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UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin



Administracin de Proyectos Informticos

MONOGRAFA

Para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Sistemas
Computacionales Administrativos

Presenta:

Luis Octavio Guerola Ochoa

Asesor:
M. C. Nancy Olivares Ruiz


Xalapa-Enrquez, Veracruz Agosto 2009

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UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin

Administracin de Proyectos Informticos

MONOGRAFA

Para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Sistemas
Computacionales Administrativos

Presenta:

Luis Octavio Guerola Ochoa

Asesor:
M. C. Nancy Olivares Ruiz


Xalapa-Enrquez, Veracruz Agosto 2009


i
DEDICATORIAS Y/O AGRADECIMIENTOS

Quiero agradecer a Jehov Dios por el hecho de haberme permitido la vida y
poder llegar hasta esta etapa de mi vida y lograr desenvolverme de manera
profesional.

Tambin agradecer y dedicar este trabajo a Mis padres, Octavio Guerola y
Sylvia Ochoa, por apoyarme en el transcurso de mi vida y darme la oportunidad
de culminar mis estudios.

Agradecer mucho el apoyo tambin recibido de mis Tas y mi Mam Imelda,
que en todo momento estuvieron tambin junto a m para apoyarme.

Y un agradecimiento especial a mi asesora la M. C. Nancy Olivares Ruiz, a quien
aprecio mucho por su ardua labor y apoyo dedicado a este trabajo y sobre todo
a las atenciones prestadas a mi persona.



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NDICE
RESUMEN..
INTRODUCCIN.
1. CAPTULO I
Marco Conceptual..

1.1 Importancia de la administracin en las organizaciones.
1.1.1 Definicin de la administracin..
1.1.2 Etapas de la Administracin...
1.1.3 La importancia de la administracin..

1.2 Definicin de Proyecto..
1.2.1 Ciclo de vida de un Proyecto.
1.2.1.1 Fase Conceptual o de Inicio...
1.2.1.2 Fase de Planeacin
1.2.1.3 Fase de Ejecucin.
1.2.1.4 Fase de Terminacin o Cierre.
1.2.2 Atributos de un Proyecto

2. CAPTULO II
La Administracin de Proyectos..

2.1 Definicin de la Administracin de Proyectos
2.2 Importancia de la administracin de Proyectos.
2.3 Proceso de la Administracin del Proyecto
2.4 Organizaciones Certificadoras para Administrar Proyectos
2.4.1 PMI.
2.4.2 PMP

3. CAPTULO III
Herramientas para la Administracin de Proyectos.



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3.1 Modelos, metodologas y estndares...
3.1.1 PMBOK..
3.1.2 MOPROSOFT...
3.1.3 CMMI..
3.1.4 RUP.
3.1.5 MTRICA V3.

3.2 Proyectos Informticos
3.2.1 Software para administrar proyectos.
3.2.1.1 Microsoft Project.
3.2.1.2 Project Scheduler.
3.2.1.3 SureTrak Project Manager.
3.2.1.4 Time Line..

4. CAPTULO IV
Administracin del Proyecto CEVES

4.1 Antecedentes del instituto CEVES.....
4.2 Fase de Inicio de la administracin del proyecto CEVES
4.3 Fase de Planeacin de la administracin del proyecto CEVES..

5. Conclusiones..

6. Fuentes de Informacin.

6.1 Fuentes Bibliogrficas
6.2 Fuentes Electrnicas..

7. Anexos.









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iv
RESUMEN

Las organizaciones actuales pertenecientes a la era de la globalizacin requieren
ser competitivas para lograr un posicionamiento internacional, el cual conseguirn
si satisfacen las necesidades de los clientes.

Para lograr que los clientes estn satisfechos, las organizaciones efectan una
serie de esfuerzos para alcanzar los objetivos; y esto lo efectan por medio de la
formulacin de proyectos, y cabe mencionar que sin importar el tamao del
mismo, ste siempre tendr que enfocarse en las habilidades administrativas y as
lograr lo que se conoce como administracin de proyectos.

El presente trabajo recopila metodologas, mtodos y estndares que nos
ayudarn a administrar los proyectos y observar cmo es posible obtener ventajas
y lograr los objetivos de las organizaciones.

As como tambin el conocer el hecho de que varias de estas herramientas para
administrar proyectos pueden ser enfocadas para cualquier clase de proyecto
dentro de cualquier tipo de empresa y mejor aun el aplicarla en la administracin
de proyectos informticos.








v










INTRODUCCIN


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INTRODUCIN

El presente trabajo de investigacin se conceptualiza en la poca actual, ya que
se vive en un mundo globalizado y las organizaciones necesitan ser competitivas y
lograr un posicionamiento; varias sociedades deciden trabajar plantendose
proyectos y as lograr sus objetivos.

Actualmente, en diversos congresos y conferencias, se ha dado a conocer
porcentajes que son alarmantes, por ejemplo el grupo Itera (conferencia realizada
en la ciudad de Xalapa, Veracruz) reporta que de cada seis nuevos sistemas de
software de gran escala que son puestos en operacin otros dos son cancelados;
lo cual reporta una perdida en Estados Unidos de norte Amrica de ochenta y un
mil millones de dlares; tambin el 52.7% de los proyectos sobrepasan su costo
inicial y el 31.1% de los proyectos son cancelados antes de que sean concluidos.

Puede percatarse que varias organizaciones al elaborar proyectos de cualquier
ndole no les son redituables por varias razones. Ya sea una mala planeacin, un
calculo incorrecto de presupuestacin, el no contar con los recursos materiales
necesarios para su elaboracin o que estos no sean de la calidad requerida tanto
para el proyecto o para el usuario final, el no tener un equipo de trabajo lo
suficientemente capacitado para poder hacer frente a cualquier camino de riesgo
que se presente en el transcurso de la prctica, el desconocimiento de cmo
iniciar el proyecto, como trabajarlo y concluirlo, y muchas ms razones que
generan un grado de incertidumbre y que no permiten tener una perspectiva
positiva del mismo proyecto.

En el mundo se presenta cada da avances tecnolgicos que facilitan en gran
manera actividades cotidianas en las organizaciones y son ms productivas,
tambin el mejor uso y aplicacin de la informacin es posible gracias a estos,
pero Qu sucede con las organizaciones que no se actualizan con la tecnologa y
siguen efectuando sus actividades de una manera rutinaria y rudimentaria?, pues
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inevitablemente estas compaas, en lugar de ir creciendo van en declive, por
qu? Porque no se preocupan por innovar sus actividades organizacionales y
hacer uso de los conocimientos que se van generando y que son respaldados por
instituciones fiables, estndares, etc. El libre comercio, aunndole la
competitividad de las empresas, ha provocado que las organizaciones se queden
estancadas o en el peor de los casos, se vayan a la quiebra, debido a que no
quisieron salir de sus actividades rudimentarias y aplicar las nuevas metodologas.

Entonces, si dentro de las organizaciones se utilizan las metodologas o
estndares para administrar proyectos, entonces los porcentajes que demuestran
nmeros rojos dentro de las empresas disminuiran y resultaran en utilidades.

Por tal motivo, el xito que han alcanzado muchas sociedades es por desarrollar
proyectos, ya sea de inversin, de construccin, logstico, de marketing,
informticos, etc. Pero tambin se encuentran ante la disyuntiva de cmo lograr
llevar a flote dicho proyecto y obtener los resultados esperados. Es ah donde
entra el rea administrativa para apoyar al desarrollo de los mismos. Por tal motivo
en el transcurso de la lectura de este trabajo se explicar desde los conceptos
bsicos hasta un caso prctico de la aplicacin de una metodologa para
administrar proyectos.

En el captulo I titulado Importancia de la administracin en las organizaciones es
el marco conceptual, pues se define lo que es Administracin, sus etapas y sobre
todo la importancia de la misma en nuestra vida. Tambin se define lo que es un
proyecto, el ciclo de vida del mismo dividido por fases y explicando cada una de
ellas y los atributos del mismo.

Se tratan los conceptos por separados para una mejor comprensin de los mismos
y ver como es que son dos reas diferentes pero que al conjuntarse forman una
tercera rea.

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Por tal motivo el captulo II comprende tambin lo que es un marco terico pero ya
a lo que es el rea de inters de esta investigacin, pues se define lo que es la
administracin de proyectos como tal, la importancia de la misma, los procesos
que conlleva el administrar proyectos y se explica brevemente en que consiste el
PMI (Project Management Institute) y la certificacin que puede ser adquirida por
este instituto, la licencia PMP (Project Management Professional) o lo que en
espaol corresponde a Administrador Profesional de Proyecto.

En el captulo III se realiz una investigacin de lo que corresponde a modelos,
metodologas y estndares para administrar cualquier clase de proyecto, que
aunque algunos son para proyectos en general, existen otros como Mtrica 3 y
MoProSoft que son nicamente para proyectos informticos. En el mismo captulo
se tratan algunas herramientas para administrar proyectos informticos como es
Microsoft Project que perteneciendo a la organizacin Microsoft le da un realce
especial pues podra decirse que es uno de los ms conocidos. En este captulo
se puede entender que se trabaja en la administracin de los proyectos y que no
se refiere a la administracin con proyectos que es muy distinta.

El captulo IV conlleva lo que es la aplicacin de la metodologa del PMI en un
proyecto real. Cabe recalcar de antemano que este proyecto ya haba sido
concluido, pero al momento de realizarlo no se aplico ninguna metodologa, por lo
cual se observa un contraste muy marcado de lo que fue la realidad con lo que
pudo haber sido la mejor opcin en cuanto a tiempos, costos y recursos humanos.
Tambin es bueno mencionar que de las nueve reas del conocimiento que utiliza
el PMI, no es requisito aplicarlas todas y mucho menos que tengan un orden
estricto para llevarlo a cabo.

Por ltimo en el captulo V se redactan las conclusiones de lo que fue la
realizacin de esta investigacin.

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Entonces durante toda la lectura del presente trabajo podr percatarse de las
diversas herramientas para administrar proyectos, y el beneficio que puede
obtenerse no slo de manera econmica, sino en tiempo y recursos humanos.







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Captulo I. Marco Conceptual

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La globalizacin orilla a las organizaciones a ser competitivas y darse a
conocer por medio de sus productos o servicios, por lo que se apoyan en los
proyectos, ejemplo de ellos tenemos a PEMEX, Nestl y otras empresas de
renombre que recurrieron a la administracin de proyectos y lograron sus objetivos
de posicionamiento.

El mundo va avanzando en tecnologa y en el mejor uso y aplicacin de la
informacin, por lo cual muchas organizaciones en lugar de ir creciendo van al
declive. El libre comercio, aunndole la competitividad de las empresas, ha
provocado que las organizaciones se queden estancadas o en el peor de los
casos, se vayan a la quiebra.

El xito que han alcanzado muchas sociedades es por desarrollar proyectos, ya
sea de inversin, de construccin, logstico, de marketing, informticos, etc. Pero
tambin se encuentran ante la disyuntiva de cmo lograr llevar a flote dicho
proyecto y obtener los resultados esperados. Es ah donde entra el rea
administrativa para apoyar al desarrollo de los ya mencionados.

El administrar proyectos no consiste en el hecho de asignar tareas, confiar en las
personas y esperar a ver qu resultados se obtuvieron, implica una serie de
etapas y funciones para lograr los objetivos.

Enfocndonos en los proyectos informticos, tan slo en los Estados Unidos de
Norte America las compaas y agencias de gobierno gastan alrededor de $ 81 mil
millones de dlares en ellos, es una cantidad considerable, pero del total de estos
fracasos se debe a que no se lleva una adecuada administracin, slo el 52.7%
sobrepasan en un 189% su costo inicial, el 31.1% de los proyectos son
cancelados, a pesar de ya haber realizado cierta inversin, y tan slo el 16.2% de
los proyectos en toda Norte America son llevados a cabo y logran sus objetivos.

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Ahora, qu se puede decir de Mxico?, cuando es un pas en vas de desarrollo y
que, comparados con Estados Unidos de Norte America, quien es una potencia
mundial y cuenta con los recursos tanto econmicos e intelectuales, tiene un bajo
ndice de xito en sus proyectos. Mejor ni hacer comparaciones, y tampoco hay
que preocuparse, primordialmente hay que ocuparse en ello.

Por tal motivo, dentro de las carreras de la Universidad Veracruzana,
pertenecientes al rea Econmico-Administrativo, se imparten experiencias
educativas como: Proyectos de Inversin, Gestin y Evaluacin de Proyectos, etc.
Cuya finalidad es que el estudiante adquiera las herramientas necesarias para la
aplicacin de metodologas que ayudarn a lograr con xito la administracin de
proyectos. Y ste trabajo de investigacin pretende identificar metodologas
reconocidas por el PMI y que se puedan aplicar al rea de las tecnologas de
informacin y que el trabajo recepcional pueda ser utilizado por los alumnos de la
universidad, especialmente los de la licenciatura en Sistemas Computacionales
Administrativos y puedan tener a la mano las diversas metodologas para
administrar proyectos informticos y posteriormente aplicarlos en su vida laboral.

1.1 Importancia de Administracin en las Organizaciones

La administracin es un fenmeno universal en el mundo moderno. Cada
organizacin y cada empresa requieren tomar decisiones, coordinar mltiples
actividades, dirigir personal, evaluar el desempeo con base en objetivos
previamente determinados, con seguir y asignar diferentes recursos, etc. Toda
organizacin y empresa necesitan que los administradores realicen numerosas
actividades administrativas orientadas hacia reas o problemas especficos. El
profesional, sea ingeniero, economista, contador, mdico, etc., necesita conocer
profundamente su especialidad, y cuando es promovido en su empresa a
supervisor, jefe, gerente o director, a partir de ese momento debe ser
administrador. Entonces debe cumplir una serie de responsabilidades que le
exigirn conocimientos y adoptar posiciones completamente nuevas y diferentes
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que su especialidad en ningn momento le enseo. De ah el carcter eminente
universal de la administracin: cada organizacin no slo necesita un
administrador, sino un equipo de administradores en los diferentes niveles, reas y
funciones para sacar adelante las diversas especialidades dentro de un conjunto
integrado y armonioso de actividades orientadas a alcanzar objetivos de la
organizacin.

1.1.1 Definicin de la Administracin

Actualmente se tiene una infinidad de definiciones con relacin a lo que es, pero lo
que se debe de tomar en cuenta es la raz etimolgica de dicha palabra. As que
administracin se forma del prefijo ad que significa hacia y de ministratio que
expresa subordinacin u obediencia; as que la idea que etimolgicamente
hablando expresa administracin es funcin que se desarrolla bajo el mando de
otro.

De acuerdo con el autor Diez de Castro del ao 2001 se enlista las diversas
definiciones que se le ha otorgado de acuerdo a diferentes autores:

E. F. L. Brench: Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad
de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa,
para lograr un propsito dado

J. D. Mooney: Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con
base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana

Peterson & Plowman: Una tcnica por medio de la cual se determinan,
clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano
particular
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Koontz & ODonnell: La direccin de un organismo social, y su efectividad
en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus
integrantes

G. P. Terry: Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el
esfuerzo ajeno


F. Tannenbaum: El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y
controlar a subordinados responsables, con el fin de que todos los servicios
que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la
empresa

Henry Fayol: Administrar es preveer, organizar, mandar, coordinar y
controlar


Idalberto Chiavenato: el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar
el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales

Dez de Castro, Garca del Junco, Martn Jimnez y Periez Cristbal:
el conjunto de las funciones o procesos bsicos (planificar, organizar,
dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten
de forma positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la
organizacin

Tome en cuenta que, en el transcurso del tiempo ha adquirido diversos
significados, pero en las definiciones ms recientes como la son de Chiavenato y
de los autores del libro Administracin y Direccin la definicin debe de contener
factores principales como lo son: Proceso, Planificar, Organizar, Dirigir, Coordinar,
Controlar, Eficacia y Eficiente.

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As mi definicin de Administracin es:
Proceso por medio del cual se Planifica, Organiza, Coordina y Controla todos los
recursos de la organizacin de manera Eficaz y Eficiente

1.1.2 Etapas de la Administracin

Dentro de la definicin que se dio, se comprenden lo que son las etapas de la
administracin, las cuales se enumeran a continuacin:

Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. Aqu es donde
es necesario aplicar todas las habilidades aprendidas conforme a la
experiencia adquirida.
Organizar: Construir las estructuras materiales y social de la empresa.
Aqu todo lo planeado tiene que quedar estipulado ya sea de manera verbal
o escrita.
Coordinar: Enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
En esta etapa es aprovechar de manera eficaz y eficiente los recursos
humanos y materiales.
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las rdenes dadas. El control debe ser requerido en las tres
etapas anteriores para que todo marche como se requiere.

Estas cinco funciones se hallan presentes en cualquier actividad del administrador
y en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. En otras palabras, cada
quien en su nivel, desempean actividades de planeacin, organizacin,
coordinacin y control, puesto que son las etapas principales que comprende la
administracin.

1.1.3 La importancia de la administracin

Basta con los siguientes hechos:
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1. La administracin se da dondequiera que existe un organismo social,
aunque lgicamente sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea
ste.
2. El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su
buena administracin, y slo a travs de sta, de los elementos materiales,
humanos, etc. Con que ese organismo cuenta.
3. Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es
indiscutible y obviamente esencial, ya que, por su magnitud y complejidad,
simplemente no podran actuar si no fuera a base de una administracin
sumamente tcnica. En ellas es, quiz, donde la funcin administrativa
puede aislarse mejor de las dems.
4. Para las empresas pequeas y medianas, tambin, quiz su nica
posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administracin
de sus elementos: maquinaria, mercado, calificacin de mano de obra, etc.,
en lo que, indiscutiblemente, son superadas por sus grandes competidores.
5. La elevacin de la productividad, preocupacin quiz la de mayor
importancia actualmente en el campo econmico social, depende, por lo
dicho, de la adecuada administracin de las empresas, ya que si cada
clula de la esa vida econmico social es eficiente y productiva, la sociedad
misma, formada por ellas, tendr que serlo.
6. En especial para los pases que estn desarrollndose, quiz uno de los
requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administracin, porque,
para crear la capitalizacin, desarrollar la calificacin de sus empleados y
trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la
ms eficiente tcnica de coordinacin de todos los elementos, la que viene
a ser, por ello, como el punto de partida de ese desarrollo.


Y es importante mencionar y recalcar, como lo menciona el punto numero 1,
que la administracin se vera presente y es muy necesaria en cualquier tipo de
organizacin, ya sea de servicios, industriales o comerciales.
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1.2 Definicin de un Proyecto

Todos los das participamos en uno o ms proyectos, algunos sencillos, otros
complejos y otros ms de carcter personal. Existen proyectos sencillos como
organizar una fiesta o planear un viaje; tambin hay otros ms complejos como
desarrollar un sistema computacional, introducir un nuevo producto al mercado,
realizar una campaa publicitaria o construir un edificio. As mismo, existen
proyectos muy personales como nuestro proyecto de vida o de nuestro desarrollo
personal.

As que diariamente se esta involucrado en ellos, pero, qu significa?; diversos
autores lo definen distintas maneras:

Gido y Clements, un proyecto es un intento por lograr un objetivo especfico
mediante un grupo nico de tareas interrelacionadas y la utilizacin efectiva de los
recursos (Gido y Clements, 1999:17).

Domingo Ajenjo, Conjunto de actividades, planificadas ejecutadas y
supervisadas que, con recursos finitos, tiene como objeto crear un producto o
servicio nico (Domingo, 2005:1).

Klastorin, Conjunto bien definido de tareas o actividades que deben realizarse
para cumplir las metas del proyecto (Klastorin, 2005:3).

Roura y Cepeda lo definen como Todo conjunto metdicamente diseado de
actividades planificadas y relacionadas entre s, que utilizan recursos para generar
productos concretos, con los cuales apuntan a alcanzar objetivos definidos
(Roura y Cepeda, 1999:22).

Para el PMI (Project Management Institute), un esfuerzo temporal que se lleva
a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. (PMI, 2004)
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1.2.1 Ciclo de vida de un Proyecto

Los ciclos de vida de los proyectos son muy variados en lo que concierne a la
duracin, unos pueden durar unas cuantas semanas, otros unos meses e incluso
existen varios que duran aos. Pero debido a la mala administracin de ellos
muchos de estos proyectos fracasan, pues de acuerdo al grupo ITERA el 52.7%
de los proyectos sobrepasan su costo inicial y el 31.1% de los proyectos son
cancelados antes de que sean terminados.
El PMBOK (Project Management Body of Knowledge) es el estndar del PMI
(Project Management Institute) para la gestin de proyectos que integra las
mejores prcticas internacionales a lo largo de los ltimos 35 aos, tomando en
cuenta sus nueve reas del conocimiento y estableciendo los siguientes procesos
dentro del ciclo de vida en un proyecto:
Fase Conceptual o de Inicio
Fase de Planeacin
Fase de Ejecucin y
Fase de Terminacin o Cierre
En los siguientes apartados se definen cada una de las etapas. (Ver la figura 1.1)

1.2.1.1 Fase conceptual o de Inicio

Comprometer a la organizacin a iniciar un proyecto o una fase. Establecer la
lnea de solucin global. Definir los objetivos de alto nivel del proyecto. Obtener las
aprobaciones y recursos necesarios. Validar la alineacin del proyecto con los
objetivos estratgicos. Asignar a un administrador para el proyecto.

Esta puede llevarse acabo de una manera formal, por escrito, generalmente se le
conoce como solicitud de propuesta donde se piden las alternativas de solucin,
junto con los costos y el programa.
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En otras ocasiones se efecta de una manera informal, la cual consiste en una
reunin o discusin entre un grupo de personas donde se solicita a alguna
persona que prepare una propuesta para determinar si se efecta el proyecto y si
este resolver las necesidades de la organizacin.

1.2.1.2 Fase de Planeacin

Facilitar el cumplimiento de compromisos. Asegurar la integracin del proyecto.
Monitorear los cambios efectivamente. Proveer informacin para la toma de
decisiones a los grupos de inters. Actualizar el plan iterativamente.

Esta segunda fase da como resultado la presentacin de una propuesta al cliente
por parte de una o ms personas u organizaciones que desearan que el cliente
les pagara por poner en prctica posteriormente la solucin propuesta. Si se
acepta la propuesta se firma el contrato y se procede a la siguiente fase.

1.2.1.3 Fase de Ejecucin

Coordinar, integrar, y administrar todos los recursos del proyecto. Para qu?
Para alcanzar los objetivos del proyecto. Cmo? Llevando a cabo el plan de
proyecto al pie de la letra. Mientras se responde al cambio.

Esta se inicia cuando el cliente acepta alguna de las soluciones que se plantearon
en la fase de planeacin. En esta fase se detalla ms el proyecto y se evalan los
recursos que sern utilizados.

En el caso de otros autores manejan una fase ms conocida como Monitoreo y
Control pero dentro de la ejecucin esta entendido que esos son factores muy
importantes para sacar a flote el proyecto propuesto, pues de esta manera se trata
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de mantener en el camino al proyecto y que este cumpla con los objetivos
planteados.

1.2.1.4 Fase de Terminacin o Cierre

El cierre del proyecto formaliza la entrega del producto y libera los activos y
recursos.

En esta etapa debe uno de asegurarse que se hayan efectuado las entregas
correspondientes al cliente, que este mismo acepte las entregas, que se realicen
los cobros finales y que se paguen todas las facturas.

A continuacin se presenta una figura donde se representan las cuatro fases
correspondientes al ciclo de vida de un proyecto y los aspectos que deben
considerarse.
Figura 1.1: Ciclo de vida de un proyecto (Grupo Itera)

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En la imagen podemos contemplar como es que en cada una de las fases de un
proyecto, las cuales ya se enumeraron, se pueden aplicar diversos instrumentos
para administrar un proyecto, del cual se explicara en el captulo II de este trabajo,
y podr notarse como ejemplo el caso prctico del captulo IV, del cual slo se
administro el proyecto en la fase de inicio y planeacin del ciclo de vida del
proyecto, la fase de ejecucin es llevarlo a la aplicacin, entregar el producto
terminado y trabajar sobre el por cualquier otro aspecto que requiera el cliente y
en la fase de cierre es una retroalimentacin de lo que nos dejo el haber realizado
el proyecto.

1.2.2 Atributos de un proyecto

Como ya se haba mencionado, un proyecto es un intento por lograr un objetivo
especfico mediante un juego nico de tareas interrelacionadas y el uso efectivo
de los recursos. Los atributos siguientes ayudan a definir a un proyecto:

Un proyecto tiene un objetivo bien definido, un resultado o producto
esperado. Por lo general el objetivo de un proyecto se define en trminos
de alcance, programa y costo. Por ejemplo, el objetivo de un proyecto
pudiera ser introducir al mercado en 10 meses y dentro de un presupuesto
de $ 500,000.00 un nuevo aparato para la preparacin de alimentos, que
cumplan con ciertas especificaciones de desempeo definidas por
anticipado. Adems, se espera que el alcance del trabajo se lograr con
calidad y a satisfaccin del cliente.
Un proyecto se lleva a cabo mediante una serie de tareas
interdependientes, es decir, un nmero de tareas no repetitivas que es
necesario realizar en un cierto orden con el fin de lograr el objetivo del
proyecto.
Un proyecto utiliza varios recursos para realizar las tareas. Esos recursos
pueden incluir diferentes personas, organizaciones, equipos, materiales e
instalaciones. Por ejemplo, una boda es un proyecto que quiz incluya
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recursos tales como un proveedor de banquetes, un florista, una limusina y
un saln para la recepcin.
Un proyecto tiene un marco de tiempo especfico, o un tiempo limitado.
Tiene un tiempo de inicio y una fecha para la cual se tiene que lograr el
objetivo. Por ejemplo, la restauracin de una escuela de primera enseanza
pudiera tener que terminarse entre el 20 de junio y el 20 de agosto.
Un proyecto puede ser un intento nico. Algunos proyectos como disear
y construir una estacin espacial- son nicos porque nunca antes se ha
intentado hacerlos. Otros proyectos, como desarrollar un nuevo producto,
construir una casa, o planear una boda, son nicos debido a que se
requiere que sean hechos de acuerdo a ciertas especificaciones especiales.
Por ejemplo, una boda puede ser una ocasin sencilla, informal, con pocos
amigos en una capilla, o un acontecimiento espectacular preparado para un
famoso.
Un proyecto tiene un cliente. El cliente es la entidad que proporciona los
fondos necesarios para el logro del proyecto; puede ser una persona, una
organizacin, o un grupo de dos o ms personas u organizaciones. Cuando
un contratista construye una casa para una pareja de acuerdo a ciertas
especificaciones especiales, la pareja es el cliente que proporciona los
fondos del proyecto. Cuando una compaa recibe recursos del gobierno
para desarrollar un dispositivo automtico para el manejo de materiales
radiactivos, el cliente es la agencia del gobierno. Cuando una compaa
proporciona fondos para un equipo de sus empleados con el fin de
actualizar el sistema de informacin a la administracin de la empresa, el
trmino cliente toma una definicin ms amplia, incluyendo no slo a quien
proporciona los medios para el proyecto (la administracin de la compaa)
sino tambin a otras personas que tienen participacin en la empresa, por
ejemplo las personas que sern los usuarios finales del sistema de
informacin. La persona que administra el proyecto y su equipo tienen que
cumplir con xito el objetivo fijado para satisfacer al (los) cliente (s).
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Por ltimo, un proyecto incluye un grado de incertidumbre. Antes de que se
inicie un proyecto se prepara un plan sobre la base de ciertos supuestos y
estimados. Es importante documentar estos supuestos ya que influirn
sobre el desarrollo del presupuesto, el programa y el alcance del trabajo del
proyecto. Un proyecto se basa en un grupo nico de tareas y estimados de
qu duracin debe tener cada tarea, de los recursos y estimados de sus
costos. Esta combinacin de suposiciones y estimados ocasionan un grado
de incertidumbre con relacin a si el objetivo del proyecto ser alcanzado
por completo. Por ejemplo, el alcance del proyecto quiz se logre para la
fecha fijada como meta, pero el costo final puede ser mucho ms alto de lo
anticipado debido a los bajos estimados iniciales del costo de ciertos
recursos. Segn avanza el proyecto, algunas de las suposiciones sern
perfeccionadas o reemplazadas con informacin basada en hechos. Por
ejemplo, una vez que se termina el diseo conceptual del informe anual de
una compaa, se puede estimar mejor la cantidad de tiempo y esfuerzos
necesarios para completar el diseo detallado y su impresin.














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Captulo II. La Administracin de
Proyectos

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Por pequeo que sea el proyecto, se requieren habilidades de
administracin del mismo para sortear las diferentes situaciones que se presenten,
y adems garantizar el cumplimiento de los objetivos dentro de los tiempos
estipulados.

Los proyectos por definicin tienen una fecha de inicio y finalizacin determinados,
al igual que un alcance, presupuesto, resultados especficos y recursos asignados.
Adicionalmente, cada proyecto, por similar que sean las actividades y los
alcances, se tornan diferentes porque las circunstancias cambian, y las cosas
siempre son distintas cuando se lidia con personas. .

Una de las funciones primordiales de los administradores de proyectos es
administrar los procesos internos del mismo donde realmente se efecta el
trabajo. Por pequeo que sea el proyecto, se requieren habilidades de
administracin del mismo para sortear las diferentes situaciones que se presenten,
y adems garantizar el cumplimiento de los objetivos dentro de los tiempos
estipulados.

Pero no todo es as de fcil como se oye; es necesario que se tomen en cuenta
circunstancias que pueden ser obstculos durante la realizacin del proyecto.
Esos pueden ser los siguientes:

Expectativas no realistas
Presupuesto inadecuado
Poco tiempo para la planeacin estratgica
Dificultad para demostrar el valor de los proyectos de tecnologas de
informacin.
Falta de alineacin entre el negocio y las tecnologas de informacin

As que es necesario que en las tres reas de la organizacin se administre
adecuadamente los diversos retos que se presenten.
23

En el rea Directiva es necesario presupuestar bien los proyectos para no
alterar al negocio.
En la Tctica se debe tener los elementos necesarios (Recursos
Intelectuales) para poder tomar las decisiones acertadas.
Y en la Operativa es necesario que cada uno de los recursos humanos
tenga bien entendida su responsabilidad en el proyecto y que tome su rol.


2.1 Definicin de la Administracin de Proyectos

La administracin de proyectos ha sido definida en forma variada, pero parece que
la tcnica no ha sido suficientemente conceptualizada para formular una definicin
que conduzca a un consenso. Los intentos han variado desde la simple afirmacin
de que el proyecto es una actividad administrativa general que incluye la
planeacin, el control, la supervisin y la ingeniera o manufactura involucrada en
la produccin de un artculo.

Por tal motivo se presenta a continuacin una serie de definiciones que en cierta
forma concuerdan entre ellas.

De acuerdo con Chamoun la administracin de proyectos es la aplicacin de
conocimiento, habilidades, tcnicas y herramientas a las actividades de un
proyecto, con el fin de satisfacer, cumplir y superar las necesidades y expectativas
de los involucrados (Chamoun 2002:39).

El M. C. Gustavo Cervantes lo define de la siguiente manera: Es un proceso
dinmico que utiliza recursos adecuados de la organizacin de un modo
estructurado y controlado, para lograr unos objetivos definidos claramente; y que
fueron identificados como necesidades estratgicas. Siempre se ejecuta bajo un
conjunto de restricciones
24

El grupo ITERA lo define de una manera muy smil a la que usa Chamoun, pues
de acuerdo a esta organizacin la administracin de proyectos es: Aplicacin de
conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto
para cumplir con los requerimientos del proyecto.

Tambin puede verse definida como la funcin administrativa que consiste en
definir, ejecutar y evaluar una operacin o conjunto de actividades que tienen un
principio y un fin, llevadas a cabo para obtener las metas establecidas de calidad,
tiempo y costo.

Hay que percatarse que, en esta ltima se toman las caractersticas principales de
un proyecto, las cuales son la Calidad, Tiempo y Costo; factores que podran
compararse aun triangulo equiltero, pues deben de estar balanceadas para lograr
el xito del proyecto.

As que se podra resumir la administracin de proyectos como La aplicacin de
conocimientos para cumplir con los requisitos del proyecto

2.2 Importancia de la administracin de proyectos

Ya se haba mencionado que la administracin es de suma importancia para las
organizaciones. Y ya conociendo los conceptos de administracin, proyecto y
administracin de proyectos, es mucho ms fcil comprender que en las
organizaciones es necesario que se efecte para cualquier clase de proyecto una
administracin del mismo, tanto para sus costes, tiempo y calidad.

La administracin de proyectos es usada en una gran diversidad de campos, como
por ejemplo, en bancos, desarrollo de sistemas, lanzamientos de productos,
proyectos especiales, en la industria petroqumica, en telecomunicaciones, en
defensa nacional, y en muchos otros mbitos e industrias. Los cambios
25
tecnolgicos, la necesidad de introducir nuevos productos al mercado, las
cambiantes exigencias de los consumidores de productos, entre otras cosas,
incrementan el fluido de operaciones en una organizacin, esto hace que los
mtodos de administracin convencionales sean inadecuados. Por esta razn, la
administracin de proyectos es importante, ya que ofrece nuevas alternativas de
organizacin, control y seguimiento a las empresas.

Asimismo, la administracin de un portafolio de proyectos sirve para aprovechar
de mejor manera los recursos crticos cuando estn limitados en cantidad y/o
tiempo de disponibilidad.

Es importante considerar tambin que toda organizacin tiene proyectos, y que las
organizaciones estn divididas en muchas reas y necesitan administrar trabajos
similares. Por ejemplo, una empresa podra dividirse en cinco diferentes
departamentos marketing y ventas, sistemas, operaciones, finanzas y contabilidad.
Cada uno de estos departamentos tiene distintas actividades e iniciativas que se
lleven a cabo simultneamente y que en conjunto hacen que la compaa pueda
alcanzar sus objetivos de corto, media y largo plazo. La administracin de
proyectos ensea que para alcanzar el objetivo deseado el proyecto debe seguir
un proceso especfico, el cual se conoce como el ciclo de vida de proyecto.

As que se puede concluir que la importancia de la administracin de proyectos es
importante debido a:

Pueden conseguir mejores resultados en la ejecucin de los proyectos si se
basan en las metodologas o normas establecidas.
Al verse obligados a apegarse a estas normas los planes que se crean son
ms realistas, sus recursos son los necesarios y el presupuesto es ms
acertado.
Se consigue un mayor control sobre los proyectos al llevar un portafolio de
proyectos.
26
Sacan un mayor partido a las inversiones que ya se han realizado.

En este apartado se ha hecho mencin de metodologas que ayudan a administrar
un proyecto, en el captulo 3 se explicarn cuales son.

2.3 Proceso de la Administracin del Proyecto

Esto significa planear el trabajo y despus trabajar el plan. Un grupo de
entrenadores quiz dedique horas a preparar planes exclusivamente para un
juego; despus el equipo los ejecuta para intentar cumplir con el objetivo, la
victoria. En forma similar, la administracin de proyectos incluye primero
establecer un plan y despus llevar a cabo ese plan, para lograr el objetivo del
proyecto.

El esfuerzo principal en la administracin de un proyecto tiene que estar centrado
en establecer un plan de lnea base, que proporcione un plan de ruta para indicar
cmo se lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. Este
esfuerzo de planeacin incluye los pasos siguientes:

1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definicin tiene que ser
aceptada por el cliente y la persona o la organizacin que realizar el
proyecto.
2. Dividir y subdividir el alcance del proyecto en piezas importantes, o
paquetes de trabajo. Aunque los proyectos transcendentes quiz parezcan
abrumadores cuando se contemplan como un conjunto, una forma de
resolverlos es dividirlos en partes. Una estructura de divisin de trabajo
(EDT) es un rbol jerrquico de elementos o partidas de trabajo, logradas o
producidas por el equipo del trabajo identifica a la organizacin o a la
persona que tiene la responsabilidad de cada paquete de trabajo.
3. Definir las actividades especficas que son necesarias de realizar para cada
paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
27
4. Presentar grficamente las actividades bajo la forma de un diagrama de
red. Este diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de
las actividades para lograr el objetivo del proyecto.
5. Hacer un estimado de tiempo de la duracin que tendr que contemplar
cada actividad. Tambin es necesario determinar qu tipos de recursos y
cunto de cada recurso se necesita para terminar cada actividad dentro de
la duracin estimada.
6. Hacer un estimado de costos para cada actividad. El costo se basa en los
tipos de cantidades de recursos necesarios para cada actividad.
7. Calcular el programa y el presupuesto de un proyecto, para determinar si el
mismo se puede terminar dentro del tiempo requerido, con los fondos
asignados y con los recursos disponibles. Si no es as, se tienen que hacer
ajustes al alcance del proyecto, a los tiempos estimados de las actividades,
o a las asignaciones de recursos hasta que se pueda establecer un plan de
lnea base alcanzable, realista.

La planeacin determina qu se necesita hacer, quin lo har, cunto tiempo se
necesitar y cunto costar. El resultado de este esfuerzo es un plan de lnea
base. El tomar el tiempo necesario para desarrollar un plan bien pensado en
crtico. El tomar el tiempo necesario para desarrollar un plan bien pensado es
crtico para el logro exitoso de cualquier proyecto. Muchos proyectos han excedido
sus presupuestos, incumplido sus fechas de terminacin o han cumplido sus
requisitos slo en forma parcial, debido a no contar con un plan de lnea base
viable antes de que se iniciara el proyecto.

El plan de lnea base para un proyecto se puede mostrar en un formato grfico o
tubular para casa periodo, desde el inicio del proyecto hasta su terminacin. La
informacin debe incluir:
Las fechas de inicio y terminacin de cada actividad
Las cantidades de los diversos recursos que se necesitarn durante cada
periodo.
28
El presupuesto para cada periodo, as como el presupuesto acumulado
desde el inicio del proyecto a travs de cada periodo.

Una vez que se ha establecido un plan de lnea base, se tiene que poner en
prctica. Esto incluye realizar el trabajo de acuerdo al plan y controlar el trabajo en
forma tal, que el alcance del presupuesto se logre dentro del presupuesto y el
programa, a satisfaccin del cliente.

Una vez que se inicia el proyecto es necesario supervisar el avance, para
asegurar que todo vaya de acuerdo al plan. En esta etapa, el proceso de
administracin del proyecto incluye medir la evolucin real y compararlo con lo
planeado. Para medir el progreso real es importante estar informado de cules
actividades se han iniciado realmente y/o terminado, cundo se iniciaron y/o
terminaron y cunto dinero se ha gastado o comprometido. Si durante algn
momento del proyecto, la comparacin del progreso real con el planeado revela
que el proyecto est atrasado, que ha excedido el presupuesto, o que no cumple
con las especificaciones tcnicas, se tiene que llevar a cabo una accin correctiva,
para hacer que el proyecto vuelva a estar dentro de las especificaciones.

Antes de que se tome una decisin para poner en prctica una accin correctiva,
quiz sea necesario evaluar varias acciones alternativas, para asegurarse de que
la accin correctiva har que de nuevo el proyecto est dentro del alcance, el
tiempo y las limitaciones del presupuesto del objetivo. Por ejemplo, hay que estar
conscientes de que aadir recursos para compensar el tiempo y volver a estar
dentro programa, quiz d como resultado excederse del presupuesto planeado.
Si un proyecto queda demasiado fuera de control, quiz sea difcil lograr el
objetivo del proyecto sin sacrificar el alcance, el presupuesto, el programa o la
calidad.

La clave para el control efectivo del proyecto es medir el progreso real y
compararlo con el planeado sobre una base oportuna y peridica y, si es
29
necesario, realizar la accin correctiva de inmediato. El confiar que un problema
desaparecer sin la intervencin correctiva es de ingenuos. Con base en el
avance real es posible pronosticar un programa y un presupuesto para la
terminacin del proyecto. Si estos parmetros se encuentran ms all de los
lmites del objetivo del proyecto, de inmediato se deben poner en prctica las
acciones correctivas necesarias.

El intentar realizar un proyecto sin establecer primero un plan de lnea base es
arriesgado. Es como comenzar unas vacaciones sin un mapa de carreteras,
itinerario ni presupuesto. Se puede terminar en un lugar remoto, sin dinero y sin
tiempo!

2.4 Organizaciones Certificadoras para Administrar Proyectos

2.4.1 PMI

El PMI conocido por sus siglas en ingles como Project Management Institute,
desde que se fundo en 1969, ha crecido hasta tener en la actualidad ms de
260,000 miembros en el mundo y la meta de llagar a 100,000 miembros en el ao
2002 fue superada. La oficina central se encuentra en la localidad de Newtown
Square, en la periferia de la ciudad de Filadelfia en Pensilvania, Estados Unidos.
Sus principales objetivos son:

1. Formular estndares profesionales
2. Generar conocimiento a travs de la investigacin
3. Promover la Gestin de Proyectos como profesin a travs de sus
programas de certificacin.



30
Actualmente el Project Management Institute ofrece cinco tipos de certificacin:
1. Asociado en Gestin de Proyectos Certificado (CAPM) es aquel que ha
demostrado una base comn de conocimientos y trminos en el campo de
la gestin de proyectos. Se requieren 1,500 horas de trabajo en un equipo
de proyecto o 23 horas de educacin formal en gestin de proyectos para
conseguir esta certificacin, adems de un examen de 150 preguntas.
2. Profesional en Gestin de Proyectos (PMP) es aquel que ha
experimentado una educacin especfica y requerimientos de experiencia,
ha aceptado ceirse a un cdigo de conducta profesional y ha pasado un
examen designado para determinar y medir objetivamente su conocimiento
en gestin de proyectos. Se requieren 4,500 horas de trabajo en un equipo
de proyectos y un examen de conocimientos de 200 preguntas.
Adicionalmente, un PMP debe satisfacer requerimientos de certificacin
continuos, de lo contrario pierde la certificacin.
3. Profesional en Gestin de Programas (PgMP) es aquel que ha
experimentado una educacin especfica y posee vasta experiencia en
direccin de proyectos y programas, tambin ha aceptado ceirse al cdigo
de tica y conducta profesional del PMI. Se requieren de 8 aos de
experiencia de trabajo en equipos de proyectos, examen de conocimientos
y entrevistas por parte del personal del PMI. Las credenciales de CAPM o
del PMP no son requisitos previos para obtener la certificacin de PgMP.
4. Profesional PMI en Programacin (PMI-SP)SM
5. Profesional PMI en Gestin de Riesgos (PMI-RMP)SM

En el 2006, el PMI report ms de 220,000 miembros y cerca de 200,000 PMP
en 175 pases. Ms de 40,000 certificaciones PMP expiran anualmente, ya que
un PMP debe documentar experiencia en proyectos en curso y educacin cada
tres aos.

31

El PMI define nueve reas de Conocimiento relativas a cualquier proyecto.

ADMINISTRACIN DE LA INTEGRACION

Tiene como objetivo asegurar que las diferentes partes del proyecto estn
correctamente coordinadas. El conflicto principal de esta gestin consiste
en tomar decisiones entre objetivos internos al proyecto y as decidir por
aquellas alternativas que benefician al proyecto como un todo.
La gestin de integracin incluye el desarrollo del plan del proyecto, el plan
de ejecucin y el control de los cambios que puedan producirse.

ADMINISTRACIN DEL ALCANCE

La gestin del alcance del proyecto, es el grupo de procesos incluir todo el
trabajo requerido y solo el requerido, para completar exitosamente el
mismo.
Esta rea de conocimiento est relacionada principalmente a definir y
controlar qu est incluido y qu no est incluido en el proyecto, tanto en
las fases tempranas del proyecto como en las fases en que los entregables
estn en plena construccin.

Delimitar el alcance del proyecto
Desarrollar el Diagrama de Descomposicin Funcional (WBS).
Administrar los cambios.
Resolver los pendientes.
Identificar requerimientos especficos.



32
ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

La Gestin del Tiempo est orientada a los procesos requeridos para que el
proyecto finalice en el tiempo estipulado.
Proceso para el desarrollo de fechas meta de inicio y terminacin para los
elementos identificados en la administracin de alcance. Estas fechas estn
basadas en el esfuerzo requerido para completar las tareas, las relaciones
entre ellas y la disponibilidad de los recursos para ejecutarlas. El calendario
se utiliza para comunicar a los miembros del equipo y al cliente cuando se
realizarn las tareas y cuando estarn disponibles los entregables.

o Desarrollar el Calendario del Proyecto
Definicin de actividades
Secuenciacin
Estimacin
Monitorear el estatus del Calendario

ADMINISTRACIN DEL COSTO

Tiene como objetivo que el proyecto se complete con el presupuesto
inicialmente aprobado.
Esto est relacionado tanto a los recursos materiales necesarios para el
proyecto, como a los recursos humanos (horas de trabajo).

ADMINISTRACIN DE CALIDAD

Tiene como objetivo que el proyecto satisfaga las necesidades para las que
fue inicialmente diseado.
La Gestin de la Calidad incluye los procesos requeridos para satisfacer los
requerimientos del proyecto. Estos procesos son la planificacin,
aseguramiento y control de la calidad de los entregables.
33
Proceso de definicin de las inspecciones y revisiones para asegurar que el
proyecto est aplicando efectivamente las prcticas de administracin de
proyectos, para satisfacer las necesidades para las cuales el proyecto es
llevado a cabo. Proporciona los puntos de control y resultados que
direccionan el enfoque continuo de despliegue y mejora de los procesos de
administracin.

Planeacin de la Calidad.
Definir los procesos de mejora y aseguramiento de calidad.
Desarrollar y ejecutar los planes de prueba para el control de la
calidad.

Plan de Aseguramiento de Calidad
Diagnstico del Proyecto.
Criterios de Aceptacin.
Criterios de Auditoria de QA por fase.
Lista de Identificacin de Defectos del Proceso.
Plan de Mejora del Proceso.
Plan y Casos de Pruebas.
Reporte de Seguimiento del Plan de Pruebas.

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

La Gestin de los Recursos Humanos tiene como objetivo la utilizacin ms
eficiente posible de las personas que participan en el proyecto, y entre sus
actividades estn el plan organizacional, la contratacin de nuevos
empleados y el desarrollo de los equipos.
Los miembros del equipo son entrenados, motivados y dirigidos para
desempear con xito sus labores asignadas.
Su proceso consiste en definir qu recursos humanos se necesitan para el
proyecto, identificar y comunicar los roles y responsabilidades de cada uno
34
de los involucrados y despus de que se forma el equipo, desarrollar el
potencial individual y grupal para conseguir los objetivos del proyecto.


ADMINISTRACIN DE COMUNICACION

La Gestin de la Comunicacin incluye los procesos requeridos para
generar, difundir, almacenar y clasificar toda la informacin producida en el
proyecto.
Este proceso es vital para la consolidacin de las personas, ideas,
conceptos e informacin que sern necesarios para que el proyecto tenga
xito.
Toda persona involucrada en el proyecto debe estar preparada para emitir y
recibir informacin, y tomar decisiones en base a ello, de acuerdo a su rol.

ADMINISTRACIN DE RIESGOS

La Gestin del Riesgo es el proceso sistemtico para identificar, analizar y
responder al riesgo del proyecto. La preocupacin principal en este plano
del proyecto es minimizar la probabilidad y el impacto de los factores de
riesgo que amenazan el desarrollo normal de las tareas.
En la fase de planificacin este proceso consiste en identificar a los de
riesgo, asignarles una probabilidad de ocurrencia y desarrollar una
estrategia de minimizacin o acciones de contingencia para cada uno. En la
fase de ejecucin de las tareas, este proceso consiste en monitorear y
controlar los factores de riesgo definidos para el proyecto.

ADMINISTRACIN DE ADQUISICIONES (CONTRATO)

Proceso para crear y determinar los procedimientos de adquisicin,
utilizacin y reubicacin efectiva de los recursos (humanos y materiales)
35
para proporcionar un servicio de calidad a los clientes. Verifican que el
proveedor del servicio se adhiera al cumplimiento de los requerimientos
legales, de tal forma que se reduzca la exposicin legal.

o Planificacin de las adquisiciones y propuestas de solucin.
o Seleccin de Proveedores.
o Elaborar Convenios de Servicios y establecer Niveles de Servicio.
o Seguimiento al cumplimiento de requisitos legales, fiscales y
normativos.
o Verificar condiciones contractuales con usuarios y proveedores.
o Contrato.
o Convenios de Servicios y Niveles de Servicio.

A principios de los aos 1990 se public la primera edicin de la Gua del PMBOK,
el cual se convirti en un pilar bsico para la gestin y direccin de proyectos, y
las nueve reas del conocimiento que ya se mencionaron son tratadas en ese
manual. Posteriormente surge la edicin 2000, 2004 y actualmente acaban de
editar la versin2008.

2.4.2 PMP

Project Management Professional, o lo que en espaol corresponde a
Administrador Profesional de Proyectos es la licencia que otorga el PMI.

Para obtener esta certificacin es necesario comprobar una experiencia laboral de
mnimo 35 horas de gestin de proyectos relacionados con la formacin y de
puntuacin, como mnimo, 61% en un escrito, prueba de seleccin mltiple. El
examen para certificarse como PMP se basa en la "Gua para la Administracin de
Proyectos del Consejo de Administracin del Conocimiento - o PMBOK", (la
edicin ms reciente es la cuarta, publicada en el 2008).

36
Debe tener conocer las nueve reas de conocimiento de la Administracin de
Proyectos.


Figura 2.2: reas del conocimiento de la administracin de proyectos. (Propia)

Las nueve reas de conocimiento facilitan al PMP en el desarrollo y la prctica de
la especializacin en uno o ms de las zonas. Por ejemplo, un PMP pueden
especializarse en la planificacin de la Calidad, Aseguramiento de la Calidad y
Control de Calidad - los tres procesos que conforman la Calidad de Administracin
de Proyectos.

De manera gubernamental, en algunos pases, se emplean a los certificados en
PMP para mejorar la tasa de xito de proyectos de desarrollo de software, ya que
ellos estn especializados y se auxilian del PMBOK.

Conociendo el panorama de lo que es la administracin de proyectos, podemos
comenzar con las herramientas de las cuales se pueden utilizar de apoyo para los
mismos, ya sean modelos, metodologas o estndares.



37













Captulo III. Herramientas para la
administracin de proyectos








38

Hoy en da contamos con innumerables herramientas para la administracin
de proyectos, pero es desde hace poco que se han ido analizado por parte de los
investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con los
mismos. La estructura de desglose del trabajo, los paquetes de trabajo, los
diagramas de red, los diagrama de Gantt y los recursos necesarios para completar
la actividad en el menor tiempo posible y con el mnimo de fallas. En muchos
proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin
sea difcil, pero estos mtodos ayudan a identificar los instantes del proyecto en
que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad
permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que el
gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Es importante que los nuevos administradores conozcan todos estos aspectos,
debido a que es un factor de xito muy importante para las organizaciones y
garantiza que se logren los objetivos del proyecto en el tiempo previsto, con el
presupuesto asignado y con la satisfaccin del cliente; tambin es necesario
entender que la administracin de los nuevos tiempos tiene que saber enfrentar
los nuevos retos a medida que se organizan y controlan los proyectos individuales.

3.1 Modelos, Metodologas y Estndares

El uso de los modelos, metodologas y estndares, permiten sistematizar las
actividades de acuerdo a ciertos lineamientos y/o procedimientos bien descritos.
Estas dan una ayuda muy singular frente a la ineficacia de la creacin artesanal o
rudimentaria para realizar las actividades.

El tomarlas en cuenta es de un gran beneficio, pues se convierte en un mejor
aliado para hacer frente a la improvisacin y a la ineficacia.

39
Por tal motivo es necesario que se tomen en cuenta algunas de ellas que servirn
para administrar proyectos, en el caso de algunas de las que se harn mencin
corresponden slo para el mbito de administrar proyectos de software, pero en el
caso de los otros pueden ser aplicables para cualquier tipo de proyecto.

3.1.1 PMBOK

Administrar proyectos es una serie de planes entre ellos incluido el plan de trabajo.

PMBOK es el acrnimo de Project Management Body of Knowledge, es un
estndar reconocido internacionalmente (IEEE Std 1490-2003) que provee los
fundamentos de la administracin de proyectos que son aplicables a un amplio
rango de proyectos, incluyendo construccin, software, ingeniera, etc.

Fue desarrollado por el PMI (Project Management Institute) y en 1987 public la
primera edicin como un intento por documentar y estandarizar informacin y
prcticas generalmente aceptadas en la administracin de proyectos,
convirtindose en una gua que contiene una coleccin de procesos y reas de
conocimiento generalmente aceptadas como las mejores prcticas dentro de la
gestin de proyectos.

En lo que se refiere a los procesos bsicos, estn definidos, considerando que
todo proyecto tiene que transitar por una serie de actividades de inicio, de
planeacin, de ejecucin y cierre, bajo la direccin de un grupo de procesos ms
general de supervisin y cierre. Mismos que se pueden traslapar y/o interactuar a
travs de un proyecto o fase, los procesos se traslapan e interactan, son
descritos en trminos de Entradas (documentos, planes, diseos, etc.),
Herramientas y Tcnicas (mecanismos aplicados a las entradas) y Salidas
(documentos, productos, etc.)
Dentro de la arquitectura del proceso del PMBOK estn las nueve reas del
conocimiento que ya se mencionaron.
40
3.1.2 MOPROSOFT
MoProSoft es el modelo de procesos para la industria mexicana de Software,
realizado en conjunto por la Secretara de Economa, la UNAM y AMCIS. Este
modelo est diseado para medir la capacidad de los procesos que siguen las
empresas y para garantizar una calidad constante en los desarrollos y
mantenimiento de software. Se tomaron los siguientes estndares internacionales
como base para la creacin de MoProSoft: ISO 9000, ISO 15504, SW-CMM y
CMM-I.
MoProSoft es un modelo de calidad que permitir a la pequea y mediana
empresa de desarrollo de software, el acceso a las prcticas de Ingeniera de
Software de clase mundial. .
Es un producto de la Estrategia 6 "Alcanzar niveles internacionales en capacidad
de procesos", del Programa Nacional para la Industria de Software administrado
por la Secretara de Economa.
El propsito de MoProSoft es apoyar a las organizaciones en la estandarizacin
de sus prcticas, en la evaluacin de su efectividad y en la integracin de la
mejora continua. Los procesos abarcan las responsabilidades asociadas a la
estructura de una organizacin que son: la Alta Direccin, Gestin y Operacin
(Ver Figura 3.3).
Las prcticas de planeacin, seguimiento y evaluacin se incluyeron en todos los
procesos de gestin y administracin; por su parte los objetivos, los indicadores,
las mediciones y las metas cuantitativas fueron incorporados de manera
congruente y prctica en todos los procesos; las verificaciones, validaciones y
pruebas estn incluidas, de manera explcita, dentro de las actividades de los
procesos; y existe una base de conocimientos que resguarda todos los
documentos y productos generados(Ver Figura 3.4). .

41






Figura 3.3: Arquitectura de Procesos Moprosoft (http://www.comunidadmoprosoft.org.mx)










Figura 3.4: Procesos Moprosoft (http://www.comunidadmoprosoft.org.mx)
Est dirigido a Organizaciones de desarrollo y mantenimiento de software
interesadas en mejorar la calidad de sus productos y procesos, tambin a las
organizaciones interesadas en mejorar sus resultados en trminos de tiempo,
42
costo y calidad en el desarrollo de software y a aquellas organizaciones que
quieren mejorar y expandir su competitividad.
Las organizaciones, que no cuenten con procesos establecidos, pueden usar el
modelo ajustndolo de acuerdo a sus necesidades. Mientras que las
organizaciones, que ya tienen procesos establecidos, pueden usarlo como punto
de referencia para identificar los elementos que les hace falta cubrir.
Al adoptar y aplicar el modelo MoProSoft, las empresas incorporarn las mejores
prcticas en gestin e ingeniera de software; los que les permitir elevar la
capacidad de las organizaciones para ofrecer servicios con calidad y alcanzar
niveles internacionales de competitividad. .
Es tambin aplicable en reas internas de desarrollo de software de las empresas
de diversos giros.
A continuacin se mencionan los siguientes beneficios y ventajas para la
implementacin de MoProSoft:

Caractersticas Beneficios y ventajas
Las categoras de procesos
corresponden a niveles
organizacionales de administracin

Estructura de administracin comn en
muchas organizaciones.
Facilita la comprensin del modelo.
Simplifica la relacin entre el modelo de
procesos y la organizacin.

Procesos integrados y relacionados

Cuenta nicamente con nueve procesos
evitando la fragmentacin que se
presenta en otros modelos.
La relacin entre procesos se establece
mediante la identificacin de los
productos de trabajo de entrada y salida y
la definicin de las responsabilidades de
los roles que participan en ms de un
proceso.
43
Caractersticas
Beneficios y ventajas
Foco en producto y su capitalizacin
Se identifican y la caracterizan los
productos y las actividades de verificacin
y validacin a las que deben estar
sometidos.
El proceso de Conocimiento de la
Organizacin administra una base de
conocimiento, que controla y asegura la
disponibilidad de los productos de trabajo
a travs de un mecanismo comn.
Capacidad organizacional de gestin
de procesos
Un solo proceso, Gestin de Procesos,
establece la capacidad organizacional
para la planeacin, definicin,
implantacin, evaluacin y valoracin de
procesos.
Regido por las directrices de Gestin de
Negocio, lo que asegura la alineacin con
los objetivos.
Capacidad organizacional de gestin
de proyectos
Se distingue entre la administracin a
nivel proyecto (Administracin de
Proyecto Especfico) y la gestin del
portafolio de proyectos de la organizacin
(Gestin de Proyectos).
La Gestin de Proyectos facilita la
Identificacin de iniciativas y proyectos; la
provisin, asignacin y reasignacin de
recursos a programas y proyectos; y el
mantenimiento del balance del portafolio.
Alineacin con objetivos de negocio
El proceso de Gestin de Negocio
enfatiza la importancia de alinear todas
las actividades de la organizacin a los
objetivos del negocio a travs de la
elaboracin, difusin, valoracin y mejora
del Plan Estratgico.
El Plan Estratgico sirve de gua a los
dems procesos de la organizacin
logrando de este modo una alineacin
explcita con los objetivos de negocio.
Tabla 3.1 Beneficios y Ventajas de MoProSoft (http://www.comunidadmoprosoft.org.mx)
44
Los proyectos de implantacin de MoProSoft generalmente involucran cuatro
aspectos complementarios:
Primero:
1. Diagnstico de la situacin actual. .
2. Diseo y planeacin detallada de un programa de mejora.
Segundo:
3. Capacitacin en el Modelo. .
4. Capacitacin en Tcnicas y Mtodos.
Tercero:
5. Consultara para el diseo de los procesos de su organizacin en base a las
mejores practicas de MoProSoft. .
6. Tutora para el despliegue y la implementacin en proyectos de la organizacin
7.Seguimiento a la implementacin
Cuarto:
8. Valoracin de avances y apego al modelo. .
9. Evaluaciones Formales para verificar que se ha alcanzado un nivel de madurez
(EvalProSoft)
10.Administracin puntual del programa de mejora
3.1.3 CMMI
El principal problema que tienen las empresas desarrolladoras de software al
iniciar un proyecto, radica en que el tiempo de vida del proyecto y el presupuesto
que son estimados al principio del proyecto, son rebasados desde un 20% hasta
un 400% por arriba de lo estimado. .

Esto ocasiona prdida de tiempo y dinero para la empresa. Solo el 51 % de los
proyectos de Software tienen xito.
45
.
Tabla 3.2 Desafos en Proyectos (http://www.ingenierosoftware.com/calidad/cmm-cmmi.php)
1994 2004
Se gastaron $250 billones al ao en
tecnologa de informacin
Se gastaron $255 billones al ao en
tecnologa de informacin
31% de los proyectos se cancelaron
antes de su terminacin
15% de los proyectos se cancelaron
antes de su terminacin
53% de los proyectos costaron 189%
ms de sus estimados originales
34% de los proyectos costaron 43%
ms de los estimados originales
Se gastaron $81 billones por los
proyectos cancelados de software
Se gastaron $55 billones por los
proyectos cancelados de software
El 16 % de los proyectos se
terminaron en tiempo y en
presupuesto
El 51% de los proyectos se
terminaron en tiempo y en
presupuesto
Principales desafos en proyectos % Respuestas
1. Falta de informacin por parte del usuario 12.8%
2. Requerimientos y especificaciones incompletas 12.3%
3. Cambios a los requerimientos 11.8%
4. Falta de soporte ejecutivo 7.5%
5. Falta de competencia tecnolgica 7.0%
6. Falta de recursos 6.4%
7. Expectativas no realistas 5.9%
8. Objetivos no claramente definidos 5.3%
9. Tiempos no realistas 4.3%
10.Nueva Tecnologa 3.7%
11. Otros 23.0%
46
Un factor importante para que las empresas obtengas resultados positivos
respecto a esta problemtica, es la implementacin de programas de mejoras de
procesos para el desarrollo de software basados en modelos de referencia
El CMMI v1.2 (Capability Maturity Model Integration), es un modelo de madurez y
capacidad de los procesos de desarrollo de software y sistemas que proporciona a
las organizaciones un marco de referencia con las mejores prcticas de la
industria para establecer un programa de mejora continua de sus procesos.

El CMMI y sus antecesores, el CMMI v1.1 y el SW CMM fueron desarrollados por
el Software Engineering Institute (SEI) de la Universidad de Carnegie Mellon
auspiciada por el Departamento de la Defensa de Estados Unidos (DoD) a fin de
proveer un marco de referencia estndar para evaluar la capacidad de los
procesos de sus proveedores de servicios de software con el fin de obtener
servicios y productos de calidad y que fuesen construidos dentro de los tiempos y
los costos estimados. .

Con ms de 15 aos de uso de los modelos de madurez desarrollados por el SEI
actualmente el CMMI es el estndar de facto de la industria a nivel mundial para
desarrollar e implementar programas de mejora de procesos de software.

Su aplicacin en las organizaciones tiene como principal objetivo apoyar para
mejorar los resultados de la organizacin y su habilidad para generar proyectos de
desarrollo de software y de sistemas exitosos generando productos de alta
calidad, Esto se logra a travs de incorporar las mejoras prcticas para que una
organizacin sin cultura organizacional de calidad, sin procesos establecidos y que
ejecuta sus proyectos basados en los actos heroicos de su personal gradualmente
aumente su capacidad para planear y administrar sus proyectos, contar con
procesos establecidos para desarrollar sus actividades de ingeniera y desarrollar
un orientacin organizacional en procesos que le permita responder de mejor
forma las necesidades de su cliente y cumplir sus objetivos de negocio.

47
La premisa fundamental es que La calidad del producto final est altamente
influenciada por la calidad del proceso utilizado para desarrollarlo y mantenerlo.
El modelo CMMI proporciona 22 reas de proceso que contienen las mejores
prcticas agrupadas en 4 categoras: Administracin de Procesos, Administracin
de Proyectos, ingeniera y Soporte. .

De igual forma el modelo CMM ofrece una visin escalonada que provee un
camino gradual para la implementacin de las reas de proceso que han probado
sus beneficios en las organizaciones que lo han implementado, en este sentido se
cuanta con 5 niveles de Madurez de la organizacin.

3.1.4 RUP

El Proceso Unificado de Rational (RUP) es un proceso de desarrollo de software
que captura las mejores prcticas del conocimiento de lderes en ingeniera de
software y proporciona a los equipos de desarrollo guas, estndares y
recomendaciones para la construccin de software de alta calidad.

Las mejores prcticas de desarrollo de software estn documentadas como
principios clave, en donde cada una de ellas corresponde a distintos aspectos del
desarrollo de software que generalmente requieren habilidades especficas, esto
se refleja en los roles y productos de trabajo de cada uno de ellos.
El ciclo de vida de RUP, como se conoce al trazado de las actividades de
desarrollo en el tiempo, est dividido en 4 fases: inicial, elaboracin, construccin
y transicin, que corresponden a los 4 hitos principales de RUP: proyecto,
arquitectura, versin y release (Ver Figura 3.5). .

En trminos de habilidades y conocimiento, el RUP esta dividido en principios
clave. Cada uno de ellos corresponde a distintos aspectos del desarrollo de
48
software que generalmente requieren habilidades especficas; esto se refleja en
los roles y las actividades definidas para cada principio. .

Cada fase cambia el foco del equipo de trabajo para alcanzar cada uno de los
hitos y es llevada a cabo en forma iterativa. Esto quiere decir que la fase se
fragmenta en pequeos proyectos que recorren todas las disciplinas y producen
un ejecutable en el sentido de software. Dicho producto es la forma ms efectiva
de verificar el progreso del proyecto y de reducir los riesgos inherentes.
Figura 3.5: Ciclo de vida de RUP. Las iteraciones estn representadas como franjas verticales
delimitadas por lneas punteadas y marcadas por una letra que corresponde a la inicial de la fase y
un ndice consecutivo. La fase inicial generalmente tiene una sola iteracin. El ciclo de vida iterativo
ha comprobado ser uno de los ms efectivos para llevar una buena administracin de los proyectos
de..software.
(http://www.iteraprocess.com/index.php?option=com_content&task=view&id=22&Itemid=44)
Inicio: Alcanzar un acuerdo entre todos los interesados respecto a los objetivos
del ciclo de vida para el proyecto, generando el mbito del proyecto, el caso de
49
negocio, sntesis de arquitectura posible y el alcance del proyecto.

Elaboracin: Establecimiento de la lnea base para la Arquitectura del sistema y
proporcionar una base estable para el diseo y el esfuerzo de implementacin de
la siguiente fase, mitigando la mayora de los riesgos tecnolgicos.

Construccin: Completar el desarrollo del sistema basado en la lnea base de la
arquitectura.

Transicin: Garantizar que el software est listo para entregarlo a los usuarios.

El RUP es un estndar para desarrollo de software. Es de inters para todas las
reas de las empresas que tengan que ver con esta actividad, aun si subcontratan
parte del proceso.

En la implantacin del RUP, ofrece distintas estrategias de acuerdo al tipo de
organizacin y sus objetivos. .

- Para toda la organizacin. Se utiliza un proyecto donde todas las disciplinas
de RUP se implantan en toda el rea de desarrollo de sistemas y algunas otras
reas afines. .

- Por disciplina. Despus de identificar por medio de una evaluacin
necesidades puntuales del equipo de desarrollo, se ofrece implantacin de
disciplinas especficas de acuerdo a un plan por fases y prioridades.

- Ejecucin. En ciertos casos, los consultores de RUP se incorporan al equipo
de desarrollo con roles especficos para realizar actividades con prcticas en RUP
en proyectos del cliente.

50
Hacer software es costoso. Involucra mucha gente en proyectos de muchos
meses. Por ello, una compaa que no es eficiente haciendo software desperdicia
sus recursos y trabaja con software que no resuelve sus necesidades.
Actualmente la dependencia que tienen las compaas del software es tal, que no
pueden prescindir de l. En ciertos casos su creacin y manutencin es tan
ineficiente que la empresa invierte millones de pesos en ello sin obtener beneficios
claros.

3.1.5 Mtrica V3

Esta metodologa contempla el desarrollo de Sistemas de Informacin (SI) para las
distintas tecnologas que actualmente estn conviviendo y los aspectos de
administracin que aseguran que un proyecto cumple sus objetivos en trminos de
calidad, costos y plazos. Para cada tarea se detallan los participantes que
intervienen, los productos de entrada y de salida as como las tcnicas y prcticas
a emplear para su obtencin. Ofreciendo as un instrumento til para la
sistematizacin de las actividades que san soporte al ciclo de vida del software
dentro del marco que permite alcanzar los siguientes objetivos:
a) Proporcionar o definir Sistemas de Informacin que ayuden a conseguir
los fines de la organizacin mediante la definicin de un marco
estratgico para el desarrollo de los mismos.
b) Dotar a la organizacin de productos software que satisfagan las
necesidades de los usuarios dando una mayor importancia al anlisis de
requisitos.
c) Mejorar la productividad de los departamentos de Sistemas y
Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones, permitiendo una
mayor capacidad de adaptacin a los cambios y teniendo en cuenta la
reutilizacin, en la medida de lo posible.
d) Facilitar la comunicacin y entendimiento entre los distintos participantes
en la produccin de software a lo largo del ciclo de vida del proyecto,
51
teniendo en cuenta su papel y responsabilidad, as como las
necesidades de todos y cada uno de ellos.
e) Facilitar la operacin, mantenimiento y uso de los productos de software
obtenido.

Esta metodologa cubre distintos tipos de desarrollo: estructurado y orientado a
objetos, facilitando a travs de interfaces la realizacin de los procesos de apoyo u
organizaciones: Administracin de Proyectos, Administracin de Configuracin,
Aseguramiento de la Calidad y Seguridad. Adems de un Administrador
Metodolgico, de ayuda a la aplicacin de la metodologa en cada proyecto
concreto permitiendo adaptar la estructura a las caractersticas del mismo,
facilitando el seguimiento y control de las actividades y tareas realizadas por
distintos perfiles de usuario asignados a los participantes por el jefe de proyecto.

3.2 Proyectos Informticos
La definicin de proyecto informtica no varia de la definicin de proyecto dada
anteriormente, tan solo varia el campo de aplicacin de las tcnicas asociadas al
proyecto.
Una de las fases ms complejas del proyecto es la de definir los objetivos. La
persona que encarga el proyecto rara vez conoce claramente los objetivos, tan
solo tiene una idea general, quiere informatizar algo o gestionar algo. Este es uno
de los problemas con que se encuentra la informtica en las primeras fases del
proyecto. El no definir los objetivos correctamente es la causa de muchos de los
problemas que se presentan durante el cielo de desarrollo del proyecto:
El cliente puede no quedar satisfecho con el producto final, ya que es
posible que no haya definido correctamente lo que quiere.
El cliente puede introducir objetivos o restricciones durante la ejecucin del
proyecto que afecten de manera sustancial al mismo.
La no concrecin o ambigedad de los objetivos puede provocar que nadie
se responsabilice de los fallos, ya que gran parte del proyecto habr sido
52
dejado al criterio del programador, en vez de ser este nicamente el tcnico
que permita obtener los objetivos impuestos por el cliente.
Los objetivos debe fijarlos pues quien encarga el proyecto, y se ha de conseguir
que estos sean claros, definidos, concretos y no ambiguos.
Es el conjunto de operaciones limitadas en el tiempo, de las cuales resulta un
producto final (Metas Presupuestarias), que concurre a la expansin de la accin
de Gobierno. Representa la creacin, ampliacin y/o modernizacin de la
produccin de los bienes y servicios, implicando la variacin sustancial o el cambio
de procesos y/o tecnologa utilizada por la entidad. Luego de su culminacin,
generalmente se integra o da origen a una actividad.
Aunque los aspectos puramente materiales y tcnicos de disear son esenciales,
es necesario considerar el componente no-tcnico que igualmente influye en la
viabilidad del proyecto. En realidad, cuando un problema no presenta aspectos
como la legalidad, belleza, economa, etc., o bien factores de carcter poltico,
social, tico, el problema no es de ingeniera sino que ms bien se est ante un
problema de tipo exclusivamente tcnico.

3.2.1 Software para Administrar Proyectos
Los programas para la administracin de proyectos han existido casi desde el
mismo tiempo que las computadoras. Sin embargo, al principio slo se podan
operar en grandes computadoras centrales y slo se utilizaban para proyectos
enormes. Estos primeros sistemas estaban limitados en sus capacidades y, de
acuerdo a los estndares actuales, eran difciles de usar.

En la actualidad existen numerosos paquetes para emplearlos en computadoras
personales y se estn usando en casi todas las empresas. Estos sistemas, que
con frecuencia tienen una interface grfica fcil de utilizar por los usuarios, pueden
ayudar a planear actividades, programar el trabajo a realizar, contemplar las
relaciones entre tareas, administrar recursos y supervisar el avance del proyecto.

53
Algunas de las caractersticas que deben de poseer los programas de cmputo, ya
que todos son diferentes y pueden poseer distintas caractersticas, para la
administracin de proyectos son:

1. Elaboracin de presupuesto y control de costos. Con la mayor parte de los
sistemas de administracin de proyectos resulta posible relacionar la
informacin de costos con cada actividad y con cada recurso en un
proyecto. Por lo general en lo que respecta a la remuneracin del personal
es posible definir tarifas por hora, tiempo extra o por una sola vez, as
como, especificar las fechas en las que debe hacer los pagos. En el caso
de los materiales, es posible definir los costos nicos o continuados y
establecer cdigos contables y presupuestarios relacionados con cada tipo
de material. Adems, es posible desarrollar frmulas definidas por el
usuario para manejar funciones de costos. En la mayor parte de los
paquetes se utiliza esta informacin para ayudar a calcular los costos
estimados del proyecto y darles seguimiento durante el mismo. En cualquier
momento se pueden comparar los costos reales con los presupuestados
para recursos individuales, para grupos de recursos, o para el proyecto.
Esta informacin no slo se puede usar para fines de planeacin sino
tambin para propsitos de presentacin de informes. La mayor parte de
los paquetes permiten mostrar en pantalla e imprimir los costos para cada
tarea, cada recurso (Humanos y materiales) o para todo el proyecto, en
cualquier momento.
2. Calendarios. Normalmente conviene usar calendarios de base para definir
los das y horas laborables para cada recurso individual o grupo de
recursos. Tambin se utilizan para calcular el programa del proyecto. La
mayor parte de los sistemas proporcionan la posibilidad de una omisin en
el periodo de trabajo normal, por ejemplo de lunes hasta viernes de 8:00
AM a 5:00 PM, con una hora para comida. Estos calendarios se deben
modificar, para cada recurso individual o grupal. Por ejemplo, las horas de
trabajo se pueden modificar, los das de fiesta de la compaa se pueden
54
introducir como das no laborables, se pueden introducir varios turnos, se
pueden incluir los das de vacaciones, as como escalas variables. La
calendarizacin se puede usar para fines de presentacin de informes y con
frecuencia es aconsejable imprimirla por da, semana o mes, para cada
recurso individual o bajo la forma de un calendario completo, con la
totalidad del proyecto y posiblemente de un tamao grande para colocarse
en la pared.
3. Correo Electrnico (E-mail). La capacidad de enviar informacin del
proyecto a travs del correo electrnico es una caracterstica de varios
paquetes de programas de cmputo, para la administracin de proyectos.
Esta opcin permite al usuario orientar la informacin al correo electrnico
en lugar de hacerlo a la pantalla o a la impresora. Se puede notificar a los
miembros del equipo del proyecto de cambios importantes, por ejemplo,
planes o programas actualizados, se les puede informar sobre la situacin
actual del proyecto y enviar diversas grficas, todo a travs del correo
electrnico.
4. Grficas. Para proyectos que incluyan un gran numero de actividades, el
dibujar a mano una grfica Gantt o un diagrama de red es una tarea tediosa
y propensa a errores, como tambin lo es trazar a mano un esquema para
incluir cualquier modificacin. Una de las mayores caractersticas de los
modernos programas de computacin para la administracin de proyectos
es la capacidad de producir con facilidad y rapidez diversas grficas,
incluyendo las Gantt y diagramas de red, con base, en cualquier
modificacin se puede introducir con facilidad al sistema y las grficas
reflejarn esos cambios en forma automtica. Los programas de
computacin permiten que las tareas en las grficas de Gantt se vinculen
entre s, de tal modo que pueden mostrar las actividades de precedencia.
Normalmente, el usuario puede ir hacia atrs y hacia delante entre pantallas
de una grfica Gantt y un diagrama de red con un solo comando. Adems,
las capacidades grficas y de cuadros con frecuencia le permiten al
usuario:
55
a. Desarrollar manipulaciones interactivas de tareas y relaciones, como
cambiar las relaciones de precedencia al vincular en forma grfica
tareas entre s o cambiar los tiempos de las tareas al estirar la
pantalla de duracin de actividades.
b. Elaborar formatos a la medida, por ejemplo los tamaos de las
columnas, los encabezados, colores, tipos de imprenta y colocacin
del texto.
c. Mostrar grficas de lnea base en contraste con lo real para tareas o
costos.
d. Resaltar la ruta crtica y mostrar la holgura para cualquier actividad.
e. Reducir o ampliar las pantallas

5. Importar y Exportar datos. Muchos de estos paquetes de programas de
computacin permiten al usuario traer informacin de otras aplicaciones,
como aplicaciones de procesado de palabras, hojas de clculo y bases de
datos. A este proceso de traer informacin se le denomina importar. Por
ejemplo, en lugar de volver a mecanografiar la informacin relacionada con
los costos sobre personas o maquinarias de una hoja de clculo a su
paquete de programas de computacin para la administracin de proyectos
posiblemente introducir datos opuestos o errneos, simplemente se puede
importar esa informacin de la hoja de clculo cuando se necesite. En
forma similar, con frecuencia es posible enviar datos de programa de
computacin a esas aplicaciones. A este proceso se le denomina exportar.
Por ejemplo, se puede exportar un informe de programas para un
subcontratista especfico a un memorndum del procesador de palabras.
6. Manejar mltiples proyectos y subproyectos. Algunos proyectos son tan
grandes que es necesario dividirlos en subprogramas ms pequeos de
tareas o subproyectos. En otras situaciones, gerentes experimentados
estn supervisando varios proyectos en forma simultnea y se asignan
miembros de equipos a ms de un proyecto en forma paralela, dividiendo
su tiempo. La mayor parte de estos paquetes de programas de
56
computacin proporcionan respaldo para estas situaciones. Con frecuencia
pueden almacenar mltiples proyectos en archivos por separado con
vnculos entre s, reunir mltiples proyectos en el mismo archivo, manejar
varios cientos o incluso miles de proyectos al mismo tiempo y crear grficas
Gantt y diagramas de red para mltiples proyectos.
7. Produccin de Informes. Por lo general los primeros paquetes de
programas de computacin para la administracin de proyectos slo
contenan un pequeo grupo de informes, con frecuencia tabulares, que
resuman el programa, los recursos o el presupuesto. En la actualidad la
mayor parte de los paquetes tienen capacidades de presentacin de
informes ms amplias. Entre los informes que pueden producir encuentran
los siguientes:
a. Informes sobre el proyecto como un conjunto.
b. Informe sobre los pasos principales de un proyecto.
c. Informes que proporcionan una variedad de informacin con relacin
a un rango de fechas, como tareas que se han terminado dentro de
ese lapso, las que estn en proceso o las tareas que se iniciarn
dentro de ese rango.
d. Informes Financieros que muestran una gama completa de datos,
incluyendo presupuestos para todas las tareas, as como para el
proyecto completo, tareas y recursos que han excedido el
presupuesto, costos presupuestados acumulados, costos reales y
comprometidos.
e. Informes C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria)-(Informes
de Costo/Criterios de un sistema de control de costos/programas),
que por lo general exige el Departamento de Defensa de Estados
Unidos para proyectos del rublo.
f. Informes de asignacin de recursos para cada recurso o grupo de
ellos.
g. Informes Estndar que se pueden hacer a la medida, tabulaciones
cruzadas e informes de variaciones de lnea base a real.
57

La mayor parte de los sistemas se ajustarn en forma automtica el tamao del
tipo para adaptarse el informe a la pgina y le permitirn al usuario contemplar la
hoja antes de imprimirla.

8. Administracin de Recursos. Los programas modernos pueden mantener
una relacin de recursos que incluyen sus nombres, la cantidad mxima en
que estn disponibles, sus tarifas normales y de tiempo extra, mtodos de
acumulacin y descripciones. A cada recurso se puede asignar un cdigo,
as como un calendario individual personalizado. Se pueden asignar
restricciones a cada recurso, como el nmero de horas o tiempos en que
est disponible. Los usuarios tambin pueden asignar recursos a un
porcentaje de una tarea, establecer niveles de prioridad, otorgar ms de un
recurso a la misma tarea, establecer niveles de prioridad, otorgar ms de un
recurso a la misma tarea y mantener memorndums o notas sobre cada
recurso. El sistema resultar y ayudar a corregir la sobreasignacin y
realizar la nivelacin y el suavizamiento de los recursos. La mayor parte
de los paquetes de programas de computacin permiten al usuario manejar
miles de recursos para un proyecto.
9. Planeacin. Todos estos paquetes de programas de computacin permiten
al usuario definir las actividades que necesita realizar. En la misma forma
en que el programa normalmente mantienen una relacin de recursos,
tambin mantiene un informe de actividades o tareas. El usuario puede
proporcionar un nombre, una fecha de inicio, una fecha de terminacin,
comentarios y duraciones estimadas a cada tarea y puede especificar
cualquier relacin de precedencia con otras tareas, as como la o las
personas responsables. Normalmente los programas de computacin para
administracin de proyectos permiten relacionar con un proyecto varios
miles de tareas. Adems, la mayora de los paquetes permiten crear una
estructura de divisin de trabajo (EDT), para ayudar en el proceso de
planeacin.
58
10. Supervisin y Seguimiento del proyecto. El seguimiento del avance, los
costos reales y el uso real de recursos, es un componente fundamental de
la administracin de proyectos. La mayor parte de estos paquetes le
permiten al usuario definir un plan de lnea base y comparar el progreso y
los costos reales con los que aparecen en ese plan. Tambin pueden dar
seguimiento a las tareas en proceso, las terminadas, los costos
relacionados, el tiempo utilizado, las fechas de inicio y terminacin, los
importes reales comprometidos o gastados y los recursos usados, as como
las duraciones, recursos y gastos restantes. Hay numerosos formatos de
informes relacionados con estas caractersticas de supervisin y
seguimiento.
11. Programacin. Con frecuencia en el mundo real. Los proyectos son muy
grandes y la programacin de las actividades en forma manual puede ser
un proceso extremadamente complejo. Los paquetes de programas de
computacin para la administracin de proyectos proporcionan un respaldo
amplio y con frecuencia automtico a la programacin. La mayor parte de
los sistemas elaborarn grficas Gantt y diagramas de red con base en las
relaciones de tareas, recursos y toda la informacin de ellos. Cualquier
cambio en estas relaciones se reflejar en forma automtica en los
sistemas. Adems, los usuarios pueden programar tareas repetitivas,
establecer prioridades para realizar una programacin inversa (desde la
fecha final hacia atrs hasta la iniciacin), definir los turnos de trabajo, o
programar tanto el tiempo transcurrido como las tareas a iniciar tan tarde o
tan temprano como sea posible, y especificar una fecha en que se tienen
que iniciar o terminar o una fecha de no antes de o no despus de.
12. Seguridad. Una caracterstica relativamente nueva de estos programas es
la seguridad. Algunos sistemas proporcionan el acceso mediante
contraseas al propio programa de administracin de proyectos o bien a
sus archivos individuales o a informacin especfica dentro de un archivo
(por ejemplo, precios).
59
13. Clasificacin y depuracin. La clasificacin le permite al usuario contemplar
la informacin en un orden deseado, como los precios el ms alto al ms
bajo, los nombres de los recursos en orden alfabtico, o los nombres de las
tareas tambin en ese orden. La mayor parte de los programas permiten
niveles mltiples de clasificacin. La depuracin permite al usuario
seleccionar slo cierta informacin que cumpla algunos criterios
especificados. Por ejemplo, si el usuario quiere informacin tan slo sobre
las tareas que requieren un cierto recurso, una simple orden le dice al
programa que no tome en cuenta las tareas que no usen ese recuadro y
que muestre tan slo las que s lo emplean.
14. Anlisis de Qu si? Una caracterstica muy til de los proyectos de
computacin para administracin de proyectos es la capacidad de realizar
el anlisis de Qusi? Esta caracterstica le permite al usuario examinar
los efectos de varios escenarios. En algn punto en el proyecto el usuario
puede preguntarle al sistema Qu sucede si___________ se demoraran
una semana? Los efectos de la demora sobre todo el proyecto se
calcularan en forma automtica y se presentaran los resultados. Por
ejemplo, para estudiar qu ocurrira si los precios de la madera ascendieran
en 1.5% durante un proyecto de construccin, el contratista puede introducir
en la computadora este cambio y se proyectaran todos los costos
relacionados. Casi cualquier variable (personal, precios, costos) se puede
probar para ver los efectos de ciertos acontecimientos. Este tipo de anlisis
le permite al gerente controlar mejor los riesgos relacionados con el
proyecto.

3.2.1.1 Microsoft Project
Project pertenece a la familia de Microsoft, ha capturado una gran parte del
mercado para paquetes de programas de computacin para la administracin de
proyectos. Su principal punto fuerte es que se parece y se siente exactamente
como los otros productos de Microsoft (Access, Excel, PowerPoint y Word). La
barra del men es casi idntica y las barras de herramientas a la medida trabajan
60
en la misma forma. Adems, el usuario puede mover con facilidad informacin de
un lado a otro entre aplicaciones. Por ejemplo, la informacin sobre costos se
puede mover con facilidad de una tabla de recursos Excel a Project y una grfica
de Gantt en Project se puede mover a una de Word, mediante los vnculos. Los
consejos del da, las tarjetas de indicaciones y numerosos Wizards de ayuda
hacen que el paquete sea en extremo fcil de usar. El sistema interactivo de
calendarios es muy poderoso al igual que el correo electrnico y los medios de
distribucin. Ahora se incluyen Visual Basic for application, permitiendo al usuario
avanzado hacer a su medida la interface o automatizar tareas respectivas. Las
debilidades de Microsoft Project son su manejo de la ruta crtica repetitivas. Las
debilidades de Microsoft Project son su manejo de la ruta crtica (que no siempre
es fcil de ver) y su incapacidad de manejar proyectos y subproyectos mltiples
tan bien como lo hacen otros paquetes.

3.2.1.2 Project Scheduler
Vendido por Scitor Corp, Project Scheduler es un paquete de programas de
computacin para la administracin de proyectos fciles de usar con base en
Windows que gan un premio de seleccin para los editores (Editors Choice
Award) de la revista PC Magazine. Proporciona todas las caractersticas
tradicionales de la administracin de proyectos con una interface grfica bien
diseada. Las caractersticas de presentacin de informes son fuertes as como lo
son sus grficas, como la grfica de Gantt, que utiliza varios colores para distinguir
las tareas crticas, la holgura positiva y la negativa, las tareas terminadas y las que
estn en proceso. Los vnculos entre las tareas se pueden aadir con facilidad en
forma grfica, as como las modificaciones a las duraciones de las tareas. La
fijacin de prioridades para los recursos y los algoritmos para la nivelacin de
recursos son muy efectivos. Los proyectos mltiples y lo de gran escala se
manejan con facilidad y los vnculos con bases de datos externos son magnficos.
Algunas debilidades de Project Scheduler son su limitada ayuda y documentacin
en lnea, as como sus caractersticas de correo electrnico; sin embargo, stas
deben mejorar en ediciones futuras.
61

3.2.1.3 SureTrak Project Manager
SureTrak Project Manager es de Primavera Systems, Inc., que tambin fabrica un
paquete de programas de computacin para administracin de proyectos de altos
propsitos denominado Project Planner. SureTrak est orientado hacia lo visual y
proporciona excelentes caractersticas de acercamiento, comprensin, arrastre y
colocacin. Sus estructuras estndar por ejemplo, los tamaos de las columnas,
las tablas, los colores y las organizaciones de datos son fcilmente modificables
y se pueden crear con facilidad plantillas a la medida. Sus Caractersticas sobre la
estructura de divisin de trabajo (EDT) son excelentes y fciles de usar. Las
actividades repetitivas se pueden manejar con facilidad y las grficas de red de las
actividades se pueden dividir en secciones, guardarlas en el disco y cargarlas a
otros programas. Las debilidades de SureTrak afectan su ayuda y documentacin
en lnea, que deben mejorar en ediciones futuras.

3.2.1.4 Time Line
Time Line, vendido por Symantec Corp., es otro ganador del premio Editors
Choice Award de la revista PC Magazine. Aunque en ocasiones es un poco difcil
de usar para los principiantes, Time Line es de primera clase para los gerentes de
proyectos experimentados. Sus medios de presentacin de informes son
excelentes, as como lo son sus vnculos con las bases de datos SQL. Sus
calendarios, caractersticas de correo electrnico, capacidad de clasificacin,
depuracin y manejo de mltiples proyectos tambin esta bien diseado. Adems,
contiene una caracterstica denominada Co-Pilot, que es un medio efectivo de
ayuda de aparicin inesperada. La interface con el usuario es buena y bastante
fcil de usar. Sin embargo, muchos revisores creen que Time Line es ms
apropiado para grande y/o mltiples proyectos y no es tan fcil su uso para
principiantes como algunos de los otros paquetes.


62







Captulo IV. Administracin del Proyecto
CEVES

63
4.1 Antecedentes del instituto CEVES

CEVES (Centro Veracruzano de Educacin Superior) localizada en la
ciudad de Cardel, avenida Ricardo Flores Magn # 66 PTE, zona centro, y con
nmero telefnico (296) 962-39-99; con direccin Web http://www.ceves.edu.mx/,
solicit ayuda para realizar modificaciones en la pgina Web que ellos contrataron.

A continuacin se da una resea de lo que es este centro educativo.

Antecedentes
El centro veracruzano de Educacin superior, es fundado en el ao 2002. Cuando
la C.P. Irma Alicia Ruiz Martnez, se percata de la gran necesidad de brindar una
alternativa educativa de calidad y excelencia en nuestra regin, que permita a los
jvenes y trabajadores continuar con su formacin profesional, sin necesidad de
emigrar a otras ciudades y separarse de sus familias.

Misin
Brindar una Educacin de excelencia e integral de valores, encaminando a los
alumnos hacia una vida profesional (saber para hacer) y as satisfacer las
necesidades de su comunidad.

Visin
Ser una Institucin educativa con un excelente nivel acadmico, reconocida en los
niveles estatal, nacional e internacional, con una extensa red de planteles
manejando el mismo estndar de calidad en servicio y educacin.

Una metodologa como lo es la del PMI, es necesario aplicarla en este proyecto,
que cabe recalcar que ya se haba concluido antes de trabajarlo, por lo cual se
podr observar lo que paso en realidad (sin una correcta administracin de este
proyecto) y los resultados factibles para el desarrollo del mismo.

64
En primer lugar explicaremos la problemtica que surgo.

El centro educativo contaba con una pgina Web, la cual necesitaba varias
modificaciones, debido a que no cumpla con los requisitos del centro educativo.
En un inicio se pens en una simple remodelacin de la pgina electrnica de la
institucin CEVES, pero al percatarnos de las innumerables deficiencias que
tena dicha direccin electrnica, fue necesario un cambio total de la misma. En
breve se explicar como se llevo a cabo este proyecto.

4.2 Fase de Inicio de la administracin del Proyecto CEVES

En la fase de Inicio es necesario elaborar la cdula del proyecto, esta comprende
lo que sera la transicin de la iniciativa informal a la formal.


Cdula del Proyecto
Informacin del proyecto

Fecha:
1/03/2009
No. de proyecto:
1
Nombre del proyecto:
Proyecto CEVES

Patrocinador del proyecto: CEVES rea del negocio: Todas las reas pertinentes a lo que
respecta el control de los alumnos y manejo de la
informacin de libre acceso para los mismos.

Responsable del Proyecto: Especialista en
Sistemas de Informacin

Fecha de comienzo: 2/03/2009 Fondos aprobados: $50,000.00
Fecha de terminacin aprobada: De 7 a 8
semanas como mximo
Estimado total del costo del proyecto: $ 19,301.20

Justificacin y/o propsito del proyecto:

El Centro Veracruzano de Educacin Superior, cuenta con un portal electrnico que fue requerido para
facilitar uso de informacin. Por desgracia, dicho portal es ineficiente y no cumple las expectativas de la
organizacin.

Descripcin del Producto o Servicio:
El Portal deber cubrir los siguientes requerimientos:
Ser un portal dinmico
Ofrecer informacin a pblico en general
Seguridad
Ingresar informacin confidencial (Catedrticos)
Visualizar informacin como cardex (Alumnos)

Entregables del Proyecto:

65
Propuesta del portal corriendo en local Host
Propuesta con funcionalidad en base de datos

Involucrados clave y sus expectativas:

Involucrados Expectativas Cambio
Director Agilizar los procesos acadmicos y
administrativos de la facultad
No afectar a los alumnos ni a los
acadmicos

Alumnos No viajar hasta la ciudad de Cardel
para poder obtener informacin
pertinente a calificaciones o
inscripciones
Obtener informacin en lnea
Acadmicos Consultar la carga acadmica de los
alumnos
Imprimir sus listas de asistencia
Consultar su carga acadmica
Cargar las calificaciones en la base de
datos institucional
Listas de asistencia elaboradas
automticamente
Reporte de carga acadmica de
profesor de forma automtica
Obtener las calificaciones sin
necesidad de viajar al centro
educativo

Restricciones:

El portal estar en la web
Solo el personal autorizado tendr acceso y administracin al portal
Poco tiempo de desarrollo
Cambios inesperados por disposiciones reglamentarias del Centro Veracruzano de Educacin
Superior.

Informacin Histrica:

El primer portal y que result ineficiente
Patrocinador del Proyecto: Directora de CEVES

Gerente del proyecto: Luis Guerola


Encargado del proyecto: Especialistas en Sistemas
de Informacin
Tabla 4.3 Cdula del Proyecto CEVES (Propia)

Una vez que se cuenta con esta cdula del proyecto, podemos comenzar con la
aplicacin de las reas del conocimiento.

rea del Alcance

En esta etapa se acordo con el Centro Educativo que el perido para la entrega
final sera de dos meses, pero que durante ese perido se haran las siguientes
entregas:
Muestra de un prototipo corriendo de manera local en la semana 5
66
Sitio Web completo y terminado con un sistema de control escolar en la
semana 8

A continuacin se muestra un mapa mental elaborado por las fases que se
ejecutarn durante el proyecto. (Ver Figura 4.6)




Figura 4.6: Mapa Mental de las fases del proyecto CEVES. (Propia)

4.3 Fase de Planeacin de la administracin del Proyecto CEVES

Despus de haber acordado esto con el cliente (toda la fase de inicio del proyecto)
se comienza con lo que es conocido como Estructura de Desgloce de Trabajo
(EDT o en Ingls WBS), la cual entra en lo que corresponde a la fase de
planeacin de un proyecto. La elaboracin de este fue facilitada gracias al mapa
mental(Ver Figura 4.7) que elaboramos para contemplar a todos los invilucrados
en el proceso de la administracin del proyecto. Es de gran ayuda para tener un
control ms preciso.
67

Figura 4.7: Organizational Breakdown Structure, permite visualizar a las personas y
organizaciones involucradas en el Portal del proyecto CEVES. (Propia)



A continuacin se muestran las tareas y subtareas.
Proyecto
CEVES
A quin se destina
el Portal?
Estudiantes
Maestros
Quin diseara el
portal?
Equipo de trabajo
de Soluciones
Informticas
Quin autoriza la
automatizacin de
procesos a travs
del portal?
Directora de
CEVES
68
69
rea de Recursos Humamos

Una vez que ya tenamos identificadas las tareas y las subtareas, fue necesario
asignarlas a cada uno de los elementos de nuestra organizacin. En el cuado que
a continuacin se presenta, las tareas son las que estn en negritas y centradas.
Las Subtareas son las que estn alineadas a la izquierda (es de notar que las
subtareas que estn en cursivas es por que a su vez tienen otras subtareas), y la
asignacin de cada una de las tareas a los recursos humanos con los que cuenta
nuestra organizacin est en negritas y alineadas a la derecha.

Anlisis Preliminar
Definicin del Problema
Lder de Proyecto
Anlisis de Operaciones
Asistente
Estudio del Sitio Actual
Arquitectura Tecnolgica
Asistente
Estructura General
Analista
Informacin Manejada
Asistente
Funcionalidades Principales
Analista
Anlisis de Requerimientos
Elaboracin de Cuestionarios
Analista
Aplicacin de Entrevistas
Asistente
Anlisis de Informacin
Analizar Alternativas
Analista
Evaluar Alternativas
Lder de Proyecto
Propuesta de Solucin
Definicin de Esquema Inicial
Lder de Proyecto
Definicin de Funcionalidades Principales
Asistente
Desarrollo de la Solucin
Analista
Planeacin
Adaptacin de Requerimientos
70
Analista
Diseo de Modelo Entidad-Relacin
Diseador
Mapa de Navegabilidad
Analista
Codificacin
Creacin de la Base de Datos
Programador
Revisin de la Base de Datos
Lder de Proyecto
Programacin
Programador
Diseo
Creacin de Vistas de Usuario
Diseador
Adaptacin de Hoja de Estilo (CSS)
Diseador
Retocado y Edicin de Imgenes
Diseador
Estandarizacin acorde a colores de CEVES
Diseador
Pruebas
Instalacin de Prueba en Servidor de Desarrollo
Programador
Pruebas de Velocidad
Asistente
Pruebas de Accesibilidad
Asistente
Pruebas de Carga de Datos
Asistente
Prueba en Usuarios
Analista
Mejoras
Adecuaciones de Interfaz de Usuario
Diseador
Implementacin
Lder de Proyecto
Cierre de Proyecto
Lder de Proyecto
Tabla 4.4 Asignacin de Recursos Humanos del Proyecto CEVES (Propia)
El encargado de vigilar que todo este marchando como debe ser es el Lder del
proyecto, l revisar que se este cumpliendo con cada una de las tareas
asignadas a cada uno de los recursos humanos. La Matriz de Roles y Funciones
muestra la participacin de cada uno de ellos.
Simbologa: E ejecuta, P participa, C coordina, R revisa, A autoriza
71



Nombre de la Tarea



D
i
r
e
c
t
o
r

L

d
e
r

A
s
i
s
t
e
n
t
e

P
r
o
g
r
a
m
a
d
o
r

A
n
a
l
i
s
t
a

D
i
s
e

a
d
o
r

Anlisis Preliminar
Definicin del Problema P E
Anlisis de Operaciones P C E
Estudio del Sitio Actual
Arquitectura Tecnolgica C E R
Estructura General C R E
Informacin Manejada A E
Funcionalidades Principales A E
Anlisis de Requerimientos
Elaboracin de Cuestionarios P E
Aplicacin de Entrevistas P C E
Anlisis de Informacin
Analizar Alternativas P E
Evaluar Alternativas E P
Propuesta de Solucin
Definicin de Esquema Inicial E
Definicin de Funcionalidades Principales C E P
Desarrollo de la Solucin A P E
Planeacin
Adaptacin de Requerimientos P A E
Diseo de Modelo Entidad-Relacin R P E
Mapa de Navegabilidad R E P
Codificacin
Creacin de la Base de Datos R E P P
Revisin de la Base de Datos R E
Programacin R E
Diseo
Creacin de Vistas de Usuario P R E
Adaptacin de Hoja de Estilo (CSS) P R E
Retocado y Edicin de Imgenes P A/R E
Estandarizacin acorde a colores de CEVES P/R E
Pruebas
Instalacin de Prueba en Servidor de Desarrollo A R E
Pruebas de Velocidad R E
Pruebas de Accesibilidad R E
Pruebas de Carga de Datos R E
Prueba en Usuarios P/A R E
Mejoras
Adecuaciones de Interfaz de Usuario P E
Implementacin E
Cierre de Proyecto E
Tabla 4.5 Matriz de Roles y Funciones del proyecto CEVES (Propia)
72
rea de Administracin del Tiempo
Este fue un factor muy importante, ya que con este se puede lograr la satisfaccin
del cliente (junto con la calidad), y que puede ser espada de doble filo, debido a
que como un poco inexpertos que somos en el mbito de la administracin de
proyectos, era muy probable que cometiramos un error en el calculo del mismo,
para lo cual se plantearon 8 semanas (dos meses) para el inicio y conclusin del
proyecto.

Las tareas quedaron ordenadas de la siguiente manera con su tiempo bien
delimitado. (Puede ver el anexo I, Tabla directamente obtenida de Project)
Nombre de la Tarea Duracin Fecha de Inicio Fecha de Terminacin
Anlisis Preliminar 3 das 02/03/2009 9:00 04/03/2009 19:00
Definicin del Problema 1 da 02/03/2009 9:00 02/03/2009 19:00
Anlisis de Operaciones 1 da 02/03/2009 9:00 02/03/2009 19:00
Estudio del Sitio Actual 2 das 03/03/2009 9:00 04/03/2009 19:00
Arquitectura Tecnolgica 1 da 03/03/2009 9:00 03/03/2009 19:00
Estructura General 1 da 03/03/2009 9:00 03/03/2009 19:00
Informacin Manejada 1 da 04/03/2009 9:00 04/03/2009 19:00
Funcionalidades Principales 1 da 04/03/2009 9:00 04/03/2009 19:00
Anlisis de Requerimientos 3 das 05/03/2009 9:00 09/03/2009 19:00
Elaboracin de Cuestionarios 1 da 05/03/2009 9:00 05/03/2009 19:00
Aplicacin de Entrevistas 1 da 05/03/2009 9:00 05/03/2009 19:00
Anlisis de Informacin 2 das 06/03/2009 9:00 09/03/2009 19:00
Analizar Alternativas 1 da 06/03/2009 9:00 06/03/2009 19:00
Evaluar Alternativas 1 da 09/03/2009 9:00 09/03/2009 19:00
Propuesta de Solucin 2 das 10/03/2009 9:00 11/03/2009 19:00
Definicin de Esquema Inicial 1 da 10/03/2009 9:00 10/03/2009 19:00
Definicin de Funcionalidades Principales 1 da 10/03/2009 9:00 10/03/2009 19:00
Desarrollo de la Solucin 2 das 10/03/2009 9:00 11/03/2009 19:00
Planeacin 3 das 12/03/2009 9:00 16/03/2009 19:00
Adaptacin de Requerimientos 1 da 12/03/2009 9:00 12/03/2009 19:00
Diseo de Modelo Entidad-Relacin 3 das 12/03/2009 9:00 16/03/2009 19:00
Mapa de Navegabilidad 1 da 13/03/2009 9:00 13/03/2009 19:00
Codificacin 11 das 16/03/2009 9:00 30/03/2009 19:00
Creacin de la Base de Datos 1 da 16/03/2009 9:00 16/03/2009 19:00
Revisin de la Base de Datos 2 das 16/03/2009 9:00 17/03/2009 19:00
Programacin 10 das 17/03/2009 9:00 30/03/2009 19:00
Diseo 10 das 17/03/2009 9:00 30/03/2009 19:00
Creacin de Vistas de Usuario 3 das 17/03/2009 9:00 19/03/2009 19:00
Adaptacin de Hoja de Estilo (CSS) 2 das 20/03/2009 9:00 23/03/2009 19:00
Retocado y Edicin de Imgenes 3 das 24/03/2009 9:00 26/03/2009 19:00
Estandarizacin acorde a colores de CEVES 2 das 27/03/2009 9:00 30/03/2009 19:00
73
Nombre de la Tarea Duracin Fecha de Inicio Fecha de Terminacin
Pruebas 9 das 31/03/2009 9:00 10/04/2009 19:00
Instalacin de Prueba en Servidor de Desarrollo 1 da 31/03/2009 9:00 31/03/2009 19:00
Pruebas de Velocidad 1 da 01/04/2009 9:00 01/04/2009 19:00
Pruebas de Accesibilidad 1 da 02/04/2009 9:00 02/04/2009 19:00
Pruebas de Carga de Datos 1 da 03/04/2009 9:00 03/04/2009 19:00
Prueba en Usuarios 5 das 06/04/2009 9:00 10/04/2009 19:00
Mejoras 3 das 13/04/2009 9:00 15/04/2009 19:00
Adecuaciones de Interfaz de Usuario 3 das 13/04/2009 9:00 15/04/2009 19:00
Implementacin 1 da 16/04/2009 9:00 16/04/2009 19:00
Cierre de Proyecto 0 das 16/04/2009 19:00 16/04/2009 19:00
Tabla 4.6 Administracin del tiempo del proyecto CEVES (Propia)
74

75
rea de Administracin del Costo

El PMI siguiere que se tome en cuenta lo que vendra siendo la el coste real de
cada una de las tareas, pero para este caso y por practicidad, el costo fue
considerado con base a lo que cada uno de los recursos humanos deba ganar.
Esos sueldos fueron tomados en cuenta con base al ao en curso y como
promedio de unas entrevistas con diseadores, analistas, programadores, etc.

La siguiente tabla muestra los recursos humanos y el sueldo por hora que se le
asign a cada uno de ellos.

Puesto Sueldo. Por Hora
Lder de Proyecto $ 62,50
Asistente $ 25,00
Diseador $ 37,50
Analista $ 37,50
Programador $ 50,00
Tabla 4.7 Sueldos de participantes en el Proyecto CEVES (Propia)

Y esa tabla muestra las horas totales trabajadas tanto para recursos materias y
humanos.
Puesto Sueldo
Diario
Sueldo Por
Hora
Horas
Trabajadas
S /Trabajadas
Lder de Proyecto $ 500,00 $ 62,50 48 $ 3.000,00
Asistente $ 200,00 $ 25,00 64 $ 1.600,00
Diseador $ 300,00 $ 37,50 128 $ 4.800,00
Analsta $ 300,00 $ 37,50 104 $ 3.900,00
Programador $ 400,00 $ 50,00 96 $ 4.800,00
Telefono e Interntet $ 22,88 $ 2,86 280 $ 800,80
Luz $ 11,44 $ 1,43 280 $ 400,40
Total 1.000 $ 19.301,20
Tabla 4.8 Sueldos, Horas y Sueldo final de los participantes en el Proyecto CEVES (Propia)


A continuacin se presenta nuestra hoja de costes, ya con todos los clculos
correspondientes.
76










































77
Para finalizar, cabe mencionar que el PMI propone esas nueve reas del
conocimiento, pero en realidad es tan maleable que pueden aplicarse las que uno
vea convenientes hacer.












































78











V. CONCLUSIONES









79

La administracin de proyectos debe ser considerada como un tipo
departamento dentro de las organizaciones, ya que no puede depender
precisamente del rea administrativa, pues es un beneficio extra para la empresa,
al asegurar los recursos materiales, humanos e intelectuales.

Tambin hay que tener presentes que nuestra era es la de la globalizacin, y
debido a este efecto, es necesario que al invertir el dinero en algn proyecto
pueda ser considerado fiable y tener la certeza desde el inicio que tiene un
porcentaje muy alto de ser factible y redituar la inversin hecha en l y con
utilidades. Logrando as reconocimiento de parte de nuestros clientes.

Muchas metodologas, como por ejemplo las del PMI, pueden ser aplicadas para
cualquier tipo de proyecto.

Cabe mencionar que el modelo Moprosoft, aparte de ser mexicano, ha sido
considerado muy eficiente y otros pases le estn dando un voto de aceptacin
para administrar los proyectos informticos. Esto nos hace ver que nuestro pas
tiene el potencial necesario para poder destacar en esta rama administrativa, no
quedarnos rezagados en la mediocridad de invertir las utilidades en diversos
proyectos y ver si le pegamos al bueno y que recuperemos las inversiones hechas
inicialmente.

En el caso prctico que se mostr, al compararlo con lo que en realidad fue, puede
uno comprobar como es que al hacer eso de alguna metodologa se eficientan
ms las actividades, se asignan los recursos necesarios para cada tarea y se
puede controlar muy fcilmente toda actividad que fue programada en el
cronograma. Ya que lo real fue que se tomo un tiempo aproximado de cuatro
meses la elaboracin del producto terminado, en lo que respecta al aspecto
econmico, se pensaba que no habra tanta variacin en ello y, al realizar la
80
administracin de este, nos percatamos que regalaron su trabajo y que en cierta
manera ni los costos de inversin fueron recuperados.

Es cierto que esto puede llevar tiempo y hasta en cierto grado recursos
econmicos y al iniciar el proyecto an se tenga un grado de incertidumbre
pesimista, pero al llevarlo a la prctica uno puede corroborar que esa inversin en
tiempo y recursos vale la pena pues se obtienen beneficios mayores a los
esperados.

Durante la investigacin me percate que ya hay ms empresas que se suman a
esto y que pasan sus comerciales de que les fue factible invertir en un PMP para
lograr sus objetivos; me ensea que uno como mexicano puede hacer el cambio,
no somos la imagen que otros pases tienen de nosotros del indgena recargado
en un nopal con una botella de tequila esperando haber que le llega, ejemplos de
mexicanos hay muchos, pero an no se logran proyectar con mayor auge, hoy es
el momento de realizar esos cambios, fomentar en los estudiantes metodologas
que pueden ser usadas para maximizar las actividades o utilidades y animarlos a
no slo copiarlas y complacerse con ellas y ya, ms bien, ensearles a encontrar
nuevas aplicaciones que se puedan realizar o crear nuevos rublos para dichas
metodologas y lograr otro xito como lo esta siendo Moprosoft.














81











VI. FUENTES DE INFORMACIN









82
6.1 Fuentes Bibliogrficas

Baca, U. (2006), Formulacin y evaluacin de proyectos informticos, (5 Ed.)
Mxico: Mc Graw Hill

Chiavenato, I. (1993) Iniciacin a la Administracin General. Mxico: Mc Graw Hill

Cleland, D. I. & King W. R. (1999) Manual para la Administracin de Proyectos, (6
Ed.) EE. UU.: CECSA.

Da Silva, R. (2002), Teoras de la Administracin, Mxico: Thomson.

Domingo, A. (2005) Direccin y Gestin de Proyectos. Un enfoque prctico (2
Ed.), Mxico: Alfaomega

Gido, J. & Clements, J. (1999) Administracin Exitosa de Proyectos. Mxico:
Thomson Editores.

Klastorin, T. (2005), Administracin de Proyectos, Mxico: Alfaomega

McConnell, S. (1997) Desarrollo y Gestin de Proyectos Informticos. Espaa: Mc
Graw Hill

PMI (2004) Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del
PMBOK) (3 Ed.) EE. UU: Project Management Institute

Chamoun, Y (2002) Administracin Profesional de Proyectos La Gua, Mxico: Mc
Graw Hill



83
6.2 Fuentes Electrnicas

Consultora de Procesos Ana Mara Briseo. (2003)Etapas de la Administracin de
Proyectos. Recuperado el 11 de diciembre de 2008, de
http://www.tidap.gob.mx/Presentaciones/talleres/t_AnaBrise%F1o.pdf

M. C. Gustavo Cervantes (2004) La Administracin de Proyectos en Informtica.
Recuperado el 11 de diciembre de 2008, de
http://www.amereiaf.org.mx/pdf/seminario_administracion.pdf

Consultor senior Sergia Blanco Cuaresma (2006) Cobit, estndar para el buen
gobierno de los Sistemas de Informacin. Recuperado el 24 de Junio 2009, de
http://www.marblestation.com/?p=645

Profesora Hanna Oktaba (2007) MoProSoft o historia de una Norma. Recuperado
el 24 de Junio de 2009, de
http://www.comunidadmoprosoft.org.mx/Permanentes/Historiadeunanorma.pdf

Joaqun Gracia (2005) CMM-CMMI. Recuperado el 24 de Junio de 2009, de
http://www.ingenierosoftware.com/calidad/cmm-cmmi.php

Grupo Itera (2009) Rationak Unified Process. Recuperado el 24 de Junio de 2009,
de..http://www.iteraprocess.com/index.php?option=com_content&task=view&id=18
&Itemid=42

Grupo Itera (2009) Rationak Unified Process. Recuperado el 24 de Junio de 2009,
de..http://www.iteraprocess.com/index.php?option=com_content&task=view&id=22
&Itemid=43

84
Grupo Itera (2009) Rationak Unified Process. Recuperado el 24 de Junio de 2009,
de..http://www.iteraprocess.com/index.php?option=com_content&task=view&id=23
&Itemid=44

Mtra Elena Gonzlez (2009) Etapas del Proceso de la Administracin General.
Recuperado el 24 de Mayo de 2009, de
http://www.slideshare.net/ElenaGonzalez/etapas-de-administracion

85
ndice de Figuras


Figura 1.1: Ciclo de vida de un proyecto...
Figura 2.2: reas del conocimiento de la administracin de proyectos........
Figura 3.3: Arquitectura de Procesos Moprosoft..
Figura 3.4: Procesos Moprosoft...................................................................
Figura 3.5: Ciclo de vida de RUP.................................................................
Figura 4.6: Mapa Mental de las fases del proyecto CEVES
Figura 4.7: Organizational Breakdown Structure, permite visualizar a las
personas y organizaciones involucradas en el Portal del
proyecto CEVES..






17
36
41
41
48
66


68
86
ndice de Tablas
Tabla 3.1 Beneficios y Ventajas de MoProSoft
Tabla 3.2 Desafos en Proyectos..
Tabla 4.3 Cdula del Proyecto CEVES
Tabla 4.4 Asignacin de Recursos Humanos del Proyecto CEVES.
Tabla 4.5 Matriz de Roles y Funciones del proyecto CEVES
Tabla 4.6 Administracin del tiempo del proyecto CEVES.
Tabla 4.7 Sueldos de participantes en el Proyecto CEVES.
Tabla 4.8 Sueldos, Horas y Sueldo final de los participantes en el
Proyecto CEVES
















42
45
64
70
71
72
75

75
87










VII. ANEXOS









88











ANEXO I

89
Tabla de Project donde se muestran las tareas y el tiempo de duracin, su inicio y
fin de las mismas.

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