sistema ser estresado y se romper
Las operaciones se vern forzadas a estar en el lmite lo mximo que se pueda
Una aplicacin consistente en todas las reas y en todos los desarrollos de nuestras prcticas
Dicho de manera simplificada, un objetivo del sistema lean es el de forzar la necesidad de

eliminacin del gasto y de una mejora continua. El desafo es el de resistir nuestros instintos naturales
de buscar comodidad, en vez del malestar, ya que el estrs de un sistema lean poco fiable puede ser
muy incmodo. La clave est en ir siempre ms all de la zona de confort y en producir una mejora
continua, desarrollando y fortaleciendo la fiabilidad del sistema. Los beneficios de la lean
manufacturing son enormes, pero tienen un precio, y el precio es un trabajo duro y una
determinacin inquebrantable.
Society of Automotive Engineers
126

FRASES CLEBRES DE HENRY FORD

Si piensas que eres capaz de hacerlo, o si piensas que no lo eres, en cualquier caso tienes razn.
Todo aquel que deja de aprender se hace viejo, tenga 20 aos u 80. Todo aquel que sigue aprendiendo
se mantiene joven.
El fracaso es slo la oportunidad para empezar de nuevo, de manera ms inteligente.
Mi mejor amigo es alguien que saca lo mejor de m.
Los obstculos son esas cosas terrorficas que ves cuando apartas la mirada de tus verdaderos
objetivos.
No busques el fallo, busca la solucin. Todo el mundo sabe quejarse.
El nico error de verdad es aquel del cual no se aprende nada.
Si hubiese preguntado a la gente qu quera, me hubiesen dicho que caballos ms rpidos.
Cuando todo parece ir en tu contra, piensa que el avin despega yendo en contra del viento, no a
favor.
He observado que la mayora de la gente avanza durante el tiempo que otros malgastan.
Algunos dicen que han empezado con prcticamente nada, pero eso es incorrecto. Todos empezamos
tenindolo todo, es el cmo utilizamos eso que tenemos lo que hace la diferencia.
Nada es demasiado difcil si lo divides en pequeos tareas.
Corta tu propia madera y te dar el doble de calor.
La visin sin ejecucin es solo una alucinacin.
Reunirse es solo el comienzo. Mantenerse unidos es el progreso. Trabajar unidos es el xito.
La mayora de la gente dedica ms tiempo y energa a dar la espalda a los problemas que a
resolverlos.
Uno de los mayores descubrimientos que una persona puede hacer, una de sus mayores sorpresas, es
darse cuenta de que pueden hacer aquello que pensaban que no podran.
La calidad significa hacerlo correctamente cuando nadie est mirando.
El nico secreto de una vida exitosa es encontrar qu ests destinado a hacer, y luego hacerlo.
No hay ningn hombre que no sea capaz de hacer ms de lo que piensa que puede hacer.
Si hay algn secreto para el xito, ste reside en la capacidad de entender el punto de vista de los
dems, y entonces ver las cosas desde su perspectiva de manera tan clara como desde la tuya propia.
Incluso un error puede convertirse justo en lo que necesitabas para conseguir un logro importante.
El dinero no hace a las personas, solo las desenmascara.
El trabajo es alegra. No hay felicidad salvo cuando vemos que hemos conseguido algo.
Si todos se mueven juntos hacia adelante, entonces el xito vendr por s solo.
El xito est compuesto por un 99% de fracaso.
Todo llega para el que trabaja mientras los dems esperan.
Un idealista es aquella persona que ayuda a los dems a prosperar.
Un negocio que se centre solamente en el servicio que presta tendr una nica preocupacin respecto
a los beneficios, y es que stos sern embarazosamente grandes.
El xito es hacer por el mundo ms de lo que el ste hace por ti.
No he inventado nada nuevo. Sencillamente me bas en los descubrimientos que hicieron otras
personas, gracias a sus siglos de trabajo. Si me hubiese tocado vivir 50, 10 o incluso 5 aos antes de lo
que lo hice, hubiera fracasado. El progreso sucede cuando todos los factores que lo hacen posible
estn preparados, y cuando es ya inevitable. El ensear que unos pocos hombres son los responsables
de los mayores avances de la humanidad es el peor de los sinsentidos.
El ver algo con claridad en la mente hace que empiece a tomar forma.
La genialidad es pocas veces reconocida por lo que realmente es: la capacidad para trabajar duro.
Aquellos que caminan con Dios, siempre llegan a su destino.
127

BIBLIOGRAFA
LIBROS Y REVISTAS
ADAM SMITH (1776). Wealth of Nations
JUAN BRAVO CARRASCO (1998). Anlisis de Sistemas
FREDERICK TAYLOR (1911). The Principles of Scientific Management
HENRY FORD (1922). My Life and Work
LEE IACOCCA (7/12/1998). Time Magazine US
WOMACK, JONES, ROSS (1990). The Machine That Changed the World
JEFFREY LICKER (2003). The Toyota Way
PGINAS WEB
http://www.biografiasyvidas.com/biografia/s/smith_adam.htm
http://www.ciepac.org/neoliberal/esp/capitalismo.html
http://lahistoriaylaeconomia.blogspot.com.es/2008/07/el-fordismo.html
http://www.ford.es/AcercadeFord/NuestraCompania/Historia/Evoluciondelaproduccionenmasa
http://en.wikipedia.org/wiki/Post-Fordism
http://www.sae.org/manufacturing/lean/column/leanjun01.htm
http://www.sae.org/manufacturing/lean/column/leanmar01.htm
128

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Promediaron unos aumentos de sueldo de entre 80-100%.

Los aspectos positivos para la empresa eran:

Un aumento sustancial en la calidad del producto.