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Polticas de mejora
Una preocupacin comn en los sistemas educativos: que se puede hacer, aqu y ahora, para mover y dinamizar las escuelas, de modo que puedan conseguir buenos aprendizajes para todos los alumnos; adems del voluntarismo y confianza en sus profesores !! Dnde poner los esfuerzos y cmo hacerlo?
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Polticas actuales de mejora:

cuatro focos complementarios
! Asegurar una buena educacin y xito educativo para todos ! Formacin, seleccin y evaluacin de los docentes

educativa

Mejora

Calidad de los docentes

! Fortalecer ! la direccin y el liderazgo

liderazgo escolar

El

de los aprendizajes y de los centros

Evaluacin

Evidencias, evaluacin para mejorar los resultados

Qu sabemos sobre los procesos de mejora?

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No basta hoy acudir a las lecciones aprendidas : provienen de tiempos en que se invertan grandes recursos y apoyos, viendo los resultados (exitosos o no) que haban dado, empleando determinados procesos. Al margen de los graves recortes que estamos sufriendo, ya nada podr ser como antes (los gloriosos 80-90). Repensar cmo promover la mejora: No basta apelar al compromiso, entrega del profesorado. Amplio movimiento a nivel internacional: Poner los datos sobre los datos-resultados en el centro de la mejora

Otra gobernanza de la educacin

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Un nuevo paradigma de la poltica educativa (gobernanza): un equilibrio entre las presiones externas que estimulen la mejora con la necesaria autonoma escolar (que incentive el compromiso), donde los procesos de enseanza y aprendizaje se constituyen en el foco de la mejora. Cmo combinar, adecuadamente, una cierta presin externa (administracin, familias, direccin escolar), con favorecer dinmicas ms laterales u horizontales, que favorezcan la implicacin de los agentes Qu nueva gobernanza para mejorar los aprendizajes?

!"#$%&'()*+),+-".' ) Presin externa Control resultados Rendimiento de cuentas LOMCE

El mejora escolar
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Compromiso e Implicacin Autoevaluacin Autonoma

Una (vieja) estrategia de competicin

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La LOMCE: promover la competencia entre centros, ranking y eleccin por las familias para provocar una mejora. Estas estrategias centralizadas de presin (gobiernos conservadores de los ochenta) tuvieron poco impacto en los niveles de consecucin de los alumnos. La mejora nunca se produce por el castigo La presin de los clientes tienen ms incidencia en la segregacin. La eleccin de escuela no tiene relacin alguna con el nivel medio de eficacia: la participacin y competicin entre escuelas beneficia a las escuelas mejor situadas y penaliza gravemente a las situadas en contextos desfavorecidos.

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Contraposicin de dos modelos de reforma educativa (Sahlberg, 2011)

Movimiento Global de Reforma Educativa
Competicin Motor del cambio: competencia entre escuelas, docentes y estudiantes. Enseanza estandarizada Estndares altos de rendimiento, prescritos centralmente para todas las escuelas, con el fin de mejorar la calidad. Foco en contenidos y destrezas bsicas, incrementado su tiempo en el horario escolar. Los resultados prescritos de modo uniforme.
Rendimiento de cuentas basado en test El rendimiento escolar ligado a procesos de evaluacin externa, rendimiento de cuentas y ranking entre centros.

Otra poltica educativa alternativa: Va finlandesa

Colaboracin Un modelo de colaboracin, como comunidades y redes sociales, mejora el desempeo de las escuelas. Personalizacin del aprendizaje Marco curricular comn, pero flexible para una planificacin basada en la escuela.
Alentar soluciones locales y planes personalizados de aprendizaje en una escuela inclusiva.

Responsabilidad basada en la confianza Construir una cultura de responsabilidad y confianza, que valora la profesionalidad y compromiso de los docentes

Qu debemos hacer a nivel de las polticas educativas?

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Problema: Una poltica intensificadora (presin por evaluacin de patrones o resultados) puede inhibir los esfuerzos de mejora, pero tampoco cabe confiar sin ms en las iniciativas locales y procesos particulares de sus profesores. Hacer de toda escuela una buena escuela no puede dejarse arbitrio (y suerte) de cada uno. Se deben reclamar impulsos verticales Adems de una estrategia horizontal de coherencia en la accin conjunta de la escuela, para de apoyo y presin de las polticas educativas. La poltica educativa a gran escala retorna (Fullan), pero de otro modo

Los caminos de mejora: a nivel de la Organizacin Escolar

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Un lugar clave marca las diferencias: el centro escolar. Se constituye en foco de cualquier esfuerzo de mejor, como contexto de formacin e innovacin. Final de la modernidad, necesidad de reinventar la gestin burocrtica de los establecimientos escolares: estructuras ms flexibles capaces de hacer frente a las condiciones ms complejas Crear los papeles y estructuras que apoyen y promuevan las prcticas educativas que deseamos (reestructuracin) Nuevos modos de hacer exigen la emergencia de nuevos papeles y patrones de relaciones entre los profesores, rediseando los medios laborales, las estructuras organizativas y los modos de pensar y hacer la enseanza

La direccin escolar como liderazgo como lugar clave de mejora

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Nuestro modelo burocrtico-administrativo de direccin escolar est agotado, debiendo girar a un liderazgo pedaggico, de acuerdo con tendencias internacionales y con las demandas actuales, Tendencia actual (en pases con debilidad del estatus de la direccin y el liderazgo, como Espaa) al fortalecimiento del papel de la direccin escolar en una lnea no burocrtica-administrativa, sino pedaggica. El liderazgo escolar se ha convertido en una prioridad de los programas de poltica educativa en todo el mundo. Es indispensable para aumentar la eficiencia y la equidad de la educacin (OCDE, 2008)

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Cul ha sido nuestro modelo de direccin?

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Una excepcin (junto a Portugal) en Europa. No ha funcionado: no ha sido participativo (el 90% de los padres no votaban en las elecciones a consejos escolares) ni democrtico (el 60% de los directores eran nombrados a dedo por falta de candidatos). La gestin democrtica ha derivado, en muchos casos, en corporativismo, en otros no ha funcionado; por ltimo, no responde a las demandas actuales Elegir al director es democrtico, pero una vez elegido- debe tener capacidad para llevar a cabo iniciativas propias

Perfiles de la direccin escolar: Qu direccin queremos?

Perfil burocrtico Funcin bsica
Aplicar las normas

Perfil corporativista
Director-compaero Conciliar los conflictos de intereses Hegemona del profesorado Habilidades comunicativas y negociadoras Segn el grado de satisfaccin del profesorado

Liderazgo pedaggico
Mejorar la calidad educativa

Seleccin

Hegemona de la Administracin Procedimientos legales y administrativos Segn el grado de cumplimiento de las normas

Profesional Objetiva Innovacin de la enseanzaaprendizaje Segn el grado de mejora del centro

Formacin Evaluacin

Nuestro modelo de direccin

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Entre la dependencia de la Administracin y la presin corporativa Ha predominado el modelo burocrtico y administrativista de direccin escolar Limitarse a la gestin burocrtica de los centros educativos, en las condiciones actuales, crecientemente se est volviendo insuficiente Por eso no se puede volver al modelo burocrtico ya agotado: nombrado por la Administracin y representante ejecutivo suyo

Que debemos hacer a nivel de gestin y liderazgo de las escuelas?

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Determinados factores (autonoma de escuelas, rendimiento de cuentas, presin por los resultados) motivan que se est volviendo la mirada al liderazgo de los equipos directivos como va privilegiada de mejora. La autonoma y capacidad de un establecimiento escolar, debe ser articulada por un liderazgo pedaggico. Las escuelas estn dbilmente articuladas, necesita integracin y coherencia horizontal El liderazgo de los directores es un factor de primero orden en la mejora de la educacin. La investigacin pone de manifiesto que, despus de la calidad y trabajo del profesorado, el liderazgo es el segundo factor interno a la escuela que ms relevancia tiene en el logro de aprendizajes.

Establecer una direccin Liderazgo escolar exitoso

Desarrollar al personal

Redisear la organizacin
(Day, Leithwood, Louis)

Gestionar la enseanza y el currculum

Que debemos hacer a nivel de gestin y liderazgo

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La forma actual de direccin escolar, colegiada por un lado, pero por otro administrativista-burocrtico, en la modernidad tarda, presenta graves dficits para incidir en la mejora de resultados de la escuela Fortalecer y reforzar la capacidad de liderazgo de la direccin de escuelas: seleccionar y formar excelentes directores. Particularmente en pases (como Espaa y Portugal), nos que tuvo una debilidad institucional, es una lnea prometedora de mejora. Sin embargo, la opcin de la LOMCE como el representante de la Administracin en el centro va en contra de cualquier propuesta de mejora

A menos que la Administracin tuviera el tienen los prelados para ungir con el esp pedaggico, se entiende al tiempo que n no se ve cmo pueda venir (por aadidura la capacidad de liderazgo pedaggico no nombramiento oficial, menos an por afin

Hacia una direccin pedaggica

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Agotado un modelo burocrtico-administrativista de gestin escolar, son los propios centros escolares y sus lderes y equipos directivos los que, prioritariamente, deben responsabilizarse de los resultados de su centro escolar. Replantear cules son las responsabilidades que queremos tengan los directores/as de escuelas y, de acuerdo con ellas, delimitar sus atribuciones, el acceso y la capacitacin. Qu hace o puede hacer la direccin para mejorar la labor docente del profesorado en su aula y, consiguientemente, el aprendizaje del alumnado. Un tipo de direccin centrada en lo pedaggico, para la mejora constante de la calidad educativa de su centro.

Un liderazgo distribuido o compartido

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Esto no supone volver a un modelo vertical o autoritario, burocrtico, mostrado inservible y rechazado por los profesores. De acuerdo con las nuevas lneas de investigacin, un liderazgo compartido o distribuido (distributed leadership), en una Comunidad de Aprendizaje Profesional. Por eso, se habla de un liderazgo para el aprendizaje. Un liderazgo centrado en el aprendizaje (learning-centered leadership); es decir, vincular el liderazgo con el aprendizaje del alumnado.

Un liderazgo distribuido en una Comunidad Profesional de Aprendizaje

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Potenciar el liderazgo del profesor, de otro, las escuelas como Comunidades de Aprendizaje Profesional efectivas. Desarrollar la propia capacidad de liderazgo de los dems. Liderazgo colectivo: El liderazgo comienza a verse menos como de un individuo y ms de una comunidad. Sin construir un sentido de comunidad que valora el aprendizaje poco lejos puede ir el liderazgo. Esto exige, paralelamente, que los profesores asuman un papel ms profesional, con funciones de liderazgo en sus respectivas reas y mbitos en una organizacin que aprende.

Una organizacin para el aprendizaje

Redisear la escuela: Proyectos comunes, trabajo conjunto, intercambio experiencias --Liderazgo pedaggico del director. -- Apoyo externo: Supervisores, asesores

APRENDIZAJE DEL PROFESORADO Metodologas y procesos de enseanza eficaces

Planificacin y mejora basada en datos

APRENDIZAJE DE LOS ESTUDIANTES

Hacer del centro una Comunidad Profesional de Aprendizaje

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La estrategia ms prometedora para una mejora escolar sostenida y sustantiva es el desarrollo de la capacidad del personal de la escuela para funcionar como Comunidades de Aprendizaje Profesional (Dufour)

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Una comunidad de aprendizaje profesional efectiva tiene la capacidad de promover y mantener el aprendizaje de todos los profesionales en la comunidad escolar con el propsito colectivo de incrementar el aprendizaje de los alumnos (Stoll). Crear y desarrollar comunidades profesionales de aprendizaje depende de diversos procesos dentro y fuera de la escuela, estudiados por la literatura a partir de las experiencias. Exige reestructurar contextos organizativos para un aprendizaje institucional

El nuevo papel de la direccin

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La direccin actual tiene escasas posibilidades de ejercicio de liderazgo pedaggico, ms limitada a la gestin. Sin, embargo, de l depende que sea un buen centro. De ah que LOE-LEA recojan la competencia de ejercer la direccin pedaggica Ms all de la gestin (primer orden), inducir un sentido transformativo a la accin: construir la capacidad para trabajar en torno a proyectos comunes. Hacer del centro un proyecto colectivo de accin. Tercer lugar: Influir y marcar una direccin para mejorar los procesos de enseanza-aprendizaje. Individualismo, privacidad, no intervencin, lo limitan gravemente.

Paralelamente, otras dimensiones

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Esta idea potente (liderazgo educativo), transferida de contextos anglosajones, tiene poco recorrido y pronto llega a agotarse si no se reestructuran, con coherencia, otras dimensiones necesarias para que haya lugar. El liderazgo pedaggico cuestiona la cultura de las escuelas como organizaciones, las condiciones de trabajo del profesorado, la relacin de los establecimientos con la administracin educativa y con la comunidad. No basta una nueva reglamentacin en un Decreto Ley. Son precisos cambiar otros pilares de la estructura organizativa de las escuelas.

Para terminar

Otra poltica de cambio y de gobernanza en educacin

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La planificacin moderna del cambio (y su gestin) perdi credibilidad, en su lugar, nueva gobernanza. De estrategias burocrticas, verticales o racionales a modos de post-burocrticos. Segunda modernidad : cmo mover la escuelas y profesores. No slo racionales, tambin afectivos, emocionales. Se impone otra poltica de cambio Gobernanza: lejos del control jerrquico, nueva forma de gobernar (consenso, horizontal, sociedad civil, implicados)

Para terminar

Otra poltica de cambio y de gobernanza en educacin

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Articular la escuela como organizacin en una cultura cohesionada Gramtica bsica de la escuela: prcticas docentes individualistas en salas de clases aisladas, sin interferencia de la direccin. Dinamizar pedaggicamente un establecimiento tiene una dimensin y procesual (procesos y medios ) y unos resultados. Resaltar la relevancia de los resultados (sociedad performativa) Una base segura permanece: se puede mejorar si se quiere. La escuela es la base de cambio y una buena enseanza (con pasin y compromiso)

Una nueva poltica en educacin

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Para tener escuelas que aseguren, a todos los estudiantes en todos los lugares, el genuino derecho a aprender, no se requiere menos poltica sino ms y mejor poltica. Esto supone cambiar los afanes de los polticos y administradores, obsesionados en disear controles, por otros que se centren en desarrollar las capacidades de las escuelas y de los profesores para que sean responsables del aprendizaje y tomen en cuenta las necesidades de los estudiantes y las preocupaciones de la comunidad (Darling-Hammond, 2001: 42).

!! Muy

agradecido por vuestra atencin

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