Caso Internacional 18.

1 Walt-Mart en Estados Unidos y en todo el mundo

1. Con la saturacin de tiendas en las reas rurales de Estados Unidos Puede Wal-Mart utilizar las mismas estrategias ara a!rir tiendas en las ciudades" Por #u$" %u$ di&icultades uede encontrar la com a'(a" Si puede utilizar la misma estrategia, ya que Wal-Mart es una empresa bastante conocida y con el tiempo ha obtenido una gran cantidad de grandes y fieles clientes como compradores que aceptaran a Wal-Mart. Dificultades que los clientes se encuentren con nuevos productos para la cual no se adapten o que los clientes no encuentren el servicio deseado de Wal-Mart. ). Puede #ue la cultura de la organizacin* #ue &ue tan e&ecti+a en Estados Unidos* ser trans&erida a otros a(ses" %u$ cam!ios* si los ,ay* sugerir(a usted" Las ventas en la mayor a de casos se basan en la econom a de los consumidores. Si e!isten los precios ba"os todos los d as, deber a implementarse un d a de la semana en la cual consiste en la de reba"as, que est#n deba"o de los precios de venta -. Podr(a los com etidores co iar el sistema de in+entarios de Wal-Mart" Si lugar a dudas quien podr a asegurar que ese innovador de sistema innovador que ellos tiene tardar a de la noche a la ma$ana, sabiendo que las competencias siempre pueden recurrir al conseguir el mismo sistema o generar otro me"or, y a los consumidores pueden atraerlos por las ofertas .. /e gustar(a ser un gerente en Wal-Mart" 0i Por #u$" %oda persona que se prepara profesionalmente desea obtener un gran puesto, para crear e innovar nuevas estrategias, ideas y sobre todo responsabilidades, para obtener y velar por los beneficios de los traba"adores y a la vez ver que se este cumpliendo las requerimientos de servicios. 1. %u$ de!er(a ,acer Wal-Mart ara tener $2ito en otros a(ses" %ener un me"or servicio de atenci&n, en la cual no solo se base en tener ofertas de sus productos si no que genere beneficios para sus grandes compradores. 3. Cmo uede Wal-Mart controlar la em resa mundial" %odo se basa en las personas de profesi&n que contrata Wal-Mart, ya que ellos abastecen de De sus ingeniosos sistemas operativos que sirven para llevar un gran control estandarizado sobre distribuci&n y control de todos sus productos.

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'usque en internet el t#rmino ()orrecci&n anticipante* o feedfor+ard control. ,-n que difiere del control de realimentaci&n. ;EE<;9:W8:< -s una forma de control de los sistemas, donde dicho control se realiza a la entrada del sistema, de tal manera que el mismo no tenga entradas corruptas o malas, de esta forma al no haber entradas malas en el sistema, las fallas no ser/n consecuencia de las entradas sino de los proceso mismos que componen al sistema. ;eed-&or=ard -l t#rmino 0eed-for+ard 1o pre alimentaci&n2 describe un tipo de sistema que reacciona a los cambios en su entorno, normalmente para mantener alg3n estado concreto del sistema. 4n sistema que e!hibe este tipo de comportamiento responde a las alteraciones de manera predefinida, en contraste con los sistemas retroalimentados. Se necesitan muchos prerrequisitos para implementar un sistema feed-for+ard5 las alteraciones deben poder medirse, sus efectos en la salida del sistema deben ser conocidos y el tiempo durante el que las alteraciones afectan a la salida debe ser mayor que el del sistema en s . Si estas condiciones se cumplen, el sistema feed-for+ard debe ser afinado para que sea e!tremadamente efectivo. -l sistema feed-for+ard puede responder m/s r/pidamente a los tipos de alteraciones medibles y conocidas, pero apenas lo consigue con aquellas de nueva aparici&n. 4n sistema retroalimentado mane"a cualquier alteraci&n del comportamiento deseado, pero requiere que la variable medible del sistema 1la salida2 reaccione a las alteraciones para registrar as su aparici&n. 4n claro e"emplo de sistema retroalimentado es la regulaci&n homeost/tica de los latidos del coraz&n en respuesta al e"ercicio f sico. Sin embargo, un sistema feed-for+ard se parece m/s un con"unto de respuestas aprendidas para indicaciones conocidas. -stos sistemas suelen utilizarse en teor a de control, fisiolog a o computaci&n. La pro alimentaci&n describe un curioso efecto, ligeramente distinto, de algunos tipos de realimentaci&n5 cuando el efecto anticipado del futuro, que todav a no ha tenido lugar, genera la causa del presente que, de no ser as , no se hubiera producido. 4na profec a puede ser una falacia, pero las predicciones pueden convertirse en realidad, no porque sean previsiones razonables respecto al futuro, sino porque el s&lo hecho de haberlas formulado modifica el futuro. Lo importante es que las personas crean en la profec a y act3en en consecuencia. 6 continuaci&n un detalle de lo que puede ser un feed-0or+ard 7 -lementos comunes a todos los sistemas feed-for+ard 7 8egulaci&n gen#tica y feed-for+ard 7 Sistemas feed-for+ard en computaci&n 7 %elefon a de larga distancia 7 Lectura recomendada -lementos comunes a todos los sistemas feed-for+ard 4n sistema feed-for+ard puede ser ilustrado compar/ndolo con un sistema retroalimentado familiar, como puede ser el control de crucero de un coche. )uando est/ activado, hace que el coche mantenga una velocidad constante. )uando el coche intenta subir una cuesta, reduce la velocidad por deba"o de la marcada, lo que obliga a abrir el gas para mantener la velocidad original 1un controlador 9: o 9:D har a esto, n&tese que un buen control 9:D obligar a al coche a recuperar la velocidad tras un breve periodo de respuesta2.

9or otra parte un sistema feed-for+ard en cierto modo pronosticar a la deceleraci&n del coche. 9or e"emplo, podr a medir la pendiente de la carretera y, tras encontrar la cuesta, abrir a el gas lo suficiente para afrontar el esfuerzo. De este modo el coche no frenar a en absoluto para corregir la aceleraci&n. Sin embargo, e!isten otros factores adem/s de la pendiente de la cuesta para determinar la aceleraci&n del coche5 la temperatura y presi&n del motor, la composici&n del combustible, la velocidad del viento, etc. 'asar la aceleraci&n 3nicamente en la pendiente a afrontar podr a no resultar en una velocidad constante. 9uesto que no hay comparaci&n entre la variable de salida 1velocidad2 y la de entrada, no es posible resolver este problema con un sistema puramente feed-for+ard. 6fortunadamente, ambos tipos de sistemas no son mutuamente e!cluyentes5 el sistema feedfor+ard descrito podr a ser combinado con el retroalimentado del sistema tradicional de control de crucero para poder dar una respuesta r/pida y la correspondiente correcci&n si fuese necesario ante cualquier error de #ste. Los sistemas feed-for+ard no tienen los problemas de estabilidad propios de los retroalimentados. Sin embargo necesitan de una relaci&n causa-efecto pre calibrada. -sta es otra forma de e!plicar que estos sistemas deben aplicarse a alteraciones medibles con efectos conocidos.

:egulacin 7en$tica y ;eed-;or=ard

La regulaci&n cruzada de los genes puede ser representada mediante un gr/fico en el que #stos son nodos, y cada uno de ellos est/ enlazado con otro si el anterior es un factor de transcripci&n para el 3ltimo. 6lgo que aparece predominantemente en todas las redes 1-.)oli, levaduras,...2 es que 6 activa ' y 6 y ' activan ). -sto se conoce como bucle feed for+ard y detecta cambios no temporales del entorno. -ste sistema se observa en el desarrollo de las c#lulas hematopoy#ticas. Sistemas 0eed-0or+ard en )omputaci&n -n computaci&n, el concepto feed-for+ard normalmente hace referencia a redes del tipo perceptor multicapa en las que las salidas de las neuronas van a las siguientes capas pero no a las anteriores, de modo que no hay bucles de retroalimentaci&n.

Caso Internacional 1>.1 Puede continuar el $2ito de e?ay"

1. Cul de!er(a ser la estrategia de e?ay" Cules son las &ortalezas y de!ilidades de la com a'(a* sus amenazas y o ortunidades" La estrategia utilizada por e'ay, la denominada ('uy it ;o+*. 6 primera vista no parece como un concepto muy revolucionario en el mundo de las ventas en general, este concepto tan b/sico, permite que los compradores adquieran productos de manera inmediata y a precios de f/brica, sin tener que atravesar por un largo proceso de compra. -s en esencia lo que sucede en las tiendas f sicamente. 8iesgo de inventario5 para cumplir con sus tiempos prometidos de entrega, la empresa tiene que mantener un inventario importante. -sto la pone en riesgo ante cambios en la demanda y ciclos de producto. Desempe$o ba"o presi&n5 la empresa tiene que "ustificar el <precio agresivamente alto< que le asignan los mercados financieros. ). Cules son las o ortunidades y riesgos en las transacciones entre &ronteras" Cmo de!en mane@arse los agos entre &ronteras" 7 9ermite el acceso a m/s informaci&n 7 'a"os precios 7 'a"a seguridad. 7 6cuerdos de servicios largos y confusos, que obligan al cliente a entregar su derecho de demandar a la compa$ a y tambi#n los derechos que tienen seg3n las leyes de tar"etas de cr#dito. M#todos de pago -numeremos en principio los m#todos de pago utilizados en :nternet5 7 )ontra reembolso5 -l cliente paga cuando recibe la mercader a. -l comerciante debe verificar fehacientemente la direcci&n f sica del comprador y su disposici&n a la compra, para evitar costosos malentendidos. 7 =iro postal o telegr/fico5 utilizando el correo, el cliente gira el dinero al comerciante. -s la forma m/s simple de implementar y la que utilizan todos los Sitios Web al iniciar sus actividades. 7 Dep&sito en cuenta corriente5 >tra forma muy sencilla de empezar a cobrar por :nternet. 6 veces suelen ser prohibitivos los costos cuando se realizan transferencias bancarias entre pa ses, por lo que es aconse"able utilizarlo solamente para transacciones dentro de un mismo pa s, o por montos importantes. 7 Western 4ni&n5 -sta empresa est/ implementando en varios pa ses un novedoso sistema, denominado ?uic@ 9ay, que acredita directamente en la cuenta corriente del comerciante, el pago efectuado por su cliente en cualquier sucursal de Western 4ni&n en el mundo. -. Cmo ueden controlarse las transacciones internacionales" <es u$s de ,a!er cancelado le asignan una contrase'a y or esa misma ueden identi&icar al cliente #ue ti o de transaccin ,izo. Despu#s de haber cancelado le asignan una contrase$a y por esa misma pueden identificar al cliente que tipo de transacci&n hizo. .. Cul ,a sido su e2 eriencia* si la tiene* con las transacciones en e?ay* 8mazon* Aa,ooB A otros ser+icios en l(nea"

8econozco que, como me dicen algunos, donde disfruto es en el propio proceso de compra, por lo que si no tienes tiempo o simplemente no le encuentras la gracia a investigar las caracter sticas y alternativas a un determinado producto y buscar un buen precio, tal vez sea preferible que vayas directamente a la tienda y compres lo que necesites sin darle m/s vueltas. 6dem/s, pese a lo que mucha gente cree, en e'ay no hay solo productos de segunda mano subastados. -!isten multitud de tiendas que venden productos nuevos cuyo escaparate virtual se encuentra en e'ay por las facilidades que da esta empresa para crear negocios online

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1. ?)C*C)?* C)C A ?)? ,an sido t$rminos de am lio uso en la econom(a de internet. ?Cs#uelos en internet ara a+eriguar cmo a lican estos conce tos a las organizaciones. C86E79:D80 <E/ C9ME:CI9 E/EC6:E4IC9 ?)? ?)C C)? C)C* etc.

Son las operaciones comerciales, de negocios, de asociaci&n, de inversiones que se realizan entre empresas. -n esta modalidad las empresas identifican a sus potenciales socios y negocian directamente a trav#s de medios electr&nicos. Las empresas est/n continuamente verificando que a partir del )omercio -lectr&nico pueden no s&lo generar m/s oportunidades sino tambi#n me"orar su competitividad. Las empresas pueden, contactarse con empresas de cualquier lugar del mundo. Las transacciones financieras electr&nicas son seguras haciendo m/s f/cil el mane"o de productos reduciendo los gastos y acelerando el proceso de facturaci&n. Em resa F Cliente. -s un tipo de venta electr&nica mediante la cual la empresa ofrece sus servicios o productos por :nternet a sus clientes. -s una tienda virtual en al que el cliente puede ver los productos de la empresa teniendo la opci&n de compra. -sta modalidad de <abrir< los negocios al p3blico a trav#s de :nternet en general obedece a definiciones estrat#gicas globales que se trazan las empresas cuyos ob"etivos entre otros ser/n5 disminuci&n de costos, segmentaci&n del mercado, creaci&n de una vidriera global, aceleraci&n de los mecanismos de distribuci&n, y aumento del grado de satisfacci&n del cliente. Estado - Em resa . '/sicamente se trata del uso de :nternet para todas las compras por parte de los estados 1licitaciones, solicitudes de precios, contrataciones, etc.2 -sta categor a cubre las transacciones electr&nicas entre las empresas y los organismos gubernamentales. %iene un notable potencial de crecimiento, a medida que los gobiernos van incorporando el )omercio -lectr&nico en sus actividades. -n varios pa ses todas las licitaciones gubernamentales ya se publican en :nternet y las compa$ as pueden responder electr&nicamente. ?usiness to ?usiness o ?)?. -l )omercio -lectr&nico 'A' son las operaciones comerciales, de negocios, de asociaci&n, de inversiones que se realizan entre empresas, utilizando :nternet. 8epresenta actualmente el sector m/s importante del comercio por :nternet. %odos los analistas pronostican su crecimiento e!ponencial en los pr&!imos a$os. -n BCCC el 'A' oper& por BBD mil millones de d&lares y se estima que a nivel global alcanzar/ la cifra de A.E billones de d&lares para el a$o AFFD, esto representa casi un quinto del total del comercio mundial entre empresas. -l comercio electr&nico a generado nuevas formas comerciales dentro del mercado mundial entre ellas las5 /icitaciones y 0uministros Se utiliza para difundir licitaciones y recibir ofertas. -n varios pa ses este modelo est/ ampliamente adoptado por organismos p3blicos y grandes organizaciones para el suministro de obras y servicios. 6ienda Electrnica

-s la soluci&n representada por los Web privados de cualquier empresa y promovidas por los propios comerciantes. -st/ generalmente constituida por un dominio Web. 0u!astas Son el equivalente electr&nico de las subastas tradicionales, pero con el atractivo que no requiere movimientos de mercanc as al lugar de la subasta. 7aler(a Comercial GMallH Se trata de un con"unto de tiendas que aparecen en un dominio com3n y ba"o la cobertura de un nombre comercialmente conocido. Las tiendas comparten gastos de la galer a virtual y el gestor participa de los beneficios. Mercados gestionados or terceros 8especto a las galer as comerciales, la integraci&n con el gestor es mucho mayor gesti&n de operaciones, ya que en #l reposan mayores responsabilidades de gesti&n y operaci&n. Comunidades 5irtuales -ste modelo se construye a partir de miembros que comparten una actividad de intercambio de productos o servicios y se dirigen a un sector de intereses y usuarios homog#neos, concentrando su informaci&n comercial en un servidor com3n. 0uministradores de la Cadena de +alor >rganizaciones que se especializan en determinadas funciones de la cadena de valor, como los transportes, la log stica o los medios de pago, convirti#ndose en integradores. In&orme diarios y 6erceras Partes de Con&ianza Los :ntermediarios de :nformaci&n realizan an/lisis de la oferta y distribuci&n de contenidos hacia la demanda. Las %erceras 9artes de )onfianza, generalmente con alto grado de tecnificaci&n y especializaci&n, traba"an en las /reas de seguridad y legalidad del comercio electr&nico. Debe considerarse adem/s las empresas y actividades que suministran servicios para el desarrollo del propio comercio electr&nico, que constituyen en s un mercado creciente como suministro de plataformas, provisi&n de servicios :nternet, creaci&n de cat/logos o alo"amiento de p/ginas Web. Categor(as segCn el ti o de actoresI <el ?)C al ?)?. Las siglas cabal sticas utilizadas por los e!pertos indican las modalidades de )-, definidas seg3n los tipos de actores en la transacci&n digital. -l comprador ho"ea un cat/logo electr&nico, selecciona lo que desea adquirir y el sistema le pide un n3mero de cuenta bancaria o tar"eta de cr#dito. 6l introducirlo en la m/quina, se transmite al servidor en cuesti&n y #ste autom/ticamente descuenta la cifra de la cuenta o la tar"eta del clienteG el dinero cambia de lugar con rapidez digital y sin mayores complicaciones. 9or tanto, los problemas tecnol&gicos est/n solucionados y las disyuntivas han pasado al terreno del mar@eting, con una pregunta principal5 ,qu# estar a dispuesto a comprar el usuario potencial . 9ara responderla, hay que saber por cu/l categor a se desea promocionar, con dos fundamentales que representan cada una un tipo diferente de comprador y de comercio5 'A) y 'A' ?usiness to Consumer G?)CH. -sta fue la modalidad de mayor desarrollo inicial, en la cual se utiliza :nternet y el correo electr&nico para sustituir la compra por cat/logo, lo que tiene antecedentes en servicios m/s antiguos como el Home Shopping )hannel de televisi&n en -stados 4nidos y operaciones de compra telef&nica por cat/logo o fa! en todo el mundo. Los productos se entregan generalmente por correo y lo nuevo con :nternet es que el minorista Io mayorista- se ahorra el costo de producir, imprimir y enviar por correo sus cat/logos. -l 'A) ha sido aprovechado tambi#n por no pocos fabricantes para prescindir de una gran parte de sus distribuidores minoristas, constituy#ndose ellos mismos en comercializadores directos de sus mercanc as hacia el consumidor final. Los beneficios de tal cambio dependen de las caracter sticas de los productos y la log stica del fabricante, pues si la venta directa por :nternet requiere montar una costosa infraestructura de distribuci&n, las ganancias potenciales del m#todo pueden quedar anuladas.

6un as , en ciertos rubros este 'A) directo del productor al consumidor final deviene un h brido que no alcanza el volumen masivo del comercio entre empresas, pero en ocasiones logra asumir un universo de compradores muy e!tenso, superior al de cualquier tienda o cadena. -sta modalidad ha funcionado bien en campos como el hard+are de computaci&n, donde grandes productores multinacionales con sucursales y f/bricas por todo el mundo 1sobre todo en pa ses de mano de obra barata2 ofrec an desde antes de :nternet equipos y partes por cat/logo convencional, a precios m/s ba"os que las tiendas minoristas, envi/ndolo al consumidor final desde el mismo pa s o continente donde radica este 3ltimo. )on el -) se ahorran costos de impresi&n y utilizan la misma log stica desarrollada para la venta convencional. -n t#rminos de mar@eting, hay dos razones principales para que el #!ito de estas ventas5 una general Iba"os precios- y otra espec fica, pues quien tiene acceso a la W-' posee una computadora y por tanto es susceptible de ser tentado por buenas ofertas de hard+are y perif#ricos m/s modernos. -ste es un e"emplo de )- orientado a ob"etivos demogr/ficos, donde la selecci&n de un mercado espec fico Iprofesional y aficionada a la computaci&n de ciertas edades y niveles econ&micos- ha funcionado en el mercado masivo de :nternet. >tro rubro que aplic& r/pidamente el )- es el de los denominados <do-it-yourself< 1h/galo usted mismo2, que tambi#n desde antes de :nternet vend a v a cat/logos por correo equipos el#ctricos y de otros tipos en piezas, a menor costo que el artefacto terminado, y el ensambla"e final es realizado por el consumidor final. Las mayores posibilidades de venta directa al consumidor est/n en productos como soft+are, video, fotos y m3sica, pero el verdadero negocio radica en operaciones entre empresas. ?usiness to ?usiness G?)?H. 6 pesar del #!ito del 'A) en pa ses de alto desarrollo, muchos analistas coinciden en que estas compras desde el hogar o la oficina pueden ser eclipsadas por el )- entre empresas o 'A'. -l sitio de )- editorial para venta de libros de mayor #!ito mundial, amazon.com, vendi& unos BE millones de d&lares en el AFFF. -n comparaci&n, las ventas 'A' totalizaron m/s de BJF mil millones 1K2. 6dicionalmente, se identifica otra /rea llamada 'A=, 1business to government2, o negocio con el gobierno, llamado tambi#n <gobierno electr&nico<, que permite atender al ciudadano a trav#s de la red para tr/mites aduanales, certificaciones, seguridad social, pagos, cobros y otros servicios oficiales. M/s recientemente ha surgido un nuevo tipo de )-, el )A) 1consumer to consumer2 como subastas en l nea, donde cualquier particular puede colocar a la venta un producto en un sitio especial al efecto, el cual brinda una plataforma para todos los ciudadanos que deseen vender directamente sus bienes o art culos. -stos sitios no necesariamente deben ser comercialesG durante el AFFF uno de los sucesos de mayor impacto en :nternet fue el sitio creado por universitarios norteamericanos para el intercambio gratuito de m3sica. -n menos de un a$o obtuvo decenas de millones de asociados, y recibi& una demanda de las casas discogr/ficas, pero cre& un concepto de sistema de distribuci&n descentralizado aplicable con fines comerciales. )on todo, aunque el 'A) tiene mayor cantidad de sitios W-', el que m/s dinero mueve es el 'A', y la mayor a de los e!pertos estiman que el 'A) quedar/ como la parte menor de la revoluci&n tecnol&gica del )-, siendo la mayor el 'A', que se est/ convirtiendo en la espina dorsal de los sistemas de gesti&n, procuradur a y compraventa de gobiernos y corporaciones, los cuales planean utilizar la tecnolog a de :nternet para perfeccionar la forma en que tratan con suministradores y clientes. 9or su parte, las instituciones financieras tambi#n est/n lanz/ndose a la red mundial de forma significativa, y pronto esta ser/ la forma corriente de pagar y cobrar cuentas, transmitir facturas y mane"ar todas las dem/s transacciones que fluyen a trav#s de las econom as nacionales y por supuesto, la global.

).

?us#ue en internet el t$rmino Jsistema de in&ormacin de gestinK e identi&i#ue las di+ersas a licaciones y usos del sistema. 0istema de in&ormacin de 7estin Integrado Rol de la informacin en el control de gestin La informaci&n clave para la toma de decisiones, es aquella que por s sola, "unto con otra, elaborada o en bruto forma parte del sistema integrado de informaci&n. -s necesario definir los factores claves de la organizaci&n para definir la informaci&n clave. -l funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a trav#s de los canales formales de comunicaci&n de la estructura de la organizaci&n. Las respuestas a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de estructura5 ?u# informaci&n se necesita., d&nde se almacena., de qui#n y a qui#n va., como valuarla., c&mo suplantarla.. Utilizacin del sistema de informacin y sus productos para diferentes fines -ntrada 9roceso Salida Informacin Interna5 - Sistema 6dministrativo-)ontable. --!tracontable. --stad sticas. - 9ron&sticos. - -stimaciones. Informacin Externa5 - >rganismos p3blicos. - )ompetencia. Mercado. - 9ublicaciones especializadas. - >tras. )anales 0ormales Depuramiento 9roceso )anales :nformales Interna para la Organizacin5 - :nformaci&n para la direcci&n v/lida para la toma de decisiones. - 9lanes de inversiones, ventas, producci&n, compras, recursos humanos, control de calidad, presupuesto econ&mico financiero. Informacin para niveles operativos5 - tendientes a cumplir ob"etivos, m/!imos d as transcurridos entre el pedido y el despacho, m/!imo volumen de stoc@, m/!imo de devoluci&n por calidad, etc. Informacin para terceros5 - -stados contables, DDLL impositivas, Memoria del directorio, accionistas, bancos, etc. 6nte un requerimiento formal de informaci&n, se puede clasificar a la empresa de acuerdo a la siguiente respuesta. Si tengo informaci&n, todo bienG si falta procesar la informaci&n tengo posibles problemas, te presento informaci&n del e"ercicio anterior y proceso por ahora la de este e"ercicio, tengo problemas, si le presento informaci&n sin certificaci&n profesional, tengo serios problemas, si no sabe lo que pide, la empresa no e!iste. Sistema de informacin dentro de la empresa 9ago 8egistros 'ase de Datos 9roveedores Se van almacenando en bases de datos Las bases de datos tienen ndices de acuerdo a las necesidades de informaci&n, estos ndices se actualizan cuando van entrando los registros a las bases de datos, por e"emplo el ndice correlativo por hora, fecha, centro de costos, alfab#tico, etc. Hoy los sistemas de informaci&n tienden a tener ndices de ndices, on lap, on line aplication procedures, esto es para tener cualquier tipo de datos al momento requerido. Datawarehousing Datamining 9ara desarrollar una estrategia de acercamiento al mercado se necesitan nuevos sistemas de informaci&n, que tendr/n como principal ob"etivo ofrecer los datos o informaci&n generados en al propia actividad de la compa$ a, desde una dimensi&n que permita una mayor capacidad de an/lisis e incremente la velocidad en la toma de decisiones. 4na de las tecnolog as que me"or se integran y soportan el nuevo modelo de negocios es el data+arehousing. 4n sistema data+arehousing, define un nuevo concepto para el almacenamiento de datos, integra la informaci&n generada en todos los /mbitos de una actividad de negocios 1ventas, producci&n, finanzas, marc@eting, etc2 y permite un acceso y e!plotaci&n de la informaci&n contenida en la base de datos, facilitando un amlio abanico de posibilidad de an/lisis multivariables que permitir/n la toma de decisiones estrat#gicas. -l proceso integra toda la informaci&n de la compa$ a en un 3nico dep&sito. 4na planilla de c/lculo, un procesador de te!tos forman parte tambi#n del data+arehousing. :nformaci&n creada5

La informaci&n que se genera en una compa$ a proviene de diferentes fuentes, formatos y tipos, que se consolidan, se transforman y se cargan en diferentes sistemas de gesti&n de datos, normalmente en 8D'MS 1relacional database managment systems2. 9resentaci&n de la informaci&n5 Desde un sistema data+arehousing la informaci&n se puede mostrar y representar de muchas maneras. La forma m/s com3n de analizar la informaci&n, es utilizando un sistema de proceso de an/lisis en l nea 1olap2 on line analytical processing. Los productos olap ofrecen un rango muy variado de capacidad de an/lisis, como el multidimensional y el estad stico. >peraciones de an/lisis5 4n sistema data+arehousing soporta tambi#n sofisticadas operaciones de an/lisis, tales como los sistemas scoring y aplicaciones de detecci&n de fraude. %odas estas funciones de an/lisis se conocen con el t#rmino de datamining. Meta informaci&n5 4na de las novedades que aporta el data+arehousing como sistema de an/lisis de informaci&n, es la creaci&n de la meta informaci&n o metadata. Se trata de un fichero al que se lo considera como un diccionario de estructura de datos que el administrador de sistemas define con el ob"etivo de asistir en los procesos de consulta a la base de datos. La metadata se adaptar/ a las definiciones que el usuario utilizar/ posteriormente en sus interrogaciones al sistema. De esta manera se conseguir/ minimizar los comple"os procedimientos de definici&n de nombres de campos, "erarqu as y relaciones entre ficheros. 9uesta en marcha5 La implementaci&n consiste, en una primera fase, en el an/lisis de las necesidades de informaci&n a las que desea acceder cada compa$ a. 9ara ello, se integrar/n en el sistema todos aquellos datos operacionales necesarios, adem/s de otras fuentes de informaci&n que sea menester incorporar. Definida la estructura de las bases de datos, se proceder/ a la carga de la informaci&n y se crear/n las agregaciones de datos para me"orar el rendimiento del sistema en los procesos de consulta m/s habituales. 0inalmente, se incluir/n en el sistema los procedimientos que permitan la actualizaci&n de la informaci&n, cuya periodicidad depender/ de las necesidades de cada usuario. )omo implementarlo5 -l proceso de implementaci&n de un sistema data+arehousing, puede adaptarse en forma gradual o departamental, creando soluciones espec ficas para cada /rea con el ob"etivo de conseguir resultados operativos a corto plazo. -sta soluci&n departamental, permite inicial la implementaci&n en varios departamentos a la vez. )onclusi&n5 4n sistema data+arehousing es una eficaz herramienta de organizaci&n y an/lisis de los comple"os vol3menes de informaci&n que las compa$ as generan, que posteriormente permite el desarrollo de estrategias m/s efectivas y rentables. 9ero la definici&n del nuevo modelo de datos, y el m#todo de cargo y mantenimiento de la informaci&n, requiere de un personal especializado que atienda a las necesidades de cada empresa. Dataminig! -s el proceso de e!tracci&n de informaci&n significativa de grandes bases de datos, informaci&n que revela inteligencia del negocio, a trav#s de factores ocultos, tendencias y correlaciones para permitir al usuario realizar predicciones que resuelven problemas del negocio porporcionando una venta"a competitiva.

Herramientas5 Las herramientas de datamining predicen las nuevas perspectivas y pronostican la situaci&n futura de la empresa, esto ayuda a los mismos a tomar decisiones de negocios proactivamente. 0undamentos5 Las t#cnicas de datamining, son el resultado de largos procesos de b3squeda y desarrollo del producto, esta evaluaci&n permite navegar a trav#s del data en tiempo real, datamining est/ lista para la aplicaci&n en los negocios ya que est/ soportada por tres tecnolog as que ahora tienen suficiente madurez, la recolecci&n masiva de datos, el poder de las computadoras con multiprocesadores y los algoritmos de datamining. Las bases de datos comerciales5

-stas bases est/n creciendo en un inesperado porcenta"e, si a esto le agregamos la tecnolog a de los multiprocesadores en paralelo y las t#cnicas de algoritmos de datamining, que tienen m/s de BF a$os desarroll/ndose. 9odemos decir que las t#cnicas de datamining vienen a convertirse en una poderosa herramienta de traba"o para el soporte en la toma de decisiones gerenciales como una respuesta a la necesidad de profundizar el an/lisis de datos. Pasos para la evaluacin de datamining: 9aso de evoluci&n 9reguntas %ecnolog as )aracter sticas5 8ecolecci&n de datos 1BCMFK2 -ntrega de datos est/tica5 )ual fue mi total de ventas en los 3ltimos K a$os. Medios magn#ticos5 discos, cintas, tar"etas, etc. 6cceso a la data5 1BCJFK2 -ntrega de datos din/mica a distintos niveles simples5 )uales fueron las ventas unitarias en al regi&n central el pasado mes de marzo. 8D'MS, etc. 9asos en la evoluci&n del datamining5 9asos de evoluci&n 9reguntas %ecnolog as 9roveedores )aracter sticas Data+arehousing y soporte de decisiones 1BCCFK2 %ecnolog a olap, bases de datos multidimensionales, data+arehouse5 )uales fueron las ventas unitarias en la regi&n central el pasado mes de marzo. -ntrega de datos din/mica en m3ltiples niveles de "erarqu a. Datamining, hoy est/ todav a en desarrollo, que podr/ pasar con las ventas unitarias en c&rdoba el pr&!imo mes. 9orqu#5 algoritmos avanzados, multiprocesadores, bases de datos masivas. )&mo traba"a el datamining5 )&mo puede decir cosas importantes que uno desconoce o que va a pasar luego. La t#cnica usada para lograr esto se denomina modela"e. -l modela"e es simplemente el acto de desarrollar un modelo de una situaci&n donde ya se conocen las respuestas y aplicarlo luego en otra situaci&n desconocida. 4tilizando requerimientos anteriores como obtener patrones de comportamiento que pueden ser utilizados luego para realizar un modelo que permita pronosticar y predecir. -sta tecnolog a puede servir de gran ayuda para resolver problemas en /reas como5 Detecci&n de fraudes5 encontrar los patrones y tendencias de compra para detectar comportamientos fraudulentos en el momento de compras con tar"eta de cr#dito. 6n/lisis de morosidad o incumplimiento de pagos en los cr#ditos, identificar los patrones espec ficos para predecir cu/ndo y porqu# los clientes no cumplen con sus pagos. Segmentaci&n del mercado5 segmentar correctamente a los clientes en grupos con motivos profesionales o de evaluaci&n. Resolucin de problemas en (II): )ontrol de fuga de clientes 1churn2, predecir que clientes probablemente cambien a otro proveedor en un futuro basado en el uso y el perfil de clientes que ya se han cambiado, de esta manera se pueden realizar esfuerzos de mercadeo para mantener estos clientes. Detecci&n de fraudes5 descubre los patrones asociados con comportamientos fraudulentos del pasado para as identificar usos irregulares en el futuro. Resolucin de problemas en (III): )ontrol de redes5 identificar patrones de usos que permitan predecir usos futuros y determinen configuraciones &ptimas de las redes. Nentas cruzadas5 predecir qu# clientes se pueden subscribir a productos y servicios 1internet, video, larga distancia2 basados en el uso y perfiles de clientes que ya utilizan estos servicios. En el rea de seguros: 6n/lisis de riesgos5 analiza el comportamiento de clientes actuales nuevos en los patrones financieros para identificar p&lizas de alto y ba"o riesgo. Detecci&n de fraudes5 evaluar reclamos y descubrir patrones fraudulentos y as detectar fraudes.

Mercadeo5 identificar los prospectos y clientes que tiene una alta posibilidad de respuesta a pol ticas promocionales y de oportunidades de negocio. El in&orme de gestin )ompetitividad %ablero de )omando 8entabilidad -ficiencia5 tapar agu"eros con la mano. -ficiencia -ficacia5 tapar el agu"ero con otra cosa y poder seg3n armando. -!celencia5 con respecto al me"or.

-l tablero de comando5 -s la parte del informe de gesti&n. -l informe BC e!presa comentarios generales, los informes de gesti&n contienen normalmente un con"unto de gr/ficos, cuadros, ndices y otros indicadores, que cuando forman parte de un sistema integr/ndose lo conoce como o tablero de comando. -l tablero de comando no puede ser definido con car/cter general para todas las organizaciones, por contrario, salvo en lo referido a su estructura que es una herramienta que necesariamente debe ser dise$ada a medida. -s el producto final del sistema integrado de informaci&n por lo tanto contendr/ todos los indicadores de cuya correcta lectura e interpretaci&n podemos inferir r/pidamente por e"emplo si la marcha global del negocio se mantiene dentro del rumbo definido de fi"ar la estrategiaG si el resultado de las t/cticas aplicadas son los esperados o est/n dentro del rango aceptable de desv o. )&mo impactan, si lo hacen, las modificaciones registradas en el conte!to. ?ue metas deben ser revisadas o reformuladas. ?ui#n o quienes han tenido un desempe$o por encima o por deba"o de lo esperado, este es un subproducto del tablero de comando. )omo identificar los s ntomas. -l sistema de informaci&n de una empresa es el que debe alertar a su conducci&n sobre aquellos aspectos que hagan suponer que se necesita alg3n cambio d estrategia para me"orar la performance. "actores a tener en cuenta #ue de$er%n ser monitoreados permanentemente y alertar a la direccin superior para la toma de decisiones& 'roduccin5 Nariaci&n en el consumo de materia prima, mano de obra directa o costos de fabricaci&n sin su correlativa modificaci&n en la cantidad producida. Mayores gatos en reparaci&n y mantenimiento de maquinarias y equipos. (ercado5 variaci&n en el volumen de ventas, modificaci&n en los canales de distribuci&n, novedades de la competencia, no reacci&n de la clientela ante la aplicaci&n de una determinada pol tica de descuentos, que"as de los clientes 1calidad, plazos de entrega, precios, etc2, variaci&n del poder adquisitivo de la poblaci&n, cambio de h/bito de los consumidores, relaci&n con los proveedores 1plazos de pagos, pol tica de descuentos, plazos de entrega, control de calidad, convenios o asociaciones, etc.2 "inanzas5 Nariaci&n significativa en los ndices econ&mico financieros, restricciones de acceso al cr#dito bancario, plazos de cobranzas y pagos, cambios en las pol ticas fiscales, sistema econ&mico y financiero macroecon&mico, propuestas de asociaciones, fusiones, escisiones, etc. 'ersonal5 8enuncias o despidos, que"as y desmotivaci&n del personal, aumento y disminuci&n de las horas e!tras, oferta laboral de una mano de obra especializada, cambios de los convenios colectivos de traba"o, nuevas modalidades de contrataci&n del personal, capacitaci&n profesional. ;o se pueden tomar medidas sin antes realizar un diagn&stico. La auditor a de estados proyectados 1informe AE2 y la auditor a de informes de gesti&n 1informe BC2 Ciclo de las royecciones

:nterpretar la historia para analizar el presente y poder proyectar el futuro.

Historia 9resente 0uturo )orrelaci&n entre el presupuesto integral y los estados proyectados 1informe AE2 9odemos llegar al -stado de resultados proyectado a trav#s del presupuesto integrado y al balance proyectado. 9royecto de inversi&n5 etapas para la evaluaci&n 1proyecto AE25 con fondos propios o con fondos de terceros puede llevarse a cabo. Se deben comparar los proyectos con cosas afines y l&gicas y determinar qu# es lo m/s rentable 1costo de oportunidad2. Debe tener en cuenta el plazo del proyecto, el negocio financiero, saber si un negocio est/ con ba"o riesgo me brinda mayor rentabilidad que mi proyecto de inversi&n. -studio de demanda5 cuanto se va a incrementar la demanda en base a mi inversi&n. -studio de localizaci&n5 donde voy a ubicar mi planta, 1promoci&n industrial o diferimento de impuestos o reducciones impositivas de alguna provincia, etc.2 Debo ver si debo estar cerca de la obtenci&n de mi producto o de la venta del mismo. :ngenier a del proyecto5 va a definir el tama$o de la inversi&n de acuerdo al presupuesto de inversi&n. 9royecci&n de ingresos por ventas y costos de inversi&n, funcionamiento van a aumentar la fuente y uso de fondos, con lo que obtengo el cash-flo+. )on esto es lo que pide el banco para saber si el proyecto es viable, herramientas, tir, van y plazo de devoluci&n del cr#dito. )as seis fases de un proyecto5 B2 -ntusiasmo5 idea, nos conmueve el proyecto. A2 Desilusi&n O2 9/nico D2 '3squeda del culpable K2 )astigo a los inocentes M2 9remios y honores para los que no participaron. Hay que situarse en el entusiasmo y de all en m/s mane"ar las cosas de la me"or manera posible. Preas 0unciones Subfunciones :ecursos Lumanos G+erH *dministracin del personal! Desarrollo y administraci&n de pol ticas y programas que proveen una estructura organizativa eficiente. -mpleados calificados, tratamiento equitativo, oportunidad de progreso, satisfacci&n y seguridad en el traba"o. Incorporacin! Lograr que todos los puestos est#n cubiertos con el personal adecuado y a un costo razonable. '3squedas Selecci&n :nstrucci&n 6scensos y transferencias Despidos *dministracin de remuneraciones! Lograr que todos los empleados est#n remunerados adecuada y equitativamente. )lasificaci&n de empleados Determinaci&n de escalas salariales )lasificaci&n de m#ritos. )ompensaci&n suplementaria )ontrol de horarios. Relaciones Industriales 6segurar que las relaciones entre la direcci&n de la empresa y los empleados sea &ptima, que haya satisfacci&n en el traba"o y oportunidades de progreso para todos.

)omunicaciones al personal. ;egociaci&n colectiva. Disciplina del personal :nvestigaci&n del personal.

'laneamiento y Desarrollo del personal 6segurar que cada puesto est# cubierto en forma permanente por personal capaz e id&neo. 9laneamiento de la organizaci&n. Desarrollo del personal. :nstrucci&n y capacitaci&n. Servicios y atenciones al personal Mantenimiento del bienestar general de los empleados en sus tareas y bien asistidos en materia de seguridad en el traba"o. Servicios m#dicos. 8ecreaci&n. Servicios personales. Seguridad. 9rotecci&n. Comercializacin Direcci&n y est mulo de la corriente de mercader as y servicios del productor al cliente, consumidor o usuario final. Investigacin de mercado! 8eunir, registrar y analizar los hechos relacionados con la transformaci&n y ventas de los productos comercializados. 6n/lisis de mercado. -studio del consumidor. 9roblemas en al distribuci&n. 'u$licidad 9resentaci&n de ideas, productos o servicios destinados a lograr mayores ventas de nuestros productos5 9laneamiento de la campa$a. )reaci&n y estudio de los mensa"es. Selecci&n de medios. 9roducci&n. Mar@eting directo. 'romocin de ventas! Suplementaci&n y coordinaci&n de ventas y propaganda directa o personal para lograr mayor efectividad. Desarrollo del programa -lementos au!iliares de ventas 'laneamiento de ventas! )omercializar los productos adecuados en el lugar, tiempo, calidad y precios competitivos5 9ol ticas de ventas. 9resupuesto 9recios )ompra de productos de reventa 9ac@ashing - desarrollo de embala"es. Operaciones de ventas

%ransferencias de los productos a los clientes a cambio de dinero5 >btenci&n de vendedores. -ntrenamiento a vendedores. Direcci&n de vendedores. 8emuneraci&n variable a vendedores. Servicio de pedidos. Nentas. Distri$ucin "+sica Movimiento de los productos desde el lugar de almacenamiento hasta los puntos de consumo o distribuci&n cumpliendo plazos previstos. 6lmacenes. -!pedici&n. Service y garant a del producto. In+estigacin y desarrollo 6plicaci&n de procesos, t#cnicas y operaciones cient ficas y tecnol&gicas para crear productos, procesos y servicios que beneficien a la empresa. Investigacin5 -!ploraci&n cient fica de la naturaleza con el prop&sito de aumentar los conocimientos sobre elementos que resulten de inter#s actual o potencial5 :nvestigaci&n b/sica. :nvestigaci&n aplicada. Desarrollo5 6plicaci&n de los conocimientos cient ficos para crear nuevos productos o me"orar los e!istentes de modo que cubran las necesidades del cliente5 Desarrollo cient fico. Desarrollo de nuevos productos y me"oramiento de los e!istentes. Desarrollo de nuevos procesos y me"oramiento de los e!istentes. Desarrollo para la reducci&n de costos. Ingenier+a de productos! -specificaci&n, interpretaci&n y modificaci&n de los productos con el fin de fabricar. -studio de la naturaleza, funcionamiento y caracter sticas de ellos. Dise$o de productos. -nsayos de ingenier a. )ontrol de procesos productivos. 6sesoramiento a ventas. ;inanzas y Control 9lanificaci&n, direcci&n y medici&n de los resultados de las operaciones econ&micas y financieras de la empresa. "inanzas! >btenci&n de los fondos de operaci&n adecuados a un costo m nimo. :nversi&n de los fondos sobrantes en las me"ores condiciones. Mantenimiento de una buena reputaci&n financiera de la empresa. 9lanificaci&n financiera. 6dministraci&n de impuestos. 8elaciones financieras )ustodia de los fondos. )r#ditos y cobranzas. Seguros ,ontrol!

Mantenimiento de registros y preparaci&n de informes para cumplir con los requisitos legales e impositivos. Medici&n de los resultados de las operaciones de la empresa y proveer servicios contables estructurados para el directorio en su planificaci&n y control del negocio5 )ontabilidad general. )ontabilidad de costos. 9lanificaci&n y presupuesto. 6uditor a interna Sistemas y procedimiento. ProduccinI Desarrollo de los m#todos y planes m/s econ&micos para fabricar los productos autorizados. )oordinaci&n de la mano de obra, obtenci&n y coordinaci&n de materiales. :nstalaci&n, herramientas y servicios. 0abricaci&n de productos su entrega a comercios. Ingenier+a de "a$rica! -specificaciones, aprobaci&n, instalaci&n y mantenimiento de edificios e instalaci&n y servicios necesarios para la fabricaci&n. Dise-o y Operaciones de servicios! Dise$o y especificaci&n de instalaciones 1lay out de f/brica2 Mantenimiento. )ontrol de equipo de f/brica. Ingenier+a Industrial 9lanificaci&n del uso de hombres, instalaciones, herramientas para alcanzar la cantidad y calidad de productos deseados a un m nimo costo. -studio de m#todos. Lay out de f/brica Medici&n de tareas. Mane"o de materiales. Mantenimiento de herramientas. Com ras y 8!astecimientos 6dquirir cuando se requiera y al m nimo costo, cantidad y calidad de materiales, suministros, servicios y equipos necesarios para cumplir con la fabricaci&n. 6dquisiciones 6ctivaci&n de entregas 8egistro y calificaci&n de proveedores. :nvestigaci&n de compras. Nentas de materiales recuperables. Planeamiento y control de la roduccin 9reparaci&n, emisi&n y supervisi&n de calendarios para mano de obra, materiales, etc. 8equeridos para cumplir adecuadamente los planes productivos. %r/fico 8ecepci&n en f/brica Despacho de f/brica >btenci&n de materiales )alendario de operaciones Herramientas, plantillas y accesorios :nstrucciones para la producci&n 6gilizaci&n y activaci&n )ontrol de la producci&n :nforme de e"ecuci&n 6lmacenamientos )ontrol de e!istencias

;a!ricacin Se ocupa de convertir los materiales, elementos o monta"es en los productos a vender. 0abricaci&n de elementos. Monta"es intermedios Monta"e final Servicios y reparaciones Control de Calidad -stablecer l mites aceptables en la variaci&n de atributos del producto a vender e informar si la producci&n se mantiene dentro de los mismos. Desarrollo de m#todos de control )ontrol de medidas :nspecci&n y ensayos

6tenci&n a reclamos de clientes 8ecuperaci&n de materiales

:elaciones e2ternas 9lanificaci&n, e"ecuci&n y coordinaci&n de las relaciones de los representantes de la empresa con todo el p3blico o elementos relacionados de modo de lograr la aceptaci&n de la compa$ a, de sus ob"etivos y de su conducta. ,omunicacin e Informacin 9lanificaci&n, recomendaci&n y aprobaci&n de las noticias que se suministran a la prensa, y que influir/n en la opini&n p3blica en relaci&n a la empresa. Medici&n de actitud y opini&n del p3blico :ntercambio de informaci&n con empleados )omunicaci&n a acreedores e inversores )omunicaciones 93blicas ,oordinacin de actividades p.$licas 8ecomendaci&n y coordinaci&n de la participaci&n de la compa$ a en programas que me"orar/n la reputaci&n de la empresa o le traer/n venta"as econ&micas

9articipaci&n en actividades p3blicas. 8elaciones con sociedades y asociaciones.

0ecretar(a y 8suntos /egales )umplimiento directo o a trav#s de terceros de los deberes establecidos en los estatutos o reglamentos de la sociedad, y asesoramiento a la empresa sobre sus relaciones y operaciones desde el punto de vista legal. Secretar+a! 6sesoramiento, producci&n y e"ecuci&n de acciones o prop&sitos de los propietarios de la empresa, sus representantes o la misma como entidad legal. 6ccionistas Directorio Sociedad *suntos )egales! 6sesoramiento legal y la preparaci&n de documentos y representaci&n de la empresa en relaci&n a la supervisi&n estatal y a obligaciones estatutarias. -mpleados 0inanzas 9atentes Societarias

Cultura 9rganizacional Se refiere a un sistema de significados compartidos por parte de los miembros de una organizaci&n y que distingue a una organizaci&n de otras. >rigina las caracter sticas centrales que valora la organizaci&n. "unciones de la ,ultura! Define diferencias entre una organizaci&n y otra )onfiere a la organizaci&n un sentido de identidad 1ponerse la camiseta2 0acilita que se genere un compromiso superior al inter#s particular. ,omo conservar viva la cultura! 1H /a seleccinI Si el que elegimos vale la pena, si puede introducir la cultura de la empresa. ?ue la persona tenga capacidad y aptitud humana. )H /a alta direccin5 ?ue trate de mantener viva la cultura de la compa$ a. ?ue sea nacional, de lo contrario puede resultar un elemento atentatorio para la empresa. -H /a socializacin5 Si no tenemos personal estable, saber por qu# se va. 8eplantear el mensa"e que da la compa$ a al personal, que no provoque un ale"amiento de la persona, sin esto atentamos contra la supervivencia de la cultura. )ambio grande en la empresa, cambios inevitables en la cultura afectan al personal. Cam!ios culturales /o #ue se ,ace El cam!io ?)ontrol de calidad en el producto ?)ompa$eros de traba"o ?Nisi&n a corto plazo ?)entrado en tareas ?Decisiones en la c3spide ?gesti&n de calidad con foco en el cliente. ?)lientes internos 1por e". Sector administrativo2 ?Nisi&n compartida, todos ven lo mismo de la c a ?)entrado en procesos, corriente continua. ?Decisiones en momentos de verdad5 peque$as decisiones tomadas en toda la cadena %u$ es el Control" -s la acci&n que compara la actuaci&n real con la prevista y marca los desv os para corregir la acci&n, o bien rever las decisiones y planes. -l que m/s com3nmente se ve es el presupuestario. ,ontrol Interno! -s el plan de organizaci&n, normas y procedimientos orientados a permitir a la direcci&n el e"ercicio efectivo de la gesti&n con el prop&sito de alcanzar sus ob"etivos organizacionales. 9lan ?ue hace la organizaci&n ;ormas y 9rocedimientos )&mo lo hace. Categor(as de controles internosI ,ontroles organizacionales5 6signaci&n de responsabilidades. Delegaci&n de autoridad Separaci&n de funciones -!istencia de sistemas de medici&n y evaluaci&n de desempe$o En sistema de informacin5 :nformaci&n detallada. :nformaci&n relevante Distribuci&n acorde a responsabilidad La informaci&n utilizada por aquellos que tienen competencia, comprensi&n y disposici&n para acciones. ,ontroles de procedimientos5 6decuados a la estructura 'ien definidos y documentados 0/ciles de interpretar %ue es la 8uditor(a Interna" -s una funci&n independiente de control dentro de la organizaci&n para e!aminar y evaluar sus actividades como un servicio de la organizaci&n. O$/etivo de la *uditor+a Interna!

6sistir a los miembros de la organizaci&n en el cumplimiento efectivo de sus responsabilidades con valoraciones, recomendaciones, conse"os e informaci&n sobre las actividades revisadas. *uditor interno5 pertenece a la empresa, tiene un sueldo, independientemente de la actividad que est/ controlando, eval3a a la organizaci&n y hace recomendaciones. *uditor externo5 es independiente cobra honorarios y genera un informe. 8uditor(a Interna y E2terna - Caracter(sticas 6mbos efect3an controles 6tributo 6uditor a -!terna 6uditor a :nterna >b"eto Los estados contables del ente La gesti&n de la empresa >b"etivo -mitir un "uicio sobre los estados contables -valuar control de los procesos 8elaci&n con el ente :ndependiente Dependiente :nforme Dictamen :nforme con sugerencias Mic,ale Porter y el ensamiento estrat$gico Muchos estrategas se equivocan en el punto esencial y no comprenden que el posicionamiento tiene poco que ver con cu/l es el lugar que ocupa la empresa en el mercado y mucho que ver con el que ocupa en la mente del cliente. -s dif cil crear una estrategia en torno a la calidad, pero es requisito previo para actuar en el mercado, rara vez es un factor de diferenciaci&n. La estrategia debe estar orientada al competidor y no al cliente. -l secreto est/ en ser los primeros en la mente del consumidor, ser primeros tiene m/s valor que ser me"ores. 0ocus, 1enfoque2 hay que lograr que la empresa se enfoque en lo que m/s sabe y no se distraiga de ese foco. Lograr una eficiencia operativa ya no es una venta"a competitiva, hay que lograr una posici&n 3nica y valiosa arraigada en s ntomas de actividades. Peter <rucMer - 0us ideas %odo e"ecutivo tiene A tareas que hacer5 B2 6dministrar negocios A2 )onstruir una organizaci&n -s esc#ptico con respecto al futuro a menos que los gobernantes comiencen a reformarse a ellos mismos tal como lo hacen las corporaciones. Soy una persona no grata en el managment de usa por haber sido franco sobre la codicia de los e"ecutivos. Hoy la empresa est/ regida por el cliente. Siempre habr/ m/s personas que no son clientes nuestros que las que s lo son. Hoy hay que conocer tanto a los no clientes como a los que s son. Hoy se destina m/s tiempo al descanso, todo lo que represente un bien dirigido al ocio generalmente tendr/n #!ito. Lo importante ya no es caminar la empresa sino capacitar a la gente para que presente informes m/s 3tiles. 6om Peters - En !Cs#ueda de la e2celencia -l #!ito genera complacencia, es muy dif cil mantener un esp ritu revolucionario y "uvenil cuando uno tiene miles de d&lares en un banco. Mi definici&n de <hecho para durar< significa hecho par autodestruirse y reinventarse eternamente. )ompa$ as como Om, He+lett 9ac@ard, Lohnson e Lohnson y 9epsi, son realmente descentralizadas y est/n m/s dispuestas a sufrir fracasos y papelones. ;o aconse"o cambiar la direcci&n tomada cada seis meses porque usted ley& por casualidad, un art culo muy interesante. -l )-> no puede hacer todo el traba"o, tiene que limitarse a coordinar las ideas, la energ a y la pasi&n de cuatro o cinco personas. -st/ es una era que no tolerar/ una falta de crecimiento, individual, personal y empresario.

P,ili Notler - Cmo com etir en crisis )ree 4sted que el gran competido de Qoda@ es 0u"i. ;o, es sony porque sus c/maras no utilizar/n m/s pel culas qu micas. La preocupaci&n del e"ecutivo deber a ser empezar a cambiar antes que la crisis se produzca. Hay que tener proveedores preferidos e incluyo transformar en socios a algunos de ellos. La fuerza de ventas es costosa, el desaf o es administrar este recurso con e!celencia. ;o fabrique nada que pueda comprar me"or o m/s barato en otro lado 1tercerizar cuando sea necesario2 -n un futuro no habr/ competencia entre empresas sino entre redes.

Las empresas ofrecer/n sus productos desde aquellos lugares del mundo en los que se pueda obtener mayor valor, ya sea en funci&n del costo, la calidad o la velocidad. Me maravilla las empresas que han aprendido a hacer de la innovaci&n una rutina porque est/n permanentemente construyendo el futuro. /os 1. untos de <eming B2 Misi&n que comprenden todos y en la que todos creen. A2 >rganizaci&n y traba"os dise$ados para que todos ganen. O2 )alidad incorporada dentro del producto o servicio. D2 )onsiderar costos del ciclo de vida especialmente el mantenimiento. K2 Me"ora continua en los procesos diarios. M2 La calidad no se puede delegar, de arriba hacia aba"o. E2 )apacitar para desarrollar aptitudes. J2 )rear confianza en todos los niveles de la organizaci&n. C2 )rear un sistema que derribe barreras. BF2 %odos ganan si el sistema gana. BB2 )entrarse en c&mo se hace el traba"o y no en ob"etivos num#ricos. BA2 -n un ambiente de calidad todos disfrutan su traba"o. BO2 La formaci&n constante es tan importante como la capacitaci&n. BD2 9ara que el sistema tenga #!ito, hace falta un cambio cr tico y masivo. Construccin de indicadores de gestin Los indicadores de gesti&n, son una herramienta que ayuda a los "efes de las organizaciones para mantener una evaluaci&n permanente de los resultados de todos sus productos yRo servicios que permiten establecer el impacto de las acciones realizadas y encontrar las anomal as, logrando un aumento de la productividad, o que no se mide no se puede me"orar. O$/etivo! Desarrollar y fortalecer el desempe$o del traba"o diario a trav#s del mane"o de indicadores que permitan a las personas tomar decisiones efectivas. (etodolog+a de aprendiza/e! Desarrollo de un taller, basado en la aplicaci&n de conceptos b/sicos, la refle!i&n de todos los participantes y la aplicaci&n pr/ctica de estos conceptos en al construcci&n de los indicadores de cada individuo y el de su organizaci&n. ?uienes pueden aprender., todas aquellas personas de la organizaci&n que respondan por resultados y que tengan caracter sticas de l der. 0eneficios Esperados! 6umento en la productividad, lo que no se mide no se puede me"orar. 0acilita la referenciaci&n interna y e!terna. 9ermite la evaluaci&n de la efectividad de los ob"etivos y de las pol ticas corporativas. 6yuda a la identificaci&n y soluci&n esperada. Control de 7estin

)ontrol presupuestario 6uditor a Sndices 6n/lisis de evoluci&n de variables claves.

Construccin del ta!lero de Comando 8ecursos -structura 9ropios y posibilidad de financiamiento )omo est/ dividida la entidad %ablero de )omando

)onte!to >b"etivos Lo que proviene del mercado De la organizaci&n y de cada parte de la empresa, De aqu los recursos. ,aracter+sticas del ta$lero de comando Debe ser sint#tico. La presentaci&n debe ser sin&ptica 1cuadros2 La informaci&n debe ser graficable. :ndicador de tendencias y comparable con otros per odos. Deben refle"ar relaciones temporales. (etodolog+a para la definicin de un ta$lero de comando! Definir /rea de #!ito 1aspectos claves dentro de la compa$ a2 Definir /reas de riesgo 1problemas de conte!to y financieros2 Definir los factores de #!ito dentro de cada /rea. ;os dice c&mo vamos, si estamos bien o mal, unidades vendidas, atenci&n al cliente, aprovisionamiento. Definir los indicadores representativos de evoluci&n de factores de #!ito. -"emplo cantidad de respuestas sobre cantidad de consultas recibidas. Definir ndices, gr/ficos y cuadros. -stablecer sentidos y tendencias. Definir interrelaciones entre indicadores. -stablecer medios de evaluaci&n de informaci&n, ambiente de control, auditor a interna y e!terna. 9regunta de parcial5 ?u# indicadores se deben tener en cuenta para el /rea !! a partir de qu# informaci&n. )ontable financiera, informaci&n de 88.HH., de producci&n, del /rea comercial, interrelacionarlos de donde sale la informaci&n.