MANUFACTURA ESBELTA La manufactura esbelta tiene sus orgenes en Japn.

Cuando Japn estaba destruido por la segunda guerra mundial, se buscaron nuevas y revolucionarias prcticas de manufactura para poder revivir su industria, mismas que fueron encontradas en los principios del Dr. Deming los cuales fueron transmitidos a Eiyi Toyoda, Shigeo Shingo, Taiichi Ohno, Massaki Imai, que dieron origen al SPT (Sistema de Produccin Toyota). El sistema de manufactura esbelta ha sido definido como una filosofa de excelencia de manufactura, y sus bases se podran considerar que son las siguientes: *Respeto por el trabajador *Aceptacin de cambios *Eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio *Mejora persistente de productividad y calidad

Qu es la manufactura esbelta? La manufactura esbelta es un conjunto de herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, al servicio y a los procesos, aumentando con esto el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere, reduciendo los desperdicios y mejorando las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador. Uno de los objetivos principales de la manufactura esbelta es implementar una filosofa de mejora continua, que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.

La manufactura esbelta es un proceso: Comn (Entendido por todos) Esbelto (Sin duplicidades ni desperdicios) gil (Capaz de operar rentablemente en un ambiente competitivo de cambios y oportunidades impredecibles) Flexible (Capaz de tomar ventaja de nuevas informaciones, tecnologas y cambios en la demanda) Disciplinado (Con apego a los principios de Manufactura Esbelta) Facultado (Con Empowerment Efectivo para actuar en beneficio del cliente). La manufactura esbelta es importante en diferentes reas, ya que se emplean diferentes herramientas que benefician a la empresa y sus empleados, algunos de sus beneficios son: Reduccin de costos de produccin

Reduccin de inventarios Reduccin de tiempos de entrega Mejor calidad Menos mano de obra Mayor eficiencia de equipo Disminucin de los desperdicios, entre otros.

Pensamiento esbelto: La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, lo cual por naturaleza puede causar algn grado de desconfianza y temor. Lo que los japoneses descubrieron es que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina. Los 5 principios del pensamiento esbelto. 1.- Definir el valor desde el punto de vista del cliente En su mayora los clientes compran soluciones a sus problemas, no tanto el producto o servicio 2.- Identificar la corriente de valor Eliminar los desperdicios quitando los pasos que no agregan valor. 3.- Crear el flujo de valor Hacer que el proceso fluya suavemente y de forma directa de un paso que genere valor a otro. 4.- Producir el "jale" del cliente Esto es producir por rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de venta. 5.- Buscar la perfeccin Una vez que se consiguen los primeros cuatro se vuelve claro que aadir eficiencia siempre es posible. Dnde se aplican los principios de la manufactura esbelta? En el piso de trabajo, el lugar donde se crea el valor para el cliente, la riqueza para la compaa y donde tambin se genera los costos innecesarios y los desperdicios.

Herramientas: Las 5s El concepto de las 5'S no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente s lo es, o bien ha tratado de ser implementada en varias ocasiones y todas de esas fallidas, que el concepto se encuentra desvirtuado. La herramienta de 5'S es una concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo la visin de Deming hace ms de cuarenta aos y que est incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen. El concepto de 5s en esencia se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, organizadas y seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo, puesto que es una mejora realizada por la gente para la gente. Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son: Seiri: Separar Seiton: Ordenar e Identificar Seiso: Limpieza Seiketsu: Estandarizar Shitsuke: Sistematizar o disciplina 1. SEIRI SEPARAR; DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA

Seiri o clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas administrativas. No hay que pensar en que este o aquel elemento podra ser til en otro trabajo o si se presenta una situacin muy especial, los expertos recomiendan que ante estas dudas hay que desechar dichos elementos. 2. SEITON ORDENAR E IDENTIFICAR; UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR Seiton u orden significa ms que apariencia. El orden empresarial dentro del concepto de las 5'S se podra definir como: la organizacin de los elementos necesarios de modo que resulten de fcil uso y acceso, los cuales debern estar,

cada uno, etiquetados para que se encuentren, retiren y devuelvan a su posicin, fcilmente por los empleados. El orden se aplica posterior a la clasificacin y organizacin, si se clasifica y no se ordena difcilmente se vern resultados. Se deben usar reglas sencillas como: lo que ms se usa debe estar ms cerca, lo ms pesado abajo lo liviano arriba, etc. 3. SEISO - LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL DESORDEN Seiso o limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo. Slo a travs de la limpieza se pueden identificar algunas fallas, por ejemplo, si todo est limpio y sin olores extraos es ms probable que se detecte tempranamente un principio de incendio por el olor a humo o un malfuncionamiento de un equipo por una fuga de fluidos, etc., limpiar es una excelente forma de inspeccionar. As mismo, la demarcacin de reas restringidas, de peligro, de evacuacin y de acceso generan mayor seguridad y sensacin de seguridad entrelos empleados. Recordar que la limpieza es la mejor forma de realizar una inspeccin al equipo y al rea de trabajo. 4. SEIKETSU ESTANDARIZAR PARA PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIN, ORDEN Y LIMPIEZA El Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras tres S, el seiketsu solo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas (Ayudas Visuales) para que pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su rea de trabajo y cada cuando lo debe de realizar. 5. SHITSUKE - CREAR HBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES Shitsuke o disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podr disfrutar de los beneficios que ellos brindan. El shitsuke es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Shitsuke

implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por la dems y mejor calidad de vida laboral. La nica forma para mantener un sistema vivo, es la retroalimentacin, en esta etapa se sugiere realizar un plan formal de auditoras que incluya todas y cada una de las reas de la empresa, y proporcionar este reporte a las personas dueas del rea para que tomen acciones y gestionen los apoyos necesarios para continuar por el camino de la mejora continua. SMED ( Single Minute Exchange of Die Cambios rpidos) Actualmente se exige una produccin que pueda adaptarse rpidamente a la demanda, por lo que las empresas deben ser capaces de iniciar la fabricacin de un producto en el mismo momento en que reciben el pedido del cliente. Para conseguir esto, es preciso tener un plazo de fabricacin muy corto. El tiempo de fabricacin se puede descomponer en varios tiempo sucesivos: Tiempo de Elaboracin Tiempo de espera entre procesos sucesivos Tiempo de Transporte Reducir cualquiera de estos tiempos supondr reducir el tiempo de fabricacin. Y aqu es donde la metodologa de cambios rpidos nos puede ayudar: Para reducir el tiempo de elaboracin se puede: Eliminar la produccin por lotes. Buscar la produccin por unidades. Esto exige normalmente modificar el Lay-Out y tener trabajadores polivalentes que puedan realizar varias funciones cada uno. Reducir el tiempo de preparacin o cambio de tiles (SMED) Para reducir el tiempo de espera es necesario eliminar las causas que originan dicha espera: Desequilibrio en el tiempo de produccin entre procesos, que en el ltimo caso puede ser debido a la distinta aptitud de los operarios o los diferentes capacidades de las mquinas. Habr que estandarizar operaciones Finalmente para reducir el tiempo de transporte se puede optar por cosas como pasar de una distribucin en planta por procesos a una distribucin por producto, utilizar nuevos medios de transporte (cintas transportadoras, vehculos guiados) o la reduccin del tiempo de preparacin (SMED). SMED es un proceso dirigido paso a paso para mejorar la eficiencia y exactitud del trabajo de cambios. Incluye procedimientos tcnicos bien documentados. El propsito que busca esta herramienta es muy simple:

Incrementar flexibilidad y estar disponible para reaccionar rpidamente a las necesidades de nuestros clientes y reducir los inventarios Cules son las ventajas de SMED? Reducir tiempo de cambio y desperdicios de arranques. Los cambios deben ser repetibles y en un alto nivel de Desempeo. Incrementar tiempo en operacin de la mquina Mantener alto el desempeo despus del cambio, produciendo: BIEN A LA PRIMERA VEZ El sistema SMED naci por la necesidad de lograr la produccin JIT, una de las bases del sistema Toyota. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin de mquinas, posibilitando hacer lotes ms pequeos de tamao. Los procedimientos de set up se simplificaron usando los elementos ms comunes o similares usados habitualmente. Este acercamiento estaba en contraste completo con los procedimientos industriales tradicionales, cuando Shingo (1970) seal Gener almente y errneamente se cree que las polticas ms eficaces para tratar con los cambios de tipo se dirigen al problema en trminos de la habilidad. Aunque muchas compaas han preparado y diseado polticas para levantar el nivel de habilidad de los trabajadores en los cambios, pocos han llevado a cabo estrategias que bajen el nivel de habilidad requeridas para el propio cambio. El xito de este sistema se ilustr en 1982 en Toyota, cuando el tiempo de cambio de matrices en el forjado en fri del proceso se estaba reduciendo de una hora y cuarenta minutos a tres minutos. El proceso SMED, es muy sencillo: 1. Establecer el tiempo actual del cambio. 2. Identificar todas las actividades que se llevan a cabo. 3. Identificar actividades que pueden ser eliminadas 4. Distinguir entre actividades Internas y Externas. 5. Eliminar las actividades innecesarias. 6. Hacer externas todas las actividades posibles. 7. Optimizar las actividades internas y externas 8. Establezca el nuevo tiempo de cambio

Pero que es el tiempo del cambio, muchas empresas miden este tiempo de forma errnea y ah es donde muchas veces radica el error, recordar que todo aquel proceso que es medible es mejorable, en trminos objetivos, pero todo aquello que se mide errneamente, las mejoras tambin sern errneas. Tiempo de Cambio es: El tiempo desde la ltima parte buena de la primera orden hasta la primera parte buena de la nueva orden. Uno de los criterios usados para determinar el tiempo de cambio es productivo a cierto nivel. Para identificar todas las actividades que se llevan a cabo es necesario utilizar un mtodo estandarizado y repetible. Pregntese: Cmo se hace exactamente el cambio hoy?, no nos podemos confiar en la memoria. Tenemos que ir a donde est la mquina y observar el cambio tal y como es en realidad. Una vez que se ha observado la mquina, dibuje el rea involucrada en una hoja de papel y comience a describir con textos en su dibujo los pasos involucrados en el cambio de tipo. Se anotan los tiempos tomados para cada paso y se miden las distancias que recorre el/los operador(es). Al final se hace una copia limpia de su dibujo, se calcula el tiempo total y la distancia recorrida. Cada paso en el proceso de cambio debe ser descrito completamente y no tener solamente el dibujo sino tambin documentacin escrita (para esto podemos utilizar un estudio de tiempos y movimientos). Cada paso principal puede ser compuesto de pequeos pasos y para obtener la mejor optimizacin se deben de considerar y describir los pasos ms pequeos. La documentacin escrita debe tener una oracin describiendo el paso involucrado y una buena estimacin de tiempo tomado y distancias cubiertas. Antes de empezar la optimizacin de las actividades ya conocidas, se debe de hacer una pequea clasificacin, en internas y externas, para as poder tomar ms fcilmente decisiones sobre que hacer con cada una de las actividades. Actividades Internas: Pasos de cambio que pueden hacerse solamente cuando la mquina esta parada. Ejemplos: Sujetar una nueva herramienta o conectar el sistema hidrulico. Actividades Externas: Pasos de cambio que pueden hacerse sin parar la mquina. En otras palabras pasos que pueden hacerse como preparacin para el cambio o despus que reinicie la mquina. Ejemplos: Preparacin de herramientas y equipos. Traer el nuevo dado, poner en orden el rea, etc. TPM (Mantenimiento Total Productivo, Total Productive Maintenance)

Es un sistema integral de actividades para mejorar la capacidad de las reas a travs de la eliminacin de prdidas que se presentan en el rea de trabajo. Es un sistema donde cada uno de los elementos contribuye a la bsqueda de la perfeccin de las operaciones de la planta como a travs de acciones ordenadas y con metodologa especfica que permite eliminar las prdidas de los sistemas productivos. Esta herramienta enfocada a eliminar los tiempos muertos de la maquinaria consiste de siete pasos: 1. Limpieza bsica de maquina o equipo. Llevar cabo limpieza por usuarios y administracin trabajando juntos. Identificar y resaltar defectos y puntos dbiles. Establecer reglas para una limpieza fcil y peridica as como el sostenimiento mnimo para mantener los resultados. 2. Prevencin de fuente de contaminacin. Eliminar defectos encontrados en el paso 1. Identificar y eliminar fuentes de contaminacin y suciedad mediante uso de tcnicas sistemticas de anlisis (ej. Anlisis 5 Porque, Pareto, Digrama de pescado, etc.). Integrar operadores paso a paso en el proceso de mantenimiento. 3. Estndares de limpieza y reparacin. Crear y aplicar estndares que prevengan contaminacin y suciedad. Garantizar mantenimiento regular y reducir tiempos de limpieza y espera. 4. Capacitacin para reparaciones independientes por operadores. Entrenar a los operadores en detectar componentes defectuosos y cuando estn funcionando mal para iniciar las mediciones correctas (ej. Desempeo de mantenimiento autnomo, reparaciones menores o llamar al personal de mantenimiento de manera oportuna) 5. Reparacin independiente por operadores. El operador entrenado ser el responsable de realizar el mantenimiento, durante los paros programados, as como en cualquier falla que se presente durante la operacin continua, la responsabilidad del tiempo muerto causado por averas depende de l, se recomienda instalar sistemas de poka yokes para prevenir cualquier error y por lo tanto corregir la falla, antes de que esta genere algn tipo de defecto en el producto 6. Estndares para asegurar procesos. Todo lo que se ha realizado deber de estar documentado, asegurndose de mantener siempre las mejoras bajo el mtodo cientfico y validar que los procesos siempre se realizan de la misma forma. 7. Uso del Mantenimiento Autnomo. Lo que esta herramienta en general invita a hacer, es que el operador tome la responsabilidad del mantenimiento de su equipo trabajando en equipo con

Mantenimiento, Coordinadores e Ingeniera para incrementar la efectividad general del equipo. Se recomienda tener indicadores claros para poder determinar quin es el responsable de detonar el trabajo en equipo, ejemplo una deficiencia causada por un cambio de tipo en la mquina, produccin deber de gestionar los esfuerzos, en cambio en un tiempo muerto causado por una falla en la maquinaria, el que iniciara la gestin de los apoyos ser mantenimiento, en una primera etapa y en una segunda etapa produccin ya que en una etapa avanzada de TPM el departamento de produccin tambin ser responsable del mantenimiento, debido al empowerment basado en las habilidades de mantenimiento adquiridos por los operadores de produccin.. Para implementar la herramienta se requiere, de un gran esfuerzo por parte del departamento de mantenimiento, ya que est rea es la encargada de documentar todos los procedimientos de reparaciones, mejoras, lubricaciones, etc. As como de tener un sistema inteligente donde cada pieza del almacn se tenga dada de alta con caractersticas como duracin, donde se usa, cuando debe cambiarse, tiempo de uso, etc. Ellos sern los encargados de entrenar al resto del personal operativo en cada uno de los procedimientos generados y despus sern auditores y asesores durante el mantenimiento, participarn en las reuniones para mejorar los procedimientos y recibirn retroalimentacin al trmino de cada accin de mantenimiento para verificar que el sistema y el procedimiento no requiera ningn cambio y permitirse seguir siendo vigente. 4. Trabajo Estandarizado En cualquier empresa trabajan muchas personas desde el diseo, hasta la produccin, por consiguiente, Cmo sera el resultado si cada persona en cada rea, trabajara de diferente modo? Por ejemplo, si el mtodo de operacin fuese diferente entre cada uno de los turnos. Posiblemente se presentaran los siguientes casos: Se producen diferentes defectos por cada uno de los miembros Se dificulta conocer la causa de las fallas de la operacin La mejora de la operacin se hace problemtica dado que cada quien realiza la operacin a su forma de pensar Se realizan actos inseguros por cada uno de los miembros Se dificulta la capacitacin y el entrenamiento del personal La operacin estndar debe de incluir todos los requisitos importantes dentro de la organizacin e incluirlos para que estos se realicen de forma sistemtica, a continuacin se detalla un pequeo procedimiento que podemos utilizar para establecer esta operacin estndar:

1. Base para el establecimiento de la operacin estndar. La operacin estndar debe de ser establecida incluyendo las siguientes normas indispensables para su ejecucin: En los equipos - condiciones de corte, condiciones de uso, etc. En los materiales - dureza, Resistencia, tipo de material, forma, etc. En las operaciones - secuencia, medidas, Norma de inspeccin, tiempo estndar, etc. Estos estndares se muestran en el plan de control y en el diagrama de flujo de proceso. 2. Unidad de establecimiento. Las operaciones estndar se establecen para cada operacin unitaria, por cada parte, por cada mquina y por cada proceso. 3. Alcance de establecimiento. La operacin estndar no incluye solo las operaciones principales, sino tambin las relacionadas que son necesarias para realizar las operaciones principales en otras palabras, todas las operaciones deben ser estandarizadas. 4. Los cuatro elementos de la operacin estndar. Las operaciones estndar son el mejor mtodo para realizar una operacin, la cual se debe considerar una norma bsica (ley) que los operadores deben respetar.